White Paper: Durch professionelles Änderungsmanagement die
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Durch professionelles Änderungsmanagement die Profitabilität steigern Dr. Clemens Oberhammer Philipp Jaenicke www.simon-kucher.com Inhalt 1. Durch professionelles Änderungsmanagement die Profitabilität steigern 3 2.. Kein professionelles Änderungsmanagement vorhanden 3 3. Ansätze zur Optimierung des Änderungsmanagements 4 4. Zusammenfassung und Fazit 7 Autoren Simon-Kucher & Partners Veröffentlichungen 2 1. Durch professionelles Änderungsmanagement die Profitabilität steigern Vom Kunden initiierte Produktänderungen werden nur selten in Margenverbesserungen umgesetzt – dies ist eines der Ergebnisse der „Global Pricing Study“, welche die internationale Strategieberatung Simon-Kucher & Partners im Jahr 2014 durchgeführt hat. Dabei konnte die Hälfte der befragten Zulieferer ihre Margen nicht mit Hilfe des Änderungsprozesses über den Produktlebenszyklus steigern. Best in Class Unternehmen zeigen jedoch, dass Margensteigerungen von mehr als 10 Prozentpunkten möglich sind. Erfolgsrezept hierfür ist ein professionelles Änderungsmanagement. Der Artikel gibt einen Überblick über die typischen Herausforderungen im Zusammenhang mit Änderungen und zeigt auf, was Zulieferer tun müssen, um Ihre Profitabilität über den Produktlebenszyklus hinweg zu maximieren. 2. Kein professionelles Änderungsmanagement vorhanden Kein Produkt kommt im Laufe seines Lebenszyklus ohne signifikante Änderungen gegenüber der ursprünglichen Nominierung aus. Technische Änderungen, Abweichungen vom vereinbarten Volumen- und Variantenmix, sich ändernde Wechselkurse, steigende Rohstoff- und Energiekosten oder Produktionsverlagerungen – die Liste möglicher Änderungen ist lang. Oftmals kommen so über 1.000 Änderungen über den Lebenszyklus eines Produktes hinweg zusammen. Für den Zulieferer stellen diese vom Kunden eingebrachten Änderungen einen erheblichen Mehraufwand dar, der diesem entsprechend entlohnt werden sollte. In der Realität ist dies jedoch häufig nicht der Fall. Das Ergebnis der Global Pricing Study 2014 zeigt ein erschreckendes Bild: fast die Hälfte der befragten Zulieferer konnten ihre Margen nicht über den Produktlebenszyklus steigern bzw. büßten sogar Marge ein. Dass es auch anders geht, zeigen die Top 10% Zulieferer. Diese konnten ihre Marge über die Zeit um mehr als 4%, teilweise um mehr als 6% steigern. (siehe Abb. 1). In zahlreichen Projekten mit Zulieferern beobachten wir immer wieder die gleichen Ursachen, weshalb Kunden es (nicht) schaffen, die Margen über den Produktlebenszyklus hinweg zu steigern: So war in einem Unternehmen der Vertrieb über Änderungen gar nicht informiert. Auch wurden Kostenänderungen bereits durch die Technik vorab kommuniziert, was eine 3 Anteil der Zulieferer 22.8% 19.6% 19.4% 10.2% 9.2% Lesebeispiel: 19,6% der Zulieferer konnte ihre durchschnittliche Marge um 2 bis 4%-Punkte über den Lebenszyklus verbessern 8.4% 4.3% ≤-6 ≤-4 ≤-2 ≤0 ≥+2 ≥+4 ≥+6 6.1% >+6 Durchschnittliche Margenveränderungen pro Zulieferer in %-Punkte Abbildung 1: Margenveränderung pro Zulieferer über den Lebenszyklus Quelle: Simon-Kucher & Partners Global Pricing Study 2014 Wertargumentation durch den Vertrieb erschwerte. Bei vielen unserer Kunden fehlt einfach die Zeit und das Bewusstsein Änderungen aktiv zur Margenverbesserung einzusetzen. Nur selten finden wir Unternehmen, in denen Methoden, Systeme und Prozesse zur systematischen Durchsetzung von Margensteigerungen bei Änderungen vorhanden sind. 3. Ansätze zur Optimierung des Änderungsmanagements Simon-Kucher & Partners hat zahlreiche Unternehmen unterstützt, durch professionelles Änderungsmanagement erhebliche Margensteigerungen zu erzielen. Dabei überprüfen und optimieren wir das Änderungsmanagement in sechs Bereichen: 4 1. Bewusstsein ändern – Die Tatsache, dass Änderungen zur Steigerung der Profitabilität verwendet werden können, ist nicht jedem Mitarbeiter bewußt. Daher müssen im ersten Schritt alle Mitarbeiter (d.h. sowohl Vertrieb als auch Technik) für dieses Thema und die damit verbundenen Chancen sensibilisiert werden. 2. Prozesse optimieren – Wie weiter oben dargestellt, ist der Prozess bei Änderungen oftmals nicht klar definiert. Daher müssen im zweiten Schritt klare Verantwortlichkeiten, Rollen und Aufgaben über alle Funktionsbereiche hinweg definiert werden, damit Änderungen erfasst und wo möglich systematisch zu Margensteigerungen eingesetzt werden. 3. Infrastruktur schaffen – Viele Änderungen führen oftmals zu keiner Margensteigerung, da sie schlichtweg nicht erkannt werden – sei es aufgrund fehlender Transparenz oder einem fehlenden Monitoring von Änderungen. Daher ist die dritte Initiative die Schaffung der notwendigen Datenqualität sowie die Bereitstellung von Tools, um Änderungen zu identifizieren, zu bewerten und zu überwachen. 4. Vertragsmanagement schärfen – In vielen Fällen verhindert die Vertragsgestaltung, dass Änderungen zu Margensteigerungen verwendet werden. Daher ist es wichtig, dass das Änderungsmanagement bereits bei der Projektakquise beginnt. Es sind Standards und Grenzwerte durchzusetzen, die später bei der Verhandlung von Kundenänderungen helfen die Marge zu steigern. 5. Preissetzung verbessern – Beobachtet man die Preissteigerungen, die aufgrund von Änderungen durchgesetzt werden, so findet man bei gleichen Änderungsarten eine sehr hohe Spreizung. Die Höhe hängt dabei vor allem von der Erfahrung des verantwortlichen Mitarbeiters ab. Daher muss eine Systematik geschaffen werden, mit deren Hilfe Kundenänderungen transparent und marktgerecht eingepreist werden können. 6. Verhandlungsführung stärken – Oftmals gehen die geplanten Preiserhöhungen aufgrund von Änderungen auf den letzten Metern – in der Verhandlung – verloren. Gründe hierfür reichen von unzureichender Verhandlungsvorbereitung, nicht realistischen Zielen bis hin zu schlechter Verhandlungstaktik. Daher ist es wichtig, den Verhandlungsprozess aber auch die Verhandlungsfähigkeiten der Mitarbeiter zu professionalisieren, um Änderungen systematisch in Verhandlungen zu Preissteigerungen einzubringen. 5 Wer diese Ansätze verinnerlicht und konsequent umsetzt, kann seine Profitabilität über den Lebenszyklus signifikant steigern. Das in Abb. 2 dargestellte Beispiel zeigt, wie einer unserer Kunden nach der Optimierung des Änderungsmanagement die Marge eines Pilotprojektes über den Zeitverlauf verbessern konnte. Ø-Marge Erstes Angebot Ø-Marge Nominierung Ø-Marge SOP Ø-Marge Serie 7,2% 7,8% 11,0% 14,9% Unterschied in %-Punkten 0,6 3,2 Gründe Gründe Gutes ValueSelling 66% Gutes Änderungsmanagement Kostenoptimierung Positive Volumeneffekte 3,9 52% 17% 8% Gründe Gutes Änderungsmanagement 62% Kostenoptimierung Positive EinmalEffekte Interne Produktionsverlagerung 33% 15% 4% Gutes Änderungsmanagement 53% Weiterreichen von Materialkostenänd. 23% Kostenoptimierung 21% Positive Volumeneffekte 14% Abbildung 2: Simon-Kucher Projektbeispiel zur Profitabilität von Änderungen Quelle: Simon-Kucher & Partners 6 4 4. Zusammenfassung und Fazit Vom Kunden initiierte Produktänderungen stellen eine gute Möglichkeit dar, die Marge zu steigern. Die Globale Pricing Studie 2014 zeigt jedoch, dass dies nur selten der Fall ist. Hauptursache hierfür ist ein fehlendes professionelles Änderungsmanagement. Unternehmen, die dieses in den sechs beschriebenen Bereichen professionalisieren, können Margensteigerung von über 5% im Produktlebenszyklus erzielen. 7 Autoren Dr. Clemens Oberhammer Partner und Gesellschafter Dr. Clemens Oberhammer ist Partner im Competence Center Automotive. Seine Beratungsschwerpunkte liegen in der Entwicklung von Pricing, Marketing- und Vertriebsstrategien mit einem Fokus auf B2B Industrien. Er hat in diesem Zusammenhang bereits zahlreiche Zulieferer bei der Verbesserung des Preismanagements unterstützt. Dr. Oberhammer ist Autor von Büchern und Artikeln zu unterschiedlichen Managementthemen. Philipp Jaenicke Director Philipp Jaenicke ist Director im Competence Center Automotive. Er führte internationale und nationale Beratungsprojekte für Automobilhersteller und -zulieferer durch. Herr Jaenicke hat sich auf die Themen Preissystematiken, Ersatzteilpricing und Sales Excellence spezialisiert. Er ist Autor verschiedener Publikationen und Studien zum Automobilmarkt. 8 Simon-Kucher & Partners Weltweit führend im Pricing BusinessWeek: The Economist: “World leader in giving advice to companies on how to price their products.” “The world’s leading pricing consultancy” The Wall Street Journal: Peter Drucker: “Pricing strategy specialists” “In pricing you offer something nobody else does.” Globale Präsenz 28 Büros · 720 Mitarbeiter · Umsatz 2013: 152 Mio. € Amerika Europa Kanada, Toronto USA, Boston USA, New York USA, San Francisco Brasilien, São Paulo Chile, Santiago de Chile Belgien, Brüssel Dänemark, Kopenhagen Deutschland, Bonn Deutschland, Köln Deutschland, Frankfurt Deutschland, München Frankreich, Paris Großbritannien, London Italien, Mailand Asien/Südpazifik/ Naher Osten Luxemburg, Luxemburg Niederlande, Amsterdam Österreich, Wien Polen, Warschau Schweiz, Zürich Spanien, Barcelona Spanien, Madrid Türkei, Istanbul Australien, Sydney China, Peking Japan, Tokio Singapur, Singapur VAE, Dubai 9 Nr. 1 in Marketing & Sales in Deutschland In Marketing und Vertrieb ist Simon-Kucher nach einer umfassenden Untersuchung des manager magazin (08/2011) die beste Beratung in Deutschland. 452 Manager ranken uns als Nummer 1 in Marketing und Vertrieb – vor den großen Wettbewerbern BCG und McKinsey. > 2.000 Projekte in den letzten drei Jahren Strategy Marketing > 400 > 500 smart profit growth Wachstums- und Wettbewerbsstrategien Pricing-Strategien und -Prozesse Produkt-Portfolio-(Re-)Design Vertriebsstrategien und Vertriebskanal-Optimierung SM Sales Pricing > 500 > 1.000 … Ausgewählte Referenzen im Bereich der Automobilzulieferer ABB Hydro Pirelli BASF Iwis Rheinmetall Bayer Knorr-Bremse Saint-Gobain Benecke-Kaliko KOSTAL Schaeffler Gruppe Beru LEONI Schweizer Group Bosch Mahle Behr SGL Carbon Brembo MARQUARDT Siemens Castrol Mekra Lang Stromag Continental Meridian ThyssenKrupp Fujikura Michelin Truma Freudenberg Osram Valeo Good Year Panasonic Webasto Honeywell Philips … 10 München Ganghoferstrasse 66, 80339 München Tel. +49 89 544793 0 Fax +49 89 544793 50 [email protected] [email protected] www.simon-kucher.com
