Methoden der Unternehmensführung
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Methoden der Unternehmensführung WS 2010/11 - Marketing und Wettbewerb - Prof. Dr. h.c. mult. Hartmut Raffler [email protected] © Hartmut Raffler, Januar 2011 Strategisches Dreieck Kunde Leistung/ Gegenleistung (Kundennutzen) Wir Page 2 WS 10/11 Leistung/ Gegenleistung (Kundennutzen) Wettbewerbsvorteil Konkurrenz ©Hartmut Raffler Märkte im Wandel Verkäufermarkt Mangelwirtschaft Wenig Differenzierung Page 3 Käufermarkt Hoher Marktsättigungsgrad in Teilmärkten Kaum Selektion Starke Differenzierung Alle Abnehmer sind gleich Spezielle Marktsegmente Anbieter bestimmen die "Spielregeln„ Abnehmer bestimmen die "Spielregeln„ WS 10/11 ©Hartmut Raffler Rahmenbedingungen für ein Unternehmen Geringe Kundenbindung Wettbewerber kämpfen um den gleichen Markt und um den gleichen Kunden Globalisierung: Mehr Wettbewerber Abhängigkeit von der Konjunktur Technologischer Fortschritt Page 4 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Definition Marketing Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf gegenwärtige und zukünftige Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Ziele sind die Befriedigung der Bedürfnisse des Marktes und die Erfüllung der Unternehmensziele. Quelle: Dirk Börnecke (Hrsg.), Basiswissen für Führungskräfte, 2001 Marketing ist also ein Prozess, der über alle Stufen der Wertschöpfung das Produkt bestimmt. Kundenorientierung steht im Vordergrund! Page 5 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Dreidimensionaler Aspekt des Marketing Marketing als Führungskonzeption und Unternehmensphilosophie Führen des Unternehmens vom Markt her, d.h. den Kunden zum Primat des unternehmerischen Denkens und Handelns erheben. Methodik und Systematik Kundenorientierter Werkzeugkasten, mit dessen zielgerichtetem Einsatz Kundenwünsche, -probleme und -bedürfnisse in konkrete Kundennutzen und Wettbewerbsvorteile umgesetzt werden können. Kooperationsgebot Unverzichtbarer Verständigungsprozess zwischen allen Unternehmensfunktionen, d.h. interdisziplinäres Denken sowie Handeln in ganzheitlichen Zusammenhängen. Page 6 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Marketingkennziffern (1) Marktkapazität: Aufnahmefähigkeit des Marktes, ohne Berücksichtigung der Kaufkraft. Aufnahmefähigkeit: Volumen unter Berücksichtigung der Gesamtheit aller Personen/Organisationen, die für die Verwendung/ den Konsum eines Produktes/ einer Dienstleistung grundsätzlich in Frage kommen. Marktpotenzial: Der Absatz bzw. der Umsatz, der in einem bevorstehenden Zeitraum bei optimaler Wirksamkeit der Absatzanstrengungen aller Anbieter erreicht werden könnte unter Berücksichtigung der Kaufkraft. Marktvolumen: Der in einem vergangenen Zeitraum von allen Anbietern getätigte Absatz bzw. Umsatz eines Gutes. Absatzpotenzial: Der Absatz, den ein bestimmtes Unternehmen in einer bevorstehenden Periode maximal zu realisieren beabsichtigt. Absatzvolumen: Der tatsächlich von einem bestimmten Unternehmen getätigte Absatz eines Gutes in einer vergangenen Periode. Page 7 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Marketing Kennziffern (2) Marktanteil = Absatzvolumen eines Unternehmens X 100 Marktvolumen Marktanteil (relativ) = Absatzvolumen eines Unternehmens X 100 Absatzvolumen der wichtigsten Konkurrenten Sättigungsgrad = Marktvolumen Marktpotenzial Page 8 WS 10/11 X 100 ©Hartmut Raffler Der Weg zum Kundennutzen Information Wer ist der Kunde? Was ist die Anwendung? Was möchte der Kunde? Analyse Erkenntnis Was braucht der Kunde? Der Kundennutzen ist die wichtigste Orientierungsgröße im Marketing! Page 9 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Nutzenarten Technischer Nutzen (USPs) Technische Produktmerkmale Qualität Betriebs- und Servicekosten Standardisierung MTBF etc. Dienstleistungsnutzen Technischer Kundendienst Lieferservice Ersatzteilservice Garantien/ Kulanz Hotline- Beratung, etc. Kommunikativer Nutzen Unternehmensimage Technologie- Kompetenz Design Branchentechnologische Erfahrung Fachberatung, etc. Kostennutzen Produktpreis Zahlungsbedingungen Poduct Life Cycle Costs Schulungskosten Montagekosten Wartungs-, Lieferkosten, etc. Page 10 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Marketingprozess Geschäftsziele/ Wettbewerbsvorteile Stärken- / Schwächenanalyse Kundensegmentierung/ Kundenvorteil Anforderungsprofil der Zielgruppe Marketing Mix/ Schlüssige Instrumente Optimale Kombination von Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik Entscheidung zur Vorgehensweise/ Schlüssige Aktionspläne Harmonisierung von Entwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebsprogrammen Umsetzung/ Maßnahmen Zeit- und termingerechte Realisierung von Einzelmaßnahmen für die Leistungserstellung und Marktbearbeitung Page 11 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Der Marketingprozess als marktorientiertes Gestaltungsinstrumentarium Geschäftsziele Kundensegmentierung MarketingMix *) Entscheidung zur Vorgehensweise Umsetzung Markterfolg Wettbewerbs- Kundenvorteil vorteil Schlüssige Instrumente Schlüssige Aktionspläne Maßnahmen *) Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik Page 12 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen Überlebens -prinzip ChancenKonsistenzprinzip Wettbewerbs- prinzip vorteile Konzentrationsprinzip Page 13 WS 10/11 Wahrnehmungsprinzip ©Hartmut Raffler Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (1) Überlebensprinzip Im Kampf um Märkte kann langfristig nur derjenige überleben, der stets zumindest einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Kunden vorweisen kann. Dieser Wettbewerbsvorteil muss von relativer Dauer sein! Page 14 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (2) Chancenprinzip Die Chancen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen richten sich nach der Menge der vorhandenen wichtigen Wettbewerbsparameter. Je mehr wichtige Wettbewerbsparameter vorhanden sind, um so größer sind die Chancen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Mögliche Parameter: Kundennahes Vertriebs- und Servicenetz Produktqualität/ Leistungsvorteil (USP) Kosten/ Preis (Kostenvorteil) Service (Dienst- und Zusatzleistungen) Know- how (z.B. spezielles Branchen Know- how) Innovation (z.B. Technologieführerschaft) Page 15 WS 10/11 Kommunikation, Beratung, Information Lieferpolitik Standortvorteil Flexibilität, d.h. schnelles Reaktionsvermögen auf Marktveränderungen und Kundenanforderungen etc. ©Hartmut Raffler Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (3) Wahrnehmungsprinzip Erfolgsrelevant ist nicht, ob ein Wettbewerbsvorteil auf der technisch- objektiven Ebene tatsächlich vorhanden ist, sondern einzig und allein, ob er vom Kunden subjektiv wahrgenommen wird. Nur subjektiv wahrgenommene Wettbewerbsvorteile zählen! Page 16 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Bedeutung der Wahrnehmung des Kunden Leistungsfähigkeit der Produkte Produkt A Produkt B Vom Kunden wahrgenommene Leistungsfähigkeit Der Kunde wird Produkt B kaufen. Page 17 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (4) Konzentrationsprinzip Unabdingbare Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg im Wettbewerb ist die Konzentration der vorhandenen Unternehmensressourcen auf diejenigen substantiell wichtigen Leistungsmerkmale, mit denen einer oder mehrere Wettbewerbsvorteile eher zu erringen sind. Lieber bei wenigen Wettbewerbsparametern führend sein, als bei vielen nur Durchschnittsleistungen erbringen. Page 18 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Voraussetzungen zur Schaffung bzw. Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen (5) Konsistenzprinzip Kundenanforderungen und Leistungsangebot müssen übereinstimmen. Strategische Wettbewerbsvorteile sind in erster Linie bei jenen Wettbewerbsparametern zu erzielen, die für den Kunden am wichtigsten sind. Weniger gute Leistungen sind durchaus bei weniger wichtigen Parametern in Kauf zu nehmen. Page 19 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Kundensegmentierung Zielgruppen = Marketingstrategien Undifferenziertes Marketing: Ein Marketingkonzept für alle Differenziertes Marketing: Ein Marketingkonzept für jedes Segment Konzentriertes Marketing: Ein Marketingkonzept für ein speziell ausgewähltes Segment Page 20 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Marktsegmentierung = “(...) die Aufteilung eines Marktes in klar abgegrenzte Untergruppen von Kunden, von denen jede als Zielgruppe angesehen werden kann, die mit einem bestimmten Marketing Mix erreicht werden soll." P. Kotler Marktsegmentierung: Aufteilung des Marktes in homogene Kundengruppen. Wöhe, 2000 Page 21 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Voraussetzungen für eine effiziente Marktsegmentierung Verhaltenshomogenität innerhalb der Segmente Verhaltensheterogenität zwischen den Segmenten Intrasegmentale Differenzierung (Feinsegmentierung innerhalb eines "homogenen Grobsegments") Ökonomität als übergeordneter Aspekt, d.h. eine ausreichende Segmentstärke mit entsprechend großem Nachfragepotential muss gegeben sein Zeitliche Stabilität muss gegeben sein, um eine mittel- bis langfristige Ressourcenbindung zu rechtfertigen Page 22 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Kundensegmentierung: Beispiel Gesamtmarkt Unterschiedliches Kaufverhalten Niedergelassene Ärzte Krankenhäuser Allgemeine Öffentliche Krankenhäuser Andere Chef- und Oberärzte Andere Page 23 Verwaltungsdirektoren WS 10/11 Radiologen Internisten Andere Andere ©Hartmut Raffler Marktsegmentierung im Konsumgütermarketing Marktsegmentierung im Konsumgütermarketing Geografische Segmentierung Demografische Segmentierung SozioSozio-ökonomische ökonomische Segmentierung Segmentierung Psychografische Psychografische Segmentierung Segmentierung National/ International Alter Einkommen Lebensstil Regionale Konsumgewohnheiten Geschlecht Soziale Schicht Einstellungen Regionale Kaufkraftunterschiede Familiengröße Kaufmenge* Beruf Kaufhäufigkeit* Persönlichkeitsstruktur Bevölkerungsdichte Kaufanlass Verwenderstatus* * auch als "Kaufverhaltenswerte" in der Literatur zusammengefasst Page 24 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Geschäftsfeldplanung/ Portfolioanalyse Geschäftsfelder sind gruppierte Produkt-/ Marktsegmente für die eine unabhängige, umfassende und einheitliche Geschäftspolitik formulierbar ist, und in denen möglichst Wettbewerbsvorteile erreicht oder gehalten werden können. Page 25 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Organisation nach Geschäftsfeldern Produkt- und Marktnähe werden durch strategische Organisation erreicht. Die Definition der Geschäftsfelder (GF) ist die Basis der organisatorischen Arbeit. Gruppe von Produkt- / Marktsegmenten P M M a r k t s e g m e n t Drei Sichtweisen Produktsegment Kunde GF GF Unternehmen Wettbewerber Wettbewerbsvorteile Page 26 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Geschäftsfelder und Marktsegmente Geschäftsfelder Page 27 WS 10/11 Eindeutige Zuordnung Nicht differenzierter Markt Markt ©Hartmut Raffler Marketing Mix (1) Optimale Kombination der marketingpolitischen Instrumente bezogen auf die Unternehmensstrategie dh. Welche Leistung ? Produktpolitik exogen Welche Gegenleistung ? Preispolitik Wie Leistung zum Kunden ? Distributionspolitik endogen Wie Informationen an den Kunden ? Wichtig: Gleichrangigkeit Optimale Kombination (je nach Zielgruppe) Page 28 WS 10/11 Kommunikationspolitik Product Prize 4 P's Place Promotion ©Hartmut Raffler Marketing Mix (2) Product (Produkt) Price (Preise) Preis Rabatte Liefer- und Zahlungsbedingungen Kredite Produktgestaltung Programm/ Sortiment Kundendienst Garantieleistung Marketing Mix: 4 P's opt. Kombination Promotion (Kommunikation) Werbung Verkaufsförderung persönlicher Verkauf Public Relation Place (Distribution) Absatzwege Logistik Page 29 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Marketing Mix (3) Marketing Mix Produktpolitik Qualität und Zuverlässigkeit Transparente Dokumentation Branchentechnologische Erfahrung Geringe Servicekosten Fachberatung Ergonomie Standardisierung Kompatibilität Engineering Montage/ Wartung etc. Distributionspolitik Preispolitik Produktpreis Rabatte Zahlungsbedingungen Kredite Montagekosten Wartungskosten Lieferkosten Schulungskosten Beratungskosten etc. Direktvertrieb Indirektvertrieb Cash & Carry Bürofachhandel Computer-Fachhandel Elekrogroßhandel Versandhandel OEM Systemhäuser Softwarehäuser Com-Center Franchising Electronic Mail Order Kommunikationspolitik Absatzwerbung Firmenwerbung Verkaufsförderung Öffentlichkeitsarbeit Fachpresse Persönlicher Verkauf etc. Physische Distribution Logistik Transport Informationsströme Optimale Kombination Page 30 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Lernkurve oder Erfahrungskurve Page 31 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Jede Verdoppelung der kumulierten produzierten Menge führt zu einer gleichbleibenden prozentualen Stückkostensenkung Erfahrungskurve Stückkosten Senkung 2. der Stückkosten um konstanten Prozentsatz (20 bis 25%) 100% 75-80% 1 2x kumulierte, produzierte Menge im Geschäftsfeld Verdopplung 1. der Produktionsmenge Kostenvorteile durch höheres Volumen Page 32 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Linear Doppelt logarithmisch Eine 85% - Erfahrungskurve Eine 85% - Erfahrungskurve in einem doppelt logarithmischen System 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 Kumuliertes Produktionsvolumen (Stück) Inflationsbereinigte direkte Stückkosten Inflationsbereinigte direkte Stückkosten Grafische Darstellung 200 100 50 20 10 10 20 50 100 200 500 1000 Kumuliertes Produktionsvolumen (Stück) 85% Lernkurve: Bei Bei Verdopplung Verdopplung der der Produktion Produktion sinken sinken die die Kosten Kosten auf auf 85% 85% des des Anfangwertes. Anfangwertes. Quelle: A.C. Hax, MIT Page 33 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Die Wettbewerbsposition ist die Voraussetzung für Ertrag Erfahrungskurve Marktposition Ertrag Kosten, Preis Stückkosten Ertrag Nr. 3 100% 75-80% Preis Nr. 2 kritischer Marktanteil Nr. 1 Nr. 1 Kosten 1 2x Volumen Relative Wettbewerbsstellung Marktanteile Nr. 2 Marktanteile Jede Verdoppelung der kumulierten Erfahrung führt zur gleichen Stückkostensenkung. Je höher der Marktanteil um so niedriger die potentiellen Stückkosten. Die Relative Wettbewerbsposition ist ein Gradmaß zur Bestimmung der Kostenposition Der erzielbare Marktpreis definiert die notwendige Kostenposition. Bei Ertrag gleich Null ist der mindestens notwendige, d.h. kritische Marktanteil erreicht In der Regel erwirtschaften nur die Nr. 1 und die Nr. 2 Erträge. . Page 34 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Die möglichen Stückkostensenkungen beruhen auf drei Effekten Komponenten der Erfahrungskurve log Stückkosten pro Erfahrungseinheit Kostenvorteile durch . . . . . . höhere Ausbringung pro Zeiteinheit Lerneffekt Betriebsgrößeneffekt Technologieeffekt . . . den Einsatz von Produktionsfaktoren mit größerem Wirkungsgrad; niedrige Fixkosten . . . technischen Fortschritt log kumuliertes Volumen in der Erfahrungseinheit Erfahrungseinheit ist z,B. bei Generatoren "MW", bei Plattenspeichern "bytes", bei PC's "verkaufte Stückzahl" Page 35 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Ursachen für Erfahrungseffekte LernLern- und und Verbesserungseffekte Verbesserungseffekte Bessere Bessere Geschicklichkeit Geschicklichkeit bei bei wiederholter wiederholter Ausübung Ausübung Aufdeckung Aufdeckung von von Ineffizienzen Ineffizienzen im im Ablauf Ablauf Technische Technische Fortschritte Fortschritte (verbesserte (verbesserte Produktionsverfahren) Produktionsverfahren) Economics Economics of of Scale Scale (Betriebsgrößenersparnis) (Betriebsgrößenersparnis) Geringerer Geringerer Investitionsbedarf Investitionsbedarf pro pro Kapazitätseinheit Kapazitätseinheit bei bei größeren größeren Anlagen Anlagen Gleich Gleich große große Bedienmannschaft Bedienmannschaft Sinkende Sinkende Rüstkosten Rüstkosten Mengenrabatte Mengenrabatte Fixkostendegression Fixkostendegression Economics Economics of of Scope Scope (Verbundkostenvorteile) (Verbundkostenvorteile) Gemeinsame Gemeinsame Nutzung Nutzung von von Produktionsfaktoren Produktionsfaktoren Page 36 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Erfahrungskurve für Integrierte Schaltkreise Stückpreis in konst. $ 100 1965 1964 Senkung der Stückkosten um konstanten Prozentsatz (20 bis 30%) 10 1966 1967 1969 1970 1968 1971 1972 1980 1990 1 1 10 100 1000 kumulierte, produzierte Menge in Mio Stück Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge Beispiel: Realisierung von Volumensvorteilen Page 37 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Lebenszyklus Quelle: Arthur D. Little Page 38 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Lebenszyklus, Lernkurve und Preisstrategien B Marktpreis und Stückkosten A Penetration C D A = Entstehung B =Wachstum C =Reife D =Sättigung Abschöpfen Preis Kosten Kumulierte Marktmenge (Stück) Page 39 WS 10/11 ©Hartmut Raffler "Follower“- Strategie Markt-, Umsatzvolumen ... bei langen Produktzyklen "Pionier" "Follower" "Markt des Followers" Zeit Markt-, Umsatzvolumen ... bei kurzen Produktzyklen "Pionier" "Follower" "Markt des Followers" Zeit W Der "Follower" wird bei kürzeren Produktzyklen zum Verlierer. Page 40 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Risiken der Lernkurvenstrategie Der Deraus ausder derLernkurve Lernkurveabgeleitete abgeleiteteWert Wertdes des Marktanteils Marktanteilsverliert verliertan anGewicht Gewichtbei beiMärkten Märktenmit mit Hoher HoherInnovationsdynamik Innovationsdynamik- -Erfahrung Erfahrungveraltet veraltetschnell schnell Hoher HoherInflationsrate Inflationsrate- -überdeckt überdecktden denErfahrungseffekt Erfahrungseffekt SättigungsSättigungs-Abschwungphase Abschwungphase- -langer langerVerdoppelungszyklus Verdoppelungszyklus Gefahr: Gefahr: Innovationen Innovationennur nurnoch nochbei beiProduktionserhöhung Produktionserhöhung- -nicht nichtmehr mehrbei beineuen neuen Produkten Produkten Page 41 WS 10/11 ©Hartmut Raffler Auswirkung von Lernkurve auf Strategien Wichtig Wichtigfür fürMarktstrategien Marktstrategienist istdie diePosition Positioneines einesGeschäftsfeldes Geschäftsfeldes bezüglich bezüglichMarktanteil Marktanteil(Lernkurve) (Lernkurve)und undMarktzuwachs. Marktzuwachs. Wichtig Wichtigfür fürdie dieInvestitionsbereitschaft Investitionsbereitschaftanderer andererin ineine eineFirma Firmaist istdie die Gewinnerwartung Gewinnerwartungin inVerbindung Verbindungmit mitdem demerwarteten erwartetenWachstum, Wachstum, nicht nichtder deraktuelle aktuelleGewinn. Gewinn. Page 42 WS 10/11 ©Hartmut Raffler
