Dienstleistungsmarketing
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Seite 1 INHALT 1. EINLEITUNG 2 2. MARKETING FÜR DIENSTLEISTUNGEN: BESONDERHEITEN GEGENÜBER DEM MARKETING FÜR PHYSISCHE PRODUK TE 5 2.1. Definition und Abgrenzung des Marketingbegriffes............................ 5 2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4. 2.1.5. Die potentialorientierte Definition Die prozeßorientierte Definition Die ergebnisorientierte Definition Marketing-Mix für Sachleistungen Resumée: Besonderheiten von Dienstleistungen 5 6 7 7 8 2.2. Das marketingpolitische Instrumentarium für Dienstleistungen......... 8 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. Die Angebotspolitik Die Kommunikationspolitik Die Preispolitik Die Distributionspolitik Die Personalpolitik 9 12 13 14 14 3. SCHLUßBETRACHTUNG UND AUSBLICK 17 4. QUELLEN 19 4.1. Literaturverzeichnis ............................................................................ 19 4.2. Abbildungsverzeichnis......................................................................... 19 Seite 2 1. Einleitung „Der Trend geht zur Dienstleistungsgesellschaft.“1 So oder ähnlich beschreiben es seit Jahren Wirtschaftsmagazine und Tageszeitungen. Doch wie definiert sich eine Dienstleistung? Wo ist der Unterschied zu einer Sachleistung? Und welche Besonderheiten ergeben sich für das Marketing einer Dienstleistung gegenüber dem Marketing für physische Produkte? Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, diese Fragen zu beantworten und dabei einen besonderen Fokus auf die letztgenannte Frage zu legen. Hierzu wird zunächst kurz auf die Entwicklung von Dienstleistungen eingegangen und eine Begriffsdefinition und Abgrenzung zur Sachleistung vorgenommen. Im Hauptteil werden die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings analysiert und mit dem Marketing für physische Produkte verglichen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit und Verständlichkeit wird in dieser Arbeit auf die Betrachtung der Marketingforschung im Dienstleistungssektor verzichtet. Vielmehr wird auf das strategische Marketing, insbesondere das marketingpolitische Instrumentarium (Definition in Kapitel 2.1.) eingegangen. Die Bedeutung von Dienstleistungen ist in den vergangenen Jahrzehnten stark gestiegen. Seit den 50er Jahren ist eine deutliche Verschiebung der Anzahl der Erwerbstätigen vom primären (Land- und Forstwirtschaft, Tierhaltung und Fischerei) und sekundären Sektor (Bergbau, verarbeitendes Gewerbe und Baugewerbe) hin zum tertiären Sektor (sämtliche Dienstleistungen) feststellbar. Bereits 1995 waren nahezu 60% der Erwerbstätigen im sogenannten tertiären Sektor beschäftigt und erwirtschafteten 55% der Bruttowertschöpfung. 2 In den USA beträgt der Anteil der im Dienstleistungssektor beschäftigten Personen schon heute mehr als 70%. 3 Die Literatur setzte sich erst Mitte der 70er Jahre mit dem Marketing von Dienstleistungen auseinander. 4 Zuvor beschränkten sich die Marketingüberlegungen meist auf das Marketing von Konsum- und Investitionsgütern. Durch die Unterteilung des Dienstleistungssektors in viele verschiedene Branchen (zum Beispiel Beherbergung, Bewirtung, Gesundheit, Geld- und Kreditwesen, Transport und Verkehr, Reparatur, Reinigung, Beratung, öffentliche Verwaltung etc.) und besondere dienstleistungsspezifische Eigenschaften, die im Laufe dieser Arbeit erläutert werden, wird eine allgemeine Übertragbarkeit des Sachmarketings auf die unterschied1 http://www.main -echo.de/news/lokal/obernburg.html?TextID=115146 Vgl. Meffert, Prof. Dr. Heribert/ Bruhn, Prof. Dr. Manfred (1997), Dienstleistungsmarketing: Grundlagen – Konzepte – Methoden, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Vorwort VII 3 vgl. Bieberstein, Prof. Dr. Ingo (1995), Dienstleistungs-Marketing, Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag GmbH 4 vgl. Bieberstein, S. 15 2 Seite 3 lichen Branchen der Dienstleistung und Anwendungssituationen des Dienstleistungsmarketings erschwert. Zudem kommt es häufig zu einer Verknüpfung von Sach- und Dienstleistungen. Beispielsweise ist der Absatz einer Sachleistung ohne die Inanspruchnahme von Diens tleistungen fast nicht denkbar. „(Absatz-) Marketing von Sachleistungen schließt somit immer – wenn auch in unterschiedlichem Umfang – zwangsläufig Dienstleistungen mit ein.“5 Auch gibt es eine Reihe von Absatzleistungen, die ausschließlich aus Dienstleistungen bestehen. Dies wird durch den sogenannten „Marketing-Verbund-Kasten“6 in folgender Abbildung veranschaulicht. Auf der linken Seite wird der Anteil der Sachleistung, auf der rechten Seite der Anteil der Dienstleistung dargestellt. 5 Hilke, Prof. Dr. Wolfgang (1989), Dienstleis tungs-Marketing, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, S. 7 6 Hilke, Prof. Dr. Wolfgang, S. 8 Seite 5 2. Marketing für Dienstleistungen: Besonderheiten gegenüber dem Marketing für physische Produkte 2.1. Definition und Abgrenzung des Marketingbegriffes Dienstleistungen sind “selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind und im Rahmen des Erstellungsprozesses durch interne und externe Faktorkombination mit dem Ziel realisiert werden, an den externen Faktoren nutzenstiftende Wirkungen zu schaffen.“9 Anhand dieser Definition läßt sich der Dienstleistungsmarketingbegriff in drei Definitionsebenen unterscheiden: - potentialorientierte Definition - prozeßorientierte Definition - ergebnisorientierte Definition Das Ziel dieser Definitionsansätze ist es, den Unterschied von Dienst- zu Sachleistungen he rauszustellen. 10 2.1.1. Die potentialorientierte Definition Die potentialorientierte Definition betrachtet die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitscha ft eines Dienstleistungsanbieters. Das Anbieten und die Bereitstellung interner Produktionsfaktoren, wie beispielsweise Personal oder Sachmittel, kennzeichnet die Leistungsfähigkeit und das Leistungspotential eines Anbieters. Durch die Bereitstellung der Produktionsfaktoren wird eine nutzenstiftende Wirkung an der Person des Nachfragers, wie beispielsweise ein neuer Haarschnitt, oder an dessen Objekt, beispielsweise Tuning seines Autos, ermöglicht. Es ergeben sich also drei Merkmale die das Leistungspotential eines Dienstleistungsunternehmens kennzeichnen und eine Leistungserstellung ermöglichen: - Bereitschaft eine Dienstleistung zu erbringen - Bereitstellung eigener interner Produktionsfaktoren - Vorhandensein von körperlichen und geistigen Fähigkeiten Dieser potentialorientierte Ansatz wird Vorkombination genannt und versetzt den Dienstleistungsbetrieb in die Lage, die eigentliche Leistungsverrichtung zu erbringen. 11 9 Pepels, Werner (1995), Einführung in das Dienstleistungsmarketing, München: Verlag Franz Vahlen, S. 16 vgl. Bieberstein, S. 28 11 vgl. Bieberstein, S. 29 10 Seite 6 Für den Dienstleistungsnachfrager ist diese Leistungsbereitschaft des Dienstleisters nicht greifbar. Sie stellt eine immaterielle Leistungsfähigkeit dar. Des weiteren kann der Dienstle ister seinen Kunden keine auf Vorrat produzierte Leistung anbieten. Er kann ihnen lediglich ein auf dem Leistungspotential basierendes Versprechen geben, die Leistung zu erbringen. Im Gegensatz zu Produktionsbetrieben können Dienstleistungsbetriebe somit nur ihre Fähigkeiten anbieten, durch einen Verrichtungsprozess eine Bedürfnisbefriedigung des Kunden he rbeizuführen, ein fertiges Sachgut kann jedoch vorab nicht angeboten werden. Die Immaterialität ist folglich eine Besonderheit der Dienstleistung gegenüber einer Sachleistung. 2.1.2. Die prozeßorientierte Definition Die prozeßorientierte Definition betrachtet die eigentliche Leistungserstellung des Dienstleistungsbetriebes, also die Aktivierung der in der Vorkombination bereitgestellten Produktionsfaktoren. 12 Dieser Leistungsprozeß kann jedoch erst erfolgen, wenn der Dienstleistungsnachfrager einen sogenannten externen Faktor zur Verfügung stellt und in den Lei- stungserstellungsprozeß einbringt. Der externe Faktor kann entweder personenbezogen (z.B. Hotelgast, Patient, Schüler) oder objektbezogen (z.B. zu reparierendes Auto) sein. Persone nbezogene Dienstleistungen erfordern die Anwesenheit des Leistungsempfängers. Dies ist beispielsweise der Fall bei einer Operation oder dem Besuch eines Friseursalons. Objektbezogene Dienstleistungen erfordern die Bereitstellung eines Objektes. So wird der Schuh dem Schuster zur Reparatur überlassen oder der Ring beim Juwelier geschliffen. Der externe Faktor wird für die Dauer der Leistungserstellung dem Dienstleister zur Verfügung gestellt und mit dessen inter Seite 7 Nach-frager sich selbst oder seine Objekte in den Dienstleistungsprozess einbringt. Hierdurch entsteht eine Wechselbeziehung zwischen Anbieter und Kunde, die durch gezielten Marketingeinsatz gestärkt werden kann. Diese Interaktivität besteht besonders bei beratungsintens iven Dienstleistungen wie beispielsweise die eines Rechtsanwalts, oder von Personen dominierten Dienstleistungen wie die einer ärztlichen Behandlung. 15 Im Unterschied zur Sachleistung ergibt sich bei der Leistungserstellung des Dienstleisters durch den Einsatz des externen Faktors eine Synchronität von „Produktion“ und Absatz, eine fehlende Lagerfähigkeit und eine erhöhte Interaktion zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager. 2.1.3. Die ergebnisorientierte Definition Durch die ergebnisorientierte Definition kommt die Erbringung eines Nutzens für den Diens tleistungsnachfrager zum Ausdruck. Der Dienstleistungsprozeß führt zu einer Zustandsveränderung des Nachfragers (zum Beispiel Friseurbesuch, medizinische Behandlung) oder des Objektes des Nachfragers (zum Beispiel Reparatur, Reinigung) - substantieller Nutzen ,einer räumlichen Veränderung des Leistungsobjektes (zum Beispiel Gütertransport) oder des Leistungssubjektes (zum Beispiel Taxifahrt) - räumlicher Nutzen - oder einer Aufbewahrung von Objekten (zum Beispiel Bankschließfach) - zeitlicher Nutzen. 16 Aus den genannten Be ispielen läßt sich wiederum die Immaterialität von Dienstleistungen erkennen. Im Sachleistungsbereich geht die Nutzenstiftung primär vom materiellen Endprodukt aus. Im Gegensatz hierzu läßt sich im Dienstleistungssektor sowohl durch die Prozeßphase (zum Be ispiel Sportveranstaltung, Konzert) als auch durch die Ergebnisphase (zum Beispiel Reparatur, Transport) ein Nutzen erzielen. 2.1.4. Marketing-Mix für Sachleistungen „Der Marketing-Mix ist die Kombination aus den Marketinginstrumentarien, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Marketingziele auf dem Zielmarkt einsetzt.“17 In der Literatur werden hierfür häufig die sogenannten „vier Ps“ verwendet. Der Marketing-Mix befaßt sich 15 vgl. Bieberstein, S. 33 vgl. Bieberstein, S. 34 17 vgl. Kotler/ Bliemel, S. 98 16 Seite 8 mit folgenden Instrumenten, die in verschiedenen Kombinationen im Bereich des Sachleistungsmarketings eingesetzt werden können: 18 - product (Produkt): Qualität, Ausstattung, Styling, Verpackung, Markenname - price (Preis): Listenpreis, Rabatte, Nachlässe, Zahlungsfristen - promotion (Absatzförderung): Werbung, persönlicher Verkauf, Verkaufsförderung, PR - place (Distribution): Distributionskanäle, Lage der Bezugsorte, Warenbestände 2.1.5. Resumée: Besonderheiten von Dienstleistungen Zusammenfassend lassen sich folgende Besonderheiten der Dienstleistung gegenüber der Sachleistung feststellen:19 - Immaterialität - Nichtlagerfähigkeit - Einbeziehung eines externen Faktors - Dienstleistung kann nicht präsentiert werden (existiert vor dem Kauf noch nicht) - Interaktion zwischen Servicepersonal und den Kunden verkörpert den „Produktionsprozeß“ - „Produktion“ und Konsumption erfolgen in der Regel simultan - Individualität Diese Besonderheiten beeinflussen das Dienstleistungsmarketing. Zusätzlich zum oben beschriebenen Marketing-Mix der Sachleistungen müssen im Dienstleistungsmarketing die genannten Eigenschaften berücksichtigt werden. Besonders die Immaterialität und die Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozeß und die damit verbundene höhere Interaktivität zwischen Kunden und Mitarbeitern fordern eine Erweiterung des bisherigen Marketingkonzeptes. 20 2.2. Das marketingpolitische Instrumentarium für Dienstleistungen Die im Kapitel 2.1.4 aufgezeigten Instrumente des Sachleistungsmarketing-Mixes können weitestgehend auf das Dienstleistungsmarketing übertragen werden. Angebotspolitik (product), Kommunikationspolitik (promotion), Preispolitik (price) und Distributionspolitik 18 vgl. Kotler/ Bliemel, S. 98 vgl. Pepels, S. 21 20 vgl. Kotler/ Bliemel, S. 668 19 Seite 9 (place) finden unter Berücksichtigung der dienstleistungsspezifischen Besonderheiten auch im Dienstleistungsmarketing ihre Anwendung. Mehrere Gründe sprechen jedoch dafür, die bekannten vier „vier Ps“ zu erweitern. 21 Aufgrund der Immaterialität einer Die nstleistung stehen Mitarbeiter eines Dienstleistungsunternehmens häufig stellvertretend für das Produkt - ihr Auftreten und ihre Erscheinung, ihre Motivation und ihre Fähigkeiten beeinflussen die Bereitstellung des Leistungspotentials, die Qualität der Le istung und letztendlich den Erfolg einer Dienstleistung. Zudem führt die Integration eines externen Faktors zu einer gesteigerten Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Kunden. 22 Diese Gründe verdeutlichen die Wichtigkeit der Mitarbeiter im Dienstleistungssektor - deshalb wird die Personalpolitik (personnel) als fünftes „P“ in den Marketing-Mix eines Dienstleistungsbetriebes aufgenommen. Die Personalpolitik wird meist als internes Marketing bezeichnet und stellt ein zunehmend wichtiges Instrument der Marketingpolitik dar . 23 2.2.1. Die Angebotspolitik Die Angebotspolitik befaßt sich mit den eigentlichen Leistungen, die den Kunden angeboten werden und dominiert somit alle weiteren marketingpolitischen Instrumente. In folgender Abbildung24 werden sämtliche Aufgabenbereiche der Angebotspolitik in einem Dienstle istungsbetrieb dargestellt. Neben der Kerndienstleistung, der Angebotspolitik im engeren Sinne, werden noch weitere angebotspolitische Instrumente (Angebotsprogramm-, Service-, Marken-, Beschwerde- und Garantiepolitik) gezeigt, auf die jedoch hier nicht detailliert eingega ngen wird, die der Vollständigkeit halber aber genannt werden. Die Angebotsneuplanung und die Angebotsmodifikation beeinflussen immer auch die Potential- und Prozeßphase und steht somit in engem Zusammenhang mit der Qualitätspolitik einer Unternehmung. 21 vgl. Bieberstein, S. 165 vgl. Meffert, S. 289 23 vgl. Kotler/ Bliemel, S. 668 24 Bieberstein S. 168 22 Seite 10 Angebotspolitik Angebotspolitik i.e.S Angebotsprogrammpolitik Servicepolitik Markenpolitik Beschwerdepolitik Garantiepolitik Qualitätspolitik Angebotsneuplanung Angebotsmodifikation Angebotselimination Potentialphase Prozeßphase Ergebnisphase Abbildung 2: Aufgabenbereiche der Angebotspolitik Aufgrund der bereits erläuterten Immaterialität und der notwendigen Integration eines externen Faktors sind einige Besonderheiten in der Angebotserstellung zu berücksichtigen. So finden zum Beispiel „Produktion“ und Konsumption in der Regel zeitgleich statt, was zur Folge hat, daß sich die Qualität der Leistung erst während des Leistungserstellungsprozesses ergibt. Dies, sowie die Unterschiedlichkeit der externen Faktoren (zum Beispiel unterschiedliche Frisuren beim Friseur, unterschiedliche Autos in der Reparatur) und Fähigkeiten der Mitarbeiter (zum Beispiel unterschiedliche Qualifikation) führt zu einer „hohen Schwankungsbreite im Verhältnis zum abgegebenen Qualitätsversprechen“25 . Hieraus läßt sich ableiten, daß das Schaffen eines gleichbleibenden oder nahezu konstanten Qualitätslevels als Ziel der 25 Bieberstein, S. 170 Seite 11 Angebotspolitik gesehen werden kann, um hierdurch Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und Aufbau eines positiven Images zu erreichen. 26 Die Qualität des Dienstleisters ist folglich ein wichtiger Faktor, um eine Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der Kunden zu erzielen, da hierdurch ein positives Erscheinungsbild erzeugt werden kann. Dies ist wichtig, da der Kunde vor Erbringung der Dienstleistung keine Möglichkeit hat, die Qualität der Leistung zu überprüfen. Anders als im Sachleistungsmarketing hat im Dienstleistungsmarketing nicht nur das qualitative Ergebnis der erbrachten Le i- stung Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung des Kunden, sondern auch die Potential- und Verrichtungsphase. So beeinflußt beispielsweise die Ausstattung eines Hotels oder Krankenhauses (Leistungspotential), oder der Verlauf eines Fußballspieles (Verrichtungsphase) die subjektive Qualitätswahrnehmung des Dienstleistungsnachfragers. Eine objektive Qualitätsbeurteilung kann jedoch nur im Ergebnis durchgeführt werden. Die Pünktlichkeit einer Flugverbindung oder die Sauberkeit eines Kleidungsstückes nach der Reinigung sind Beispiele für objektiv meßbare Qualitätseigenschaften. 27 Durch den bereits erwähnten direkten Kontakt von Mitarbeitern und Kunden hängt die Dienstleistungsqualität auch von deren Interaktivität ab. Durch sogenanntes interaktives Marketing, welches sich beispielsweise mit den Umgangsformen der Mitarbeiter gegenüber den Kunden befaßt, kann die Qualitätswahrnehmung ebenfalls gesteigert werden. 28 Im Gegensatz zum Sachleistungsmarketing bestehen im Dienstleistungsmarketing mehrere Innovations-, Modifikations- und Eliminationsmöglichkeiten von Dienstleistungsangeboten. Alle drei Dienstleistungsphasen (Siehe Abbildung 2 und Abschnitt 2.1.: Potentialphase, Prozeßphase, Ergebnisphase) können verändert werden. Je nach Schwerpunkt kann beispielsweise das Bereitschaftspotential verändert (zum Beispiel längere Öffnungszeiten), der Leistungsprozeß erweitert (zum Beispiel Friseurbesuch inklusive Massage) oder das Ergebnis variiert werden (zum Beispiel Ort und Ze itpunkt der Auslieferung von Waren durch eine Spedition). 29 Im Dienstleistungsmarketing werden also durch das Erreichen eines positiven (Qualitäts-) Images und aufeinander abgestimmter Angebote in den verschiedenen Phasen die Eigenscha ften der Immaterialität und der qualitativen Schwankungen berücksichtigt. 26 vgl. Kotler/ Bliemel, S. 666 vgl. Bieberstein, S. 175 ff. 28 Vgl. Kotler/ Bliemel, S. 664 29 vgl. Bieberstein, S. 193 ff. 27 Seite 12 2.2.2. Die Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik umfaßt die Bereiche Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations = PR) und persönlicher Verkauf. 30 Sie dient dem Zweck durch zielgerichteten Einsatz von Informationen, Einstellungen, Meinungen und Verhaltensweisen zu steuern. 31 Auch hier führen die Besonderheiten der Dienstleistungseigenschaften zu speziellen Marketingmaßnahmen. Da die Dienstleistung, im Gegensatz zur Sachleistung, nicht greifbar ist, muß die Leistung dem Kunden materialisiert oder visualisiert werden. 32 Dies kann durch materielle Geschenke bei Verkaufsförderungsaktionen, der Abbildung von Mitarbeitern, beispielsweise in der Werbung, oder anderen internen Produktionsfaktoren zur Darstellung der Leistungsbereitschaft erzielt werden. Wegen fehlender Materialität der Dienstleistung wird versucht, beispielsweise durch Vorträge von Mitarbeitern oder öffentlichkeitswirksame Spenden, ein positives Image aufzubauen. Hierdurch soll eine Vertrauensbasis zwischen Diens tleistungsbetrieb und Zielgruppe hergestellt werden, um das Kaufrisiko zu minimieren. Die Kommunikationspolitik wird ebenfalls dazu eingesetzt, den Nachteil der fehlenden Lage rfähigkeit zu vermindern. Denn durch gezielte kommunikative Marketingmaßnahmen (zum Beispiel Anzeigen, Radio- oder Fernsehspots) können Saisonschwankungen ausgeglichen werden. Zudem beeinflußt die Integration des externen Faktors die Kommunikationspolitik eines Dienstleistungsunternehmens. So werden häufig die internen oder exemplarisch die externen Produktionsfaktoren oder auch die Kunden-Mitarbeiter-Interaktion in den Mittelpunkt werbender Anzeigen gestellt. Ein weiterer Bestandteil der Kommunikationspolitik ist die Öffentlichkeitsarbeit. Diese ist wiederum aufgrund fehlender Materialität einer Dienstleistung besonders wichtig. Der Aufbau eines positiven Images und eines damit verbundenen Markennamens fördert die Vorstellbarkeit und Kaufbereitschaft potentieller Kunden. Dies kann durch PR, Messen und Ausstellungen, Sponsoring oder Events erfolgen. 30 vgl. Bieberstein, S. 287 vgl. Meffert, S. 338, Bieberstein, S. 287 32 vgl. Meffert, S. 335 31 Seite 13 2.2.3. Die Preispolitik Die dienstleistungsspezifischen Besonderheiten nehmen auch Einfluß auf die Gestaltung der Preise. Der offensichtlichste Unterschied läßt sich bereits im sprachlichen Ausdruck finden. Im Dienstleistungsbereich wird je nach Branche Gebühr, Honorar, Vergütung, Eintritt, Courtage oder ähnliches anstelle des Terminus Preis verwendet. 33 Wie bei den marketingpolitischen Instrumenten der Angebotspolitik und der Kommunikationspolitik hat die Immaterialität auch bei der Preispolitik besonderen Einfluß auf den Einsatz dieses Instrumentes. Die Höhe des Preises einer Dienstleistung steht oftmals als Anhaltspunkt für die qualitative Bewertung einer Dienstleistung. So wird aufgrund sonstiger fe hlender Vergleichsmöglichkeiten vor der Erbringung einer Dienstleistung vom Preis auf die Qualität geschlossen. Als Gründe für die erschwerte Vergleichbarkeit können die Immaterialität, die Synchronität von „Produktion“ und Absatz und die nicht vorhandene Lagerfähigkeit angeführt werden. Die Vermutung liegt nahe, daß bei Dienstleistungen von großer persönlicher Bedeutung ein höherer Preis mit einer besseren Qualität und einer Risikominderung gleichgesetzt wird. Beispielsweise wird verhältnismäßig teuren Anwälten oder Unternehmensberatungen oft automatisch eine gute Leistungserfüllung unterstellt. Das Preisniveau einer Dienstle istung dient somit als „Ersatzkriterium zur Qualitätsbeurteilung“ 34 . Das Preis-LeistungVerhältnis kann im allgemeinen jedoch erst nach Durchführung der Dienstleistung beurteilt werden. Wie die Kommunikationspolitik kann auch die Preispolitik als Instrument zum Ausgleich der schwankenden Nachfrage verwendet werden. Durch Sonderangebote oder eingeräumte Ra- batte besteht die Möglichkeit, Nachfrageschwankungen auszugleichen. Neben den bereits genannten Gründen gestaltet sich ein Preisvergleich vor Inanspruchnahme einer Dienstleistung auch durch den Einsatz des externen Faktors als schwierig. Die unterschiedliche Qualität und Eigenschaft des externen Faktors und die oftmals persönlichen und spezialisierten Dienstleistungen führen zu einem Problem der Festlegung einheitlicher Preise. Somit findet häufig eine individuelle Preisgestaltung statt. 35 Anders als bei Sachleistungen gibt es in einigen Dienstleistungsbranchen Preisnormierungen. Hier orientiert sich der Preis, unabhängig von Anbieter- oder Nachfrageverhältnissen, 33 vg. Meffert, S. 399 Meffert, S. 399 35 vgl. Meffert S. 401 34 Seite 14 an überbetrieblich festgesetzten Normen. Beispiele hierfür sind Gebührenordnungen von Ärzten oder feste Beförderungstarife von Taxiunternehmen. 36 2.2.4. Die Distributionspolitik Die Distributionspolitik umfaßt sämtliche Entscheidungen, die mit dem Weg einer Leistung zum Abnehmer im Zusammenhang stehen. 37 Da eine Dienstleistung nicht auf Vorrat produziert werden kann, sondern im Augenblick ihrer Erstellung konsumiert wird, fällt die Betrachtung physischer Absatzwege weg. Es bleibt die Frage wie und wo Dienstleister und Kunde aufeinander treffen. Da die Integration des externen Faktors eine unabdingbare Voraussetzung zur Verrichtung einer Dienstleistung ist, wird dem Standort des Dienstleisters oft eine besondere Bedeutung zugemessen. Bei der direkten (zum Beispiel Friseursalon, Restaurant) und der indirekten Distribution (zum Beispiel der Vertrieb von Versicherungen über selbständige Außendienstmitarbeiter) ist zu untersuchen, welche räumlichen Distanzen der Kunde zu überbrücken bereit ist, um die Leistung in Anspruch zu nehmen. Um eine größere Schicht von Kunden anzusprechen, ist eine Multiplikation von Leistungspotentialen und eine dadurch bedingte räumliche Streuung, wie beispielsweise die Errichtung neuer Filialen, die Vergabe von Franchiselizenzen, oder die Erweiterung des Absatzmittlernetzes sinnvoll. 38 Hierdurch wird den Nachfragern eine Kontaktaufnahme erleichtert und eine permanente Leistungsfähigkeit, verbunden mit räumlicher Nähe, dokumentiert. Als Sonderfall gilt die Online-Distribution mit Hilfe der neuen Medien (z.B. Internet). Hier bietet die Immaterialität der Dienstleistung einen besonderen Vorteil. Ohne Rücksicht auf räumliche Gegebenheiten können Leistungen, wie zum Beispiel Homebanking, Suchmaschinen oder Verzeichnisse angeboten werden. Die Teilnahme des externen Faktors bleibt jedoch auch hier fester Bestandteil der angebotenen Leistung. 2.2.5. Die Personalpolitik Wie bereits in Abschnitt 2.2 „Das Marketingpolitische Instrumentarium für Dienstleistungen“ angedeutet, wird in der Literatur vielfach im Bereich des Dienstleistungsmarketings eine Erweiterung der bisher erläuterten vier Instrumente um den Begriff Personalpolitik, synonym 36 vgl. Bieberstein S. 276 vgl. Meffert S. 424 38 vgl. Bieberstein, S. 252 37 Seite 15 kann auch internes Marketing verwendet werden, vorgeschlagen. Dieses interne Instrument „umfaßt die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Entscheidungen, die mit - der Einstellung von Mitarbeitern - dem Arbeitsplatz und -umfeld der Mitarbeiter - der Entwicklung der Mitarbeiter - der Kommunikation mit und zwischen den Mitarbeitern sowie - der Freisetzung der Mitarbeiter in Verbindung steht.“39 Als Grundlage des internen Marketings dient das in der Abbildung dargestellte UnternehmenMitarbeiter-Kunde Dreieck: Markt Kunde K o n k u r r e n z Externe, mittelbare Kundenorientierung S i t u a t i o n Externe, unmittelbare Kundenorientierung Kundenorientierung Mitarbeiterorientierung Unternehmung Interne Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung Mitarbeiter Umfeld Abbildung 3: Kunden- und Mitarbeiterorientierung als zentrale Maxime des internen Marketings 40 39 40 Meffert S. 444 Meffert, S. 445 Seite 16 Die Instrumente des externen Marketings (Angebots-, Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik) stellen die grundlegende Kundenorientierung des gesamten Unternehmens sicher. Dies ist Voraussetzung für eine funktionierende Unternehmen-Mitarbeiter-, UnternehmenKunde- und Mitarbeiter-Kunde-Beziehung. 41 Das Verhältnis des Unternehmens zu seinen Mitarbeitern bezieht sich zum einen auf die Behandlung der Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung und zum anderen auf die Umgangsformen der Mitarbeiter untereinander. So wird häufig angestrebt zwischen verschiedenen Abteilungen innerhalb des Unternehmens eine Kunden-Dienstleister-Mentalität aufzubauen, um den Mitarbeitern die Sichtweise realer Kunden zu demonstrieren und ihre Verhaltensweisen dementsprechend anzupassen. Zudem sollen die Mitarbeiter durch hinreichende Motivation ihr Leistungspotential dem Unternehmen uneingeschränkt zur Verfügung stellen. Die Mitarbeiter-Kunden-Beziehung betrachtet die unmittelbare Kundenorientierung und kann durch die Personalpolitik beeinflußt werden. Die systematische Steuerung dieser Beziehungen wird internes Marketing (oder Personalpolitik) genannt. 42 Insbesondere für Dienstleistungsunternehmen ist das interne Marketing von Interesse, wiederum aufgrund der besagten Immaterialität. Mitarbeiter gelten aufgrund fehlender Vorweisbarkeit materieller Produkte als Qualitätsindikator. Je höher also die Mitarbeiter motiviert, je besser sie ausgebildet und je zufriedener sie mit ihrer Arbeit sind, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, eine den Kundenerwartungen entsprechende Leistung und Qualität zu erbringen. Der einzelne Mitarbeiter steht mit einer engen Kunden-Mitarbeiter-Beziehung im Vo rdergrund (zum Beispiel Friseur, Arzt, Beratung). Er repräsentiert das Unternehmen und dokumentiert das Leistungspotential des Dienstleisters. Eine sorgfältige Personalauswahl und regelmäßige Weiterbildung und Förderung der Mitarbeiter sind Bestandteile des internen Marketings, durch welches (Mitarbeiter-) Kundenbeziehungen aufgebaut und gepflegt werden. 43 Auch aus der Integration des externen Faktors und dessen Gegenwärtigkeit innerhalb des Produktionsprozesses (z.B. Patient in ärztlicher Behandlung) läßt sich folgern, daß die Leistungsfähigkeit und Qualität der Mitarbeiter von großer Bedeutung ist. Das Personal hat sich den unterschiedlichen Anforderungen und Eigenarten der externen Faktoren anzupassen und muß 41 vgl. Meffert, S. 446 vgl. Kotler/ Bliemel, S. 669 43 vgl. Meffert, S. 448 ff. 42 Seite 17 dementsprechend geschult sein, um auf ständig neue Gegebenheiten angemessen reagieren zu können. 44 Dienstleistungsunternehmen sollten schon bei der Personalauswahl darauf achten, daß der Bewerber ins Unternehmen paßt und den Servicegedanken in sich trägt. Schlüsselqualifikationen wie Kontaktfähigkeit, Vertrauenswürdigkeit, Einfühlungsvermögen, Flexib ilität oder Selbtsbeherrschung sollten bei der Personalbeschaffung beachtet werden. 45 Durch Aus- und Weiterbildung werden die Mitarbeiter qualitativ geschult und an die Unternehmensphilosophie herangeführt. Hierdurch gewinnt die gesamte Dienstleistung an Qualität - die Kundenzufriedenheit kann dadurch erhöht werden. Ein weiteres Instrument der Personalpolitik ist die Personalbindung. So kann beispielsweise durch geeignete Entlohnungssysteme (zum Beispiel finanzielle Belohnung bei besonderer Kundenzufriedenheit), immaterialle Würdigungen vorbildlicher Leistungen (zum Beispiel Mitarbeiter des Monats) oder Karriereförderungsprogramme (zum Beispiel klar definierte Förderung nach einem bestimmten Zeitraum) eine Fluktuation des aufwendig geschulten Personals verhindert und eine gesteigerte Motivation erreicht werden. 46 Es zeigt sich, daß durch internes Marketing, ausgedrückt durch konsequente Personalpolitik, die Mitarbeitermotivation und - zufriedenheit, das Kunden- und Qualitätsbewußtsein sowie das Know-how der Angestellten gesteigert werden kann. Dies führt zu einer erhöhten Qualitätseinschätzung aus Sicht der Kunden und einer damit verbundenen Kundengewinnung, -bindung und - zufriedenheit. Eine konsequent qualitativ gute Personalpolitik verbessert das Unternehmensimage und kann als Differenzierung gegenüber dem Wettbewerber vorteilhaft ausgenutzt werden. 47 3. Schlußbetrachtung und Ausblick Wie die Betrachtung der beschriebenen marketingpolitischen Instrumente zeigt, gibt es eine ganze Reihe dienstleistungsspezifischer Besonderheiten gegenüber dem Marketing für phys ische Produkte. Diese resultieren aus der Immaterialität und der Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung sowie der notwendigen Integration des externen Faktors. Dies und die zu Beginn dieser Arbeit erläuterten drei Dienstleistungsphasen (potentialorientierte-, prozeß- 44 vgl. Meffert, S. 451 vgl. Bieberstein, S. 340 ff. 46 vgl. Bieberstein, S. 348 47 vgl. Meffert S. 452 45 Seite 18 orientierte- und ergebnisorientierte Phase) kennzeichnen das Dienstleistungsmarketing und führen zu einer Erweiterung des Marketing-Mix durch das interne Marketing. Der Einsatz der verschiedenen Instrumente muß jedoch aufeinander abgestimmt sein. 48 So ist beispielsweise das interne Marketing ein Teil des Marketing- Mixes für Dienstleistungsunternehmen und folglich nur ein Mitbestandteil des wirtschaftlichen Erfolgs. Vielmehr sollte eine intelligente, ausgewogene Mischung sämtlicher beschriebener Bestandteile als Marketingmaßnahmen, inhaltlich und zeitlich koordiniert, durchgeführt werden, um die geforderten Marketingziele zu erreichen. Auch in den nächsten Jahren wird das Wachstum der Dienstleistungsbranche nicht aufzuha lten sein. Im Gegenteil, immer mehr Betriebe, auch solche aus dem Investitions- und Konsumgüterbereich, werden sich vermehrt der Dienstleistung zuwenden. Sogenannte „Value-addedservices“49 haben bereits in den letzten Jahren Einzug in die Sachgüterbranche erhalten. Eine Durchmischung von Dienstleistungs- und Sachleistungsunternehmen ist teilweise schon entstanden (zum Beispiel Leasing beim Investitionsgüterkauf) und wird immer mehr zu einem zusätzlichen Verkaufsargument von Sachleistungsunternehmen zur Abgrenzung von Wettbewerbern. Ich vermute, daß es hinsichtlich des Marketings der Dienstleistungs- und der Sachgüterbranche ebenfalls zu einer Annäherung kommen wird. Ehemals reine Investitions- oder Konsumgüterbetriebe werden durch vermehrte, zusätzlich angebotene Dienstleistungen Teile des Dienstleistungsmarketings übernehmen. So wird beispielsweise das Instrument der Persona lpolitik beziehungsweise des internen Marketings in allen Bereichen eine große Rolle spielen, und der Servicegedanke sich als Unternehmensleitbild branchenübergreifend manifestieren. Es wird immer mehr Wert darauf gelegt, ein Qualitätsimage, welches sowohl Produkte, Unternehmen als auch Mitarbeiter betrifft, aufzubauen und zu kommunizieren. 48 49 vgl. Bieberstein, S. 351 Meffert, S. 515 Seite 19 4. Quellen 4.1. Literaturverzeichnis Bieberstein, Ingo (1995): Dienstleistungsmarketing, Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag Hilke, Wolfgang (1995): Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden: Dr. Th. Gabler Verlag Kotler, Philip (1993): Marketing-Management, Stuttgart: Schäffer-Poeschl Verlag Meffert, Heribert/ Manfred Bruhn (1997): Dienstleistungsmarketing Grundlagen – Kon- zepte – Methoden, Wiesbaden: Dr. Th. Gabler Verlag Pepels, Werner (1995): Einführung in das Dienstleistungsmarketing, München: Verlag Franz Vahlen http://www.main-echo.de/news/lokal/obernburg.html?TextID=115146 (27.08.01) 4.2. Abbildungsverzeichnis Abbildung Titel Abb. 1 Marketing Verbund Kasten Abb. 2 Aufgabenbereiche der Angebotspolitik Abb. 3 Kunden- und Mitarbeiterorientierung als zentrale Maxime des internen Marketings Seite 4 10 15
