Social Customer Relationship Management – Chancen, Risiken und

Social Customer Relationship Management –
Chancen, Risiken und Handlungsempfehlungen zur
Bindung des vernetzten Kunden
von Matthias Helbig
Fachbereich 1: Wirtschaftswissenschaften
Social Customer Relationship Management – Chancen, Risiken und Handlungsempfehlungen zur Bindung des vernetzten Kunden
Bachelorarbeit
Zur Erlangung des akademischen Grades
Bachelor of Arts (B.A.)
im Fachbereich 1 – Wirtschaftswissenschaften
im Studiengang Business Administration
der Hochschule für Wirtschaft und Recht
vorgelegt von
Matthias Helbig
Matrikelnummer:
Anschrift:
267539
Waldrandsiedlung 42F
16761 Hennigsdorf
Erstprüfer:
Zweitprüfer:
Prof. Dr. Dirk-Mario Boltz
Silke Knoll
Hennigsdorf, 13.08.2013
Inhaltverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................... VI
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis .............................................................. VII
Anhangsverzeichnis ......................................................................................... VIII
1. Einleitung ........................................................................................................... 1
1.1 Problemstellung ............................................................................................. 1
1.2 Zielsetzung ..................................................................................................... 1
1.3 Gang der Untersuchung ................................................................................. 2
2 Customer Relationship Management ............................................................... 3
2.1 Definition Customer Relationship Management ........................................... 3
2.2 Grundgedanken der Kundengewinnung und Kundenbindung ....................... 4
2.3 Kundenwert im CRM ..................................................................................... 6
2.4 Customer Touchpoint Management ............................................................... 8
3 Social Media ...................................................................................................... 11
3.1 Entwicklung ................................................................................................. 11
3.2 Definition ..................................................................................................... 12
3.3 Einteilung oder Kategorisierung von Social Media ..................................... 14
3.3.1 Erstes Cluster – Persönliches Involvement ........................................... 15
3.3.2 Zweites Cluster – Special Interest ......................................................... 16
3.3.3 Drittes Cluster – Öffentliches Interesse................................................. 17
3.4 Stellenwert von Social Media für Unternehmen .......................................... 18
4 Social CRM........................................................................................................ 20
4.1 Definition Social CRM ................................................................................ 20
III
4.1.1 Fundiertes Social Media Marketing ...................................................... 20
4.1.2 Erweiterung von technischen CRM Systemen ...................................... 21
4.1.3 Isolierte Customer Engagement-Aktionen ............................................ 21
4.1.4 Eine unternehmensweite Strategie, die den Kunden in den Mittelpunkt
rückt ................................................................................................................ 21
4.2 Social Customer Insights ............................................................................. 22
4.2.1 Monitoring ............................................................................................. 24
4.2.2 Mapping................................................................................................. 24
4.2.3 Middleware ............................................................................................ 25
4.2.4 Management .......................................................................................... 25
4.2.5 Measurement ......................................................................................... 25
4.3 Kundenservice 2.0 ........................................................................................ 25
4.3.1 Aufbau einer Kundenservice 2.0-Strategie ........................................... 27
4.3.1.1 Fünf-Stufen-Modell für Social Support ......................................... 28
4.3.1.2 Kundenerwartungen ....................................................................... 29
4.3.1.3 Festlegung von Zielen.................................................................... 30
4.3.1.4 Erfolgsmessung.............................................................................. 32
4.3.1.5 Monitoring zur Unterstützung des Kundenservices ...................... 34
4.3.2 Return on Investment (ROI) .................................................................. 34
4.3.3 Datenschutzaspekte ............................................................................... 35
5 Empirische Untersuchung ............................................................................... 36
5.1 Vorstellung der Unternehmen Facebook Inc. und Thalia Holding GmbH
sowie der Buchbranche ...................................................................................... 36
5.1.1 Facebook Inc. ........................................................................................ 37
5.1.2 Thalia Holding GmbH ........................................................................... 37
5.1.3 Buchbranche .......................................................................................... 38
5.2 Definition des Erhebungsinstrumentes ........................................................ 39
IV
5.3 Auswahl der Zielpersonen der Befragung ................................................... 40
5.4 Fragebogenaufbau und Durchführung der Umfrage .................................... 41
5.5 Auswertung der Delphi-Befragung .............................................................. 43
5.5.1 Auswertung der ersten Befragungsrunden ............................................ 43
5.5.2 Auswertung der zweiten Befragungsrunden ......................................... 45
5.5.3 Analyse und Interpretation der Ergebnisse der Delphi-Befragung ....... 49
5.5.3.1 Möglichkeiten, die der Kundenservice via Facebook den Kunden
bieten sollte ................................................................................................ 49
5.5.3.2 Kundendaten, die für den Kundenservice via Facebook benötigt
werden........................................................................................................ 50
5.5.3.3 Zeitraum der Verfügbarkeit des Kundenservices via Facebook .... 52
5.5.3.4 Anforderungen an die Kundendienst-Mitarbeiter .......................... 53
5.5.3.5 Vorbereitung der Kundendienst-Mitarbeiter auf ihren Einsatz in
Facebook .................................................................................................... 53
5.5.3.6 Standardabweichung ...................................................................... 55
5.6 Handlungsempfehlungen zur Umsetzung eines Kundenservices via
Facebook ............................................................................................................ 55
6 Reflexion und Ausblick .................................................................................... 59
Literaturverzeichnis ............................................................................................ 61
Anhang .................................................................................................................. 67
V
Abkürzungsverzeichnis
BDSG
Bundesdatenschutzgesetz
BITKOM
Bundesverband
Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue
Medien
Blog
Weblog
BVDW
Bundesverband Digitale Wirtschaft
CES
Customer Effort Score
CRM
Customer Relationship Management
CTM
Customer Touchpoint Management
Fr
Freitag
KPI
Key Performance Indicator
Mo
Montag
ROI
Return on Investment
Sa
Samstag
TV
Television
UPI
Ultimate Performance Indicator
UWG
Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb
VI
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1: Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma zur Ermittlung
von Zufriedenheitswerten ................................................................. 6
Abbildung 4: Social Media-Kategorisierung ......................................................... 14
Abbildung 5: 23 use cases of Social CRM ............................................................ 23
Abbildung 6: Fünf-Stufen-Modell für Social Support........................................... 28
Tabelle 1: Kumulierte Antworten der ersten Frage der ersten Befragungsrunde .. 43
Tabelle 2: Kumulierte Antworten der zweiten Frage der ersten Befragungsrunde 44
Tabelle 3: Kumulierte Antworten der dritten Frage der ersten Befragungsrunde . 44
Tabelle 4: Kumulierte Antworten der vierten Frage der ersten Befragungsrunde . 44
Tabelle 5: Kumulierte Antworten der fünften Frage der ersten Befragungsrunde 45
Tabelle 6: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 1 der zweiten
Befragungsrunde ................................................................................... 46
Tabelle 7: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 2 der zweiten
Befragungsrunde ................................................................................... 47
Tabelle 8: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 3 der zweiten
Befragungsrunde ................................................................................... 47
Tabelle 9: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 4 der zweiten
Befragungsrunde ................................................................................... 48
Tabelle 10: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 5 der zweiten
Befragungsrunde ................................................................................... 48
VII
Anhangsverzeichnis
1 Fragebogen ........................................................................................................ 67
1.1 Frageboden der ersten Befragungsrunde ..................................................... 67
1.2 Fragebogen der zweiten Befragungsrunde ................................................... 69
1.3 Feedback der ersten Befragungsrunde ......................................................... 72
2 Ergebnisse der Auswertungen über SPSS ...................................................... 75
2.1 Ergebnisse der Frage 1 der zweiten Befragungsrunde ................................. 75
2.2 Ergebnisse der Frage 2 der zweiten Befragungsrunde ................................. 75
2.3 Ergebnisse der Frage 3 der zweiten Befragungsrunde ................................. 75
2.4 Ergebnisse der Frage 4 der zweiten Befragungsrunde ................................. 76
2.5 Ergebnisse der Frage 5 der zweiten Befragungsrunde ................................. 76
VIII
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
Laut einer repräsentativen Studie des Bundesverbandes Informationswirtschaft,
Telekommunikation und neue Medien e. V. (BITKOM), in der 723 Unternehmen
nach Art und Umfang ihrer Social Media-Aktivitäten befragt wurden, nutzten bereits im Jahr 2011 47 Prozent der Unternehmen in Deutschland Social Media
(Arns, 2012 S. 4). Diese Zahl zeigt, dass die Experimentierphase von Social Media vorbei ist und sich als wichtiges Kommunikations- und Marketinginstrument
etabliert hat. Social Media ist heutzutage bereits mehr als nur ein weiterer Kanal
zum Kunden und kann daher zu einem bedeutenden Faktor bei vielen CustomerRelationship-Management (CRM) Ansätzen werden. Hierbei wird der Kundenservice in Social Media immer öfter und mit einem großen Selbstverständnis zum
Baustein eines erfolgreichen CRM-Konzeptes (vgl. Bock, 2012, S. VIII). Diese
Verknüpfung von Social Media und klassischen CRM wird unter dem Schlagwort
Social CRM zusammengefasst.
Der Autor konnte während seiner Tätigkeit im Community Management als
Werkstudent bei der Thalia Holding GmbH vermehrt Einblick darüber gewinnen,
wie Social Media-Kanäle zur Kundenpflege eingesetzt werden. Dabei war der
Aufgabenbereich des Beantwortens von Kundenanfragen immer wieder von großer Bedeutung. Das Lösen von Kundenproblemen nahm immer mehr Zeit bei der
Pflege der Community in Anspruch. Damit sich die Community Manager wieder
mehr strategischen Themen und anderen operativen Maßnahmen widmen können,
wird mehr Unterstützung vom Kundendienst benötigt. Auch in Bezug auf die
Kundenzufriedenheit ist eine neue Ausrichtung des Kundendienstes via Social
Media notwendig, da die Beantwortungszeit bei einigen Anfragen, bei denen der
Community Manager die Informationen erst einholen muss, für Social MediaVerhältnisse zu lang ist. Eine Veränderung der Strategie bezüglich des Kundenservices via Social Media ist daher dringend erforderlich.
1.2 Zielsetzung
In dieser Arbeit soll unter Berücksichtigung von Social CRM Aspekten eine Strategie zur Integration des Kundenservices in die Social Media-Aktivitäten der
1
Thalia Holding GmbH ausgearbeitet werden. Welche Aspekte dabei besondere
Berücksichtigung finden müssen, soll empirisch untersucht werden, um Handlungsempfehlungen zur Umsetzung ableiten zu können.
1.3 Gang der Untersuchung
Im Anschluss an dieses erste einleitende Kapitel werden grundlegende Begriffe
der Arbeit erläutert und deren Bedeutung für Unternehmen hervorgehoben. So
wird im zweiten Kapitel der Begriff des CRM analysiert und im dritten Kapitel
wird auf den Begriff Social Media eingegangen. Eine anschließende Erläuterung
des Social CRM wird im vierten Kapitel durchgeführt. Dabei findet im Verlauf
des Kapitels eine genauere Betrachtung des Kundenservices im Social Web, dem
sogenannten Kundenservice 2.0, statt, wobei eine Strategie zur Umsetzung eines
erfolgreichen Kundenservices im Social Web aufgezeigt wird. Um die für das Unternehmen Thalia Holding GmbH wichtigsten Aspekte eines Kundenservices via
Social Media herauszufinden, wurde eine empirische Untersuchung in Form einer
schriftlichen Online-Befragung durchgeführt. Die Umsetzung und Auswertung
dieser Befragung sowie ihre Ergebnisse werden im fünften Kapitel dargestellt, um
am Ende dieses Kapitels, Handlungsempfehlungen aus den Befragungsergebnissen und der verwendeten Literatur abzuleiten. Im abschließenden sechsten Kapitel
erfolgt eine Reflexion der Arbeit und ein Ausblick beendet diese.
2
2 Customer Relationship Management
Durch die Einführung von Computer und Software-Lösungen in der Geschäftswelt kam es in den späten 1980er Jahren zu einer Revolution des modernen Marketings. Die neu verfügbare Rechenleistung machte es möglich, eine Vielzahl an
Daten zu sammeln und auszuwerten und diese für ein erfolgreiches Kundenmanagement zu verwenden (vgl. Lacy/Diamond/Ferrara, 2013, S. 13).
Zudem
zeichnete sich ein genereller Trend der rückläufigen Kundenloyalität ab. Ein
Grund dieser schwindenden Loyalität ist die gleich gute und ersetzbare Produktqualität. Aufgrund dieser Entwicklung fokussierten immer mehr Unternehmen den
Prozess der Kundenbindung anstelle der Kundenakquisition, da es wesentlich teurer ist, einen Neukunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden an das Unternehmen zu binden. Diese Entwicklung fand und findet unter der Devise
Customer Relationship Management statt (vgl. Kreutzer, 2013, S. 11f.). In den
folgenden Abschnitten wird zunächst der Begriff Customer Relationship Management genauer definiert, bevor näher auf die Umsetzung von Kundengewinnung und Kundenbindung eingegangen werden soll. Danach soll die Bedeutsamkeit des Kundenwertes veranschaulicht werden und abschließend Einblicke in das
Customer Touchpoint Management (CTM) gegeben werden.
2.1 Definition Customer Relationship Management
Das CRM ist eine bedeutende Komponente der Marketingstrategie. Beim Customer Relationship Management handelt es sich nach Kreutzer um „einen konzeptionellen Ansatz im Marketing, der eine ganzheitliche, Einzelkunden-orientierte
Betreuung von Zielpersonen im Rahmen des Kundenbeziehungslebenszyklus
durch integrierte Marketing-Maßnahmen anstrebt“ (Kreutzer, 2013, S. 499). Insbesondere geht es dabei um die systematische Ausgestaltung von Beziehungen
zwischen dem Kunden und dem Unternehmen. Als Ausgangspunkt hierfür dient
eine Datenbank, die mit allen benötigten Informationen für die Erstellung von
Mehrwert in der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden aufwartet (vgl.
Kreutzer, 2013, S. 499).
3
2.2 Grundgedanken der Kundengewinnung und Kundenbindung
Obwohl, wie vorangegangen beschrieben, sich immer mehr Unternehmen auf die
Kundenbindung konzentrieren, bleibt die Kundenakquisition ein wichtiger Teil
des CRM. Vorausgehend bei der Kundenakquisition ist in der Regel die Adressgewinnung, ein wichtiger Kernpunkt für die Informationsgewinnung und die Weiterverarbeitung der Daten im CRM (vgl. Wacker, 2012, S. 14). Konzepte zur Neukundengewinnung stützen sich auf die Faktoren Marktsegmentierung, Kundenwertmodell und Ausgestaltung der Marketing-Maßnahmen (vgl. Kreutzer, 2010,
S. 115f, zitiert nach Wacker, 2012, S. 14).
Es gibt verschiedene Gruppen von Kriterien, die für die Marktsegmentierung in
unterschiedlicher Zusammenstellung zur Anwendung kommen können. Darunter
fallen demografische (Geschlecht, Familien-Lebenszyklus, soziale Schicht, geografische Merkmale), psychografische (Persönlichkeitsmerkmale, Lifestyle) und
Marketing-Diamant-bezogene Kriterien (beispielsweise Qualitäts- und Markenorientierung, Preisorientierung und -bewusstsein, Einkaufsstättenpräferenzen
und Informationssuchverhalten) (vgl. Kreutzer, 2013, S. 194). Zudem basiert die
Kundengewinnung auf vorher auszuwählende Scoring-Modelle, die zur Ermittlung des Kundenwertes beitragen sollen, damit nicht in der falschen Zielgruppe
um Neukunden geworben wird. Zuletzt muss noch der passende Mix der Marketing-Instrumente erstellt werden, um die entsprechende Zielgruppe auch optimal
anzusprechen. Hierbei wird zwischen der internen Informationsgewinnung beispielsweise durch Printmedien oder Gewinnspiele und der externen Informationsgewinnung zum Beispiel durch den käuflichen Erwerb von Adressen unterschieden (vgl. Wacker, 2012, S. 15).
Strategien zur Kundengewinnung treten in der Regel gleichzeitig mit der Erarbeitung von Kundenbindungssystemen auf (vgl. Wacker, 2012, S. 15). Die Absicht
solcher Kundenbindungssysteme ist das Verlängern von rentablen Kundenbeziehungen. Um das zu erreichen, werden verschiedene Treiber der Kundenbindung
verwendet. Diese lassen sich in freiwillige und unfreiwillige Bindungsursache unterteilen. Von einer freiwilligen Bindungsursache wird gesprochen, wenn der
4
Kunde sich freiwillig an ein Unternehmen bindet, beispielsweise aufgrund von
Überzeugung (psychologische Ursache) oder Nutzung eines Treuerabattes (ökonomische Ursache). Typische Beispiele für unfreiwillige Bindungsursachen wären
ein Zwei-Jahres-Vertrag für ein Handy (vertragliche Ursache) oder die Tatsache,
dass ein Käufer einer Nikon-Spiegelreflexkamera weiterhin an die Marke Nikon
gebunden ist, wenn er sich neue Kameraobjektive kaufen möchte (technologische
Ursache). In diesem Zusammenhang ist auch von Wechselbarrieren die Rede, die
durch die eben beschriebenen Mittel gezielt planmäßig aufgebaut werden. Jene
Maßnahmen bilden einen wichtigen Baustein des CRM (vgl. Kreutzer, 2013, S.
392-394).
Eine erfolgreiche Kundenbindung kann außerdem nur dann zustande kommen,
wenn der Kunde mit der Leistung des Unternehmens zufrieden ist. Die Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden hängt von einem Vergleichsprozess der Erwartungen ab, denn der Kunde gleicht Erwartungen, die auf im Vorfeld erhaltene
Informationen basieren und somit eine Soll-Leistung beim Kunden hervorgerufen
haben, mit der Ist-Leistung, die aufgrund der Nutzungsrealität entstanden ist, ab.
Dieses Verhältnis kann zum Beispiel durch ein Konfirmations-DiskonfirmationsParadigma festgestellt werden, wie die Abbildung 1 zeigt. Wird die SollErwartung unterschritten, also die aufgebaute Erwartung nicht erfüllt, ist Unzufriedenheit beim Kunden die Folge. Man spricht hier von negativer Diskonfirmation. Konfirmation liegt dann vor, wenn die vom Kunden erwartete Leistung mit
der wahrgenommenen Leistung übereinstimmt. Bei einer Überschreitung der SollErwartung, also einer positiven Diskonfirmation, wird der Kunde mit dem Unternehmen besonders zufrieden sein (vgl. Kreutzer, 2013, S. 160-162).
5
Abbildung 1: Konfirmations-Diskonfirmations-Paradigma zur Ermittlung von
Zufriedenheitswerten
Quelle: Homburg/Krohmer, 2012, S. 45, nach Kreutzer, 2013, S. 161, unveränderte Form
2.3 Kundenwert im CRM
Der Kundenwert ist hinsichtlich der möglichen Investitionen, die im Rahmen eines Kundenbindungsprogramms getätigt werden, äußerst bedeutend, denn lohnenswert sind nur profitable (oder zukünftig profitable) Kundenbeziehungen.
Beim Kundenwert kann es sich zum Beispiel um den Barwert der kumulierten
Deckungsbeiträge handeln, die Unternehmen durch einen treuen Kunden erreichen können. Es sollte allerdings darauf geachtet werden, dass hierbei der gesamte
entscheidende Lebensabschnitt eines Kunden Berücksichtigung findet (vgl.
Kreutzer, 2013, S. 396). Aus diesem Zusammenhang wird ersichtlich, warum es
angesichts einer kundenwertorientierten Betreuung so wichtig ist, möglichst viele
Informationen über den Kunden im Zuge der Kundengewinnung und -betreuung
zu erhalten. Darunter fallen Adress- und Profildaten des Kunden, Aktionsdaten
wie Anspracheform und Ansprachezeitpunkt und Reaktionsdaten wie getätigte
Umsätze, Kaufkanal und ob er Fan in einem sozialen Netzwerk ist (vgl. Kreutzer,
2013, S. 203).
6
Zu den Aufgaben des wertorientierten Kundenmanagements gehören neben der
Selektion auch der Aufbau, die Gestaltung, die Erhaltung und die Beendigung von
Geschäftsbeziehungen zu den Kunden. Bei einem wertorientierten Kundenmanagement werden also nicht nur Entscheidungen über die Auswahl der zu gewinnenden und zu behaltenden Kunden, sondern auch hinsichtlich der Form und
Durchführung der Kundenbetreuung getroffen. Die Kundenbetreuung orientiert
sich hierbei am sogenannten Kundenbeziehungslebenszyklus, der in Abbildung 2
dargestellt wird (vgl. Kreutzer, 2013, S. 511).
Abbildung 2: Kundenbeziehungslebenszyklus
Quelle: Kreutzer, 2013, S. 200, unveränderte Form
Der Kundenbeziehungslebenszyklus teilt die Beziehung zwischen einem Kunden
zu einem Unternehmen zeitlich in drei Phasen ein (vgl. Kreutzer, 2013, S. 510). In
der ersten Phase, dem Interessenten-Management, soll mittels Maßnahmen der
Planung, Organisation, Durchführung und der Kontrolle all dieser, das Interesse
einer Person bezüglich eines Unternehmens oder eines Produktes geweckt werden. Hier laufen alle Maßnahmen zur Kundengewinnung zusammen (vgl. Kreutzer, 2013, S. 507). Die zweite Phase ist das Kundenbindungs-Management. In dieser Periode hat der Kunde bereits beim Unternehmen eingekauft und es sollen
Folgekäufe begünstigt werden. Dazu finden unterschiedliche Maßnahmen Anwendung, um den Kunden möglichst lange und profitable an das Unternehmen zu
binden (vgl. Kreutzer, 2013, S. 201f). Die dritte und letzte Phase des Kundenbeziehungslebenszyklus beinhaltet das Rückgewinnungs-Management. Im besten
7
Fall wird hierbei durch Analyse der Verhaltensweise des Kunden eine Absicht zur
Kündigung oder zum Wechsel aufgedeckt und dieser mittels Kündigungspräventionsmaßnahmen entgegen gewirkt beziehungsweise bei einer Kündigung versucht,
den Kunden wieder zurückzugewinnen. Zudem kann versucht werden, Muster bei
verlorenen Kunden aufzudecken und bei aktiven Kunden mit ähnlichen Verhaltensmustern gezielt gegenzusteuern und mit geeigneten Maßnahmen die Bindung
zum Unternehmen zu stärken (vgl. Kreutzer, 2013, S. 204f.).
Ein wertorientiertes Kundenmanagement findet sich auch im Customer Touchpoint Management wieder. Daher soll im letzten Abschnitt aufgezeigt werden, wie
Unternehmen anhand einer Analyse der Customer Experience des Kunden das
Steigern der Weiterempfehlungsrate forcieren (vgl. Wacker, 2012, S. 19f.).
2.4 Customer Touchpoint Management
Ein grundlegendes Ziel des CTM ist es, Kundenerlebnisse (Customer Experiences) an den verschiedenen Kontaktpunkten zwischen Unternehmen und Kunde
stetig zu verbessern und somit ein positives markentypisches Erlebnis zu schaffen.
Dies soll bestehende Kundenbeziehungen stärken und Weiterempfehlungen generieren, die zu rentablen Kaufentscheidungen beitragen (vgl. Schüller, 2013, S.
147). Heutzutage reichen die klassischen Kontaktpunkte wie TV und Funk oder
Printmedien nicht mehr aus, die „Momente der Wahrheit“ finden immer häufiger
in den Social Media statt. Daher ist es unabdingbar, dass beide, klassische und
neue Touchpoints, miteinander verknüpft werden und für den Kunden ein Gesamterlebnis darstellen (vgl. Schüller, 2013, S. 152). Das CTM setzt sich, wie in
Abbildung 3 zu sehen ist, aus einem Prozess, bestehend aus vier Abschnitten mit
jeweils zwei Teilabschnitten, zusammen.
8
Abbildung 3: Customer Touchpoint Management-Prozess
Quelle: Schüller, 2013, S. 155, unveränderte Form
Im ersten Teil der Ist-Analyse werden zuerst alle Online- und Offlinekontaktpunkte nachempfunden, chronologisch aufgeführt und in drei unterschiedliche Kaufphasen zusammengefasst: dem Pre-Purchase, dem Purchase und dem AfterPurchase. Da man das Ganze aus der Sicht des Kunden betrachtet, wird die Verwendung des Wortes sales vernachlässigt (vgl. Schüller, 2013, S. 155f.).
Im CTM nimmt man an, dass vor und nach jedem Kauf Mundpropaganda steht
und dies in Zukunft noch eine viel größere Rolle spielen wird (vgl. Schüller,
2013, S. 20). In den vergangen Jahren hat sich die Anzahl der möglichen Customer Touchpoints vor allem durch Social Media stark erhöht. Nun gibt es zwei
Welten, in denen sich der Kunde bewegt: das Offline- und das Onlineumfeld. Bei
dieser sogenannten Customer Touchpoint Journey kann es sein, dass es mehr als
100 mögliche Kontaktpunkte zwischen Unternehmen und Kunden gibt. Wichtig
ist es dabei, die Kontaktpunkte aus Kundensicht und das Kauf-und Empfehlungspotenzial des Kunden zu betrachten. Am Einfachsten lässt sich dies mithilfe des
Kunden ermitteln, indem man beispielsweise ausgesuchte Kunden diesbezüglich
befragt und die Ergebnisse grafisch darstellt (vgl. Schüller, 2013, S. 160-163).
Im zweiten Teil der Ist-Analyse wird untersucht, welche Erfahrungen der Kunde
an den verschiedenen Kontaktpunkten im optimalen und im schlimmsten Fall tat9
sächlich macht und wie die Customer Journey verbessert werden kann. Ein Ansatz
hierzu empfiehlt sich zum Beispiel im Beantworten der Drei-Minuten-Technik
von Anthony Tjan. Hier wird die Frage gestellt, womit sich der Kunde beschäftigt,
drei Minuten bevor und nachdem er mit dem Unternehmen in Verbindung kommt
beziehungsweise gekommen ist (vgl. Schüller, 2013, S. 166).
Bei der Soll-Strategie werden die bestmöglichen Ziele und wie diese zu erreichen
sind definiert. Zuerst muss klargestellt werden, dass auch Kundenorientierung ihre
Grenzen hat und hinsichtlich eines wertorientierten Kundenmanagements sollte
die Kundengruppe, dessen Touchpoints verbessert werden müssen, klar festgelegt
werden. Da im CTM Weiterempfehlungen die Hauptabsicht sind, sollte einem
bewusst sein, dass sich Kundengruppen entweder anziehen oder abstoßen. Daher
ist es oftmals nicht möglich, alle Kunden als Zielgruppe zu definieren, um die bevorzugte Kundengruppe nicht zu verlieren. Da heutzutage Kaufentscheidungen
von Kunden immer mehr durch Netzwerke und Communitys Beeinflussung finden, würde das Unternehmen im schlimmsten Fall nicht nur einige potentielle
Kunden verlieren, sondern deren gesamte Netzwerkumgebung (vgl. Schüller,
2013, S. 180-183). Da für lang andauernde Kundenbeziehungen Kundenloyalität
und Weiterempfehlungsbereitschaft von enormer Bedeutung sind, ist es wichtig,
die Customer Touchpoints mit größtem Loyalitätspotenzial ausfindig zu machen
und zu verbessern (vgl. Schüller, 2013, S. 188f.)
Bei der operativen Umsetzung soll mittels Planung und geeigneter Maßnahmen
die Ist-Situation der Soll-Situation angepasst werden. Dies geschieht beispielsweise anhand der Ausarbeitung von Best-Case- und Worst-Case-Szenarien (vgl.
Schüller, 2013, S. 210).
Im letzten Schritt, dem Monitoring, ist es vor allem von Bedeutung, die Weiterempfehlungsrate zu ermitteln, damit festgestellt werden kann, wie viele Kunden
das Unternehmen durch Weiterempfehlungen gewonnen hat. Die Weiterempfehlungsrate ist Ausgangs- und Zielpunkt und abgesehen von Reputation und Folgekauf das bedeutendste Ziel im CTM. Aufgrund dieser wichtigen Bedeutung im
Kundenbeziehungsmanagement sollte die Weiterempfehlungsrate zum Ultimate
Performance Indicator (UPI) eines jeden Unternehmens werden (vgl. Schüller,
10
2013, S. 228f.).
3 Social Media
3.1 Entwicklung
Der Ausdruck Social Media wurde in den USA geprägt und bezeichnet Applikationen über die sich die sozial vernetzten Internetznutzer untereinander austauschen
können. Social Media wie zum Beispiel Facebook, Twitter und YouTube gehörten
in den Vereinigten Staaten bedeutend früher als in anderen Ländern, darunter
Deutschland, zum Bestandteil einer Kommunikation, welche sich bei einer breiten
Masse etablieren konnte (vgl. Lardinois, 2009). Als Gründe hierfür sind unter anderem die in den USA rasantere Verbreitung schneller Internetzugänge und internetfähiger Smartphones zu wirtschaftlich attraktiven Preisen zu nennen (vgl.
Schock, 2010). Auch hinsichtlich des Begriffes Social Media sieht man die führende Rolle der USA. Da es in Deutschland lange Zeit keinen prägnanten Begriff
für diese Erscheinung gab, hat sich letztendlich die amerikanische Version Social
Media auch hierzulande etabliert (vgl. Margraf, 2011, S. 16).
Social Media verdankt seinen Ursprung dem Wandel des Internets. Der Umbruch
vom Web 1.0 zum Web 2.0 zu Beginn des 21. Jahrhunderts schaffte die Voraussetzungen zur Entstehung hin zu Social Media. Von nun an waren die bisher vorrangig
konsumierenden
Internetnutzer
Gestalter
des
Webs
(vgl.
Walsh/Kilian/Hass, 2011, S. 3). Beispielhaft für solche Webanwendungen sind
unter anderem soziale Netzwerke, Wikis, Foren, Weblogs (kurz Blogs) und Videoportale. Das Internet wandelt sich daher „weg von einer starren Informationsquelle, hin zu einem interaktiven Mitmachmedium“ (Walsh/Kilian/Hass, 2011, S.
4). Bestimmendes Merkmal dieser Interaktivität ist die Rückkanalfähigkeit, also
die Möglichkeit, dass alle Nutzer Senderfunktionen innehaben. Zudem besteht die
Möglichkeit der Kontrolle bei der Gestaltung von Kommunikationsvorgängen
(vgl. Leggewie/Bieber, 2004, S. 7). Insofern hat sich nicht nur die Technologie
des Internets, sondern auch das Verhalten des Nutzers verändert (vgl. Bender,
2011, S. 145). Auch nach vielen Jahren der Existenz des Phänomens Web 2.0 gibt
es immer noch keine einheitliche Definition für das Web 2.0 (vgl.
11
Walsh/Kilian/Hass, 2011, S. 4). Als die bedeutendsten Eigenschaften sollten jedoch Partizipation, Interaktivität, Dezentralität und Dynamik hervorgehoben werden (vgl. Walsh/Kilian/Hass, 2011, S. 6).
Gleichermaßen wie das Web 2.0 den Fortschritt des Web 1.0 veranschaulicht,
kann Social Media als Fortentwicklung des Web 2.0 angesehen werden. Diese
Interpretation beinhaltet die Erkenntnis, dass jede neue Ausprägung des Internets
die Charakteristiken des Vorgängers beinhaltet. Gleichermaßen ist Social Media
nicht unveränderlich, sondern entwickelt sich kontinuierlich weiter (vgl. Margraf,
2011, S. 17).
3.2 Definition
Um eine Definition des Social Media Begriffs anschaulich gestalten zu können,
empfiehlt es sich, ihn in seine Einzelteile aufzusplitten. Mittels einer getrennten
Betrachtung von „Social“ und „Media“ gelingt es, typische Eigenschaften näher
bestimmen zu können. Die aufgezeigten Merkmale der beiden Teile können in der
Gesamtheit als Attribute von Social Media angesehen werden (vgl. Margraf, 2011,
S. 18)
„Social“ beruht einerseits auf der Partizipation des Nutzers. Das bedeutet im Sinne des Web 2.0, dass der Internetznutzer gewillt ist, sich mittels eigener Inhalte
am Web zu beteiligen und es im Zuge dessen aktiv formt. Die Partizipation zählt
als sozialer Bestandteil von Social Media, da diese die Voraussetzung für weitergehende soziale Kommunikation im Internet ist. Andererseits sind Kommunikation und der wechselseitige Austausch von großer Bedeutung. Dies sind zwar Eigenschaften, die schon im Web 2.0 möglich waren, allerdings vor allem öffentlich
und anonymisiert. Hinsichtlich Social Media wurde die Art der Kommunikation
und des wechselseitigen Austausches jedoch personalisierter und findet weitestgehend in einem persönlichen Rahmen statt (vgl. Margraf, 2011, S. 18). Des weiteren besteht mittels Social Media die Möglichkeit des Aufbaus und der Pflege sozialer Kontakte, eines der wesentlichen Merkmale von Social Media (vgl.
Cyganski/Hass 2008, S. 82).
12
Die Komponente „Media“ liegt dem Begriff der Dezentralität zu Grunde. Darunter wird verstanden, dass die Nutzer die Möglichkeit besitzen, auf Daten an unterschiedlichen Orten im Internet gemäß eines gleichberechtigten peer-to-peerAngebots zu zugreifen. Eine weitere Eigenschaft der Media-Komponente ist die
Dynamik, welche unter anderem auf Interaktivität beruht (vgl. Margraf, 2011, S.
18 f.) Hierbei bedeutet Interaktivität nicht nur, dass die Möglichkeit besteht, mittels verschiedener Medien zu kommunizieren, sondern auch die Fähigkeit der
Kontrolle und des Eingriffes. Ein Rollentausch zwischen dem Empfänger und
dem Sender kann somit nach Belieben stattfinden (vgl. Leggewie/Bieber 2004, S.
7).
Je mehr Möglichkeiten der Kommunikation dem Internetznutzer geboten
werden, desto höher ist das Potenzial der Interaktivität. Im Social Web findet der
Anwender eine große Anzahl an Kommunikationsmittel, welche die potenzielle
Interaktivität beträchtlich steigern. Darunter fallen zum Beispiel Foto- und Videofunktion, Textmitteilung, Chat und Microblogging. Diese Betrachtung veranschaulicht bereits, dass die Dynamik von Social Media vor allem auf die kontinuierliche und rasante Veränderung der Sender- und Empfängerrolle zurückzuführen
ist. Dieser Wechsel der Rollen führt fast immer zu einer viralen Weitergabe von
Botschaften (Mitteilungen werden vom Empfänger aufgenommen und als Sender
weitergegeben). Der eben beschriebene virale Effekt, von dem bei Social Media
oftmals ausgegangen wird, kann von klassischen Massenmedien wie TV oder
Print aufgrund von festgesetzten regelmäßigen Erscheinungsabläufen an Geschwindigkeit nicht übertroffen werden (vgl. Margraf, 2011, S. 19).
Auf Grundlage dieser eben aufgeführten Charakteristiken soll dieser Arbeit die
von Margraf entwickelte Definition von Social Media zu Grunde gelegt werden:
„Social Media stellen dynamische, interaktive, auf der Partizipation der Nutzer
basierende Internet-Anwendungen dar, die den sozialen Austausch sowie den
Aufbau und die Pflege von Beziehungen ermöglichen“(Margraf, 2011, S. 19).
Unter dieser Definition können nun die verschiedenen Anwendungstypen des
Social Webs wie beispielsweise soziale Netzwerke, Blogs und Microblogs, virtuelle Spielwelten, kombinierte Chat/VoIP-Programme, Wikis und Video-und Fotoportale einsortiert werden. Allerdings ist es so, dass nicht alle dieser Anwendungen die gleiche Ausprägung der Social Media-Spezifika besitzen, wie schon der
13
Umfang der eben genannten Anwendungstypen deutlich macht (vgl. Margraf,
2011, S. 19).
Aufgrund dessen sollen im nächsten Abschnitt jene Anwendungstypen anhand einiger Beispiele genauer betrachtet und in verschiedene Kategorien innerhalb von
Social Media eingeteilt werden.
3.3 Einteilung oder Kategorisierung von Social Media
In Folge der Kategorisierung von Social Media wird die im vorherigen Abschnitt
3.2 unternommene Aufteilung in Social und Media übernommen und in einer
zweiachsigen Matrix angewendet. Dabei gibt die vertikale Achse die soziale
Komponente, also das Social, wieder. Die horizontale Achse wird indessen in Bezugnahme auf Media mit Interaktivitätspotenzial gekennzeichnet. Diese resultierende Matrix wird in der folgenden Abbildung 4 veranschaulicht.
Abbildung 4: Social Media-Kategorisierung
Quelle: Margraf, 2011, S. 20, unveränderte Form
Die von Margraf vorgenommene Kategorisierung der vorhandenen Anwendungstypen aufgrund ihrer Eigenschaften macht deutlich, dass diese in drei Cluster einsortiert werden können. Nachfolgend werden ebenjene Cluster genauer analysiert,
ihre diversen Elemente aufgezeigt und anhand von Beispielen anschaulich darge14
stellt.
3.3.1 Erstes Cluster – Persönliches Involvement
Dieses erste Cluster schließt, wie sich in Abbildung 4 erkennen lässt, Social
Communities, Online Games, Microblogs und Chat/VoIP-Programme ein. Als
Social Communities werden auf Internetplattformen basierende, virtuelle soziale
Netzwerke bezeichnet, welche sich aus einer abgrenzenden Nutzergemeinschaft
zusammensetzt. Hauptsächlich werden in den Netzwerken mittels unterschiedlicher Kommunikationsmöglichkeiten Beziehungen unter den Nutzern aufgebaut
und gepflegt. Es existieren die verschiedensten Netzwerke für teilweise unterschiedliche Zielgruppen wie zum Beispiel die Business-Netzwerke XING und
LinkedIn, Netzwerke für Singles wie eDarling und Parship oder auch Netzwerke
ohne
charakteristische Ausrichtung
wie
Facebook
und
MySpace
(vgl.
Cyganski/Hass 2008, S. 82 f.). Online Games sind besondere Spiele, welche einzeln oder mit mehreren Nutzern zusammen und auch gegeneinander gespielt werden können (vgl. Altendorf et al. 2010, S. 11). Vor allem bei den Massively Multiplayer Online Games trifft man sich zum kollektiven Spielen im Internet und
pflegt virtuelle Freundschaften mit seinen Mitspielern. Beispiele für Online Games dieser Art sind World of Warcraft und GuildWars (vgl. Margraf, 2011, S. 21).
Microblogs sind eine neuere Art des Bloggens. Hier kann der Nutzer kurze Textnachrichten, mit einer maximalen Länge von 200 Zeichen, kostenlos veröffentlichen (vgl. Altendorf et al., 2010, S. 8). Diese können von ihren sogenannten
Followern gelesen werden und der Nutzer selbst erhält Nachrichten von Personen,
denen er folgt. Alle verfassten Nachrichten sind, ähnlich wie bei einem Blog, auf
der Profilseite des Nutzers zu sehen. Der wichtigste und bekannteste Microblogging-Dienst ist Twitter, hier sind die Textnachrichten auf 140 Zeichen begrenzt.
Bei kombinierten Chat/VoIP-Programmen haben ihre Nutzer die Möglichkeit, sich
mit ihren Kontakten, die online sind, in Echtzeit zu unterhalten, entweder per Chat
oder Internettelefonie. Außerdem können Daten untereinander verschickt werden.
Beispiele hierfür sind Skype und ICQ (vgl. Margraf, 2011, S. 21).
Das eben beschriebene Cluster hebt sich durch das überdurchschnittlich hohe Interaktivitätspotenzial und der überdurchschnittlich ausgeprägten sozialen Komponente hervor. Jede dieser Anwendungstypen haben gemein, dass die Beteiligung
15
an den verschiedenen Diensten und Programmen vorrangig interessen- und beziehungsgetrieben ist. Aufgrund dessen besitzt das Cluster die Bezeichnung „Persönliches Involvement“ (vgl. Margraf, 2011, S. 21).
3.3.2 Zweites Cluster – Special Interest
Das zweite Cluster beinhaltet, wie in Abbildung 4 erkennbar, Blogs und Foto- und
Videoportale. Ein meist kostenloser Blog ist eine Art Tagebuch, das im Internet
veröffentlicht wird. Die Blogbeiträge sind so angeordnet, dass der aktuellste oben
auf der Startseite zu sehen ist und ältere Beiträge diesem chronologisch folgen
(vgl. Alby, 2008, S. 21). In Blogs können Nutzer Ansichten zu speziellen Themen, Nachrichten oder Begebenheiten des eigenen Lebens veröffentlichen. Diese
Text-, Audio- oder auch Videobeiträge können dann von den Blog-Lesern kommentiert und diskutiert werden. Einige der bedeutendsten Blogging-Dienste sind
myblog.de und WordPress (vgl. Altendorf et al., 2010, S. 8). Mittlerweile sind
Blogs jedoch nicht nur Angelegenheit von privaten Personen, sondern werden
auch von Unternehmen und Organisationen betrieben (vgl. Alby, 2008, S. 39). Ein
Beispiel für einen der renommiertesten und erfolgreichsten Corporate Blogs, wie
Blogs von Unternehmen genannt werden, ist der „Direct2Dell“- Blog vom Unternehmen Dell (vgl. Margraf, 2011, S. 21).
Fotoportale wie beispielsweise Pinterest oder Flickr bieten ihren Nutzern die
Möglichkeit, Fotos auf die Internetplattform hochzuladen und die Fotos anderer
Nutzer anzuschauen und zu kommentieren. Allerdings können auch Dritte, die
keine Mitglieder des Fotoportals sind, hochgeladene Fotos auf der Plattform anschauen, jedoch nicht weiter interagieren. Ähnlich verhält es sich bei Videoportalen wie YouTube oder Clipfish. Nur handelt es sich hier um Videos, die hochgeladen und angesehen werden. Um aktiv am Geschehen teilnehmen zu können, muss
man sich sowohl beim Video- als auch beim Fotoportal als Nutzer registrieren lassen und sich ein Profil erstellen. Passives Teilnehmen ist, wie bereits erwähnt,
auch ohne Profil möglich. Der soziale Austausch ist nicht das Hauptanliegen dieser Anwendungen. Deshalb ist, wie in Abbildung 4 erkennbar, die soziale Komponente auch nur mittelmäßig bis unterdurchschnittlich ausgeprägt. Das Interaktivitätspotenzial ist allerdings ziemlich hoch und nur geringfügig niedriger verglichen
mit dem Cluster „Persönliches Involvement“. Jene Anwendungen sind besonders
16
für Nutzer attraktiv, die sich für ein bestimmtes Thema wie zum Beispiel der Fotografie interessieren oder explizit nach Videos über ein spezielles Themengebiet
suchen. Aufgrund dessen ist deren Beteiligung auch vergleichsweise ziemlich aktiv. Dieses Cluster hat daher den Namen „Special Interest“ (vgl. Margraf, 2011, S.
21f.).
3.3.3 Drittes Cluster – Öffentliches Interesse
Das letzte Cluster umfasst Wikis, Foren und Bewertungsseiten. Wikis haben die
Funktion des Online-Austausches von Wissen und Informationen. Der Inhalt der
Beiträge kann dabei zu jeder Zeit und von jedermann bearbeitet und daher geändert werden. Das bekannteste Wiki ist mit Sicherheit die Online-Enzyklopädie
Wikipedia (vgl. Altendorf et al., 2010, S. 9). In Foren hat der Nutzer gewöhnlich
die Möglichkeit, sich über Probleme und Fragen mit anderen Forennutzer auszutauschen. Das Forum von Chip Online ist ein Beispiel für einen Anlaufpunkt für
Hilfesuchende zum Thema PC und ähnlicher Technik, das Forum wer-weisswas.de ist hingegen ein Beispiel für ein Forum, das sich mit allgemeinen Themen
beschäftigt. Auf Bewertungsseiten können Nutzer Beurteilungen über gekaufte
Waren oder erhaltene Serviceleistungen abgeben und nachlesen. Ein prominentes
Beispiel einer solchen Bewertungsseite ist Qype. Hier können Restaurants und
andere Örtlichkeiten bewertet werden. Zudem ist eine Bewertungsfunktion für
Verkaufsplattformen wie Amazon oder Reiseinformationsportale wie trivago eine
wichtige Komponente ihres Webangebots. Im Unterschied zu den anderen beiden
Clustern sind bei den Anwendungen dieses Clusters die sozialen Komponenten
und auch das Interaktivitätspotenzial eindeutig unter dem Durchschnitt. Das dritte
Cluster beinhaltet eher klassische Web 2.0-Anwendungen, die zudem soziales Potenzial besitzen. Daher lassen sich die Anwendungen trotz der niedrigen sozialen
Prägung unter den Begriff Social Media einordnen. Dieses Cluster hat den Namen
„Öffentliches Interesse“ daher, da diese Anwendungstypen bereits von der Mehrheit der Internetnutzer mindestens einmal genutzt wurden, um sich zu informieren
(vgl. Margraf, 2011, S. 22).
Abschließend sollte jedoch hervorgehoben werden, dass Social Media nicht konstant ist und permanenten Weiterentwicklungen ausgesetzt ist. Daher sind bei der
eben aufgeführten Kategorisierung die Abgrenzungen unter den einzelnen An17
wendungstypen nicht immer eindeutig und zum Teil fließend (vgl. Margraf, 2011,
S. 23).
3.4 Stellenwert von Social Media für Unternehmen
In Anbetracht der fast flächendeckenden Bereitstellung eines Internetzuganges in
Deutschland und einem permanenten Wachstum bei den Nutzerzahlen von Social
Media ist ein Unternehmensauftritt auf einschlägigen Plattformen längst nicht
mehr optional. Hinsichtlich der Kundenkommunikation droht andernfalls ein Zurückfallen gegenüber der Konkurrenz.
Der repräsentativen ARD/ZDF-Onlinestudie aus dem Jahr 2012 zufolge, an der
1.800 Befragte teilnahmen, benutzten fast 76 Prozent der Deutschen ab 14 Jahren,
das sind mehr als 53 Millionen, das Internet fast täglich. Davon nutzen 23 Prozent
das Internet auch mobil (vgl. van Eimeren/Frees, 2012, S. 363-366). Zudem benutzen 61 Prozent das Internet mindestens einmal in der Woche, um zielgerichtet
nach bestimmten Angeboten und Informationen zu suchen (vgl. van Eimeren/Frees, 2012, S. 369). Eine nicht unerhebliche Erkenntnis für Unternehmen.
Die meistgenutzte Onlineanwendung im Jahr 2012 ist immer noch die Suchmaschine (vgl. van Eimeren/Frees, 2012, S. 369). Allerdings benutzten schon 45 Prozent der Internetuser Social Web basierte Anwendungstypen, über die Hälfte unter
ihnen täglich (vgl. Busemann/Gscheidle, 2012, S. 381f.). Die Beliebtheit für soziale Netzwerke ist dabei ungebrochen hoch. Fast 23 Millionen der Deutschen ab 14
Jahre besitzen ein Profil, das sind 1,4 Millionen mehr als im Vorjahr. Besonders
die Jüngeren sind hier sehr aktiv, so haben 88 Prozent aller Teens und 74 Prozent
der Twens ein Nutzerprofil. Bei einem sozialen Netzwerk angemeldet zu sein, bedeutet vor allem ein Profil bei der Plattform Facebook zu besitzen. Facebook ist
mit fast 20 Millionen Nutzern bei den Internetusern ab 14 Jahren mit Abstand das
meistgenutzte soziale Netzwerk. Auch Business-Netzwerke wie XING und LinkedIn konnten mit rund 4,2 Millionen Nutzern gegenüber dem Vorjahr bei den
Nutzerzahlen zulegen (vgl. Busemann/Gscheidle, 2012, S. 380). Auch der
Microblogging-Dienst Twitter konnte einen Zahlenanstieg von einer halben Million Nutzer gegenüber dem Vorjahr verbuchen und wurde im Jahr 2012 von 2,08
18
Millionen Twitter-er genutzt (vgl. Busemann/Gscheidle, 2012, S. 386).
Die Anwendungen des Social Webs, im Besonderen die sozialen Netzwerke, werden bei der Suche nach Produktinformationen, bei Kaufentscheidungen und hinsichtlich Kundenservice immer bedeutsamer. So wurden im Jahr 2012 soziale
Netzwerke täglich von rund 700 000 Nutzern für die gezielte Suche nach Produktinformationen verwendet (vgl. Busemann/Gscheidle, 2012, S. 383). Auch zeigt
eine von Adobe in Auftrag gegebene und vom Marktforschungsunternehmen
Edelman Berland durchgeführte repräsentative Online-Umfrage von 2013, an der
8.750 Konsumenten und 1.750 Marketingexperten aus sieben Ländern teilnahmen, interessante Erkenntnisse über Nutzer sozialer Netzwerke in Deutschland.
Unter anderem wurde ermittelt, dass 45 Prozent der Nutzer, die in sozialen Netzwerken Fan einer Marke sind, auch deren Produkte regelmäßig kaufen. Außerdem
würden 28 Prozent sich näher über ein Produkt oder eine Marke informieren,
wenn sie mitbekämen, dass ein Freund in ihrem sozialen Netzwerk ein Produkt
bzw. eine Marke „liked“, das Produkt bzw. die Marke also indirekt weiterempfiehlt. 15 Prozent gaben an, dass sie bezüglich der Empfehlung die offizielle Webseite besuchen würden und 11 Prozent würden die Social Media Präsenz des Produktes bzw. der Marke besuchen. Zwei Prozent der Nutzer würden aufgrund der
Empfehlung das Produkt sogar kaufen. Es gibt jedoch auch Nutzer, die solche
Empfehlungen als störend empfinden. So würden zwei Prozent den entsprechenden Beitrag verbergen und weitere ein Prozent würde diese Person sogar aus ihrer
Kontaktliste entfernen (vgl. Adobe, 2013, S. 14). Trotzdem lässt sich aus der Studie erkennen, dass Empfehlungen in sozialen Netzwerken positive Effekte für die
Marke oder das Produkt haben.
In einer Studie vom BITKOM e.V. aus dem Jahr 2011 wurde bereits deutlich, dass
soziale Netzwerke im Bereich des Kundenservices von Bedeutung sein werden. In
dieser repräsentativen Studie zur Nutzung sozialer Netzwerke, an der 1.023 Internetnutzer teilnahmen, wurde danach gefragt, wofür die User die sozialen Netzwerke verwenden. Dabei wurde von 703 Nutzern sozialer Netzwerke die Antwortmöglichkeit „Kommunikation mit Unternehmen für Kundenservice und Beschwerden“ von vier Prozent der Gefragten ausgewählt. Nach heutigen Nutzerzahlen von sozialen Netzwerken wären das mehr als eine halbe Million User (vgl.
19
Huth et al., 2011, S. 15).
Die vorangegangenen Ausführungen lassen erkennen, dass Social Media allein
aufgrund der hohen und weiterhin steigenden Nutzerzahlen ein wichtiger Kanal
für Unternehmen ist, um mit den Kunden in Kontakt zu treten. Soziale Netzwerke
können die Aufrechterhaltung rentabler Kundenbeziehungen fördern und es besteht die Möglichkeit, dass in sozialen Netzwerken ausgesprochene Empfehlungen zum Kauf von Produkten oder zur Inanspruchnahme von Dienstleistungen
führen und zur Kundenakquisition beitragen. Auch in puncto Kundenservice sollten Unternehmen Social Media nicht vernachlässigen, denn es lässt sich erkennen,
dass Kunden bereits auf diesem Weg den Kundendienst in Anspruch nehmen.
4 Social CRM
Folgend wird das Schlagwort Social CRM erläutert. Dabei kommt es im Verlauf
des Kapitels unter anderem zur näheren Betrachtung einer Strategie bezüglich des
Kundenservices im Social Web, um eine Grundlage hinsichtlich des Ziels der Arbeit, der Erarbeitung einer Strategie zur Integration des Kundenservices in die
Social Media-Aktivitäten der Thalia Holding GmbH, zu schaffen.
4.1 Definition Social CRM
Wie bei vielen neuen Themenfelder im Marketing handelt es sich beim Social
Customer Relationship Management um ein Buzzword, bei dem es verschiedene
Ansätze hinsichtlich der Definition gibt (vgl. Hoffmann, 2012). Im Folgenden sollen daher vier verschiedene Interpretationsansätze vorgestellt werden.
4.1.1 Fundiertes Social Media Marketing
Bei dieser Definition sind aktives Monitoring und/oder öffentlich und transparent
betriebener Kundenservice im Social Web die Grundgedanken, die sich hinter
dem Begriff Social CRM verbergen. Kundenanliegen werden also durch proaktives Monitoring des Social Web entdeckt und bearbeitet bzw. gibt es einen festen
Kanal, über den der Kunde sein Anliegen an das Unternehmen herantragen und
Hilfe in Anspruch nehmen kann. In diesem Fall treffen klassische Kundendaten20
sätze mit den Daten ihrer Social Media Profile aufeinander (vgl. Hoffmann,
2012).
4.1.2 Erweiterung von technischen CRM Systemen
Unter diesem Ansatz werden Software-Systeme verstanden, die das unternehmenseigene CRM-System um soziale Komponenten ergänzt. Das heißt, die im
Data-Warehouse vorhandenen Kunden- und Transaktionsdaten werden mit Daten
des Kunden aus dem Social Web angereichert. Auf diese Weise erhält das Unternehmen zusätzliche wichtige Informationen über den Kunden (vgl. Hoffmann,
2012).
4.1.3 Isolierte Customer Engagement-Aktionen
Bei dieser Erläuterung des Social CRM wird das Customer Engagement in den
Mittelpunkt gerückt. Dabei werden Kunden über Social Web Plattformen dazu
aufgerufen, bei der Entwicklung eines Produktes oder einer Dienstleistung mitzuwirken. Meistens handelt es sich um ein von Marketingprozessen vorangetriebenes gesondertes Produkt, das separat vom eigentlichen Innovations- und Produktionsprozess des Unternehmens entsteht. Trotzdem sind das von den Kunden erhaltene Feedback und generierten Ideen für das Unternehmen äußerst bedeutend und
werden aufgearbeitet (vgl. Hoffmann, 2012).
4.1.4 Eine unternehmensweite Strategie, die den Kunden in den Mittelpunkt rückt
Die letzte Definition stammt vom Social CRM Urgestein Paul Greenberg:
“Social CRM is a philosophy & a business strategy, supported by a technology
platform, business rules, workflow, processes & social characteristics, designed to
engage the customer in a collaborative conversation in order to provide mutually
beneficial value in a trusted & transparent business environment. It’s the company’s response to the customer’s ownership of the conversation”(Greenberg, 2010,
S. 34).
Sie umfasst alle zuvor genannten Eigenschaften und fordert von den Unternehmen
eine neue Herangehensweise im Umgang mit den Bedürfnissen des Kunden (vgl.
Hoffmann, 2012).
21
Der Kunde ist nun im Besitz der Konversation, das heißt Unternehmen müssen
Produkte und Dienstleitungen entsprechend den Bedürfnissen des potenziellen
Kunden anbieten. Dies hat die Notwendigkeit zur Folge, anders an die CRM Strategie heranzugehen, da sich die Forderungen und Erwartungen des Kunden und
auch das Vertrauen gegenüber Unternehmen verändert haben. Konsequenterweise
muss daher eine neue Herangehensweise im CRM stattfinden. Die operativen
CRM-Prozesse müssen in Bezug auf eine Social CRM Strategie überarbeitet werden. Diese Strategie beinhaltet neues Wissen über den Kunden basierend auf Daten aus dem Social Web. Einiges davon gibt der Kunde selbst öffentlich Preis, anderes erschließt sich aus seinen Aktivitäten und der Kontakthistorie. Um dieser
Strategie nachgehen zu können, müssen die Unternehmen entsprechenden Dienste
anbieten, so dass auf der einen Seite die sozialen Belange und Konsumanforderungen des Kunden befriedigt werden können und auf der anderen Seite die Unternehmen in der Lage sind, tiefere Einblicke in den Kunden und dessen Treue zu
gewinnen. Auf letzteres ist unverzichtbar, da es wesentlich schwerer geworden ist,
die Aufmerksamkeit des Kunden zu bekommen und erst recht ihn als Kunden zu
halten (vgl. Greenberg, 2010, S. 45).
Die Instrumente, um die Social CRM Strategie umzusetzen, sind vielseitig. So
können Unternehmen beispielsweise mittels Plattformen Kunden dazu aufrufen,
Vorschläge und Ideen für neue Produkte einzureichen. Auch ein in Social Media
integrierter und transparent aufgebauter Kundenservice könnte ein Teil der Strategie sein (vgl. Hoffmann, 2012).
4.2 Social Customer Insights
Wie schon im vorangegangen Abschnitt erkennbar, sind die Anwendungsfälle des
Social CRM breit gefächert. Eine Übersicht aller Fälle bietet die Abbildung 5. Sie
beinhaltet die „18 use cases of Social CRM“ der Altimeter Group, welche vom
Social Media Berater Adam Metz um weitere 5 Anwendungsfälle ergänzt wurde.
22
Abbildung 5: 23 use cases of Social CRM
Quelle: Metz, 2012, S. 54, unveränderte Form
Wie der Abbildung 5 entnommen werden kann, werden die 23 Anwendungsfälle
unterschiedlichen Gebieten untergeordnet. Darunter die Kategorie Marketing,
auch Social Marketing, welche anhand der Wünsche und Interessen der Kunden
Produkte oder Services hervorbringen soll (vgl. Metz, 2012, S. 62). Bei Sales bzw.
Social Sales geht es nicht so sehr um den direkten Verkauf, sondern mehr darum,
das Social Web zu nutzen, um den potentiellen Kunden in den Verkaufsprozess zu
integrieren (vgl. Metz, 2012, S. 77). Social Service und Support erlaubt es den
Unternehmen, Kundenprobleme wesentlich schneller zu lösen. Zudem besteht die
Möglichkeit, dass Kunden anderen Kunden bei ihrem Problem helfen, weil sie es
möchten und gerne machen (vgl. Metz, 2012, S. 94). Im Fall Social Innovation
werden Produkte und Services mithilfe der Kunden entwickelt. Dies beschleunigt
den Produktentwicklungszyklus und hilft, das Produkt besser auf die Kundenwünsche abzustimmen (vgl. Metz, 2012, S. 103). Bei Social Collaboration wird mittels Software-Lösungen versucht, entweder die innerbetriebliche abteilungsübergreifender Zusammenarbeit oder die Zusammenarbeit mit beispielsweise Unter23
nehmenspartnern oder Zulieferern zu verbessern. Insbesondere sollen hierbei die
Kommunikationswege effizienter gestaltet und somit die Produktivität erhöht
werden (vgl. Metz, 2012, S. 109-114). Die Aufgabe der letzten Kategorie, des
Customer Experience Management, ist es, dass sich zufriedene Kunden zu treue
Kunden und somit Befürworter des Unternehmens entwickeln. Besonders wichtig
ist dabei ein einheitliches Erlebnis für den Kunden zu schaffen, egal über welchen
Touchpoint dieser mit dem Unternehmen in Verbindung tritt (vgl. Metz, 2012, S.
117f.).
Maßnahmen in den Anwendungsfällen 2 bis 23 werden in der Regel von eigenständigen kleineren Teams innerhalb eines Geschäftsbereichs durchgeführt. Im
Gegensatz dazu steht der erste Anwendungsfall, die Social Customer Insights.
Diese sind die zentrale Basis für alle anderen Social CRM Anwendungsfälle und
stehen deshalb übergeordnet über alle anderen Gebiete. Die Social Customer Insights bestehen aus fünf Kategorien: Monitoring, Mapping, Middleware, Management und Measurement (vgl. Metz, 2012, S. 54). In den nachfolgenden Ausführungen werden diese und somit die Grundlage des Social CRM genauer betrachtet.
4.2.1 Monitoring
Unternehmen benutzen Monitoring-Software um herauszufinden, was im Social
Web über sie geschrieben wird. Diese Software sammelt alle verschiedenen Daten
aus sozialen Netzwerken, Blogs, Microblogs etc. und kompiliert diese in ein Format, das bei Bedarf automatisch in ein CRM-System eingegeben werden kann.
Das Hauptaugenmerk beim Monitoring sollte bei den Stichwörtern liegen, die mit
Bedacht ausgesucht und überprüft worden sein sollten, damit die SoftwareLösung auch den gewollten Effekt erbringen kann. Bei großen Unternehmen sollte
das Monitoring rund um die Uhr durchgeführt werden (vgl. Metz, 2012, S. 55).
4.2.2 Mapping
Unter Mapping versteht man Software-Lösungen, die Beziehungen zwischen den
Kunden feststellen. Die Social CRM-Daten aus dem bestehenden CRM-System
werden mit Social Metadaten der Software-Lösungen angereichert und das Unternehmen erhält, beispielsweise durch Angaben im Facebook oder Xing Profil, ei24
nen tieferen Einblick darüber, wer seine Kunden sind und in was für eine Beziehung sie zueinander stehen. Auf diese Weise können Unternehmen auch sogenannte Influencer, also Personen, die in Social Media über gewissen Einfluss verfügen, ausfindig machen (vgl. Metz, 2012, S. 56).
4.2.3 Middleware
Middleware ist eine Software, um den Datenaustausch zwischen zwei anderen
Softwareprogrammen zu ermöglichen. Middleware hilft Arbeitsabläufe zu automatisieren und dient als Verbindungsglied zwischen den Social Media Daten und
Metadaten und dem CRM-System. Außerdem kann es Informationen aus ungleichartigen Datenbanken zusammenführen (vgl. Metz, 2012, S. 56f.)
4.2.4 Management
Ohne eine Verbindung zu einem konkreten Unternehmensziel sind die Kundendaten aus dem Social Web zwecklos. Daher kann auf Management nicht verzichtet
werden. Hier treffen Unternehmensregeln, Arbeitsabläufe und Prozesse auf die
Kundendaten aus dem Social Web und es werden basierend auf diesen Daten Entscheidungen und weitere Vorgehensweisen getroffen (vgl. Metz, 2012, S. 57).
4.2.5 Measurement
Messungen durchzuführen ist ein entscheidender Punkt im Social CRM, denn nur
so kann man meistens Schlussfolgerungen ziehen, ob sich Angelegenheiten verbessert oder verschlechtert haben. Auch hier gibt es diesbezüglich SoftwareLösungen, die alles, was der Kunde im Social Web tätigt, in messbare Größen
umwandeln. Beispiele für Messungen sind Vorhersage von Trends, Analyse von
Kundenstimmung und Kundenzufriedenheit und Viralität (vgl. Metz, 2012, S. 58).
4.3 Kundenservice 2.0
Kundenservice wird als einer der wichtigsten Anwendungsfälle des Social CRM
angesehen (vgl. Metz, 2012, S. 52). Einer dieser Gründe findet sich im „Erfolgsketten-Modell der Kundenorientierung im Beziehungsmarketing“ wieder, ein Ansatzpunkt des CRM und somit auch des Social CRM. Das Modell besagt, dass
Kundenorientierung zu einer höheren Kundenzufriedenheit und dies andererseits
25
zu einer höheren Kundenbindung führt, was schließlich zum ökonomischen Erfolg
des Unternehmens beiträgt (vgl. Bock, 2012, S. 87f.). Dieser Abschnitt beschäftigt
sich tiefgehend mit dem Thema Kundenservice im Social Web. Im späteren Verlauf dieser Arbeit kann darauf basierend die Einführung eines Kundenservices in
die Social Media Aktivitäten der Thalia Holding GmbH ausgearbeitet werden.
Egal über welchen Kanal der Kunde Serviceleistungen in Anspruch nimmt, ein
gut funktionierender Kundenservice ist maßgeblich, ob ein Kunde weiterhin Kunde des Unternehmens bleibt und somit essentiell für den Erfolg eines Unternehmens (vgl. Lacy/Diamond/Ferrara, 2013, S. 289). Doch kann Kundenservice nur
dann erfolgreich sein, wenn er auch vom Kunden angenommen wird. Ob das Serviceangebot des Unternehmens vom Kunden akzeptiert wird, hängt von seinem
Mediennutzungsverhalten ab, welches sich in den letzten Jahren stark verändert
hat. Unternehmen müssen sich nach den Kundenerwartungen richten, neue
Touchpoints adaptieren und Kundenservice da anbieten, wo der Kunde ihn
wünscht (vgl. Bock, 2012, S. 179).
Im Jahr 2010 führte das Beratungsunternehmen Detecon eine explorative Studie
zum Thema „Kundenservice der Zukunft“ durch, wobei es 78 Experten vornehmlich aus den Bereichen Kundenservice, CRM, Marketing und Unternehmensführung befragte. Laut der Studie sehen 70 Prozent der teilnehmenden Experten
Social Media als Servicekanal der Zukunft an (vgl. Penkert et al., 2010, S. 6) und
gehen zudem davon aus, dass bei deutschen Unternehmen bis 2015 ungefähr 25
Prozent des Kundenkontaktes online stattfinden werden. Vor allem webbasierte
Self-Services und Kundenservice via Social Media werden dabei eine zentrale
Rolle zugeschrieben (vgl. Penkert et al., 2010, S. 15).
Zukünftig werden also immer mehr klassische Serviceangebote um Kundenservice im Social Web erweitert. Ein besonderer Unterschied zwischen klassischen
Kundenservice und Kundenservice 2.0 ist die Transparenz, denn egal, ob eine Beschwerde via Twitter-Tweet erfolgt oder eine Frage auf der unternehmenseigenen
Facebook-Seite gepostet wird, fast immer findet Kundenservice 2.0 in der Öffentlichkeit statt. Die Kundengespräche können vom Kunden viral im Social Web
verbreitet und von anderen Usern gelesen und kommentiert werden. Zudem tragen
26
Suchmaschinen dazu bei, dass die Inhalte für alle Internetnutzer zu finden sind
(vgl. Bock, 2012, S. 4). Das ist eine große Herausforderung für den Kundendienst,
kann aber zugleich auch als Chance gesehen werden. Zum Beispiel erfährt kaum
einer von einem zur Zufriedenheit des Kunden gelöstem Problem per E-MailKundenservice. Via Twitter ist die Reichweite allerdings um einiges, beispielsweise um die Anzahl seiner Twitter-Follower, größer.
Aufgrund dieser Transparenz werden Kundendienst-Mitarbeiter zu Markenbotschaftern der Unternehmen. Sie beeinflussen die Wahrnehmung des Unternehmens und werden zu Reputationsmanagern, indem sie ihren Beitrag zur Pflege des
Unternehmensimages leisten. Zudem bietet die Öffentlichkeit den Vorteil, dass
potentielle Käufer auf ihrer Recherche nach beispielsweise Produktinformationen
auf positives Feedback über das Unternehmen, seine Produkte oder seinen Kundenservice stößt. Das beeinflusst ihn bei seiner Kaufentscheidung beeinflusst.
Dieses Feedback kann von Kunden stammen, die ein positives Erlebnis mit dem
Kundenservice hatten und daraufhin zu begeisterten und treuen Kunden wurden,
die das Unternehmen weiterempfehlen oder sogar das Unternehmen gegenüber
Anfeindungen verteidigen (vgl. Bock, 2012, S. 5f.).
Eine andere Funktion des Kundenservices neben dem Bearbeiten von Anfragen
und Kundenproblemen ist das Sammeln von Anregungen, die der Kunde gibt. Die
Informationen können vom Kundenservice aufgenommen und an andere Unternehmensbereiche wie dem Marketing, der Marktforschung oder der Produktentwicklung weitergegeben werden (vgl. Bock, 2012, S. 4). Das Einholen von Feedback kann auch aktiv vom Kundenservice durchgeführt werden, indem er zum
Beispiel via Plattformen im Social Web Kunden und Nutzer direkt zu gewissen
Themen befragt. Diese Möglichkeit ist oft kostengünstig und mit einer hohen
Reichweite verbunden.
4.3.1 Aufbau einer Kundenservice 2.0-Strategie
Um bei der Einführung eines Kundenservices im Social Web erfolgreich zu sein,
ist eine Strategie unabdingbar.
27
4.3.1.1 Fünf-Stufen-Modell für Social Support
Bei der Planung von Maßnahmen liefern die drei Anwendungsfälle aus dem Bereich Service und Support der bereits vorgestellten „18 use cases of Social CRM“
von der Altimeter Group aus Abschnitt 4.2 eine Orientierungshilfe. Beim Anwendungsfall „Social Support Insights“ geht es darum, Aufschlüsse und Einblicke in
den Kunden durch Monitoring zu erhalten. Außerdem sollen die bestehenden
Chancen und Risiken eines Kundenservices im Social Web analysiert werden.
Beim zweiten Anwendungsfall „Rapid Social Response“ steht der Aufbau von
Touchpoints im Social Web im Mittelpunkt. Wichtig ist dabei, schnell auf Kundenanfragen und -feedback zu reagieren. Im letzten Anwendungsfall „Peer-to-Peer
Unpaid Armies“ soll eine sogenannte „Peer-to-Peer-Armee“, die aus unbezahlten
Fürsprechern des Unternehmens besteht, dazu bewegt werden, sich aktiv in Zusammenarbeit mit Kundenservice-Mitarbeitern am Service und Support zu beteiligen (vgl. Bock, 2012, S. 91).
Zusätzlich zu den Anwendungsfällen hat Jeremiah Owyang von der Altimeter
Group ein „Fünf-Stufen-Modell für den Social Support“ entwickelt (vgl. Bock,
2012, S. 91). In Abbildung 6 sind diese fünf Stufen dargestellt, wie der optimale
Eskalationsprozess für Kundenservice im Social Web aussehen sollte. Auf diese
Weise soll sichergestellt werden, dass die vorhanden Ressourcen bestmöglich eingesetzt und die Kosten für den Kundenservice im Social Web gesenkt werden.
Abbildung 6: Fünf-Stufen-Modell für Social Support
28
Quelle: Bock, 2012, S. 91, unveränderte Form
An erster Stelle steht der Self-Service, das heißt, es soll die Möglichkeit bestehen,
dass der Kunde die Lösung zu seinem Problem oder seiner Frage selbst finden
kann. Umsetzungsmöglichkeiten, welche oftmals mit niedrigen Kosten überzeugen, sind zum Beispiel FAQ oder Anleitungsvideos. Als nächstes folgt der Peerto-Peer Support in der Community. Es sollen vom Unternehmen öffentliche Plattformen im Social Web zur Verfügung gestellt werden, wo sich Kunden untereinander bei ihren Problemen helfen können, beispielsweise ein Service-Forum. Bei
der nächsten Stufe tragen die Fürsprecher des Unternehmens eine besondere Rolle. Diese Fürsprecher müssen aktiviert und entsprechend unterstützt werden, damit sie aktiv handeln, falls sie zum Beispiel einen unbeantworteten Tweet mit einer Serviceanfrage bezüglich des Unternehmens entdecken. In der vorletzten Stufe sind es empowerte Angestellte, die mit Engagement und Kompetenz Kundenservice-Tätigkeiten leisten, obwohl sie aus einem anderen Unternehmensbereich
als dem Kundendienst stammen. Die letzte Stufe im Eskalationsprozess ist der
direkte Support via Chat, Facebook, Twitter etc., bei dem sich KundendienstMitarbeiter direkt mit den Service-Anfragen einzelner Kunden beschäftigen. Es
sollte bei der Planung des Prozesses jedoch berücksichtigt werden, dass einige
Kundenanliegen immer sofort zum direkten Support eskaliert werden sollten. (vgl.
Bock, 2012, S. 91f).
4.3.1.2 Kundenerwartungen
Das Erlebnis, das der Kunde in Verbindung mit den Touchpoints des Unternehmens erfährt, bestimmt darüber, ob er Kunde bleibt, zur Konkurrenz geht oder
das Unternehmen sogar weiterempfiehlt und somit eventuell Neukunden generiert. Daher ist es für das Unternehmen sehr wichtig zu wissen, was der Kunde
überhaupt erwartet, wenn er mit dem Online-Kundenservice in Kontakt tritt.
Kunden möchten natürlich, dass ihr Problem gelöst oder ihre Anfrage beantwortet
wird. Zudem sollte den Kunden der Eindruck vermitteln werden, dass sich der
Kundendienst-Mitarbeiter ihrem Problem annimmt und er die Kunden gut betreut.
Auch sollte der Online-Kundenservice ebenso unproblematisch und simple funktionieren wie ein Anruf bei der Service-Hotline. Außerdem erwarten Kunden ge29
rade online eine schnelle Reaktions- und Antwortzeit (vgl. Bock, 2012, S. 80).
Beim letzten Punkt, der Antwortzeit, gibt es allerdings unterschiedliche Auffassungen unter den Kunden, was schnell ist. So hat Oracle in einer explorativen
Umfrage im Herbst 2011 mit 3.111 Teilnehmern die Erwartungen hinsichtlich der
Antwortzeit bei Kundendienst-Anfragen in Social Media untersucht. Es wurde
festgestellt, dass die erwartete Antwortzeit davon abhängig ist, welcher Anwendungstyp benutzt wird. So erwarten zum Beispiel 30 Prozent der Befragten, wenn
sie für die Anfrage den Microblogging-Dienst Twitter verwendet haben, eine
Antwort innerhalb von 30 Minuten, 23 Prozent innerhalb von zwei Stunden und
ebenfalls 30 Prozent der Befragten erwarten eine Antwort noch am selben Tag.
Neun Prozent geben sich mit einer Antwort innerhalb von vier Tagen zufrieden
und acht Prozent würden sogar keine Antwort erwarten. Bei Nutzern von Facebook hingegen erwarten nur 16 Prozent eine Antwort innerhalb der ersten 30 Minuten und 13 Prozent innerhalb von zwei Stunden. Mit 22 Prozent erwartet der
größte Anteil der Befragten eine Antwort noch am selben Tag und nur jeweils
sechs Prozent der Befragten erwarten eine Antwort innerhalb von vier Tagen bzw.
erwarten gar keine Antwort (vgl. Oracle, 2012, S. 6f.).
4.3.1.3 Festlegung von Zielen
Obwohl klar definierte Ziele Voraussetzung dafür sind, dass die strategischen
Social Media-Aktivitäten eines Unternehmens zum Erfolg führen, haben nur etwa
ein Drittel der deutschen Unternehmen, die Social Media nutzen, eindeutige Ziele
definiert (vgl. Arns, 2012, S. 15). Aufgrund dieser Bedeutung für die erfolgreiche
Realisierung eines Kundenservices im Social Web sollen in diesem Abschnitt beispielhaft Ziele aufgezeigt werden, die angesichts des Social CRM mit der Einführung eines Kundenservices verfolgt werden können und somit auch für die Realisierung eines Kundenservices der Thalia Holding GmbH in Social Media von Bedeutung sind.
Ein Ziel, das genau genommen Pflicht bei der Einführung eines Kundenservices
im Social Web sein sollte, ist die Steigerung der Kundenzufriedenheit (vgl. Bock,
2012, S. 98). Wichtig hierbei ist besonders, dass dem Kunden zugehört wird und
man dadurch ein Verständnis dafür bekommt, was der Kunde überhaupt als guten
30
Kundenservice empfindet. Laut Michael Buck, dem Executive Director Global
Online Marketing and Marketing Strategy beim Computerhersteller Dell, möchten
die meisten Kunden, dass die nachgefragten Informationen schnell verfügbar sind
und fachliches Wissen beinhalten. Zudem sollen die Informationen auch Relevanz
haben und zum Anliegen des Kunden passen. Damit das Unternehmen solchen
Kundenservice anbieten kann, benötigt es qualifizierte Kundendienst-Mitarbeiter,
die regelmäßig geschult werden und sich konkret mit dem Anliegen des einzelnen
Kunden befassen und ihm nicht mit vorgefertigten Satzbausteinen antworten. Außerdem ist es notwendig, dass der Kundendienst-Mitarbeiter ganz genau weiß,
woher er die benötigten Informationen bekommt, um die erwartete Schnelligkeit
gewährleisten zu können (vgl. Bock, 2012, S. 90).
Ein weiteres Ziel, das durch Kundenservice im Social Web verfolgt werden sollte,
ist die Steigerung der Kundenbindung. Die Steigerung der Kundenbindung
schließt sich dem ersten Ziel, der Steigerung der Kundenzufriedenheit an, denn
Kunden, die einen guten Kundenservice erleben, sind zufrieden und daher eher
loyal dem Unternehmen gegenüber. Diese Loyalität ist, wie schon im Abschnitt
2.4 beschrieben, von großer Bedeutsamkeit für lang andauernde Kundenbeziehungen. Zudem neigen zufriedene Bestandskunden eher zu Folgekäufen (vgl.
Bock, 2012, S. 98).
Der allgemeinen Auffassung nach müssen Unternehmen die Erwartungen der
Kunden hinsichtlich des Kundenservices übertreffen, damit ihre Loyalität zum
Unternehmen steigt. Laut der repräsentativen Studie „Stop Trying to Delight Your
Customers“, an der 75.000 Befragte teilnahmen, steigert ein begeisterndes Kundenerlebnis im Kundenservice die Loyalität gegenüber dem Unternehmen hingegen nur geringfügig. Wichtiger ist es, die Erwartungen des Kunden zu erfüllen
und von noch größerer Bedeutung ist es, dem Kunden dabei zu helfen, sein Problem schnell und einfach zu lösen (vgl. Dixon/Freeman/Toman, 2010, S. 3f.).
Dennoch ist die Begeisterung von Kunden, gerade im Social Web, nicht zu vernachlässigen. Sind es schließlich diese öffentlichen Äußerungen von zufriedenen
Kunden, die den Ausgangspunkt für Weiterempfehlungen bilden. Gut funktionierender Kundenservice im Social Web ist somit auch gleichzeitig Marketing und
31
Reputationsmangament (vgl. Bock, 2012, S. 104). Allerdings ist hierbei zu beachten, dass laut der Studie „Stop Trying to Delight Your Customers“ 65 Prozent der
Kunden eher dazu neigen, etwas über den Kundenservice eines Unternehmens zu
sagen, wenn sie schlechte Erfahrungen mit diesem gemacht haben und nur 25
Prozent, wenn sie positive Erfahrungen erlebten. Dass negative Erfahrungen eher
weiterverbreitet werden als positive zeigt sich auch darin, dass 48 Prozent der unzufriedenen Kunden zehn oder mehr Personen davon berichten würden, aber nur
23 Prozent der zufriedenen Kunden diese Information an zehn oder mehr Personen weitergeben würden. Die Autoren nennen dies den „Bad-Service Ripple
Effect“ (vgl. Dixon/Freeman/Toman, 2012, S. 5).
Wenn Kunden also eher über ihre Unzufriedenheit mit dem Kundenservice berichten, ist es für Unternehmen umso bedeutender, dass die positiven KundenserviceErlebnisse im Social Web ersichtlich und auffindbar sind. Andernfalls kann es
passieren, dass die Wirklichkeit verfälscht dargestellt wird und das Unternehmensimage darunter leidet. (vgl. Bock, 2012, S. 104). Guter Kundenservice im
Social Web muss öffentlich und transparent gestaltet werden.
4.3.1.4 Erfolgsmessung
Beim Aufbau einer Strategie sollte schon bei der Festlegung der Ziele berücksichtigt werden, welche quantitativen Kennzahlen zur Erfolgsmessung der Maßnahmen verwendet werden können (vgl. Albrecht et al., 2012, S. 8). Je nach Strategie
und festgelegten Ziele können unterschiedliche sogenannte Key Performance Indicators (KPI) zur Anwendung kommen (vgl. Albrecht et al., 2012, S. 43). Im
Folgenden sollen daher ausgewählte KPI und Umsetzungsbeispiele für die im vorangegangenen Abschnitt festgelegten Ziele, welche die Steigerung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist, aufgezeigt werden.
Wie bereits beschrieben, besteht bei den beiden Zielen eine hohe Korrelation. Um
das Ziel, die Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung messen zu können, könnte daher auch ein gemeinsamer KPI festgelegt werden. Eine Möglichkeit
wäre es, die Zufriedenheitswerte beim Kunden im Social Web zu ermitteln, indem
man Kunden per Online-Fragebogen befragt, wie zufrieden sie mit dem Kundenservice waren (vgl. Bock, 2012, S. 140). Eine Verlinkung zum Online-Fragebogen
32
könnte auf den verschiedenen Social Media-Anwendungen platziert werden, wie
zum Beispiel in einem Tab auf der Facebook-Seite des Unternehmens oder als
Plug-In im Unternehmensblog.
Ein weiterer KPI für die Steigerung der Kundenbindung könnte der Kundenaufwands-Index, auf Englisch Customer Effort Score (CES), sein. Bei diesem Index
soll mithilfe einer Frage ermittelt werden, wie hoch der Aufwand für den Kunden
war, bis sein Anliegen gelöst wurde (vgl. Bock, 2012, S. 140). Zur Beantwortung
der Frage wird eine Rating-Skala von eins (sehr niedriger Aufwand) bis fünf (sehr
hoher Aufwand) verwendet. Die Validität des CES wurde in der Studie „Stop Trying to Delight Your Customers“ untersucht. Die Merkmale für Kundenloyalität
waren dabei: die Absicht weiterhin mit dem Unternehmen eine Geschäftsbeziehung zu unterhalten, die Ausgaben beim erneuten Kauf zu erhöhen und positive
Mundpropaganda vom Kunden über das Unternehmen. Der Umfrage zur Folge
besaßen 94 Prozent der Kunden, die einen niedrigen Aufwand angeben, die Absicht eines Folgekaufes, 88 Prozent würden dabei mehr Geld ausgeben und nur
ein Prozent gab an, sie würden sich trotzdem negativ über das Unternehmen äußern. Im Gegensatz dazu würden 81 Prozent der Kunden, die einen hohen Aufwand hatten bis ihr Anliegen gelöst wurde, schlechte Mundpropaganda über das
Unternehmen verbreiten. Zudem können anhand des CES in Verbindung mit der
Kundenhistorie Bereiche des Kundenservices ausfindig gemacht werden, in denen
die Lösung des Kundenanliegens mit besonders hohem Aufwand für den Kunden
verbunden ist. Dort können dementsprechende Maßnahmen ergriffen und deren
Auswirkung
erneut
durch
den
CES
untersucht
werden
(vgl.
Dixon/Freeman/Toman, 2012, S. 7).
Obwohl die Messung der durchgeführten Maßnahmen zum Erfolg der Strategie
beiträgt, ist diese Kontrolle noch nicht bei allen Unternehmen verbreitet. So messen laut einer explorativen Studie des Bundesverbandes Digitale Wirtschaft e.V.
(BVDW), an der 140 Vertreter von werbetreibenden Unternehmen teilnahmen und
von denen 124 hinsichtlich der Messung relevant waren, nur 63 Prozent der Unternehmen ihre Social Media-Aktivitäten regelmäßig (BVDW, 2013).
33
4.3.1.5 Monitoring zur Unterstützung des Kundenservices
Ein systematisch betriebenes Monitoring kann den Kundenservice im Social Web
auf verschiedene Arten unterstützen. Dazu ist es nötig, dass das eingesetzte Tool
im optimalen Fall in Echtzeit Aussagen von Kunden erfasst und wiedergibt, die
für den Kundenservice relevant sind. Zudem sollte das Monitoring-Tool Themen
qualitativ und quantitativ analysieren können und mithilfe einer Sentimentanalyse
die Tonalität der Gespräche untersuchen und auswerten (vgl. Bock, 2012, S. 135).
Durch ein gutes Monitoring können somit zum Beispiel Service-Anliegen von
Kunden ausfindig gemacht werden, die sich nicht direkt an die ServiceKontaktpunkte des Unternehmens gewendet haben, ihr Anliegen oder Empörung
aber auf einer Plattform im Social Web äußern. Auf diese kann der Kundenservice-Mitarbeiter nun aktiv zugehen und ihr Anliegen bearbeiten oder für Deeskalation sorgen (vgl. Bock, 2012, S. 166). Auch kann Monitoring bei der Messung
der vorangegangenen Ziele behilflich sein. So besteht die Möglichkeit mittels der
Sentimentanalyse bei bestimmten Kennwörtern zu prüfen, ob die Aussage positiv
oder negativ formuliert ist, um somit die Kundenzufriedenheit festzustellen. Obwohl es nicht nur in Hinblick auf den Kundenservice von hoher Bedeutung ist zu
beobachten, was über das Unternehmen im Social Web gesprochen wird, betrieben im Jahr 2012 lediglich zehn Prozent der Unternehmen systematisches Monitoring (vgl. Arns, 2012, S. 15).
4.3.2 Return on Investment (ROI)
Natürlich ist es auch im Social CRM von Belang, dass sich die getätigten Investitionen für das Unternehmen rentieren. Christian Hölzel, Produktmanager bei Attensity Europe, ist allerdings der Meinung, dass gerade in Europa die Unternehmen sich diesbezüglich noch im Status des Experimentierens befinden. Außerdem
ist er skeptisch, dass der ROI beim Kundenservice im Social Web sich nur aus
monetärer Sicht messen lässt, beispielsweise indem Kosten durch Vermeidung
von Kundenanrufen der Service-Hotline eingespart werden können (vgl. Dimitrova/Kolm/Steimel, 2011, S. 58). Auch der bereits im Abschnitt 4.3.1.3 erwähnte
Michael Buck ist der Auffassung, dass für Tätigkeiten im Bereich des Social CRM
allgemein gilt, dass weniger die Rendite der Investition als ein Mehrwert, der
durch Social CRM generiert wird, im Vordergrund steht (vgl. Bock, 2012, S. 90).
Der Mehrwert fällt dabei möglicherweise ganz unterschiedlich aus. So kann dieser
34
beispielsweise in durch Kundenfeedback optimierte Produkte oder wie in der vorangegangenen beispielhaften Umsetzung in der Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung liegen. In diesen Fällen hätten die Social CRM-Maßnahmen
jedoch zumindest indirekt auch Einfluss auf den monetären Gewinn des Unternehmens.
4.3.3 Datenschutzaspekte
Im Internet und besonders im Social Web werden Nutzer immer wieder mit dem
Aspekt des Datenschutzes konfrontiert und sind besorgt über die Sicherheit ihrer
persönlichen Daten. So fürchten laut der ARD/ZDF-Onlinestudie 88 Prozent der
Internetuser missbräuchlichen Umgang mit ihren persönlichen Daten (vgl. Busemann/Gscheidle, 2012, S. 384). Unternehmen, die Kundenservice im Social Web
betreiben, sollten diesen Befürchtungen Aufmerksamkeit schenken und zudem
beachten, in welchem rechtlichen Rahmen sie sich bewegen dürfen. Daher werden
in diesem Abschnitt Ausführungen zum Thema Datenschutz von Dr. Carsten Ulbricht, Rechtsanwalt spezialisiert auf Internet und Social Media, angeführt, um
somit kritische Punkte bezüglich des Datenschutzes aufzudecken und eine Orientierungshilfe zu geben. Die zentralen Anhaltspunkte sind hierbei erstens das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG), welches den Datenschutz hinsichtlich der Erhebung und Gewinnung von Daten der Kunden oder auch potentiellen Kunden regelt und zweitens das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG), indem
Regelungen festgeschrieben sind, unter welchen Bedingungen Kunden werblich
kontaktiert werden dürfen.
Das Datenschutzrecht regelt, inwiefern es gestattet ist, Daten von Kunden zu
sammeln, zu speichern und weiterzuverarbeiten. Eine Datenverarbeitung, wie zum
Beispiel das Verknüpfen von Kundendaten aus dem Social Web mit der unternehmenseigenen CRM-Datenbank, ist nur in einem bestimmten Rahmen erlaubt. Zulässig ist dies zum Beispiel, wenn der Kunde vorab ordnungsgemäß und vollumfänglich bezüglich der Datenverarbeitung informiert wurde und der Kunde dem
unmissverständlich elektronisch zugestimmt hat. Dieses Verfahren wird auch
Opt-in genannt. Außerdem dürfen im Sinne des BDSG Daten, die allgemein zugänglich sind, also öffentlich sichtbar im Internet, erhoben und gespeichert werden. Jedoch auch nur dann, wenn die Daten als nicht schutzwürdig anzusehen
35
sind. Auch das Einbeziehen von Nutzungsbedienungen oder Datenschutzerklärungen der jeweiligen Plattform, auf der sich der Nutzer befindet, ist eine Möglichkeit. Schließlich könnte man damit argumentieren, dass eine Datenverwendung
bereits mit der Zustimmung der Erklärungen erlaubt wurde, solange sich die Nutzung der Daten im Rahmen dieser eingewilligten Erklärungen hält. Allerdings
fehlt es hier an einer sicheren Rechtsprechung, die eindeutig Klarheit schafft.
Grundsätzlich gilt, wenn Daten durch das Social Web erfasst und weiterverarbeitet
werden, muss vorher geprüft werden, ob dies im Sinne des BDSG geschieht.
Wenn es darum geht, Kunden im Social Web zu kontaktieren, unterliegt das den
Bestimmungen des bereits erwähnten UWG. Hier gilt es generell zu beachten,
dass Kunden über ihren privaten Nachrichteneingang nur dann angesprochen
werden dürfen, wenn sie zuvor ihre ausdrückliche Einwilligung, beispielsweise
durch das Opt-In Verfahren, erteilt haben. Anders sieht es allerdings bei öffentlich
zugänglichen Kanälen aus, wie bei einem Tweet oder einem öffentlichen Posting
des Kunden. Hier darf eine direkte Ansprache erfolgen, solange diese einem bestimmten Beweggrund folgt und nicht übermäßig stattfindet (vgl. Bock, 2012, S.
184-188).
5 Empirische Untersuchung
Um eine konkrete Strategie zur Integration eines Kundenservices in die Social
Media-Aktivitäten der Thalia Holding GmbH entwickeln zu können, muss zunächst untersucht werden, welche Aspekte diesbezüglich für die Thalia Holding
GmbH von Bedeutung sind. In diesem Zusammenhang kam es zu einer empirischen Untersuchung. Da bei der Thalia Holding GmbH der Großteil des Kundenkontaktes in Social Media über das soziale Netzwerk Facebook stattfindet, wird
sich die Kundenservice-Strategie auch konkret mit Facebook befassen.
5.1 Vorstellung der Unternehmen Facebook Inc. und Thalia Holding GmbH
sowie der Buchbranche
Die folgenden Abschnitte beschäftigen sich mit den Unternehmen Facebook Incorporated und Thalia Holding GmbH. Es wird kurz auf die Geschichte beider
Unternehmen eingegangen und dabei wichtige Meilensteine und Fakten ange36
führt. Überdies wird die Buchbranche beschrieben, zu der das Unternehmen
Thalia Holding GmbH gehört.
5.1.1 Facebook Inc.
Facebook wurde am 4. Februar 2004 von Mark Zuckerberg, Dustin Moskovitz,
Chris Hughes und Eduardo Saverin, damals noch unter den Namen „The Facebook“, gegründet. Beginnend als Netzwerk für Studenten der Havard University
weitete es sich bald auf andere Universitäten und High Schools in den USA, später auf internationaler Ebene aus. Seit dem 26. September 2006 ist die Registrierung bei Facebook für jeden möglich und die Nutzerzahlen stiegen seither kontinuierlich an. Außerdem besteht seit November 2007 für Unternehmen die Möglichkeit, Facebook-Fanseiten zu erstellen und Werbung zu schalten. Ein neuer
Kommunikationskanal zwischen Unternehmen und Kunden entstand, den es seit
dem 3. März 2008 neben vielen anderen Sprachen auch auf Deutsch gibt. Im Laufe der Jahre wurden bei Facebook immer mehr Applikationen hinzugefügt, welche
die Benutzung von Facebook erweiterten. Über das Hochladen von Fotos oder
Videos bis hin zum Facebook-eigenen Chat und Videotelefonie, die Nutzungsmöglichkeiten Facebooks sind vielseitig. Zudem ist Facebook auch mobil auf
Smartphones und Tablets nutzbar. Am 18. Mai 2012 kam es zum Börsengang von
Facebook (vgl. Facebook, 2013a).
Beim Unternehmen Facebook sind 5.299 Mitarbeiter beschäftigt. In seinem sozialen Netzwerk registriert es über eine Milliarde monatlich aktiver Nutzer, hiervon
stammen ca. 80 Prozent von außerhalb der USA und Kanada. Im Durchschnitt
sind 699 Millionen Nutzer täglich auf Facebook aktiv (vgl. Facebook, 2013b).
5.1.2 Thalia Holding GmbH
Die Geschichte der Thalia Holding GmbH beginnt im Jahr 1919 als in Hamburg
eine Buchhandlung mit dem Namen Thalia gegründet wird. Diese wird im Jahr
1931 vom Buchhändler Erich Könnecke erworben. Hiermit beginnt die Ära des
Familienunternehmens, welches 1974 bereits acht Buchhandlungen in Hamburg
besitzt. In den darauffolgenden Jahren wächst Thalia stetig und eröffnet weitere
Buchhandlungen, was dazu führt, dass Thalia 1997 im gesamten nord- und ostdeutschen Raum vertreten ist. Im Jahr 2001 schließen sich die Thalia37
Buchhandlungen und die Hagener Buchhandelsgruppe Phönix-Montanus, welche
zur Douglas Gruppe gehört, zur Thalia Holding GmbH zusammen, die von nun an
zur Douglas Holding AG gehört. Dies ist für Thalia auch der Einstieg in das Online-Geschäft, welches die Douglas Gruppe seit 1999 durch den OnlineBuchhändler buch.de betreibt. Der Markenname der neuen Buchgruppe wird
Thalia. Die Thalia Holding GmbH erwirbt zudem Buchhandlungen in Österreich
und in der Schweiz und ist somit seit 2002 bzw. 2003 auch in diesen Ländern mit
Buchhandlungen vertreten. Neben dem klassischen Buch setzt die Thalia Holding
GmbH seit 2010 mit dem Vertrieb eines eReader Sortiments und eigener eReading
Apps für das Smartphone und Tablet auch auf den wachsenden Bereich des digitalen Lesens. (vgl. Thalia Holding GmbH, 2013a).
Heutzutage ist die Thalia Holding GmbH mit fast 300 Buchhandlungen in
Deutschland, Österreich und der Schweiz und rund 4500 Mitarbeitern Marktführer
im deutschsprachigen Buchhandel. Im Geschäftsjahr 2011/2012 erzielte die
Buchgruppe einen Nettoumsatz von 915 Millionen Euro, welcher sich aber gegenüber dem Vorjahr um 2,1 Prozent verringerte. 14 Prozent des Nettoumsatzes
werden über das Online-Geschäft erwirtschaftet, hier gingen die Umsätze im Vergleich zum Vorjahr um ca. zehn Prozent zurück (vgl. Thalia Holding GmbH,
2013b).
5.1.3 Buchbranche
Die Tatsache, dass der Buchmarkt in Deutschland der weltweit drittgrößte ist,
spiegelt die Begeisterung für Bücher in Deutschland wider. Das zeigt sich auch in
den wirtschaftlichen Zahlen. Laut der Wirtschaftspressekonferenz des Börsenvereins des Deutschen Buchhandels kann die Branche vorsichtig optimistisch in die
Zukunft blicken. So wird nach einem Umsatzrückgang von 0,8 Prozent im Vorjahr, für das laufende Jahr 2013 ein leichtes Wachstum erwartet. Im Jahr 2012 belief sich in Deutschland der Umsatz von Unternehmen, die Buchhandel betreiben,
auf mehr als 9,5 Millionen Euro. Der Verkauf von eBooks nimmt dabei einen immer größeren Stellenwert ein, ist aber noch lange nicht so gewichtig wie zum Beispiel für den US-amerikanischen Markt. Trotz der guten Ausgangssituation sieht
sich die Branche mit einem Wandel konfrontiert, der sie vor große Aufgaben stellt
(vgl. BuchMarkt Verlag K.Werner GmbH, 2013). Beispielsweise steht der statio38
näre Buchhandel im Umbruch, da der Online-Einkauf von Büchern in den letzten
Jahren stetig zugenommen hat. So benutzen im Jahr 2012 sechs Prozent der Internetuser mindestens einmal wöchentlich das Internet zum Einkauf von Büchern
oder CDs (vgl. van Eimeren/Frees, 2012, S. 269). Daraus resultierende Konsequenzen könnten Schließungen einzelner Buchhandlungen sein.
5.2 Definition des Erhebungsinstrumentes
Zur Beantwortung der Forschungsfragen wurde die Methode der DelphiBefragung verwendet. Bei einer Delphi-Umfrage werden Meinungen einer exakt
bestimmten Expertengruppe erhoben. Hierbei kommt es neben der qualitativen
Erhebung auch zu einer quantifizierenden Bewertung der erhobenen Expertenmeinungen. Auf diese Weise können die einzelnen Aussagen der Experten auf ihre
Mehrheitsfähigkeit überprüft werden (vgl. Häder, 2009, S. 33). Der Vorteil einer
Delphi-Umfrage im Vergleich zu einmalig stattfindenden Expertenbefragungen
liegt in der bewussten „Auslösung kognitiver Prozesse und in der dadurch verbundenen Verbesserung der Expertenurteile“ (Häder, 2009, S. 61). Diese kognitiven Prozesse sollen durch das Feedback der vorherigen Befragungsrunde, das die
Teilnehmer bekommen, hervorgerufen werden. Auf diese Weise erlangen die Experten einen Einblick darüber, was die Meinungen der anderen Experten sind und
überdenken aufgrund dieser Erkenntnis eventuell ihre eigene Meinung.
Die Delphi-Umfrage wurde online durchgeführt. Der Link, der zur Umfrage führte, wurde per E-Mail an die (im nächsten Abschnitt beschriebene) Grundgesamtheit verschickt. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass bei der Umfrage die
Gefahr des Interviewer-Bias nicht besteht, da dieser bei der Durchführung nicht
anwesend ist. Auch hilft die Anonymität der Online-Umfrage dabei, dass die Teilnehmer der Befragung ihre ehrliche Meinung angeben. Zudem ist das einfache,
schnelle und kostengünstige Erreichen der Umfrageteilnehmer ein Vorteil dieser
Online-Umfrage, da sich die zu befragende Grundgesamtheit über mehrere Teile
Deutschlands und der Schweiz verteilte.
39
5.3 Auswahl der Zielpersonen der Befragung
Zuerst galt es die Grundgesamtheit zu bestimmen. In Anlehnung an Häder werden
als Grundgesamtheit „alle auskunftswilligen Experten, deren Ansichten – nach
Meinung des (Autors, d.Verf.) – für die Bewertung der anstehenden Probleme von
Interesse sind“ (Häder, 2009, S. 104) festgelegt. Bei der Definition der Grundgesamtheit war es deshalb wichtig zu beachten, welche Experten bezüglich des
Themas der Umfrage von Relevanz und gewillt sind, an der Umfrage teilzunehmen. Aufgrund der Thematik der Umfrage entschied sich der Autor innerhalb der
Unternehmensbereiche Marketing und Kundenservice der Thalia Holding GmbH,
Experten für die Teilnahme an der Umfrage zu rekrutieren.
Diese Rekrutierung konnte der Autor dank eines ihm zur Verfügung stehenden EMail-Adressen-Verzeichnisses, welche unter anderem die wichtigsten Ansprechpartner in den Bereichen Marketing und Kundenservice beinhaltet, durchführen.
Hierbei sprach der Autor die entsprechenden Adressaten via E-Mail an und bat
sie, an der Umfrage teilzunehmen. Die Reaktionen darauf fielen leider nicht nur
positiv aus. So erhielt der Autor von den 13 angeschriebenen Adressaten drei Mal
gar keine Antwort und von vier weiteren Adressaten eine Absage, jeweils mit der
Begründung, für eine Umfrage bedauerlicherweise keine Zeit zu haben. Sechs
Experten waren bereit, an der Umfrage teilzunehmen. Daraus ergab sich die
Grundgesamtheit von N=6 Experten. Die Experten bekleiden folgende Positionen
im Unternehmen der Thalia Holding GmbH: Teamleiterin Social Media, Community Managerin, Manager Customer Care, Manager Digital Support, Referentin
für CRM und Multichannel Management und Manager Online Marketing und
Multichannel. Eine ausreichende Heterogenität der Expertengruppe war somit
trotzdem gegeben.
Delphi-Umfragen gelten als umso aussagekräftiger, je mehr Experten sich daran
beteiligt haben (vgl. Häder, 2009, S. 107). Eine Delphi-Befragung, bei der die
Meinungen von sechs Experten erhoben wurde, kam auch schon mindestens einmal zur Anwendung (vgl. Hasse, 1999, S. 214, zitiert nach Häder, 2009, S. 96).
Allerdings ist zu erwähnen, dass die erhobenen Meinungen nur auf die Teilnehmer
bezogen werden können und nicht zu verallgemeinern sind (vgl. Häder, 2009, S.
40
105). Da alle Experten der Grundgesamtheit N=6 vollumfänglich an der DelphiBefragung teilnahmen, kann von einer Vollerhebung gesprochen werden.
5.4 Fragebogenaufbau und Durchführung der Umfrage
Die Fragebögen der Delphi-Befragung wurden mittels einer Internetanwendung
zum Erstellen von Online-Umfragen angefertigt. Da es im Laufe der Umfrage zu
zwei Befragungsrunden kam, wurden auch zwei Fragebögen formuliert. Die erste,
qualitative Befragungsrunde dient zur Sammlung von möglichst vielen unterschiedlichen Aussagen der Experten. Diese dienen als Ausgangspunkt für die
zweite Befragungsrunde, in der die Aussagen mittels einer standardisierten Bewertung quantifiziert werden (vgl. Häder, 2009, S. 116).
Im Fragebogen der ersten Befragungsrunde kamen folglich offene Fragen zur
Anwendung. Somit konnten so viele Aussagen des befragten Experten wie möglich erfasst werden. Bei der Entwicklung des Fragebogens wurden außerdem einige Regeln befolgt, damit das Beantworten der Fragen so unkompliziert wie möglich verlaufen konnte. So wurde die Verwendung von zweideutigen Bezeichnungen vermieden, damit die Fragen von den Experten nicht unterschiedlich interpretiert werden konnten. Zudem wurden die Fragen kurz und präzise gehalten, auch
um falsche Interpretationen auszuschließen. Um eventuelle Missverständnisse, die
beim Ausfüllen des Fragebogens aufkommen könnten, auszuräumen, wurde der
Fragebogen einem Pretest unterzogen. Dieser wurde mit zwei Experten aus der
Grundgesamtheit realisiert. Der Pretest zeigte, dass es bei den Fragen keinen Interpretationsspielraum gab und für die Experten alle Fragen verständlich waren.
Auf die Einbindung einer Kompetenzfrage im Fragebogen wurde bewusst verzichtet, da der Autor davon ausgehen konnte, dass alle teilnehmenden Experten
bezüglich der Thematik ausreichend Wissen besitzen, um darüber zu urteilen.
Auch Fragen zur Person wurden nicht gestellt, da laut Häder bei innerbetrieblichen Umfragen auf Fragen zur Person eher verzichtet werden sollte, damit die
Anonymität gewahrt bleibt (vgl. Häder, 2009, S. 135). Hinzukommt, dass personenbezogene Daten bezüglich der Fragestellung keine Relevanz haben. Der Link
41
zum fertiggestellten Fragebogen der ersten Befragungsrunde wurde per E-Mail an
die Experten verschickt. Diese hatten eine Woche Zeit ihn zu beantworten.
Nach der Beantwortungszeit wurden die beantworteten Fragebögen vom Autor
systematisch notiert und ausgewertet. Diese neu erstellte Liste von Antworten bildet den Ausgangspunkt für die zweite Befragungsrunde (vgl. Häder, 2009, S.
116). In der zweiten Befragungsrunde wurden die zusammengefassten Antworten
den Experten in einem neuen Fragebogen mit der Bitte vorgelegt, die Antworten
aller Experten zu bewerten. Auf diese Weise kann der Autor später die Meinungen
auf ihre Mehrheitsfähigkeit prüfen. Darüber hinaus erhielten die Experten eine
Word-Datei mit allen Antworten der ersten Befragungsrunde als Feedback. Somit
konnten sie sehen, welche Meinungen die anderen Experten haben. Die Bewertung der Antworten aus der ersten Befragungsrunde fand mittels einer siebenstufigen Likert-Skala statt. Dabei wurde darauf geachtet, dass wenn ein Experte einen
Sachverhalt negativ bewerten wollte, dies immer mit dem Wert eins assoziiert
werden konnte. Eine positive Bewertung hingegen immer mit dem Wert sieben.
Dadurch sollte die Reliabilität der Umfrage gesichert werden. Der Link zum Fragebogen der zweiten Befragungsrunde wurde ebenfalls per E-Mail an die Experten verschickt, welche abermals eine Woche Beantwortungszeit hatten. Beide Fragebögen wurden jeweils sechsmal aufgerufen und sechsmal vollständig beantwortet.
Da bereits nach der zweiten Befragungsrunde abzusehen war, dass die Experten
sehr homogene Ansichten bei der Bewertung der Expertenmeinungen vertraten,
wurde von einer dritten Befragungsrunde abgesehen. Eine Wiederholung der Fragestellung hätte aufgrund des mitgeteilten Feedbacks der zweiten Befragungsrunde keinen Sinn ergeben. Das Feedback hätte aufgezeigt, dass alle Experten tendenziell gleich bewerten und somit derselben Ansicht sind. Daraufhin hätte bei
den Experten kein kognitiver Prozess zur Meinungsänderung eingesetzt, dieser ist
Voraussetzung für die Korrektur der eigenen Meinung (vgl. Häder, 2009, S. 120).
Aufgrund dessen wurde die Delphi-Befragung an dieser Stelle abgebrochen.
42
5.5 Auswertung der Delphi-Befragung
Die folgenden Abschnitte befassen sich mit der Auswertung der Ergebnisse der
Delphi-Befragung. Der erste Teil beschäftigt sich mit der Auswertung der ersten
Befragungsrunde. Hierbei wird die Vorgehensweise erläutert und die Ergebnisse
der Auswertung dargelegt. Der zweite Teil setzt sich mit der zweiten Befragungsrunde auseinander, wobei die verwendeten Analyseverfahren und die Ergebnisse
der Umfrage aufgezeigt werden. In einem dritten und letzten Teil werden die Umfrageergebnisse der zweiten Befragungsrunde analysiert und interpretiert.
5.5.1 Auswertung der ersten Befragungsrunden
In der ersten Befragungsrunde sollten die Experten auf offene Fragen antworten.
Die Folge dessen war ein breites Spektrum von unterschiedlichen Antworten,
welche für die zweite Befragungsrunde aufgearbeitet werden mussten. Im Zuge
dieser Aufarbeitung wurden die Antworten vom Autor inhaltlich analysiert, hierbei wurden sinngemäß gleiche Antworten sprachlich vereinheitlicht und Doppelungen unter den Antworten fielen weg. Schlussendlich entstand eine Liste mit
den kumulierten Antworten der Experten, welche als Grundlage für die zweite Befragungsrunde diente. Um den Lesefluss nicht zu stören und die Übersicht zu gewähren, werden im Folgenden nur die kumulierten Antworten der Experten dargestellt. Die vollständigen, unbearbeiteten Antworten, die als Feedback dienten, sind
im Anhang ab Seite 72 abgebildet.
Auf die Frage, welche Möglichkeiten der Kunde bei einem Kundenservice via Facebook haben sollte, gab es von den Experten folgende kumulierte Antworten:
Einsicht in Bestellstatus
Möglichkeit zu Stornieren
direkte Kontaktaufnahme mittels Formular
direkte Kontaktaufnahme über Chatfunktion
Möglichkeit zur Eingabe von Verbesserungsvorschlägen
Abfrage von Bestand in Filialen
Abfrage von Informationen zu zukünftigen Releases
Zusammenstellung von FAQ
Tabelle 1: Kumulierte Antworten der ersten Frage der ersten Befragungsrunde
Quelle: Eigene Darstellung
43
Die zweite Frage sollte herausfinden, welche Kundendaten beim Kundenservice
via Facebook wichtig sind. Die kumulierten Antworten der Experten sind in der
nachfolgenden Tabelle abgebildet:
Name
Auftragsnummer
Kundennummer
Auftragspositionen
E-Mail-Adresse
Anrede
Anfragezeitpunkt
Einteilung nach Art der Anfrage
Dringlichkeit der Anfrage
Tonalität der Anfrage
Tabelle 2: Kumulierte Antworten der zweiten Frage der ersten Befragungsrunde
Quelle: Eigene Darstellung
Die dritte Frage der Umfrage beschäftigte sich mit der Erreichbarkeit der Kundendienst-Mitarbeiter. Nach Auffassung der Experten sind die optimalen ServiceZeiten folgende:
7-20 Uhr Mo – Fr
9-17 Uhr am Wochenende
8- 20 Uhr Mo – Sa
automatische Datenabfrage 24 Stunden lang
Tabelle 3: Kumulierte Antworten der dritten Frage der ersten Befragungsrunde
Quelle: Eigene Darstellung
Die vierte Frage des Fragebogens sollte die Anforderungen klären, mit denen die
Kundendienst-Mitarbeiter in Folge eines Kundenservices via Facebook konfrontiert sein werden. Die folgende Tabelle zeigt die kumulierten Antworten:
Schnelle Reaktion
Unkomplizierte Problemlösung
Social Media angepasste Tonalität und Kundenansprache
kundenfreundliche Anleitungen und Hilfestellungen
Tabelle 4: Kumulierte Antworten der vierten Frage der ersten Befragungsrunde
Quelle: Eigene Darstellung
44
Die letzte Frage der ersten Befragungsrunde sollte die besten Wege herausfinden,
wie die Kundendienst-Mitarbeiter auf die Anforderungen bezüglich eines Kundendienstes via Facebook vorbereitet werden können. Die Experten gaben folgende kumulierte Antworten:
Schulung durch Kundendienst-Verantwortliche
Trainingsgespräche vor Jobaufnahme
Training „on the job“
Aufzeichnung von Gesprächen/Chats zur Auswertung und Optimierung
Schulung in Konfliktbewältigung
Schulung durch Social Media-Verantwortliche
regelmäßige interne Schulungen über technische Neuerungen von ThaliaProdukten
Tabelle 5: Kumulierte Antworten der fünften Frage der ersten Befragungsrunde
Quelle: Eigene Darstellung
5.5.2 Auswertung der zweiten Befragungsrunden
Die zweite Befragungsrunde dient zur Überprüfung der Mehrheitsfähigkeit der
Antworten der Experten aus der ersten Befragungsrunde. Auf diese Weise soll
festgestellt werden, welche Aspekte beim Kundenservice per Facebook für die
Experten am Bedeutendsten sind. Um die Mehrheitsfähigkeit erfassen zu können,
wurde eine siebenstufige Liger-Skala entwickelt, die unterschiedliche Items (die
zusammengefassten Meinungen der Experten aus der ersten Befragungsrunde)
abfragt. Die Items wurden kategorisch zusammengefasst und chronologisch analog zum Fragebogen der ersten Befragungsrunde abgefragt. Da die Skala so entwickelt wurde, dass ein umso höherer Wert eine desto positivere Bewertung des
Items widerspiegelt, kann die Mehrheitsfähigkeit mithilfe des arithmetischen Mittels berechnet werden. Anders gesagt, je höher der Mittelwert ausfällt, desto stärker ist die Mehrheitsfähigkeit. Die Stärke der Mehrheitsfähigkeit spiegelt die Bedeutsamkeit des Items aus Sicht aller Experten wider. Die Auswertung durch das
arithmetische Mittel kann aufgrund der intervallskalierten Likert-Skala zur Anwendung kommen. Die Likert-Skala kann als intervallskaliert betrachtet werden,
da anhand der Skalierung (die Werte eins bis sieben) hervorgeht, dass die Abstände zwischen den Skalenpunkten als gleich aufzufassen sind (vgl. Götze/Deutschmann/Link, 2002, S. 235). Zudem zeigt der Wert der Standardabweichung die Streuung der Werte um den Mittelwert herum. Ein hoher Wert der Stan45
dardabweichung bedeutet also, dass sich die einzelnen Bewertungen der Experten
stark voneinander unterscheiden. Vice versa bedeutet ein niedriger Wert, dass die
Experten gleiche oder ähnliche Bewertungen abgegeben haben.
Die erste Frage der zweiten Befragungsrunde beschäftigt sich mit der Wichtigkeit
verschiedener Möglichkeiten, die der Kundenservice via Facebook den Kunden
bieten sollte. Um feststellen zu können, für wie wichtig die Experten die aufgelisteten Möglichkeiten halten, sollten sie diese bewerten. Dies geschah, wie bereits
erwähnt, mittels einer siebenstufigen Likert-Skala, wobei eins für „stimme überhaupt nicht zu“ und sieben für „stimme voll und ganz zu“ steht. Die jeweiligen
Mittelwerte und Standardabweichungen der deskriptiven Statistik sind in der folgenden Tabelle aufgelistet:
Item
Einsicht in Bestellstatus
Möglichkeit zu stornieren
direkte Kontaktaufnahme mittels Formular
direkte Kontaktaufnahme über Chatfunktion
Möglichkeit zur Eingabe von Verbesserungsvorschlägen
Abfrage von Bestand in Filialen
Abfrage von Informationen zu zukünftigen Releases
Zusammenstellung von FAQ
N
6
6
Mittelwert
6,33
5,83
Standardabweichung
0,516
0,753
6
6,33
0,516
6
5,67
0,816
6
6
5,67
2,83
0,816
0,753
6
6
2,17
6,17
0,753
0,983
Tabelle 6: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 1 der zweiten Befragungsrunde
Quelle: Eigene Darstellung
46
Bei der zweiten Frage der zweiten Befragungsrunde sollten die Experten ihre Einschätzung abgeben, wie wichtig das Erfassen der aufgeführten Kundendaten für
einen Kundenservice via Facebook ist. Hierbei kam ebenfalls eine siebenstufige
Likert-Skala, wobei eins für „stimme überhaupt nicht zu“ und sieben für „stimme
voll und ganz zu“ steht, zum Einsatz. Die folgende Tabelle enthält die Ergebnisse
der deskriptiven Statistik:
Item
Vor- und Nachname
Auftragsnummer
Kundennummer
Auftragsposition
E-Mail-Adresse
Anrede
Anfragezeitpunkt
Einteilung nach Art der Anfrage
Dringlichkeit der Anfrage
Tonalität der Anfrage
Mittelwert
4,67
6,17
5,67
2,50
5,50
5,00
1,67
2,00
4,67
3,33
N
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
Standardabweichung
0,816
0,753
0,816
1,049
0,837
0,894
0,816
0,894
0,516
0,816
Tabelle 7: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 2 der zweiten
Befragungsrunde
Quelle: Eigene Darstellung
Die dritte Frage der zweiten Befragungsrunde sollte in Erfahrung bringen, zu welchem Zeitraum der Kundenservice via Facebook im besten Fall verfügbar ist. In
diesem Fall stand die eins der siebenstufigen Likert-Skala für „sehr unpassend“
und die sieben für „sehr passend“. Die folgende Tabelle beinhaltet die Ergebnisse
der deskriptiven Statistik:
Item
7 – 20 Uhr Mo – Fr
9 – 17 Uhr am Wochenende
8 – 20 Uhr Mo – Sa
autom. Datenabfrage 24 Stunden lang
N
6
6
6
6
Mittelwert Standardabweichung
5,67
1,211
3,17
0,753
6,33
0,516
6,33
0,816
Tabelle 8: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 3 der zweiten
Befragungsrunde
Quelle: Eigene Darstellung
47
Die vierte Frage der zweiten Befragungsrunde befasste sich mit den Kundendienst-Mitarbeitern. Die Experten sollten einschätzen, welche Anforderungen auf
die Mitarbeiter bei der Einführung eines Kundendienstes via Facebook zukommen
werden. Der Wert eins der Likert-Skala stand für „sehr unwahrscheinlich“, der
Wert sieben für „sehr wahrscheinlich“. Die Ergebnisse der deskriptiven Statistik
sind in der folgenden Tabelle zu sehen:
Item
schnelle Reaktion
unkomplizierte Problemlösung
Social Media angepasste Tonalität
und Kundenansprache
kundenfreundliche Anleitungen und
Hilfestellungen
N
6
6
Mittelwert Standardabweichung
6,50
0,548
6,33
0,516
6
5,00
0,894
6
6,50
0,548
Tabelle 9: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 4 der zweiten
Befragungsrunde
Quelle: Eigene Darstellung
Bei der fünften und letzten Frage der zweiten Befragungsrunde sollten die Experten die Art und Weise, wie die Kundendienst-Mitarbeiter auf ihren Einsatz in Facebook vorbereitet werden sollen, bewerten. Wie schon bei der Likert-Skala der
dritten Frage wurde der Wert eins mit „sehr unpassend“ und der Wert sieben mit
„sehr passend“ beschrieben. Die Ergebnisse der deskriptiven Statistik sind in der
folgenden Tabelle zusammengefasst:
Item
Schulung durch KundendienstVerantwortliche
Trainingsgespräch vor Jobaufnahme
Training "on the job"
Aufzeichnung von Gesprächen zur
Auswertung und Optimierung
Schulung in Konfliktbewältigung
Schulung durch Social MediaVerantwortliche
Schulung über technische Neuerungen von Thalia-Produkten
N
Mittelwert Standardabweichung
6
6
6
5,83
3,67
5,83
0,983
0,516
0,753
6
6
3,00
5,50
0,894
0,837
6
6,50
0,548
6
6,33
0,516
Tabelle 10: Ergebnisse der deskriptiven Statistik von Frage 5 der zweiten
Befragungsrunde
48
Quelle: Eigene Darstellung
5.5.3 Analyse und Interpretation der Ergebnisse der Delphi-Befragung
Im Folgenden werden die im vorangegangenen Abschnitt ausgewerteten Ergebnisse der Delphi-Befragung interpretiert und analysiert, um darauf aufbauend eine
Empfehlung abzugeben, wie optimaler Kundenservice via Facebook von der
Thalia Holding GmbH betrieben werden kann. Die Reihenfolge der Analyse und
Interpretation erfolgt analog der Auswertung.
5.5.3.1 Möglichkeiten, die der Kundenservice via Facebook den Kunden bieten
sollte
Wie in der Tabelle 6 zu erkennen ist, gab es bei den Möglichkeiten, die dem Kunden per Kundenservice via Facebook geboten werden sollten, bezüglich der Bewertungen der Experten zwei Extreme. Fast alle Items wurden als tendenziell
wichtig bewertet mit nur geringen Unterschieden bei der Wichtigkeit zwischen
den Items. Nur zwei wurden tendenziell als eher unwichtig angesehen. Mit am
Wichtigsten wird von den Experten die direkte Kontaktaufnahme zum Kundenservice mittels Kontaktformular erachtet. Eine Kontaktaufnahme über eine Chatfunktion wird zwar auch als wichtig empfunden, hat bei den Experten allerdings
nicht so eine große Bedeutung wie das Kontaktformular. Eine Ursache dafür kann
sein, dass man bei der Verwendung einer Chatfunktion Gefahr läuft, keine ausreichenden Kapazitäten an Kundendienst-Mitarbeitern zur Verfügung zu haben. So
kann es passieren, dass bei einem hohen Anfrageaufkommen der Kunde erst nach
mehrmaligen Versuchen mit einem Kundendienst-Mitarbeiter verbunden wird. Bei
der Verwendung eines Kontaktformulars können Anfragen mit weniger Personaleinsatz bewältigt werden. Die Beantwortungszeit, welche wie im Abschnitt 4.3.1.2
bereits erläutert ein wichtiges Kriterium für den Kunden ist, liegt beim Kontaktformular allerdings höher als beim Chat. Wenn der Kunde per Chat mit dem Kundenservice verbunden ist, bekommt dieser auch unmittelbar eine Antwort auf sein
Anliegen. Ein Faktor, der für die Chatfunktion spricht, welche auch nur minimal
unwichtiger als das Kontaktformular angesehen wird.
Neben der Kontaktaufnahme mittels Kontaktformular wurde die Einsichtmöglichkeit des Kunden in seinen Bestellstatus am Wichtigsten eingeschätzt. Gefolgt von
49
der Möglichkeit, Antworten auf besonders häufig gestellte Fragen anhand einer
Sammlung von FAQ zu erhalten und der Option, seine Bestellung zu stornieren.
Alle drei genannten Punkte gehören zur Kategorie des Self-Services, die erste Stufe des Kundenservice-Eskalationsprozesses. Anhand der Bereitstellung dieser
Self-Service-Lösungen können ein Teil der Kundenservice-Anliegen ohne Einsatz
von Kundendienst-Mitarbeitern und somit kostengünstig gelöst werden. Allerdings stammen auch die laut Expertenbewertung zwei unwichtigsten Möglichkeiten, die dem Kunden geboten werden sollten, aus dem Bereich des Self-Services.
Es handelt sich dabei um die Abfrage von Bestand in den Filialen und von Informationen zu zukünftigen Releases, beispielsweise Erscheinungsterminen von
Buchartikeln. Der Grund dafür liegt wahrscheinlich im hohen Aufwand, der die
Zusammenstellung und regelmäßige Aktualisierung einer solchen Datenbank mit
sich bringen würde. Dieser würde auf absehbarer Zeit in keinem Verhältnis zu der
geringen Anzahl der Anfragen bezüglich dieser Thematik stehen. Ganz im Gegensatz steht laut Experten die Wichtigkeit der Möglichkeit zur Eingabe von Verbesserungsvorschlägen. Auf diese Weise kann der Kundendienst Feedback sammeln,
welches er an die unterschiedlichen Bereiche wie dem Marketing oder der Marktforschung weitergeben kann. Das ist ein wichtiger Aspekt des Kundenservices im
Sinne des Social CRM.
5.5.3.2 Kundendaten, die für den Kundenservice via Facebook benötigt werden
Die Tabelle 7 beinhaltet die Expertenbewertungen hinsichtlich der Kundendaten.
Es ist deutlich erkennbar, welche Kundendaten laut den Expertenmeinungen im
Zuge eines Kundenservices via Facebook von Bedeutung sind und welche nicht.
Lediglich bei zwei Items ist nur eine leichte Tendenz, dass diese Items von Bedeutung sind, erkennbar. Die beiden wichtigsten Kundendaten sind Auftrags- und
Kundennummer. Der Grund hierfür liegt vermutlich darin, dass viele Kundenanfragen im Zusammenhang einer Bestellung getätigt werden und anhand der Auftragsnummer der Kundendienst-Mitarbeiter schnell alle weiter benötigten Informationen des Kunden abrufen kann. Ähnlich verhält es sich mit der Kundennummer. Anhand dieser kann im CRM-System festgestellt werden, um welchen Kunden es sich handelt. Alle weiteren Kundendaten stehen damit zur Verfügung. Aufgrund dessen und der Tatsache, dass natürlich nicht alle Kundenanliegen im Zusammenhang mit einer Bestellung stehen, ist die Kundenummer für den Kunden50
service so wichtig. Von nächstgrößerer Bedeutung für die Experten ist die E-MailAdresse. Die hohe Relevanz der E-Mail-Adresse resultiert daraus, dass die Experten die Kontaktaufnahme zum Kundenservice mittels Formular am geeignetsten
ansehen. Damit der Kundenservice wiederum den Kunden erreichen kann, benötigt er eine Kontaktart. Die E-Mail-Adresse scheint für die Experten dafür wohl in
den meisten Fällen am praktischsten zu sein. Auch wenn die E-Mail-Adresse des
Kunden durch die Kunden- oder Auftragsnummer festgestellt werden kann, ist die
Erfassung dieser Angabe trotzdem von Bedeutung, da nicht alle Kundenanfragen
mit einer dieser Nummern einhergehen. Beispielsweise wenn für das Anliegen
eine Kunden- oder Auftragsnummer gar nicht relevant ist, wie bei einer Auskunft
über den Release eines Buchtitels. Zum anderen können Anfragen an den Kundendienst natürlich auch von Personen gestellt werden, die gar kein Kundenkonto
besitzen. In diesem Fall kann auf die Angabe einer E-Mail-Adresse nicht verzichtet werden.
Außerdem empfinden die Experten die Anrede als relativ wichtig, da der Name
nicht immer zweifelsfrei darauf rückschließen lässt, ob es sich um eine weibliche
oder männliche Person handelt. Erstaunlicherweise hat das Erfassen des Kundennamens für die Mehrheit der Experten keinen so hohen Stellenwert und wird als
etwas unwichtiger angesehen als die Anrede. Allerdings unterscheiden sich die
Mittelwerte beider Items nur geringfügig, was nicht sehr verwunderlich ist, denn
die Erfassung von Anrede und Name stehen schließlich in einem direkten Zusammenhang. Dass die Erfassung des Namens keine so hohe Bedeutsamkeit bei
den Experten hat, ist ebenfalls darauf zurückzuführen, dass beim Erfassen einer
Kunden- oder Auftragsnummer sich der Name ohne hohen Mehraufwand leicht
ermitteln lässt. Wie dringlich die Anfrage ist, wird ebenfalls als eher wichtiges
Kriterium angesehen. Diese Einschätzung könnte auch daher stammen, dass bei
einem hohen Aufkommen von Anfragen die Bearbeitungszeit etwas länger ausfallen könnte, für dringliche Anfragen eventuell zu lange. Somit wäre es ratsam, diese Anfragen mit Priorität zu bearbeiten, um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Bei nicht so dringenden Anfragen würde der Kunde eine etwas längere
Bearbeitungszeit vermutlich nicht so kritisch sehen. Das Erfassen der Tonalität der
Anfrage wurde als eher nicht so wichtig eingestuft. Das kann daher stammen, dass
ein solches System das Anliegen in verschiedene Kategorien wie negativ, neutral
51
oder positiv einordnen kann, ein hoher Kostenfaktor ist und geschulte Kundendienst-Mitarbeiter nicht darauf angewiesen sind. Der Vorteil einer solchen automatischen Erfassung läge allerdings in der Protokollierung wie hoch der Anteil
negativer Kundenanliegen ist und ob sich aufgrund von verschiedenen Maßnahmen eine Verbesserung einstellen würde. Ein Grund dafür, dass die Experten der
Auftragsposition keine so große Bedeutung zukommen lassen, könnte darin liegen, dass diese mittels der vorhanden Auftragsnummer, welche die Experten am
wichtigsten ansehen, überflüssig ist. Die unwichtigsten Items waren nach Auffassung der Experten die Einteilung nach Art der Anfrage und der Anfragezeitpunkt.
Nachvollziehbar ist dies insofern, da diese zwei Faktoren für die Funktionalität
und den Erfolg des Kundenservices nicht von Belang sind, solange alle Kundendienst-Mitarbeiter gleich geschult sind und es keine Einteilung in unterschiedliche
Support-Bereiche gibt. Allerdings wäre die Erfassung des Anfragezeitpunkts in
Kombination mit dem Beantwortungszeitpunkt eine Möglichkeit, die Beantwortungszeit zu messen und somit Rückschlüsse auf die Kundenzufriedenheit schließen zu können.
5.5.3.3 Zeitraum der Verfügbarkeit des Kundenservices via Facebook
Die Tabelle 8 enthält die Einschätzungen der Experten bezüglich der Zeiträume,
zu welchen Kundenanliegen von Kundendienst-Mitarbeitern bearbeitet werden
sollen. Am meisten Zuspruch erhielt der Zeitraum von Montag bis Samstag von 8
bis 20 Uhr. Dieser Zeitraum hat sich bei der Thalia Holding GmbH bereits als Geschäftszeiten für den telefonischen Kundenservice etabliert und ist somit von den
Kunden und Mitarbeitern bereits akzeptiert worden. Der Zeitraum, den Kundenservice von Montag bis Freitag von 7 bis 20 Uhr zur Verfügung zu stellen, erhielt
von den Experten ebenfalls hohe Zustimmung. Das diese allerdings geringer ausfiel, kann daran liegen, dass der Zeitraum von sieben bis acht von zu wenig Kunden frequentiert werden würde und sich der Personaleinsatz somit nicht rechnet.
Eine Ausweitung der Zeiten in den Abend hinein wäre eher sinnvoll, sind die
meisten Fans der Thalia Facebook-Fanseite schließlich von 8 bis 9 Uhr abends
online (vgl. Facebook, 2013c). Der Zeitraum von 9 bis 17 Uhr am Wochenende
fand am wenigsten Anklang bei den Experten. Das liegt wahrscheinlich daran,
dass hierbei der bereits von den Kunden gewöhnte und akzeptierte Zeitraum am
Samstag unterschritten wird. Eine Verkürzung der üblichen Kundenservice-Zeit
52
würde als kundenunfreundlich aufgefasst werden. Bedauerlicherweise konnte
dadurch nicht festgestellt werden, ob die Experten ebenfalls negativ gegenüber
des Zeitraumes sonntags von 9 bis 17 Uhr eingestellt sind oder diesen sogar eher
befürwortet hätten. Einer Funktion der 24 stündigen automatischen Datenabfrage
stehen die Experten genauso positiv gegenüber wie den bereits etablierten Geschäftszeiten. Dies steht im direkten Zusammenhang mit den Self-Service Möglichkeiten aus der Tabelle 6, die, wie bereits erwähnt, ein wichtiger Teil der Kundenservice-Strategie darstellen.
5.5.3.4 Anforderungen an die Kundendienst-Mitarbeiter
Die Tabelle 9 gibt Aufschluss darüber, welche Anforderungen nach Meinung der
Experten auf die Kundendienst-Mitarbeiter im Zuge eines Kundenservices via Facebook zukommen werden. Die Auswertung ergab, dass die Experten das Eintreffen der abgebildeten Anforderungen alle als ziemlich wahrscheinlich erachten.
Schließlich sind unkomplizierte Problemlösungen, kundenfreundliche Anleitungen und Hilfestellungen und eine schnelle Reaktion Anforderungen, die an den
klassischen Kundendienst-Mitarbeiter gestellt werden. Diese sind auch beim
Kundenservice via Facebook von hoher Relevanz. Insbesondere der Faktor
Schnelligkeit hätte für den Kundendienst noch nie eine so hohe Bedeutung wie
beim Kundenservice im Social Web. Einzig die Anforderung, dass der Kundendienst-Mitarbeiter die Tonalität den Social Media Gegebenheiten anpassen muss,
wird als etwas unwahrscheinlicher als die anderen Anforderungen erachtet. Dieser
Anforderung lassen die Experten demnach eine nicht ganz so hohe Bedeutung zukommen wie den anderen. Allerdings besitzt unter diesen vier Items die Social
Media angepasste Tonalität auch den höchsten Wert der Standardabweichung. Die
Meinungen der Experten gehen hier also weiter auseinander als bei den anderen
Anforderungen. Dies lässt die Vermutung zu, dass einige der Experten einer Social Media angepassten Tonalität als nicht ganz so bedeutend ansehen oder sie keinen Unterschied hinsichtlich der Kundenansprache des klassischen Kundendienstes sehen.
5.5.3.5 Vorbereitung der Kundendienst-Mitarbeiter auf ihren Einsatz in Facebook
Wie sich aus Tabelle 10 erkennen lässt, ist nach Meinung der Experten die beste
Art der Vorbereitung die Durchführung von Schulungen zu bestimmten Themen53
gebieten. Auf diese Weise kann die Kompetenz der Kundendienst-Mitarbeiter gewährleistet werden. Zudem reduziert sich durch das fachliche Wissen der Mitarbeiter die Beantwortungszeit, da ein Großteil der Informationen vorhanden sind
und nicht erst von anderer Stelle eingeholt werden müssen. Schulungen sind eine
effiziente und verhältnismäßig kostengünstige Art der Weiterbildung, da mehrere
Teilnehmer gleichzeitig geschult werden können. Schulungen durch Social MediaVerantwortliche werden von den Experten dabei als geeigneter als Schulungen
durch Kundendienst-Verantwortliche angesehen. Ein Grund hierfür kann darin
liegen, dass das Aufgabengebiet Kundenservice gleich bleibt, sich die Umgebung
in der dieser stattfindet allerdings geändert hat. Social Media-Verantwortliche
könnten den Kundendienst-Mitarbeitern noch einmal verdeutlichen, was es beim
Umgang in sozialen Netzwerken zu beachten gibt, beispielsweise über virale Effekte und Transparenz aufklären und die schnelle Beantwortungszeit sowie von
der Verwendung von Satzbausteinen abzusehen, in den Mittelpunkt rücken.
Zudem halten es die Experten für äußerst wichtig, dass die KundendienstMitarbeiter Schulungen über technische Neuerungen bei Thalia-Produkten erhalten. Dies hat neben kompetenten Lösungen ebenfalls den Effekt, dass die Antwortzeit geringer ausfällt, da, wie bereits erwähnt, benötigte Informationen erst
nicht erfragt werden müssen. Zudem sollten die Kundendienst-Mitarbeiter in Konfliktbewältigung geschult werden, welche aufgrund der Transparenz und Viralität
im Social Web einen noch höheren Stellenwert besitzt als im klassischen Kundendienst. Auch die Methode des Trainings „on the job“, also am direkten Arbeitsplatz, wurde von den Experten als passend angesehen, im Gegensatz zu Trainingsgesprächen vor der Jobaufnahme. Der Grund dafür kann darin liegen, dass
das Trainingsgespräch rein theoretisch ablaufen würde, wobei beim Training am
Arbeitsplatz eine reale Situation geschaffen wird. Am unpassendsten wurde das
Aufzeichnen von Gesprächen zur Auswertung und Optimierung angesehen. Auch
wenn es zur Optimierung des Kundendienstes beitragen soll, könnte diese Verfahrensweise zur Auswertung auf Ablehnung bei dem Kunden stoßen, der im Vorfeld
natürlich darüber aufgeklärt werden muss. Die Folge wäre, dass der Kundenservice via Facebook von vielen Kunden ungenutzt bliebe.
54
5.5.3.6 Standardabweichung
Die Werte der Standardabweichung in den Tabellen 6 bis 10 lassen Schlussfolgerungen bezüglich der Streuung der Bewertungen der Experten zu. Die konstant
niedrigen Werte der Standardabweichung lassen auf eine starke Homogenität hinsichtlich der Meinungen der Experten schließen. Aufgrund der vielen Dopplungen
der Antworten war diese bereits nach der Auswertung der ersten Befragungsrunde
absehbar. Die Tatsache, dass bei einigen Items eine durchweg eher negative Bewertung stattfand, also das Item auch nicht vom Experten positiv bewertet wurde,
der dieses in der ersten Befragungsrunde aufgeführt hatte, kann seinen Ursprung
im erhaltenen Feedback haben. Mittels des Feedbacks konnte der Experte erkennen, ob andere Experten ähnlicher Meinung sind oder man mit der Auffassung
alleine dasteht. Auf diese Weise kann beim Experten ein Umdenken stattgefunden
haben, nachdem er andere Aspekte wichtiger einschätzt.
5.6 Handlungsempfehlungen zur Umsetzung eines Kundenservices via Facebook
Nachdem durch die Delphi-Befragung von sechs Experten aufgezeigt werden
konnte, welche Aspekte bezüglich der Einführung eines Kundenservices der
Thalia Holding GmbH via Facebook Beachtung finden sollten, sollen in diesem
Abschnitt der Arbeit mithilfe dieser Ergebnisse und mit den Erkenntnissen aus der
verwendeten Literatur Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, um Maßnahmen in Hinblick auf eine Kundenservice-Strategie der Thalia Holding GmbH via
Facebook optimal umzusetzen und somit die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung steigern zu können.
Wie die Ergebnisse deutlich zeigen, ist einer der wichtigsten Aspekte für einen
Kundenservice via Facebook, dass der Kunde die Möglichkeit besitzt, direkten
Kontakt zum Kundendienst aufzunehmen. Allerdings verfügen die Chatfunktion
und die Funktion eines Kontaktformulars, die beiden Möglichkeiten, die nach der
ersten Befragungsrunde von den Experten vorgeschlagen wurden, über keinerlei
Transparenz. Ein transparenter Kundenservice ist allerdings eine wichtige Voraussetzung für den optimalen Eskalationsprozess und ein Aushängeschild für das Unternehmen im Social Web. Das jedoch auch nur dann, falls man seinen Kunden
55
einen guten Service bieten kann. Aufgrund dessen schlägt der Autor die Implementierung einer Facebook-Anwendung vor, die für alle Besucher der Thalia Facebook-Fanseite über eine Verlinkung im oberen Tab-Bereich zugänglich ist. Die
Anwendung soll eine Art Community-Plattform liefern, bei der man als registriertes Mitglied am Geschehen teilnehmen kann. Der (potentielle) Kunde kann sich
mit seinem Facebook-Account für die Community registrieren. Dabei macht sich
die Thalia Holding GmbH eine Standard-Abfrage für Applikationen von Facebook
zu nutzen. Diese holt die Erlaubnis ein, folgende Daten des Nutzers verwenden zu
dürfen: sein öffentliches Profil, seine Freundesliste und die E-Mail-Adresse. Nach
der Erfahrung des Autors sind die Nutzer nur in den seltensten Fällen skeptisch
gegenüber dieser Anfrage und stimmen ihr in der Regel zu. Zudem muss der Nutzer den Nutzungsbedingungen und Datenschutzhinweisen der Applikation mittels
Opt-In-Verfahren zustimmen.
Die Plattform müsste über verschiedene Funktionen verfügen, die für den Kundenservice von Bedeutung sind. Um den Self-Service zu unterstützen, sollte die
Anwendung eine Verlinkung aufweisen, die zu den FAQ führt. Außerdem würde
die Möglichkeit bestehen, sich mit seiner Kundennummer in einen Kundenbereich
anzumelden. Hier sollte der Kunde Einsicht in seine Bestellungen erhalten, die
Option des Stornierens vorfinden und persönliche Kontoeinstellungen vornehmen
können. Ein Formular zur Eingabe eines Feedbacks kann zudem wichtige Informationen aus Kundensicht liefern, welche an die relevanten Unternehmensbereiche weitergeleitet werden müssen. Zum Schluss sollte der Kunde natürlich die
Möglichkeit haben, direkten Kontakt zum Kundendienst aufzunehmen. Dies geschieht zwar auch über ein Kontaktformular, das Anliegen wird allerdings für alle
Besucher der Plattform (nicht nur für die Mitglieder) sichtbar, indem die Anfrage
ähnlich wie in einem Internetforum als Beitrag aufgelistet wird. Auf diesen Beitrag antworten nun die Kundendienst-Mitarbeiter in dem festgelegten Zeitraum
von montags bis samstags von 8 – 20 Uhr. Aufgrund der Tatsache, dass der Beitrag öffentlich ist, können auch registrierte Mitglieder antworten und es kommt
zum sogenannten „Kunden helfen Kunden“, wodurch die KundendienstMitarbeiter entlastet werden. Natürlich sollten die Kundendienst-Mitarbeiter diese
Beiträge trotzdem beobachten, damit die Qualität sichergestellt werden kann.
Empfindliche personenbezogene Daten der Anfrage, wie beispielsweise die Auf56
tragsnummer dürfen nur für den Kundendienst-Mitarbeiter sichtbar sein. Auch
wäre es im Hinblick auf die Kundenzufriedenheit wichtig, dass es die Funktion
eines Buttons gibt, auf den der Kunde klicken kann, um seine Zufriedenheit betreffend der Antwort des Kundendienstes auf sein Anliegen zu äußern. Optimal
wäre hierfür ein einfach verständliches optisches Hilfsmittel wie ein fröhlichaussehender Smiley oder ein trauriges Smiley-Gesicht. Nachdem der Kunde auf
das jeweilige Smiley geklickt hat, sollte zudem ein Fenster aufpoppen, das den
Kunden mittels einer Rating-Skala nach seinem Aufwand befragt und somit der
Kundenaufwands-Index (CES) ermittelt werden kann. Eine „Teilen-Funktion“, die
dem Kunden die Möglichkeit gibt, den kompletten Beitrag samt Antworten auf
seine Facebook-Pinnwand zu teilen und den Beitrag somit für alle seine Freunde
oder auch öffentlich sichtbar zu machen, bietet die Chance, die gute Leistung des
Kundendienstes viral weiterzuverbreiten. Natürlich besteht hierbei auch die Gefahr der Weiterverbreitung von schlechten Kundenservice-Erlebnissen. Aufgrund
der hohen mobilen Nutzung des Internets sollte die Anwendung auch mobil-fähig
sein, also auch auf Smartphones und Tablets funktionieren.
Da der Kunde die Einwilligung zur Verwendung seiner öffentlichen Profildaten
gegeben hat und es sich dabei, wie es der Name schon vermuten lässt, um im Internet öffentlich zugängliche Daten handelt, steht einer Verknüpfung dieser Daten
mit der unternehmenseigenen CRM-Datenbank der Thalia Holding GmbH nichts
im Wege. Auf diese Weise können die vorhanden Kundendaten um die Daten aus
ihren Facebook-Profilen erweitert werden. Je nachdem welche Informationen vom
Kundenprofil öffentlich zugänglich sind, könnten diese äußert relevant sein. Beispielsweise bekäme man einen tieferen Einblick in den Kunden, wenn man die
Seiten, von denen er Fan ist, analysiert. Eventuell könnte man hier Informationen
über seine Lieblingsautoren oder seine bevorzugten Literaturgenre sammeln und
diese weiterverarbeiten. Dafür bedarf es allerdings noch der passenden Middleware.
Bevor es zur Live-Schaltung der Anwendung kommt, müssen die KundendienstMitarbeiter auf dessen Benutzung durch Schulungen vorbereitet werden. Da man
nicht davon ausgehen kann, dass alle Kundendienst-Mitarbeiter im sozialen
Netzwerk Facebook aktiv sind oder gleichermaßen stark aktiv sind, ist es wichtig,
57
dass sie von den Social Media-Verantwortlichen auf ein gleiches Wissensniveau
gebracht werden. Den Kundendienst-Mitarbeitern muss erklärt werden, was Social Media letztlich ist, die Besonderheiten gegenüber dem klassischen Kundendienst noch einmal herausstellen und einen Überblick darüber geben, wofür und in
welcher Weise Facebook von der Thalia Holding GmbH genutzt wird. Anschließend werden die Kundendienst-Mitarbeiter im Umgang mit der Applikation geschult. Dann müssen alle Funktionen erklärt werden und es wird auf die Besonderheiten eingegangen, die sie aus dem klassischen Kundendienst nicht kennen.
Nachdem die Anwendung live gegangen ist, also in der Facebook-Seite von
Thalia implementiert und freigeschaltet wurde, sollten für die Anfangszeit die
Antworten, welche die Kundendienst-Mitarbeiter geben, erst nach der Freigabe
des Teamleiters veröffentlich werden. Alle Informationen der Schulungen, auch
von regelmäßig stattfindenden Schulungen über Neuheiten von Thalia-Produkten,
sollten in einem innerbetrieblichen Wiki festgehalten werden, sodass die Kundendienst-Mitarbeiter schnellen Zugriff auf alle relevanten Informationen haben.
Um einen sehr guten Kundenservice leisten zu können, müsste neben der Kundenservice-Anwendung in Facebook noch ein umfassendes Monitoring des Social
Webs betrieben werden, um alle Serviceanliegen, welche die Thalia Holding
GmbH betreffen, ausfindig machen zu können, da es wahrscheinlich ist, dass nicht
alle Nutzer von der Kundenservice-Anwendung in Facebook Gebrauch machen
werden, eventuell weil sie von dieser Möglichkeit noch gar nicht erfahren haben.
Durch das Monitoring haben die Kundendienst-Mitarbeiter die Möglichkeit, je
nach Situation und Plattform, proaktiv auf den Nutzer zuzugehen und sein Anliegen auch außerhalb der Anwendung in Facebook zu lösen. Zusätzlich kann der
Nutzer infolgedessen auf die Möglichkeit des Kundenservices in Facebook hingewiesen werden.
58
6 Reflexion und Ausblick
Im Verlauf dieser Arbeit wurde eine Social CRM Strategie entwickelt, auf der
aufbauend eine Integration des Kundenservices in die Social Media Aktivitäten
des Unternehmens Thalia Holding GmbH ausgearbeitet werden konnte. Ausschlaggebend hierfür war es, die Strategie zu entwickeln und diese durch konkrete Maßnahmen zu realisieren. Der optimale Weg der operativen Umsetzung konnte durch eine innerbetriebliche Expertenbefragung in Erfahrung gebracht werden
und wurde durch Handlungsempfehlungen des Autors konkretisiert. Auf diese
Weise wurde eine Maßnahme aufgezeigt, wie es möglich ist, den Kundenservice
der Thalia Holding GmbH in ihre Facebook-Präsenz zu implementieren.
Es sollte jedoch erwähnt werden, dass Kundenservice via Social Media nicht mit
dem Kundenservice über Facebook gleichzusetzen ist. Wie in dieser Arbeit dargelegt, beinhaltet Social Media wesentlich mehr Anwendungstypen, da die Social
Media Aktivitäten der Thalia Holding GmbH sich allerdings auf Facebook fokussieren, war dieser Anwendungstyp für den Kundenservice von größter Relevanz.
Hinsichtlich eines sehr guten Kundenservices sollte auf ein umfassendes Monitoring des Social Webs trotzdem nicht verzichtet werden.
Die Tatsache, Kundenservice via Social Media anzubieten, ist für alle Unternehmen, die Kundenservice betreiben, von Bedeutung, da Kunden diesen Kanal
schon heutzutage in Anspruch nehmen und in Zukunft noch öfter frequentieren
werden, um auf ihre Anliegen und Anfragen eine Antwort zu bekommen. Die Umsetzung einer Kundenservice-Anwendung in Facebook ist somit für alle diese Unternehmen interessant. Allerdings müsste überprüft werden, welche Funktionen
für das jeweilige Unternehmen wichtig sind und welche außer Acht gelassen werden können. Self-Service-Funktionen sind beispielsweise für jeden Kundenservice
in Social Media von Bedeutung. Die Thalia Holding GmbH operiert nur DACHweit. Für globale Unternehmen wären zudem andere Social Media Anwendungstypen für den Kundenservice, wie beispielsweise Twitter, von größerer Bedeutung. Auch die Zeiten, zu denen der Kundenservice erreichbar ist, müssten an das
Unternehmen angepasst werden. Global agierende Unternehmen benötigen offensichtlich andere Servicezeiten als eine deutschsprachige Buchhandelskette.
59
In Bezug auf die Delphi-Befragung sollte erwähnt werden, dass diese Ergebnisse
nur die Ansichten der befragten Experten widerspiegeln und nicht verallgemeinert
werden können. Zudem besteht die Gefahr, dass aufgrund der kleinen Anzahl von
befragten Experten einige wichtige Aspekte nicht berücksichtigt wurden.
Abschließend kann gesagt werden, dass Social CRM sich in naher Zukunft immer
mehr in der Unternehmenspraxis etablieren wird. Dabei wird der Kundenservice
im Social Web von großer Bedeutung sein. Damit dieser hinsichtlich des Social
CRM einen Mehrwert erbringt, muss die Strategie und Durchführung stimmen. Es
sollte jedoch beachtet werden, dass Social CRM das klassische CRM nicht ersetzen wird, es allerdings das klassische CRM um wichtige Kundendaten bereichert
und somit zu einem vollständigeren Bild des Kunden beiträgt.
60
Literaturverzeichnis
Adobe, (2012), Click Here: The State of Online Advertising, New insights into the
beliefs of consumers and professional marketers, Global Report – Country
Comparisons
(12.06.2013),
http://www.adobe.com/aboutadobe/pressroom/pdfs/Click_Here_Country_
Comparisons.pdf
(1.07.2013)
Albrecht,
T./Altvater,
M./Arns,
T./Atchison,
A./Boudon,
A./Buggisch,
C./Fesel,C./Gentsch, P./Glückler, V./Hinzpeter, B./Imping, A./Kripko,
L./Kabath, M./Köster, A./Leopold, M./Linsemeier, C./Mühlner, J./Müller,
K./Nink, J./Notthoff, I./Pachl, M./Pohl, S./Shahd, M./Többens, T./Vieht, S.
(2012),
Leitfaden
Social
Media,
2.
erweiterte
Aufl.,
Berlin,
http://www.bitkom.org/files/documents/leitfadensocialmedia2012(1).pdf
(5.06.2013)
Alby, T. (2008), Web 2.0, Konzepte, Anwendungen, Technologien, 3. Aufl., München, 2008
Altendorf,
M./Biederlack,
C./Blank,
I./Ellermann,
B./Freitag,
A./Griffel
S./Gutmann, J./Harlinghausen, C. S./Heinson, T./Hellriegel, O. T./Jörder,
A./Kaspring, B./Kirmaier, M./Linneweber, W./Loth, T./Maier, R./Panknin,
S./Ratzke,
J./Renger,
P./Ringel,
T./Schroll,
M./Stark,
A./Schnoor,
M./Stieler, K./Toussaint, D./Wassel, P./Zahn, A. M./Zich, T. (2010), Social
Media
Kompass
2010/2011,
Düsseldorf,
2010,
http://de.scribd.com/doc/44588503/Social-Media-Kompass#download
(12.06.2013)
Arns, T. (2012), Social Media in deutschen Unternehmen, Berlin, 2012,
http://www.bitkom.org/files/documents/Social_Media_in_deutschen_Unte
rnehmen.pdf (4.05.2013)
61
Bender, G. (2011), Die Marketingrevolution in Zeiten von Web 2.0 – Herausforderungen und Chancen für ein neues beziehungsaktives Kundenmanagement,
in: Walsh, G./Hass, B. H./Kilian, T. (Hrsg.), Web 2.0, Neue Perspektiven
für Marketing und Medien, 2. erweiterte Aufl., Berlin, Heidelberg, 2011,
S. 143-157
Bock, A. H. (2012), Kundenservice im Social Web, Köln, 2012
BuchMarkt Verlag K.Werner GmbH (2013), Wirtschafts-Pressekonferenz: gute
Zahlen für 2013 (7.06.2013), http://www.buchmarkt.de/content/55099wirtschafts-pressekonferenz-gute-zahlen-fuer-2013.htm (3.07.2013)
Busemann, K./Gscheidle, C. (2012), Web 2.0: Habitualisierung der Soial Communitys, Ergebnisse der ARD/ZDF-Onlinestudie 2012, in: Media Perspek
tiven,
43.
Jg.,
7-8/2012,
S.
380-390,
http://www.ard-zdf-
onlinestudie.de/fileadmin/Online12/0708-2012_Busemann_Gscheidle.pdf
(15.06.2013)
BVDW e.V. (Hrsg.) (2013), Unternehmen bewerten gezielt ihre Aktivitäten in
Social
Media
(13.02.2013),
Düsseldorf,
http://www.bvdw.org/presse/news/article/bvdw-unternehmen-bewertengezielt-ihre-aktivitaeten-in-social-media.html (4.05.2013)
Cyganski, P./Hass, B. H. (2011), Potenziale sozialer Netzwerke für Unternehmen,
in: Walsh, G./Hass, B. H./Kilian, T. (Hrsg.), Web 2.0, Neue Perspektiven
für Marketing und Medien, 2. erweiterte Aufl., Berlin, Heidelberg, 2011,
S. 81-96
Dimitrova T./Kolm R./Steimel, B. (2011), Praxisleitfaden Social Media im Kundenservice, Smart Service im Social Web (1.06.2011), Meerbusch,
http://www.absatzwirtschaft.de/content/onlinemarketing/news/praxisleitfaden-hilft-bei-der-strategieentwicklung;74170;0
(3.05.2013)
62
Dixon, M./Freeman, K./Toman, N. (2010), Stop Trying to Delight Your Customers,
in:
Harvard
Business
Review,
7-8/2010,
S.
1-8,
http://www.hbr.org/hbrg-main/resources/pdfs/extras/stop-delighting-thecustomer-the-idea-in-practice.pdf (5.06.2013)
Eimeren, B. van/Frees, B. (2012), 76 Prozent der Deutschen online – neue Nutzungssituation durch mobile Endgeräte, Ergebnisse der ARD/ZDFOnlinestudie 2012, in: Media Perspektiven, 43. Jg., 7-8/2012, S. 362-379,
http://www.ard-zdf-onlinestudie.de/fileadmin/Online12/07082012_Eimeren_Frees.pdf (15.06.2013)
Facebook
Inc.
(2013a),
Timeline,
http://www.newsroom.fb.com/Timeline
(3.07.2013)
Facebook Inc. (2013b), Key Facts, http://www.newsroom.fb.com/Key-Facts
(3.07.2013)
Facebook Inc. (2013c), Facebook Page Insights von Thalia Buchhandlung – Thalia.de,
https://www.facebook.com/thalia.de?sk=page_insights&section=navPosts
&subsection=navPostsBestPostTime (20.07.2013)
Götze, W./Deutschmann, C./Link, H. (2002), Statistik: Lehr- und Übungsbuch mit
Beispielen aus der Tourismus- und Verkehrswirtschaft, München u.a., 2002
Greenberg, P. (2010), CRM at the Speed of Light, Social CRM Strategies, Tools,
and Techniques for Engaging Your Customers, 4. Aufl., New York u.a.,
2010
Häder, M. (2009), Delphi-Befragungen, Ein Arbeitsbuch, 2. Aufl., Wiesbaden,
2009
Hasse, J. (1999), Bildstörung: Windenergien und Landschaftsästhetik: Wahrneh63
mungsgeographische Studien zur Regionalentwicklung, Oldenburg, 1999
Hoffman, D. (2012), Social CRM – Wie ist die neue soziale Kundenpflege zu verstehen?
(23.05.2012),
http://www.socialmedia-blog.de/2012/05/social-
crm-definition (02.05.2013)
Homburg, C./Krohmer, H. (2012), Marketingmanagement, Strategie – Instrumente
– Umsetzung – Unternehmensführung, 4. Aufl., Wiesbaden, 2012
Huth, N./Arns, T./Budde, L./Henrichfreise, M. (2011), Soziale Netzwerke, Eine
repräsentative Untersuchung zur Nutzung sozialer Netzwerke im Internet,
2.
Aufl.,
Berlin,
http://www.bitkom.org/files/documents/SozialeNetzwerke.pdf (5.06.2013)
Kreutzer, R. T. (2010), Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen – Instrumente –
Fallbeispiele, 3. Aufl., Wiesbaden, 2010
Kreutzer, R. T. (2013), Praxisorientiertes Marketing, Grundlagen – Instrumente –
Fallbeispiele, 4. erweiterte Aufl., Wiesbaden, 2013
Lacy, K./Diamond, S./Ferrara, J. (2013), Social CRM For Dummies, Hoboken,
2013
Lardinois, F. (2009), Social Media in Germany: 5 Years Behind – Still lots to Lern
(8.07.2009),
http://www.readwrite.com/2009/07/08/social_media_in_germany_5_years
_behind_-_still_lot_to_learn#awesm=~ocmccDQNLs3UUA (20.05.2013)
Leggewie, C./Bieber, C. (2004), Interaktivität – Soziale Emergenzen im Cyberspace?, in: Bieber, C./Leggewie, C. (Hrsg.), Interaktivität, Ein transdiszip
linärer Schlüsselbegriff, Frankfurt/Main, 2004, S. 7-14
Margraf, S. (2011), Strategisches Multi Channel Management & Social Media im
CRM, Entwicklung einer ganzheitlichen Multi Channel Management64
Strategie inklusive Social Media, München, 2011
Metz, A. (2012), The Social Customer, How Brands Can Use Social CRM to Acquire, Monetize, and Retain Fans, Friends, and Followers, New York u.a.,
2012
Oracle (Hrsg.) (2012), Consumer Views of Live Help Online 2012: A Global Perspective, A consumer research study commissioned by Oracle,
http://www.oracle.com/us/products/applications/commerce/live-help-ondemand/oracle-live-help-wp-aamf-1624138.pdf (1.07.2013)
Penkert, A./Schlereth J./Funk, J./Lichter, R. (2010), Kundenservice der Zukunft.
Mit Social Media und Self Services zur neuen Autonomie des Kunden.,
Bonn,
http://www.detecon.com/de/publikationen/studien/download.html?unique_
id=47815 (20.05.2013)
Schock, W. (2010), Internetnutzung in den USA: mobil schlägt desktop,
(22.02.2010),
http://www.i-marketing-net.com/social-networks-
4/internetnutzung-in-den-usa-mobil-schlaegt-desktop/ (20.05.2013)
Schüller, A. M. (2013), Touchpoints, Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von Heute, Managementstrategien für unsere neue Businesswelt, 3. Aufl., Offen
bach, 2013
Thalia Holding GmbH (2013a), Tradition und Zukunft: Die Unternehmensgeschichte
von
Thalia,
http://www.unternehmen.thalia.de/unternehmen/historie (3.07.2013)
Thalia
Holding
GmbH
(2013b),
Daten
und
Fakten,
http://www.unternehmen.thalia.de/unternehmen/datenfakten (3.07.2013)
Wacker, P. (2012), Strategien zur Kundengewinnung und Kundenbindung mit
Social Media, Fallbeispiel: Social CRM Tool Cosmic von update, Saar
65
bürcken, 2012
Walsh, G./Kilian, T./Hass, B. H. (2011), Grundlagen des Web 2.0, in: Walsh,
G./Hass, B. H./Kilian, T. (Hrsg.), Web 2.0, Neue Perspektiven für Marketing und Medien, 2. erweiterte Aufl., Berlin, Heidelberg, 2011, S. 3-20
66
Anhang
1 Fragebogen
1.1 Frageboden der ersten Befragungsrunde
Social CRM – Die Realisierung eines Kundenservices auf Facebook
Liebe Kolleginnen und Kollegen,
im Rahmen meiner Bachelorarbeit an der HWR Berlin beschäftige ich mich mit
dem Thema „Social CRM – Chancen, Risiken und Handlungsempfehlungen zur
Bindung des vernetzten Kunden“. Hierzu führe ich eine Online-Umfrage basierend auf der Delphi-Methode durch. Diese soll Aufschluss darüber geben, welche
Aspekte bei der Realisierung eines Kundenservices auf der Thalia FacebookFanseite von Bedeutung sind. Diese Umfrage wird ca. 10 – 15 Minuten Ihrer Zeit
in Anspruch nehmen.
Es besteht zu jederzeit die Möglichkeit, die Umfrage zwischen zu speichern und
zur vorherigen Fragebogenseite zurückzukehren. Die Befragung erfolgt anonym.
Alle Antworten werden nur für die Forschung meiner Bachelorarbeit genutzt.
Vielen herzlichen Dank für Ihre Mitarbeit!
Mit freundlichen Grüßen
Matthias Helbig
67
1 Welche Möglichkeiten sollte der Kunde beim Kundenservice via Facebook haben?
2 Welche Daten des Kunden sollten beim Kundenservice via Facebook erfasst
werden?
3 In welchem Zeitraum (Uhrzeit und Wochentag) sollten KundendienstMitarbeiter via Facebook erreichbar sein?
68
4 Welche Anforderungen an die Kundendienst-Mitarbeiter erwarten Sie im Zuge
der Einführung des Kundendienstes via Facebook?
5 Auf welcher Weise sollten die Kundendienst-Mitarbeiter bezüglich der Anforderungen vorbereitet werden?
Vielen Dank für Ihre Teilnahme. Sie können den Internet-Browser jetzt schließen.
1.2 Fragebogen der zweiten Befragungsrunde
Bewertung des Feedbacks aus Runde 1
Liebe Kolleginnen und Kollegen,
im Rahmen meiner Bachelorarbeit haben Sie bereits an einer ersten Fragerunde
über das Thema der Realisierung eines Kundenservices auf der Thalia FacebookFanseite teilgenommen. Hier erhalten Sie nun das kumulierte Feedback der Antworten aller teilgenommenen Experten. Ich bitte Sie nun diese zu bewerten. Dies
69
wird ungefähr 5 – 10 Minuten Ihrer Zeit in Anspruch nehmen. Beachten Sie dabei
bitte auch die Ihnen mitgeschickte Word-Datei mit allen Antworten der Teilnehmer aus der letzten Befragungsrunde.
Es besteht zu jederzeit die Möglichkeit, die Umfrage zwischen zu speichern und
zur vorherigen Fragebogenseite zurückzukehren. Die Befragung erfolgt anonym.
Alle Antworten werden nur für die Forschung meiner Bachelorarbeit genutzt.
Vielen herzlichen Dank für Ihre Mitarbeit!
Mit freundlichen Grüßen
Matthias Helbig
1 Folgende Möglichkeiten, die der Kunde beim Kundenservice via Facebook hat,
finde ich sehr wichtig:
1=stimme überhaupt nicht zu ; 7=stimme voll und ganz zu
1
2
3
4
5
6
7
Einsicht in Bestellstatus
Möglichkeit zu stornieren
direkte Kontaktaufnahme mittels Formular
direkte Kontaktaufnahme über Chatfunktion
Möglichkeit zur Eingabe von Verbesserungsvorschlägen
Abfrage von Bestand in Filialen
Abfrage von Informationen zu zukünftigen
Releases
Zusammenstellung von FAQ
70
2 Die Erfassung der folgenden Kundendaten hinsichtlich des Kundenservices
finde ich sehr wichtig:
1=stimme überhaupt nicht zu ; 7=stimme voll und ganz zu
1
2
3
4
5
6
7
Vor- und Nachname
Auftragsnummer
Kundennummer
Auftragspositionen
E-Mail-Adresse
Anrede
Anfragezeitpunkt
Einteilung nach Art der Anfrage
Dringlichkeit der Anfrage
Tonalität der Anfrage
3 Folgende Zeiträume, in denen der Kundenservice via Facebook erreichbar ist,
finde ich:
1=sehr unpassend ; 7=sehr passend
1
2
3
4
5
6
7
7-20 Uhr von Mo - Fr
9-17 Uhr am Wochenende
8- 20 Uhr von Mo - Sa
automatische Datenabfrage 24 Stunden
lang
4 Das Eintreffen folgender Anforderungen an die Kundendienst-Mitarbeiter im
Zuge der Einführung des Kundendienstes via Facebook empfinde ich als:
1=sehr unwahrscheinlich ; 7=sehr wahrscheinlich
1
2
3
4
5
6
7
schnelle Reaktion
71
unkomplizierte Problemlösung
Social Media angepasste Tonalität und
Kundenansprache
kundenfreundliche Anleitungen und Hilfestellungen
5 Folgende Arten der Vorbereitung der Kundendienst-Mitarbeiter bezüglich der
neuen Anforderungen empfinde ich:
1=sehr unpassend ; 7=sehr passend
1
2
3
4
5
6
7
Schulung durch KundendienstVerantwortliche
Trainingsgespräche vor Jobaufnahme
Training 'on the job'
Aufzeichnung von Gesprächen/Chats zur
Auswertung und Optimierung
Schulung in Konfliktbewältigung
Schulung durch Social MediaVerantwortliche
regelmäßige interne Schulungen über
technische Neuerungen von ThaliaProdukten
Vielen Dank für Ihre Teilnahme. Sie können den Internet-Browser jetzt schließen.
1.3 Feedback der ersten Befragungsrunde
Im Folgenden ist der Inhalt der Word-Datei abgebildet, die den Experten als
Feedback aus der ersten Befragungsrunde mitgeteilt wurde:
Die folgende Auflistung enthält alle Antworten der Experten aus der ersten Befragungsrunde. Jede Tabellenzeile steht für die Antwort eines Experten. Bitte verschaffen Sie sich einen Überblick über die Antworten aller teilnehmenden Experten, bevor Sie mit der Beantwortung des Fragebogens beginnen.
72
Seite 1, Frage 1: Welche Möglichkeiten sollte der Kunde beim Kundenservice via
Facebook haben?
Einsicht in Bestellstatus, Möglichkeit zu stornieren, Kontaktformular
- Abfrage von Auftragsstatus
- Antwort auf FAQs
- Chatfunktion (direkter Draht zum Kundendienst)
- Abfrage von Informationen zu zukünftigen Releases
- Möglichkeit zur Eingabe von Verbesserungsvorschlägen
- Abfrage Bestand Filialen
Direkte Kontaktaufnahme mittels eines Formulars und ggf. Self-Service Möglichkeiten, wie z.B. Statusabfrage.
- Übersicht über Bestellung
- Möglichkeit zur Kontaktaufnahme
- FAQs
direkter Kontakt zum Kundenservice
An Anfragen an den Kundendienst schicken, selbstständige Einsicht des Kunden in
seine Bestellung
Seite 2, Frage 2: Welche Daten des Kunden sollten beim Kundenservice via Facebook erfasst werden?
- Kundennummer
- Anfragezeitpunkt
- Einteilung nach Art der Anfrage
- Dringlichkeit der Anfrage
- Tonalität der Anfrage
E-Mail-Adresse
Anrede
Vorname
Name
Möglichst wenig personenbezogene Daten aufgrund von Sicherheitsaspekten, daher eher Daten wie Kunden- oder Auftragsnummer.
Auftragsnummer, Name und Auftragspositionen
Kundennummer, E-Mail-Adresse
Name des Kunden und seine Auftragsnummer
73
Seite 3, Frage 3: In welchem Zeitraum (Uhrzeit und Wochentag) sollten Kundendienst-Mitarbeiter via Facebook erreichbar sein?
- 8-20 Uhr per Chat
- andere Abfragen sollten automatisch per Datenabfrage und 24/7 möglich sein
Mo - Fr
7:00 - 20:00
Sa - So
9:00 - 17:00
Zu den normalen Geschäftszeiten, an denen auch die Hotline erreichbar ist.
8-20 Uhr, montags - samstags
Montag bis Samstag von 8 bis 20 Uhr
im gleichen Zeitraum wie der Kundenservice zu erreichen ist
Seite 4, Frage 4: Welche Anforderungen an die Kundendienst-Mitarbeiter erwarten Sie im Zuge der Einführung des Kundendienstes via Facebook?
- Mitarbeiter müssen Richtung Social Media (Plattformen, Umgangston, usw.)
geschult werden
- Kundenkontakt sollte entsprechend dem Umgangston in Social Media Kanälen
erfolgen -> persönlich, offen, Ansprache per Du,...
Schnelle Antwort
Gute Hilfestellung und Anleitungen
Schnelle und unkomplizierte Problemlösung
Sprachregelungen und Kundenansprache, schnelle Reaktion
Kundenfreundlichkeit
Freundlichkeit, einfache Lösungen anbieten
Seite 5, Frage 5: Auf welcher Weise sollten die Kundendienst-Mitarbeiter bezüglich der Anforderungen vorbereitet werden?
Regelmäßige interne Schulungen z.B. über eReader
Schulungen durch Kundendienst z.B. Reklamation, Bearbeitungen
- Schulung durch Kundendienst- und Social Media-Verantwortliche
- Trainingsgespräche vor Jobaufnahme
- Training "on the job"
- Aufzeichnung von Gesprächen/Chats zur Auswertung und Optimierung
Kommunikations-Schulung und Etikette in Social Media
Besondere Schulung auf soziale Netzwerke und Konfliktbewältigung
regelmäßige Schulungen
durch Workshops
74
2 Ergebnisse der Auswertungen über SPSS
2.1 Ergebnisse der Frage 1 der zweiten Befragungsrunde
Deskriptive Statistik
N
Minimum
Maximum
Mittelwert
Standardabweichung
Einsicht in Bestellstatus
6
6
7
6,33
,516
Möglichkeit zu stornieren
6
5
7
5,83
,753
Kontaktaufnahme mittels Formular
6
6
7
6,33
,516
Kontaktaufnahme über Chat
6
5
7
5,67
,816
Eingabe von Verbesserungsvor-
6
5
7
5,67
,816
Abfrage von Bestand in Filialen
6
2
4
2,83
,753
Abfrage von Informationen zu Re-
6
1
3
2,17
,753
Zusammenstellung von FAQ
6
5
7
6,17
,983
Gültige Werte (Listenweise)
6
schlägen
leases
2.2 Ergebnisse der Frage 2 der zweiten Befragungsrunde
Deskriptive Statistik
N
Minimum
Maximum
Mittelwert
Standardabweichung
Vor- und Nachname
6
4
6
4,67
,816
Auftragsnummer
6
5
7
6,17
,753
Kundennummer
6
5
7
5,67
,816
Auftragsposition
6
1
4
2,50
1,049
E-Mail-Adresse
6
4
6
5,50
,837
Anrede
6
4
6
5,00
,894
Anfragezeitpunkt
6
1
3
1,67
,816
Einteilung nach Art der Anfrage
6
1
3
2,00
,894
Dringlichkeit der Anfrage
6
4
5
4,67
,516
Tonalität der Anfrage
6
2
4
3,33
,816
Gültige Werte (Listenweise)
6
2.3 Ergebnisse der Frage 3 der zweiten Befragungsrunde
Deskriptive Statistik
75
N
Minimum
Maximum
Mittelwert
Standardabweichung
7 – 20 Uhr Mo – Fr
6
4
7
5,67
1,211
9 – 17 Uhr am Wochenende
6
2
4
3,17
,753
8 – 20 Uhr Mo – Sa
6
6
7
6,33
,516
autom. Datenabfrage 24 h
6
5
7
6,33
,816
Gültige Werte (Listenweise)
6
2.4 Ergebnisse der Frage 4 der zweiten Befragungsrunde
Deskriptive Statistik
N
Minimum
Maximum
Mittelwert
Standardabweichung
schnelle Reaktion
6
6
7
6,50
,548
unkomplizierte Problemlösung
6
6
7
6,33
,516
Social Media angepasste Tonalität
6
4
6
5,00
,894
kundenfreundliche Anleitungen
6
6
7
6,50
,548
Gültige Werte (Listenweise)
6
2.5 Ergebnisse der Frage 5 der zweiten Befragungsrunde
Deskriptive Statistik
N
Minimum
Maximum
Mittelwert
Standardabweichung
Schulung durch Kundendienst-
6
5
7
5,83
,983
6
3
4
3,67
,516
Training "on the job"
6
5
7
5,83
,753
Aufzeichnung von Gesprächen
6
2
4
3,00
,894
Schulung in Konfliktbewältigung
6
5
7
5,50
,837
Schulung durch S. M.- Verantwort-
6
6
7
6,50
,548
Schulungen über neue Produkte
6
6
7
6,33
,516
Gültige Werte (Listenweise)
6
Verantwortliche
Trainingsgespräche vor Jobaufnahme
liche
76
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und andere als die angegebenen Quellen
und Hilfsmittel nicht benutzt habe. Die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen (direkte oder indirekte Zitate) habe ich unter Benennung des Autors/der Autorin und der Fundstelle als solche kenntlich gemacht.
Sollte ich die Prüfung anderweitig zu Prüfungszwecken eingereicht haben, sei es
vollständig oder in Teilen, habe ich die Prüfer/innen und den Prüfungsausschuss
hierüber informiert.
__________________________________________________________________
Ort, Datum
Unterschrift
77