strategisches Marketing
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1. 1. Strategisches Strategisches Marketing Marketing Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 1 Strategisches Strategisches Marketing Marketing 1. 1. 1.1 1.1 Unternehmenskultur Unternehmenskultur und und -identität -identität (CI) (CI) 1.2 1.2 Ziele Ziele und und Geschäftseinheiten Geschäftseinheiten (SGE) (SGE) 1.3 1.3 Informationsgrundlagen Informationsgrundlagen für für Strategien Strategien 1.3.1 1.3.1 Strategische Strategische Situationsanalyse Situationsanalyse 1.3.2 1.3.2 Portfolioanalyse Portfolioanalyse 1.4 1.4 Strategische Strategische Optionen Optionen 1.4.1 1.4.1 Marktstimulierung Marktstimulierung 1.4.2 1.4.2 Marktfeldbestimmung Marktfeldbestimmung 1.4.3 1.4.3 Marktsegmentierung Marktsegmentierung 1.4.4 1.4.4 Produktinnovation Produktinnovation 1.4.5 1.4.5 Internationalisierung Internationalisierung Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 2 Gründe für und Gegenstände der Strategischen Marketing-Planung Ausgangslage • • • • • stagnierende Käufermärkte kürzere Produktlebenszyklen technologischer Wandel Umweltbelastung Wertewandel : Folgen zieren i t s endig o w t n o g n o r p nd ger zu chst heit si i r r e e i h c w i ä s ch lt ist s sicherheit w ktion der Un e w m n u Die U - die U en zur Red od - Meth Zu stellende Fragen • • • • Was ist unsere Aufgabe? Wer ist unser Zielkunde? Was ist für unsere Kunden von Wert? Was wird künftig unsere Aufgabe sein? Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 3 A Phasen der Strategischen Marketingplanung Leitlinien Leitlinien Ziele Ziele Geschäftsfelder Geschäftsfelder Strategische Strategische Situationsanalyse Situationsanalyse Ist-Portfolios Ist-Portfolios Geschäftsfeldstrategien Geschäftsfeldstrategien Ziel-Portfolios Ziel-Portfolios Geschäftsfelder-Marktanalysen Geschäftsfelder-Marktanalysen im im Detail Detail Produkt-, Produkt-, Werbe-, Werbe-, Preis-, Preis-, Vertriebs-Strategie Vertriebs-Strategie je je Zielgruppe Zielgruppe (Marktsegment) (Marktsegment) Operative Operative Marketingplanung Marketingplanung und und Budgetierung Budgetierung Marketing-Kontrolle Marketing-Kontrolle Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 4 1.1 1.1 Unternehmenskultur Unternehmenskultur und und –identität –identität (CI) (CI) Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 5 Unternehmenskultur hat Geschichte und bedingt Erfolg Unternehmenskultur Unternehmensgeschichte Gemeinsames Gemeinsames Orientierungsmuster Orientierungsmuster der der Unternehmensmitglieder Unternehmensmitglieder mit mit normativer normativer Verhaltenssteuerung: Verhaltenssteuerung: Das Das implizite implizite Bewusstsein Bewusstsein einer einer Organisation, Organisation, das das sich sich aus aus dem dem Verhalten Verhalten seiner seiner Mitglieder Mitglieder ergibt ergibt und und das das selbst selbst als als kollektive kollektive Programmierung Programmierung das das Verhalten Verhalten der der Organisationsmitglieder Organisationsmitglieder beeinflusst. beeinflusst. Unternehmenserfolg Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 6 Merkmale einer Unternehmenskultur Symbole Symbole Legenden Legenden Normen Normen UnterUnternehmensnehmenskultur kultur Kleidung Kleidung Sprache Sprache Rollen Rollen Riten Riten Mythen Mythen Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 7 Erfolgswirkung und –merkmale einer guten Unternehmenskultur Erfolgswirkungen der Unternehmenskultur positive h h h Orientierungswirkung Koordinationswirkung Motivationswirkung negative h h Verdrängungsverhalten Beharrungstendenzen Werten wie Offenheit und Veränderungsbereitschaft muss eine zentrale Stellung in der Kultur eingeräumt werden. Erfolgsmerkmale der Unternehmenskultur nach Peters & Waterman 1985 • • • • • Sendungsbewusstsein, Enthusiasmus, Stolz Liebe zum Produkt, Qualität Kundennähe, Innovation Freiraum für Unternehmertum Offenheit, zwanglose Kommunikation Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 8 Unternehmensidentität - Corporate Identity - CI "Strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf Basis eines definierten Soll-Images, einer festgelegten Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielsetzung ... mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen." (Birkigt & Stadler 1985) Corporate Behavior Corporate Design Integration ! Corporate Communication Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 9 Corporate Identity Corporate Behavior widerspruchsfreies Verhalten Nach innen - innerhalb der Organisation und nach außen - gegenüber Externen interne Zielgruppe Mitarbeiter externe Zielgruppen Kunden Lieferanten usw. Ziel höhere Motivation besseres Image Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 10 Corporate Identity Corporate Design visuelle Darstellung nach innen und außen konsequente Anwendung auf alle Kommunikationsmedien optische Profilierung Corporate Communication organisations- und umweltbezogen integrierte, gezielte und geplante Kommunikation (Interaktion) Informationsvermittlung und Entscheidungssteuerung Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 11 1.2 1.2 Ziele Ziele und und Geschäftseinheiten Geschäftseinheiten (SGE) (SGE) Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 12 Das strategische Dreieck ist der Bezugsrahmen für die Marketingziele Kunden Umfeld (Kundenproblem) (Bedarf und Nachfrage) Wettbewerber Unternehmen (Stärken und Schwächen) (Stärken und Schwächen) Ziele MarktStrategien Forschung Instrumente Produkt Kommunikation Preis Distribution Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 13 A A Marketingziele müssen operationalisiert werden Ziel angestrebter zukünftiger Zustand der Realität Basis der Zielermittlung Ergebnisse der Situationsanalyse (SWOT) Operationalisierung nach: Zielinhalt Zielausmaß Zielsegment Zielperiode Beispiel Markteinführung eines Elektroautos im November 2006 in Deutschland; 2006 Absatz 40.000, Marktanteil 15% Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 14 A Marketingziele stehen in Beziehung zueinander Ökonomisch Ökonomisch Gewinnmaximierung Umsatz Absatzmenge Absatzpreis Marktanteile / Kosten.. Psychologisch Psychologisch Image Bekanntheitsgrad Kundenzufriedenheit Marken- oder Einkaufsstättentreue... Zielbeziehungen komplementär, neutral, konfliktär, Ziel A erhöht Î Ziel B erhöht Ziel A erhöht Î keine Wirkung auf Ziel B Ziel A erhöht Î Ziel B gesenkt Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 15 Unternehmens- und Marketingziele sind hierarchisch aufgebaut Beispiel Beispiel einer einer Zielhierarchie Zielhierarchie Unternehmensziel Return on Investment % Marketingziel Steigerung des Marktanteils auf 16% Produktziele Distributionsziele Preisziele Kommunikationsziele Qualitätsverbesserung Absatz nur über Fachhandel Nachlass maximal 4% Bekanntheitsgrad auf 30% erhöhen Änderung des Design Ausschaltung des Großhandels Preiserhöhung um 8% Image des Produkts verbessern Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 16 Strategische Geschäftseinheiten repräsentieren die Tätigkeitsfelder des Unternehmens (interne Sicht) SGEs sind voneinander abgegrenzte Tätigkeitsfelder eines Unternehmens mit eigenständigen (Markt-)Aufgaben. SGEs sollten SGE kann sein: • • • in sich homogen, untereinander heterogen sein eine eigenständige Marktaufgabe verfolgen einen eigenen Wettbewerbsvorteil haben eigenständig steuerbar und liquidierbar sein ein Unternehmensbereich eine Produktgruppe ein einzelnes Produkt Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 17 A Strategische Geschäftseinheiten sind nach vier Prinzipien zu bilden Marktprinzip Führungsprinzip externe Kunden u. Wettbewerber unternehmerisch eigenständig SGE Clusterprinzip Synergieprinzip intern homogen, extern heterogen nicht negative, aber positive Beziehung Quelle: Becker, 1990 Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 18 1.3 1.3 Informationsgrundlagen Informationsgrundlagen für für Strategien Strategien 1.3.1 1.3.1 Strategische Strategische Situationsanalyse Situationsanalyse Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 19 Strategische Situation Wert günstig ungünstig extern Chance Risiko intern Stärke Schwäche nutzen ausbauen meiden abbauen Faktor Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 20 A Aufbau der strategischen Situationsanalyse Festlegung der relevanten Einflußgrößen von Markt und Unternehmen Potentialanalyse (eigen. Untern.) Konkurrenzanalyse (Wettbewerber) Marktanalyse (Kunden, Lieferanten, Mittler) Umweltanalyse (Umfeld) unternehmensbezogen marktbezogen Stärken-/ SchwächenAnalyse Chancen-/ RisikenAnalyse Verbindung (in Anlehnung an NDH,2000, S.861) Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 21 Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht eigene Potenziale mit denen ausgewählter Wettbewerber Konkurrenzanalyse Potenzialanalyse Ist die Analyse der Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichts-punkt der Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen. Vergleich Ist die Sammlung von Daten über die Mitbewerber, die für strategische Entscheidungen von Bedeutung sein können. Verbindung Stärken-/Schwächen-Analyse Verbindung mit Chancen/Risiken Stärken Schwächen Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 22 Aussagen über das eigene Unternehmen Globaler Vergleich mit einem Wettbewerber wir sind teurer Kostensenkung Kostensenkung ++ Qualitätsprogramm Qualitätsprogramm Image Image ausbauen ausbauen Preise beobacht. Preise beobacht. wir sind schlechter wir sind besser Mengenstrategie Mengenstrategie ++ Qualitätsprogramm Qualitätsprogramm Preis Preis erhöhen? erhöhen? wir sind billiger Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 23 Benchmarking Definition Definition Merkmalsweiser Vergleich "mit dem Besten" (nicht unbedingt Wettbewerber) Arten Arten des des Benchmarking Benchmarking strategisch - operativ interner – konkurrierender – branchenfremder Vergleichspartner partnerschaftlich offener – verdeckt indirekter Vergleich Merkmale Merkmale des des Benchmarking Benchmarking Kosten – Qualität – Flexibilität – Kundenzufriedenheit – Zeit Prozesse – Produkte Technologien – Verhalten quantitativ – qualitativ Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 24 Wettbewerberanalyse ist komplex, sie muss viele Fragen beantworten Typische Indikatoren Fragen Wer ist Wettbewerber? Rechtsform, Eigentümer, Standorte, ... In welchen Geschäftsfeldern tätig? Funktionen, Segmente, Technologien Wie groß? Umsatz, Beschäftigte,... Wie erfolgreich? Gewinn, Cash Flow, Wachstum,... Welche KKVs / CIAs sind besetzt? Patente, Image, Vertrieb,... Welches Portfolio? Ausgewogenheit, Schwerpunkte,... Welche Strategie? Akquisitionen, Internationalisierung,... Welche Marktbearbeitung? Aggressiv, expansiv, kooperativ,... Innovationsrelevante Besonderheiten? Märkte, Standorte, Technologien,...... Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 25 Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber Stärken-/Schwächenanalyse Stärken-/Schwächenanalyse Nach Nach Unternehmensressourcen Unternehmensressourcen Kriterium Kriterium schlechter -5 -4 -3 besser -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 Marktposition Eigenes Unternehmen +5 Wettbewerber 1 Herstellerimage Wettbewerber 2 Finanzpotenzial F&E-Potenzial Faktorenwahl ist projektspezifisch Produktionspotenzial Verbindungslinien nur zur besseren Visualisierung Personalpotenzial Logistik Gesamt Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 26 A Der Fokus der Analyse kann auch das Produkt sein Stärken-/Schwächenanalyse Stärken-/Schwächenanalyse Produktbezogene Produktbezogene Faktoren Faktoren Kriterium Kriterium schlechter -5 -4 -3 besser -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 Preis Eigenes Produkt +5 Wettbewerbsprodukt 1 Kundenberatung Wettbewerbsprodukt 2 Modulares Sortiment Design Faktorenwahl ist produktspezifisch Funktionsumfang Verbindungslinien nur zur besseren Visualisierung Ausfallsicherheit Produktimage Gesamt Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 27 Die Chancen-Risiken-Analyse erfasst positive und negative Fakten und Erwartungen im Markt und darüber hinaus im Umfeld Umfeldanalyse Marktanalyse Ist die Untersuchung der ökonomischen, sozio-kulturellen, technologischen, ökologischen und demographischen Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens. (Makroumfeld) Ist die systematische Erfassung aller interessierenden Sachverhalte, die die gegenwärtigen und potenziellen Marktpartner betreffen. (Mikroumfeld) Chancen + Risiken Verbindung mit Stärken/Schwächen Chancen + Risiken Chancen-/Risiken-Analyse Chancen Risiken Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 28 Aussagen über die eigenen Märkte Die Chancen-Risiken-Analyse analysiert die externen Marktbedingungen und Marktentwicklungen Makro-Umwelt Mikro-Umwelt ökonomische, sozio-kulturelle, Kunden Absatzmittler, Handel ökologische, Lieferanten und sonstige technische, Marktpartner Text politisch-rechtliche Außendienstmitarbeiter, Befragung der Zielgruppen, Beobachtungen, Sekundärstatistiken, Externe Marktforschungsinstitute, ... Informationsquellen Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 29 Faktoren Die Beschreibung der Kundenstruktur, des Kaufverhaltens sowie unerfüllter Bedürfnisse sind Teile der Kundenanalyse Beschreibung Beschreibung der der Kundenstruktur Kundenstruktur Wer sind die einzelnen potentiellen Kunden bzw. Nutzer? Welche Kundengruppen (Segmente) gibt es und Wodurch unterscheiden sich diese? Wie entwickeln sich einzelne Kundengruppen? Kundenmotivation Kundenmotivation und und Kaufverhalten Kaufverhalten Welches sind die Hauptanforderungen an das Produkt? Welche Kaufhemmnisse existieren? Welche Ziele verfolgen die Kunden? Welches sind die Hauptkonkurrenzprodukte aus Sicht der Kunden? unerfüllte unerfüllte Bedürfnisse Bedürfnisse Zufriedenheit mit den aktuellen Produkten? Gibt es unerfüllte Bedürfnisse? Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 30 Die Umfeldanalyse ist Teil der Chancen-Risikenanalyse Bestimmungsfaktoren Bestimmungsfaktoren und und Indikatoren Indikatoren der der Umfeldanalyse Umfeldanalyse Ökonomische Konjunktur, Kaufkraft, Inflation,... Politisch-rechtliche Gesetze, Richtlinien, Gewerkschaften, Bürokratie Technologische Produkte, Substitute, Verfahren Sozio-kulturelle Wertewandel, Demographie, Freizeitverhalten... Ökologische Rohstoffe, Abfälle, Entsorgung, Sekundärleistungen Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 31 1.3 1.3 Informationsgrundlagen Informationsgrundlagen für für Strategien Strategien 1.3.2 1.3.2 Portfolioanalyse Portfolioanalyse Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 32 Das Portfolio der Boston-Consulting-Group beruht auf nur zwei Infos je Geschäftsfeld und bietet vier Strategieoptionen hoch hoch Wachstumsstrategie relativer Marktanteil Stars niedrig Question Marks Wachstumsphase: Finanzmittel aus Umsatz erwirtschaftet Einführungsphase: Hoher Finanzmittelbedarf Reifephase: Finanzmittelüberschuss Degenerationsphase: Kleiner Finanzmittel überschuss Offensivstrategie oder Verkauf Marktwachstum Abschöpfungsstrategie Cash Cows niedrig Poor Dogs Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 33 Desinvestitionsstrategie A Ein Portfolio soll ausgeglichen sein und muss laufend gepflegt werden gutes Portfolio schlechtes Portfolio Produkt /SGE hoch hoch Marktwachstum niedrig hoch niedrig niedrig niedrig hoch relativer Marktanteil relativer Marktanteil Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 34 A hoch mittel SGEs niedrig (marktbezogen) Marktattraktivität Das McKinsey-Portfolio ist etwas differenzierter und viel informativer niedrig mittel hoch Wettbewerbsstärke Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 (unternehmensbezogen) Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 35 Kriterien zum McKinsey-Portfolio - Entwicklung der Analysedimensionen Marktattraktivität Marktvolumen Marktgröße, -wachstum Marktqualität Branchenrentabilität Lebenszyklusphase Innovationspotential Preis-Spielraum Investitionsintensität Wettbewerbshärte Eintrittsbarrieren Versorgung Verfügbarkeit/Preise von Rohstoff/Energie Umfeld Konjunktur Inflation Staatseingriff Wertewandel Technologiewandel Umweltschutz Beschreibung, Bewertung und Gewichtung Wettbewerbsstärke Markt Technologie Marktanteil F&E-Personal Größe Patente Wachstum Erfahrung Führungssystem Rentabilität Kreativität Risiko Kundennähe Preis Produktion Qualität Kosten Anlagen Management Kultur Leitlinien, Ziele Standort Belieferung Umwelt Qualifikation Motivation Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 36 A Normstrategien im McKinsey-Portfolio Wettbewerbsstärke Marktattraktivität hoch mittel niedrig niedrig mittel hoch selektiv: spezialisieren Nischen suchen ggf. akquirieren investieren: segmentiert führen? Schwächen abbauen Stärken aufbauen investieren: wachsen Führerschaft erlangen maximal investieren desinvestieren: spezialisieren Nischen suchen Austritt erwägen selektiv: Wachstumssegmente? Spezialisierung selektiv investieren investieren: Wachstumssegmente? stark investieren Position halten desinvestieren: dem Führer folgen Austritt vorbereiten desinvestieren: Geschäft mitnehmen minimal investieren Austritt erwägen selektiv: Gesamtposition halten cash flow mitnehmen Erhaltungsinvestitionen Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977 Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 37 A Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse •• anschauliche anschauliche Darstellung Darstellung // didaktisch didaktisch wertvoll wertvoll •• gute gute Übersichtlichkeit Übersichtlichkeit •• einfach einfach zu zu handhaben handhaben •• Verdichtung Verdichtung strategischer strategischer Daten Daten •• legt legt Erfolgspotenziale Erfolgspotenziale und und Probleme Probleme offen offen Portfolioanalyse •• Erhebung Erhebung der der Daten Daten teilweise teilweise aufwändig aufwändig •• subjektiver subjektiver Hintergrund Hintergrund der der Bewertung Bewertung wird wird verdeckt verdeckt •• es es ist ist "nur" "nur" ein ein Hilfsmittel Hilfsmittel •• Scheingenauigkeit Scheingenauigkeit •• SynergieSynergie- bzw. bzw. Sortimentseffekte Sortimentseffekte nicht nicht sichtbar sichtbar Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 38 1.4 1.4 Strategische Strategische Optionen Optionen 1.4.1 1.4.1 Marktstimulierung Marktstimulierung 1.4.2 1.4.2 Marktfeldbestimmung Marktfeldbestimmung 1.4.3 1.4.3 Marktsegmentierung Marktsegmentierung 1.4.4 1.4.4 Produktinnovation Produktinnovation 1.4.5 1.4.5 Internationalisierung Internationalisierung Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 39 A Ergebnis der Porter-Analysen Langfristig erfolgreich sind folgende Unternehmen: kleine, spezialisierte Unternehmen (decken Marktnischen ab) große, marktanteilsstarke Unternehmen (decken fast den gesamten Markt ab) ROI “stuck in the middle für Unternehmen mit mittlerem Marktanteil besteht die Gefahr, Text keine ausreichende Rentabilität zu erreichen Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 40 relativer Marktanteil A Strategieempfehlungen nach Porter Konkurrenzstrategien zielen darauf ab, sich durch die besondere Orientierung am Kundennutzen gegenüber Konkurrenten abzugrenzen Æ Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Kostenvorteile Leistungsvorteile Gesamtmarktabdeckung Qualitätsführerschaft Teilmarktabdeckung selektive Qualitätsführerschaft (Nischenstrategie) Kostenführerschaft selektive Kostenführerschaft (Preis-Nische) (Porter, 1980) Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 41 Porters Strategiealternative, definiert nach Art des Leistungsvorteils für den Kunden Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie Leistungsvorsprung durch Einzigartigkeit und Befriedigung von Zusatzbedürfnissen Imageprofilierung bei höheren Preisen Leistungsvorsprung durch Kostenorientierung (Mindestmaß an Qualität und Service) aggressiver Preiswettbewerb Preis-Käufer Markenkäufer Marketing-Mix überdurchschnittliche Produktqualität attraktive Verpackung imageorientierte Markenprofilierung persönlicher Verkauf / Service hoher Preis Marketing-Mix durchschnittliche Produktqualität rationelle Verpackung keine Marke wenig Kommunikation niedriger Preis Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 42 Merkmale der Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie im Vergleich Merkmal Präferenz Preis-Menge Marketingbudget Zeithorizont Markierung Image Markenführung Wettbewerbsvorteil Preisbedeutung Marktforschung Kommunikation hoch lang stark Profilierung bedeutend nutzenbezogen gering intelligent Image gering kurz gering / nicht flach unbedeutend Billigpreis hoch Routine Preis z.B.: LE-Handel z.B.: Bier z.B.: PC Reichelt König IBM Aldi Paderborner Schneider Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 43 Vorteile der Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie im Vergleich Preis-Mengen-Strategie Präferenzstrategie • später Eintritt in die Verlustzone bei Preissenkung (wenn Kostenvorteile vorhanden) geringe Preisempfindlichkeit der Kunden • Schutz vor nachfragemächtigen Kunden Markteintrittsbarrieren aufgrund von Kundenloyalität • Schutz vor mächtigen Lieferanten • Einfacher Umgang mit Lieferanten • Markteintrittsbarrieren aufgrund von Kostenvorteilen • geringe Nachfragemacht von Großkunden (wegen Alleinstellung) • Handlungsspielraum beim Auftreten von Ersatzprodukten • Bindung der Kunden an die Marke • • Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 44 Nachteile der Präferenz- und Preis-Mengen-Strategie im Vergleich Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie • hohe Vorinvestitionen in Produktentwicklung und Markenaufbau • Kostensenkungspotentiale können auch von Wettbewerbern “erlernt” werden • erheblicher Preisvorsprung des Kostenführers (finanzielle Einsparungen für Kunden wichtiger als Marke) • Vernachlässigung der Anpassung an Markterfordernisse bei zu starker Konzentration auf die Kosten • Kompensation des Preisvorteils bei unvorhersehbaren Kostensteigerungen • überdurchschnittliche Gewinnspannen locken Wettbewerber • Nachahmungen vermindern den erkennbaren Vorteil Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 45 1.4 1.4 Strategische Strategische Optionen Optionen 1.4.1 1.4.1 Marktstimulierung Marktstimulierung 1.4.2 1.4.2 Marktfeldbestimmung Marktfeldbestimmung 1.4.3 1.4.3 Marktsegmentierung Marktsegmentierung 1.4.4 1.4.4 Produktinnovation Produktinnovation 1.4.5 1.4.5 Internationalisierung Internationalisierung Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 46 A Die Neuartigkeit der Produkt-Markt-Kombination definiert die Marktfeldbestimmung nach Ansoff Markt alt neu neu alt Marktdurchdringung Marktentwicklung neu Produktentwicklung Diversifikation Produkt Quelle: Ansoff, 1966 Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 47 Drei Alternativen zur Umsetzung der Strategie Marktdurchdringung Ausschöpfen von vorhandenem Marktpotential Stoßrichtung Erhöhung der Produktverwendung bei alten Kunden • • • • Konsumsteigerung Vergrößerung der Verkaufseinheit Erhöhung der Distribution Verstärkung der Kommunikation Gewinnung von Nicht-Verwendern • Verteilung von Proben • neue Absatzkanäle • Abbau von Preisschwellen Abwerben von Kunden der Wettbewerber • • • • Verbesserung des Produktes neue Verkaufsargumente bessere Information Preisanpassung auf Niveau der Wettbewerber Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 48 Zwei Alternativen zur Umsetzung der Strategie Marktentwicklung Stoßrichtung "Melken" des vorhandenen Produkts durch Betreten neuer Märkte neue Verwendungszwecke • Erweiterung der Produkteignung • Schaffung neuer Anwendungsbereiche • Positionierung des Produktes zur Lösung anderer Probleme neue Verwender • Gebietserweiterung – regional – national – international • Erschließung neuer Teilmärkte (Marktsegmentierung) – abnehmerspezifische Produkte – abnehmerspezifische Absatzwege – abnehmerspezifische Kommunikation Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 49 Zwei Alternativen zur Umsetzung der Strategie Produktentwicklung Stoßrichtung Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch neue Produkte Produktvariation Produktinnovation • Technische Produktinnovationen – Anwendung neuer Technologien – Systeme statt Komponenten – diverse innovationsstrategische Entscheidungen • • Zusatznutzen durch Serviceerweiterung • Produkt um einzelne Funktionen erweitern • Anpassung des Produktes an veränderte Bedürfnisse bestehender Kunden – Design – Verpackung – Kompatibilität Psychische Produktinnovationen – Umpositionierung – Neupositionierung (Relaunch) Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 50 Zwei Alternativen zur Umsetzung der Strategie Diversifikation Ausbrechen aus den angestammten Tätigkeitsfeldern Stoßrichtung Aufnahme von Produkten und Leistungen aus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsebenen • • horizontale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Motorrad) vertikale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Reifen) Aufnahme von Produkten und Leistungen die in keinem Zusammenhang mit der bisherigen Unternehmenstätigkeit stehen • laterale Diversifikation (z.B.: Nilssin Nudeln und Bremsen) Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 51 1.4 1.4 Strategische Strategische Optionen Optionen 1.4.1 1.4.1 Marktstimulierung Marktstimulierung 1.4.2 1.4.2 Marktfeldbestimmung Marktfeldbestimmung 1.4.3 1.4.3 Marktsegmentierung Marktsegmentierung 1.4.4 1.4.4 Produktinnovation Produktinnovation 1.4.5 1.4.5 Internationalisierung Internationalisierung Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 52 Marktsegmentierung bedeutet Gruppierung von Zielkunden so, dass nach kaufrelevanten Merkmalen intern homogene, extern heterogene, stabile und instrumentell relevante Zielgruppen (Segmente) entstehen, die (sämtlich oder teilweise) fokussiert bedient / beeinflusst werden z.B. Merkmal „Technikkompetenz“ 5 Segmente Tx 29 Zielkunden Zielkunde x Kx z.B. Merkmal „Kaufkraft“ Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 53 A A Vor- / Nachteile der Segmentierung Massenmarktstrategie Segmentierungsstrategie Segmentierungsstrategie Kostenvorteile Potentialausschöpfung geringer Management-Aufwand geringeres Marketing-Budget hohe Bedarfsentsprechung Preisspielraum-Erweiterung gute Lenkungsmöglichkeit Qualitätswettbewerb nur teilweise Bedarfsentsprechung begrenzter Preisspielraum eingeschränkte Erfolgssteuerung Gefahr des Preiswettbewerbs komplizierter Marketing-Mix Marketing-Kostennachteile hoher Informationsbedarf fragliche Segmentstabilität Quelle: Becker, 1990 Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 54 Eine Systematik der Marktsegmentierungsstrategien totale Marktabdeckung partielle Marktabdeckung undifferenzierte Marktbearbeitung Massenmarktstrategie konzentrierte Marktstrategie differenzierte Marktbearbeitung differenzierte Marktstrategie selektierte Marktstrategie Segmentierungsstrategien Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 55 Segmentierungsstrategien nach Zielgruppen und Produkten Kinder ErSenioren wachsene Kinder ErSenioren wachsene Kinder Frühstück Frühstück Frühstück Süßigkeiten Süßigkeiten Süßigkeiten Getränke Getränke Getränke Gesamtmarktabdeckung Kinder Marktspezialisierung ErSenioren wachsene Frühstück Kinder ErSenioren wachsene Frühstück ErSenioren wachsene Selektive Spezialisierung Beispiele: Gesamtmarktabdeckung: Nestlé Marktspezialisierung: Süßigkeiten Süßigkeiten Getränke Selektive Spezialisierung: Ferrero Getränke Nischenstrategie Milupa Produktspezialisierung Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 56 Nischenstrategie: Triumph Produktspezialisierung: Kellog‘s Marktlücken und Marktnischen sind spezifische Marktsegmente Art des Segmentes Definition Spezifische Chancen Marktlücke Bisher nicht bedientes Marktsegment Bedienung dieses Marktsegments Marktnische Bisher nur unbefriedigend bedientes, kleines Segment Alleinstellung durch Produktpolitik, monopolistische Position latent: Zielkunden kaufen bisher etwas Abwerben von der Konkurrenz anderes, nicht voll Befriedigendes manifest: Zielkunden kaufen bisher nicht Echte Ausweitung des Marktes (identisch mit Marktlücke) Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 57 1.4 1.4 Strategische Strategische Optionen Optionen 1.4.1 1.4.1 Marktstimulierung Marktstimulierung 1.4.2 1.4.2 Marktfeldbestimmung Marktfeldbestimmung 1.4.3 1.4.3 Marktsegmentierung Marktsegmentierung 1.4.4 1.4.4 Produktinnovation Produktinnovation 1.4.5 1.4.5 Internationalisierung Internationalisierung Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 58 Merkmale von Innovationen Merkmale von Innovationen neu für das Unternehmen (subjektive Innovation) oder neu für die Welt Innovationsgrad (marginal bis radikal) Produkt oder Prozess Technisch oder sozialtechnisch Risiko komplexes Problem, schlecht strukturiert Phasen des Innovationsprozesses Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 59 Produktinnovation im engeren und weiteren Sinne Produktinnovation im weiteren Sinne Produktinnovation im engeren Sinne Variation Innovation (leichte Modifikation) Produktlinie erweitern, neues Produkt in bestehende Linie einbinden Grad der Neuartigkeit und Wirkung Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 60 Revolutionäre Änderung (radikal) Produktinnovationsstrategieoptionen Market Market Pull Pull oder Technology-push oder Technology-push Timing Timing •• Die Die meisten meisten erfolgreichen erfolgreichen Innovationen Innovationen sind sind vom vom Typ Typ Pull Pull •• (Nachfragesog) (Nachfragesog) •• grundlegende grundlegende (riskantere) (riskantere) Innovationen Innovationen sind sind meist meist vom vom Typ Typ Push Push (Technologieschub) (Technologieschub) •• Innovationsführer Innovationsführer •• Innovationsfolger Innovationsfolger Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 61 Alternativen zur eigenen F&E Übernahme Ausgliederung Kooperation mit ... Einkauf innovativer Produkte Auftragsforschung Wettbewerbern Innovatoren einstellen Venture Management Kunden Lizenznahme und Imitation Lieferanten Akquisition innovativer Firmen Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 62 A Vor- und Nachteile der Pionierstrategie (First to Market) Vorteile Nachteile • zu Beginn keine aktuellen Konkurrenten • preispolitischer Spielraum • Ungewissheit über weitere Marktentwicklung • Imagevorteile • hohe Markterschließungskosten • Aufbau von Kundenkontakten und Langfristigen Kundenbeziehungen • Überzeugungsaufwand bei Kunden ohne detaillierte Bedürfnisse • bei vorhandenen Abnehmerbedürfnissen Und für Innovation aufgeschlossenen Kunden eventuell schnelle Diffusion • u.U. Schwierigkeiten Pilotkunden zu finden • Möglichkeit zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren • u.U. Schwierigkeiten, Kooperationspartner zu finden • Lieferengpässe bei neuen Werkstoffen, Komponenten • längste Verweildauer im Markt (Zeitfalle!) • Gefahr von Technologiesprüngen • Kostenvorteil durch Vorsprung auf Erfahrungskurve • Möglichkeit der Etablierung eines Dominanten Standards Quelle: Voigt, 1998; Brockhoff, Picot, Urban, 1988 Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 63 Führer- und Folgerstrategien können beide erfolgreich sein Produkt Produkt Videorecorder Videorecorder 32 32 Bit Bit Mikroprozessor Mikroprozessor Innovationsführer Innovationsführer Phillips (1972) Motorola Innovationsfolger Innovationsfolger Kommentar Kommentar JVC JVC setzt VHS als Standard Phillips hat keine Chance (Video 2000) Intel Intel 80386 mit Wettbewerbsvorteilen Aufbau der Marke Dynamische Dynamische Speicherchips Speicherchips IBM, Toshiba Siemens Siemens kommt erst nach Einsetzen des Preisverfalls auf den Markt Personal Personal Computer Computer Apple IBM beide erfolgreich Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 64 1.4.5 1.4.5 Internationalisierung Internationalisierung Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 65 Marktarealstrategien Bestimmung Bestimmung des des Absatzraumes Absatzraumes regional regional national national Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 66 übernational übernational Internationalisierung ist nicht gleich Globalisierung Internationalisierung Internationalisierung Globalisierung Globalisierung Internationalisierung ist die systematische und planmäßige Bearbeitung ausländischer Märkte. Globalisierung ist die Vereinheitlichung der MarketingProzesse und MarketingInstrumente in allen ausländischen Märkten. Dabei werden trotz internationaler Tätigkeit die Märkte differenziert Dabei werden die Märkte weltweit standardisiert bearbeitet. bearbeitet. Optimierung der einzelnen Erhöhung der Effizienz Länderengagements der Unternehmenstätigkeit Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 67 Internationalisierungsstufen lassen sich abhängig der Kapital- und Managementleistungen im Gast- und Stammland unterscheiden 100 % 0% Export Kapital- und Managementleistung im Gastland Lizenzvergabe Franchising Joint Venture Auslandsniederlassung Kapital- und Managementleistung im Stammland Betrieb/ Tochter 0% 100 % Grundlagen des Management - WS 2007/08 Krystek, Trommsdorff, Gemünden, Straube Vorlesung Strategisches Marketing - Chart 68
