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Simon-Kucher & Partners
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INHALTSVERZEICHNIS
An die Spitze mit TopLine Power®
Simon-Kucher & Partners im Gespräch ..................................................................................................................................... 4
Rückblick ........................................................................................................................................................................................... 5
Excellence in Pricing, Marketing und Vertrieb – Beispiele aus verschiedenen Branchen ............................................. 6
Spitzenerkenntnisse – Erfahrungen aus drei Jahrzehnten Beratung ................................................................................13
Vorsicht, Falle! Gefährliche Gewinnvernichter – und wie man ihnen entgeht ................................................................ 22
Beratung in der Zukunft – Ein Wegweiser von Simon-Kucher & Partners ...................................................................... 27
Simon-Kucher & Partners in Zahlen ......................................................................................................................................... 32
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SIMON-KUCHER & PARTNERS IM GESPRÄCH
Es geht immer etwas mehr
Abgefragt: Die CEOs Dr. Klaus Hilleke und
Dr. Georg Tacke über Simon-Kucher
Charakterisieren Sie Simon-Kucher in drei Worten.
Das Schöne daran?
Spezialisiert, globalisiert, wachsend.
Wir arbeiten auf der „sunny side of consulting“. CostCutting ist nicht unser Metier, dafür sind andere zuständig.
Wir imitieren niemanden, wir beraten nur zu den Themen,
von denen wir wirklich etwas verstehen.
Ausführlicher?
Simon-Kucher & Partners ist eine globale Strategieberatung mit Fokus auf Pricing, Marketing und Vertrieb.
Seit 30 Jahren helfen wir unseren Kunden, Umsatz und
Gewinn zu steigern, und zwar durch innovative, faktenbasierte, pragmatische Strategien. Wie unsere durchschnittliche Wachstumsrate von fast 20 Prozent belegt,
kommt dieser Service gut an.
Bedeutet für Ihre Kunden?
TopLine Power®, es geht immer etwas mehr. Kürzen
kann man nur bis zu einem gewissen Grad – und die
meisten Unternehmen sind hier bereits am Limit. Wachsen
ist hingegen im Prinzip unbegrenzt möglich. Wir zeigen
unseren Kunden, wie das geht.
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RÜCKBLICK
Was zeichnet Simon-Kucher aus?
Wir sind definitiv ausgezeichnet: In der Preisberatung
gelten wir schon lange als weltweit führend. Auch in
den Bereichen Marketing und Vertrieb liegen wir laut
Untersuchungen von manager magazin und brand
eins Wissen an der Spitze.
Was noch?
Wir wissen genau, wie Entscheider und Unternehmer
ticken. Simon-Kucher befindet sich vollständig im
Besitz der Partner. Das heißt, jeder Partner ist echter
Unternehmer und trägt die Verantwortung für den
wirtschaftlichen Erfolg und die zukünftige Entwicklung unserer Beratung mit.
Was macht Simon-Kucher zu dem, was es ist?
Unsere Mitarbeiter. Wir setzen ausschließlich Spezialisten ein. Alle unsere Berater sind Experten in
den Feldern Pricing, Marketing und Vertrieb. Gleichzeitig kennen sie sich exzellent in den Branchen
aus, in denen sie tätig sind. Unser Team ist weltweit
in Büros in Europa, dem Mittleren Osten, Nord- und
Südamerika sowie Asien-Pazifik tätig.
Internationalität wird also…
…großgeschrieben. Unsere globale Perspektive ist
ein Kernelement unserer Identität. Wir denken und
handeln über Ländergrenzen hinweg. Unsere Mitarbeiter schätzen besonders den offenen, interkulturellen Austausch untereinander. Das bringt uns
immer wieder neue Impulse, uns ständig weiterzuentwickeln, um noch besser zu werden.
Wie geht es weiter?
Nach wie vor: nach oben. Wir wollen als globaler
Spezialist weiterhin deutlich über dem Branchendurchschnitt wachsen. Bis 2020 rechnen wir mit
einer Umsatzverdopplung auf 400 Millionen Euro.
In vielen Branchen und Ländern stehen wir noch
ganz am Anfang. Das Potenzial ist einfach riesig.
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon, Gründer
Von der Universität
zum Hidden Champion –
Woher wir kommen
Trotz meines sehr theoretisch orientierten Wirtschaftsstudiums war ich immer bestrebt, mein Wissen in der
Praxis anzuwenden. Als Doktorand nutzte ich beispielsweise empirische Daten zur Messung von Preiselastizitäten. Während meiner Zeit als Universitätsprofessor
erwiesen sich dann meine ersten Doktoranden – Eckhard
Kucher und Karl-Heinz Sebastian – als leidenschaftliche
Mitstreiter, und wir begannen, neben unserer universitären
Tätigkeit Beratungsprojekte durchzuführen. So legten
wir den Grundstein für ein vielversprechendes Geschäft.
Heute, 30 Jahre später, hat sich das offensichtlich gelohnt. Simon-Kucher gilt als die weltweit führende Preisberatung: ein wahrer Hidden Champion. Doch die
Passion, unsere wissenschaftlichen Kenntnisse anzuwenden, war nur eine der Triebfedern. Die andere: Wir
wollten keinen Chef haben. Wir wollten Unternehmer sein.
Unsere wichtigste Entscheidung war die Schaffung
eines wahrhaft unternehmerischen Eigentümermodells.
Junge Partner investieren in die Firma und profitieren
von der Wertschöpfung, die sie mitgestalten. Dieses
Modell ist einzigartig in der Beraterbranche. Klarer
Fokus und Unternehmertum – durch diese Eigenschaften
wird Simon-Kucher auch in Zukunft unabhängig bleiben
und weiter wachsen.
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Excellence
in Pricing, Marketing
und Vertrieb
Beispiele aus
verschiedenen Branchen
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EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN
Zukunftssicheres
Geschäftsmodell
Pricing Excellence
in Perfektion
BRANCHE Automobil
LAND Europa // USA // China
Auch an nahezu perfekten Hightech-Autos wird
permanent geschliffen. Bei den Top-Unternehmen
der Branche gilt das nicht nur für die Fahrzeuge,
sondern für das ganze Unternehmen. Sie legen
besonderes Augenmerk auf Erlösoptimierung und
langfristige Gewinnmaximierung. Hierbei unterstützt Simon-Kucher seit vielen Jahren zehn der
weltweit zwölf Top-Automobilhersteller zum Beispiel
durch globale Positionierungs- und Preisstrategien
sowie Ausstattungs- und Volumenplanungen für
neue und existierende Modelle und Modellreihen.
Außerdem helfen wir im After Sales bei der Überarbeitung der weltweiten Ersatzteil-Preissysteme.
In all diesen Projekten geht es nie nur um das Einzelresultat, sondern immer auch darum, verwendete
Methoden zu optimieren sowie Prozesse und Fähigkeiten in der ganzen Organisation zu perfektionieren
und zu verankern. Diese Anstrengungen werden
belohnt: Gerade die Top-Marken gelten als Maßstab für Gewinnorientierung und die Monetarisierung von Kundennutzen.
KUNDE/BRANCHE
The Economist // Medien
LAND Großbritannien // USA
iPads und E-Reader brachten das altbewährte Geschäftsmodell von Zeitschriften ins Wanken. Da
Online-Content bis dato kostenlos war und digitale
Werbung nur einen Bruchteil des Printpreises
brachte, sahen Fachleute für die Zukunft der
Medienwelt schwarz. Simon-Kucher entwickelte
mit The Economist ein Szenario zu erwartbaren
Marktentwicklungen – und die dazu passenden,
zukunftssicheren Geschäfts- und Angebotsmodelle.
Zudem ermittelten wir die Preisbereitschaft der
Leser und daraus eine Preisstrategie für Print- und
digitale Angebote. Das Ergebnis: The Economist
steigerte seine Erlöse deutlich und leistete einen
wichtigen Beitrag zur Etablierung von Paid Content
in der gesamten Branche.
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EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN
Commercial Excellence –
weltweit
KUNDE/BRANCHE DHL Express // Logistik
LAND Global
Optimiertes
Produktportfolio
KUNDE/BRANCHE PayPal // FinTech
LAND USA // Europa
PayPal bietet Zahlungslösungen in einem schnell
wachsenden, zweiseitigen Markt an: Kunden sind
sowohl Konsumenten (Käufer) als auch Händler
(Verkäufer). Simon-Kucher hat für PayPal in beiden
Bereichen mehrere Projekte weltweit durchgeführt. Für Händler haben wir das Produktportfolio
durch die Entwicklung von Angeboten für ganz
spezifische Marktanforderungen optimiert und so
dem Unternehmen zu mehr Umsatz und stärkerem Wachstum verholfen. Auch auf der Käuferseite
führten unsere Strategien zu Wertsteigerungen
und beschleunigten das Wachstum. Zudem haben
wir PayPal dabei unterstützt, eine auf Kundennutzen
fokussierte Firmenkultur zu schaffen und die Produktentwicklung daran auszurichten. Seither konzentriert sich das Unternehmen wieder ganz darauf,
Produkte zu konzipieren, für die es nachweislich
einen Markt gibt. Heute gilt PayPal als führender
Online-Finanzdienstleister.
DHL Express ist mit seinem Paket- und Expressversand in fast allen Ländern der Welt vertreten.
Das Geschäft ist stark von Fixkosten getrieben, was
in vielen Branchen, etwa Luftfahrt oder Containershipping, gleichbedeutend mit niedrigen Margen
ist. Anders bei DHL Express: Das Unternehmen erzielt zweistellige Gewinnmargen, was auch am exzellenten Pricing und Vertrieb liegt. Diese Themen
stehen ganz oben auf der Agenda des Top-Managements. Der globale Pricing-Chef leitet ein Team
von rund 60 Experten und berichtet direkt an den
CEO. Simon-Kucher hat dieses Team über viele
Jahre hinweg kontinuierlich begleitet, beispielsweise bei der Optimierung von Produktangeboten,
Preislisten, Rabattsystemen oder der Vertriebsvergütung. DHL Express ist heute in puncto Commercial
Excellence ganz weit vorne und gilt als der erfolgreichste Expressversender der Welt.
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Spitzenleistungen erfordern
professionelle Ausrüstung
und Unterstützung
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EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN
Neue Lösungen
für Commodities
BRANCHEVersicherungen
LAND Deutschland
Optimale Monetarisierung
von F & E-Investitionen
BRANCHE Pharma
LAND Global
Starke Marktregulierung, ein globaler Markt, extrem
lange Produktentwicklungszeiten mit F & E-Investitionen in Milliardenhöhe: All das macht Pricing für
Pharmaunternehmen zu einer besonderen Herausforderung. Nur wenn die Strategie stimmt, können
die enormen Investitionen wieder hereingeholt
werden. Hochspezialisierte Teams auf nationalem
und globalem Niveau sind verantwortlich dafür,
dass bereits zu Beginn der oft jahrelangen F & EProzesse die Themen Pricing und Monetarisierung
berücksichtigt werden. Simon-Kucher berät seit
Jahrzehnten 24 der Top 25 Pharmaunternehmen,
vom klassischen Pharmahersteller bis zum BiotechStartup. Bei der Preisfindung von zahlreichen Blockbustern waren wir federführend. Zudem unterstützen wir unsere Kunden regelmäßig dabei, ihre
Preisprozesse – vor, bei und nach Markteinführung – weiter zu professionalisieren. Wir haben
damit maßgeblich zur langfristigen Profitabilität
der gesamten Branche beigetragen. Die Pharmabranche gilt heute zusammen mit der Softwareindustrie als weltweit führend bei Pricing und
Monetarisierung von F & E-Investitionen.
Kfz-Versicherungen sind Commodity-Produkte, die
sich über den Preis verkaufen. Weder Kunden noch
Berater sind motiviert, sich mit den wenigen Unterschieden zwischen zahllosen Angeboten zu befassen. Simon-Kucher entwickelte daher für einen
führenden deutschen Versicherer ein völlig neues
Angebot. Das Produkt besteht aus Modulen, die
ganz einfach zu einer individuellen Kundenlösung
zusammengefügt werden. Als Basis dienen Präferenzen und Zahlungsbereitschaften der Kunden.
Das Ergebnis: Etwa vier Prozent mehr Beitragseinnahmen und rund sechs Prozentpunkte Profitabilitätssteigerung – bei gleichzeitig höherer
Kundenzufriedenheit. Nun geht ein Ruck durch die
Branche: Modulare Produkte sind auch in anderen
Versicherungsbereichen im Trend.
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EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN
Preisimage und
neues Preismodell
KUNDE/BRANCHE Shell // Öl & Gas
LAND Deutschland
Globale Preisstrategie
BRANCHE Baustoffe
LAND 21 Länder
Durch neue Marktteilnehmer drohten einem bestimmten Segment der Baustoffbranche Überkapazitäten und Preisverfall. Der Preisdruck von Vertriebspartnern verschärfte die Situation zusätzlich.
Unüberlegte, voreilige Aktionen hätten schnell zu
einem echten Preiskrieg führen können. In diesem
Umfeld entwickelte Simon-Kucher für einen der
Marktführer eine gewinnorientierte Preisstrategie.
Diese legte für alle Märkte klare Ziele fest, beispielsweise Kundengewinnung oder Margensteigerung.
Tools zur Entscheidungshilfe, Checklisten und
Modellierung von Marktentwicklungen stellten die
Umsetzung sicher. Dadurch konnte für jedes einzelne Land eine optimale, gewinnorientierte Strategie abgeleitet und in konkrete, individuelle Preisempfehlungen, Marketing- und Vertriebsmaßnahmen umgesetzt werden. Ergebnis: Unser Kunde
verteidigte seine Marktposition profitabel und navigierte sicher durch das schwierige Marktumfeld.
Das Projekt war so erfolgreich, dass es in 21
Ländern weltweit ausgerollt wurde – von sehr
dynamischen Märkten wie Irak und Nigeria bis hin
zu reifen Märkten wie Kanada und Frankreich.
Preisdruck und starke Preisschwankungen im
schrumpfenden deutschen Mineralölmarkt stellten
Shell vor eine schwierige Aufgabe. Insbesondere
wegen der Preisschwankungen an den Tankstellen befürchten viele Kunden, zu viel zu zahlen.
Es geht in der Kundenwahrnehmung mehr um
das Preisimage, als um einen Cent mehr oder weniger an der Zapfsäule. In dieser Situation unterstützte Simon-Kucher Shell bei der Einführung der
„Shell ClubSmart Preisgarantie“, bei der eine
deutsche Shell-Kundenkarte (Shell ClubSmart
Karte) nun die Möglichkeit bietet, in Deutschland
stets günstig zu tanken. Shell ClubSmart Mitglieder
zahlen höchstens zwei Cent pro Liter mehr als an
der billigsten Markentankstelle im Umkreis ihrer
Shell Station. Das neue Preismodell passt nicht
nur perfekt zu den Einstellungen der Kunden, es
stärkt auch die Marke und steigert die Kundenbindung.
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EXCELLENCE IN PRICING, MARKETING UND VERTRIEB – BEISPIELE AUS VERSCHIEDENEN BRANCHEN
Konditionensystem –
on- und offline
KUNDE/BRANCHE Nikon // Konsumgüter
LAND Post Merger Pricing
BRANCHE Banken
LAND Schweiz // Global
Im Zuge einer großen Übernahme musste eine der
größten europäischen Privatbanken rund 80.000
Kunden an 50 Standorten weltweit integrieren. Die
Kunden sollten nicht nur übernommen, sondern
auch in eine neue Preisstruktur migriert werden.
Die Herausforderung: Im Private Banking sind
solche Veränderungen bei Preismodell und Konditionen mit jedem Kunden einzeln zu verhandeln.
Außerdem war – wie bei Mergern üblich – der Kaufpreis an das übertragene Kundenvermögen geknüpft. Bei einem niedrigen Preis hätten zwar mehr
Kunden ihr Vermögen bei der neuen Bank angelegt, aber mit negativen Folgen für die Profitabilität
der Akquisition und umgekehrt. Simon-Kucher entwickelte eine entsprechende Post-Merger-Preisstrategie und die zur Umsetzung nötigen globalen Migrations- und Pricing-Tools. Außerdem
schulten wir die Kundenberater intensiv für die
Preisverhandlungen. Im Resultat konnte die Bank
in 18 Monaten rund 85 Prozent der maximal möglichen Vermögen mit einer guten Marge übertragen – der Merger gilt heute als einer der erfolgreichsten in der Branche.
Europa // Global
Das rasante Wachstum des Internetkanals stellt
die Hersteller von Consumer Electronics-Produkten
vor fast unlösbare Probleme. Viele scheitern am
Umgang mit Online-Händlern wie Amazon und
der effektiven Steuerung aller (klassischen und
Online-) Absatzkanäle. Die Hersteller müssen komplett umdenken, denn die bisherigen Methoden,
mit denen sie Preise und Verkaufsprozesse ihrer
Händler lenken, greifen nicht mehr. Simon-Kucher
hat daher mit Nikon europaweit das Konditionensystem und die Commercial Policy für den gesamten
Handel – offline, online und beides kombiniert –
radikal überarbeitet. Wir haben unter anderem die
Bedeutung aller Absatzkanäle und Händler bewertet und außerdem einen Prozess entwickelt,
wie Rabatte und Konditionen je nach Entwicklung
des Absatzkanals flexibel und schnell angepasst
werden können. Dieser Ansatz hat sich bei Nikon
Europa so erfolgreich etabliert, dass das System
nun weltweit ausgerollt wird.
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Spitzenerkenntnisse
Erfahrungen aus
drei Jahrzehnten Beratung
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SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG
Mehr Gewinn: Zwölf Partner von Simon-Kucher präsentieren
Top-Einsichten aus unserer langjährigen Beratungsarbeit.
DIE ROLLE DES PRICING IN DER ORGANISATION
Pricing ist Chefsache
Es gibt nicht DIE Pricing-Organisation
Ohne Monitoring kein Erfolg
Pricing Excellence beginnt in F & E
PRICING IN UNTERSCHIEDLICHEN MARKT- UND
WETTBEWERBSSITUATIONEN
Erst denken, dann senken
Dynamic Pricing hat Pros und Cons
ANGEBOTSGESTALTUNG UND PREISMODELLE
Der Kunde liebt die goldene Mitte
Heute schon an morgen denken
DIE OPTIMALE PREISSETZUNG
Value Pricing statt Cost-Plus
Preiselastizitäten kennen ist ein MUSS
VERKAUFEN ÜBER RABATTE UND PROMOTIONS
Effektive Rabatte brauchen System
Promotions: Risiken und Nebenwirkungen
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SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG
DIE ROLLE DES PRICING IN DER ORGANISATION
Es gibt nicht DIE
Pricing-Organisation
Jörg Krütten
Luxemburg
Pricing ist Chefsache
Viel zu oft wird Pricing ausschließlich als operative Aufgabe für Experten verstanden. Dabei ist die Chefetage
entscheidend, wenn ein Unternehmen dauerhaft profitable Preise für exzellente Leistungen erzielen will. So
erreichen Unternehmen, bei denen das Top-Management
beim Pricing involviert ist, eine um durchschnittlich 25
Prozent höhere EBITDA-Marge als ihre Wettbewerber.
Die entscheidenden Aufgaben des Chefs sind dabei,
eine klare Richtung für die Preisstrategie vorzugeben
(etwa Volumenwachstum vs. Marge), eine Pricing-Organisation zu schaffen und allen Mitarbeitern gewinnorientiertes Handeln „einzuimpfen“. Ein Paradebeispiel
hierfür ist Porsche. Dort hat Pricing für das Top-Management oberste Priorität. Die Chefetage kümmert sich
intensiv um die genannten Aufgaben und trägt so wesentlich zu einer für die Branche ungewöhnlich hohen
Umsatzrendite von über 15 Prozent bei.
Soll Pricing in der Unternehmenszentrale oder in lokalen
Gesellschaften aufgehängt sein? Weit oben in der Hierarchie oder eher nah am Markt? Leider gilt: Die eine
richtige Pricing-Organisation gibt es nicht. Doch es gibt
einige Regeln: Je wichtiger Pricing ist, desto höher sollte
es im Unternehmen angesiedelt sein. Auch schaffen
immer mehr Unternehmen inzwischen kleine, global
tätige Pricing-Teams. Entscheidungsinhalte und -kompetenzen hängen allerdings stark von der Unternehmensstruktur und den Geschäftsfeldern ab. In einem dezentralen Konzern mit vielfältigen Geschäftsbereichen wie
3M entwickelt zwar das zentrale Pricing-Team Prinzipien,
Prozesse und Guidelines, die daraus folgenden konkreten
Preisentscheidungen werden aber den Regionen oder
Geschäftsbereichen überlassen. Bei einem zentralisierten
Unternehmen wie Apple macht es hingegen Sinn, alle
Preisentscheidungen zentral in Cupertino zu treffen.
Schaffen Sie ein globales Pricing-Team und
sorgen Sie für die richtige Balance zwischen
Marktnähe und zentraler Funktion. Geben Sie
Ihrer Pricing-Organisation genügend Durchschlagskraft – ein zahnloser Tiger nützt nichts.
Setzen Sie Pricing auf die Agenda Ihrer Vorstandssitzungen und investieren Sie einen
Tag pro Monat in das Thema. Geben Sie
klare preisstrategische Richtungen vor und
kommunizieren Sie regelmäßig über die
Bedeutung des Pricing.
Dr. Jochen Krauß
Singapur
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SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG
DIE ROLLE DES PRICING IN DER ORGANISATION
Pricing Excellence
beginnt in F & E
Juan Rivera
Boston
Ohne Monitoring
kein Erfolg
Eine Preisstrategie zu formulieren ist eine Sache. Sie in
der ganzen Organisation zu verankern eine ganz andere.
Damit auf große Worte Taten folgen, sind auch im
Pricing eine umfassende Umsetzung und vor allem ein
systematisches Monitoring notwendig. An letzterem
scheitern viele Unternehmen. Sie sind oftmals nicht einmal in der Lage, nach einer Preisanhebung exakt zu ermitteln, wieviel davon durchgesetzt wurde – ein preisstrategischer Blindflug. Exzellente Unternehmen hingegen schaffen Transparenz, indem Sie die wichtigsten
Pricing-KPIs ihrer Organisation in einem übersichtlichen
Pricing-Cockpit zusammenstellen. So kann die Chefetage die Einhaltung von Preiszielen kontinuierlich überprüfen und entsprechend reagieren. Idealerweise lassen
sich die Kennzahlen herunterbrechen auf Regionen,
Produktbereiche und sogar auf einzelne Kunden. Damit
können sie für die Preissteuerung im Vertrieb eingesetzt
und letztlich sogar mit dem Vertriebsvergütungssystem
verknüpft werden.
Für die meisten Unternehmen sind neue Produkte der
Ausweg aus steigendem Preis- und Wettbewerbsdruck.
Aber: 72(!) Prozent aller Neuprodukte verfehlen die geplanten Gewinnziele. Hauptgründe für die vielen Flops
sind Fehler im F & E-Prozess. Konkret wird die Marktseite,
also Pricing und Marketing, gar nicht oder viel zu spät in
die Produktentwicklung mit einbezogen. Pricing-Experten
werden erst kurz vor dem Launch involviert, um den optimalen Preis für das Neuprodukt zu bestimmen. Dann ist
es jedoch oft bereits zu spät. Denn eine am Markt vorbeigehende Produktkonfiguration lässt sich preisstrategisch nicht reparieren. Enthält ein Produkt Features,
die vom Kunden nicht wertgeschätzt werden, kann dafür auch kein Preis verlangt werden. Im Idealfall beziehen Unternehmen deshalb Marktkenner, Preis- und
Vertriebsexperten von Tag eins an in den Innovationsprozess mit ein. Nur so können Produkte entwickelt
werden, die Zahlungsbereitschaften für Features aus
Kundensicht berücksichtigen.
Erweitern Sie Ihre F & E-Teams um Markt- und
Preisexperten und bauen Sie die regelmäßige
Messung von Produktnutzen und Zahlungsbereitschaften in den F & E-Prozess ein.
Ermutigen Sie Ihre Teams, bei Bedarf auch
Features oder ganze Produktideen zu verwerfen.
Definieren Sie die wichtigsten KPIs zur preisstrategischen Steuerung. Entwickeln Sie ein
einfaches Pricing-Cockpit, welches das
gesamte Unternehmen vom Vorstand bis
zum Vertriebsmitarbeiter durchdringt.
Madhavan Ramanujam
San Francisco
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SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG
PRICING IN UNTERSCHIEDLICHEN MARKT- UND WETTBEWERBSSITUATIONEN
Dynamic Pricing hat
Pros und Cons
Dr. Dirk Schmidt-Gallas
Frankfurt
Erst denken,
dann senken
Der richtige Umgang mit Kampfpreisen des Wettbewerbs erfordert Disziplin und Besonnenheit. Immer
wieder ziehen Unternehmen bei Preisangriffen „reflexartig“ mit, was häufig zu ausgewachsenen Preiskriegen
führt. Die Folgen sind fatal: 58 Prozent der Unternehmen
weltweit befinden sich in oftmals jahrelangen Preiskriegen. Und ein Preiskrieg hat in der Regel keinen
Sieger, denn am Ende stehen alle Unternehmen
schlechter da als vorher. Daher sollte eine Preisreaktion
bis ins Detail durchdacht sein: Warum senkt der Wettbewerber die Preise? Welche nicht-preislichen Reaktionsmöglichkeiten gibt es? Wie werden die Wettbewerber
auf meine Maßnahme reagieren? Wie stehen wir und
die gesamte Branche nach erfolgter Reaktion da? TopUnternehmen verfügen über ein „Sicherheitssystem“, um
emotionale, überzogene und nicht zu korrigierende
Preisreaktionen zu verhindern.
Innovationen, Trends und neue Technologien kommen
in immer kürzeren Zyklen – die Welt scheint sich immer
schneller zu drehen. Diese Entwicklungen gehen an der
Preissetzung nicht vorbei. Wer Preise schnell an Nachfrage, Auslastung, Wettbewerbssituation oder Tageszeit
anpasst, kann zusätzliche Gewinnpotenziale nutzen.
Dynamic Pricing lautet das Schlagwort. Doch Vorsicht:
Bei immer schnelleren, kleinteiligeren Preisanpassungen
– Preise im Supermarkt und an der Tankstelle variieren
stündlich, Online-Preise hängen davon ab, ob man sich
mit einem teuren oder günstigen Gerät einwählt – leiden
Transparenz, Einfachheit und Fairness. Kundenakzeptanz und -vertrauen stehen auf dem Spiel. Das richtige
Augenmaß ist gefragt. In der Reisebranche, in der Dynamic Pricing seit Jahren etabliert ist, akzeptieren zwar
die Kunden das Modell – aber auch nur ungern und bis
zu einem gewissen Grad.
Verstehen Sie Dynamic Pricing nicht als
Wundermittel. Führen Sie Dynamic Pricing
in kleinen Schritten ein und analysieren
Sie bei jedem Schritt die Kundenakzeptanz
sowie die nachhaltigen Volumen-, Umsatzund Gewinneffekte.
Verbieten Sie spontane Preissenkungen,
akzeptieren Sie auch sorgsam durchdachte Preissenkungen erst, wenn Ihre
Organisation Ihnen mindestens zwei
nicht-preisbezogene Alternativen
präsentiert hat.
Petra Knüsel
Zürich
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SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG
ANGEBOTSGESTALTUNG UND PREISMODELLE
Heute schon an
morgen denken
Dr. Enrico Trevisan
Mailand
Der Kunde liebt die
goldene Mitte
Kaufentscheidungen und Preiswahrnehmung der Kunden
sind selten rational. Jeder Kunde nutzt Vereinfachungen
und handelt dadurch irrational – aber dennoch vorhersehbar. Zwei von etwa zehn Effekten aus dem Behavioral
Pricing sind der Ankereffekt und die Tendenz zur Mitte.
Bei Ersterem lassen sich die Kunden beispielsweise
durch Preisanker, sprich früh genannte, oft hohe Preise,
unbewusst beeinflussen. Die Tendenz zur Mitte besagt,
dass Kunden bei der Auswahl aus drei alternativen
Produkten (günstig, mittel, teuer) mehrheitlich die Mitte
wählen. Beide Effekte nutzen die New Yorker Taxifahrer:
Bei der Bezahlung werden für die Höhe des Trinkgeldes
drei Vorschläge angezeigt (20, 25 und 30 Prozent), die
der Kunde aber keineswegs wählen muss. Hierdurch
stieg das durchschnittliche Trinkgeld von zehn auf 22
Prozent – immerhin 144 Millionen Dollar pro Jahr.
Machen Sie sich mit allen relevanten Effekten
des Behavioral Pricing vertraut und berücksichtigen Sie diese in Angebots- und Preisgestaltung. Nur wer weiß, wie „vorhersehbar
irrational“ sich der Kunde verhält, kann
optimale Preise setzen.
Wer heute und in Zukunft Geld verdienen will, muss
sich mit neuen Technologien, verändertem Kundenverhalten und deren Bedeutung für bestehende Geschäftsund Preismodelle auseinandersetzen. Das gilt natürlich
für das digitale Business – doch auch die klassische
Industrie unterliegt einem starken Wandel. So revolutionieren Shared Economy-Firmen wie Uber und AirBnB
derzeit die Märkte und hebeln etablierte Geschäftsmodelle aus. Taxifahrer weltweit leiden unter der neuen,
per App bestellbaren Konkurrenz ebenso wie Hoteliers,
deren Kunden nun verstärkt in Privatwohnungen Urlaub
machen, solange die Besitzer selbst verreist sind. Auch
Entwicklungen wie Software as a Service (SaaS),
Industrie 4.0 und Cloud-Technologien werden die aktuellen Erlösmodelle umkrempeln – was im Übrigen jede
Branchen treffen kann. Die Folge: Weltweit arbeiten
schon zwei Drittel der Unternehmen daran, ihre Erlösmodelle den Markttrends anzupassen und ihr Geschäft
zukunftssicher zu machen.
Ruhen Sie sich nicht auf einem erfolgreichen
Geschäftsmodell aus – Konkurrenz kann
jederzeit aus unerwarteter Richtung auftauchen. Verbinden Sie Ihre Erfahrung mit
technologischer Kompetenz und Marktwissen
und entwickeln Sie Ihr Geschäftsmodell
kontinuierlich weiter.
Mark Billige
London
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20
SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG
DIE OPTIMALE PREISSETZUNG
Preiselastizitäten
kennen ist ein MUSS
Dr. Rainer Meckes
Bonn
Value Pricing statt
Cost-Plus
Fragt man Unternehmen, wie sie ihre Preise setzen,
kommt fast immer: Value Pricing! Doch schaut man genauer hin, wird meist noch Cost-Plus eingesetzt: Kosten
plus Zielmarge und fertig ist der Preis. Beim echten
Value Pricing hängt der Aufschlagssatz vom Kundennutzen des Produktes ab. Dieser schwankt zwar stark,
ist aber fast immer messbar. So hat Value Pricing enorme
Gewinnpotenziale. Eine Metallic-Lackierung beim Auto
kostet beispielsweise einen hohen Aufpreis bei nur minimalen Herstellkosten. Und der 50g-Brief in Deutschland
kostet 37 Prozent mehr Porto als der 20g-Brief, die Kosten
sind quasi identisch. Alles eine Frage des Nutzens. Bei
einer großen Anzahl von Produkten – beispielsweise bei
Tausenden von Ersatzteilen – stößt eine Messung des
Kundennutzens natürlich an Grenzen. Das erfordert ein
System. Ersatzteile etwa gruppiert man nach verschiedenen Kriterien wie Sicherheitsrelevanz – der Preis ist
dann je nach Gruppe höher oder niedriger. Echtes Value
Pricing geht also immer.
Preiselastizitäten sind ein schwieriges Thema: Einige
Unternehmen verstehen sie nicht genau, andere tun sie
als praxisfernes Konstrukt ab. Doch seit Jahrzehnten gilt
unverändert: ohne Kenntnis der Preiselastizität keine
optimalen Preise, insbesondere nicht für neue Produkte.
Die Krux mit den Preiselastizitäten ist, dass sie je nach
Produkt und Situation stark schwanken. Es gibt eben
nicht die eine, immer gültige Preiselastizität. Immerhin
haben sich die Messmethoden im Lauf der Zeit stark
verbessert. Trotzdem verzichten viele Unternehmen auf
die Berechnung der Preiselastizitäten und damit auch
auf erhebliche Gewinnpotenziale, wie das folgende
historische Beispiel belegt. Bei der Einführung der
Mercedes A-Klasse 1997 plante der Hersteller einen
Preis von 30.000 DM. Wir empfahlen nach eingehender
Analyse von Preiselastizitäten, Kosten und Produktionskapazitäten einen Preis von 31.000 DM – und brachten
Mercedes damit einen Mehrgewinn von 150 Millionen
DM pro Jahr.
Etablieren Sie die Bedeutung von Preiselastizitäten in Ihrer Organisation. Führen Sie
vor wichtigen Produkteinführungen und Preisänderungen eine Elastizitätsanalyse durch
und nutzen Sie diese Resultate permanent
für Simulationen und zur Bewertung von
Business Cases.
Analysieren Sie die aktuellen Margen Ihrer
Produkte: Geringe Abweichungen lassen auf
ein Cost-Plus-Vorgehen schließen. Führen
Sie echtes Value Pricing als Prinzip ein, auch
wenn es aufwendig ist.
Dr. Andreas von der Gathen
Bonn
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SPITZENERKENNTNISSE – ERFAHRUNGEN AUS DREI JAHRZEHNTEN BERATUNG
VERKAUFEN ÜBER RABATTE UND PROMOTIONS
Promotions: Risiken
und Nebenwirkungen
Kai Bandilla
Paris
Effektive Rabatte
brauchen System
Im B2B-Bereich gilt: Die cleverste Preisliste bringt nichts,
wenn der Vertrieb alles „wegrabattiert“. Wer sich nur auf
den Produktpreis konzentriert und Wildwuchs bei den
Rabatten akzeptiert, wird seine Ertragsziele nicht erreichen. Und auch klassische Rabattrichtlinien mit dem
althergebrachten Mengenrabatt reichen längst nicht
mehr aus, gerade wenn es um komplexe Geschäfte und
Top-Kunden geht. Der Vertrieb braucht ein System, das
je nach Kunden- und Dealsituation den passenden
Preis vorschlägt. Idealerweise richten sich diese Preisempfehlungen wie Zielpreis oder Mindestpreis daran
aus, was Top-Verkäufer in vergleichbaren Situationen
erzielen können (Peer Pricing). Das erhöht auch die
Akzeptanz beim Vertrieb. Schließlich beruhen die Preisempfehlungen auf realen Abschlüssen der eigenen
Kollegen, nicht auf theoretischen Modellen.
Nutzen Sie ein einfaches System mit klaren
Kriterien, um Preise und Rabatte individuell
festzulegen. Verwenden Sie dazu die
Ergebnisse Ihrer eigenen Vertriebler und
steigern Sie so die Akzeptanz des Systems.
Kunden lieben Promotions. Aber liebt der Anbieter sie
auch? Kaum jemand kann sich Preisaktionen widersetzen, doch nach unseren Analysen sind 60 bis 70
Prozent aller Aktionen im Handel ein Verlustgeschäft.
Kurzum: Der Mehrabsatz kann die Gewinneinbußen
durch den niedrigeren Preis nicht ausgleichen. Leider
gibt es kein Pauschalrezept für erfolgreiche Promotions.
Nötig ist Detailarbeit, nämlich Analysen von Verkaufsund Bondaten vor, während und nach der Aktion. Nur
so lässt sich herausfinden, welche Artikel(-gruppen)
wann, wie lange und wie stark rabattiert werden sollten,
um tatsächlich mehr Geld zu verdienen. Exzellente Unternehmen verlassen sich deshalb bei Promotions nicht
auf ihr Bauchgefühl, sondern ermitteln die relevanten
Effekte mit umfassenden Tools und Prozessen. Gefährlich wird es außerdem, wenn sich der Kunde an
ständige Rabattaktionen gewöhnt. Damit hatte die Baumarktkette Praktiker zu kämpfen. Der berühmte Slogan
„20 Prozent auf alles – außer Tiernahrung“ führte das
Unternehmen letztendlich in die Pleite.
Orientieren Sie sich in Sachen Promotions nicht
gedankenlos am Wettbewerb. Analysieren Sie
jede abgelaufene Promotion ehrlich und bis
ins Detail und hüten Sie sich vor regelmäßig
wiederkehrenden Sonderangeboten.
Susan Lee
Boston
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Vorsicht, Falle!
Gefährliche Gewinnvernichter –
und wie man ihnen entgeht
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VORSICHT, FALLE! GEFÄHRLICHE GEWINNVERNICHTER – UND WIE MAN IHNEN ENTGEHT
Nur margenschwache
Kunden zur Kasse bitten
Vertriebsvergütung über
alles stellen
Suchen Unternehmen nach zusätzlichen Gewinnmöglichkeiten, schielen sie schnell auf Kunden mit niedrigen
Margen und vermeintlich hohem Preissteigerungspotenzial. Kunden mit hohen Margen werden tendenziell
„verschont“. Doch gerade für Geschäfte mit traditionell
niedrigen Margen gibt es meist triftige Gründe, beispielsweise ein wettbewerbsintensives Standardgeschäft.
Bereits profitable Geschäfte haben dagegen oft noch
Luft nach oben, etwa aufgrund einer exzellenten Wettbewerbsposition. Es hat nur noch niemand versucht,
weil man ja bereits über der Zielmarge lag.
Das richtige Anreizsystem für den Vertrieb ist nur ein
wichtiger Bestandteil von vielen für den Erfolg im Verkauf. Nicht mehr und nicht weniger. Selbst eine ideal
auf die (preis-)strategischen Unternehmensziele ausgerichtete Vertriebsvergütung ist nicht in der Lage, andere
Fehler bei Listenpreisen, Angebotsstrukturen oder Rabattrichtlinien wett zu machen. Pricing Excellence erfordert
Top-Leistung in allen Preisdimensionen.
Prüfen Sie die Preise bei Geschäften mit
überdurchschnittlichen Margen, denn
oft besteht gerade hier noch weiteres
Preissteigerungspotenzial.
Sehen Sie zu, dass das große Ganze stimmt –
nicht nur die Vertriebsvergütung! Nur wenn
sich alle Puzzlestücke zusammenfügen,
wachsen die Gewinne.
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VORSICHT, FALLE! GEFÄHRLICHE GEWINNVERNICHTER – UND WIE MAN IHNEN ENTGEHT
Kleine Kostensteigerungen
selbst tragen
Qualitätsprobleme durch
niedrigere Preise ausgleichen
Gerade im Bestandskundengeschäft werden kleine
Kostensteigerungen oft nicht durch entsprechende Preisanhebungen an die Kunden weitergegeben. Selbst wenn
man diese kurzfristig durch Produktivitätssteigerungen
kompensieren kann, wird dies schleichend die Gewinne
auffressen. Dann muss das Unternehmen seine Preise
plötzlich stark erhöhen – nachdem es den Kunden lange
Zeit an Preisstabilität gewöhnt hat.
Wenn ein Produkt Qualitätsprobleme hat und deshalb
nicht richtig läuft, senken viele Unternehmen einfach
die Preise. Erfolgversprechend ist das nicht, denn auch
der niedrigere Preis verbessert nicht die Qualität. Das
Resultat: Der Kunde bleibt unzufrieden, der Absatz
steigt erfahrungsgemäß kaum, und den gesenkten
Preis bekommt man nicht wieder nach oben.
Seien Sie konsequent bei Kostensteigerungen
und sichern Sie Ihre Gewinne langfristig durch
regelmäßige kleine Preissteigerungen;
„erziehen“ Sie den Markt entsprechend!
Beheben Sie Preisfehler mit Preisreaktionen –
und Qualitätsmängel
mit Qualitätsverbesserungen!
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VORSICHT, FALLE! GEFÄHRLICHE GEWINNVERNICHTER – UND WIE MAN IHNEN ENTGEHT
Pricing-Software als
Allheilmittel betrachten
Pricing wie Produktion
behandeln
Auch wenn technologische Entwicklungen wie das
Internet und Apps es uns glauben lassen: Vollautomatisiertes Pricing gelingt in den seltensten Fällen. Käufer
sind Menschen, die durchaus auch irrational entscheiden,
und Marktsituationen sind komplex und volatil. Daher ist
eine Erfahrungskomponente immer nötig, auch bei
hoch automatisierten Preismechanismen.
Viele Prozesse im Unternehmen laufen immer exakt
gleich ab, zum Beispiel die Produktion. Ziel ist es, möglichst keine Abweichungen zu haben. Für den PricingProzess gilt das nicht. Das Ziel ist hier optimale Variation, also je nach Kundennutzen und Preisbereitschaft
höhere oder niedrigere Preise. Und das ist – im Gegensatz zu den meisten anderen Unternehmensprozessen
– nicht mit Ansätzen nach Schema F zu erreichen.
Setzen Sie nicht blind auf vollautomatisches
Pricing – und vor allem nicht ausschließlich.
Pricing-Software schafft Transparenz und erleichtert die Preisimplementierung, erfordert aber eine
sehr genaue preisstrategische Vorbereitung.
Verzichten Sie im Pricing auf „Produktions“Methoden zur Prozessverbesserung.
Schneiden Sie den Pricing-Prozess auf
Ihr Unternehmen zu!
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VORSICHT, FALLE! GEFÄHRLICHE GEWINNVERNICHTER – UND WIE MAN IHNEN ENTGEHT
Den Chef Preise
verhandeln lassen
Mit Prozenten
um sich werfen
Kommt der Chef zu Preisverhandlungen hinzu, freut
sich die Gegenseite – vor allem der professionelle Einkauf. Zum einen ist er meist weniger mit den Details des
Deals vertraut. Zum anderen kann er sich weder mit
einer Aussage à la „diesen Rabatt muss ich mit dem
Chef abklären“ zurückziehen, noch kann (oder will) er
sein Gesicht verlieren und den Deal platzen lassen. Die
Folge: fast immer zu hohe „Chefrabatte“!
In Verhandlungen ist der Vertrieb meist zu großzügig.
Fünf, zehn und 15 Prozent – das sind typische Rabattschritte. Schließlich sehen diese Zahlen gar nicht so
groß aus. Doch bezogen auf das ausgehandelte Geschäft werden dadurch oft sehr hohe Summen verschenkt.
Halten Sie sich als Chef aus den aktiven
Verhandlungen heraus. Bleiben Sie die
letzte Instanz für Ihre Verkäufer –
im Hintergrund!
Arbeiten Sie mit „krummen“ (und natürlich
möglichst kleinen) Rabatten mit Nachkommastellen. Das signalisiert eine
präzise Kalkulation. Glatte Rabatte sind
ein Indiz für verschenktes Geld.
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Beratung in der Zukunft
Ein Wegweiser von
Simon-Kucher & Partners
28
BERATUNG IN DER ZUKUNFT – EIN WEGWEISER VON SIMON-KUCHER & PARTNERS
Seine einzigartige Positionierung hat Simon-Kucher in
den letzten 30 Jahren erfolgreich gemacht, und so soll
es weitergehen. Wir beschäftigen uns intensiv mit den
Entwicklungen am Markt und wie sich diese auf unsere
Beratungstätigkeit auswirken. Dabei steht immer die
eine Frage im Vordergrund: Wie können wir auch in Zukunft die Gewinne unserer Kunden nachhaltig steigern?
Hier sehen wir fünf entscheidende Entwicklungen:
1. Schnelle, greifbare Ergebnisse in dynamischen Märkten
Immer häufiger fordern die Kunden, Projekte sollen
pragmatische Verbesserungen liefern, keine komplizierten Kopfgeburten. Auf greifbare, machbare Lösungen
kommt es an. Umsetzungsferne, theorielastige PowerPoint-Konzepte sind passé. Und natürlich muss es
schnell gehen: Erste Ergebnisse sollen sich am besten
schon während des laufenden Projekts zeigen und nicht
erst Monate später. Dies umso mehr, je dynamischer
der Markt ist. Quick Wins bekommen so eine immer
größere Bedeutung, auch da sie dem Unternehmen
helfen, die Projektkosten schnell wieder herein zu
holen. Lösungen mit hohem zeitlichen und finanziellen
Investitionsbedarf stoßen zunehmend auf Ablehnung.
Dass Top-Lösungen ganz ohne Investitionen nicht zu
haben sind, wissen natürlich auch die Kunden. Aber sie
fordern eine „gesunde“ Balance und den Fokus auf das
Wesentliche. Geschwindigkeit, Pragmatismus und Umsetzbarkeit sind hier die Attribute der Zukunft.
2. Implementierung oder
„Make it happen“
Wer denkt, mit der Entwicklung neuer Strategien sei die
Arbeit getan, der irrt. Jetzt kommt die wahre Herausforderung: die handfeste Umsetzung in der Organisation.
„Make it happen“ lautet hier das Motto. Das führt zu
meist tiefgreifenden Veränderungen in Prozessen und
Strukturen. Der Kraftakt, den dieser innere Wandel einer
Organisation bedeutet, wurde bisher oft unterschätzt –
29
BERATUNG IN DER ZUKUNFT – EIN WEGWEISER VON SIMON-KUCHER & PARTNERS
ein Grund, warum manch gute Idee schon auf der Strecke
geblieben ist. Ein Konzept allein bringt eben nichts. Der
Berater muss deshalb in Zukunft nicht nur überlegene
Lösungen entwickeln, sondern auch selbst dazu beitragen, dass diese langfristig in der Kundenorganisation
verankert werden. Coaching und Umsetzungsbegleitung werden zu einer wichtigen Berateraufgabe: angefangen bei der Unterstützung des Top-Managements in
Umsetzungsfragen bis hin zur ganz operativen Hilfe bei
der Einführung neuer Prozesse und Tools. Und das
erfordert von Beraterseite spezielle Fähigkeiten sowie
eine noch engere, vertrauensvolle und dauerhafte Zusammenarbeit mit dem Kunden.
3. Transformation oder Hilfe
zur Selbsthilfe
Unsere Studien und Analysen belegen: Spitzenunternehmen unterscheiden sich vom Mittelmaß vor allem
durch ihren konsequenten Fokus auf langfristige Gewinnorientierung, sprich auf Commercial Excellence. Das
Denken und Handeln aller – vom Vorstand bis zum Verkäufer – sowie sämtliche Prozesse, Systeme und Ziele
richten sich darauf aus. Immer mehr Unternehmen erkennen die Vorteile eines solchen Ansatzes und wollen
sich in diese Richtung wandeln. Doch Transformation
ist eine Herkulesaufgabe. Elementar ist dabei auch der
sogenannte Mindset Change, also das Umdenken aller
Mitarbeiter. In dieser Phase benötigt ein Unternehmen
von Beratern das Rüstzeug, um die neue Richtung konsequent verfolgen zu können. Irgendwann soll es schließlich von alleine laufen. Eine gute Beratung macht ihre
Kunden daher nicht von sich abhängig, sondern baut
mit ihnen eine passende Organisation auf, trainiert die
Mitarbeiter und stattet sie mit den richtigen Tools aus.
Sie kombiniert im Transformationsprogramm Quick Wins
mit langfristigen Veränderungsmaßnahmen und sorgt
so für Motivation im Unternehmen. Und sie weiss, dass
man Veränderungen nur durch Wiederholungen verankert. Daher sollten wichtige Prozesse in Workflows
abgebildet werden. Unternehmensführer wie auch Berater wissen: Echte Transformation ist eine der schwierigsten Aufgaben überhaupt – aber sie lohnt sich.
4. Neue Geschäftsmodelle für
Märkte im Umbruch
Megatrends wie Big Data, Cloud Technologien, Industrie
4.0 und das Internet der Dinge führen zu tiefgreifenden
Umwälzungen in den Märkten. Unternehmen werden
zukünftig Produkte und Angebote entwickeln, die wir
uns heute noch gar nicht vorstellen können. Stehen bei
dieser Diskussion anfangs noch Visionen und das technisch Machbare im Vordergrund, verschiebt sich der
Fokus sehr schnell in Richtung ökonomischer Realität.
Kann man damit Geld verdienen? Und wie? Das sind
die entscheidenden Fragestellungen der Zukunft. Geschäfts- und Erlösmodelle müssen komplett umge-
30
BERATUNG IN DER ZUKUNFT – EIN WEGWEISER VON SIMON-KUCHER & PARTNERS
krempelt werden. Software as a Service (SaaS), Shared
Economy, nutzungsabhängige Preise und Revenue
Sharing sind dafür nur Beispiele – und für viele Unternehmen absolutes Neuland. Daher benötigen sie jetzt
dringend fundierte Expertise zur Entwicklung eigener
innovativer Erlösmodelle. Sonst werden die Potenziale
der genannten Megatrends verpuffen oder schlimmstenfalls sogar ins Gegenteil umschlagen.
5. Ganzheitlicher Blick
Alles ist vernetzt. Um in immer wettbewerbsintensiveren Märkten nachhaltig zu wachsen, ist ein ganzheitliches Verständnis des Zusammenspiels aller
Faktoren – intern und extern – notwendig: von Angebot und Nachfrage, Kunde und Wettbewerb über
Produkt und Preis, Vertrieb und Marketing bis hin zu
Managementvergütung und Online-Aktivitäten. Was
sind die Haupttreiber und vor allem die wichtigsten
„Showstopper“ für starkes Wachstum? Werden die
Länderchefs nach Marktanteil incentiviert und vernachlässigen deshalb die Profitabilität? Ist der SalesDialog im Webshop so komplex, dass zu viele Clicks
den Kunden vom Kauf abhalten anstatt ihn zu ermuntern? Commercial Excellence bedeutet, dass alle
Puzzleteile zusammen passen und man zudem bei
jedem Teil Spitzenleistungen erbringt. Anstatt also
einzelne Komponenten isoliert zu optimieren, müssen
die Unternehmen das Zusammenspiel aller Markt-
dimensionen verstehen und gegebenenfalls einzelne
Teile stärken, um so das Gesamtwachstum voranzutreiben. Top-Unternehmer müssen künftig ganzheitliche Topline-Experten sein.
All diese großen Entwicklungen und Herausforderungen sind für uns nicht neu, sie spielen uns sogar
absolut in die Karten. Als globaler Spezialist für
Pricing, Marketing und Vertrieb ist Simon-Kucher
ideal positioniert, um seinen Kunden in einem
schwierigen Umfeld zu nachhaltigem Wachstum zu
verhelfen. Unsere Projekte waren schon immer auf
schnell umsetzbare, pragmatische Ergebnisse ausgerichtet. Innovative Erlösmodelle entwickeln wir
seit drei Jahrzehnten – hier gelten wir als weltweit
führend. Gleiches gilt für den ganzheitlichen Blick
auf Umsatz, Gewinn und Wachstum. Zudem ist die
enge Begleitung unserer Kunden bei der Umsetzung
für uns Standard: Ob als operativer Implementierungshelfer, Sparringspartner oder Coach – unsere
Arbeit endet nicht bei der Konzeptpräsentation.
Wir sind „Enabler“ für unsere Kunden und
werden ihnen auch künftig als unabhängige
Berater nur das empfehlen, was sie
wirklich brauchen. Auch in Zukunft setzen wir alles daran,
unsere Kunden weiter
nach oben zu bringen.
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UMSATZ / GEWINN / WACHSTUM
Marke Simon-Kucher & Partners Marketing CEO
Gewinn Umsatz Preis Excellence Büros weltweit
Expertise Banken & Finanzdienstleister Expansion Foren
Telekommunikation Beratung Kreativität Alternative
Energien Präsentationen Transport & Logistik Zahlen
Unabhängigkeit Teamarbeit Partnerschaft Berater
sachkundig Individualität Kunden Geschäftsmodell
praxisbezogen Automotive Fortschritt Perspektiven
Pricing Nationalitäten Strategie Märkte Energie-Versorger Spezialisten proaktiv Amerika international
Mittlerer Osten global Lösungen Innovation Leistung
Unternehmertum Workshops Fokus Vertriebsstärke
Dienstleister Kultur Global Pricing Study Tourismus
Publikationen News Partner Herausforderungen
Luxusgüter Erlös Zusammenarbeit Hidden Champion
Konsumgüter Wert Karriere Entwicklung Work-Life
Balance Chemie Öl & Gas Mergers & Acquisitions
Sales Excellence Internet Nutzen OTC/Consumer
Healthcare Pharma & Biotechnik Segmentierung
Zahlungsbereitschaft Effektivität Treueprogramme
Vertriebskanäle Effizienz Portfolio Management
Shareholder Value Medien & Unterhaltung Prognose
Produkte Bundling Trends Versicherungen Margen
Monitoring Produkteinführung Erfahrung Asien-Pazifik
Industriegüter und -dienstleistungen TopLine Power®
Unternehmen Private Equity Wettbewerb Zukunft
Möglichkeiten Conjoint Measurement Due-Dilligence
Preisnachlass Verhandlung Maschinenbau Service
Umsetzung Halbleiter Elektronik Einblicke Wissen
monetarisieren Quick-Win Meinungsführer Potenzial
Commodities Reingewinn Ingredients Branchenführer
Europa Gebäudetechnik Fähigkeiten Erfolg Software
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SIMON-KUCHER & PARTNERS IN ZAHLEN
DAS UNTERNEHMEN
Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate
seit 1990.
+18 %
Durchschnittliche Anzahl neuer Partner pro Jahr
seit 2005.
+5
Durchschnittliche Anzahl neuer Büros pro Jahr.
+1
Verteilung Umsätze weltweit.
International
Deutschland
39 %
61%
Weltweite Projekt-Expertise in
80 Ländern
Verteilung Berater weltweit.
68 %
International
Deutschland
32 %
Anzahl Nationalitäten unserer Mitarbeiter.
36
Anzahl gesprochener Sprachen.
Anzahl Projekte
pro Jahr.
Anzahl Mitarbeiter, die länger als 10 Jahre im
Unternehmen arbeiten.
6,8%
40 ℅℅℅
℅℅℅
>1.000
10-14 Jahre
4,3% 1,6 %
15-19 Jahre
> 20 Jahre
33
SIMON-KUCHER & PARTNERS IN ZAHLEN
KUNDENNUTZEN
POSITIONIERUNG
Durchschnittliche Steigerung Umsatzrendite
unserer Kunden durch unsere Projekte.
The world’s leading
pricing consultancy.
ROS +2 bis 4 % punkte
Simon-Kucher berät aufgrund der einmaligen
Spezialisierung auch andere Berater.
Anteil Folgeprojekte. Beste Beratung in
Pricing
69%
CRM
Durchschnittliche Zeit, in der sich unsere
Projekte amortisieren.
2,3 Monate
Anteil unseres Geschäfts, der aus
Empfehlungen entsteht.
Nr.1
26 Jahre
2015
Anzahl Teilnehmer an unseren
Strategieforen pro Jahr.
PUBLIKATIONEN
In den letzten fünf Jahren von uns in den Medien
publizierte Artikel, Interviews und Zitate weltweit.
Weltweit veröffentlichte Bücher.
150
Vertrieb
manager magazin, brand eins Wissen
Anzahl Strategieforen
pro Jahr.
Längste Kundenbeziehung.
8.000
Marketing
VERANSTALTUNGEN UND TRAININGS
80 %
1985, Gründungsjahr
The Economist
70
4.000
Anzahl Seminare und Trainings
für unsere Mitarbeiter.
Alle Mitarbeiter kommen seit 2000
jährlich zum World Meeting zusammen.
2000
2pro
Woche
The single most important decision
in evaluating a business is
pricing power.
Warren Buffet
Bloomberg Business, 18. Februar 2011
Impressum
Herausgeber Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants GmbH, Bonn Redaktion Dr. Georg Tacke (v.i.S.d.P.),
Annette Ehrhardt, Nora Neuwinger, Anita Müller, Stefanie Grunert Gestaltung Petra Dietz, Regina Nobis Fotos Colourbox, Jennifer Fey,
Thorsten Henn Photography, istockphoto, Martin Joppen Photographie GmbH, Getty Images/Paolo Sartori, Photocase, Schafgans DGPh,
shutterstock, Jörn Wolter Druck KPL-Team
September 2015
www.simon-kucher.com
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