malık Funktionalstrategie
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malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen über richtiges und gutes Management Dr. Roman Stöger Funktionalstrategie Hebel für Produktivität und Umsetzungsstärke Kaum ein Thema im strategischen Management ist so unterschätzt, gleichzeitig aber so wichtig für die Umsetzungsstärke wie die Funktionalstrategie. In der Entwicklung von Geschäftsfeld- und Unternehmensstrategien sind die Erfahrungswerte in Praxis und Wissenschaft sehr weit fortgeschritten. Ganz anders verhält es sich bei der Strategie für Funktionen. Es scheint, dass dieses wichtige Thema schlichtweg übersehen worden ist.1 Eine Funktionalstrategie hat zwei Anknüpfungspunkte (vgl. Abb. 1): Erstens dient sie als Konkretisierung der wichtigen Funktionen für strategische Geschäftsfelder (SGF)2 . Wenn etwa eine Bank eine SGF-Strategie für das Privatkundengeschäft erarbeitet, müssen die Ziele durch die erfolgskritischen Funktionen hinterlegt werden, etwa für Vertrieb, Abwicklung und Kontaktpflege. Wird dies nicht gemacht, bleibt die Strategie im Allgemeinen, Unverbindlichen und Beliebigen stecken. Zweitens sind Funktionalstrategien zwingend nach dem Vorliegen einer Unternehmensstrategie zu erarbeiten. Werden verschiedene SGF-Strategien in einer Unternehmensstrategie zusammengefasst, muss jede Organisation eine entscheidende Frage beantworten: Welche Funktionen sollen zentral gebündelt werden und welche Funktionen bleiben dezentral im Verantwortungsbereich der SGF? Für zentralisierte Funktionen werden Funktionalstrategien entwickelt. So hat beispielsweise ein Baukonzern mehrere SGF: Rohbau, Projektentwicklung, Immobilienhandel, GU usw. Im Strategieprozess wurden hierfür entsprechende SGFStrategien erarbeitet und anschliessend in einer Unternehmensstrategie zusammengefasst. Der letzte Schritt war die Entwicklung von Strategien für klar definierte, zentrale Funktionen: Controlling, Datenverarbeitung, Personaladministration und PR. Alle anderen Funktionen verbleiben in den SGF. Eine wesentliche Voraussetzung bei der Erarbeitung von Funktionalstrategien sind die Ziele aus den SGF-Strategien und aus der Unternehmens- Dr. Roman Stöger ist Associate Partner und Leiter der Practice Group Strategie am Malik Management Zentrum St.Gallen. An der Universität St.Gallen ist er als Dozent und in einem Unternehmen als Beirat tätig. Zu seinen Beratungsmandaten gehören Unternehmen aus den Bereichen Industrie, Banken, Handel und NPO aller Unternehmensgrössen. Er ist Autor zahlreicher Bücher und Artikel. malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 15 / 2007 OnlineBlatt Funktionalstrategie SGF-Strategien und Funktionalstrategien FS 3: z.B. Logistik SGF-Strategie 3 FS 2: z.B. Personal SGF-Strategie 2 SGF-Strategie 1 Fkt.strategie 1: z.B. DV 1. Strategische Ziele 1. Zweck und Grundsätze 2. Quantifizierung Unternehmensstrategie 3. Positionierung (Leistungen, Preise…) 1. Konsolidierung und Priorisierung der SGF-Strategien 4. Beiträge der Funktionen (Einkauf, Leistungserstellung, Vertrieb, DV...) 5. Massnahmen 2. Ziele und Stossrichtungen 3. Mittel 4. Massnahmen 2. Ziele, Mittel und Massnahmen 3. Entscheid über Funktionalstrategien 6. Mittel Markt- und FunktionalStrategien pro SGF Unternehmensstrategie Funktionalstrategien für das Gesamtunternehmen Abb. 1: Zusammenhang von SGF-, Unternehmens- und Funktionalstrategie strategie. Damit ist auch klar die Reihenfolge an- gesprochen: Zuerst werden die Geschäfte geplant und erst dann die Funktionen. Zuerst geht es um Marktstellungs-, Innovations- und Produktivitätsziele, eine quantitative Zielpositionierung und grundsätzliche Aussagen zum Leistungsprogramm, zu Kunden, Ressourcen und Schlüsselmassnahmen. Erst dann erfolgt die Entwicklung einer Funktionalstrategie. Gerade in grossen Unternehmen oder Konzernen ist die Versuchung gross, ausgehend von zentralen Funktionen das Geschäft zu definieren, zu planen und zu lenken. Dies mag psychologisch verständlich sein, führt aber systematisch zu einer Fehlsteuerung3. Professionelle Strategieentwicklung beginnt im Geschäft, im Markt, beim Kunden – und nicht bei den organisatorischen Befindlichkeiten. Der Aufbau einer Funktionalstrategie 4 orien- tiert sich im Wesentlichen an der Gliederung einer SGF- und Unternehmensstrategie. 1.Im ersten Teil befinden sich die Ausgangslage und der Zweck der Funktion. Damit soll geklärt sein, von welchen Bedingungen die Funktion ausgeht, was der eigentliche Beitrag und wer die Kunden sind. Der «Beitrag» ist im Prinzip nichts anderes als der Auftrag, den die Funktion aus den SGF-Strategien und aus der Unternehmensstrategie bekommt. 2.Teil zwei sind die konkreten Ziele und Stossrichtungen, die verfolgt werden. Gemeint sind die (Dienst-)Leistungen, die von der Funktion erbracht werden. Ein einfaches Gliederungsprinzip sind etwa Qualität, Zeit und Kosten. Weiters empfiehlt sich die Klärung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten für die Leistungen und die Funktion generell. 3.Als drittes sind die Mittel zu veranschlagen. Vor allem geht es hier um die erforderlichen Ressourcen zur Umsetzung der Ziele. Zusätzlich kann noch das laufende Funktionenbudget als Zusammenfassung eingebaut werden. 4.Der vierte Teil sind die abgeleiteten Massnahmen mit den Terminen und Verantwortlichkeiten. Erarbeitet werden die wichtigen Schlüsselaufgaben für die einzelnen Mitarbeiter und malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 15 / 2007 OnlineBlatt Führungskräfte. Die Massnahmen sind in die Zielvereinbarungen der Verantwortlichen einzubauen5. Nur so werden sie auch umgesetzt. Im Entwicklungsprozess sind die Verantwortlichen für die Funktion und deren Auftraggeber aus den SGF einzubeziehen. Damit werden Wissenstransfer und Commitment gewährleistet, vor allem aber müssen im Anschluss keine aufwändigen Kommunikationsrunden gedreht werden. Zur Erarbeitung empfiehlt es sich, einige grundsätzliche Fragen zu beantworten (vgl. Abb. 2), für Einheitlichkeit und eine saubere Dokumentation zu sorgen. Zur Illustration finden sich beiliegend ein neutralisiertes Beispiel für die Zusammenfas- Funktionalstrategie sung einer Funktionalstrategie und eine Checkliste für unterschiedliche Funktionen. Eine Funktionalstrategie ist ein hervorragendes Strukturierungs- und Darstellungsinstrument für verantwortliche Führungskräfte. Sie endet nicht mit dem Beschluss zur Umsetzung, sondern muss laufend weiterentwickelt werden. Nach jeder neuen Erarbeitung oder nach jedem Review einer Strategie sind die Funktionalstrategien anzupassen. Zusätzlich empfiehlt es sich, jährlich zwei bis vier Mal den Stand der Umsetzung und allfällige weitere Anforderungen zu prüfen6. Damit entsteht einer der besten Hebel für Produktivität und Umsetzungsstärke in jeder Organisation. 1. Welche Ziele bzw. Anforderungen ergeben sich aus den SGF-Strategien bzw. aus der Unternehmensstrategie? 2. Was muss in den SGF zwingend gemacht werden und was ist zentral zu bündeln? 3. Wer sind die internen und ggf. externen Kunden? 4. Wo und wie stiftet die Funktionalstrategie Kundennutzen? 5. Wie kann die Funktionalstrategie die SGF-Strategien unterstützen? 6. Wie müssen die Leistungen der Funktion gesteuert/bepreist/verrechnet werden? 7. Welcher Beitrag wird zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung geleistet? 8. Inwieweit soll zentral/dezentral organisiert werden? 9. Kann die Funktion eigen oder fremdbezogen werden? 10.Inwieweit kann bzw. darf die Funktion eigenständig am Markt auftreten? Abb. 2: Kernfragen zur Funktionalstrategie malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 15 / 2007 OnlineBlatt Funktionalstrategie Funktionalstrategie: Beispiel Datenverarbeitung In einem Bauunternehmen werden mehrere Funktionalstrategien für zentralisierte Bereiche erarbeitet. Beiliegend findet sich das Beispiel für die DV. Diese Funktionalstrategie ist Grundlage für die Organisation, Basis für die Jahresziele und das Umsetzungscontrolling. 1. Ausgangslage / Zweck Beurteilung der Ausgangslage: • fehlende Systematik in der Ablage und Klassifizierung der Dokumente, Angebote, Pläne... • unbefriedigende Datenablage im Workflow (z.T. nicht ablauforientiert) • keine durchgängige Nutzung des Systems «ConstructaPro» durch die Anwender • intransparente DV-Strukturen für das gesamte Unternehmen • viele Insellösungen in den Abteilungen mit entsprechender Softwarevielfalt Kunden: • Kunden sind: SGF «Projektentwicklung», SGF «GU», SGF «Rohbau» • nicht bedient wird das SGF «Bauträger» (in Kooperationsgeschäft mit Partnerlösung) Beitrag der DV: • Die DV ist für die reibungslose Arbeit auf allen DV-Systemen verantwortlich. • Der Erfolg der DV wird auch an der Erreichung der Kostenziele in den SGF beurteilt (vorgegebene Jahresziele). • Die Zielerreichung «Qualität / Zeit / Kosten» wird jährlich zwei Mal im Rahmen des Produktivitäts-Checks gemessen. 2. Ziele / Stossrichtungen Folgende Ziele werden für die Funktionalstrategie «DV» festgeschrieben: • einheitliche Begriffsdefinition und durchgängige Nutzung des Systems «ConstructaPro» • Erstellung transparenter DV-Strukturen (Grundsatzentscheidung bei der GL) • Festschreibung und sicheres Funktionieren der Aufgaben-Kompetenzen-Verantwortung für die DV • Sicherstellung der ablauforientierten Datenablage (Workflow) • Reduzierung der Softwarevielfalt • Erreichen der jährlich festgeschriebenen Produktivitätsziele Organisation: • Die DV wird direkt unter der GL als eigene Servicestelle angesiedelt und ist der GL bzw. den SGF-Leitern verantwortlich. Als Leiter der DV wird Hr. Meier bestellt (Stv. Hr. Müller). • Monatlich findet bis 31.12. ein 2-stündiges Jour fixe mit der GL und den SGF-Leitern statt. 3. Mittel Kosten • Softwareanschaffung bzw. Programmanpassung (Details siehe Beiblatt) • IT-Consulting (inklusive Organisation, Workshops) • zwei neue DV-Fachkräfte zur Unterstützung des Teams 170.000 € einmalig 60.000 € einmalig je 75.000 € p.a. 4. Massnahmen Termin Verantw. 1. Die AKV (Aufgaben-Kompetenzen-Verantwortung) für die DV liegen vor. 2. Ein Formularwesen / strukturiertes Dokumenten-Managementist eingerichtet. 3. Der digitale Posteingang ist realisiert. Die zentrale Adressverwaltung steht. 4. Der Arbeitsablauf in «ContstructaPro Module 1, 2, 3» funktioniert. 5. Der Arbeitsablauf in «ConstructaPro Module 4, 5» funktioniert. 6. Die Zielerreichung ist zwei Mal jährlich geprüft (Qualität/Zeit/Kosten). 7. Eine Informationsplattform ist hergestellt. 05.01. 05.01. 31.03. 31.07. 31.08. 31.12. 31.12. GL Meier Meier Müller Müller Meier Meier malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 15 / 2007 Status OnlineBlatt Funktionalstrategie Funktionalstrategie: Checkliste (1) F&E, UnternehmensEntwicklung •Lebenszyklen von Märkten, Kunden, Leistungen, Technologien •Substitution •Entwicklung von Qualitäts- und Preispositionen •personelle Erfordernisse/Potenziale •künftige Lösungen für Kunden •Eigenforschung und -entwicklung, Fremdvergabe •Patente, Lizenzen, Kooperationen •Management von F&E-Projekten (Planung, Bewertung, Kontrolle...) •Budget und Kapazitäten für F&E, Unternehmensentwicklung •erforderliche «Tiefe» der F&E: Grundlagenforschung, Verfahren, produktbezogene F&E •F&E-Prozess / Wissensprozess •Professionalität des InnovationsManagements Beschaffung •Vorgaben für Beschaffung aus dem Geschäftsmodell/der Wertkette •Grundlagenentscheide Make or buy •Anzahl der Lieferanten •Bewertung der Lieferanten (ABC...) •Beziehungspflege/Lobbying •Lagerhaltung •Art der Beschaffung (global sourcing, just in time...) •Normierung, Standardisierung •Nutzung neuer Technologien in der Abwicklung •Rückwärtsintegration •Sicherstellung von BeschaffungsKnow-how im eigenen Unternehmen •Lieferqualität, -sicherheit, -preis Leistungserstellung, Produktion •quantitative Ziele der Produktion •Qualitätsziele, -sicherung, -lenkung •Produktivität •Fertigungstiefe, Flexibilität •Durchlaufzeiten, Lieferbereitschaft •Produktionstechnologie, -verfahren •Produktionsplanung/-steuerung •Auftragsabwicklung •Betriebszeiten, Personaleinsatzplan •personelle Ressourcen und künftige ­A nforderungen (Anzahl, Qualifikation) •räumliches Potenzial/Standorte •Lagerhaltung, Bestände •gesetzl. Bestimmungen (Umweltschutz, Qualitäten…) •Instandhaltung •regelmässige Investitionen •Einstellen von Tätigkeiten Logistik •Grundfunktionen der Logistik •Eigen-/Fremderstellung •Zentralisierungsgrad •Lagerarten und -reichweiten •physischer Transport/Abwicklungssteuerung •Transporte im Unternehmen •Logistik aus Kundensicht/Auslieferung zum Kunden •Lieferantenbeziehung und -verträge (Inco-Terms, just in time...) •Logistiksoftware und Zugriff •Steuerung der Logistik und Lagerbewirtschaftung •Kostenaufschlüsselungen, interne/externe Verrechnung •Ziele bzgl. Marktstellung, Innovationsleistung •Märkte und Marktsegmente •lösungsunabhängiges Kundenanliegen bzw. Kundennutzen •Substitution •Qualitätsposition •Preisposition •Kommunikation, Werbung •Marke, Image •Vertriebswege, -systeme •Kundendienst, Beratung, Service •Verkaufsförderung, Händler­unterstützung •Infosysteme für Marketing/Verkauf •Entlohnung/Anreizsysteme für Marketing und Vertrieb Marketing und Vertrieb •Steuerung der Warenwirtschaft malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 15 / 2007 OnlineBlatt Funktionalstrategie Funktionalstrategie: Checkliste (2) Personal •Personalbedarfsplanung •Personalbeschaffung •Personalentwicklung •Schulung, Aus-/Weiterbildung on und off the job •Arbeitsrecht (Vertragswesen...) •Arbeitszeitmodelle •Personalinformationssysteme bzw. -dokumentation •Mitsprache /Vorschlagwesen •Zusammenarbeit mit Betriebsrat, Gewerkschaften •Entlohnung, soziale Leistungen •Anreizsysteme •Personalfreistellung •Personalverwaltung (Lohnbuchhaltung...) •Qualität der Führungskräfte in der Systeme / DV •Prozess- und Resultatorientierung der DV •Beitrag der Systeme zum Geschäft •Standardisierung, Grad der Datenautomation •Nutzung neuer Medien •Schulung/Ausbildung •Informatik-Betrieb •Support (Qualität, Geschwindigkeit) •Komplexität/Steuerbarkeit der Systeme •Nutzungsgrad der User •Freiheitsgrade/Disziplin der User bzw. der bedienten Einheiten •Systemlandschaft(en) •Finanzierung/Verrechnung •Werks-, Büro- und AussendienstKommunikation •Formularwesen Controlling •strategisches Controlling von: SGF-, Unternehmens- und Funktionalstrategien, Marktcockpits •operatives Controlling (Umsätze, DB, Plan, Ist...) •Controlling der «Systembausteine»: SGF, Gesamtunternehmen, Leistungen, Kunden (gruppen), Regionen... •Controlling bzgl. Prozesse und Produktivität •Qualität des Controllings (Unterstützung von Entscheidungen, Richtlinien...) •Planungsprozesse •Management-Informationssysteme (MIS) •Berichtswesen/Oberflächen Finance •finanzielle Stabilität, Unabhängigkeit •Ertragserzielung/Rentabilität •Cash flow/Cash-Management •Kapitalstruktur (FK, EK) •Vermögensstruktur (UV, AV) •Finanzierung • Ausschüttung • Steuern • Risikopolitik • Wechselkurse • Investitionspolitik • Ausgeglichenheit der Portfolios Personalentwicklung • Berichtspflichten Führung/ Organisation •Führungskräfte-Bedarfsplanung •Beschaffung und Entwicklung der Führungskräfte •Führungskräfte-Ausbildung •Anreizsysteme, Steuerung •Führungsprozesse •Führungssysteme •Beurteilung der Führung •Führungsmethoden •Führungsstrukturen •Gremien, Sitzungstakte •Ablauforganisation, Prozesse •formelle und informelle Organisation malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 15 / 2007 OnlineBlatt Funktionalstrategie Literatur 1 Bei Hans Ulrich ist die Bedeutung der Funktionen für Strategie und für Struktur bereits früh erkannt und dargelegt worden. Vgl. Ulrich, H., Gesammelte Schriften, Band 2, Bern 2001, S. 284 ff. 2 Hinterhuber, H., Strategische Unternehmensführung, Band 2, Berlin 2004, S. 3 ff. 3 Zur mangelnden Umsetzungsorientierung und zur Fehlsteuerung aufgrund von Macht- und Organisationsfragen vgl. Qi, H., Strategy implementation, mir 45 / 2005, S. 45 ff. 4 Vgl. Stöger, R., Geschäftsprozesse, Stuttgart 2005, S. 161. 5 Vgl. Malik, F., Führen Leisten Leben, Frankfurt 2006, S. 176 ff. 6 Zum Thema der Realisierung von Strategien vgl. Kaplan, R. / Norton, D., Strategien (endlich) umsetzen, Harvard Business Manager, 01 / 2006, S. 22 ff. Kontakt Malik Management Zentrum St. Gallen Tel.0041 (0)44 808 99 20 Fax0041 (0)44 808 99 29 [email protected] www.malik-mzsg.ch malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 15 / 2007 Malik Management Zentrum St.Gallen st.gallen zürich . wien . london . toronto . shanghai Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit über 250 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen – global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen – eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: ▪ Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management-Wissen ▪ Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der System­orientierten Managementlehre ▪ Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften ▪ Systematische Begleitung in Consulting-Projekten – gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und ­gutes Management? www.malik-mzsg.ch malik management zentrum st. gallen | OnlineBlatt 15 / 2007
