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Marktchancen für Unternehmen der Sicherheitstechnologie
Neues Bewusstsein - Neue Märkte - Neue Anforderungen
Von Stefan Herr, Ben Kluge und Christoph Petzoldt
SIMON w KUCHER & PARTNERS
Strategy & Marketing Consultants
Bonn w Boston w München w Paris w Tokio w Wien w Zürich
Haydnstraße 36
D - 53115 Bonn
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Steigende Anforderungen
und höhere Akzeptanz sorgen für Wachstum.
Unternehmen der Sicherheitstechnik befinden sich derzeit in einer Situation, von der andere Technologieunternehmen nur träumen können. Permanent entwickeln
Kunden neue Anforderungen, der Markt wächst fast unbeeindruckt von der Rezession auf anderen Technologiemärkten. Steigende Anforderungen sowie eine höhere
öffentliche Akzeptanz werden dem Markt der
Sicherheitstechnologie in den nächsten Jahren zu einem
Wachstum verhelfen, das wir uns vor zwei oder drei Jahren nicht hätten erträumen können. Videoüberwachungsanlagen auf dem Areal vor dem Leipziger Hauptbahnhof sowie der Konstabler Wache nahe der
Einkaufsmeile “Zeil” in Frankfurt/Main wären noch vor
wenigen Jahren undenkbar gewesen. Mittlerweile sind
ca. 200 Projekte zur Videoüberwachung im öffentlichen
Raum angedacht. 79 % der Bundesbürger befürworten
diese Entwicklung und sehen in der Nutzung moderner Technologie eine Alternative zur Vorbeugung und
Bekämpfung der Kriminalität. Die Nutzung eines Irisscanners auf dem Amsterdamer Flughafen Schiphol als
Abfertigungssystem für eilende Vielflieger verdeutlicht
die rapide Entwicklung der letzten Monate. Dieses Beispiel zeigt aber auch die enormen Herausforderungen
an die Vermarktung neuer Systeme. Von den erhofften
50000 Nutzern in Amsterdam konnten bisher erst 35
gewonnen werden. Neue Marktchancen bedeuten jedoch nicht für alle Unternehmen gleichermaßen den
Blick in eine rosige Zukunft.
Im Folgenden möchten wir darstellen, wie zum einen
Marktführer ihre jetzige exponierte Stellung ausbauen
können und wie zum anderen Unternehmen aus der
dritten und vierten Reihe zu den Marktführern aufschließen oder sie überholen können. Heutige Marktführer
sind somit in einer permanenten Verteidigungssituation,
während Unternehmen aus der dritten und vierten Reihe in der Angreiferposition sind.
1. Trends der Sicherheitstechnologie
Zwei Entwicklungen beachten: Markt- und Technologietrends.
Im Wesentlichen gibt es zwei Entwicklungen, die Unternehmen der Sicherheitstechnologie unbedingt beachten sollten: erstens Marktentwicklungen (z.B. Veränderungen der Kundenbedürfnisse und -strukturen) und
zweitens Technologieveränderungen (z.B. neue
Identifikationsverfahren). Die Unternehmensstrategie
muss beiden Entwicklungen Rechnung tragen. Nachfolgend werden einige Beispiele aus dem Bereich der Sicherheitstechnik dargestellt.
Der deutsche Markt für Sicherheitsanlagen beläuft sich
zur Zeit auf ein Marktvolumen von knapp über 1,5 Mrd.
Euro. Er gliedert sich grob in die Segmente Brandmeldeanlagen, Überfall- und Einbruchsmeldeanlagen,
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Zutrittskontrollsysteme sowie Videotechnik. Schaut man
sich die Entwicklung der einzelnen Marktsegmente an,
so bedarf es keiner besonderen Weitsicht um festzustellen, dass in spätestens drei bis vier Jahren komplett neue
Machtverhältnisse auf dem Markt herrschen werden.
Das Wachstum in den Marktsegmenten Brandmeldeanlagen sowie Überfall- und Einbruchsmeldeanlagen
verlangsamt sich stetig, während Videotechnik und
Zutrittskontrollsysteme zu kleinen Marktexplosionen
ansetzen.
hoch
iel
Marktwachstum
sp
Bei
Idealmarkt
Biometrik
CCTV
niedrig
Zugangskontrolle
Überfall- und Einbruchsmeldung
Brandmeldeanlagen
niedrig
hoch
Marktvolumen
Abbildung 1: Aufstrebende
Marktsegmente
Etablier te Unter nehmen
kommen zunehmend in Bedrängnis.
Die gegenläufige Entwicklung einzelner Marktsegmente ermöglicht es Newcomern, relativ einfach in den
Markt einzutreten und strategisch wichtige Nischen zu
besetzen. DELSY Electronic Components beispielsweise, erst 1996 gegründet, ist heute einer der innovativsten
Hersteller von Fingerabdruckscannern und wurde daraufhin mit dem “Market Engineering Award 2001” ausgezeichnet. Etablierte Unternehmen kommen somit
zunehmend in Bedrängnis.
Neue Marktsegmente verdeutlichen diese Entwicklung
in besonderem Maße: mit der Verschmelzung von
Videoüberwachungstechnik und Zugangskontrolle entwickelt sich ein neues Marktsegment, das neben hervorragenden Wachstumsaussichten auch noch einen
relativ niedrigen Grad an Wettbewerbsintensität bietet.
Neue Unternehmen und verschiedenste Technologien
haben hier eine große Spielwiese gefunden, das Engagement etablierter Anbieter von Sicherheitstechnologie ist
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Diversifizierung ist eine
Möglichkeit, am Boom
neuer Marktsegmente teilzuhaben.
jedoch beschränkt. Neben den biometrischen Systemen
von Unterschriften-, Sprach- und Handflächenerkennung erzielen Irisscanner, Gesichtserkennung etc.
verstärkt Aufmerksamkeit im Markt. Die BioID AG aus
Berlin beispielsweise ist heute mit ihren Verfahren weit
über die Grenzen von Deutschland hinaus bekannt. Etablierte Unternehmen haben durch Diversifizierung ihres angestammten Geschäftsfeldes die Möglichkeit, am
Boom neuer Marktsegmente teilzuhaben. Die Group 4
Falck beispielsweise hat sich in den letzten 90 Jahren von
einer dänischen Privatfeuerwehr zum zweitgrößten
Sicherheitskonzern weltweit entwickelt. Heute sind
115.000 Mitarbeiter in 50 Ländern für Falck tätig, allein
in Deutschland gehören rund 30 mittelständische Unternehmen der Gruppe an. Dazu gehören u.a. sehr innovative Firmen wie Ballhorn oder B+M Sicherheitstechnik, die mit ihren Produkten für Videoüberwachung und
Zugangskontrolle Aufmerksamkeit erlangt haben.
2. Jetzt oder nie: Die neuen Chancen ergreifen
Schnellstmöglicher Zugang
zu den Kunden wird über den
Erfolg entscheiden.
Moderne Zutrittskontrollsysteme sowie Sicherheitsanlagen mit Videotechnik verfügen heute aus technischer
Sicht über eine relativ lange Lebensdauer. Die meisten
Systeme lassen sich verhältnismäßig einfach durch
Softwareänderungen erweitern und an den jeweils herrschenden Stand der Technik anpassen. Diese Ausbaufähigkeit sowie ein hoher Grad an notwendigem Vertrauen zwischen Produktlieferant und Kunde führt zu einer
hohen Kundenloyalität. Dies bedeutet für etablierte
Unternehmen sowie Newcomer gleichermaßen, dass der
schnellstmögliche Zugang zu den Kunden in aufstrebenden und neu entstehenden Marktsegmenten über den
Erfolg, und damit die zukünftigen Marktposition entscheiden wird. Etablierte Unternehmen der Sicherheitstechnologie müssen sich aus diesem Grunde heute dringend die folgenden Fragen stellen:
· Welche Marktsegmente werden sich überproportional entwickeln?
· Welche neuen Marktsegmente werden entstehen?
· Wie hoch ist das Potenzial der neuen Segmente?
· Will und kann ich neue Marktsegmente auf Basis
meiner bisherigen Technologien und meiner Kundenbeziehungen bedienen?
· Wie beeinflusst eine Marktkonsolidierung in
stagnierenden Marktsegmenten meine Wettbewerbsposition?
· Bieten mir die traditionellen Marktsegmente
Brandmelde- und Einbruchsmeldeanlagen genügend
finanziellen Rückhalt für ein Engagement in neuen
Segmenten oder werden auch traditionelle Produkte
durch neue Technologien substituiert? (z.B. moderne Zutrittskontrollsysteme übernehmen zunehmend
auch Aufgaben der Zeiterfassung, Kapazitätsanalyse
und -planung, etc.)
· Wie unterscheiden sich die Anforderungen der Kun-
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·
·
den in alten und neuen Marktsegmenten?
Welche Markteintrittsbarrieren müssen überwunden
werden und wie kann ich gezielt durch Barrieren
Konkurrenten abwehren?
Besteht die Möglichkeit, über strategische Allianzen
und Kooperationen schnell und kosteneffizient die
Chancen der neuen Marktsegmente zu nutzen?
Für Newcomer auf dem Markt sind zusätzlich die folgenden Fragen wichtig:
· Was sind die Alleinstellungsmerkmale meines Unternehmens und meiner Produkte, die eine Konkurrenz
mit etablierten Unternehmen erlauben?
· Wie können meine bestehenden Wettbewerbsvorteile gegen die Konkurrenz und finanzielle Macht
etablierter Unternehmen geschützt werden?
· Besteht eine ertragsreiche Marktnische, die für den
Markteintritt genutzt werden kann?
· Soll der Markteintritt selbständig oder mit einem
Partner erfolgen?
· Wie kann durch gezielte Marketingmaßnahmen das
notwendige Vertrauen bei potenziellen Kunden
geschaffen werden?
· Wie wird die Markteinführung für neue Produkte
organisiert?
3. Strategien für Unternehmen der Sicherheitstechnologie
Die Gesamtstrategie ist Basis für ein erfolgreiches Geschäft.
These 1: Die Gesamtstrategie eines Unternehmens stellt den
Kern dar, auf dem alle weiteren Maßnahmen aufbauen.
Unternehmen, die die Kernfragen:
Ø Wer sind wir und was ist unser Geschäft?
Ø Was sind unsere Wettbewerbsvorteile?
nicht beantworten können, haben keine klare Geschäftsdefinition und werden von Unternehmen mit einer klareren
Geschäftsdefinition überflügelt.
Prinzipiell kann die Geschäftsdefinition auf einer der drei
folgenden Dimensionen aufbauen:
1.
Produktorientierte Geschäftsdefinition: Welche
Produkte stellen wir her?
2.
Know-how-orientierte Geschäftsdefinition: Was
können wir?
3.
Bedürfnisorientierte Geschäftsdefinition: Welche
Bedürfnisse wollen wir befriedigen?
Fast ausnahmslos definieren Technologie-Unternehmen
ihr Geschäft produkt- oder know-how-orientiert. Mit
dieser Geschäftsdefinition sind jedoch schon viele Unternehmen, auch Marktführer, kläglich gescheitert. An
dem sehr alten Beispiel der US-Eisenbahnen können die
Auswirkungen einer falschen Geschäftsdefinition auf
den Erfolg des Unternehmens dargestellt werden. Die
Eisenbahnen definierten ihr Geschäft produkt- und
know-how-orientiert. „Wir betreiben Eisenbahnen –
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Die Strategie von Heimann
Systems förder te Wachstum in neuen Marktsegmenten.
unser Produkt ist das Eisenbahngeschäft.“ Die Eisenbahnen haben enorme Gewinne gezielt und hätten diese in
neue Geschäftsfelder, wie beispielsweise in die entstehende Luftfahrt investieren können. Dieses Geschäftsfeld lag jedoch gänzlich außerhalb der Geschäftsdefinition, was dazu führte, dass mit Einsetzen des
Massenflugverkehrs die Eisenbahnen dramatisch an
Bedeutung verloren haben.
Was haben die Eisenbahnen falsch gemacht? Sie haben
die Geschäftdefinition zu eng gefasst. Die Eisenbahnkunden haben nicht die Eisenbahn genutzt, weil sie Bahn
fahren wollten, sondern um von A nach B zu kommen.
Das eigentliche Geschäft der Eisenbahnen ist nicht das
Bahngeschäft sondern der Personentransport. Das Bedürfnis (Transport von A nach B) und nicht das Produkt
(Eisenbahn) war die eigentliche Geschäftsbasis.
Um die heutige Relevanz zu veranschaulichen, möchten wir die Auswirkungen der konkreten Geschäftsdefinition von Heimann Systems darstellen. Das Unternehmen definiert sich sowohl produkt- als auch
bedürfnisorientiert. Es versteht sich als High-Tech-Unternehmen für Sicherheitstechnik und Hersteller von
Röntgenprüfsystemen für Flugsicherheit und Zoll. Durch
diese stark bedürfnisorientierte Geschäftsdefinition sind
zwei interessante Geschäftsentwicklungen bei Heimann
möglich gewesen. Einerseits baute Heimann den Bereich
Biometrik neu auf und andererseits wurde die etablierte
Röntgentechnologie für neue Anwendungen genutzt. In
den frühen 70 und 80er Jahren wuchs Heimann insbesondere mit seinen Röntgenanlagen für die Kontrolle von
Reisegepäck. In den 90er Jahren wurde die bewährte
Röntgentechnologie auch für die Prüfung von Containern und LKWs eingesetzt. Mit der Heimann Biometric
Systems partizipiert die Heimann Systems Gruppe nun
auch an dem Zukunftsmarkt Biometrik.
These 2: Nur Unternehmen, die das Geschäft mit den Augen der Kunden sehen, werden Kundenlösungen anstelle von
Produkten schaffen. Definieren Sie deshalb Ihre Geschäftsstrategie bedürfnisorientiert.
Mit
einer
bedürfnisorientier ten Geschäftsstrategie zum Erfolg.
Um die Bedürfnisse der Kunden zu verstehen, sollten
Sie alle Möglichkeiten der interaktiven Kommunikation nutzen. Hierzu zählen z.B. Workshops mit Kunden,
die zwei Ziele verfolgen. Zum einen haben Sie die Möglichkeit, die neuen Produkte, Dienstleistungen und
Roadmaps Ihren Kunden zu präsentieren. Zum anderen haben Sie aber auch die Möglichkeit, das Feedback
der Kunden zu Ihren Vorstellungen der nächsten
Produktgeneration u.ä. zu erfahren. Weiterhin eignen
sich R&D-Partnerschaften mit Kunden, um Produkte
schneller marktfähig zu machen und vor allem besser
auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen. Dabei sollten
Sie beachten, dass die gewählten Partner, die Markttrends und Ihre Strategie aufeinander abgestimmt sein
müssen. Zielt Ihre Strategie darauf ab ein Global Player
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zu sein bzw. zu werden, müssen Sie R&D-Partnerschaften mit führenden Kunden der weltweit wichtigsten
Märkte eingehen. Führend verstehen wir sowohl hinsichtlich der Größe als auch hinsichtlich der Funktion
als Trendsetter. Insbesondere kleinere Unternehmen treten häufig als Technologietrendsetter auf.
Unterschiedliche Regionen
erfordern unterschiedliche
Strategien.
These 3: Unterschiedliche Regionen erfordern unterschiedliche Strategien. Bewerten Sie die Regionen, arbeiten Sie die
regionalen Besonderheiten heraus und setzen Sie die
regionenspezifischen Maßnahmen effektiv und effizient um.
Im Rahmen unserer Beratungsprojekte haben wir meist
globale oder europaweite Marktstrategien für Technologie-Unternehmen entwickelt. Dabei spielt insbesondere die Bewertung der Regionen eine entscheidende
Rolle. Abbildung 2 stellt ein anonymisiertes Projektbeispiel für die europaweite Attraktivitätsbewertung der
vier Regionen Großbritannien, Deutschland, Frankreich
und Italien dar. Ziel war es, die Markteintrittsbarrieren
zu identifizieren, zu bewerten und Maßnahmen zur
Überwindung dieser Barrieren im Rahmen der Markteinführung zu entwickeln.
Marktattraktivitätsbewertung
In diesem Beispiel haben wir Szenarien für eine europaweite Markteintrittsstrategie bewertet.
Be i
s pi
el
Großbritannien
Italien
Basis Szenario
Marktattraktivität
• Größter Markt
• Zweithöchste Wachstumsrate
Marktattraktivität
• Kleinster Markt
• Zweithöchste Profitabilität
Großbritannien
Deutschland
Marktattraktivität
• Zweitgrößter Markt
• Höchste Wachstumsrate
Markteintritt
• Viele Faktoren werden sehr günstig
beurteilt.
• Sehr einfacher Markteintritt aufgrund
des Heimatmarktstatus.
hoch
Marktattraktivität
Markteintritt
• Hohe Technologieakzeptanz
• Alle andere Faktoren sind schlecht
Deutschland
Frankreich
gering
Markteintritt
• Viele Faktoren sind durchschnittlich
• Die Markteintrittsbarrieren können
positiv beeinflusst werden, indem die
identifizierten Maßnahmen umgesetzt
werden.
Italien
schwierig
einfach
Markteintritt
Frankreich
Marktattraktivität
• Höchste Profitabilität
• Zweitkleinster Markt
Markteintritt
• Fast so einfach wie in Nordamerika
• Sehr geringe Technologieakzeptanz
Abbildung 2: Marktattraktivitäts- /
Markteintrittsportfolio
In diesem Projekt war Großbritannien der mit Abstand
attraktivste Markt, gleichzeitig aber auch der Markt mit
den höchsten Markteintrittsbarrieren. Deutschland
wurde in der ersten Phase des Projektes hinsichtlich der
Markteintrittsbarrieren als sehr kritisch eingestuft, im
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Rahmen von weitergehenden Untersuchungen (z.B.
Kundengespräche, Vertriebsworkshops) wurden Maßnahmen definiert, um die erkannten Barrieren zu überwinden. In anderen Ländern war dies in dem Ausmaß
nicht möglich.
These 4: Neben den Kundenbedürfnissen sind es insbesondere die Wettbewerber, die Sie im Auge behalten sollten.
Setzen Sie alles daran, Best-in-Class in Ihrer Branche zu
werden. Schaffen Sie Wettbewerbsvorteile bei für den Kunden wichtigen Kriterien.
Das klassische Marketing konzentriert sich auf die Beziehung zwischen Lieferant und Kunde und versucht,
die Bedürfnisse der Kunden zu erforschen und möglichst gut zufrieden zustellen. Bei dieser Sichtweise wird
die Konkurrenz vernachlässigt. Es reicht heute nicht
mehr aus, nur die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen
und absolut gesehen gute Leistungen zu erbringen. Ihre
Leistungen müssen vor allem besser als die der Konkurrenz sein, d.h. sie müssen Wettbewerbsvorteile schaffen und verteidigen. Für die Marktführer gilt es den Vorsprung auf die Unternehmen der dritten und vierten
Reihe aufrechtzuerhalten, während die Angreifer versuchen, die Wettbewerbsnachteile zu überwinden und
die Lücke zu den Marktführern zu schließen. Abbildung
3 zeigt beispielhaft, wie zwei Technologie-Unternehmen
aus Kundensicht wahrgenommen werden.
Wettbewerber analysieren
und Wettbewerbsvor teile
erzielen.
Wettbewerbsvorteilsmatrix
Unternehmen A hat eine sehr gute Wettbewerbsposition. Die Kunden beurteilen Unternehmen
A in den Top 3 Kriterien besser als jeden anderen Wettbewerber. Unternehmen B hat seine
Stärken lediglich in Kriterien, die die Kunden als weniger wichtig einstufen.
l
1. Technische
Zuverlässigkeit
5. ...
2
1
"Wettbewerbsvorteil""
vorteil
3
4
5
6
7
8
"akzeptabel"
gering
"zu gut"
Relative Leistung
schwächer
hoch
Relative Wichtigkeit
4. Service und Beratung
"Wettbewerbsnachteil""
nachteil
gering
3. Preis
1
Relative Wichtigkeit
2. Benutzerfreundlichkeit
Kundenwahrnehmung von
Unternehmen B
hoch
Kundenwahrnehmung von
Unternehmen A
hoch
p ie
gering
s
Bei
"Wettbewerbsnachteil""
nachteil
"Wettbewerbsvorteil""
vorteil
2
3
4
6
5
7
8
"akzeptabel"
gering
stärker
als der stärkste Wettbewerber
"zu gut"
Relative Leistung
schwächer
hoch
stärker
als der stärkste Wettbewerber
Abbildung 3: Wettbewerbsvorteilsmatrix
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Bei Unternehmen B handelt es sich um den ehemaligen
Marktführer, der über Jahre hinweg Marktanteile an
Unternehmen A verloren hat. Die ehemals überlegene
Position des Unternehmens B wurde durch die konsequente Strategie des Unternehmens A - Ausrichtung an
den Kundenbedürfnissen und gezielte Attackierung der
Schwächen von Unternehmen B - in sehr kurzer Zeit
eingeholt und überholt.
These 5: Das Kundenbedürfnis Sicherheit wird durch Lösungen unterschiedlicher Technologiestufen auch unterschiedlich befriedigt. Aus diesem Grund werden nicht alle
Technologiestufen gleichermaßen vom Boom profitieren können.
Unterschiedliche Technologiestufen werden unterschiedlich vom Boom profitieren.
Die Beherrschung aller Erfolgsfaktoren ist notwendig.
Im Markt für Sicherheitstechnik ist davon auszugehen,
dass Sicherheitsprodukte, die bisher auf unterschiedlichen technologischen Stufen standen, sich zukünftig
gegenseitig verdrängen werden. Die Auswirkungen sollen am Beispiel von Zugangskontrollsystemen dargestellt
werden. Im Wesentlichen können vier Technologiestufen
im Rahmen von Zugangskontrollsystemen für Personen
unterschieden werden:
1.
Nicht elektronische Systeme: Schlüssel, Ausweis
2.
Elektronische Systeme: PIN-Nummer, Chipkarte
3.
Berührungslose Systeme: Funksignalgeber, Chipkarten
4.
Biometrische Systeme: Gesichts-, Handflächenscanner usw.
Es ist nun zu erwarten, dass bei dem einsetzenden Boom
im Bereich Zugangskontrolle nicht alle Stufen gleichermaßen am Wachstum teilhaben werden. Je nachdem,
wie gut die einzelnen Technologien den veränderten
Kundenanforderungen gerecht werden, könnten sie die
anderen Technologiestufen in den Hintergrund drängen.
Kunden, die beispielsweise bisher nur auf Schlüssel und
Ausweise gesetzt haben, könnten direkt zu
biometrischen Systemen greifen. Daher gilt es herauszufinden, welche potenziellen Kunden welche Art von
Sicherheitssystemen nutzen wollen. Die Anbieter dürfen nicht mehr nur in Produktdimensionen denken und
sich mit Herstellern ihrer Technologiestufe vergleichen,
sondern müssen die Entwicklungen in den Kundensegmenten sehr sorgfältig beachten. Es ist zu erwarten,
dass sich durch technologische Fortschritte und günstigere Preise Produkte höherer Technologiestufen verstärkt durchsetzen werden. Diese Entwicklungen werden in Zukunft sehr schnell ablaufen. Nur Unternehmen, die sowohl die technologischen Trends als auch
die Markttrends gleichermaßen beachten, werden den
Konsolidierungsprozess in der Branche für Sicherheitstechnik überleben.
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These 6: Nur Unternehmen, die die gesamte Palette an Erfolgsfaktoren beherrschen, werden sich im Wettbewerb behaupten und die neuen Chancen des Marktes der Sicherheitstechnik nutzen können. Das reine Vertrauen auf technisch überlegene Produkte ist kurzsichtig und mittelfristig
nicht erfolgreich.
Neben einer klaren Gesamtstrategie, die konsequent intern und extern umgesetzt werden muss, gibt es eine
Reihe von Erfolgsfaktoren (siehe Abbildung 4), die auf
die Kundenbedürfnisse ausgerichtet sowie aufeinander
abgestimmt werden müssen.
Vertrieb
Verkaufsförderung
Service /
Dienstleistungen
Gesamtstrategie
Kommunikation
Pricing
Produkt
Abbildung 4: Erfolgsfaktoren im
Technolo gie-Wettbewerb
Überlegene Produkte schützen Sie nur sehr kurzfristig
vor Ihren Wettbewerbern. Schaffen Sie weitere Wettbewerbsvorteile bei anderen wichtigen Erfolgsfaktoren.
Diese können im Service, in der Kommunikation, im
Vertrieb, in der Verkaufsförderung, im Pricing als auch
in der Gesamtstrategie liegen. Nur wenige Unternehmen
sind in allen Aspekten ihren Konkurrenten überlegen.
Insbesondere Technologie-Unternehmen setzen sehr
stark auf die technologische Überlegenheit ihrer Produkte. In vielen Märkten wird jedoch aus einer
Schrittmachertechnologie sehr schnell eine Basistechnologie. Sobald dies geschehen ist, muss die Differenzierung vom Wettbewerb durch andere Faktoren erfolgen. Ausgeklügelte Servicestrategien, offensive Kommunikation und eine gute Vertriebsmannschaft stellen
weitere Erfolgsfaktoren dar.
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These 7: Viele Technologie-Unternehmen haben eine exzellente Kundenkenntnis, überlegene Produkte und eine klare
Strategie. Woran es hapert, ist jedoch der Sprung von “Tue
die richtigen Dinge zu tue die Dinge richtig” – sprich von
der Analyse der derzeitigen Situation zur Umsetzung der
notwendigen Maßnahmen.
Jede noch so filigrane Strategie ist wertlos, wenn sie
nicht implementiert wird.
In vielen Projekten haben wir mit exzellenten Menschen
und Unternehmen zusammen gearbeitet, die viele Informationen und Wissen bereits vor einem gemeinsamen Projekt mit uns hatten. Nur war dieses Wissen in
vielen verschiedenen Köpfen, Schränken oder Regionen verteilt. Oft gab es auch Scheinwissen, das sich im
Nachhinein als falsch erwiesen hat. Durch die objektive Sicht eines Außenstehenden, der unbelastet von internen Unternehmenszwängen ist, lassen sich die
Druckpunkte ansprechen und aufdecken. Auch die
Möglichkeit, ohne Verkaufsdruck mit Kunden über
deren Anforderungen zu sprechen, führt dazu, dass ein
Externer relativ objektiv die Bereiche Strategie, Wettbewerb, Kundenanforderungen sowie Markt- und
Technologietrends analysieren kann. Die größten
Schwierigkeiten treten meist in der Umsetzung von notwendigen Änderungen auf. Ohne die Unterstützung des
Topmanagements wird es nie eine optimale Implementierung der erarbeiteten Strategien geben.
Ohne Implementierung kein Erfolg
Viele grundsätzlich richtige Strategie- und Marketingkonzepte scheitern an der Umsetzung. Wir
lassen unsere Kunden nach der Analyse der Probleme nicht allein, sondern begleiten Sie auch
bei der Umsetzung der entwickelten Strategien.
Erfolgreiche
Erfolgreiche StrategieStrategie- und
und Marketingkonzepte
Marketingkonzepte
Intelligente
Intelligente
Detaillierte
Detaillierte
MarktMarkt-
Strategien
Strategien und
und
Erfolgreiche
Erfolgreiche Implementierung
Implementierung
Analysen
Analysen
erfolg
erfolg
optimiertes
optimiertes
Marketing
Marketing
Abbildung 5: Von der Analyse zur
Implementierung
Stefan Herr ist Director, Ben Kluge und Christoph Petzoldt
sind Consultants der internationalen Strategie- und Marketingberatung Simon w Kucher & Partners im Bonner Büro.
Gemeinsam sind sie spezialisiert auf die Beratung von Technologie-Unternehmen.
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