1 Dienstleistungen im Business-to

Dienstleistungen im Business-to-Business Geschäft
Prof. Dr. Gabriele Elke
Ruhr-Universität Bochum
Arbeits- und Organisationspsychologie
Universitätsstr. 150
44780 Bochum
[email protected]
Dipl.-Psych. Heike Ziemeck
Ruhr-Universität Bochum
Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie
Universitätsstr. 150
44780 Bochum
[email protected]
Elke, G. & Ziemeck, H. (2006). Dienstleistungen im Business-to-Business Geschäft.
In B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.), Enzyklopädie der Psychologie: Themenbereich D
Praxisgebiete, Serie III Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie,
Band 2 Ingenieurpsychologie (S. 249-280). Göttingen: Hogrefe.
1
Dienstleistungen im Business-to-Business Geschäft
1
Der Dienstleistungsmarkt
1.1
Wirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen
Dienstleistungen (im Folgenden abgekürzt DL) sind zu einem dominanten Wirtschaftsfaktor
geworden. Der Nationalökonom Jean Fourastié (1954) hat diese Entwicklung in den fünfziger
Jahren prognostiziert. Die Anteile der primären und sekundären Wirtschaftssektoren,
Landwirtschaft und Industrie, sollten kontinuierlich zugunsten des tertiären Sektors (Handel,
Gastgewerbe, Verkehr, Finanzierung etc.) abnehmen. Mittlerweile gehen in allen führenden
OECD-Ländern ca. 70% der Bruttowertschöpfung auf den DL-Sektor zurück. Das
Wirtschaftswachstum wird fast ausschließlich von diesem Sektor getragen (aktuelle Trends und
weitere Links s. www.destatis.de). Vor allem wissensbasierte DL, wie Softwareentwicklung,
Beratung etc., gewinnen zunehmend an Bedeutung. Sie tragen derzeit zu 2,1 % der
Wertschöpfung des verarbeitenden Gewerbes und 8,2 % des DL-Sektors bei (vgl. Bundesamt für
Statistik, 2003).
Die aus sektoraler Sicht zunehmende Dominanz des tertiären Sektors bedeutet aber keineswegs,
dass der Stellenwert des verarbeitenden Gewerbes im gleichen Maße abnimmt, wie die
Bedeutung der DL zunimmt. Vielmehr ist von einer engen Verzahnung beider Bereiche
auszugehen. Auf der einen Seite wird ein steigender Anteil der gesamten DL für und in
industrielle/n Unternehmen erbracht und zudem bieten immer mehr produzierende Unternehmen
DL an, um ihren Wettbewerbsvorteil zu sichern. Auf der anderen Seite ist eine Industrialisierung
des tertiären Sektors zu beobachten. Es werden, wie z. B. derzeit verstärkt im Bereich der
2
Finanz-DL zu beobachten ist, Produktivitätsfortschritte zunehmend durch Rationalisierung und
Automatisierung (z. B. Geldautomaten, Büroautomation etc.) erreicht.
1.2
Dienstleistungen im industriellen Sektor
Die zunehmende Bedeutung von DL im produzierenden Gewerbe wird auch als „Tertiärisierung
der Industrie“ umschrieben. Beispielsweise besteht das Industrieprodukt Auto bereits heute zu
50% aus DL. Die direkt in die Fertigung einfließenden DL wie Konstruktion und
Datenverarbeitung machen einen Anteil von 11 % - 13 % aus. Der weitaus größte Teil sind
marktrelevante DL, wie Marktstrategie, Rechtshilfe, Finanzberatung, Aktionärpflege etc. (vgl.
Willke, 1999 S. 56f). Mit der zunehmenden Komplexität der Produkte und der Flexibilisierung
des Produktionsprozesses steigen der Steuerungsaufwand und damit der Bedarf an
entsprechenden DL, wie Management, Beratung, Verwaltung. Die technologisch wie
marktbedingte Verkürzung der Produktlebenszyklen forciert darüber hinausgehend im
Produktionsbereich eine Verlagerung von der Fertigung hin zu Forschung und Entwicklung
sowie Vertrieb. Veränderte gesellschaftliche und gesetzliche Anforderungen beeinflussen
ebenfalls den DL-Bedarf der Industrie. So haben z. B. verschärfte rechtliche Auflagen zu einem
Anstieg der DL „Entsorgung“ geführt (vgl. Engelhardt & Reckenfelderbäumer, 1999).
Zur Erhöhung ihrer Wettbewerbsfähigkeit konzentrieren sich zudem immer mehr Unternehmen
auf ihre Kernkompetenzen und lagern Service-Bereiche, wie EDV, Lagerhaltung, Werksschutz,
Gebäudemanagement etc., aus. Fehlende Kapazitäten und Wissen werden jetzt als DL von
anderen Firmen eingekauft. Regelmäßig zugekaufte industrielle DL sind Transportleistungen,
Abfallentsorgung, Versicherungen, Rechts- und Steuerberatung sowie Wirtschaftsprüfung
(DIHK, 2002).
3
Es handelt sich hierbei, in Abgrenzung zu konsumativen DL, um investive oder industrielle DL.
Nachfrager sind nicht Endverbraucher, sondern gewerbliche Unternehmen, die die eingekauften
DL zur Erstellung weiterer Leistungen für die Fremdbedarfsdeckung einsetzen (vgl. Engelhardt
& Reckenfelderbäumer, 1999). Diese Unterscheidung ist relevant, da nicht nur das
Kaufverhalten von Konsumenten und Organisationen sehr unterschiedlich ist, sondern Businessto-Business DL auch mit einem größeren Abstimmungsaufwand, was die Prozesse und
beteiligten Personen betrifft, verbunden sind. Umfang und Güte der Abstimmung haben
weitreichende Konsequenzen für die Qualität der Geschäftsbeziehung sowie die Kostensituation
bei Anbieter und Nachfrager. Die Geschäftsbeziehung ist im Investitionsgüterbereich bzw. im
Business-to-Businness Geschäft, beide Begriffe werden im deutschsprachigen Raum synonym
verwendet, aufgrund der Langlebigkeit der Produkte und der Bedeutung eines kontinuierlichen
Services zumeist langfristig angelegt (Homburg & Krohmer, 2003, S. 879 ff).
1.3
Vom Industrieunternehmen zum Dienstleister
Parallel zu der gestiegenen Nachfrage ist ebenfalls auf der Angebotsseite eine Zunahme von
Business-to-Business DL festzustellen (vgl. Tab. 1). In der Investitionsgüterindustrie (u. a.
Maschinen- und Anlagenbau; Elektrotechnische Industrie, Hersteller von Eisen-, Blech-,
Metallwaren) nähert sich die Produktqualität einzelner Wettbewerber zunehmend an. Zudem
drängen Drittländer auf heimische Märkte, die Produkte mit vergleichbarer Qualität aufgrund
ihrer günstigeren Produktionsstandorte preiswerter anbieten können. Einen Wettbewerbsvorteil
über eine überlegende Qualitäts- oder Preisführerschaft zu erreichen wird immer
unwahrscheinlicher und unattraktiver. Eine alternative Strategie zielt darauf ab, Marktanteile
durch die Ankoppelung hochwertiger DL an das industrielle Produkt zu gewinnen.
4
Hier Tabelle 1 einfügen
Bereits 1997 boten 94% der Industriegüterunternehmen ihren Kunden neben Sachgütern
produktbegleitende Dienstleistungen an (Lay, 1998). Eine Vorreiterrolle nimmt der Maschinenund Anlagenbau ein. Die DL beziehen sich neben Inbetriebnahme und Instandhaltung vor allem
auf die Schulung und Beratung der Kunden (Tab. 1). Die Erbringung der DL erfolgt immer
häufiger online (VDMA, 2001).
Das Angebot von produktbegleitenden DL als Differenzierungsstrategie auf dem Markt ist aus
mehreren Gründen erfolgversprechend. Auf der einen Seite zeichnen sich DL durch immaterielle
Bestandteile aus und die Qualität ihrer Erstellung ist weitgehend vom Faktor Personal abhängig.
Industrielle DL sind damit schwerer kopierbar und unterliegen in geringerem Maße als
Sachgüter einer internationalen Kostenkonkurrenz.
Auf der anderen Seite haben sich auch im Industriegütergeschäft die Kundenbedürfnisse
geändert. Für viele Kunden steht nicht mehr der Erwerb eines Produktes im Vordergrund,
sondern die Lösung eines Problems. Unternehmen versuchen daher vermehrt, auf die immer
differenzierteren Kundenanforderungen mit maßgeschneiderten und originellen DL-Angeboten
einzugehen und so dem Kunden einen neuen, zusätzlichen Nutzen z.B. für die Vermarktung
seiner Leistungen zu verschaffen. Investitionsgüterhersteller, vor allem im Anlagen- und
Systemgeschäft, werden mehr und mehr zum „Dienstleistenden Produzenten“ oder
„Produzierenden Dienstleister“ (vgl. Bullinger, 1997; Luczak, 2004).
2
Charakterisierung von Dienstleistungen
Die Mehrzahl der vorliegenden Arbeiten zu DL ist der Disziplin der Betriebswirtschaftslehre,
insbesondere dem Marketing, zuzuordnen. Diese Wissenschaften beschäftigen sich seit den 70er
Jahren mit der DL-Forschung und greifen z. T. auf psychologische Konzepte, wie Zufriedenheit,
5
Vertrauen oder Commitment, zurück. Die explizite Beschäftigung der Psychologie, d. h. der
Markt-, Ingenieur- sowie der Arbeits- und Organisationspsychologie, mit DL ist nicht besonders
ausgeprägt oder beschränkt sich auf einzelne Aspekte. Im Mittelpunkt der Auseinandersetzung
mit DL aus psychologischer Perspektive stehen bisher personenbezogene DL, die auf einem
Face-to-Face Kontakt basieren und auf die Lösung persönlicher Probleme abzielen (Nerdinger,
1994). Im Kontext von Business-to-Business DL kommt den persönlichen Kontakten ebenfalls,
und zwar zur Lösung von unternehmensbezogenen Problemen und damit für den Erfolg einer
Geschäftsbeziehung, eine bedeutende Rolle zu (Homburg & Krohmer, 2003, S. 879 ff).
2.1
Dienstleistungsmerkmale
Die Reparatur einer Maschine kann ebenso wie eine Beratungsleistung nicht wie ein Sachgut vor
dem Kauf in Augenschein genommen und bewertet werden. Im Mittelpunkt der DL bezogenen
Transaktion steht nicht der Austausch von Produkten, sondern die Lösung eines Problems auf
Kundenseite. DL sind ein immaterielles Gut. Ihr Angebot stellt ein Leistungsversprechen dar,
dessen Erfüllung von dem Leistungspotenzial des Anbieters abhängt. Gleichzeitig sind die
Erbringung und Inanspruchnahme einer DL nicht voneinander zu trennen. Produktion und
Absatz erfolgen simultan (Uno actu Prinzip). Während bei der DL „Beratung“ der Abnehmer als
Person in den DL-Prozess integriert ist, ist für die Erstellung der DL „Reparatur“ die
Bereitstellung eines Objektes des Abnehmers (z.B. Auto, Maschine) notwendig. In beiden Fällen
zeichnet sich die DL durch die Integration des externen Faktors „Kunde“ aus.
Immaterialität und der Einbezug des Kunden in die Leistungserstellung werden durchgängig zur
Abgrenzung von DL gegenüber Sachgütern herangezogen. In der englischsprachigen Literatur
werden darüber hinaus als DL spezifische Merkmale die fehlende Lagerbarkeit von DL und ihre
6
Heterogenität, u. a. hinsichtlich potenzieller Individualisierungsmöglichkeiten,
Qualitätsschwankungen etc., hervorgehoben. Beide Merkmale können ebenso wie z.B. das
Charakteristikum „fehlende Eigentumsübertragung“ oder andere als logische Konsequenz der
Immaterialität und des Uno actu Prinzips angesehen werden (Überblick u. a. Edgett & Parkinson,
1993).
2.2
Kundenbezogene Erfolgsfaktoren
Die skizzierten Veränderungen des Marktes, wie auch die zunehmende Bedeutung und das
steigende Angebot von industriellen DL haben zugleich den Stellenwert des Kunden erhöht. Der
Kunde ist noch stärker in das Zentrum wirtschaftlichen Handelns gerückt. Auf der einen Seite ist
die Bedeutung des Kunden im Rahmen von DL im Vergleich zu Sachgütern wesentlich größer,
da der Kunde an der DL-Erstellung beteiligt ist. Auf der anderen Seite liefern produktbegleitende
DL dem Kunden einen Zusatznutzen. Sie zielen damit als Unternehmensstrategie neben der
Differenzierung auf dem Markt direkt auf Kundenbindung ab.
Kundenbindung oder Kundentreue haben einen bedeutenden Einfluss auf den
Unternehmenserfolg. Beispielsweise ist nach den Ergebnissen von Reichheld und Sasser (1990),
die eine umfangreiche empirische Studie in Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen, u. a.
Finanz-Dienstleister, Großhandel, Verwaltung, Software etc., durchgeführt haben, davon
auszugehen, dass die Senkung der Kundenabwanderungsrate um 5% je nach Branche mit einem
Anstieg des kundenbezogenen Unternehmensgewinns in Höhe von 25 % bis 85 % einhergehen
kann. Der direkte Nutzen aus der verringerten Abwanderung ergibt sich u. a. aus dem
Wiederkauf, reduzierten Betriebs- und Werbekosten, Weiterempfehlungen, Cross-SellingPotenzialen etc. Indirekt kann die Kundenbindung den Informationsnutzen oder auch die
7
Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber erhöhen. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass der
Zusammenhang von unterschiedlichen Größen moderiert wird. Eine Einflussgröße stellt, wie
eine Untersuchung von nicht vertragsbasierten Kundenbeziehungen im Versandhandel
unterstreicht, der Ertragswert des Kunden dar. Ist das Kaufvolumen von Kunden, die zwar sehr
lange einem Anbieter treu sind, über die Zeit relativ gering, so liegt ihr Ertragswert deutlich
unter dem der Kundengruppe mit kurzer Unternehmensbindung aber großen Kaufvolumen
(Reinartz & Krafft, 2001).
Konzeptionell umfasst Kundenbindung zumeist zwei Komponenten: erstens eine positive
Einstellung zum jeweiligen Unternehmen, als Indikatoren werden u. a. Weiterempfehlung und
Kaufabsicht herangezogen, und zweitens Verhaltenskomponenten, konkret der Wiederkauf oder
die Inanspruchnahme anderer Leistungen. Kundenbindung wird gemeinsam mit
Kundenzufriedenheit sowie Kundenorientierung und Qualität, generell und besonders im DLBereich, zu den Schlüsselfaktoren des ökonomischen Unternehmenserfolgs gezählt (vgl. Meffert
& Bruhn, 2003, S. 186 ff).
Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung konnte in einer
Vielzahl von Studien nachgewiesen werden. Allerdings ist im Bereich mittlerer
Kundenzufriedenheit von einer Indifferenzzone auszugehen, in der Veränderungen der
Kundenzufriedenheit keine nennenswerten Effekte auf die Kundenbindung haben. Dagegen
gehen eine niedrige Zufriedenheit mit einer hohen Abwanderrate und sehr hohe
Kundenzufriedenheit mit einer hohen Kundenbindung einher (Überblick s. Homburg &
Fassnacht, 2001).
8
Die Kundenzufriedenheit kann als das Ergebnis zumeist komplexer psychischer, d. h. kognitiver
und affektiver Vergleichprozesse gefasst werden (u. a. Oliver, 1999). Die theoretische Grundlage
bilden Erwartungs-Bestätigungs-Ansätze (Diskonfirmationsmodelle). Die Kunden vergleichen
ihre Erfahrungen bei der Inanspruchnahme einer DL mit ihren Erwartungen oder existierenden
Normen und Standards. Die Bewertung bezieht sich auf unterschiedliche Dimensionen der DL:
auf das Leistungsangebot, die Interaktionsqualität und die Erfahrungen mit dem Service nach
dem Kauf. Nach der sozialen Austauschtheorie (Thibaut & Kelley, 1986) haben Kunden ein
bestimmtes auf eigenen Erfahrungen und sozialen Vergleichen basierendes Anspruchsniveau
entwickelt, das sie als Vergleichniveau heranziehen. Zugleich fließen in ihre Abwägungen die
Vergleichsniveaus von Alternativen ein. Zufriedenheit geht mit einer Überschreitung und
Unzufriedenheit mit einer Unterschreitung des Anspruchsniveaus einher. Die wichtigsten
Faktoren für das Entstehen der Kundenzufriedenheit sind nach der auf 50 Studien basierenden
Metaanalyse von Szymanski und Henard (2001) Gerechtigkeit und Diskonfirmation. Kunden
sind dann zufrieden, wenn sie sich gerecht und fair behandelt fühlen. Zum anderen steigt ihre
Zufriedenheit, wenn ihre Erwartungen übertroffen werden, z. B. wenn die erwartete Zeitdauer
für eine Lieferung unterschritten wird oder das Entgegenkommen bei einer Reklamation
wesentlich höher ausfällt als erwartet.
Die Zufriedenheit und Bindung der Kunden werden durch die Kundenorientierung eines
Unternehmens, d. h. die Ausrichtung der DL und ihrer Erstellung an den Kundenerwartungen
und –bedürfnissen, gefördert (Forschungsstand s. Homburg, 2000). Die Erfüllung der
Kundenanforderungen ist eng mit der Qualität einer DL verbunden, und sie stellt u. a. nach der
DIN ISO-Normengruppe 9000 ff (u. a. DIN, 1992) ein zentrales Gestaltungs- und
Bewertungskriterium des Qualitätsmanagements von DL dar. Es ist demnach nicht von einer
absoluten, sondern einer relativen, auf den Kunden und seinen Nutzen zugeschnittenen DL-
9
Qualität auszugehen. Der Einfluss der wahrgenommen DL-Qualität auf den Geschäftserfolg,
vermittelt über die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wird durch eine Vielzahl von
empirischen Studien gestützt (Überblick u. a. Sureshchandar, Rajendran & Anantharaman,
2001).
Homburg (2000) hat den Einfluss der Kundenorientierung auf die Profitabilität eines
Unternehmens und auf unterschiedliche Merkmale der Geschäftsbeziehung, wie
Kundenzufriedenheit, Vertrauen, Offenheit des Kunden im Informationsverhalten, Commitment
und Wettbewerbsposition, im Investitionsgüterbereich untersucht. Beteiligt waren 233
Lieferantenbetriebe aus dem Maschinen- und Anlagenbau und 370 Kundenunternehmen. Seine
Ergebnisse bestätigen die erwarteten positiven Einflüsse der Kundenorientierung auf den
Unternehmensgewinn und die Geschäftsbeziehung. Es zeigt sich aber auch, dass die
Zusammenhänge von einer Vielzahl von unternehmensinternen und -externen Einflüssen
moderiert werden und die Faktoren keineswegs linear miteinander verknüpft sind.
Beispielsweise muss die Kundenorientierung ein gewisses Mindestmaß überschreiten, um u. a.
einen spürbaren Einfluss auf die Zufriedenheit oder das Vertrauen der Kunden zu haben (vgl.
Homburg, 2000, S. 163). Die größte Rolle als moderierende Variable spielt die technologische
Komplexität. Wenn ein technologisch komplexes Produkt angeboten wird, dessen Qualität nur
schwer zu beurteilen ist, dann wird der Zusammenhang zwischen einer hohen
Kundenorientierung und der Zufriedenheit sowie dem Commitment der Kunden verstärkt.
Gleichzeitig beeinflusst die technologische Komplexität des angebotenen Produktes den
Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und der Wettbewerbsposition des Lieferanten
positiv und der Zahl alternativer Lieferanten negativ. Insgesamt verweisen die Ergebnisse auf
einen hohen Handlungsbedarf für das Management industrieller DL, denn von der Mehrzahl der
10
untersuchten Unternehmen (81%) wird der „Erfolgsfaktor“ Kundenorientierung noch nicht
optimal genutzt (vgl. Homburg, 2000, S. 220).
2.3
Psychologie der Dienstleistungen
Die psychologische Betrachtung von DL setzt bei dem Interaktions- und Erfahrungscharakter
von DL an. Bezogen auf das DL-Management steht die Bedeutung des menschlichen Faktors für
die DL-Erstellung und ihrer Qualitätswahrnehmung im Vordergrund. Für den Erfolg eines DLAnbieters gewinnen damit die Mitarbeiter und ihre Führung eine zentrale Bedeutung.
2.3.1 Interaktion und Kommunikation
Den Kern der DL bildet die auf einer ökonomischen Tauschbeziehung basierende Interaktion
zwischen Dienstleister und Kunde. Im Rahmen der DL-Erstellung ist das Handeln zwischen
Anbieter und Kunden wechselseitig aufeinander bezogen und zielt auf die Lösung eines
Kundenproblems ab. In das komplexe Wechselspiel können auf beiden Seiten Personen als auch
Objekte (Automaten, elektronische Kommunikationsmittel) einbezogen sein. Der soziale
Austausch im Kontext von DL ist funktional. In Abhängigkeit von dem zu lösenden Problem
kann die Notwendigkeit direkter personenbezogen Interaktionen stark variieren. Gleichzeitig
erfordern nicht alle DL ein hohes Ausmaß an Individualisierung, sondern können standardisiert
verrichtet werden (vgl. Meffert & Bruhn, 2003, S. 27ff).
Beispiele für standardisierte DL mit niedrigem und hohem Interaktionsgrad sind Gütertransport
bzw. Gruppensprachkurse. Im Sinne einer bestmöglichen Einstellung auf die Besonderheiten der
einzelnen Kunden (Customization) stellen Versicherungspakete und Unternehmensberatung
11
individualisierte DL mit niedrigem bzw. hohem Interaktionsgrad dar. Bei der DL Beratung
handelt es um eine so genannte totale Interaktion. Der Austauschprozess ist nicht
vorprogrammiert, sondern beide Interaktionspartner müssen zur Verwirklichung bestimmter
Ziele ihr Handeln als Geschäftspartner und Menschen wechselseitig aufeinander abstimmen (vgl.
Nerdinger, 1994, S. 67).
Die Abstimmung erfolgt über Kommunikation, den Austausch von Daten und Informationen.
Gleichzeitig entwickelt sich mit wiederholten Interaktionen eine Beziehung. Die
Kommunikation, die im Rahmen einer DL kurzfristig auf die gemeinsame Lösung eines
Problems ausgerichtet ist, hat langfristig einen bedeutenden Einfluss auf die Qualität der
Geschäftsbeziehung. Im Akt der Kommunikation sind Sach- und Beziehungsebene untrennbar
miteinander verbunden (Watzlawick, Beavin & Jackson, 1974). Beide Ebenen sind bei der
Interaktionsgestaltung von DL zu berücksichtigen. Unter instrumentellen Gesichtpunkten
erfordert die Problemlösung neben dem Austausch von Informationen auch sozialkommunikative Handlungen, die z. B. auf die Gesprächssteuerung und die Zielerreichung
ausgerichtet sind. Auf der Beziehungsebene unterstützen der Austausch von Höflichkeiten, die
Begriffswahl, Achtungsbezeugungen, Freundlichkeit, Zuverlässigkeit etc. eine erfolgreiche
Problemlösung und langfristig die Entwicklung von Vertrauen (vgl. Ganesan, 1994).
Neben der Gesprächslenkung, dem Austausch von Inhalten und der Beziehungsgestaltung
werden mit jeder Kommunikation auch Informationen über die Personen, wie Status,
Einstellung, Stimmungslage, mitgeteilt. Aufgrund der wechselseitigen Bezogenheit jeder Faceto-Face Interaktion wird dieser Kommunikationsaspekt im Rahmen der Emotionsarbeit gezielt
für die Interaktionsteuerung eingesetzt, denn jeder (Gefühls-)Ausdruck des
Kundenkontaktmitarbeiters bewirkt einen Eindruck beim Kunden. Neuberger (1996) hat,
12
ausgehend von den Arbeiten von Fittkau, Müller-Wolf und Schulz von Thun (1977), die
wichtigsten Aspekte jeder Kommunikation in dem TALK-Modell zusammengefasst. Empirische
Belege für die Bedeutung aller vier Aspekte: Inhalt (T=Tatsache), Selbstoffenbarung
(A=Ausdruck), Appell (L=Lenkung) und Beziehung (K=Kontakt) für eine erfolgreiche
Interaktionsgestaltung liefern vor allem Untersuchungen von Käufer-Verkäufer-Interaktionen.
Günstige Bedingungen für eine erfolgreiche Interaktion sind: die interpersonale Ähnlichkeit
zwischen Verkäufer und Kunde (A/K), die fachkompetente Exposition des Verkäufers (A), die
Sachlichkeit der Verkaufsbotschaft (T), das Ausüben von wenig Aufforderungsdruck (L) sowie
eine kunden- und problemorientierte Gesprächsführung (K/L) (vgl. Müller, 1983; Kroeber-Riel
& Weinberg, 2003).
Die Erbringung von DL erfordert in unterschiedlichem Ausmaß den zielbezogenen Einsatz von
Gefühlen. So fördert der Ausdruck von positiven Gefühlen nicht nur das Gesprächsklima und die
Problemlösung, sondern beeinflusst auch längerfristig die Beziehungsqualität. Von den meisten
Kundenkontaktmitarbeitern wird erwartet, dass sie sich freundlich, höflich, ehrlich, interessiert
und einfühlsam verhalten. Die zu zeigenden Gefühle entsprechen aber nicht immer den aktuellen
Gefühlen der Mitarbeiter, z. B. freundlich auf Kritik oder auf die unberechtigten Forderungen
eines Kunden zu reagieren. Um die Situation erfolgreich zu bewältigen, können die Mitarbeiter
die erwarteten Gefühle spielen (surface acting) oder durch den gezielten Einsatz von
Selbstmanagementtechniken ihre inneren Gefühle verändern (deep acting, Hochschild, 1983).
Allerdings scheint die bloße Darstellung von Gefühlen im Gegensatz zur Veränderung des
eigenen Erlebens mit einer höheren psychischen Beanspruchung einherzugehen (vgl. Zapf,
2002).
2.3.2 Vertrauen
13
Die auf Inhalts- und Beziehungsebene gelungene Interaktion fördert die Entwicklung von
Vertrauen als Kernmerkmal einer positiven Geschäftsbeziehung. Vertrauen ist das Ergebnis
positiver Interaktionserfahrungen, wie Beständigkeit, Integrität, Loyalität und Fairness.
Vertrauen bildet somit die generalisierte Erwartung, sich als Geschäftspartner auf die Aussagen
und das Verhalten des anderen verlassen zu können. Es reduziert Unsicherheit und die
Transaktionskosten, z. B. dadurch, dass zusätzliche rechtliche Absicherungen, Kautionen oder
aufwendige Kontrollmaßnahmen hinfällig werden. Vertrauen erleichtert und fördert darüber
hinaus die Kooperation: Fehler werden eher toleriert und man ist eher bereit, kritische
Informationen preiszugeben (u. a. Ganesan, 1994).
Vertrauen fungiert als moderierende Variable zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung
oder Commitment und dem Geschäftserfolg. In einer Untersuchung im internationalen Businessto-Business Kontext von Homburg, Giering und Menon (2003), an der 528 amerikanische und
453 deutsche Manager aus den Branchen Chemie, Maschinenbau und Elektrotechnik
teilgenommen haben, hat Vertrauen im Gegensatz zur Dauer der Geschäftsbeziehung einen
direkten positiven Effekt auf die Kundenloyalität. Vertrauen moderiert zugleich den
Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Konkret kann die
Unzufriedenheit des Kunden mit einer Einzelleistung durch hohes Vertrauen aufgefangen
werden. Nach den Ergebnissen von Garbarino und Johnson (1999) kommen in weniger engen
Anbieter-Kundenbeziehungen der Kundenzufriedenheit und in längerfristig angelegten
Beziehungen dem Vertrauen und Commitment Mediatorfunktionen für den Zusammenhang
zwischen DL-Bewertung und der zukünftigen DL-Inanspruchnahme zu. In der
Marketingforschung werden mittlerweile die psychologischen Zielgrößen Zufriedenheit,
Vertrauen und Commitment als die Trias einer gelungenen DL-Beziehung angesehen. Aktuelle
14
Studien konzentrieren sich daher nicht mehr auf den Nachweis der positiven Effekte auf den
Unternehmenserfolg, sondern auf die Untersuchung des Zusammenwirkens der einzelnen
Erfolgskomponenten und den Einfluss von Randbedingungen (z. B. Morgan & Hunt, 1994).
2.3.3 Qualitätswahrnehmung und –beurteilung
Die Wahrnehmung und Beurteilung der DL-Qualität bildet die Schnittstelle zwischen
Leistungserbringung und der Kundenzufriedenheit. Mit dem immateriellen und interaktiven
Charakter von DL sind besondere Herausforderungen für die Qualitätsbewertung verbunden. DL
zeichnen sich vor allem durch Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften aus (Zeithaml, 1981).
Ihre Qualität kann nicht, wie bei Sachgütern vor, sondern nur während oder nach der DLInanspruchnahme überprüft werden. Bei wissensbasierten DL, wie komplexen technischen
Lösungen oder Beratung, ist die Qualität der Problemlösungen auch nach Inanspruchnahme
durch den Kunden schwer zu bewerten. Mit steigendem Anteil an Erfahrungs- und
Vertrauenseigenschaften nimmt, informationsökonomisch betrachtet, der Grad an
Informationsdefiziten sowie Unsicherheit und damit für den Kunden das Kaufrisiko zu. Hier
liegt u. a. auch die Bedeutung von Vertrauen als Kernmerkmal einer guten Geschäftsbeziehung
begründet.
Die Herausforderung für die Anbieter besteht darin, neben der Kompensation der Unsicherheiten
auf Kundenseite durch vertrauensbildende Maßnahmen, die besondere Qualität ihrer
immateriellen DL u. a. durch materielle Substitute, die eine Signalfunktion für einen guten
Service haben, zu verdeutlichen (vgl. Kirmani & Roa, 2000). Konkret-materielle Dinge haben
für Menschen eine größere psychische Realität. Wenn die physische oder psychische Realität
wie im Falle der DL schwer einzuschätzen ist, entwickeln sie eine Verhaltenstendenz, diese
15
Realität aus anderen Quellen herzustellen. Vor allem aus Untersuchungen der Werbepsychologie
sind die Phänomene bekannt. Es sind keineswegs immer die objektiven Produkteigenschaften,
die das Qualitätserleben bestimmen, sondern Qualität gründet sich auf vielfältige Erfahrungen
und wird an Indikatoren, wie u. a. Verpackung, Image des Anbieters und Preis, festgemacht. Der
Einfluss der Erfahrung auf die Produktwahrnehmung ist umso stärker, je diffuser und
mehrdeutiger die vom Produkt selbst ausgehende Information ist. So wird z. B. die Qualität eines
guten Weins unterschätzt, wenn die Flasche mit einem Kronkorken verschlossen ist. Dieser
Verschluss stellt scheinbar ein Symbol für mindere Qualität dar. Oder die Stärke der
Rückholfeder des Gaspedals verändert subjektiv das Beschleunigungsvermögen eines PKW,
obwohl es objektiv gleich bleibt (weitere Ergebnisse und theoretische Einordnung s. Rosenstiel
& Neumann, 2002).
Im DL-Sektor haben Parasuraman, Zeithaml und Berry (u. a. 1988) auf der Grundlage einer
Vielzahl von Studien die Bestimmungsfaktoren der Servicequalität empirisch abgeleitet. Zur
Erfassung der DL-Qualität entwickelten die Autoren das Instrument SERVQUAL, mit zunächst
zehn und in späteren Versionen mit den fünf Dimensionen: Verlässlichkeit, Annehmlichkeit des
sichtbaren Umfeldes, Reagibilität, Leistungskompetenz und Einfühlungsvermögen (vgl. Tab. 2).
Nach den Ergebnissen von Wichtigkeitsratings nimmt die Verlässlichkeit Rang 1 ein. Für
Kunden ist es am wichtigsten, dass eine DL zuverlässig und präzise erfolgt. Während im
Mittelfeld die Rangfolge der anderen Kriterien variiert, wird der Attraktivität des Umfeldes
durchweg der unterste Rangplatz zugeordnet (Zeithaml, Parasuraman & Berry, 1990). (Kritische
Bestandaufnahme SERVQUAL s. Buttle, 1996; andere Instrumente s. Meffert & Bruhn, 2003, S.
288 ff).
Hier Tabelle 2 einfügen.
16
In Tabelle 2 sind neben den SERVQUAL-Variablen häufig genannte Kriterien zur
Qualitätsbeurteilung von industriellen DL, basierend auf der PIMS-Datenbank (Profit Impact of
Market Strategy - Forschung vgl. Buzzell & Gale, 1989), zusammengestellt. Beide Auflistungen
zeigen, dass Kunden in die Qualitätswahrnehmung ganz unterschiedliche Aspekte einbeziehen.
Sie reichen von Merkmalen des Produktes, des Unternehmens, Zusatzleistungen bis hin zum
Einfühlungsvermögen oder dem konkreten Verhalten, wie dem Umgang mit Beschwerden. In die
Qualitätsbeurteilung des Kunden fließen sowohl Aspekte des DL-Ergebnis, der Problemlösung
als auch der DL-Interaktion ein. Ihr Einfluss auf die unterschiedlichen Erfolgsvariablen
unterscheidet sich. In der bereits zitierten Untersuchung im Investitionsgüterbereich (Homburg,
2000) wirken sich sowohl die Qualität der Problemlösung als auch die Interaktionsqualität
positiv auf die Kundenzufriedenheit und das Vertrauen aus, aber in beiden Fällen ist der Einfluss
der Problemlösungs-Qualität größer. Während nur die Qualität der Interaktion einen Effekt auf
das Commitment des Kunden und seine Offenheit im Informationsverhalten hat, wirkt sich nur
die Problemlösungs-Qualität positiv auf die „harten“ Erfolgsfaktoren, wie u. a. die
Wettbewerbsposition des Lieferanten, aus.
Bei wissensbasierten DL mit hohem Interaktionsgrad werden die Mitarbeiter im Kundenkontakt
zu wichtigen Qualitätsträgern. Sie repräsentieren für den Kunden das Unternehmen. Ihre Rolle
wird auch als „gatekeeper of information“, „boundary spanner“ oder „image maker“
umschrieben (vgl. Bowen & Schneider, 1988).
3
Entwicklung und Management industrieller Dienstleistungen
3.1
Kunden- und Mitarbeiterorientierung
17
Für das Management von DL steht die Frage im Mittelpunkt, was die entscheidenden
Steuerungs- und Einflussgrößen, die „Befähiger“ (EFQM, 2003) oder die Erfolgsbedingungen
auf Unternehmensseite für eine nachhaltig hohe DL-Qualität sind: Wie sind die
Managementaufgaben der Planung, Organisation, Führung und Kontrolle zu gestalten; durch
welche Strukturen, Systeme, Programme sind sie umzusetzen, wie sind Teams und Mitarbeiter
zu führen?
Die Arbeiten von Grönroos (u. a. 1982; 1998) spiegeln wesentliche Entwicklungen und
Ergebnisse der Erforschung des DL-Managements wider. Zentral ist auf der einen Seite die
Kundenorientierung des Managementhandelns und der Führung auf allen Ebenen. Ein
erfolgreiches DL-Management gestaltet nicht nur das Leistungsangebot und die
Leistungserstellung kundenorientiert, sondern alle Geschäftsprozesse, die Organisation,
Ressourcen sowie der gesamte Lebenszyklus einer DL werden auf den Kunden und den Markt
ausgerichtet (Überblick zum DL-Management s. Bruhn & Meffert, 2001; Homburg & Krohmer,
2003).
Auf der anderen Seite ist die Umsetzung der Kundenorientierung untrennbar mit einer hohen
Mitarbeiterorientierung verbunden. Denn die Qualität einer DL ist, vor allem bei DL mit einem
hohen Ausmaß an Face-to-Face Kontakten, stark von den Kompetenzen und dem Verhalten der
Kundenkontaktmitarbeiter abhängig. Damit gewinnt das Human Resource Management (HRM),
dessen Bedeutung auch in reinen Produktionsunternehmen mittlerweile vielfach empirisch
bestätigt werden konnte, für DL-Unternehmen stärkere Bedeutung. Eine Zusammenstellung von
Untersuchungen zum Einfluss des HRM eines Unternehmens auf seinen Erfolg, operationalisiert
über Produktivität, finanzieller Gewinn, Marktwert oder Qualität, als auch auf die Zufriedenheit
18
und Fluktuation von Mitarbeitern liefern u. a. Becker und Gerhart (1996), Paul und Anatharaman
(2003) sowie die Metaanalyse von Harter, Schmidt und Hayes (2002).
3.2
Service Engineering
Eine hohe DL-Qualität ist ohne die Berücksichtigung des Lebenszyklus einer DL und einer
systematischen DL-Entwicklung nicht zu erreichen. 80% der später verursachten Produktkosten
werden bereits in den frühen Lebenszyklusphasen festgelegt (Eversheim, 1990).
Im deutschsprachigen Raum prägte Bullinger (vgl. Bullinger & Schweer, 2003; DIN, 1998) den
Begriff des Service Engineering (SE). Er verdeutlicht mit dieser Begriffswahl zugleich die
unterschiedlichen Akzentuierungen der neueren Entwicklungen im angloamerikanischen und
deutschen Raum.
„Service Engineering ist dabei als eine Fachdisziplin zu verstehen, die sich mit der
systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen unter der Verwendung
geeigneter Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge befasst. Im Gegensatz zum stark
Marketing geprägten New Service Development verfolgt Service Engineering einen stärker
interdisziplinären Ansatz und versucht dabei vor allem aus dem Bereich der klassischen
Produktentwicklung vorhandenes ingenieurwissenschaftliches Know-how für die Entwicklung
von Dienstleistungen nutzbar zu machen.“ (Bullinger & Meiren, 2001, S. 152; zu New Service
Development u. a. Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000)
In Tabelle 3 sind exemplarische Methoden des SE zusammengestellt. Verglichen mit dem
Bereich der Produktentwicklung ist die Zahl und Anwendung DL spezifischer Design- und
Entwicklungsmethoden relativ gering. Nach den Ergebnissen einer Befragung von 282 DLUnternehmen in Deutschland werden in der Praxis auf der operativen Ebene am häufigsten
19
betriebswirtschaftliche Methoden zur DL-Entwicklung eingesetzt, wie Target Costing, KostenNutzen-, Wirtschaftlichkeits-, Wettbewerbs- oder Chancen-Risiken-Analysen. Weniger genutzt
werden ingenieurwissenschaftliche Methoden, wie Methoden der prozess- oder
objektorientierten Modellierung, Prototyping-Verfahren, Fehlermöglichkeits- und
Einflussanalysen oder das Quality Function Deployment. An letzter Stelle rangieren DL
spezifische Verfahren wie Service Blueprinting (vgl. Fähnrich, Meiren, Barth et al., 1999 und die
dort zitierte Literatur).
Hier Tabelle 3 einfügen.
Eine kundengerechte Entwicklung von DL erfordert eine frühzeitige Berücksichtigung des
externen Faktors. Im Einzelfall ist zu entscheiden, inwieweit und in welcher Form der Kunde in
die DL-Entwicklung einzubeziehen ist: z. B. indem die DL-Entwicklung sich an seinen Bedarfen
orientiert, gemeinsam mit ihm oder vom Kunden selber durchgeführt wird. Vor allem
Großunternehmen beziehen dann ihre Kunden in die Entwicklung von DL ein, wenn es sich bei
den neuen DL um kontaktintensive DL handelt. Als Methoden zur Kundeneinbindung werden
am häufigsten kundenspezifische Bedarfsanalysen und Befragungen genannt, gefolgt von
Projekten mit Schlüsselkunden, Marktanalysen und Auswertung von Kundenreklamationen.
Seltener erfolgen eine Auswertung von Kundendatenbanken, die Durchführung von
Kundenworkshops oder Fallstudien (vgl. Fähnrich et al., 1999). Einen Überblick über
Möglichkeiten und Formen einer phasenbezogenen Kundeneinbindung bei der Entwicklung von
industriellen DL geben Reckenfelderbäumer und Busse (2003).
Um Industrieunternehmen auf der Managementebene bei ihrer Entwicklung vom Produzenten
zum Dienstleister zu unterstützen werden derzeit vermehrt systematisch abgeleitete und
empirisch unterlegte Methodensammlungen entwickelt und als lernende Online-Tools zur
20
Verfügung gestellt. Beispielsweise bietet der Service Navigator (http://www.moveon2000.de/
22.10.2003) Unternehmen und Beratern nicht nur DL spezifische, sondern auch auf die einzelnen
Phasen des Wandlungsprozesses zum Dienstleister abgestimmte Methoden für unterschiedliche
Gestaltungsfelder an. Den Nutzern werden, je nachdem, wieweit ihre Organisationsentwicklung
vorangeschritten ist, entweder verschiedene Methoden für die Leitbild- und Strategieentwicklung
oder für die Umsetzung der DL-Orientierung im Alltagsgeschäft angeboten. Die einzelnen
Methoden setzen bei der Technik-, Aufgaben- oder Organisationsgestaltung, dem
Personalmanagement oder der Prozessgestaltung, d. h. den Abläufen, dem Controlling oder der
Information und Kommunikation, an. Zugleich werden den Nutzern Hinweise gegeben, wie sie
eine positive DL-Kultur in ihrem Unternehmen fördern können, z. B. indem sie die Mitarbeiter
bei der Gestaltung der Veränderungen systematisch einbinden (vgl. Bading, Bruns, Elke et al.,
2004)
3.3
Herausforderungen des Dienstleistungsmanagements und das GAP-Modell
Zur Beschreibung der Herausforderung des DL-Managements greift Grönroos (1998) das Bild
„Turn the Organization Chart Upside Down“ auf. Bezugspunkt für die Gestaltung der
Organisation werden der Prozess und die Ressourcen der DL-Erstellung. Im Fokus steht das
Verhalten der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Voraussetzung für die erfolgreiche DL-Erbringung
vor Ort ist die Unterstützung durch andere Unternehmensbereiche, konkret die Supportleistungen
des Managements und der Führung, die Zuarbeit anderer Personen oder Abteilungen, die
Gestaltung der Technologie, der Kommunikation oder der Arbeitsumgebung (vgl. Bowen, Siehl
& Schneider, 1989). Die Ausrichtung und Abstimmung der Zusammenarbeit ist durch eine
kundenorientierte Unternehmensführung zu gewährleisten. Bleicher (1992) spricht von der
Notwendigkeit einer vertikalen Integration, d. h. in DL-Unternehmen ist die Integration von
21
Kunden- und Mitarbeiterorientierung auf allen Ebenen zu leisten (vgl. Elke, 2000, S. 50ff). So
zeigt auch die Praxis, dass in erfolgreichen DL-Unternehmen sowohl die Philosophie als auch
die Geschäftsstrategie das kundenorientierte Handeln auf der operativen Ebene fordern und
fördern (Überblick s. Homburg, 2000).
Das GAP-Modell ( u. a. Parasuraman, 1998) geht von vergleichbaren Grundannahmen aus und
richtet die Aufmerksamkeit auf die Gestaltung zentraler organisationaler Schnittstellen. Defizite
der DL-Qualität (GAP 5) sind dem Modell zufolge eine Funktion folgender vier organisationaler
Schwachstellen:
1. Markt-Informations-GAP, d. h. das Wissen des Managements bezüglich der
Kundenerwartungen ist unkorrekt und/oder unvollständig (GAP 1);
2. DL-Standards-GAP, d. h. das Management ist unfähig, die bekannten
Kundenerwartungen in Spezifikationen der DL-Erstellung oder Führungsrichtlinien
umzusetzen (GAP 2);
3. DL-Erbringungs-GAP, d. h. der interne Support ( u. a. Personalgewinnung, Qualifikation,
Bezahlung, Technik) für eine erfolgreiche Umsetzung der DL-Standards ist mangelhaft
(GAP 3);
4. Internes Kommunikations-GAP, d. h. es bestehen Inkonsistenzen z. B. zwischen dem,
was dem Kunden offeriert und dann wirklich geboten wird (GAP 4). (vgl. Parasuraman,
1998)
Die Autoren machen zudem eine Fülle von Vorschlägen, wie diese Lücken zu schließen sind (s.
Zeithaml & Bittner, 2000). Das Modell ist in der Praxis auf große Resonanz gestoßen. Allerdings
stehen seine Überprüfung ebenso wie systematische Wirksamkeitskontrollen der von den
Autoren vorgeschlagenen Gestaltungsmaßnahmen noch aus. Das Instrument SERVQUAL
22
ermöglicht nur die Analyse von GAP 5, den Defiziten der DL-Qualität, die als negative
Abweichungen der wahrgenommenen von der erwarteten DL durch den Kunden definiert
werden.
Mit der Entwicklung der Kundenbeziehungsanalyse (KuBa) liegt ein modulares Verfahren vor,
mit dem neben den im GAP-Modell fokussierten weitere wichtige organisationale Schnittstellen,
und zwar aus Sicht der Schlüsselakteure (Kunde, Kundenkontakt- und Supportmitarbeiter,
Manager), systematisch analysiert werden können (Elke & Ziemeck, 2003; Ziemeck, 2003). Die
Qualität der konkreten DL-Erstellung aus Sicht der Kunden und der Kundenkontaktmitarbeiter
wird mit dem Modul „Kundenbeziehungsgestaltung“ erhoben. Darüber hinaus schätzen die
Kunden ihre Zufriedenheit mit dem Produkt und den Leistungen ein. Im Fokus des Moduls
„Interne Kundenorientierung“ steht die Zusammenarbeit zwischen Support- und
Kundenkontaktmitarbeitern. Das Modul „Kundenorientierung des Unternehmens“ ermöglicht
einen Abgleich der Wahrnehmungen des Managements mit den Einschätzungen der Mitarbeiter,
inwieweit die Kultur, die Strukturen, Personalsysteme und Abläufe des Unternehmens
kundenorientiertes Handeln unterstützen. Um die Ausrichtung der Organisation auf
Kundenbedürfnisse zu überprüfen, werden im Modul „Kundenorientierte Unternehmensführung“
Führungskräfte danach befragt, inwieweit Kundenorientierung in Unternehmensleitlinien, –
zielen oder der –politik verankert ist.
3.4
Dienstleistungskultur
Die Auseinandersetzung mit Maßnahmen der konkreten Arbeits- und Organisationsgestaltung
führt unverzüglich zu den besonderen Problemen der Verhaltenssteuerung in DL-Unternehmen
23
und damit zu der entscheidenden Rolle der Kultur, d. h. der weichen Steuerung in
Organisationen über Werte und Normen (Elke, 2001).
Eine auf Kundenorientierung ausgerichtete Standardisierung des konkreten Verhaltens der
Mitarbeiter im Kundenkontakt ist ebenso wenig möglich wie eine direkte Kontrolle durch den
Vorgesetzten. Spezifische, quantitative Zielsetzungen, wie die Zahl der zu erreichenden
Vertragsabschlüsse, bzw. entsprechende Ergebniskontrollen können dazu führen, dass die
Qualität der DL-Erstellung vernachlässigt wird. Dieses Problem des Menge-Güte-Austauschs
oder der Verhaltenssteuerung durch Outputkontrollen in DL-Unternehmen beschäftigt die
Forschung seit mindestens 30 Jahren (vgl. Elke, 2000, S. 57f). Ob sich Mitarbeiter
kundenorientiert verhalten, es für sie selbstverständlich ist, dem Kunden gegenüber zuverlässig
und entgegenkommend aufzutreten und ihre vorhandene Kompetenz für eine konkrete
Problemlösung im Sinne des Kunden und der Unternehmensziele einzusetzen, hängt maßgeblich
von der DL-Kultur oder dem DL-Klima eines Unternehmens ab.
Die DL-Kultur stellt in Anlehnung an Schein (1990) das Gesamt der in einem Unternehmen
gelebten kundenbezogenen Wert- und Normvorstellungen dar. Sie beeinflussen bestimmte Denkund Verhaltensweisen in Entscheidungen, konkreten Handlungen und Aktivitäten gegenüber
dem Kunden und bestimmen damit die Qualität der Leistung und der Kundenbeziehung. Werte
und Normen werden über soziale Austauschprozesse im Unternehmensalltag weitergegeben und
durch Artefakte vermittelt, wie Symbole, Arrangements, Rituale (z. B. Feiern, Ehrungen),
Sprachstil, Erzählen von Geschichten oder Witzen (vgl. Neuberger & Kompa, 1987).
Beispielsweise gehört es in einer Softwarefirma mit einer ausgeprägten DL-Kultur zum
allgemeinen Sprachgebrauch bei Besprechungen die Frage zu stellen: „Wie würden unsere
Kunden entscheiden?“. Die Büros sind so angeordnet und gestaltet, dass sie eine offene
24
Kommunikation und die Kooperation zwischen Kundenkontakt- und Supportmitarbeitern
fördern. Das Commitment des Managements ist hoch. Es kursieren Geschichten über den
persönlichen Einsatz des Vorstands, als es darum ging, die Probleme eines Kunden unverzüglich
zu lösen (weitere Beispiele s. Homburg & Krohmer, 2003 S. 1080).
In einer Untersuchung zur Überprüfung des Ebenenmodells der Kultur von Schein (1990) im
Investitionsgüterbereich zeigte sich, dass kundenbezogene Werte und Handlungsnormen primär
indirekt über Artefakte, die eine hohe Kundenorientierung anzeigen, auf kundenorientiertes
Handeln einwirken (Homburg & Pflesser, 2000). Günther (2001) konnte ebenfalls den Einfluss
der DL-Kultur auf die Qualität der Kundenbeziehung und den wirtschaftlichen Erfolg im
Investitionsgüterbereich empirisch untermauern. Homburg (2000) untersuchte nicht speziell die
DL-Kultur, sondern den Zusammenhang zwischen Kundenorientierung und der allgemeinen
Unternehmenskultur. Ausgehend von der auf die Arbeiten von Mintzberg (1979)
zurückgehenden Kulturtypologie zeigt sich, dass eine hohe Kundenorientierung vor allem in
Unternehmen mit einer „Adhocracy –Kultur“ zu finden ist. Dieser Kulturtyp zeichnet sich vor
allem durch Dynamik, Unternehmertum, Wachstum und Führungskräfte, die sich als
risikofreudige Innovatoren verstehen, aus. In Unternehmen mit einer Hierarchie-Kultur ist
dagegen eine niedrige Kundenorientierung zu beobachten. Die Ausrichtung auf Konstanz und
Stabilität, Standardisierung und Formalisierung sowie das Rollenverständnis der Führungskräfte
als Koordinatoren und Verwalter scheinen die Entwicklung einer DL-Kultur zu verhindern.
Im internationalen Kontext sind es vor allem die Arbeiten der Gruppe um Benjamin Schneider,
die die Erforschung der DL-Kultur vorangetrieben haben. Sie sprechen nicht von DL-Kultur,
sondern von Serviceklima, operationalisiert als die Wahrnehmung der Mitarbeiter von wichtigen
Voraussetzungen oder Merkmalen einer DL-Kultur. Je ausgeprägter das Serviceklima ist, desto
25
eher nehmen Kunden die DL-Erstellung als kompetent, effizient, zuverlässig und auf den
Kunden ausgerichtet wahr (Forschungsstand s. Schneider & Bowen, 1995).
3.5
Organisationale Voraussetzungen einer Dienstleistungskultur
Für die Arbeits- und Organisationsgestaltung stellt sich damit vorrangig die Frage nach den
Voraussetzungen für die Entstehung einer DL-Kultur. Kulturen werden gelebt und neue
Mitarbeiter müssen entsprechend sozialisiert werden. Eine DL-Kultur lässt sich zwar weder per
Anordnung und Vorgaben einführen noch ändern, aber ihre Entwicklung kann und muss
systematisch durch explizite Regelungen und Maßnahmen nachhaltig gefördert werden (vgl.
Elke, 1999). Schneider, White und Paul (1998) sprechen von grundlegenden organisationalen
Voraussetzungen eines Serviceklimas. In einer Längsschnittstudie, an der Mitarbeiter und
Kunden aus 134 Filialen einer großen amerikanischen Bank teilgenommen haben, konnten die
Autoren zeigen, dass zwei Gruppen von Bedingungen zu unterscheiden sind. Grundlegend für
die Entwicklung eines Serviceklimas sind auf der einen Seite Faktoren, die die Arbeit der
Kundenkontaktmitarbeiter direkt vor Ort erleichtern, wie Ressourcen, Informationen und eigene
Qualifizierung. Auf der anderen Seite kommt der Unterstützung durch andere Bereiche
(interdepartment service), d. h. dem dort vorhandenen Wissen über die Aufgaben, der Qualität
des internen Service und der Kooperation im Bereich eine grundlegende Rolle zu (vgl. Schneider
et al., 1998). Ihre Studien belegen zudem immer wieder die zentrale Bedeutung eines
kundenorientierten Human Resource Managements (HRM) für die Förderung einer DL-Kultur
bzw. einer hohen DL-Qualität (vgl. Schneider & Bowen, 1993).
Paul und Anantharaman (2003) finden in einer Untersuchung in 34 Unternehmen der
Softwarebranche 40 Pfade, über welche die insgesamt neun erfassten HR-Praktiken der
26
Personalauswahl, -entwicklung, und -beurteilung sowie der Aufgaben- und Anreizgestaltung sich
auf den finanziellen Unternehmenserfolg auswirken. Allerdings sind diese Verbindungen nicht
direkt, sondern der Einfluss erfolgt zum einem über die Kompetenz der Mitarbeiter und die
Qualität der Teamarbeit sowie das organisationale Commitment und die Kundenorientierung.
Zum anderen wirken die HR-Praktiken über diverse Leistungsergebnisse des operativen
Geschäfts auf den Unternehmenserfolg. Mit dem Einsatz kundenorientierter HR-Praktiken gehen
ein Anstieg der Produktqualität, Produktivität und Bindung der Beschäftigten sowie eine
Senkung der Lieferzeiten und Herstellungskosten einher. Diese Kennzahlen korrelieren
wiederum positiv mit dem Unternehmensgewinn (Überblick s. Homburg, Fassnacht & Günther,
2000).
Die Studien lassen erkennen, dass Umfang und Art der Wirkweise der verschiedenen HRPraktiken sehr unterschiedlich sind. Nachfolgend wird der Frage nachgegangen, welche HRPraktiken den größten Beitrag für die Erbringung einer nachhaltigen DL-Kultur und DL-Qualität
leisten. Zur Erklärung der wichtigen Rolle einzelner Praktiken werden exemplarische empirisch
gut fundierte Ergebnisse der psychologischen Grundlagen- und Anwendungsforschung
herangezogen.
3.6
Human Resource Management
3.6.1 Personale Führung
Die Führungskräfte eines Unternehmens sind die entscheidenden Kulturpromotoren. Der enge
Zusammenhang zwischen Kultur und Führung ist wohl auch der Grund, warum einige Forscher
27
wie z. B. Schneider et al. (1998) per Definition davon ausgehen, dass das kundenorientierte
Handeln von Management und Führungskräften und ihr Commitment Bestandteile einer DLKultur bilden. Führungskräfte haben Vorbildfunktion. Ihr Verhalten im persönlichen Kontakt mit
den Mitarbeitern, ihr öffentliches Auftreten, ihr Umgang mit Problemen, ihre Unterstützung etc.
vermitteln die in einem Unternehmen zu lebenden Werte und Normen (Schein, 1992). Diese
implizite, wertorientierte Mitarbeiterführung entspricht dem Ansatz der transformationalen
Führung (Bass, 1997). Die Führungskraft begeistert und inspiriert die Mitarbeiter durch ihr
Charisma, intellektuelle Stimulierung und das Eingehen auf die individuellen
Mitarbeiterbedürfnisse. Im Gegensatz dazu versucht die transaktionale Führung das
Mitarbeiterverhalten direkt durch das explizite Setzen von Zielen, Rückmeldung und Belohnung
zu lenken. Nach den vorliegenden Studien ist die transformationale der transaktionalen Führung
überlegen. Sie führt zu einer höheren Produktivität und Arbeitzufriedenheit sowie niedrigeren
Fluktuationsraten (vgl. Metastudie von Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996). Das heißt
aber nicht, dass auf eine transaktionale Führung verzichtet werden kann, sondern es ist eher
davon auszugehen, dass sich transaktionale und transformationale Führung ergänzen und
wechselseitig stützen (vgl. Zohar, 2002).
Die transaktionale Führung weist eine große Überschneidung mit der empirisch gut fundierten
Zielsetzungstheorie auf. Das Zusammenwirken der Kernelemente des Zielsetzungsansatzes
haben Locke und Latham (u. a. 2002) in dem sogenannten High-Performance-Cycle
zusammengefasst: Spezifische und herausfordernde Ziele steigern die Leistung. Diese Beziehung
wird durch die Anstrengung, Ausrichtung und Ausdauer des Verhaltens sowie die eingesetzten
Pläne und Strategien vermittelt. Wichtige Moderatorvariablen sind Zielcommitment,
Selbstwirksamkeit, Feedback und Aufgabenkomplexität. Die erbrachte Leistung führt zu
Zufriedenheit und Belohnungen, die wiederum eine Steigerung der zukünftigen
28
Leistungsbereitschaft und des Commitments nach sich ziehen. Die transaktionale Führung setzt
bei den Variablen des Leistungszyklus an und greift damit zugleich auf zentrale Mechanismen
des verhaltensorientierten Managements, das auf dem erweiterten ABC Rahmenkonzept der
operanten Verstärkung basiert, zurück. Das Verhalten (behavior) ist von den vorausgehenden
Bedingungen (antecedents) abhängig und wird durch die nachfolgenden Bedingungen
(consequences) gesteuert. Die meisten dokumentierten erfolgreichen Interventionen nutzen
diesen Ansatz (vgl. Metaanalysen von Stajkovic & Luthans, 1997; 2003).
Unabhängig von der theoretischen Modellierung einzelner Einflussvariablen ist aufgrund der
Datenlage davon auszugehen, dass Führungskräfte das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter
fördern können, indem sie u. a. mit ihnen spezifische, herausfordernde Ziele absprechen,
Rückmeldung geben und die Leistungen belohnen. Das Setzen von spezifischen Zielen ist
allerdings bei kontaktintensiven DL mit besonderen Herausforderungen verbunden. Es müssen,
aufgrund des Problems des Menge-Güte-Austauschs, quantitative und qualitative Ziele
vereinbart werden. Die Qualitätsindikatoren: Zuverlässigkeit, Servicebereitschaft,
Leistungskompetenz und die Vermittlung des Verständnisses für die Belange des Kunden,
können für die Ableitung von kundenorientierten Zielen genutzt und ihre Erreichung z. B. mit
dem Einsatz von SERVQUAL im Rahmen von Kundenbefragungen überprüft werden.
Bei den DL im Kontext komplexer Industriegüter ist aufgrund der Aufgabenkomplexität zudem
von einem geringeren Zusammenhang zwischen Zielsetzung und Leistung auszugehen.
Gleichzeitig steigt die Bedeutung von Feedback. Das alleinige Geben von Feedback erhöht
ebenso wie das Setzen von Zielen die Leistung. Der kombinierte Einsatz von beiden steigert die
Leistungsverbesserung. Bei komplexen Aufgaben verdoppelt sich der „Zusatzeffekt“ von
Feedback (vgl. Metaanalyse von Neubert, 1998). Die bedeutende Rolle des Commitments für die
29
Führung durch Zielsetzung wird u. a. durch die Metaanalyse von Rodgers und Hunter (1991)
untermauert. Bei einem hohen Commitment des Managements liegen die durchschnittlichen
Leistungszuwächse bei 56% im Gegensatz zu einer Produktivitätssteigerung von 6% bei
niedrigem Commitment.
Die transformationale Führung zielt vor allem auf die Erhöhung des Commitments, aber auch
der Selbstwirksamkeit ab. Sie fördert die Eigenverantwortung und das Selbstmanagement der
Mitarbeiter. Beides stärkt ihr Selbstvertrauen, gute Arbeit leisten zu können. Andere Autoren
sprechen vom psychologischen Empowerment und meinen damit im DL-Kontext, dass die
Mitarbeiter die Prinzipien einer exzellenten DL-Qualität nicht nur verstehen, sondern auch
verinnerlicht haben und über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, die Qualität realisieren zu
können (Überblick s. Wilkinson, 1998). In einer Studie im Einzelhandel klärt das Empowerment
28% der Varianz des kundenorientierten Mitarbeiterverhaltens auf (Peccei & Rosenthal, 2001).
3.6.2 Einsatz von Personalsystemen
In erfolgreichen Unternehmen wird zudem die personale Führung vor Ort bzw. die Steuerung
des Mitarbeiterverhaltens durch generelle Regelungen auf Organisationsebene unterstützt. In
Form von Grundsätzen und Personalsystemen werden die Führungskräfte bei der Wahrnehmung
ihrer Aufgaben, wie Personalplanung, -gewinnung, -auswahl, -beurteilung, -entwicklung, und vergütung, systematisch unterstützt (vgl. Zimolong, 2001; Zimolong & Elke, 2001).
Für den Unternehmenserfolg besonders wichtige Personalsysteme setzen als Führungssubstitute
ebenfalls bei entscheidenden Einflussgrößen des Hochleistungszyklus an, z. B. wenn Führung
durch Zielsetzung als verbindliches Führungskonzept vorgegeben und umgesetzt wird. Nach
30
einer Umfrage in deutschen Großunternehmen arbeiten 84 % der Unternehmen mit individuellen
Zielvereinbarungen (Hölzle, 2000). Weiter fördert nach vorliegenden Ergebnissen vor allem der
Einsatz von Beurteilungs- und Anreizsystemen das Leistungsverhalten (u. a. Beckmann,
Zimolong, Stapp & Elke, 2001; Batt, 2002). Die Kriterien für ein kundenorientiertes Feedback
bzw. die Beurteilung können sich auf das Verhalten (z. B. besonderes Engagement bei der
Bearbeitung einer Kundenbeschwerde) und/oder den Erfolg beziehen (z. B. Zufriedenheit und
Treue der Kunden, Termintreue, Qualitätsindikatoren, Problemlösungsquote) (vgl. Homburg &
Krohmer, 2003, S. 1095).
Anreizsysteme setzen bei den Konsequenzen des Leistungsverhaltens an. Nach der Metaanalyse
von Stajkovic und Luthans (2003) erhöht Geld als Verstärker die Leistung um 23%, soziale
Anerkennung um 17% und Feedback um 10%. Werden alle drei Verstärker miteinander
kombiniert eingesetzt, beträgt die Leistungssteigerung sogar 45%. Die Wirkung von
Anreizsystemen ist in Produktionsunternehmen größer als in DL-Unternehmen, aber auch hier ist
nach den Ergebnissen einer weiteren Metaanalyse der kombinierte Einsatz von materiellen und
immateriellen Anreize am effektivsten (Stajkovic & Luthans, 1997). Allerdings wird bisher nur
in wenigen Unternehmen der Anteil des variablen Gehalts von Führungskräften nach
kundenbezogenen Kriterien, z. B. in Abhängigkeit von den Ergebnissen von
Kundenzufriedenheitsbefragungen, festgelegt (Homburg & Jensen, 2000). Generell korreliert der
Einsatz von finanziellen Anreizen in Höhe von .34 mit dem Leistungsumfang, aber nicht mit der
Leistungsqualität ( r = .06 n.s.; vgl. Metastudie von Jenkins, Mitra, Gupta & Shaw, 1998).
Neben den HR-Praktiken der Beurteilung und Anreizgestaltung kommen auch der
Personalgewinnung und -entwicklung, d. h. den Qualifizierungs- und Beförderungspraktiken, für
eine hohe DL-Qualität eine wichtige Rolle zu. Sie sind ebenfalls an kundenorientierten Kriterien
31
auszurichten. Die Auswahl von Kundenkontaktmitarbeitern muss sich sowohl an fachlichen wie
interaktionsbezogenen Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmalen orientieren. So ist z. B. von
einem hohen Zusammenhang zwischen der DL-Orientierung eines Mitarbeiters und seinen
sozialen Kompetenzen sowie den persönlichen Eigenschaften Gewissenhaftigkeit und
emotionale Stabilität auszugehen (vgl. Metaanalyse von Mount, Barrick & Stewart, 1998). Einen
guten Einblick in die Möglichkeiten kundenorientierter Selektion und Personalentwicklung
liefern Nerdinger (2003) sowie Homburg und Krohmer (2003, S. 1093ff). Sonntag (2002) gibt
einen Überblick über den Stand der psychologischen Forschung und Gestaltung hinsichtlich
Personalentwicklung und Training.
3.6.3 Arbeitsgestaltung
Damit Empowerment greifen kann, müssen die Mitarbeiter im Kundenkontakt den notwendigen
Freiraum haben. Die Aufgabengestaltung, speziell ein kundenorientierter Handlungsspielraum
(Dormann, Spethmann, Weser & Zapf, 2003), wirkt sich sowohl förderlich auf die Motivation
der Mitarbeiter als auch auf objektive Leistungskriterien aus. Beispielsweise klären in der Studie
in der Softwarebranche von den insgesamt neun HR-Praktiken das Jobdesign und die
Arbeitsumgebung 16% der Varianz der Kundenorientierung auf (Paul & Anantharaman, 2003).
In einer Untersuchung in Call-Centern findet Batt (2002) einen Zusammenhang zwischen hohem
Handlungsspielraum und größerem Verkaufszuwachs. Wie groß der Handlungsspielraum sein
sollte, ist von der Art der DL abhängig (kritische Diskussion s. Nerdinger, 1994). Allerdings
konnten Peccei und Rosenthal (2001) zeigen, dass selbst bei Routinetätigkeiten im Supermarkt,
die nur niedrige Fähigkeiten erfordern, mehr Handlungsspielraum das Empowerment fördert und
damit indirekt einen signifikant positiven Einfluss auf das Arbeitsverhalten der
32
Kundenkontaktmitarbeiter hat. Ein Mangel an Zeit und Informationen wirkt sich dagegen
negativ auf die Umsetzung einer hohen DL-Qualität aus (u. a. Klein & Kim, 1998).
Die Arbeiten von Schneider et al. (1998) unterstreichen den Einfluss der konkreten
Arbeitsbedingungen für die erfolgreiche Realisierung von DL (s. auch Rogelberg, Barnes-Farrell
& Creamer, 1999). Die Bedeutung der Gestaltung des materiellen Umfeldes für die
wahrgenommene DL-Qualität aus Sicht der Kunden hat vor allem die Forschergruppe
Parasuraman, Berry und Zeithaml vielfach bestätigt.
Angesichts der zu beobachtenden Verlagerung von der DL-Erbringung im Face-to-Face Kontakt
hin zu virtuellen Anbieter-Kunden-Interaktionen, in Form von Teleservice oder eines
elektronischen Kundenbeziehungsmanagement-Systems, gewinnt die Frage nach der Gestaltung
und Unterstützung virtueller Arbeitszusammenhänge auch im industriellen DL-Kontext
zunehmend an Bedeutung. Es fehlen bislang verlässliche Daten, welche Auswirkungen der
Einsatz elektronischer Medien und Systeme auf die Gestaltung der Business-to-Business DL
haben und was die besonderen Herausforderungen sind. Wichtige Hinweise z. B. für die
Gestaltung der Interaktion der Mitarbeiter auf Anbieter- und Kundenseite liefert die Forschung
zur Telekooperation (siehe Beitrag von Büssing & Konradt in d. B.). Einen Überblick über
Möglichkeiten und Bausteine eines rechnergestützten Kundenbeziehungsmanagments im
Business-to-Business Kontext und der Gestaltung der Zusammenarbeit in Zulieferketten
(Supply-Chain-Management-Systeme) geben Hansen und Neumann (2005, S. 707ff).
4
Zusammenfassung und Ausblick
DL haben sich in den letzten Jahren zu einem dominanten Wirtschaftsfaktor auch im
Produktionssektor entwickelt. Immaterialität und der Einbezug des Kunden in die DL-Erstellung,
33
d. h. der Interaktions- und Erfahrungscharakter von DL, bedingt die besondere Bedeutung der
Mitarbeiter für eine hohe DL-Qualität. Im Fokus der Entwicklung und des Managements von
industriellen DL stehen der Kunde und vor allem bei kontaktintensiven DL auch die Mitarbeiter.
Ziel ist es, eine nachhaltige DL-Qualität und damit den Erfolg durch eine kundenorientierte
Unternehmensführung zu sichern. Aus psychologischer Perspektive sollte bei der Gestaltung von
DL die Entwicklung und Förderung einer DL-Kultur sowie ein kundenorientiertes HRM im
Mittelpunkt stehen. Eine kundenorientierte Unternehmensführung erfordert darüber
hinausgehend auch die kundenbezogene Gestaltung der anderen Führungsteilsysteme, wie
Organisation, Planung, Information und Kommunikation sowie Controlling, auf die im
vorliegenden Kontext nicht weiter eingegangen werden konnte (vgl. dazu Homburg & Krohmer,
2003, S. 1987ff).
Erfolgreiche DL-Unternehmen greifen im Vergleich zu reinen Produktionsunternehmen nicht auf
neue und andere Mechanismen des HRM und der Verhaltenssteuerung zurück, aber ihre
Schwerpunktsetzung ist aufgrund der Besonderheiten von DL eine andere. Die zentrale
Bedeutung der DL-Kultur sowie generell des menschlichen Faktors macht das erfolgreiche
Vorgehen von DL-Unternehmen schwer imitierbar. Sie setzen zwar zur Förderung ihrer DLKultur formal dieselben HR-Praktiken ein, wie z. B. kundenorientierte Beurteilungs- und
Anreizsysteme ein, aber sie unterscheiden sich dennoch in der Art und Weise, wie die Systeme
inhaltlich gestaltet und vor allem wie sie im Alltag gelebt werden.
Explizite und implizite Regeln unterstützen sich wechselseitig und die Umsetzung von beiden
wird ohne die Kompetenz und das Engagement der Führungskräfte einer Organisation nicht
gelingen. Die vorliegenden Arbeiten verweisen auf die Komplexität der wechselseitigen
Abhängigkeit von struktureller, personaler und kultureller Verhaltenssteuerung. Zudem ist die
34
Art des Zusammenwirkens nicht nur sehr stark von der Art der DL, sondern auch von den
jeweiligen unternehmensspezifischen Randbedingungen abhängig. Genau an dieser Stelle weist
die Forschungslandschaft noch große weiße Flächen auf, da in den meisten Arbeiten sowohl die
Heterogenität von DL als auch der Einfluss von Moderatorvariablen vernachlässigt wird. Das gilt
nicht für die Arbeiten von Homburg und seinem Team. Sie stellen Positivbeispiele dar, wie,
ausgehend von relativ großen Unternehmensstichproben und der Orientierung an hohen
methodischen Standards, das Zusammenspiel unterschiedlicher Einflüsse im Kontext
industrieller DL untersucht werden kann.
Bezogen auf die Arbeits- und Organisationsgestaltung liegt mittlerweile ein breites empirisch
fundiertes Wissen vor, z. B. wie Aufgaben, die Arbeitsorganisation oder Arbeitsbedingungen
gestaltet werden können, so dass sie nicht nur die Leistung der Beschäftigten fördern, sondern
auch ihre Sicherheit, Gesundheit und persönliche Entwicklung erhöhen bzw. Stress und
Erkrankungsrisiko minimieren. Entsprechende Erkenntnisse liegen u. a. auch für die Gestaltung
der Personalführung und Teamarbeit vor (vgl. Beitrag von Zimolong in diesem Band; Zimolong
& Elke, im Druck). Offene Fragen beziehen sich vor allem auf DL spezifische Tätigkeiten sowie
die Arbeits- und Organisationsgestaltung im Kontext von Business-to-Business DL. An dieser
Stelle soll nur auf einige wenige exemplarische Fragenkomplexe eingegangen werden.
Bezogen auf die Arbeitsgestaltung ist z. B. offen, welche Rolle dem Handlungsspielraum des
Kundenkontaktmitarbeiters in Abhängigkeit von der Art der DL zukommt, wie der Kunde in die
DL-Erstellung eingebunden und seine konstruktive Mitarbeit durch die Arbeitsgestaltung,
einschließlich der eingesetzten elektronischen Systeme, unterstützt werden kann. Auf die
wichtige Rolle des Kundenkontaktmitarbeiters und seiner Kompetenzen, und damit die
Herausforderung für die Gestaltung der Personalentwicklung, ist bereits eingegangen worden,
35
aber für eine erfolgreiche Umsetzung z. B. in Form computergestützter interaktiver Lernsysteme
liegen nur wenig empirisch fundierte Gestaltungsempfehlungen vor.
Die Frage nach Barrieren und fördernden Bedingungen der Zusammenarbeit stellt sich vor allem
bei DL im Business-to-Business Kontext. In die DL-Erstellung sind zumeist mehrere Mitarbeiter
auf Anbieter- und Kundenseite einbezogen. Hier fehlen Studien, die u. a. klären, durch welche
Maßnahmen auf individueller, Gruppen- und Unternehmensebene selbstregulierende Teamarbeit
erfolgreich sichergestellt oder durch eine entsprechende Groupware unterstützt werden kann.
Anbieter und Abnehmer von DL bzw. die beteiligten Mitarbeiter kommen zumeist aus
Unternehmen mit unterschiedlichen Kulturen, offen ist, durch welche Maßnahmen die
Entwicklung eines positiven DL-Klimas in überbetrieblichen Teams forciert werden kann.
Die Ableitung von Gestaltungsoptionen für DL und ihr Management erfordert neben der
Beschäftigung mit den vielfältigen Facetten einer erfolgreichen Arbeits- und
Organisationsgestaltung auch den Blick über den Tellerrand der eigenen Disziplin. Nach den
vorliegenden Arbeiten zu urteilen stellt die Erforschung und Gestaltung von DL eine
Herausforderung dar, die nur interdisziplinär erfolgreich zu bewältigen ist.
36
Literatur
Algedri, J. & Frieling, E. (2001). HUMAN-FMEA. München: Hanser.
Bading, A. Bruns, I., Elke, D. G., Frielingsdorf, D., Janas, D., Kilich, S., Meszery, K., Nägele,
R., Ziemeck, H. & Zimolong, B. (2004). Teil I: Entwicklung, Entstehung und Umsetzung
des Produktes. In H. Luczak (Hrsg.), Vom Produzenten zum Dienstleister (S. 1-65).
Düsseldorf: VDI-Verlag.
Bass, B. M. (1997). Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend
organizational and national boundaries? American Psychologist, 52, 130-139.
Batt, R. (2002). Managing customer services: Human resource practices, quit rates, and sales
growth. Academy of Management Journal, 45 (3), 587-597.
Becker, B. & Gerhart, B. (1996). The impact of human resource management on organizational
performance: Progress and prospects. Academy of Management Journal, 39 (4), 779-801.
Beckmann, J., Zimolong, B., Stapp, M. & Elke, G. (2001). Personalmanagement erfolgreicher
Betriebe. In B. Zimolong (Hrsg.), Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes Die erfolgreichen Strategien der Unternehmen (S. 49-81). Wiesbaden: Gabler.
Bleicher, K. (1992). Das Konzept Integriertes Management. (2. Aufl.). Frankfurt: Campus.
Bowen, D. E. & Schneider, B. (1988). Services marketing and management: Implications for
organizational behavior. Research in Organizational Behavior, 10, 41-62.
Bowen, D. E., Siehl, C. & Schneider, B. (1989). A framework for analyzing customer service
orientations in manufacturing. Academy of Management Review, 14 (1), 75-95.
Bruhn, M. & Meffert, H. (Hrsg.) (2001). Handbuch Dienstleistungsmanagement (2. Aufl.).
Wiesbaden: Gabler.
Bullinger, H. J. (Hrsg.) (1997). Dienstleistungen für das 21. Jahrhundert. Stuttgart: SchäfferPoeschel.
Bullinger, H. J. & Meiren, T. (2001). Service Engineering - Entwicklung und Gestaltung von
37
Dienstleistungen. In M. Bruhn & H. Meffert (Hrsg.), Handbuch
Dienstleistungsmanagement (2. Aufl., S. 149-175). Wiesbaden: Gabler.
Bullinger, H. J. & Scheer, A. W. (Hrsg.) (2003). Service Engineering. Entwicklung und
Gestaltung von Dienstleistungen. Berlin: Springer.
Bundesamt für Statistik (2003). Im Blickpunkt: Informationsgesellschaft.
www.destatis.de/allg/d/veroe/d_blickpkt.htm (22.10.2003).
Buttle, F. (1996). SERVQUAL: Review, critique, research agenda. European Journal of
Marketing, 30, 8-32.
Buzzell, R. D. & Gale, B. T. (1989). Das PIMS-Programm: Strategien und Unternehmenserfolg.
Wiesbaden: Gabler.
DIHK (2002). Industrie- und Dienstleistungsstandort Deutschland: Zur Vernetzung von
Industrie und Dienstleistungen.
http://www.dihk.de/inhalt/themen/branchen/dienstleistungen/vernetzung.pdf
(02.07.2003).
DIN (Hrsg.) (1998). Service engineering. Berlin: Beuth.
DIN (Hrsg.) (1992). Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätssicherungssystems.
Leitfaden für Dienstleistungen DIN EN ISO 9004-2. Berlin: Beuth.
Dormann, C., Spethmann, K., Weser, D. & Zapf, D. (2003). Organisationale und persönliche
Dienstleistungsorientierung und das Konzept des kundenorientierten
Handlungsspielraums. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 47 (4), 194207.
Edgett, S. & Parkinson, S. (1993). Marketing for service industries -A review. Service Industries
Journal, 13 (3), 19-37.
EFQM. (2001). http://www.efqm.org/model_awards/model/excellence_model.htm (22.10.2003).
Elke, G. (1999). Organisationsentwicklung: Diagnose, Intervention und Evaluation. In C. Graf
38
Hoyos & D. Frey (Hrsg.), Arbeits- und Organisationspsychologie (S. 449-467).
Weinheim: Beltz.
Elke, G. (2000). Management des Arbeitsschutzes. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
Elke, G. (2001). Sicherheits- und Gesundheitskultur I - Handlungs- und Wertorientierung im
betrieblichen Alltag-. In B. Zimolong (Hrsg.), Management des Arbeits- und
Gesundheitsschutzes - Die erfolgreichen Strategien der Unternehmen (S. 171-200).
Wiesbaden: Gabler.
Elke, G. & Ziemeck, H. (2003). Unternehmen brauchen eine starke Dienstleistungskultur!
Wirtschaftspsychologie aktuell (3), 16-22.
Engelhardt, W. & Reckenfelderbäumer, M. (1999). Industrielles Servicemanagement. In M.
Kleinaltenkamp & W. Plinke (Hrsg.), Markt- und Produktionsmanagement (S. 181-280).
Berlin: Springer.
Eversheim, W. (1990). Organisation in der Produktionstechnik - Band 2 Konstruktion. (2.
Aufl.). Düsseldorf: VDI Verlag.
Fähnrich, K. P., Meiren, T., Barth, T., Hertweck, A., Baumeister, M., Demuß, L., Gaiser, B. &
Zerr, K. (1999). Service Engineering: Ergebnisse einer empirischen Studie zum Stand der
Dienstleistungsentwicklung in Deutschland. Stuttgart: Fraunhofer-Institut für
Arbeitswirtschaft u. Organisation IAO.
Fantapié, C., Altobelli, C. & Bouncken, R. B. (1998). Wertkettenanalyse von DienstleistungsAnbietern. In A. Meyer (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungs-Marketing (Bd. 1, S. 282296). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
Fittkau, B., Müller-Wolf, H.-M. & Schulz von Thun, F. (1977). Kommunizieren lernen (und
umlernen). Braunschweig: Westermann.
Fitzsimmons, J. A. & Fitzsimmons, M. J. (2000). New service development. Creating memorable
experiences. Thousand Oaks: Sage.
39
Fourastié, J. (1954). Die große Hoffnung des 20. Jahrhunderts. Köln: Bund-Verlag.
Ganesan, S. (1994). Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships. Journal
of Marketing, 58 (2), 1-19.
Garbarino, E. & Johnson, M. S. (1999). The different roles of satisfaction, trust, and commitment
in customer relationship. Journal of Marketing, 63 (4), 79-87.
Grönroos, C. (1982). An applied service marketing theory. European Journal of Marketing
Theory, 16 (7), 30-41.
Grönroos, C. (1998). Marketing services: The case of a missing product. The Journal of Business
and Industrial Marketing, 13 (4), 322-338.
Günther, C. A. (2001). Das Management industrieller Dienstleistungen. Wiesbaden: Deutscher
Universitäts-Verlag.
Hansen, R. & Neumann, G. (2005). Wirtschaftsinformatik 1. Grundlagen und Anwendungen. (9.
Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius.
Harter, J. K., Schmidt, F. L. & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between
employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis.
Journal of Applied Psychology, 87, 268-279.
Hauser, J. R. & Clausing, D. P. (1988). The house of quality. Harvard Business Review, 66 (3),
63-73.
Hochschild, A. R. (1983). The managed heart. Berkeley: University of California Press.
Hölzle, P. (2000). Die Anwendung des Führungsinstruments "Zielvereinbarung" in der
deutschen Wirtschaft. In O. Braun (Hrsg.), Zielvereinbarungen im Kontext strategischer
Organisationsentwicklung (S. 75-100). Landau: Empirische Pädagogik.
Homburg, C. (2000). Kundennähe von Industriegüterunternehmen. (3. Aufl.). Wiesbaden:
Gabler.
Homburg, C., Fassnacht, M. & Guenther, C. (2000). The role of soft factors in implementing a
40
service-oriented strategy in industrial marketing companies. ISBM Report 18-2000.
Pennsylvania: Institute of the Study of Business Markets.
Homburg, C. & Fassnacht, M. (2001). Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.
In M. Bruhn & H. Meffert (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmanagement (2. Aufl., S.
441-463). Wiesbaden: Gabler.
Homburg, C., Giering, A. & Menon, A. (2003). Relationship characteristics as moderators of the
satisfaction-loyalty link: Findings in a business-to-business context. Journal of Businessto-Business Marketing, 10 (3), 35-62.
Homburg, C. & Jensen, O. (2000). Kundenorientierte Vergütungssysteme: Voraussetzungen,
Verbreitung, Determinanten. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 70 (1), 55-74.
Homburg, C. & Krohmer, H. (2003). Marketingmanagement. Wiesbaden: Gabler.
Homburg, C. & Pflesser, C. (2000). A multiple-layer model of market-oriented organizational
culture: Measurement issues and performance outcomes. Journal of Marketing Research,
37 (11), 449-462.
Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N. & Shaw, J., D. (1998). Are financial incentives related to
performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied
Psychology, 83 (5), 777-787.
Kirmani, A. & Rao, A. R. (2000). No pain, no gain: A critical review of the literature on
signaling unobservable product quality. Journal of Marketing, 64, 66-79.
Klein, H. J. & Kim, J. S. (1998). A field study of the influence of situational constraints, leadermember exchange and goal commitment on performance. Academy of Management
Journal, 41, 88-95.
Kroeber-Riel, W. & Weinberg, P. (2003). Konsumentenverhalten. (8. Aufl.). München: Vahlen.
Lay, G. (1998). Dienstleistungen in der Investitionsgüterindustrie: Konsequenzen für
Betriebsorganisation und Personal. Arbeit: Zeitschrift für Arbeitsforschung,
41
Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 7 (4), 316-337.
Luczak, H. (Hrsg.) (2004). Vom Produzenten zum Dienstleister. Düsseldorf: VDI-Verlag.
Locke, E. A. & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and
task motivation. American Psychologist, 57, 705-717.
Lowe, K. B., Kroeck, K. G. & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of
transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ
literature. Leadership Quarterly, 7 (3), 385-425.
Meffert, H. & Bruhn, M. (2003). Dienstleistungsmarketing. (4. Aufl.). Wiesbaden: Gabler.
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Englewoods-Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.
Morgan, R. M. & Hunt, S. D. (1994). The commitment-trust-theory of relationship marketing.
Journal of Marketing, 58 (3), 20-38.
Mount, M. K., Barrick, M. R. & Stewart, G. L. (1998). Five-factor model of personality and
performance in jobs involving interpersonal interactions. Human Performance, 11, 145165.
Müller, G. F. (1983). Anbieter-Nachfrager-Interaktionen. In M. Irle (Hrsg.), Marktpsychologie
als Sozialwissenschaft, Enzyklopädie der Psychologie (Bd. 4, S. 626-735). Göttingen:
Hogrefe.
Nerdinger, F. W. (1994). Zur Psychologie der Dienstleistung: Theoretische und empirische
Studien zu einem wirtschaftspsychologischen Forschungsgebiet. Stuttgart: SchäfferPoeschel.
Nerdinger, F. W. (2003). Kundenorientierung. Göttingen: Hogrefe.
Neuberger, O. (1996). Miteinander arbeiten - miteinander reden! Vom Gespräch in unserer
Arbeitswelt. (15. Aufl.). München: Bayerisches Staatsministerium für Arbeit und
Sozialordnung, Frauen und Gesundheit.
Neuberger, O. & Kompa, A. (1987). Wir, die Firma. Der Kult um die Unternehmenskultur.
42
Weinheim: Beltz.
Neubert, M. J. (1998). The value of feedback and goal setting over goal setting alone and
potential moderators of this effect: A meta-analysis. Human Performance, 11 (4), 321335.
Oliver, R. L. (1999). Whence consumer loyalty? Journal of Marketing, 63 (5), 33-44.
Parasuraman, A. (1998). Customer service in business-to-business markets: An agenda for
research. Journal of Business and Industrial Marketing, 13 (4/5), 309-321.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. & Berry, L. L. (1988). SERVQUAL: A multiple-item scale for
measuring customer perceptions of service quality. Journal of Retailing, 64 (1), 12-40.
Paul, A. K. & Anantharaman, R. N. (2003). Impact of people management practices on
organizational performance: Analysis of a causal model. Human Resource Management,
14 (7), 1246-1268.
Peccei, R. & Rosenthal, P. (2001). Delivering customer-oriented behavior through
empowerment: An empirical test of HRM assumptions. Journal of Management Studies,
38 (6), 831-857.
Porter, M. E. (1992). Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten. (3.
Aufl.). Frankfurt am Main: Campus
Pugh, S. (1991). Total design: Integrated methods for successful product engineering.
Workingham: Addison-Wesley.
Reckenfelderbäumer, M. & Busse, D. (2003). Kundenmitwirkung bei der Entwicklung von
industriellen Dienstleistungen - Eine phasenbezogene Analyse. In H. J. Bullinger & A.
W. Scheer (Hrsg.), Service Engineering. Entwicklung und Gestaltung von
Dienstleistungen (S. 145-170). Berlin: Springer.
Reichheld, F. F. & Sasser, W. E. (1990). Zero defection: Quality comes to services. Harvard
Business Review, 68, 105-110.
43
Reinartz, W. J. & Krafft, M. (2001). Überprüfung des Zusammenhangs von
Kundenbindungsdauer und Kundenertragswert. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 71
(11), 1263-1281.
Rodgers, R. & Hunter, J. E. (1991). Impact of management by objectives on organizational
productivity. Journal of Applied Psychology, 76 (2), 322-336.
Rogelberg, S. G., Barnes-Farell, J. L. & Creamer, V. (1999). Customer service behaviour: The
interaction of service predisposition and job characteristics. Journal of Business and
Psychology, 13, 421-435.
Rosenstiel, L. v. & Neumann, P. (2002). Marktpsychologie. Darmstadt: Primus Verlag.
Scheer, A. W. (2001). ARIS - Modellierungsmethoden, Metamodelle, Anwendungen. (4. Aufl.).
Berlin: Springer.
Schein, E. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119.
Schein, E. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Schneider, B. & Bowen, D. E. (1993). The service organization: Human resources management
is crucial. Organizational Dynamics, 21 (4), 39-52.
Schneider, B. & Bowen, D. E. (1995). Winning the service game. Boston: Harvard Business
School Press.
Schneider, B., White, S. S. & Paul, M. C. (1998). Linking service climate and customer
perception of service quality: A test of a causal model. Journal of Applied Psychology,
83, 423-433.
Sonntag, K.-H. (2002). Personalentwicklung und Training. Stand der psychologischen
Forschung und Gestaltung. Zeitschrift für Personalpsychologie, 1, 59-79.
Spiller, D. & Bock, P. (2001). Effiziente Arbeitsabläufe. Wiesbaden: Gabler.
Stajkovic, A. D. & Luthans, F. (1997). A meta-analysis of the effects of organization behavior
modification on task performance. Academy of Management Journal, 40 (5), 1122-1149.
44
Stajkovic, A. D. & Luthans, F. (2003). Behavioral management and task performance in
organizations: Conceptual background, meta-analysis, and test of alternative models.
Personnel Psychology, 56, 155-194.
Sureshchandar, G. S., Rajendran, C. & Anantharaman, R. N. (2001). A conceptual model for
Total Quality Management in service organizations. Total Quality Management, 12 (3),
343-363.
Szymanski, D. M. & Henard, D. H. (2001). Customer satisfaction: A meta-analysis of the
empirical evidence. Journal of the Academy of Marketing Science, 29 (1), 16-35.
Thibaut, J. W. & Kelley, H. H. (1986). The social psychology of groups. New York: Wiley.
VDMA (2001). Produktbezogene Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau:
Zusammenfassung der Ergebnisse der Tendenzbefragung 2001. Frankfurt: VDMA.
Watzlawick, P., Beavin, J. H. & Jackson, D. D. (1974). Menschliche Kommunikation. Formen,
Störungen, Paradoxien. Bern: Huber.
Wilkinson, A. (1998). Empowerment: Theory and practice. Personnel Review, 27 (1), 40-56.
Willke, G. (1999). Die Zukunft unserer Arbeit. Frankfurt: Campus.
Wise, R. & Baumgartner, P. (1999). Go downstream: The new profit imperative in
manufacturing. Harvard Business Review, 77 (5), 133-141.
Zapf, D. (2002). Emotion work and psychological well-being -A review of the literature and
some conceptual considerations. Human Resource Management Review (12), 237-268.
Zeithaml, V. A. (1981). How consumer evaluation processes differ between goods and services.
In J. H. Donnell & W. R. Goerge (Eds.), Marketing of services (p. 186-190). Chicago:
American Marketing Assocation.
Zeithaml, V. A. & Bitner, M. J. (2000). Service marketing: Integrating customer focus across the
firm. Boston, MA: McGraw-Hill.
Zeithaml, V. A., Parasuraman, A. & Berry, L. L. (1990). Delivering quality service: Balancing
45
customer perceptions and expectations. New York: Free Press.
Ziemeck, H. (2003). Kundenbeziehungsanalyse (KuBa). In G. Elke & B. Zimolong (Hrsg.),
Modulares Inventar zur Organisationsdiagnose MIO. Bochum: Eligo.
Zimolong, B. (Hrsg.) (2001). Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes - Die
erfolgreichen Strategien der Unternehmen. Wiesbaden: Gabler.
Zimolong, B. & Elke, G. (2001). Die erfolgreichen Strategien und Praktiken der Unternehmer. In
B. Zimolong (Hrsg.), Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes - Die
erfolgreichen Strategien der Unternehmen (S. 235-268). Wiesbaden: Gabler.
Zimolong, B. & Elke, G. (im Druck). Occupational health and safety management. In G.
Salvendy (Ed.), Handbook of human factors and ergonomics. New York: John Wiley &
Sons, Inc.
Zohar, D. (2002). Modifying supervisory practices to improve subunit safety: A leadership-based
intervention model. Journal of Applied Psychology, 87 (1), 156-163.
46
Tabellenverzeichnis:
Tabelle 1: Angebot produktbezogener Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau
Tabelle 2: Exemplarische Kriterien der Qualitätsbeurteilung
Tabelle 3: Übersicht über exemplarische Methoden des Service Engineering
47
Tabelle 1: Angebot produktbezogener Dienstleistungen im Maschinen- und Anlagenbau
(VDMA, 2001)
Art der Dienstleistung
% - Anteil am DLGesamtumsatz
Schulung der Kunden
79 %
4,5 %
Inbetriebnahme, Abnahme
77 %
7,0 %
Instandhaltung
76 %
23,5 %
Planung, Beratung,
Projektierung
74 %
16,0 %
Dokumentation
73 %
2,5 %
Montage
70 %
13,5 %
Software
52 %
6,0 %
Teleservice, Hotline u. a
40 %
2,5 %
Leasing, Vermietung,
Finanzierung
20 %
13,5 %
Demontage, Entsorgung
19 %
2,0 %
Zertifizierung
18 %
0,5 %
4%
3,1 %
14 %
4,5 %
Betreibergeschäft
Sonstige DL
48
% - Anteil der
Anbieter
Tabelle 2: Exemplarische Kriterien der Qualitätsbeurteilung
DL-Qualitätsmerkmale im Finanzdienstleistungssektor (Zeithaml, Parasuraman & Berry,
1990)
− Verlässlichkeit (reliability): Fähigkeit, die versprochene DL zuverlässig und exakt
durchzuführen (Funktionserfüllung, Lebensdauer, Kombinationsfähigkeit,
Umweltgerechtigkeit)
− Reagibilität (responsiveness): Bereitschaft, den Kunden bei der Problemlösung zu
unterstützen (Schnelligkeit, Einsatzwille)
− Leistungskompetenz (assurance): Kompetenz, Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit
des Personals
− Einfühlungsvermögen (empathy): Vermögen und Bereitschaft, auf die individuellen
Wünsche des einzelnen Kunden einzugehen
− Annehmlichkeit des sichtbaren Umfelds (tangibles): Sachliche und personelle
Ausstattung (Räumlichkeiten, Einrichtung, Kommunikationsmaterial,
Erscheinungsbild des Personals)
Häufig genannte Serviceattribute bei der Qualitätsbeurteilung industrieller Unternehmen
(PIMS-Forschung; Buzzell & Gale, 1989)
− Lieferung: Vernünftige Lieferzeiten, Verlässlichkeit, Verfügbarkeit der Produkte auch
in Zeiten der Verknappung
− Angebotene Garantieleistungen
− Wartung und Reparatur: Promptheit, Effizienz, Verfügbarkeit von Teilen
− Stabilität des Lieferunternehmens: Finanzielle Solidität
− Ernsthaftigkeit des Engagements („business commitment“)
− Bereitschaft zu Spezialanfertigungen („customization“)
− Technische Unterstützung
− Standort des Lieferanten: Bequem erreichbar und angenehmes Ambiente
− Konziliante Behandlung von Beschwerden
− Unkompliziertes Bestell- und Abrechnungsprozedere
− Kommunikation: Information über den Entwicklungsstand ist leicht verfügbar
49
Tabelle 3: Übersicht über exemplarische Methoden des Service Engineering
Gestaltungsraum
Methode
(Autoren, Literatur)
Zielsetzung
und exemplarische Charakteristika
Prozessdimension
Service Blue Printing
(s. Spiller & Bock, 2001)
Visualisierung des gesamten DLProzesses inklusiver aller internen sowie
für den Kunden sichtbaren Prozesse
Wertkettenanalyse von
Dienstleistern
(Fantapié, Altobelli &
Bouncken, 1998)
Strategische Analyse zur Identifikation
potenzieller Wettbewerbsvorteile z. B. im
Bereich der Kosten oder der
Differenzierung
Fehlermöglichkeits- und
-einflussanalyse (Human
FMEA) Algedri &
Frieling (2001)
Ermittlung potenzieller Fehler im
Leistungsprozess
Pugh-Methode
(Pugh, 1991)
Punktbewertungsansatz, der die
Leistungsbestandteile alternativer DLKonzepte vergleichbar macht
Downstream-Analyse
(Wise & Baumgartner,
1999)
Kennzahlenanalyse, welche Leistungen
um das Produkt herum angeboten werden
sollten
Quality Function
Deployment (QFD)
inkl. House of Quality
(Hauser & Clausing,
1988)
Methodik zur kunden- und
marktorientierten Leistungsentwicklung,
die Ergebnisvisualisierung erfolgt im
House of Quality
Konkurrenzanalyse
(Porter, 1992)
Analyse der Konkurrenz bezüglich
unterschiedlicher Aspekte zum Erkennen
eigener strategischer Möglichkeiten,
Chancen und Gefahren
ARIS
(Scheer, 2001)
Erstellung eines Bezugrahmens für die
Geschäftsprozess- und Leistungsbeschreibung
Potenzial-u.
Marktdimensionen
Integrative
Methoden
50