Chefsache Preis - Simon

Sonderdruck aus salesbusiness 01-02.2013
sales
business
Springer Galber ❘ Springer Fachmedien
Wiesbaden GmbH, Wiesbaden
Vertrieb | Verkauf | Strategie
8 | Chefsache Preis
28 | Jahresgespräche mit Industriekunden
53 | Mobile Lösungen für den Vertrieb
Dr. Georg Tacke,
CEO von SimonKucher & Partners
„Die Fähigkeit, den
richtigen Preis zu finden
und durchzusetzen, muss
man sich hart erarbeiten.“
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Top-Story Interview
DR. GEORG TACKE
CEO der Unternehmensberatung
Simon-Kucher & Partners:
„Wenn sich das Top-Management um
das Thema Pricing kümmert, geben
Unternehmen weniger Rabatte, setzen
Preiserhöhungen besser durch und
machen spürbar mehr Gewinn.“
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01/02.13 | salesbusiness
„Viele Preiskriege basieren
auf Missverständnissen“
Unternehmen, die das Thema Preis im Fokus haben, machen ein Viertel mehr Gewinn. Wie der B-to-B-Vertrieb bessere
Preise erzielt, darüber sprach salesbusiness mit Dr. Georg Tacke, CEO der Pricing-Beratung Simon-Kucher & Partners.
salesbusiness: Viele Unternehmen sehen sich Preiskämpfen
ausgesetzt. Welche Fehler machen sie?
Tacke: Sie unterschätzen das Thema Preis massiv. Besonders die
Implikationen auf den Gewinn. Das hat zur Folge, dass Preise häufig aus der Hüfte geschossen werden. Man arbeitet intensiv an der
Entwicklung neuer Produkte, aber über den Preis macht man sich
erst kurz vor Markteinführung Gedanken.
salesbusiness: Trotzdem, der Leidensdruck ist hoch …
Tacke: Der Leidensdruck ist da, aber er wird nicht übertragen auf
das Thema Pricing. Es heißt eher, „wir sind in einem schwierigen
Umfeld, der Wettbewerb ist so hart“. Wenn Sie nach Gründen für
den Preisdruck fragen, kommen als Antworten ausschließlich externe Ursachen. Nach unserer Erfahrung ist die Fähigkeit, den richtigen Preis zu finden und durchzusetzen, aber eine interne Fähigkeit, für die man hart arbeiten muss.
salesbusiness: 2013 wird der Preisdruck weiter steigen. Wie sollen Unternehmen reagieren?
Tacke: Ich warne davor, dem nachzugeben. Also proaktiv die Preise zu senken oder dem Vertrieb einen größeren Rabattspielraum zu
geben. Meine Empfehlung lautet: Bleib bei deinem Fahrplan und
wenn der Fahrplan vorsieht, dass du aufgrund gestiegener Rohstoffkosten deine Preise erhöhen musst, dann tu das.
salesbusiness: Also weiterhin die Marge im Blick behalten?
Tacke: Auf jeden Fall. Kostensteigerungen von vier oder fünf Prozent können Unternehmen auf Dauer nicht ohne Preiserhöhung
wegstecken.
salesbusiness: Sie haben Firmen zu ihrem Preismanagement
befragt. Was hat Sie am meisten überrascht?
Tacke: Dass der Anteil der Unternehmen, der angibt im Preiskrieg
zu stehen, nochmals gestiegen ist. Man hätte denken können, der
Prozentsatz von 46 Prozent aus der Studie 2011 war schon so hoch,
die Unternehmen lernen daraus, aber das ist offensichtlich nicht so.
Laut der aktuellen Pricing Studie 2012 befinden sich schon 59 Prozent der Unternehmen in einem Preiskrieg. Überrascht hat mich
auch die Tatsache, dass, wenn sich das Top-Management um das
Thema Pricing kümmert, das sehr deutlich spürbar ist. Diese Unternehmen setzen ihre Preise besser durch, führen häufiger Preissteigerungen durch – und sie machen mehr Gewinn.
salesbusiness: Von welchen Branchen kann man beim Preismanagement lernen?
Tacke: Eindeutig von der Pharmaindustrie. Pharmaunternehmen denken schon während der F&E-Phase darüber nach, wie sie
ein Produkt über seinen Lebenszyklus am besten monetarisieren.
Sie fangen früh an, denken global und über alle Zielgruppe hinweg. Auch die professionelle Soft wareindustrie agiert ganz hervorragend. Sie differenziert nach Anwendern, nach Branchen, nach
salesbusiness | 01/02.13
Ländern und überlegt genau, mit welchen Preis-Modellen sie ihre
Produkte gewinnbringend verkaufen kann.
salesbusiness: Die deutsche Industrie hat hervorragende Produkte und ist sehr kundenorientiert. Warum hakt es beim Thema Preis?
Tacke: Weil die Unternehmen sich auf Produkte und Kunden konzentrieren und zu wenig Ressourcen in die Preisanalyse und Preisstrategien stecken. Und sie erschrecken, wenn Kunden sagen „Ihr
seid gut, Ihr habt einen klasse Service, aber Ihr seid teuer“. Wenn
ein Unternehmen bei der Qualität und beim Service gut aufgestellt
ist, dann darf der Kunde aber ruhig sagen „Ihr seid teuer“.
salesbusiness: Wie vergrößern Unternehmen ihre Preismacht?
Tacke: Indem sie sich früh mit dem Thema beschäft igen. Welches
Industrieunternehmen überlegt schon Jahre oder Monate vor dem
Marktstart, was für dieses Produkt die richtige Preisstrategie wäre?! Wichtig ist auch ein ganzheitlicher Ansatz. Wenn in einem Segment die Preisbereitschaft nicht da ist, setzt man den Preis niedriger, übersieht aber die Gefahr der Kannibalisierung. Unternehmen,
die ganzheitlich denken, verzichten lieber auf solche Segmente. Anbieter sollten auch gezielt darüber nachdenken, wie sie ihre Produkte differenzieren, um vorhandene Preisbereitschaften abzuschöpfen. In einer Branche mit sehr niedrigen Margen kann ich keine so
hohe Rendite erwarten wie in Industrien mit hohen Margen. Also
muss ich meine Produkte so anpassen, dass ich genau dort mehr
abschöpfe als in den Niedrigpreisbranchen.
salesbusiness: Was droht Unternehmen, die sich zu wenig um
den Preis kümmern?
Tacke: Sie werden zu Getriebenen. Sie können Preiserhöhungen,
die sie eigentlich durchführen müssten, nicht umsetzen, geben zu
hohe Rabatte und das kostet sie laut unserer Studie ein Viertel ihres Gewinns.
salesbusiness: Die konkreten Angebote schreibt der Vertrieb.
Was läuft hier falsch?
Tacke: Wenn wir an drei Standorten eines Unternehmens Angebote einholen, erhalten wir in der Regel drei unterschiedliche Preise. Manchmal verteilen wir interne Ausschreibungen an Vertriebler. Präzise Anfragen mit exaktem Lastenheft . Trotzdem unterscheiden sich die Angebote oft mals um bis zu 100 Prozent. Das ist
für das Management erschreckend und ist so niemandem bewusst.
salesbusiness: Sind also die Verhandlungsspielräume zu groß?
Tacke: Es liegt eher daran, dass das Bauchgefühl der Leute, die in
der Transaktion die Entscheidung treffen, sehr unterschiedlich ist.
Die meisten Firmen haben 20 bis 25 Prozent absolute Top-Vertriebler, denen es gelingt, für die tolle Leistung, die ihr Unternehmen
bietet, einen adäquaten Preis durchzusetzen. Andere können das
gar nicht und dann gibt es das große Mittelfeld. Diese Unterschiede
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müssen sie ausgleichen. Mit
systematischen Hilfen, die
die Schlechten und Mittleren
näher an die Besten bringen.
salesbusiness: Wie helfen Pricing-Systeme am Verhandlungstisch?
Tacke: Der Einkauf hat auch
seine Systeme, er bewertet die
Anbieter, kategorisiert sie und will nur noch den Preis vergleichen.
Er hat aufgerüstet und ist auf Verhandlungen deutlich besser vorbereitet als der Vertrieb. Wenn man sich ums Pricing kümmert und
selbst Systeme einführt, kämpft man zumindest mit den gleichen
Waffen. Dann kann der Vertrieb präzise analysieren, ist besser vorbereitet und nachweislich erfolgreicher. Wenn Sie ein Pricing-Tool
live schalten, geht ab dem ersten Tag die Rabattvergabe nach unten und die Marge nach oben.
salesbusiness: Firmen, deren Top-Management sich um das
Pricing kümmert, sind profitabler. Sollten also die Chefs die Preise machen?
Tacke: Die Geschäftsführung muss dafür sorgen, dass das ganze
Unternehmen auf das Thema einen großen Wert legt. Indem sie das
entsprechende Bewusstsein und eine Pricing-Organisation schafft,
Esklationsregeln festlegt und dafür sorgt, dass die Preise nicht ausschließlich im Vertrieb gemacht werden. Der Preis ist ein großer
Gewinnhebel. Deshalb gehört das Thema Pricing auch auf jede Geschäftsführungssitzung – als Pricing-Cockpit mit wenigen, aussagekräft igen Kennzahlen. Außerdem sollte das Top-Management
ein bis zwei Stunden im Monat beim Preis in die Tiefe schauen. Zu
Konditionensystemen, Angeboten oder Verträgen Fragen stellen
und sich damit beschäft igen. So wird klar, dass der Geschäftsführung das Thema wichtig ist. Das versetzt Berge.
salesbusiness: Wenn es so einfach ist, warum tut es niemand?
Tacke: Weil Top-Manager sagen, der Preis, das ist Mechanik, die
wird im Maschinenraum gemacht, damit habe ich nichts zu tun.
Aber wenn es nicht richtig läuft, hat der Preis eben einen enorm negativen Einfluss auf den Gewinn.
salesbusiness: Auktionen und Onlinevergaben, wie hilft da ein
gezieltes Preismanagement?
Tacke: Es gewinnt nicht immer der Günstigste. Weil nicht alle zu
100 Prozent vergleichbar sind. Ich muss also wissen, welches Premium ich mir leisten kann. Oder inwiefern ich eine Auktion oder
einen Ausschreibungstext vorab beeinflussen kann. Wenn ich besser als die Konkurrenz bin und die bei geschätzten 100 liegt, warum biete ich nicht 105? Viele deutsche Unternehmen haben viel zu
bieten und schöpfen dieses Potenzial nicht aus.
salesbusiness: Setzt der Vertrieb die falschen Anreize? Braucht
er engere Spielräume?
Tacke: Nicht unbedingt. Die Preiskompetenz und die Durchsetzungskompetenz einzelner Vertriebsorganisationen sind sehr
unterschiedlich. Deshalb empfehle ich immer, schau dir deinen
Außendienst an und schnitz dann das Incentive-System, die Rabatt-Spielräume und Boni, die zu ihm passen. Je höher sein PricingKnow-how, desto größer kann und sollte sein Spielraum sein, damit er die Potenziale im Markt voll ausschöpft. Eine Organisation
oder Landesgesellschaft , die noch dazulernen muss, fährt mit einem engeren Korsett hingegen deutlich besser.
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salesbusiness: Wo sollte die Preishoheit liegen?
Tacke: Wenn das Unternehmen noch kein Pricing-Profi ist, würde
ich eine kleine Pricing-Organisation ganz oben ansiedeln, um während der nächsten Jahre, in denen ich das Unternehmen in Richtung Pricing-Excellence bringen will, genug Power drauf zu haben.
Ansonsten gehört das Thema ins Marketing. Die Arbeitsteilung
sieht so aus: Pricing und Marketing machen die Preise, gestalten
die Systeme und Rabatte und lassen einen Freiraum, den der Vertrieb ausschöpfen muss und kann. Wenn dann der Vertrieb sagt,
„ich komme mit den Spielräumen nicht zurecht“, ist das oft ein Indikator, dass die Preise nicht stimmen.
salesbusiness: Die meisten Unternehmen empfi nden sich als
zu teuer, obwohl das nicht stimmt. Sind Preiskriege einem Irrglauben geschuldet?
Tacke: Viele Preiskriege basieren tatsächlich auf Missverständnissen. Zum einen werden Preissenkungen des Wettbewerbs meist
als Angriff wahrgenommen, obwohl sie das nicht immer sind. Dass
die Unternehmen sich selbst als teurer bewerten als sie es sind, liegt
daran, dass die Informationen, die sie über den Wettbewerb erhalten, fast ausschließlich Niedrigpreisinformationen sind – etwa
wenn sie einen Deal verloren haben. Die Informationslage ist also asymmetrisch.
salesbusiness: Wie kommt man an verlässliche Preisinformationen?
Tacke: Das ist schwierig und oft mals teuer. Unsere Empfehlung
lautet deshalb, nach innen zu schauen. Heißt: Bei welchem Preis habe ich einen Auftrag gewonnen und bei welchem verloren. Die eigenen Angebote, ihre Erfolge und Misserfolge, die sollte man sauber
analysieren. Extern muss man mit gewissen Unsicherheiten leben.
salesbusiness: Viele Firmen scheuen sich vor Preiserhöhungen,
weil sie Absatzrückgänge fürchten, auch solche, die sie sich leisten
können, weil der Gewinn gar nicht leidet …
Tacke: Die Frage, welchen Absatzverlust man sich bei einer Preiserhöhung um fünf Prozent und einer bestimmten Marge erlauben
kann, können die wenigsten Manager beantworten; in unserer Studie war es nur ein Drittel. Das ist erschreckend. Gute Außendienstler haben eine kleine Karte in der Tasche, da steht drauf, wie viel
mehr Menge sie bei welchem Rabatt reinholen müssen oder wie
viel Absatzverlust sie hinnehmen können. Es ist eine einfache mathematische Formel.
salesbusiness: Gibt es noch andere Gründe, warum der Mengenverlust so schreckt?
Tacke: Marktanteil und Volumen sind bei den Zielsetzungen absolut überrepräsentiert. Wenn der Chef sagt, „Ihr holt jeden Deal,
den ihr bekommen könnt“, dann enden Sie im Preiskrieg. Wenn er
aber sagt, „balanciert Preis und Volumen so, dass ihr den höchsten
Gewinn erzielt“, dann agiert der Vertrieb anders. Die Sanktionen
kommen leider aber häufig, wenn jemand Volumen verloren hat. Es
ist eine Frage des Erkennens und dann eine Frage der Priorisierung.
Gehe ich tastsächlich auf Profit? Oder verlässt mich der Mut, wenn
ich auch mal ein bis drei Prozent Menge verliere. Die Unternehmen,
die Preiserhöhungen durchgesetzt haben, die haben diesen Mut gehabt, die haben vielleicht drei, vier Prozent Volumen verloren, stehen aber vom Gewinn her deutlich besser da.
«
Das Interview führte Annette Mühlberger
01/02.13 | salesbusiness
Top-Story Preismanagement
Foto:© Anthia Cumming / iStockphoto.com
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Chefsache Preis
Annette Mühlberger
2013 wird der Druck auf die Preise weiter steigen. Unternehmen, die
den Preis zur Chefsache machen, profitieren. Sie setzen ihre Preise
besser durch, machen mehr Umsatz und mehr Gewinn.
HIER LESEN SIE …
• wie Sie es schaffen,
bessere Preise zu
erzielen und mehr
Gewinn zu machen,
• wie viel Rabattspielraum
der Außendienst braucht,
• wie Sie die
Zahlungsbereitschaft
von Kunden besser
abschöpfen,
• warum auch der B-to-BVertrieb ein systematisches
Preismanagement braucht,
• warum am Preiskampf
nicht immer die
Konkurrenz schuld ist.
D
er Leidensdruck beim Preis ist hoch. Fast
60 Prozent der Unternehmen sahen sich
2012 in Preiskriege verwickelt. 80 Prozent beklagten sich, dass der Preisdruck weiter gestiegen ist und rechnet nicht mit Besserung. Dabei führen Preisrückgänge zu drastischen Gewinneinbrüchen (eine amerikanische Studie spricht
von durchschnittlich 12,3 Prozent Margenverlust
bei einer Preissenkung von nur einem Prozent).
In Deutschland sind vor allem die Industriegütermärkte von einem zunehmenden Preisverfall
betroffen. Auch die deutschen Privatkunden gelten – neben den chinesischen – als die preissensitivsten Konsumenten überhaupt. Sie nehmen es
Händlern schon fast persönlich übel, wenn diese zu
hohe Preise verlangen. Im Industrie-Vertrieb sieht
es kaum besser aus. Hier sitzt der Außendienst einem hochgerüsteten Einkauf gegenüber, der sich
am Verhandlungstisch nur noch für eines interessiert: den richtigen Preis – und der sollte natürlich
so niedrig wie möglich sein.
Der Teufelskreis: Sinkende
Preise bei steigenden Kosten
Auch 2013 wird in Bezug auf den Preis kein einfaches Jahr. Die Konjunktur hat an Schwung verloren
und die Inflation drückt auf die Preise. Dabei ist der
salesbusiness | 01/02.13
Preis einer der stärksten Gewinnhebel überhaupt
und Preissenkungen – zumal bei gestiegenen Material- und Rohstoff preisen – auf Dauer für Unternehmen kaum wegzustecken. Umgekehrt ist kaum
ein Marketing- und Vertriebsinstrument so sensibel und wirkt so schnell und stark auf Wettbewerb
und Kunden wie der Preis. Preisentscheidungen
sind schnell umsetzbar, aber nur schwer umkehrbar. Das verführt auf der einen Seite. Und macht auf
der anderen Seite die Preisfindung zu einem komplexen Gebilde, dem Unternehmen viel Aufmerksamkeit schenken sollten.
Unternehmen können selbst
viel für ihre Preismacht tun
Doch das passiert – besonders im IndustriegüterVertrieb – noch viel zu wenig. „Das Pricing und
dessen Implikationen auf die Unternehmensperformance werden zu selten kritisch hinterfragt“, beklagt nicht nur Harald Klaiber, Geschäftsführer der
Carl Zeiss Industrielle Messtechnik GmbH. Klaiber
ist Teilnehmer einer Studie der Universität Mannheim (Institut für Marktorientierte Unternehmensführung) zur Organisation des Pricings im Industriegüterbereich. Nicht nur diese Studie zeigt: Unternehmen können selbst sehr viel dafür tun, damit
sie ihre Preise und notwendige Preiserhöhungen
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Top-Story Preismanagement
am Markt erfolgreicher durchsetzen. Dr. Alexander
Hahn, Mitautor der Studie, sagt: „Die Organisation
des Pricings beeinflusst sowohl die Profitabilität als
auch das Umsatzwachstum.“ Die Mannheimer fanden heraus:
• Die Qualität der zentralen, strategischen Preisentscheidungen steigt, wenn die Bereiche Marketing,
Vertrieb und Finanzen in der Preisfindung eng zusammenarbeiten. Das betrifft Entscheidungen wie
die strategische Bepreisung neuer Produkte, die Anpassungen von Listenpreisen, die Gestaltung von Rabattsystemen und das langfristige Preiscontrolling.
• Eine hohe dezentrale Preissetzungsautorität im
Vertrieb hat für Unternehmen Vor- und Nachteile. Vertriebsmitarbeiter mit größeren Preisspielräumen sind motivierter, können die Zahlungsbereitschaft von Kunden in Verhandlungen besser abschöpfen und auf geänderte Marktbedingungen
besser reagieren. Gleichzeitig besteht die Gefahr,
dass der Außendienst – mit solch großen Freiheiten ausgestattet – schneller Rabatte gibt, um seine
Umsatzziele zu erreichen. Hahn: „Nervöse Überreaktionen auf Wettbewerbspreise können so schnell
zu Preiskriegen führen und das Wissen der Kunden und diese Entscheidungshoheit zu einer unangenehmen Anspruchsinflation.“
Das Fazit der Untersuchung, der das Preisverhalten von 338 Industrieunternehmen zugrunde liegt,
lautet deshalb: Am profitabelsten wirtschaften Unternehmen, die ein Mittelmaß von taktischer Preisautorität an ihre Vertriebsmitarbeiter delegieren.
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen die auf
das Thema Preismanagement spezialisierte Unter-
nehmensberatung Simon-Kucher & Partners und
ihr CEO Dr. Georg Tacke im salesbusiness-Interview. Tacke empfiehlt, den Preisspielraum des Außendienstes abhängig von seiner Fähigkeit zur Preisdurchsetzung zu machen. Seine Erfahrung: „Die
Preis- und Durchsetzungskompetenz einzelner Außendienstorganisationen sind sehr unterschiedlich.
Je höher die Preiskompetenz, desto größer kann
und sollte der Spielraum sein, damit der Außendienst die Potenziale im Markt voll ausschöpft. Eine
Vertriebsorganisation oder Landesgesellschaft, die
an dieser Stelle noch dazulernen muss, fährt mit einem engeren Korsett hingegen deutlich besser.“ (Das
komplette Interview lesen Sie auf Seite 12)
Der Preis gehört in die Chefetage
Auch Simon-Kucher & Partners hat 2012 europaweit 2 700 Entscheider von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen zum Thema Pricing befragt.
Deren Antworten bestätigen den großen Einfluss,
den die Unternehmen selbst auf die Durchsetzung
ihrer Preise am Markt und damit auf ihren Gewinn
haben. Und zwar unabhängig davon, wie hart der
Wettbewerb und wie preissensibel die Kunden im
Einzelfall sind. Das wichtigste Ergebnis: Die oberste Führungsebene muss sich des Themas Preis annehmen und sie sollte eine kleine, schlagkräft ige
Organisation schaffen, die sich kontinuierlich um
das Thema Pricing kümmert. Dass sich das lohnen
kann, belegen folgende Zahlen:
• Die Unternehmen, deren Top-Management sich
aktiv dem Thema Preis widmet, erzielen höhere Gewinne (bis zu 30 Prozent häufiger) und setzen ih-
CHECKLISTE
Das gibt es rund um den Preis zu tun
Preisstrategie festlegen
• strategische Preispositionierungen für Produkte, Produktlinien und Kundensegmente vorgeben
• Kundennutzen, Wettbewerbsposition, Kosten
berücksichtigen
• Preise mit Zielgrößen der Vertriebs- und Marketingplanung abstimmen
Preise durchsetzen
• Kunden von Preisen und Leistungen überzeugen
• Nutzens kommunizieren
• kundenspezifische Konditionen anbieten
• individuelle Kundenbedürfnisse berücksichtigen
• Umsatzdruck aushalten
• Tendenz zum Preisnachlass auf Kosten der
Marge verringern/verhindern
Preise hüten
• direkte und indirekte Konditionenarten analysieren
• erzielte Netto- und Wettbewerbspreise überwachen
• internationale Preiskorridore, Preisbänder,
Abgabepreise des Handels und Wettbewerbspreisen untersuchen
Auf den Preis trainieren
• Methoden und Instrumente zur Findung, Steuerung und Durchsetzung von Preisen
• Tools und Checklisten
• Trainings und Schulung
Preise managen
• Preisaktivitäten zentral koordinieren
• kontinuierliche Verbesserung der Pricing-Excellence sicherstellen
BUCHTIPPS
Preismanagement
auf Business-toBusiness-Märkten
Preisstrategie –
Preisbestimmung –
Preisdurchsetzung
von Christian Homburg
und Dirk Totzek
Springer Gabler 2011
ISBN 978-8349-1559-7
69,95 Euro
Preismanagement
Strategie – Analyse –
Entscheidung – Umsetzung
von Hermann Simon
und Martin Fassnacht
Springer Gabler 2009
ISBN 978-3-409-39149-9
59,90 Euro
www.springer-gabler.de
Quelle: Kunold/Antolin: Systematisches Preismanagement im Maschinenbau. In: Homburg/Totzek: Preismanagement in Businessto-Business-Märkten, Springer Gabler 2011
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01/02.13 | salesbusiness
RECHENBEISPIEL
Mit welchem Preis in die Ausschreibung?
Selbst wenn, wie in Ausschreibungen, allein der Preis über den Zuschlag entscheidet, gibt es Methoden, die Unternehmen davor schützen, zu günstige Angebote abzugeben und Gewinn zu verschenken. Homburg und Totzek schlagen folgendes
Vorgehen vor: Für alternative Angebote wird der erwartete Gewinn berechnet und
der Angebotspreis gesetzt, der den Gewinn maximiert (in diesem Fall eine Million
Euro, rot markiert).
mögliches
Gebot (€)
Kosten
(€)
geschätzte Auftragswahrscheinlichkeit (%)
Gewinn bei
Auftrag (€)
erwarteter
Gewinn (€)
800 000
900 000
100
-100 000
-100 000
900 000
900 000
90
0
0
1 000 000
900 000
60
100 000
60 000
1 100 000
900 000
20
200 000
40 000
1 200 000
900 000
5
300 000
15 000
1 250 000
900 000
0
350 000
0
Quelle: Christian Homburg, Dirk Totzek: Preismanagement in Businessto-Business-Märkten. Springer Gabler 2011, Seite 28
re Preise am Markt besser durch als Firmen, deren
Geschäftsleitung das nicht tut (zu 35 Prozent besser). Sie setzen auch geplante Preiserhöhungen erfolgreicher durch (18 Prozent häufiger).
• Zentrale Pricing-Organisationen haben einen
ebenso deutlichen Einfluss auf die Preisdurchsetzung und den Gewinn. Wer mit einer solchen Organisation arbeitet, kann seine Preise häufiger erhöhen
(um 13 Prozent häufiger) und auch die Gewinnerwartungen steigen merklich an (um 14 Prozent).
Wer beim Preis falsch liegt, verliert hingegen 25
Prozent seiner Marge. Im Umkehrschluss bedeutet
das: Wer die richtigen Preise durchsetzt, macht im
Mittel ein Viertel mehr Gewinn als ein Unternehmen, dem das nicht gelingt.
Immer auch eine Kopfsache
Natürlich beeinflussen Anreizsysteme und Motivation der Vertriebsmitarbeiter deren Preisentscheidungen. Unternehmen müssen sich entscheiden, ob sie
den Fokus eher auf Profit oder auf Menge und Marktanteile legen. Tacke: „Wenn der Chef sagt, balanciert
Preis und Volumen so, dass ihr den höchsten Gewinn
erzielt, agiert der Vertrieb anders, als wenn er sagt,
holt jeden Deal, den ihr bekommen könnt.“ Richtige
Preise sind eben immer auch eine Kopfsache.
Fangen den Preiskampf
immer die anderen an?
Der wahrgenommene Fokus des Wettbewerbs spielt
bei der Preisgestaltung ebenfalls eine Rolle. Während die Unternehmen selbst angeben, Hauptziel
ihrer Preisstrategie sei die Steigerung ihrer Marge,
sieht rund die Hälfte von ihnen den Fokus der Branche klar auf Menge und Marktanteilen. Ist also immer der Wettbewerb schuld am Preiskampf?! Fangen
salesbusiness | 01/02.13
immer die anderen an?! Dr. Georg Tacke erklärt die
Wahrnehmung so: „Wenn Sie Unternehmen nach den
Gründen für den Preiskampf befragen, bekommen
Sie als Antworten immer externe Gründe genannt.
Dabei lautet unsere Erfahrung, dass die Fähigkeit, den
richtigen Preis durchzusetzen, eine interne Fähigkeit
ist, die sich die Unternehmen hart erarbeiten müssen.“
Hinzu kommt: Nicht jede Preissenkung der Konkurrenz ist immer gleich ein Angriff auf den Wettbewerb,
wird aber meist so verstanden.
Zwei Drittel der befragten Unternehmen gaben
in der Simon & Kucher-Studie an, generell nicht in
der Lage zu sein, den richtigen Preis für ihre Produkte durchsetzen zu können. Was bedeutet: Zwei
Drittel von 2 700 europäischen Vertriebs- und Marketingentscheidern schätzen ihre Preismacht als
ausgesprochen gering ein. Nur ein Drittel gibt an,
über eine hohe Preismacht zu verfügen. Diese Manager begründen die Preisstärke ihres Unternehmens mit einer starken Marktposition, hochwertigen Produkten und einem guten Vertriebsteam.
Wem es dann noch gelingt, nicht nur sein Preisniveau zu halten, sondern dieses zu steigern, bei dem
vergrößert sich in der Regel auch der Gewinn (bei
knapp 70 Prozent der preisstarken Unternehmen
ist das so). Allerdings konnten die befragten Unternehmen in Summe nur die Hälfte ihrer geplanten
Preiserhöhungen überhaupt durchsetzen.
Preisanker: Wenn Kunden
plötzlich teuer kaufen
Dabei kommt es bei der optimalen Preisgestaltung
auch darauf an, Produktpreise geschickt zu differenzieren und zu bündeln. Auch Preisanker spielen
eine Rolle. Für den Consumerbereich gibt es zahlreiche Untersuchungen, wie massiv sich Ankerpreise auf die Kaufentscheidung auswirken und wie
Kunden durch eine effiziente Preislistengestaltung
auf höherwertige Produkte geleitet werden und damit auf den höheren Preis. Eine Studie von OC&C
Strategie Consultants nennt ein anschauliches Beispiel: Bietet ein Restaurant Weine von 18 bis 30 Euro an, so wählen einige Kundensegmente den günstigen Wein bewusst nicht, um nicht als „sparsam“
zu gelten. Zugleich wird aber der 30-Euro-Wein als
teuer empfunden und ebenso selten geordert. Ergänzt der Wirt sein Angebot um einen 45-EuroWein, erscheint die Flasche zu 30 Euro plötzlich
als normal und wird deutlich häufiger bestellt. Der
Absatz des höherwertigeren Produkts steigt an, allein durch den höheren Preisanker. Auch die Zimmerangebote von Hotelketten sind ein Beispiel für
die Auswirkung von Preisankern: Beim Angebot
von Standard-, Deluxe-, Executive-Zimmern und
-Suiten, wird eher das Deluxe- und nicht das Standard-Zimmer gebucht und das Executive-Zimmer
von Kunden deutlich häufiger verlangt, als wenn
keine Suite im Angebot wäre.
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Top-Story Preismanagement
Kundenorientierte Preise
bringen den höchsten Profit
TESTFRAGE
Auch im Industriebereich, wo die Preisgestaltung
bedeutend komplexer ist als im Consumer-Umfeld,
ist die optimale Ausgestaltung des Preissystems
von zentraler Bedeutung. Homburg und Truzek
(siehe Buchtipp) weisen darauf hin, dass die Preisdifferenzierung im Industrievertrieb umso erfolgreicher ist, wenn sie kundenbezogen erfolgt. Kundenbezogene Preise können Unternehmen in der
Regel sehr gut durchsetzen und so ihre Umsatzrentabilität steigern. Bei erfolgreichen Industrieunternehmen liegt der Anteil kundenorientierter Preisbestimmung so auch rund ein Drittel höher als bei
vergleichbaren Unternehmen.
Im B-to-B-Bereich dominiert allerdings immer noch die kostenorientierte Preisfi ndung, mit
der sich die unterschiedlich hohe Zahlungsbereitschaft von Kunden und Segmenten nur schlecht abschöpfen lässt. So entstehen Preise allein aufgrund
der eigenen Kostenstruktur und der Vertrieb gibt
seinen Aufschlag nach subjektiver Wahrnehmung
von Wettbewerbs- und Marktpreisen obendrauf.
Die Preisspielräume und die Preisverantwortung
im Außendienst sind hoch und werden selten systematisch kontrolliert. Das Preisverhalten im B-toB-Vertrieb sieht oft so aus:
• Es gibt große Unterschiede zwischen Listenpreisen und tatsächlich erzielten Netto-Preisen und
das aus unterschiedlichen Ursachen, die niemand
in Gänze kennt.
• Welche Rabatte welcher Kunde auf den Grundpreis erhält, welche Boni wie häufig und für wen
nach Rechnungsstellung gewährt werden und ob
die Rabatt- und Bonivergabe an diese Kunden überhaupt sinnvoll ist, ist unklar. Viele Rabatte und Boni werden zudem aus reiner Gewohnheit vergeben.
Das heißt, Kunden die einmal groß waren, erhalten nach wie vor ihren gewohnten Rabatt, obwohl
Wissen Sie die richtige Antwort?
Wissen Sie, wie viel Mengenverlust Sie sich erlauben können, ohne dabei
Gewinn einzubüßen, wenn Sie einen Deckungsbeitrag von 35 Prozent haben und Ihren Preis um fünf Prozent erhöhen wollen?
Antwort:
10 bis 15 Prozent
Wenn Sie das nicht wussten oder mit Ihrer Antwort falsch lagen, sind Sie
(leider) in guter Gesellschaft. Von den 71 Prozent der Entscheider, die angaben, den Wert zu kennen (29 Prozent sagten frei heraus, sie hätten keine Ahnung), errechneten nur 30 Prozent den richtigen Wert (Quelle: SimonKucher & Partners).
»»
sie ihre herausragende Bedeutung für das Unternehmen längst verloren haben.
• Rabatte werden nicht an Gegenleistungen oder
Zusatzkäufe des Kunden geknüpft , sondern „frei
Haus“ vergeben.
Wer diesen Wildwuchs verhindern will, braucht
eine zentrale Preisstrategie, ein leistungsorientiertes Konditionen- und Rabattsystem und eine einheitliche Preissystematik, die über ein PricingCockpit regelmäßig kontrolliert wird. Dr. Georg
Tacke sieht ein solches Preis-Cockpit gar als Tagesordnungspunkt auf jeder Geschäft sführungssitzung. Hier hinein gehören Kennzahlen wie die
Preisdurchsetzungsquote, die Durchsetzungsquote von Preiserhöhungen usw. Zudem muss die Rabatt- und Konditionenvergabe transparent und
nachvollziehbar sein. Letztlich ist auch das Rabattsystem (inklusive Naturalrabatte und Zahlungsbedingungen) ein Teil der kundenorientierten Preispolitik.
«
Annette Mühlberger, Journalistin für Verkauf, Marketing
und Management, www.redaktion-muehlberger.de
HINTERGRUND
Warum die Preise so unter Druck stehen
professioneller
Kundeneinkauf
hohe Preis-Transparenz
schwache Nachfrage
intensiver Wettbewerb
Global Sourcing
Internet, elektronische
Marktplätze
wirtschaftlicher
Abschwung/Krisen
aggressives Pricing der
(neuen) Wettbewerber
zentraler Einkauf
Euro
Überkapazitäten
Rabattschlachten
(Dauertiefpreise, Geiz ist
geil…), Preiserosion
steigende
Leistungserwartungen
komplexe, internationale
Warenströme
schlechte finanzielle Position
direkter Kunden/Insolvenzen
graue Märkte für Ersatzteile/
gebrauchte Teile
hohes
Kostenbewusstsein
Zusammenschlüsse
von Kunden (Fusionen,
Einkaufskooperationen)
Endkunden zunehmend
preisorientiert
Ð
Ð
Ð
Ð
hoher wahrgenommener Preisdruck
Quelle: Kunold/Antolin: Systematisches Preismanagement im Maschinenbau. In: Homburg/
Totzek: Preismanagement im Business-to-Business-Märkten, Springer Gabler 2011
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