Der DAMK-Marketing-Management
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Der DAMK-Marketing-Management-Prozess Düsseldorfer Akademie für Marketing-Kommunikation e.V Graf-Adolf-Straße 61 40210 Düsseldorf www.damk.de [email protected] 0211-37 39 00 Vorbemerkungen Eine konsequente, erfolgreiche Unternehmensführung setzt angesichts komplexer dynamischer Markt- und Umweltbedingungen eine schlüssige, ganzheitliche und integrierte Marketing-Konzeption voraus. Diese systematische Vorgehensweise zur Erstellung und Realisierung eines Marketing-(Kommunikations-)Konzepts/Plans wird als Marketing-Management-Prozess bezeichnet. Der Marketing-Management-Prozess wird regelmäßig auf wissenschaftliche und praxisrelevante Neuerungen überprüft und angepasst. Er spiegelt sowohl wissenschaftliche Lehrmeinung als auch sinnvolle und praxisorientierte Vorgehensweise für Unternehmen. Der Marketing-Management-Prozess dient als Grundlage der Konzeptentwicklung. Er ist ein Gerüst, dessen einzelne Punkte jeweils individuell auf die gegebene Aufgabenstellung angewendet werden ... mit anderen Worten: Trotz der vorgegebenen Gliederung handelt es sich beim MMP nicht um Konfektion, sondern um Maßarbeit, die den individuellen Anforderungen der Aufgabe angepasst wird. Im Extremfall kann das auch dazu führen, dass die klassische Gliederung verändert wird! Entscheidend ist eine auf Fakten aufgebaute, logische Argumentation, die sich wie ein „roter Faden“ von der Aufgabenstellung bis zum Ausblick durch das gesamte Konzeptpapier zieht und für den Leser widerspruchsfrei nachvollziehbar ist. Sinnvollerweise sollten nach allen Kapiteln Zwischenfazits gezogen werden, die die gewonnenen Erkenntnisse kurz und prägnant zusammen fassen. Auch zu Grafiken und Tabellen sollten kurze Erläuterungen gegeben werden bzw. die Kernaussage zusammen gefasst werden. Letztlich ist ein Konzept ein schriftlicher und strukturierter Problemlösungsprozess, der einer strategischen Unternehmensführung dient, während konzeptloses Handeln im besten Fall zu suboptimalen Ergebnissen führt, im schlimmsten Fall zu Konfusion. Insbesondere die Koordination verschiedener Marketing- bzw. Kommunikationsinstrumente ist ohne Konzept schwierig. Ein Konzept hingegen sollte ein anwendbarer Leitfaden für die praktische Arbeit (Umsetzungsfähigkeit!) sein und bedeutet im unternehmerischen Alltag Risikominimierung! Ein Konzeptpapier sollte allerdings auch nicht in Stein gemeißelt und unumstößlich sein – denn Konzeption ist ein Prozess, der einer ständigen Evaluierung und Optimierung unterliegen sollte! Im Optimalfall führt ein Konzept dazu, dass Strategie und Kreativität auf Grundlage von Fakten umsetzungsfähig miteinander kombiniert werden und zum unternehmerischen Erfolg führen! 1 Inhalt Der DAMK-Marketing-Management-Prozess ........................................................ 3 Der DAMK-MMP und die DAMK-Unterrichtsfächer ............................................... 4 1. Analyse .......................................................................................................... 5 1.1 Makroanalyse ................................................................................................. 5 1.2 Mikroanalyse .................................................................................................. 8 1.3 Unternehmensanalyse ................................................................................... 12 1.4 SWOT-Analyse und SWOT-Fazit .................................................................. 14 2. Zielsystem ...................................................................................................... 16 2.1 Marketingziele ................................................................................................ 16 2.2 Kommunikationsziele ..................................................................................... 16 2.3 Zielgruppen .................................................................................................... 17 2.4 Positionierung ................................................................................................ 18 3. Strategie ........................................................................................................ 20 4. Marketing-Mix ……………………………………………………………………… 22 5. Realisation / Implementierung …………………………………………………… 24 6. Controlling ………………………………………………………………………….. 25 2 Der DAMK-Marketing-Management-Prozess in sechs Schritten 1. Analysephase Welche Faktoren haben Einfluss auf unsere Marketing-Entscheidungen? (Identifikation, Analyse, Prognose aller relevanten Einflussfaktoren) Makro- und Mikroanalyse Unternehmensanalyse 2. MarketingZielsystem _____________ 3. MarketingStrategien __________________ 4. Marketing-Mix ______________________ 5. Realisierung/ Implementierung ___________________________ 6. Marketing-Controlling SWOT mit Fazit (Verdichtete Ergebnisse der Analyse mit Formulierung des zentralen Marketing-Problems bzw. der kommunikativen Herausforderung) Wo wollen wir hin? (Bestimmung des angestrebten Zustandes, des Wunschortes in der Zukunft) Welche ist die beste Route zum Ziel? (Festlegung der Schwerpunkte der Marktbearbeitung) Was müssen wir dafür einsetzen? (Festlegung des Einsatzes der Marketing-MixInstrumente und des Budgets) Durchführung der geplanten Maßnahmen. Wie können wir die einzelnen Schritte steuern und optimieren? (Informationsversorgung, Koordination des gesamten Marketing-Management-Prozesses und Marketing-Kontrolle) 3 Der Marketing-Management-Prozess und die DAMK-Unterrichtsfächer Das Unternehmen als Teil der Volkswirtschaft ⇓ Marketing als marktorientierte Unternehmensführung ⇓ Marketing-Analyse ⇓ Marketing-Ziele ⇓ Marketing-Strategie ⇓ Marketing-Mix/Budget Produktpolitik • VWL • BWL • Recht • Marketing-Grundlagen • Marktforschung/Statistik • Strategisches Marketing Preispolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik → Werbung: → Direkt-Marketing → Online-Marketing → Verkaufsförderung → Messen-/Ausstellungs-Marketing → Public Relations → Event-Marketing • Projektmanagement • Rhetorik & Verkaufen • Kommunikation; Business English • Werbe- und Wettbewerbsrecht; Text • Werbung/Kreation; visuelle Gestaltung; Media-Planung • Geschichte der Werbung • Produktion; FFF Realisierung/Implementierung ⇓ Marketing-Controlling 4 1. Analyse Die Marketing-Analyse stellt die Basis jeder professionellen Marketing-Konzeption dar – getreu dem Motto „Wer hohe Türme bauen will, braucht ein solides Fundament“. Das nachfolgende Chart liefert ein bewährtes Strukturmodell der Marketing-Analyse. Sie besteht aus drei Ebenen: • Umwelt/Umfeld (Makroanalyse) • Markt (Mikroanalyse) • Unternehmen/Marke (Eigenanalyse) Umfeld, Markt, Unternehmen Umfeld Sozio-kulturelle Faktoren Technologische Faktoren Markt Konkurrenten Ökologische Faktoren Lieferranten Unternehmung Kunden Ökonomische Faktoren Absatzmittler/ Absatzhelfer Politisch-rechtliche Faktoren Physische Faktoren Jede Marketing-Analyse schließt mit einer SWOT-Analyse und dem schlussfolgernden Fazit ab. 1.1 Makroanalyse (Umfeld) Sie beinhaltet Faktoren, Einflussgrößen, die sich weitgehend autonom entwickeln und nicht oder nur sehr schwer von einzelnen Unternehmen beeinflusst werden können. 5 Diese Faktoren beeinflussen aber das Marketing unseres Unternehmens/unserer Marke. In der Regel werden an der DAMK folgende sechs Faktoren analysiert: • „Technologische Faktoren“ − können Chancen oder Bedrohung für das bisherige Tätigkeitsfeld des Unternehmens sein, z. B. die Entwicklung der Mikroelektronik: Entstehen von neuen Produkten (Telefax, Personalcomputer, Satelliten etc.) Bedrohung: Die traditionellen Hersteller hochwertiger Uhren sind eine Existenzkrise geraten. Chance: − umfassen alle Bereiche der Verfahrens-, Material- und Produktinnovation. • „Ökonomische Faktoren“ − Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen strahlen auf die Absatzmöglichkeiten aus; z. B. wirken sich sinkende oder steigende Realeinkommen auf Märkte wie Tourismus und Freizeit aus. − Untersuchungsgegenstände sind: Bruttosozialprodukt, Konjunkturphasen Kaufkraft, Inflation, Steuern Arbeitslosenrate, Zinsrate etc. • „Physische Faktoren“ − Klima, Bodenstoffe; − Infrastruktur, Verfügbarkeit von Energie etc. Beispiel: Aufgrund der klimatischen Bedingungen und der schlecht ausgebauten Straßen in Sibirien lassen sich dort Cabrios schlechter verkaufen als Geländewagen. • „Politisch-rechtliche Faktoren“ − Gerade die 1990er Jahre haben deutlich gemacht, in welchen Maß politische Veränderungen auch die Aktionsmöglichkeiten von Unternehmen beeinflussen: die Vereinigung Deutschlands, die Einführung des europäischen Binnenmarktes, die Ausweitung der internationalen Freihandelszone durch das GATTAbkommen, Wettbewerbsrecht und Werberecht, 6 Verbraucherschutz, Patent-, Marken- und Urheberrechtsgesetze. • „Ökologische Faktoren“ − In Deutschland kommt dem Umweltschutz eine besondere Bedeutung zu. − Das wird deutlich durch eine Vielfalt von Gesetzen und Vorschriften, die Unternehmen zu beachten haben. − Aber auch staatliche Förderprogramme forcieren den Umweltschutz (z. B. staatliche Förderprogramme, die eine steuerliche Subventionierung von Fahrzeugen mit schadstoffarmen Motorversionen vorsehen). − Unternehmen müssen gesetzliche Regelungen beachten, können aber darüber hinaus aktiv den Trend zu erhöhtem Umweltbewusstsein aufgreifen (wie z. B. die Firma „Frosch“). • „Soziokulturelle Faktoren“ − Das Unternehmen trifft in seinem Tätigkeitsfeld auf eine bestimmte Gesellschaftsstruktur (auch ein gesellschaftliches Klima), die sie kaum verändern kann und an die sie sich infolgedessen anpassen muss. − Man kann sie in zwei wichtigen Fakten darstellen: das demographische und das normative Faktum. Demographische Rahmenbedingungen bilden gewissermaßen die Basis für die Entwicklung der Märkte, wie folgende Beispiele aufzeigen: Langfristig sinkende Geburtenrate: geringere Nachfrage nach Spielwaren, Kinderkleidung; mehr Freizeitaktivitäten kinderloser Ehepaare. Wachsender Anteil alter Menschen: steigende Nachfrage nach Medikamenten, Diätprodukten. Steigende Zahl von Einpersonenhaushalten: höhere Nachfrage nach (kleinen) Wohnungen, Möbeln, Fertiggerichten, Lebensmitteln in Kleinpackungen. Normen, Werte Weit stärker als die demographischen Faktoren beeinflussen gesellschaftliche Veränderungen das Verhalten der Verbraucher. Bei der Analyse des Wertewandels sind vor allem folgende grundlegende Trends festzustellen: (1) Erlebnis- und Genussorientierung, (2) Gesundheits- und Umweltbewusstsein, 7 (3) Betonung der Freizeit. In diesem Zusammenhang sind die verschiedenen Ergebnisse der Trendforschung bei der Analyse zu berücksichtigen. Hinweis: Es ist sinnvoll – insbesondere bei einer „längeren Makroanalyse“ –, die Ergebnisse in Form eines Zwischenfazits zusammenzufassen, das heißt, die wichtigsten Erkenntnisse werden hier verdichtet dargestellt und im Rahmen der später durchzuführenden SWOT-Analyse wieder aufgegriffen. 1.2 Mikroanalyse (Markt) Im Rahmen der Mikroanalyse werden folgende Einflussgrößen untersucht: relevanter Markt; Marktgrößen, Marktstrukturen; die Konkurrenz; der Kunde, die Käufer; der Handel; die Lieferanten. Im Gegensatz zur Makroanalyse stellt der hier zu untersuchende Markt die Kampfarena für unser Unternehmen (für unsere Marke) dar, in der es gilt, sich durchzusetzen. Zur Mikroanalyse im Einzelnen: a) Der relevante Markt/Marktabgrenzung • Definition: Der relevante Markt ist derjenige Markt, auf dem ein Anbieter tätig sein möchte. Er ist die Gesamtheit der von den Kunden als austauschbar angesehenen Produkte/Wettbewerber. • Die Bestimmung des relevanten Marktes ist die Voraussetzung für eine sinnvolle Analyse und die darauf aufbauenden strategischen und taktischen Entscheidungen im Marketing. • Sinnvollerweise wird der relevante Markt über sachliche (bezogen auf Anbieter, Produkte, Nachfrager und Bedürfnisse), räumliche und zeitliche Kriterien bestimmt. • Anmerkung: Möglicherweise ist die eindeutige Bestimmung des relevanten Marktes erst unter Berücksichtigung weiterer Analysen machbar (wie z. B. Positionierungsanalyse, Marktsegmentierung, Wettbewerbsanalysen). b) Marktgrößen/Marktstrukturen • Hier sollten grundsätzliche Marktgegebenheiten dargestellt werden, wie z. B. 8 − Marktpotenzial/Marktvolumen, − Segmentanteile (nach Sorten, Gebindegrößen, Markenarten [Premium-, Konsum- und Billigmarken], Preisklassen, Marktanteilen etc.), − Marktform (wie z. B. das Oligopol oder Polypol). c) Konkurrenzanalyse • Das Wissen über die Konkurrenz ist ein fundamentaler Bestandteil jeder Marketing-Analyse. „Auch von Gegnern kommt häufig ein guter Rat.“ • Ein permanenter Vergleich der Marketing-Aktivitäten der Konkurrenz mit denen des eigenen Unternehmens ist deshalb notwendig. • Im Kern geht es bei jeder Konkurrenzanalyse um die Beantwortung folgender fünf Fragen: (1) (2) (3) (4) (5) Wer sind die Wettbewerber? Welche sind ihre Ziele? Welche sind ihre Strategien? Welche sind ihre Stärken und Schwächen? Wie ist ihr Reaktionsvermögen? Hinweise: • Als Wettbewerber können dabei alle Unternehmen (Marken) verstanden werden, die aus Verbrauchersicht ähnliche oder gleiche Nutzenangebote machen und damit gleiche oder ähnliche Bedürfnisse befriedigen. Zur weiteren Differenzierung und Eingrenzung des Wettbewerbs kann diese in zwei Gruppen eingeteilt werden: − Direkter Wettbewerb: Das Konkurrenzunternehmen bietet einen sehr ähnliches bzw. gleichen Nutzen an zur Befriedigung der relevanten Bedürfnisse. − Indirekter Wettbewerb: befriedigt das relevante Bedürfnis mit einer anderen Art von Produkt oder Dienstleistung. Beispiel: Düsseldorfer Symphoniker direkter Wettbewerb: andere Symphonieorchester der näheren Umgebung indirekter Wettbewerb: Theater, Oper u. ä. Angebote hochwertiger Unterhaltung • Bei der Konkurrenzanalyse können verschiedene Methoden und Analyseinstrumente eingesetzt werden, wie z. B. Stärken-Schwächen-Analyse, Kundenzufriedenheitsanalysen, Image- und Positionierungsanalysen, Portfolioanalysen. 9 d) Kunden-/Käuferanalyse /Zielgruppenanalyse • Dem Käuferverhalten bzw. der Käuferanalyse kommt bei der Erarbeitung eines Marketing-Konzeptes eine Schlüsselrolle zu. Denn wer seine aktuellen und potenziellen Käufer und deren Bedürfnisse besser kennt, kann ihnen ein besseres, überlegenes Nutzenangebot machen und entscheidende Wettbewerbsvorteile erzielen. • Der Begriff „Kunde“ soll hier zunächst einmal sehr weit gefasst werden, • das heißt, es sollen, soweit sinnvoll und notwendig, alle Zielgruppen (finale Käufer, beeinflussende, potenzielle, aktuelle, ehemalige Käufer und auch Nichtkäufer der Kategorie) einbezogen werden. • Eine effektive Kundenanalyse im Sinne von Käufern konzentriert sich auf die Beantwortung folgender Kernfragen: Wer kauft? Was? Warum? Wie? Wie viel? Wann? Wo bzw. bei wem? Kaufakteure, Träger der Kaufentscheidung Kaufobjekte Kaufmotive Kaufentscheidungsprozesse, Kaufpraktiken Kaufmenge (Kaufintensität) Kaufzeitpunkt, Kaufhäufigkeit Einkaufsstätten-, Lieferantenwahl Insbesondere die Kaufmotive (Bedürfnisse als Beweggründe des Handelns) müssen besonders sorgfältig analysiert werden. • Das Endziel jeder Kunden-/Käuferanalyse ist: die Identifikation von homogenen Marktsegmenten, die sich aber untereinander heterogen verhalten, die exakte Beschreibung und Quantifizierung der Marktsegmente unter folgenden Leitfragen: − Welche sind die Kernbedürfnisse der einzelnen Segmente? − Wie hoch ist der Anteil der jeweiligen Segmente am Gesamtmarkt? − Wie sind die Wettbewerbsverhältnisse in den einzelnen Segmenten (z. B. Marktanteil, Potenziale)? − Welche Marke (welches Unternehmen) kann die Kundenbedürfnisse am besten erfüllen? Mit der Beantwortung dieser Fragen können die einzelnen Segmente bewertet und auf Eignung als zukünftige Marketing-Zielgruppe überprüft werden. Grundsätzlich können immer folgende Segmente identifiziert, beschrieben und bewertet werden: Verwender (Intensiv/Extensiv), Verwender anderer Marken (Intensiv/Extensiv) und Nichtverwender der Produktkategorie. 10 Definition „Intensivkäufer/-verwender“: Intensivkäufer/-verwender sind solche Kunden, die für die Marke eine große Umsatz- und/oder Deckungsbeitragsbedeutung haben. Beispiel: 20 % der Käufer stehen für 50 % des Gesamtumsatzes der Marke. e) Analyse der Absatzmittler/Absatzhelfer • Erfolgreiches Marketing setzt in der Regel voraus, dass der eigene Zielmarkt über geeignete Absatz- bzw. Distributionskanäle auf effiziente Weise erreicht wird. • Die meisten Unternehmen, insbesondere im Konsumgüterbereich, sind hierzu angewiesen auf die Unterstützung von Absatzmittlern, d. h. Großund/oder Einzelhandelsbetrieben und weitere Absatzhelfer (z. B. Handelsvertreter). • Neben dem indirekten Vertrieb wird der Direktvertrieb immer bedeutender, wie z. B. das Direktmarketing (Teleshopping) und das Online-Marketing. Deshalb haben diese Vertriebssysteme einen besonderen Stellenwert im Rahmen der DAMK-Ausbildung. • Häufig gestellte Fragen zur Analyse dieser Marktteilnehmer lauten etwa wie folgt: Welche sind die geeigneten Handelspartner für den Absatz unserer Produkte? Im Detail interessiert hier zum Beispiel: − Welche Bedeutung hat ein Handelsunternehmen (Geschäftstyp, Organisation) für unsere Marke, für den Wettbewerb und für die Warengruppe insgesamt? − Wie sind die wichtigsten Marketing-Parameter (Marktanteil, Distribution, Preis, ∅ Abverkauf etc.) unserer Marke im Wettbewerbsvergleich zu beurteilen? − Passt das Handelsimage zu dem angestrebten Image unserer Marke? − Nimmt der Handel die eventuell nötige Beratungs- und Serviceleistung wahr bzw. kann er sie wahrnehmen? f) Analyse der Lieferanten • Lieferanten können durch ihre Vorlieferungen erheblichen Einfluss auf unsere Marke ausüben, z. B. auf die Qualität, Kosten- und Preisstrukturen. • Deshalb gilt es, die Strukturen dieser Partner ebenfalls kontinuierlich zu beleuchten. − Wie groß ist der Zufriedenheitsgrad mit unseren jetzigen Lieferanten (Termintreue, Flexibilität, Qualität, Know-how, Preise, deren „Liefermacht“ etc.)? − Gibt es alternative Lieferanten? 11 − Wie groß sind die eventuellen Umstellungskosten? − Etc. Hinweis: Auch bei der Mikroanalyse ist es sinnvoll, ein Zwischenfazit zu formulieren. 1.3 Unternehmensanalyse • Sinnvolle Marketing-Entscheidungen kommen nicht ohne eine adäquate Berücksichtigung der unternehmerischen Gelegenheiten aus: − Langfristig sind nur solche Konzepte Erfolg versprechend, die auf unternehmerischen Potenzialen aufbauen. − Umgekehrt werden die Möglichkeiten zur Nutzung sich bietender Marktchancen durch die derzeitig und künftig vorhandenen Ressourcen beschränkt. • Diese Analyse wird häufig auch als Potenzialanalyse bezeichnet. • Im Einzelnen können grundsätzlich folgende Aspekte analysiert werden: Unternehmensphilosophie, Corporate-Identity-Strategie, Zielsystem Forschung und Entwicklung Beschaffung Produktion (Auslastung, Flexibilität der Produktionsanlagen) Marketing: Image, Marktanteil Bekanntheitsgrad Marketingmix Schlagkraft des Außendienstes Lebenszyklusstatus unserer Produkte − Rechnungswesen/Finanzen − Personal − Unternehmensführung − − − − − • Mit Hilfe eines Stärken-Schwächen-Profils kann eine zusammenfassende Beurteilung des Unternehmens, des Bereichs, der Produktgruppe bzw. der Marke erfolgen. • Dabei ist es immer ratsam, die jeweiligen Stärken und Schwächen zum stärksten Konkurrenten (bzw. zu dem bei dem jeweiligen Beurteilungskriterium Besten) zu ermitteln und daraus Erkenntnisse für die eigenen Kompetenz zu gewinnen. • Vertiefende Analysen der Unternehmenssituation sind z. B. die − Positionierungsanalyse, − Wertkettenanalyse (value chain), 12 − Portfolioanalyse − Produktlebenszyklusanalyse. Exkurs: Positionierung – das Herzstück der Marketingausbildung an der DAMK (siehe auch Punkt 2). • Das Positionierungskonzept ist der entscheidende Baustein jeder erfolgreichen Marketingkonzeption. Entsprechend intensiv wird dieses Modell an der DAMK unterrichtet und durch zahlreiche Fallbeispiele mit hoher Praxisrelevanz eingeübt. • Was verstehen wir unter Positionierung? − Positionierung ist grundsätzlich das, was in der Gedankenwelt der Käufer geschieht, d. h. es wird eine Marke in den Köpfen der Zielgruppen platziert/positioniert. − Die Positionierung beantwortet damit die Frage, wie der Konsument unsere Marke im Vergleich zur Konkurrenz wahrnehmen und welchen Nutzen er damit verbinden soll (= Soll-Positionierung als übergeordnetes Marketing-Ziel). • Eine klare Positionierung ist eine entscheidende Voraussetzung und Ausgangspunkt für ein erfolgreiches Marketing, denn − in vielen Märkten sind Produkt-/Qualitätsunterschiede nicht mehr feststellbar. − die Informationsüberlastung nimmt ständig zu, umso wichtiger ist die Vermittlung eines klaren Vorstellungsbildes von einer Marke. • Neben der Soll-Positionierung gibt es die Ist-Positionierung, die darstellt, wie die Zielgruppe unsere Marke im Verhältnis zur Konkurrenz tatsächlich zurzeit erlebt. • Die Analyse der Ist-Position ist die entscheidende Voraussetzung zur Formulierung der Marketing-Ziele und der angestrebten Position (Soll-Positionierung). • Die Positionierungsanalyse wird in der Regel in einem zweidimensionalen Wahrnehmungsraum dargestellt und sollte immer mit einem verbal formulierten Positionierungsstatement verbunden werden. Beispiel: Rama – die Frühstücksmargarine mit dem guten Geschmack für die ganze Familie. 13 • Die folgende Abbildung zeigt die graphische Darstellung eines zweidimensionalen Positionierungsmodells Preise/Qualität hoch A1 A2 A3 Produktgestaltung zeitlos Produktgestaltung modisch A4 z. B. Positionslücke (inzwischen u. a. von Benneton erfolgreich besetzt) 4 A5 Preise/Qualität niedrig A1-A5 = Anbieter 1-5 Grundpositionierungen im deutschen Bekleidungsmarkt 1.4 SWOT-Analyse und SWOT-Fazit SWOT-Analyse: • Die Vielzahl der Informationen der Marketing-Analyse werden in zusammengefasster, verdichteter Form in einer SWOT-Analyse übersichtlich dargestellt. • SWOT steht für − Strength/Weaknesses (Stärken/Schwächen) des eigenen Unternehmens, − Opportunities/Threats (Chancen/Risiken) aus dem Mikro- und Makroumfeld. • Die Inhalte der SWOT-Analyse sollten die „Verständnisgrundlage“ für die nachfolgenden konzeptionellen Überlegungen und Umsetzungsvorschläge bilden. SWOT-Fazit: • Eine SWOT-Analyse ist ohne ein Fazit inhaltsleer, weil keine interpretierenden Schlussfolgerungen für das weitere Vorgehen gezogen werden. • Die Erfahrungen der DAMK zeigen, dass es sinnvoll ist, das SWOT-Fazit inhaltlich als eine Marketing- bzw Kommunikations-Problemstellung/Herausforderung zu 14 beschreiben, die durch das nachfolgende zu entwickelnde Marketing-Konzept gelöst werden soll. • Diese (kommunikativen) Probleme/Herausforderungen bilden dann die Basis für die Definition der operationalen Marketing-Ziele. Zusammenfassung: Aufgabe der Situationsanalyse ist es, relevante Einflussfaktoren des Marketings zu identifizieren, ihre Entwicklung zu analysieren und zu prognostizieren. Das Ergebnis ist eine externe Marktchancen- und Marktrisiken-Analyse einerseits und eine interne Stärken- und Schwächen-Analyse andererseits. Die Zusammenführung beider Analysen ist die SWOT-Analyse mit einem schlussfolgernden Fazit. 15 2. Zielsystem 2.1 Marketingziele • Marketing-Ziele sind wünschenswerte Zustände (Wunschorte) in der Zukunft für ein Unternehmen oder eine Marke. • Sie stellen Orientierungsgrößen für die Entwicklung der Marketing-Strategie und der daraus abgeleiteten Marketing-Maßnahmen dar. • Marketing-Ziele sind durch den Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente erreichbar und werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet. • Typische Marketing-Ziele für Profit-Unternehmen sind Marktanteil, Umsatz und Absatz. • Damit Marketing-Ziele gemessen werden können (Erfolgsmessung), müssen sie operational formuliert, d. h. durch folgende Zielbestandteile festgelegt werden: − − − − − Zielinhalt Zielausmaß Zielperiode Zielgebiet Zielsegment Beispiel Umsatzsteigerung von 100 Mio. auf 110 Mio. in 2006 innerhalb Deutschlands Zielgruppenbezug (z. B. im Lebensmitteleinzelhandel oder bei den 25-50-jährigen Endkunden) 2.2 Kommunikationsziele Was für die Marketing-Ziele gilt, gilt auch für die Kommunikationsziele. Die Kommunikationsziele werden in der Regel aus den Marketingzielen abgeleitet und dienen dazu, diese zu unterstützen. Besonderheiten bzw. Abweichungen können sich natürlich ergeben nach - Aufgabenstellung eines Konzeptes - zu vermarktendem/r bzw. kommunizierendem/r Unternehmen / Produkt / Dienstleistung / etc. - Unternehmensart - Art des Konzeptes (reines Marketing-Konzept / MarketingKommunikationskonzept / reines Kommunikationskonzept wie z.B. Public-Relations-Konzept / etc.) 16 Zielkategorien für Kommunikationsziele: Zielkategorien Kognitiv („Kopf“), z.B. Bekanntheitsgrad Informationsstand Wirkungsstufen • • • Affektiv („Herz“), z.B. Image Einstellungen • Konativ („Hand“), z.B. Kaufverhalten Empfehlungsverhalten • • Wahrnehmungswirkung (z.B. Aufmerksamkeit, Bekanntheit von Produktbotschaften) Informationswirkung (z.B. Wissen um neue Produkte) Gedächtniswirkung (z.B. Erinnerung von Markennamen oder Produktnutzen) Emotionswirkung (z.B. Sympathie zu einer Marke, einem Produkt) Einstellungswirkung (z.B. Imageveränderung einer Marke) Verhaltenswirkung (z.B. Kaufabsicht, Empfehlung) 2.3 Zielgruppen • Die Zielgruppen sind die Zielgruppen, mit denen die Marketing-Ziele erreicht werden sollen (z. B. B2B-Kunden, Handel, B2C-Kunden). • Die Marketing-Zielgruppen werden aus den in der Analyse definierten Segmenten abgeleitet. • Sie müssen präzise und plastisch charakterisiert bzw. typisiert werden. Dabei sind auf jeden Fall auch die Kernmotive (Hauptbedürfnisse) zu nennen. Denn die Zielgruppenbeschreibung soll konkrete Hinweise für die weiteren konzeptionellen Überlegungen liefern (z. B. Einsatz der Produkt- und Kommunikationspolitik). 17 2.4 Positionierung • Ausgehend von den Ergebnissen der SWOT-Analyse und den vorgegebenen Marketing-Zielen ist für die Marketing-Zielgruppen die Soll-Positionierung zu formulieren. Dazu wird auf die Erkenntnisse der Positionierungsanalyse zurückgegriffen. Definition: Positionierung ist, das Bestreben des Unternehmens so zu gestalten, dass es im Bewusstsein der Zielkunden einen besonders geschätzten und vom Wettbewerb abgesetzten Platz einnimmt. • Die Soll-Positionierung formuliert damit klar und prägnant differenzierende Nutzen und Wertvorstellungen, die die Zielgruppe nach Durchführung der Marketing-Maßnahmen mit der Marke/dem Unternehmen verbinden soll. Vorgehensweise: Grundsätzlich lässt sich jedes Produkt immer über folgende Nutzen-Dimensionen beschreiben und damit vom Wettbewerb differenzieren. (1) Grundnutzen: Er stellt die funktionale Dimension dar, die objektive und rationale Kriterien hat, z. B. bei Kaffee = magenfreundliche Röstung, koffeinfrei etc. Eine Argumentation auf Basis des Grundnutzens führt auf den heutigen Märkten üblicherweise nicht zu einer Differenzierung vom Wettbewerb. (2) Zusatznutzen: Die Positionierung setzt daher in der Regel beim Zusatznutzen an. Unique Selling Proposition (USP) Dies ist der einzigartige Vorteil, den es so bei keinem Konkurrenzprodukt gibt. Dieser Nutzen ist objektiv nachweisbar. Beispiel: Das PRE-Safe-Sicherheitssystem der S-Klasse von Mercedes. Unique Advertising Proposition (UAP) oder besser: Unique Communication Proposition (UCP) Kann das Produkt keinen USP reklamieren, bleibt als einzige Möglichkeit der Differenzierung die kommunikative Alleinstellung, d.h. die Alleinstellung, die einzig und allein durch die Kommunikation/Werbung erreicht wird. Beispiele dafür sind: 18 der Geschmack von Freiheit und Abenteuer, die zarteste Versuchung, seit es Schokolade gibt, das einzigartige Verwöhnaroma, das Gefühl, das Beste für seine Kinder zu tun. • Die „ewigen“ Regeln der Positionierung: 1. Eigenständigkeit Relevant und attraktiv für die Zielgruppe, d. h. der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken. Deutlich anders als die Konkurrenz, d. h. es geht darum, verbraucherrelevante Positionen zu finden, die die Konkurrenz nicht besetzt. 2. Einfachheit und Klarheit Die Zielgruppe sollte sofort die Kernbotschaft verstehen. Beispiel: Rama – Die gesunde Frühstücksmargarine für die ganze Familie. 3. Langfristigkeit Kurzfristig wechselnde Positionierungen haben es schwer, sich im Verbraucherbewusstsein festzusetzen. Sie schaffen im Gegenteil ein eher verschwommenes und damit unattraktives Bild von einer Marke. Gute Positionierungen überstehen Jahre und Jahrzehnte. Beispiel: Marlboro – Der Geschmack von Freiheit und Abenteuer Abschließende Bemerkungen: Das Positionierungskonzept stellt nach fester Überzeugung der DAMK das Herzstück eines guten Marketingkonzeptes dar. Denn alle strategischen und operativen Entscheidungen werden von der angestrebten Positionierung bestimmt. Oder anders formuliert: Alle Marketingmaßnahmen müssen auf das Konto der angestrebten SollPositionierung „einzahlen“. 19 3. Strategie 3.1 Die Marketing-Strategie Definition: • Marketing-Strategien legen den Weg fest, wie die strategischen Marketing-Ziele erreicht werden sollen. Sie sollten immer Aussagen über die grundsätzliche Auswahl von Märkten und über die Art und Weise der Bearbeitung der Zielgruppen enthalten. • Marketing-Strategien definieren damit den Rahmen für den operativen/taktischen Einsatz der Marketing-Mix-Instrumente. • Marketing-Strategien stellen damit eine Scharnierfunktion zwischen den Zielen und dem Marketing-Mix dar und haben einen mittel- bis langfristigen Zeithorizont (3-5 Jahre). • Eine konsequente Verfolgung der Marketing-Strategie setzt voraus, dass ihre Elemente bzw. Strategieebenen vollständig bestimmt werden, wie z. B. das folgende Strategiekonzept: − Marktfeld-Strategien (bewusste Auswahl und Kombination von produkt- und marktbezogenen Gestaltungspotenzialen), − Marktstimulierungs-Strategien (Qualitäts-/Preiswettbewerb), − Marktparzellierungs-Strategien (Massenmarkt-/Marksegmentierungsstrategie), − Marktareal-Strategien (lokal, regional, überregional, national, international). Damit ist die Vielzahl möglicher Marketing-Strategien wesentlich eingegrenzt, systematisiert und für die Praxis handhabbar gemacht. An der DAMK werden insbesondere die Strategiekonzepte von Ansoff (ProduktMarkt-Matrix) und von Porter (Wettbewerbsmatrix und die „5 Forces“) unterrichtet. 20 3.2 Die Kommunikationsstrategie Die Kommunikationsstrategie besteht zumindest aus der Copy-Strategie und der Kommunikationsinstrumente-Strategie (=Kommunikationsträger und Kommunikationsmittel). Je nach Art des Konzeptes kann beispielsweise die Copy-Strategie entfallen, (Kern-)Botschaften für definierte ZGn können definiert werden, zusätzliche kommunikationsstrategische Gedanken können einfließen, etc. (Beipsiel: PR-Konzepte weichen insbesondere in diesem Teil von Marketingkonzepten deutlich ab). 3.2.1 Die Copy-Strategie Die Copy-Strategie legt den kommunikativen Grundton der Kommunikationsmaßnahmen fest. Sie dient den kreativen als wichtiger Briefingbestandteil, auf dessen Grundlage sie Maßnahmen entwickeln. Sie stützt sich auf den unmittelbaren Wettbewerbsvorteil (USP/UAP/UCP) Beispiel anhand des fiktiven 8-Klingen-Nassrasieres Willetti MachAB: USP Faktischer Benefit Psychologischer Benefit Reason Why Tonality 8 Klingen – Keiner hat mehr! Neuester Stand der Rasurtechnik / „Glatteste Rasur“ im Test der Stiftung Warentest „Geniessen Sie täglich das Gefühl absoluter Glätte und Pflege!“ 8-fach Protektorklingensystem, neuste Vibrationstechnik Männlich, sportlich, technisch, sexy Alle späteren Maßnahmen müssen auf der CS basieren und müssen einer entsprechenden Überprüfung stand halten!!! 3.2.2 Die Kommunikationsinstrumentestrategie Die Kommunikationsinstrumentestrategie soll kurz(!) und präzise (auf Grundlage der Analyse) beantworten, welche Kommunikationsinstrumente (Träger und Mittel) warum am besten geeignet sind, die definierten Ziele bei der/n ZGn zu erreichen. 21 4. Marketing-Mix • Unter Marketing-Mix verstehen wir an der DAMK die Gesamtheit der strategiegerechten Marketing-Maßnahmen, die einsetzt werden, um die Marketing-Ziele zu erreichen und die Soll-Positionierung in den Köpfen der Zielgruppe zu verankern. Darunter fallen also sowohl Vertriebsmaßnahmen sowie Kommunikationsmaßnahmen! • „Mix“ drückt aus, dass die Maßnahmen nicht jede für sich, sondern abgestimmt, also untereinander harmonisch durchzuführen sind. • Unter den Marketing-Mix fällt die Gestaltung der vier klassischen Instrumente: − − − − Produkt-/Sortimentspolitik, Preispolitik, Distributions- und Kommunikationspolitik. • Die so genannten „Neuen Marketing-Instrumente“ stellen Ergänzungen zu den klassischen dar: − Ausstattungspolitik (physical facilities), − Personalpolitik (personnel), − Prozesspolitik (process). • Diese Instrumente können insbesondere bei der Erstellung eines MarketingKonzeptes für eine Dienstleistung eine wichtige Rolle spielen. • Zur besseren Planung der einzelnen Maßnahmen ist es sinnvoll, für die MixInstrumente Teilziele zu definieren. Diese Teilziele müssen natürlich aus den übergeordneten Marketing-Zielen konsequent abgeleitet werden, damit sie ihre Lenkungsfunktion erfüllen können. • Typische Teilziele sind beispielsweise Kommunikations- oder Vertriebsziele! • Damit sind Teilziele Ziele, die durch den Einsatz der jeweiligen Instrumente erreicht werden sollen. • Konsequenterweise können auch Teilzielgruppen formuliert werden, für die bestimmte Teilziele erreicht werden sollen. • Teilzielgruppen können entweder die Marketing-Zielgruppen selbst, Teilzielgruppen oder weitere relevante Zielgruppen sein. 22 • Beispiel Kommunikation: Typische Teilzielgruppen sind Journalisten und Multiplikatoren. Exkurs: Marketing-Budget • Definition: Das Marketingbudget ist der in wertmäßige Größen transformierte Marketingplan. Es enthält in der Regel alle Marketingeinnahmen (Erlöse) und Marketingausgaben (Kosten). • Bei der Ermittlung des Marketingbudgets können wir grundsätzlich zwischen mehreren Methoden der Budgetierung unterscheiden: − − − − Orientierung an einem Prozentsatz einer Bezugsgröße, Budget als Restgröße der Gewinnplanung, Orientierung am Budget der Konkurrenz, Orientierung an Zielen und Maßnahmen. • Die Budgetermittlung, die sich an den Marketingzielen und -maßnahmen orientiert, ist das sinnvollste Verfahren da es − die Ursache-Wirkung-Zusammenhänge berücksichtigt, − indirekt auch eine Markt- und Konkurrenzorientierung vorliegt. • Die Budgetplanung an der DAMK bezieht sich in der Regel auf die detaillierte Planung des gesamten Kommunikationsbudgets, da im Mittelpunkt des DAMKStudiums die Marketingkommunikation steht. 23 5. Die Realisation/Implementierung • Unter Marketing-Implementierung versteht man die Summe aller Maßnahmen, die notwendig sind, um die Marketing-Konzeption in einem Unternehmen wirksam werden zu lassen. • Konkret handelt es sich um die pragmatische Fragestellung: „Wer macht was bis wann?“ Damit ist auch die Verantwortlichkeit für das Einhalten des Budgets/der Teilbudgets definiert. • Im Rahmen der Erstellung eines Marketing-Konzeptes an der DAMK beschränkt sich diese Detailplanung in der Regel auf die Erstellung eines konkreten Aktivitäten- und Zeitplanes. 24 6. Das Marketing-Controlling • Marketing-Controlling umfasst − die Koordination der Informationsversorgung zur Verbesserung der Entscheidungen auf allen Ebenen des Marketing-Management-Prozesses, − die Koordination der Marketing-Planung und − die Marketing-Kontrolle im Sinne der Ergebniskontrolle und Diagnose sowie der Marketing-Prozess am Ende der Planungsperiode (Soll-Ist-Vergleich). • An der DAMK stellt dieser letzte Teil der Konzeptarbeit in der Regel einen Ausblick auf die geplanten Kontrollmaßnahmen dar. Diese können auch Vorschläge zur ex ante als auch zur ex post Kontrolle (pre- und post-tests) beinhalten. • Im Kern sollen hier die folgenden Fragen beantwortet werden: − Wie können wir sicherstellen, dass wir mit unseren Maßnahmen auf dem richtigen Weg sind im Sinne der Zielerreichung? − Liegen evtl. Abweichungen vor und welche Ursachen haben diese? − Wie kann das Konzept optimiert und neu angepasst werden? (Das ist allerdings nicht mehr Inhalt der Konzepterarbeitung!) 25 26
