12. Fachbegriffe des Marketings

M AR K E T I N G
REFERENT:
Mag. Eduard Altendorfer
NETZWERK GRUPPE
Unternehmensentwicklungs GmbH
Zappestraße 9, A-4040 Linz,
Tel. +43 (0)732 246960, Fax +43 (0)732 246960-22
[email protected], www.netzwerkgruppe.at
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I n h a l t s ve r z e i c h n i s
1. Marketing-Verständnis ____________________________________________ 4
1.1. Marketingdefinition __________________________________________________ 4
1.2. Den Wandel verstehen _______________________________________________ 5
1.3. Die Herausforderung annehmen________________________________________ 7
1.4. Mut zur Spezialisierung beweisen_______________________________________ 8
1.5. Die Unternehmenskultur pflegen _______________________________________ 9
2. Die Vision ______________________________________________________ 11
2.1. Die persönliche Vision ________________________________________________ 12
2.2. Die Unternehmensvision ______________________________________________ 13
2.3. Beispiele für Visionen ________________________________________________ 14
3. Strategische Erfolgspositionen (SEP) _______________________________ 15
4. Basisfähigkeiten _________________________________________________ 17
5. USP (Unique Selling Propositions) __________________________________ 17
6. Das Tortenmodell ________________________________________________ 19
6.1. Das Totenmodell am Beispiel Steirereck Pogusch __________________________ 21
7. Marketingkonzept ________________________________________________ 22
7.1. Der rote Faden des Marketing-Konzeptes ________________________________ 23
8. Situationsanalyse ________________________________________________ 25
8.1. Der Lebenslauf der Unternehmerfamilie _________________________________ 26
8.2. Die Geschichte des Unternehmens ____________________________________ 26
8.3. Stärken- & Schwächenanalyse – der Hardware ____________________________ 26
8.4. Stärken- & Schwächenanalyse- der Software ______________________________ 28
8.5. Analyse der Gästezufriedenheit ________________________________________ 30
8.6. Mitbewerberanalyse _________________________________________________ 41
8.7. Standortanalyse ____________________________________________________ 43
8.8. Das Umfeld – die Trends (siehe Skript Trends) ____________________________ 46
8.9. Wo stehe ich mit meinem Betrieb (Portfolio-Management)? __________________ 47
8.10. SWOT-Analyse ____________________________________________________ 49
8.11. Positionierung am Markt _____________________________________________ 51
8.12. Zusammenfassung des Ist-Zustandes __________________________________ 52
9. Ziele definieren __________________________________________________ 53
2
9.1. Zieldefinition durch das SMART Modell __________________________________ 54
9.2. Arten von Zielen ____________________________________________________ 55
10. Strategie-Entwicklung ____________________________________________ 58
10.1. Kernnutzen/Zusatznutzen ____________________________________________ 60
10.2. Bedürfnisse erkennen _______________________________________________ 61
10.3. Zielgruppe segmentieren ____________________________________________ 63
10.4. Beispiel einer persönlichen Zielgruppenstrategie __________________________ 65
10.5. Beispiel Gästeportfolio ______________________________________________ 67
11. Marketingmix __________________________________________________ 69
11.1. Kurzüberblick über die Marketing-Instrumente ____________________________ 70
11.2. Produktpolitik ______________________________________________________ 77
11.2.1. Information zur Produktpolitik _____________________________________________ 78
11.2.3. Ambiente _____________________________________________________________ 85
11.2.4. Dienstleistung/Mitarbeiter (siehe Skript Führung) ______________________________ 86
11.3. Preispolitik ________________________________________________________ 88
11.4. Distributionspolitik / Verkaufswege _____________________________________ 91
11.4.1 Gäste auf direktem Weg gewinnen ________________________________________ 92
11.4.2. Gäste auf indirekten Wegen gewinnen_____________________________________ 94
12. Fachbegriffe des Marketings ______________________________________ 97
13. Fragekatalog Marketing _________________________________________ 104
3
1. Marketing-Verständnis
1.1. Marketingdefinition
Marketing ist die unternehmerische Grundhaltung, einen Betrieb auf den Markt
ausgerichtet und damit marktgerecht zu führen. Für Sie heißt das: Sie müssen die
Bedürfnisse der Menschen, die mit Ihrem Unternehmen verbunden sind (in erster
Linie Ihre Gäste, aber auch Ihre Mitarbeiter), erkennen und sie mit Ihrem Angebot
befriedigen wollen.
Als praktische Tätigkeit bedeutet Marketing:
•
•
•
•
•
•
Die nachgefragte Leistung zur richtigen Zeit und am richtigen Ort
zum richtigen Preis
auf dem geeigneten Weg
mit wirksamer Verkaufsförderung, Werbung und Öffentlichkeitsarbeit
den richtigen Kunden anbieten und
damit einen angemessenen Gewinn erzielen.
Erfassen, was Marketing bedeutet
Gérard Blitz wollte seinen Freunden ursprüngliche Ferienerlebnisse in der Natur
und am Licht vermitteln: so entstand der Club Méditerranée.
Johannes Badrutt überredete englische Gäste, im Winter nach St. Moritz zu
kommen: damit wurde der alpine Wintersport aus der Taufe gehoben.
Conrad Hilton träumte von einer weltumspannenden Markenqualität für
Gastfreundschaft: so entstand die erste wirklich internationale Hotelkette.
Diese und andere Pioniere betrieben - bewusst oder unbewusst - praktisches
Marketing.
Sie hatten Visionen, die sie mit motivierten Mitarbeitern umsetzten. Und sie erfüllten
damit die Bedürfnisse ausgewählter Gästegruppen. Sie erkannten auch, dass Gäste
den Weg ins Hotel, in den Club, ins Restaurant nicht von selbst finden und dass nur
zufriedene Gäste wiederkommen.
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1.2. Den Wandel verstehen
Wir leben in einem Zeitalter äußerster Ungewissheit. Traditionelle Werte geraten ins
Wanken, zuverlässige Prognosen gehören der Vergangenheit an. Wir alle müssen
uns der immer schneller stattfindenden globalen Veränderungen bewusst werden.
Die Bedürfnisse im Wandel
Gästebedürfnisse zu erkennen und zu erfüllen ist Ihre zentrale Aufgabe. Welche
elementaren menschlichen Grundbedürfnisse und welche Wünsche des "neuen
Konsumenten" gilt es zu beachten?
Die menschlichen Bedürfnisse - die übrigens nicht nur für Gäste, sondern auch für
Mitarbeiter gelten - sind in der "Maslow`schen Bedürfnispyramide" einfach und
vollständig dargestellt:
Selbstverwirklichung
Anerkennung,
Lob
Beziehungen, Freundschaft
Sicherheit, Ordnung
Körperliche Grundbedürfnisse
(Essen, Trinken, Atmen, Sex, Wärme)
•
•
•
•
•
Bedürfnis nach Selbstverwirklichung (Kreativität, Entwicklung neuer Fähigkeit, usw.)
Ich-bezogene Bedürfnisse (sozialer Status, Anerkennung, Erfolg, Wertschätzung,
Selbstvertrauen usw.)
Soziale Bedürfnisse (Beziehungen, Freundschaft, Liebe usw.)
Sicherheitsbedürfnisse (Schutz vor materiellen und psychischen Verlusten, Ordnung)
Körperliche Grundbedürfnisse (Essen, Trinken, Atmen, Sex, Wärme usw.)
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Diese Bedürfnisse sind von Gast zu Gast unterschiedlich ausgeprägt. Sie sind u. a.
abhängig von Alter, sozialer Herkunft, Lebensstil, Bildungsstand und Reiseerfahrung
sowie von Mode, Werbung und vielen anderen Einflüssen.
Direkt aus diesen Bedürfnissen leiten sich folgende Wünsche und Forderungen Ihrer
Gäste an Unterkunft, Verpflegung und Betreuung ab.
Die Wünsche und Forderungen der Gäste im Wandel
• Qualität und Komfort
• Sicherheit und Zuverlässigkeit
• Ruhe und Erholung
• Ausgleich und Abwechslung
• Befreiung von Bindungen
• Kontakt und Kommunikation
• etc.
Die Ermittlung der Gästebedürfnisse wird durch die Tatsache erschwert, dass ein
und derselbe Konsument in verschiedenen Situationen verschiedene Bedürfnisse
hat.
Der gleiche Gast "verschlingt" am Mittag einen Hamburger am Stehimbiss und
diniert am Abend im Smoking im Hauben-Lokal.
Er nächtigt im Schlafsack in einem toskanischen Weinberg oder im
Seidenpyjama im Luxushotel.
Die Gästebedürfnisse unterliegen einem dauernden Wandel.
Der Wandel betrifft vor allem die höheren Ebenen der Bedürfnispyramide.
Ursache dafür sind u.a. die Verschiebung der Altersstruktur, eine kritische
Einstellung zum Konsum und der allgemeine Wandel der gesellschaftlichen Werte.
NICHT ALLEN WENIG, SONDERN WENIGEN ALLES BIETEN,
DAS BRINGT DAUERHAFTEN ERFOLG.
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1.3. Die Herausforderung annehmen
Erfolgreiche Unternehmen verhalten sich wie leistungsfähige Sportmannschaften:
sie sind bestens trainiert und motiviert, flexibel und vorausschauend. Sie halten das
Spiel von Angebot und Nachfrage in Bewegung, und sie nehmen ihre Chancen auf
dem Markt wahr. Sie spezialisieren sich und erbringen Spitzenleistungen.
Verkäufermarkt (früher)
Ihre Situation hat sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend verändert. Früher
konnten Sie weitgehend bestimmen, was Ihre Gäste zu konsumieren hatten, denn
die Nachfrage nach Hotels und Restaurants übertraf das Angebot (man nennt
das "Verkäufermarkt").
Käufermarkt (heute)
Heute diktiert Ihr Gast den Markt (man nennt das Käufermarkt). Wenn Ihr Hotel und
Ihre Speisekarte ihm nicht passen, wechselt er gnadenlos zu Ihrem Mitbewerber.
Nehmen Sie die Herausforderungen des Marktes an! Erfassen Sie die ständig
wechselnden Gästebedürfnisse. Beobachten Sie die initiativen Mitbewerber. Achten
Sie auf die in allen Ecken lauernden Gefahren, aber auch auf die winkenden
Chancen! Machen Sie sich einen Sport daraus. Und freuen Sie sich über die
Belohnung: ein Unternehmen mit zufriedenen Gästen kann immer ansehnliche
Gewinne erzielen.
Marktchancen nutzen, Beziehungen aufbauen
Sie können nicht warten, bis Gäste von selbst erscheinen. Beobachten Sie die
Veränderungen der Märkte, der Gäste und des Gästeverhaltens. Suchen Sie aktiv
neue Chancen, sprechen Sie neue Bedürfnisse an (oder wecken Sie sie).
Gewinnen Sie neue Gäste und bauen Sie echte menschliche Beziehungen zu
ihnen auf.
Erbringen Sie Spitzenleistungen
Durchschnittliche Leistungen werden heute kaum noch zur Kenntnis genommen. Es
müssen Spitzenleistungen erbracht werden, um in einem Markt voller Mitbewerber
die nötige Aufmerksamkeit zu erhalten.
Spitzenleistungen sind überall möglich: in einer Bierkneipe, im 2-Sterne-Hotel oder
im Luxus-Restaurant. Immer weiter gereiste Gäste werden immer anspruchsvoller.
Qualität im ganz umfassenden Sinn wird zum Erfolgsfaktor. Der Wille zu
Spitzenleistungen muss im Betrieb über alle Stufen hinweg verankert werden. Aus
Mitarbeitern müssen Mit-Unternehmer werden. So wie jedes Mitglied der
Sportmannschaft sein Bestes gibt.
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1.4. Mut zur Spezialisierung beweisen
Einer der wichtigsten Trends ist die Individualisierung im Verhalten der
Konsumenten. Das gilt auch für Ihre Gäste. Konsum bzw. Freizeit und Ferien
werden immer mehr dazu eingesetzt, die eigene Persönlichkeit zu finden und sie
auch zu zeigen, sie auszuleben.
Beschaffte man sich früher einen normalen Turnschuh, einen Tennisschuh oder
einen knöchelhohen Basketballschuh, so sieht die Sache heute wesentlich
komplizierter aus.
Wir sind ja auch alle besser informiert. Und obwohl wir heute der Verkäuferin
erklären, dass wir einen Spezialschuh fürs Jogging kaufen wollen, will sie es noch
genauer wissen und fragt, ob wir mit unseren neuen Jogging-Schuhen auf Asphalt,
auf Waldboden oder Wiese joggen wollen.
Wie können Unternehmen auf diese immer neuen und anderen Ansprüche
erfolgreich reagieren?
Die Antwort ist klar: mit Spezialisierung des Angebotes. Das Zeitalter der
"manischen Spezialisierung" ist angebrochen. Und diese Spezialisierung macht auch
vor Hotels und Restaurants nicht halt.
Noch heute werden zum Beispiel Tagungs-, Bankett- und Restauranträume
"multifunktional" gebaut. VIELE WOLLEN ALLESKÖNNER sein, um ja keine
Anfrage ablehnen zu müssen. Banketträume müssen sich sowohl für Hochzeiten als
auch für Trauerfeiern eignen. Schließlich sollen sie sich noch mit wenigen
Handgriffen in Tagungsräume verwandeln. Mit anderen Worten: Die Hotellandschaft
ist noch kräftig durchsetzt mit "Eierlegenden Wollmilchsäuen". Der Gast aber
nimmt Ihnen zu Recht den "Alleskönner" nicht mehr ab. Die ersten wirklichen
Spezialisten im Tagungsgeschäft haben diesen Markt in Bewegung gebracht. Sie
machen Kompetenz sichtbar und verkaufen ihre Konferenzräume mit großem Erfolg.
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1.5. Die Unternehmenskultur pflegen
Die Gesamtheit der Wertvorstellungen und Verhaltensnormen in einem
Unternehmen bezeichnet man als "Unternehmenskultur". Oder einfacher: "So ist es
hier üblich."
"Wir sind ein aufgeschlossenes Unternehmen und verfolgen aktiv neue Trends
und Bedürfnisse".
Ob diese Politik dann aber in Ihrem Hotel oder Restaurant gelebt wird, hängt
weitgehend vom zwischenmenschlichen Verhalten innerhalb Ihres Unternehmens ab
(Sein anstatt Design).
Die Kultur wird von den dominierenden Personen in einer Gruppe geprägt: in der
Familie von Vater und Mutter, im Unternehmen durch die oberste Geschäftsleitung.
Wenn Sie sich in Küche und Keller - ohne Bezugsbons - für Ihren Privatgebrauch
versorgen, werden Ihre Mitarbeiter eines Tages das gleiche tun. So wie Sie mit
Mitarbeitern und Gästen umgehen, wie Sie die Wünsche Ihrer Gäste ernst nehmen,
wie Sie sich kleiden, welche Bedeutung Sie neuen Ideen und Vorschlägen
beimessen - so wird es in Ihrem Betrieb üblich.
Der Einsatz Ihrer Mitarbeiter und somit der Erfolg Ihres Unternehmens hängt also
weitgehend von Ihrer Vorbildfunktion ab.
Deshalb: Verzichten Sie auf unwichtige Status-Symbole, kämpfen Sie gegen die
Bürokratie, kümmern Sie sich um die Anliegen Ihrer Mitarbeiter, befassen sie sich
mit der Zukunft, und "sorgen Sie dafür, dass Ihr gesamtes Unternehmen von einem
Klima der Vitalität und Innovationslust geprägt wird". Eine verharzte, unbewegliche,
freudlose, autoritäre, nur der Tradition verhaftete Unternehmenskultur ist die
schlechteste Ausgangsbasis für ideenreiches, faires, aktives und selbstbewusstes
Marketing.
Ihren sichtbaren Ausdruck findet die Unternehmenskultur in der so genannten
"Corporate Identity" (CI).
Sie umfasst alle unverwechselbaren Elemente des Denkens und Handelns, durch
das sich Ihr Unternehmen von anderen unterscheidet. Sie äußert sich z.B. in
Architektur und Innengestaltung Ihres Hauses (von avantgardistisch bis
altväterlich), im kommunikativen Auftritt (auch als Corporate Design bezeichnet)
wie z.B. Form und Farben des Firmenlogos, Gestaltung und Stil Ihrer Drucksachen,
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Prospekte und Inserate, in der Kleidung Ihrer Mitarbeiter (von unkonventionell bis
konventionell) etc..
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2. Die Vision
"Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Menschen zusammen, um
Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeiten einzuteilen und
die Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem
endlosen weiten Meer!" (Antoine de Saint-Exupéry).
Die unternehmerische Grundlage Ihres Unternehmens ist nicht die Architektur, es
sind nicht die Mitarbeiter und auch nicht das Finanzierungskonzept.
Es ist die Vision, die am Anfang jeder unternehmerischen Gründung als Grundlage
zum Handeln vorliegen sollte.
Was sind Visionen?
Wer einer Vision folgt, begibt sich auf eine Reise mit vielen unbekannten Wegen
und Orten. Wie die meisten Pioniere besitzt der Visionär keine detaillierte Karte,
lediglich einen Kompass.
Visionen sind Bilder, die wir uns von der Zukunft machen und die uns leiten. Sie
geben Selbstvertrauen und setzen Kräfte frei.
Ihre persönliche Vision ist der Kern für die Unternehmensvision - und somit
wichtigster Bestandteil Ihrer Unternehmenspolitik.
Die Unternehmensvision vermittelt Ihren Gästen und Mitarbeitern Orientierung und
Sinn.
•
•
•
•
•
•
Visionen haben Ausstrahlung und wirken anziehend.
Visionen verbinden Traum und Tat.
Sie wirken in den Alltag hinein.
Denn die inneren Bilder lenken unser Verhalten.
Was wir erwarten, darauf arbeiten wir bewusst und unbewusst hin.
Das gilt sowohl für Sie persönlich als auch für Ihr Unternehmen.
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2.1. Die persönliche Vision
Was bewegt den Menschen eigentlich?
In jedem einzelnen Menschen steckt eine einzigartige Vision: Diese Vision ist so
unverwechselbar wie ein individueller Fingerabdruck.
Oder wie die Amerikaner sagen: "What makes me tick?" - "Was treibt mich, was
bewegt mich?"
Auch Sie tragen etwas in sich, das Ihrem Innersten entspricht, das Sie wirklich
bewegt. Vielleicht ist das Ihnen bereits klar, vielleicht ist Ihre Vision unter einer
Menge Geröll (autoritäre Erziehung, negative Berufserfahrungen, Misserfolge)
verschüttet worden. Wie auch immer: Die meisten von uns sind sich zuwenig
bewusst, was sie wirklich bewegt. Die wichtigste Aufgabe für Sie ist es deshalb, Ihre
ureigene Vision wieder auszugraben, und sich größeres Bewusstsein und mehr
Klarheit darüber zu verschaffen.
Wie entstehen Visionen?
Ihre innerste Vision kann nicht von heute auf morgen gefunden werden. Der
Prozess der Visions-Findung kann aber unterstützt werden. Vielfach reicht es
bereits, wenn Sie sich für ein verlängertes Wochenende "ausklinken". Am besten an
einem Ort, wo Sie niemand kennt. Nehmen Sie viel weißes Papier und Ihr
Lieblingsschreibzeug mit. Und schreiben Sie an diesen stillen Tagen Ihre eigene "Grabrede". Stellen Sie sich bildlich vor: Was soll an Ihrem offenen Grab über Sie
geredet werden? Bringen Sie es zu Papier!
Damit Sie wirklich in sich hineinhorchen können, brauchen Sie einmal Ruhe (die
nicht immer einfach zu finden ist). Sie sollten aber auch Ihre eigene Persönlichkeit
besser kennen lernen, um herauszufinden, was Sie denn wirklich bewegt, was Ihr
Lebensziel ist.
Überlegen Sie sich, was Sie in Ihren verschiedenen Lebensabschnitten fasziniert
hat. Gehen Sie einmal zu den wichtigsten Stationen Ihres Lebens zurück. Überlegen
Sie, warum Sie welche Entscheidungen getroffen haben. Suchen Sie solche Fragen,
die Ihnen helfen, sich selber besser kennen zu lernen.
Erst wenn Sie dabei Ihre eigenen Stärken und Schwächen, Vorlieben und
Abneigungen herausfinden, können Sie diese auch akzeptieren und sich überlegen,
woran Sie in Zukunft mehr arbeiten möchten.
Die Förderung der eigenen Stärken ist lohnender, als an den eigenen
Schwächen zu arbeiten. Die Stärken auszubauen macht Spaß. Hier sind auch die
Quellen für Spitzenleistungen verborgen!
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2.2. Die Unternehmensvision
Persönliche Visionen sind Bausteine für Ihre Unternehmensvision. So wie ein
Mensch nicht über Nacht zu einer anderen Persönlichkeit wird, so können Sie auch
nicht in ein paar Wochen Ihre Unternehmensvision finden. Es kann Monate oder
Jahre dauern. Visionen wollen reifen. Lassen Sie Ihre Vision keimen. Seien Sie
geduldig.
Das Wichtigste:
Die Unternehmensvision muss zu Ihrer persönlichen Vision passen. Sonst
müssen Sie überlegen, ob Sie am richtigen Ort sind.
Eine Vision zwingt Sie, sich zum Wesentlichen vor zu denken. Nur wenn Sie etwas
einfach sagen und ausdrücken können, haben Sie das, was Sie und Ihr
Unternehmen werden wollen, im Innersten begriffen. Erst dann können Sie auch
Ihre Vision Ihren Mitarbeitern und Gästen begreifbar machen.
Ziehen Sie sich mit Ihrem Team von Schlüsselpersonen zurück, um die Vision
Ihres Unternehmens gemeinsam zu finden.
Weil Visionen einfach und schnell verständlich übertragbar sind, können Sie für
Gäste und Mitarbeiter klare Orientierung vermitteln.
Visionen ersetzen für Ihre Mitarbeiter starre Regeln und Vorschriften.
Alle Mitarbeiter können jederzeit richtige Entscheidungen treffen, weil sie wissen,
wohin die Reise geht.
Was passiert, wenn Sie mit einer Vision führen?
Nicht jede Vision eignet sich zur Führung. Mit der Vision, die Dagobert Duck hatte,
dessen größte Wunsch es war, jeden Morgen vom drei Meter Brett in mit
nagelneuen Dollar-Scheinen gefülltes Schwimmbad springen, übt man ungeheuere
Energie auf Sie selber aus.
So kann man sich jedoch bestenfalls selber dazu motivieren, jeden Morgen eine
Stunde früher aufzustehen, aber Mitarbeiter kann man auf diese Weise nicht hinter
dem Ofen hervorlocken, d. h. es braucht eine Sinnvision, wenn es funktionieren soll.
Beim Gründungsunternehmer ist es klar, das ist seine persönliche Vision.
Wenn jedoch jemand ein Haus zu erbt, dann wird es schon etwas schwieriger, dann
hat nämlich das Unternehmen die Vision des Vaters und die Person muss zuerst die
Vision des Vaters mit seiner eigenen abstimmen. Sonst kann es passieren, dass die
Person das Haus verkauft, da die Visionen nicht einigermaßen parallel laufen.
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2.3. Beispiele für Visionen
Jan Carlzon, der SAS-Präsident, schildert dazu das Beispiel der beiden
Steinmetze, von denen der eine eher missmutig dem Besucher auf dessen Frage
nach seinem Tun antwortet: "Ich haue einen Block aus diesem verdammten Stein".
Der zweite antwortet hingegen stolz: "Ich bin Teil eines Teams, das eine Kathedrale
baut."
Die Sinnvision am Beispiel Schindlerhof sind zwei Worte - das Wort Freude und
das Wort Freiheit. Freude kann man mit Lust, Spaß, Hedonismus, Vergnügen
austauschen - Freiheit kann man durch Fehlerfreudigkeit austauschen - nicht zu
verwechseln mit Fehlerhäufigkeit - mit Selbständigkeit, niemand fragen müssen,
große Entscheidungsspielräume und die Aufgabe des Chefs ist es lediglich dieses
Credo, diese Vision an das Team zu vermitteln. Denn dann passiert etwas ganz
Verrücktes, dann organisiert sich alles ganz von alleine.
Beispiele von Unternehmensvisionen
•
Die amerikanische NASA in den 60er Jahren:
"Der erste Mann auf dem Mond!"
•
Gérard Blitz, Club Méditerranée:
"Die Menschen im Alltag sind Gefangene ihrer Lebensgewohnheiten. Für die
Urlaubszeit, für den zwölften Monat brauchen sie Weite, Licht, Inspiration,
zwischenmenschliche Beziehungen."
•
Raeto Steiger, Steigenberger Hotel Davos:
"Wir sind die erfolgreiche Swinging Grand Old Lady der Schweizer 5-SterneSaison-Hotellerie."
•
Hitsch Leu, Hotel Eden, Arosa:
"Auf lockere Art Zeitgeist, Freiheit und Spaß vermitteln."
•
Swatch:
"Ein verrücktes Ding für lebensfrohe Menschen."
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3. Strategische Erfolgspositionen (SEP)
Um dauerhaft Erfolg zu haben, müssen Sie spezielle Voraussetzungen und
Fähigkeiten entwickeln, die als "Strategische Erfolgspositionen" oder auch als "SEP"
bezeichnet werden.
Eine SEP ist eine überdurchschnittliche Fähigkeit Ihres Unternehmens. Sie
verschafft Ihnen Überlegenheit gegenüber den Mitbewerbern und damit langfristig
überdurchschnittliche Ergebnisse.
Der Begriff "SEP" ist für alle Ihre Marketingüberlegungen ein Kernbegriff.
SEP sind z.B.






das "Marketing-Tempo", also das schnellere Aufspüren von neuen
Gästebedürfnissen und Trends und die schnellere Einführung der
entsprechenden Angebote als Ihre Mitbewerber. Sie haben die Nase immer
vorn, Sie sind der erste, der Vollwertkost, fettarme Hamburger, biologische
Salate und Gemüse, attraktive alkoholfreie Drinks usw. einführt.
die konsequente Spezialisierung auf die Bedürfnisse und Nutzenerwartungen
bestimmter Gästegruppen: das einzige koschere Hotel (Hotel Knappenhof
Hinterklemm im Sommer), das attraktivste Wellnesshotel, das professionellste
Seminarzentrum, das innovativste Romantikhotel (z.B. Bergergut) usw.
die unschlagbare Qualität. Sie gelten als die beste Konditorei/Confiserie im Ort
(gibt es in jeder Stadt und in jedem Kurort). Sie haben die besten Weine im Ort,
die frischesten Meeresfische, die reichhaltigste Käseplatte usw.
die günstigsten Produktionskosten. Sie sind bei vergleichbarer Qualität immer
billiger als Ihre Mitbewerber.
das attraktivste Betriebskonzept. So werden die "McDonalds, die Mausefalle,
das Vapiano, der Schindlerhof zwar häufig kopiert, sind aber Dank seriöser und
langer Aufbauarbeit kaum kopierbar.

das fähigste Mitarbeiterteam. Dank systematischer Mitarbeiterschulung,
attraktiver Entlohnung, guter Motivation und Führung gelingt es Ihnen, die
besten Mitarbeiter in der Branche in Ihren Betrieb zu holen.
der beste Standort in unverbaubarer Lage und/oder das modernste,
traditionsreichste, stimmungsvollste Hotel oder Restaurant. (Restaurant mit
Seeblick, Hotelzimmer mit Gletscherblick, Flughafennähe).
Besondere bauliche Eigenheiten (denkmalgeschützt, altertümlich).

Vegetarisches Fastfood – saftig, knackig, kernig.

Einzige mittelamerikanische Kaffeebar (Coffeeshop) in der Region mit
besonderem Zigarrenangebot.

Musikrestaurant mit Bergkulisse – Erlebnisgastronomie.

15


Lounge mit biologischen Drinks wie frischen Fruchtsäften, kühl levitiertem
Wasser und Weizengras-Saft, dazu Organic-Fingerfood.
Suppenbistro – hier gibt’s alles rund um die Suppe.

Zirkus-Hotel mit orientalischem Frühstück.

Event-Hotel – alles rund um die Inszenierung (Scaleria in St. Wolfgang)

„Surf & Sushi“ – Internet-Café mit japanischem Fisch und trendiger
Atmosphäre.
Themenrestaurant mit Originalkulissen von Warner Brothers´ Hollywood-Studio
– von Casablanca bis Batman.
Fun-Hotel mit der höchsten und schrecklichsten Achterbahn der Welt.


Damit Strategische Erfolgspositionen wirklich den längerfristigen Erfolg bringen,
dürfen sie nicht einfach zu kopieren sein. Wenn Sie eine SEP selbst aufbauen,
benötigen Sie meistens einen längeren Zeitraum von 2 bis 5 Jahren. Erst dann hat
die SEP wirklich Wettbewerbs entscheidende Stärke. Sie kann dann aber auch nicht
so schnell kopiert werden.
So ist z.B. der Standort nur dann eine SEP, wenn es den Mitbewerbern sehr schwer
oder gar nicht möglich ist, einen Standort in vergleichbarer Lage zu bekommen. Und
die SEP "Mitarbeiter" (die so viele Betriebe gerne hätten) ist nur dann - und wirklich
nur dann - eine SEP, wenn der Betrieb in Bezug auf Mitarbeiterpolitik, Entlohnung
und Betriebsklima wirklich ein außerordentliches Niveau erreicht hat und es auch
hält. Ein solches Niveau zu erreichen braucht aber Zeit.
SEP können auch als "Spitzenfähigkeiten" bezeichnet werden, im Unterschied zu
"Basisfähigkeiten". Eine Basisfähigkeit ist das, was jeder Gast in Ihrem
Unternehmen als Selbstverständlichkeit erwartet: freundliche Bedienung,
Sauberkeit, gute Küche, Radio und Farbfernseher im Zimmer, ein praktisches
Badezimmer, ein bequemes Bett, die bargeldlose Zahlung usw.
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4. Basisfähigkeiten
Basisfähigkeiten sind Fähigkeiten, die von allen Anbietern beherrscht werden. Sie
bringen keine entscheidenden Wettbewerbsvorteile, sondern sind Voraussetzungen,
um mithalten zu können. Diese Basisfähigkeiten dürfen nicht vernachlässigt werden,
sie müssen ständig im Auge behalten und laufend verbessert werden.
SEP können sich im Verlaufe der Zeit jedoch verändern. Was eine SEP war, kann
über die Jahre zu einer Basisfähigkeit "verkommen". So z.B. das Hallenschwimmbad
mit Whirlpool, die Squash-Halle etc.
5. USP (Unique Selling Propositions)
Jedes Hotel und Restaurant sollte viele solche USP haben, wie z. B. CD-Player mit
einem CD-Sortiment im Gästezimmer, echte Antiquitäten oder Designermöbel in der
Halle, Bügelbrett und Dampfbügeleisen für die alleinreisende Dame, die doppelte
Badewanne in der Honeymoon-Suite usw.
Im Unterschied zu SEP sind USP aber leichter kopierbar, häufig nur kurzlebig und
müssen laufend den wechselnden Modeströmungen angepasst werden. Nach
längstens drei Jahren müssen USP durch neue Ideen und Gags ersetzt werden.
Beispiele von USP´s




CDs und CD-Player im Zimmer
Wasserkocher für Tee und Kaffee im Zimmer
Spezielles Brot- und Butterarrangement zum Essen
Nettes, ansprechendes Reservierungsschild im Restaurant



Persönliche Begrüßung (rotes, handgeschriebenes Herz „Guten Abend“ im
Hotelzimmer und „Guten Appetit“ im Restaurant)
Tageszeitung zum Frühstück
Handcremespender auf der öffentlichen Toilette
Kleine „Hundeecke“ mit frischem Wasser
Wassereimer und Scheibenwischerbürste in der Nähe des Gästeparkplatzes
installieren
Pläne der Umgebung, Stadtpläne mit Detailinformationen bereithalten
Badesalz im Badzimmer bereitstellen

Malutensilien und Malblocks für Kinder




17

Willkommensgetränk (kann auch ein preisgünstiger, selbst gemachter Eistee
oder ein Kräutertee aus eigenem Garten sein!)









Bonbons an der Rezeption oder beim Ausgang des Restaurants
Anzeige des Wetterberichts
Tageszeitung auf der öffentlichen Toilette
Hunde-Welcome-Snack
Auf der Terrasse Sonnencreme zur Verfügung stellen.
Eiskratzer im Winter bereithalten
Frankierte Rückwantwort bei Reservierungsbestätigungen
Kinderspielecke
Spezielles Welcome-Geschenk für Kinder

Bei Busgruppen winkt das gesamte Team mit einem weißen Tuch zum Abschied
– weckt fast immer Emotionen
Spezielles Bus-Arrangement kreieren: ein Gutschein für ein Glas Orangensaft
für den Busfahrer, dazu einen Eiskratzer oder ein Fensterledertuch

Versuchen Sie, Ihre persönliche Note zu entwickeln. Schreiben Sie doch einmal die
nächste Willkommenskarte per Hand. Machen Sie zum Beispiel ein Foto von Ihrem
Team, und schicken Sie diese Karte jedem Gast nach seiner Abreise als
„Dankeschön“ mit persönlicher Anmerkung. Im Zuge unserer elektronischen
Kommunikationsmittel wäre es ebenso möglich, eine „elektronische Dankeskarte“
per E-Mail oder SMS zu verschicken.
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6. Das Tortenmodell
Das Tortenmodell beschäftigt sich mit:
1. Sahnehauben = SEP´s (Kernfähigkeit; 30% Vorteil)
2. Tortenstreusel = USP`s (kleine „Ja´s“, kleine „ah´s & oh´s)
3. Tortenboden = Basisfähigkeit (alles das, was der Kunde voraussetzt)
Der Preisdruck wird zunehmen in den nächsten Jahren
1.
2.
Überall dort, wo es nichts Besonderes gibt
Unikate werden dieses Problem nicht haben
Tortenstreusel (USP)
USP ist ein Wort, das von einer New Yorker Werbeagentur in den 30iger Jahren
erfunden wurde, heißt Unique Selling Proposition.
Es bedeutet das Einzigartige an seinem Angebot, das, was der andere nicht hat.
Die Swatch ist ein USP bei den Uhren.
Die Levis ist ein USP bei den Jeans.
Die Jeans ist bereits ein USP bei den Hosen.
Sahnehauben (SEP)
Ein jedes Unternehmen hat strategische Erfolgspositionen (SEP). Eine
strategische Erfolgsposition ist etwas ganz Großes, etwas ganz Wichtiges. Deshalb
hat ein Unternehmen auch nur 2, 3 vielleicht 5 solche strategischen
Erfolgspositionen. Eine strategische Erfolgsposition ist beispielsweise der
unverbaubarer Blick auf die Alm oder der Privatstrand direkt am See, die Lage
direkt am See.
Tortenboden (Basisfähigkeit)
Der Tortenboden (die Basisfähigkeit) wird Jahr für Jahr dicker, da es schon jeder
macht.Erst wenn der Tortenboden OK ist, dann dürfen sie mitspielen. Jeder, der
damit Probleme hat, wird sowieso vom Markt in den nächsten Jahren bereinigt.
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Neuartig ist jedoch der Begriff der Basisfähigkeiten. Vieles von dem, von dem wir
glaubten, es seien USPs, sind heute nur noch Basisfähigkeiten. General Motors
fand in einer Umfrage heraus, dass das Auto gut ist, als eine Basisfähigkeit
betrachtet wird, sonst ist überhaupt kein Auto mehr zu verkaufen.
Dass die Küche gut ist, ist nur noch eine Basisfähigkeit, dass das Erzeugnis gut
ist, ist nur mehr eine Basisfähigkeit, es ist nichts Besonderes mehr.
Sahnehauben = SEP´s
Kernfähigkeiten; 30% Vorteile
Tortenboden = Basisfähigkeit
alles das , was der Kunde voraus setzt
Tortenstreus el = USP´s
kleine "Ja´s , kleine ah´s & oh´s
Sahnehauben bedeuten 30% Vorteil
a) natürliche Sahnehauben:
z.B.: Standort (Hotel am Bahnhof, Flughafen, Meer ...)
b)
künstliche Sahnehauben:
z.B.: Benetton (Ware wird reinweiss geliefert und entsprechend der Mode 1 Monat vor
Auslieferung eingefärbt)
Künstliche Sahnehauben brauchen 2 bis 3 Jahre bis man sie hat.
20
6.1. Das Totenmodell am Beispiel Steirereck Pogusch
Sahnehauben(SEP`S)
1. Küche mit einem einzigartigen Preis Leistungsverhältnis
2. Gebäude
3. Summe der keinen Dinge
Tortenstreusel (USP´s)
•
Wohlfühlambiente (durch die urigen Stuben fühlt sich jeder wohl)
•
•
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•
•
kleine Überraschungen im Ambiente (original bäuerliches Ambiente wie (Kamin,
Lampen, Leinentischtücher etc.)
das WC als Art „Latrine“ mit knarrenden WC-Türen
die Rauchkuchl als Treffpunkt zur Küche, wo jeder Gast gern gesehen ist
die echte Schnapsbrennerei
der Kalter, wo sich die Forellen tummeln
eine eigene Abteilung für Flusskrebse
der Weinkeller, der nur über den Kalter zu begehen ist
die Bauernkammer im ersten Stock
die Sterzhütte, wo ein echter steirischer Sterz überm offenen Feuer zubereitet
wird
Rund um das Wirtshaus dehnen sich satte Wiesen, auf denen es blökt und
bimmelt
Rind, Lamm, Ziegen, Schwein, Ente, Gans, Huhn, Fisch, Wild stammen aus der
eigenen Landwirtschaft oder von den angrenzenden Bauern
nur Gerichte aus der Region
preiswerte Küche (unter S 150,–)
Selbstbedienung bei Wein und Käse
einen Saftladen (frisch gepresste Säfte)
Tea-Time (Qualität im Detail)
Coffee-Time (große Auswahl an Zucker)
Weinkost (5 Sorten an Weinen Kalifornien, Australien, Spanien, Portugal und
Frankreich)
eigene Wasserquelle
Hausbier im 12 Liter Holzfass, welche teilweise durch die Gäste angeschlagen
werden
Havanna´s (Zigarren Eck)
Mitarbeiter mit Spaß bei der Arbeit
21
7. Marketingkonzept
Sie kennen Ihre persönliche Vision und die Vision des Unternehmens.
Jetzt können Sie mit der Erstellung des Marketingkonzeptes beginnen.
Praktisches Vorgehen
Ein Marketing-Konzept im Alleingang zu erarbeiten, ist nicht empfehlenswert. Soll in
Ihrem Haus wirklich etwas verändert werden, so muss es auch von Ihren
Mitarbeitern mitgetragen werden.
Sie sollten also Ihr Team anhören und gemeinsam Ideen entwickeln. Oder Sie
bilden eine Arbeitsgruppe.
Sie müssen bereit sein, für Ihr Unternehmen mehrere Marketing/BetriebsKonzepte zu erstellen. Denn mit Ihrer Snack-Bar sprechen Sie ja andere
Gästegruppen mit anderen Bedürfnissen an als für Ihre Beautyabteilung.
Auch die Leistungen und der Nutzen für Ihre Gäste sind ganz anders. Jeder
Leistungsbereich hat also andere Marktchancen, erfordert andere Strategien und
Maßnahmen - und andere Marketing-Budgets.
22
7.1. Der rote Faden des Marketing-Konzeptes
Situationsanalyse
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Der Betrieb (Geschichte)
Der Unternehmer (Lebenslauf)
Die Hardware/Gebäude (Stärken & Schwächen)
Die Software/Mitarbeiter (Stärken & Schwächen)
Der Gästekreis / Markt – Gästebefragung
Die Mitbewerber
Lage/Standortanalyse (Infrastruktur in der Region)
Die Umfeld-Trends
Positionierung des Betriebes (Ist-Positionierung)
Die richtigen Schlüsse ziehen (Portfolio-Analyse)
Ziele definieren
•
•
•
Vision (persönlich-betrieblich)
Quantitative Ziele
Qualitative Ziele
Strategie –Entwicklung der verschiedenen Bereiche
•
•
•
•
Kernkompetenz und Zusatznutzen definieren
Bedürfnisse erkennen
Zielgruppe segmentieren
persönliche Zielgruppenstrategie
Der Marketing-Mix
Produktpolitik
•
SEP´s & USP´s
•
Produktlebenszyklus
•
Speisen- & Getränkeangebot
•
Ambiente
•
Dienstleistung/Mitarbeiter
Preispolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik (siehe Skript Werbung)
Werbung
Öffentlichkeitsarbeit
Persönlicher Verkauf
Verkaufsförderung
E-Commerce
23
Organisationskonzept
Organisationshandbuch
•
Stellenbeschreibung-Anforderungsprofil
•
Partneranalyse (Einstellungsgespräch)
•
Welcome on Board
•
Meetingkultur
•
Zielvereinbarungen
•
Karrieregespräch-Gesprächskultur
•
KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
•
Checklisten im Betrieb
Mitarbeiterhandbuch
Beschwerdemanagement
Business Plan
Erlösbudget
Wareneinsatzbudget
Personalkostenbudget
Betriebskostenbudget
Investitionskostenbudget
Finanzierungsplan
Soll Ist Vergleich
24
8. Situationsanalyse
„Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns
abhängig, sondern wir von ihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit,
sondern ist ihr Inhalt. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird
jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns
ihre Wünsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner und unserer
Zufriedenheit auszuführen.“
Heinrich Path im Kloster Eismar, 12. Jahrhundert
Um die Wünsche des Kunden „zu seiner und unserer Zufriedenheit auszuführen“,ist
es notwendig, die Grundlagen des Betriebes genau zu kennen. Nur wenn Sie genau
über das Produkt – den Betrieb – Bescheid wissen, wird es Ihnen möglich sein, die
Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.
Was bezeichnet man als Grundlagen?
Mit Grundlagen ist der Ist-Zustand des Betriebes gemeint. Dazu ist eine
Bestandsaufnahme aller relevanten Bereiche notwendig.
Geprüft werden müssen dabei nicht nur der eigene Betrieb, die eigenen Angebote
und Leistungen, sondern auch die der Mitbewerber und die Einbettung des
Betriebes in die unmittelbare Umgebung und in die gesamte Region. Ebenso ist eine
Analyse des wirtschaftlichen Umfelds zu erstellen.
•
•
•
•
Welches Angebot und welche Atmosphäre erwarten den Gast?
Welches Zielpublikum will Ihr Betrieb ansprechen, und können die Bedürfnisse
und Erwartungen dieser Zielgruppen erfüllt werden?
Wie ist es um die Infrastruktur der Gesamtregion bestellt?
Ist Ihr Betrieb in die Umgebung integriert, und können Sie die Infrastruktur der
Gesamtregion für Ihren Betrieb nützen?
Folgende Aspekte werden dazu analysiert:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Der Betrieb (Geschichte)
Der Unternehmer (Lebenslauf)
Die Hardware/Gebäude (Stärken & Schwächen)
Die Software/Mitarbeiter (Stärken & Schwächen)
Der Gästekreis / Markt – Gästebefragung
Die Mitbewerber
Lage/Standortanalyse (Infrastruktur in der Region)
Die Umfeld-Trends
Positionierung des Betriebes (Ist-Positionierung)
Die richtigen Schlüsse ziehen (Portfolio-Analyse)
25
8.1. Der Lebenslauf der Unternehmerfamilie
Schreiben Sie Ihren Lebenslauf.
Welche Ereignisse haben Sie geprägt?
Beschreiben Sie kurz diese Ereignisse
Wie haben diese Ereignisse Ihr Leben verändert und Ihre Persönlichkeit geprägt?
Schreiben Sie ihre Erinnerungen und Gefühle auf?
8.2. Die Geschichte des Unternehmens
Schreiben Sie den Lebenslauf des Betriebs.
Wann wurde das Grundstück gekauft, das Gebäude erichtet etc.
Wer war der erste Besitzer etc.
Gäste wollen die Geschichte hören.
8.3. Stärken- & Schwächenanalyse – der Hardware
Nahmen Sie sich Zeit, und notieren Sie den gesamten Ist-Zustand Ihres Betriebes.
Gehen Sie wie ein Gast durch Ihr Hotel oder Ihr Restaurant, und machen Sie eine
genaue Bestandsaufnahme. Beginnen Sie am Eingang, lassen Sie aber keine Ecke
aus.
Führen Sie die Bestandsaufnahme kritisch durch. Lassen Sie sich von Freunden
dabei helfen. Außenstehende sehen in der Regel mehr als Sie selbst (Stichwort:
Betriebsblindheit!).
Es ist wichtig, dass Sie die „Scheuklappen“ ablegen und mit „offenen Augen“ durch
den Betrieb gehen. Achten Sie nicht nur auf die Ausstattung (abgeschlagene
Türrahmen, abgenutzter Teppichboden, zerkratzte Liftwände, etc.), sondern
schenken Sie auch den Kleinigkeiten („Liebe zum Detail“) Ihre Aufmerksamkeit, wie
z.B. einem frisch duftenden Blumenstrauß an der Rezeption.
Hilfreich kann es auch sein, wenn Sie Ihre Freunde anonym bei sich übernachten
oder essen lassen. Das Urteil eines Außenstehenden ist besonders wertvoll (MYGAMysterie Guest Analyse).
26
Verwenden Sie für die Analyse des Ist-Zustandes Ihres Betriebes die folgende
Checkliste:
Stärken-/Schwächenanalyse
Hardware Hotel/Restaurant
Beleuchtung/Außenbereich
Beschriftung/Außenbereich
Parkplätze
Grünanlagen
Terrasse
Hoteleingang
Empfangshalle
Rezeption
Kioskangebot
Welcome-Drink beim Chek-in
Foto „Ihr Gastgeber“
Gepäckraum
Preisausschilderung
Gästetoiletten
Beleuchtung/Gebäude
Beschriftung/Gebäude
Musik/Beschallung
Treppen
Aufzüge
Böden im ganzen Gebäude
Eingang
Wirtschaftsräume
Küche
Zimmerbereich
Gänge
Einrichtung Restaurant
Beleuchtung Restaurant
Lichtstimmung
Farbstimmung
Musik
TopZustand
In
Ordnung
Nicht
akzeptabel
Bemerkung
27
8.4. Stärken- & Schwächenanalyse- der Software
Erringen Sie einen Wettbewerbsvorteil, indem Sie bessere und motiviertere
Mitarbeiter einstellen und sie gründlicher ausbilden, als es Ihre Wettbewerber tun.
Besitzen Ihre Mitarbeiter folgende Eigenschaften?







Fachkompetenz:
Der Mitarbeiter hat das erforderliche Wissen und das fachliche Geschick.
Freundlichkeit:
Der Mitarbeiter ist den Gästen gegenüber freundlich, höflich, rücksichtsvoll und
respektvoll.
Kompetenz/Vertrauenswürdigkeit:
Der Mitarbeiter macht einen vertrauenswürdigen Eindruck und gibt dem Kunden
dementsprechende Antworten und Ratschläge
Zuverlässigkeit:
Der Mitarbeiter erledigt seine Arbeiten für den Gast pünktlich, korrekt und in der
erwarteten Qualität.
Geistige Beweglichkeit:
Der Mitarbeiter reagiert umgehend auf Probleme und Anfragen der Kunden.
Kommunikation:
Der Mitarbeiter bemüht sich, den Kunden und seine Bedürfnisse genau zu
verstehen und ist in der Lage, mit dem Kunden dementsprechend zu
kommunizieren.
Loyalität:
Durch das Feedback des Mitarbeiters erkennen Sie, ob er Ihrem Betrieb loyal
gegenübersteht.
Notieren Sie die Namen aller Mitarbeiter, dazu die Stärken und Schwächen jedes
Einzelnen. Halten Sie besondere Fähigkeiten und Qualifikationen Ihrer Mitarbeiter
fest.
28
Checkliste: Analyse des einzelnen Mitarbeiters (Software)
Qualifizierungsbereiche
Entwicklungs- OKbereich
Bereich
Stärkenbereich
1. Setzt Ziele und Aufgaben um
O O
O O
O O
2. Arbeitet selbständig, bringt
Vorschläge und Ideen ein,
optimiert Abläufe
O O
O O
O O
3. Anwendung von Fachkenntnissen
O O
O O
O O
4. Kommuniziert und gibt
Informationen weiter
O O
O O
O O
5. Motiviert und ist Vorbild
O O
O O
O O
6. Löst Konflikte und arbeitet
im Team
O O
O O
O O
7. Betreuung der Gäste
O O
O O
O O
8. Sicheres Auftreten,
positive Ausstrahlung
O O
O O
O O
9. Konstante Leistung
O O
O O
O O
29
8.5. Analyse der Gästezufriedenheit
Der
Kundenzufriedenheit
definiert
Erwartungshaltung und Erfüllungsgrad.
sich
als
Differenz
zwischen
Ein Faktor, der zwar sehr gut erfüllt ist, auf den der Gast jedoch nicht besonders viel
Wert legt, wird zur generellen Kundenbindung wenig beitragen. Ergibt sich jedoch
auch bei nur einem wichtigen Zufriedenheitsfaktor eine Differenz, so kann dies für
ein Unternehmen Existenz gefährdend sein.
Die Messung der Kundenzufriedenheit beantwortet vor allem folgende Fragen:



Wie zufrieden sind die Kunden insgesamt, und wie zufrieden sind sie mit
einzelnen Leistungskomponenten?
Wovon hängt ihre Zufriedenheit stark und wovon weniger stark ab?
Wo gibt es Ansatzpunkte zur Steigerung der Kundenzufriedenheit?
Um den Grad der Gästezufriedenheit messen zu können, stehen folgende
Erhebungsmethoden zur Verfügung:







Persönliches Interview mit den Gästen
(z.B. Welcome-Drink an der Bar, Manager-Cocktail, kurzes Gespräch beim
Abendessen)
Gäste-Gesprächsrunde (Stammtisch)
Kinderbefragung bei Kinderaktionen (z.B. Kinderstammtisch)
Fragebogen in verschiedenen Formen
Befragung durch die Mitarbeiter
Auswertung von positiven und negativen Gästebriefen
Gespräche mit Mittlern (Verkehrsamt, Reisebüro, Taxifahrer, etc.)
30
Damit Gästezufriedenheit nicht nur gemessen, sondern auch erfolgreich gemanagt
werden kann, sind grundlegende Anforderungen an die Messung zu stellen.
Sie sollten sein:




Systematisch
Regelmäßig
Nach Marktsegmenten differenziert (z.B. Kundengruppen wie Seminargäste,
Kinder mit Familien, Tanzpublikum)
Nach Leistungskomponenten unterteilt (Restaurant, Bar, etc.)
Bieten Sie Anreize zum Gäste-Feedback:



Geschenksartikel (z.B. ein Glas hausgemachte Marmelade).
Gutschein für eine einzulösende Leistung (z.B. für Aktivität in der Region wie
Gondelfahrt, Riesenrad, Eintritt ins Museum, 1 Stunde Tennis, Ponyreiten,
Aperitif).
Gewinnspiel etc.
31
Der Gäste-Fragebogen
Eines der wichtigsten Erhebungsmittel ist der Fragebogen, daher soll an dieser
Stelle näher darauf eingegangen werden.
Achten Sie bei der Erstellung des Fragebogens auf folgende Punkte:





Kurz fassen, das erleichtert die Auswertung, und der Gast füllt den Fragebogen
schneller und lieber aus.
Bei Fragestellungen durch W-Fragen (wie, warum, welche, etc.) erhalten Sie die
Meinung des Gastes.
Durch geschlossene Fragen erhalten Sie eine konkrete Antwort.
Setzen Sie auch gezielte Fragen in Bezug auf Ihre Mitarbeiter ein.
Bieten Sie stets 2, 4 oder 6 Antwortmöglichkeiten; man tendiert nämlich immer
dazu, einfach einen Mittelwert anzukreuzen – was für Sie keine aussagekräftige
Information wäre.
Der Fragebogen sollte diese Punkte enthalten:




Vollständige Adresse inkl. E-Mail Adresse
Eventuell Firmenadresse
Eventuell Geburtsdatum
Reise- oder Aufenthaltsgrund

Besondere Anmerkungen
Stellen Sie etwa folgende Fragen:







Wir wurden Sie auf unseren Betrieb aufmerksam?
Warum haben Sie unsren Betrieb gewählt?
Wie sind Sie empfangen worden?
Waren Sie mit der Ausstattung zufrieden?
Waren Sie mit dem Service zufrieden?
Wie war die Qualität der Speisen?
Wie war die Betreuung während Ihres Aufenthaltes?





Haben Sie sich bei uns wohl gefühlt?
Was hat Ihnen besonders gefallen?
Was haben Sie vermisst?
Was können wir verbessern?
Werden Sie wieder kommen?
Wenn Sie die Gästereaktion zu einer bestimmten Aktion interessiert, sollten Sie
dafür einen entsprechenden Fragebogen einsetzen.
„Wenn du eine weise Antwort verlangst,
musst du vernünftig fragen.“
32
Alte Weisheit
33
Lieber Gast,
um die Attraktivität unseres Hauses für Sie ständig zu
erhöhen, bitte wir Sie herzlich um Ihre persönliche Meinung.
Sie ist uns wertvoll!
Herzlichkeit
Ambiente, Wohlgefühl
Frühstücksbüfett
Abendmenü
Zimmer & Ausstattung
Bitte Zimmerkategorie & Preis beachten
Zimmernummer .........................
Seminarraum
Würden Sie uns ein weiteres Mal besuchen?
O ja O nein
Empfehlen Sie uns weiter?
O ja O nein
Welche Gesamtnote würden Sie unserem Haus geben? (Schulnotensystem)
O1
O2
O3
O4
O5
Was hat Ihnen sehr gut gefallen?
Was vermissen Sie bei uns im Haus?
Wie wurden Sie auf uns aufmerksam?
O Freunde
O Zeitung
O Fernsehen O Internet
O Messe
O Tourismusverband
O Sonstiges .........................................
Name
.......................................................................................................................................
Straße
......................................................................................................................................
PLZ/Ort
....................................................................................................................................
E-Mail-Adresse
........................................................................................................................
Newsletter erwünscht? O Ja O Nein
Waren Sie schon einmal bei uns? O Ja O Nein
34
Wenn ja, wie oft? .............
Datum: ...........................
Herzlichen Dank
fürs Mitmachen.
35
Auswertung des Fragebogens:
Übertragen Sie z.B. monatlich die Ergebnisse der ausgefüllten Fragebogen auf die
Auswertungsliste. Somit erhalten Sie eine Gesamtsumme vom jeweiligen
Department.
Mit diesem System erhalten Sie die Meinung des Gastes.
Folgende Schritte sind dabei zu beachten:

Stellen Sie einen Soll-Ist-Vergleich auf. Legen Sie gemeinsam mit Ihren
Mitarbeitern die Ziele fest, die Sie erreichen wollen. In einer Skala von 0 bis 100
wird das Soll-Ziel fixiert (z.B. Sauberkeit 94%, Freundlichkeit 98%, Qualität der
Speisen 95%, Infrastruktur 84%). Dieser Prozess dient auch als
Leistungsmessinstrument.

Legen Sie die für eine repräsentative Umfrage unbedingt benötigte Anzahl der
auszufüllenden Fragebogen fest. Je mehr Gäste den Fragebogen ausfüllen,
desto genauer sind die Ergebnisse.

Führen Sie in gewissen Zeitabständen (z.B. monatlich, quartalsmäßig oder
halbjährlich) eine detaillierte Auswertung durch. Anhand dieser Bewertung
können Sie die Qualität der einzelnen Dienstleistungskomponenten erkennen.
Liegt die erreichte Zahl unter den vorgegebenen Zielen, muss eine
Verbesserung angestrebt werden.

Bei erreichten Zielen und Ergebnissen, die über den Zielvorgaben liegen,
erhalten Sie die Bestätigung, dass von Ihnen angeboten Dienstleistung den
Marktanforderungen entspricht. Belohnen Sie Ihre Mitarbeiter für den erreichten
Erfolg!

Neben der übersichtlichen „Spinnenauswertung“ werden die einzelnen
Bemerkungen der Gäste separat aufgeführt und übersichtlich dargestellt. Sie
erhalten so die unverfälschte Meinung des Gastes.

Besprechen Sie die Ergebnisse der Fragebogenauswertung sorgfältig mit
Ihrem Team. Analysieren Sie die Überschneidungen der Soll- und Ist-Linien, die
Abweichungen nach oben sowie nach unten, und handeln Sie dementsprechend
gemeinsam mit Ihrem Team.
36
Das Ergebnis der Auswertung: Die Spinne
Es reicht einfach nicht aus, die Kundenzufriedenheit nur zu messen. Um eine
langfristige Qualitätssteigerung zu erzielen, ist das konsequente Managen der
Kundenzufriedenheit
ein
unverzichtbarer
Bereich
heutiger
Managementkonzeptionen geworden.
Die Kundenzufriedenheitsspinne ist ein optimales Instrument, um die ausgewertete
Meinung des Gastes, den Blick aus der Sicht des Gastes, visuell und für jeden
Mitarbeiter leicht verständlich, darzustellen.
Die Spinne ist nicht nur ein Messinstrument für Kadermitarbeiter und leitende
Mitunternehmer, die Spinne dient auch den Mitarbeitern hinter den Kulissen mit
wenig Fachwissen. Durch den einfachen Verlauf der zwei verschiedenfarbigen
Linien sieht er auf einen Blick, ob seine geleistete Arbeit gut oder schlecht ist. Es
gibt dabei keine Sprach- bzw. Leseprobleme. Das Zimmermädchen erkennt optisch
sehr rasch, ob die Gäste mit den gereinigten Zimmern zufrieden waren und das Ziel
erreicht wurde oder nicht.
Diese Spinne ist praktisch überall einsetzbar, vom kleinen Kaffeehaus bis hin zum
großen Hotel und in sämtlichen Abteilungen – einfach überall, wo Sie es für richtig
und sinnvoll halten.
Der Schweizer H.R. Knüsel, ehemaliger Generaldirektor der Hems/Schiphol
Restaurants in Amsterdam, kontrollierte damit über 35 Outlets – davon 2 Hotels –
und wurde unter anderem mit diesem System innerhalb von nur 3 Jahren zum
besten Flughafengastronomen Europas gewählt.
Orange (graue Linie):
Blaue (schwarze Linie):
Zielvorgabe
Ist - Zustand
37
PRAKTISCHE BEISPIELE:
QualitЉt des Restaurants
Ist
Speisen
Frџhstџck
GetrЉnke
Soll
81,60
77,77
81,28
95
90
85
10 0,00
90 ,00
80 ,00
70 ,00
60 ,00
Ist
50 ,00
Sol l
40 ,00
30 ,00
20 ,00
10 ,00
0,0 0
Spe ise n
QualitЉt der Produkte:
- sehr gut
- gut
Speisen:
- mЉssig
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Frџhstџck: - mЉssig
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
GetrЉnke: - mЉssig
- schlecht
TOTAL:
Frü hstü ck
Anzl.
17
19
1
37
14
22
2
38
16
22
0
38
Getränk e
Punkte
100
67,67
33,33
0
100
67,67
33,33
0
100
67,67
33,33
0
Erreicht
1700
1285,73
33,33
3019,06
1400
1488,74
66,66
100 % ist:
3700
Istzustand:
81,60
100 % ist:
3800
2955,4
1600
1488,74
Istzustand:
77,77
100 % ist:
3800
3088,74
Istzustand:
81,28
38
Sauberkeit & Ordnung
Ist
Eingang und Rezeption
Hotelzimmer
Badezimmer
Hallenbad/Sauna
Restaurant
Bar
Soll
81,60
75,585
80,72
75,585
74,42
76,98
80
80
80
80
80
80
84,0 0
82,0 0
80,0 0
Ist
Soll
78,0 0
76,0 0
74,0 0
72,0 0
70,0 0
Ein gang und
Rezeptio n
Sauberkeit & Ordnung:
- sehr gut
- gut
Eingang und
- mЉssig
Rezeption:
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Hotelzimmer: - mЉssig
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Badezimmer: - mЉssig
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Hallenbad /
- mЉssig
Sauna
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Restaurant:
- mЉssig
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Bar:
- mЉssig
- schlecht
TOTAL:
Bade zim mer
Res taurant
Anzl.
17
19
1
37
15
23
0
38
16
20
1
Punkte
100
67,67
33,33
0
100
67,67
33,33
0
100
67,67
33,33
0
Erreicht
1700
1285,73
33,33
3019,06
1500
1556,41
3056,41
1600
1353,4
33,33
37
12
21
3
100
67,67
33,33
2986,73
1200
1421,07
99,99
36
9
28
1
0
100
67,67
33,33
2721,06
900
1894,76
33,33
38
12
25
1
0
100
67,67
33,33
2828,09
1200
1691,75
33,33
38
0
2925,08
100 % ist:
3700
Istzustand:
81,60
100 % ist:
3800
Istzustand:
80,43
100 % ist:
3700
Istzustand:
80,72
100 % ist:
3600
Istzustand:
75,585
100 % ist:
3800
Istzustand:
74,42
100 % ist:
3800
Istzustand:
76,98
39
Angebot im Hotel
Ist
Angebot
Hotelzimmer
Hallenbad
Freizeiteinricht.
Speisenangebot
GetrЉnkeangebot
Barangebot
Soll
80,24
68,38
66,26
70,29
79,30
79,34
81,09
95
95
95
95
95
95
95
Angebot
100,00
Barangebot
Hotelzimmer
50,00
Ist
Soll
0,00
Getränkeangebot
Hallenbad
Speisenangebot
Angebot im Hotel:
- sehr gut
Angebot &
- gut
Infrastruktur
- mЉssig
allgemein
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Hotelzimmer:
- mЉssig
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Hallenbad und
- mЉssig
Sauna
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Freizeiteinrichtung
- mЉssig
en
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
Speisenangebot: - mЉssig
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
GetrЉnkeangebot : - mЉssig
- schlecht
TOTAL:
- sehr gut
- gut
BargetrЉnkeangebo
- mЉssig
t:
- schlecht
TOTAL:
Freizeit einricht .
Anzl.
14
22
Punkte
100
67,67
33,33
Erreicht
1400
1488,74
0
36
5
25
4
0
100
67,67
33,33
2888,74
500
1691,75
133,32
34
6
20
7
0
100
67,67
33,33
2325,07
600
1353,4
233,31
33
7
23
4
0
100
67,67
33,33
2186,71
700
1556,41
133,32
34
14
17
2
0
100
67,67
33,33
2389,73
1400
1150,39
66,66
33
13
23
0
100
67,67
33,33
2617,05
1300
1556,41
0
36
16
19
1
0
100
67,67
33,33
2856,41
1600
1285,73
33,33
36
0
2919,06
100 % ist:
3600
Istzustand:
80,24
100 % ist:
3400
Istzustand:
68,38
100 % ist:
3300
Istzustand:
66,26
100 % ist:
3400
Istzustand:
70,29
100 % ist:
3300
Istzustand:
79,30
100 % ist:
3600
Istzustand:
79,34
100 % ist:
3600
Istzustand:
81,09
40
8.6. Mitbewerberanalyse
Eine permanente Mitbewerberanalyse ist unerlässlich. Oft können die
unterschiedlichsten Anbieter in der Branche entsprechende Mitbewerber in den
einzelnen Leistungsbereichen sein (z.B. Logisbereich, Restaurant, Barbereich,
Tagungsbereich, Bankettraum).
Dabei ist es wichtig, dass Sie die ausgewählten Betriebe kontinuierlich beobachten.
Stellen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer drei wichtigsten Mitbewerber fest.
Beispiel: UPP
Eine gute Hilfe dafür bietet das UPP, das UNSICHTBARE PATEN PROGRAMM.
Bestimmte Mitarbeiter, die an dem Programm freiwillig teilnehmen möchten, und
auch Mitarbeiter, für deren Bereich die Information über Mitbewerber wichtig ist,
bekommen einen Partnerbetrieb zugeteilt, den sie ständig beobachten. Dabei
werden in regelmäßigen Abständen verschiedene Leistungsbereiche geprüft. Ihr
Mitarbeiter erhält z.B. von Ihnen ein bestimmtes Budget, um das Mittagessen im
Konkurrenzbetrieb zu testen. Ein anderer Mitarbeiter bekommt die Aufgabe, an einer
Hausführung teilzunehmen und sich ein Angebot für eine Geburtstagsfeier erstellen
zu lassen.
Erstellen Sie vor jeder Prüfung eine Checkliste, die ausgefüllt werden muss.
Dadurch können Sie die einzelnen Betriebe miteinander vergleichen.
Dieses System bringt zusätzlich zum Mitbewerbercheck noch einige weitere
Vorteile:


Ihre Mitarbeiter entwickeln ein Bewusstsein für die Leistungen der Mitbewerber.
Manche der Leistungen können im eigenen Betrieb kopiert werden.

In dem Moment, in dem Ihre Mitarbeiter prüfen, versetzen sie sich in die Rolle
des Gastes – was Ihnen in Ihrem eigenen Betrieb nur von Nutzen sein kann.
(Stichwort: Außensicht!)
41
Checkliste: Mitbewerberanalyse – Restaurant
Hotel:
Datum:
sehr gut
schlecht
1
2
3
4
5
Wie war der erste Gesamteindruck im Hotel?
O
O
O
O
O
Wie ist die Einrichtung/Möblierung im Restaurant?
O
O
O
O
O
Wie war die Begrüßung im Restaurant?
O
O
O
O
O
War der Service freundlich und schnell?
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Waren die Produkte frisch?
O
O
O
O
O
Wie wurden die Speisen präsentiert?
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Wurde gebrauchtes Geschirr gleich abserviert?
O
O
O
O
O
Sauberkeit im allgemeinen? (Boden, Geruch)
O
O
O
O
O
Mussten Sie lange auf die Rechnung warten?
O
O
O
O
O
War das Preis/Leistungsverhältnis angemessen?
O
O
O
O
O
Stimmte die Rechnung?
O Ja
Wie waren die Parkmöglichkeiten?
O
Wie hat die Bedienung auf Sie gewirkt?
Wie war der Tisch gedeckt?
Kommentar:
Kommentar:
Wurde Brot und Butter gereicht?
Kommentar:
Wie war das Angebot?
Kommentar:
Was fehlte im Angebot?
O Nein
O
O
O
O
Gebühr:
Wie war Ihr allgemeiner Eindruck und würden Sie wiederkommen?
42
8.7. Standortanalyse
Immer mehr unternehmerische Entscheidungen müssen auf unsicheren Annahmen
gefehlt werden. Wie wird sich z. B. der Wintersport entwickeln? (Ablauf der
Alpinschilaufwelle, schneearme Winter, verlockende Fernziele,... aber auch: Trend
zu häufigeren Kurzreisen, Verzicht auf ökologisch schädliche Fernreisen.)
Oder: werden die Stadtzentren weiter veröden?
Lohnt sich der Neubau eines Restaurants in der Stadtmitte überhaupt noch?
Ihre Projekte stehen oder fallen also mit der Marktentwicklung, den städtebaulichen
und sozialen Veränderungen, mit den Um- und Ausbauplänen Ihres Nachbarn mit
Boom oder Krise im Herkunftsmarkt Ihrer Gäste und mit der Qualität Ihres eigenen
Betriebes und seiner Mitarbeiter. Alle diese Einflüsse sollen Sie sorgfältig
analysieren.
Durch gezielte Beschaffung von wichtigen Informationen vermindern Sie Ihr
unternehmerisches Risiko. Lernen Sie Ihre Märkte und Ihre Gäste, Ihre Mitbewerber,
die wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen und die Stärken und
Schwächen Ihres Unternehmens besser kennen. Dann können Sie keine
gravierenden Fehler machen und schneller auf Veränderungen reagieren.
Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Informationen zu sammeln, sondern die
wichtigen und die richtigen.
Folgendes Vorgehen hat sich bewährt:
1) Welche Informationen sind zu beschaffen?
•
•
•
•
•
•
•
über sich persönlich (Visionsfindung)
über die Gästenachfrage (NÄCHTIGUNGEN)
über die Mitbewerber (Anzahl der Mitbewerber)
Bevölkerungsstruktur und Strukturdaten (www.statistik.at)
Frequenzzahlen
über Mit- und Umwelt
über den eigenen Betrieb
2) Wie werden die Informationen beschafft?
•
•
•
aus internen Unterlagen
aus Marktintelligenz (Zeitung lesen, hören, sehen, beobachten)
aus der Marktforschung
43
3) Standortwahl und Standortplanung:
Standortwahl und Standortplanung sind wesentlich für den Erfolg des
Unternehmens. Zunehmender Konkurrenzdruck und steigende Bau- und
Einrichtungskosten erhöhen das Investitionsrisiko. Die fehlerhafte Entscheidung,
Einschätzung der Marktsituation erhöht die Gefahr von Misserfolgen.
Der Standort ist mitentscheidend für den Erfolg eines Gastronomieunternehmens.
Viele Unternehmen nennen folgende 3 Faktoren als die wichtigsten:
1. Standort
2. Standort
3. Standort
Die Wahl des Standortes darf nicht nur gegenwartsbezogen erfolgen, sondern sollte
die weiteren Entwicklungstendenz und die eigene Zukunftsüberlegungen mit
einschließen. Bei der Untersuchung eines Standortes ist daher der Einfluss des
Standortes auf Kosten und Erlöse festzustellen, bevor man die Entscheidung für
oder gegen diesen Standort trifft. Auch wenn feste Vorstellungen über den Standort
bereits bestehen, sollte man grundsätzlich mehrere Standortalternativen auf Ihre
Eignung prüfen.
Gesichtspunkte für die Wahl des Standortes
Jeder Gastronomiebetrieb stellt eine Reihe von Anforderungen, die für seine
Standortwahl bestimmend sind, und deren Bedeutung vorher erkannt werden muss.
Die Anforderungen an den Standort sind von Betriebstyp zu Betriebstyp
unterschiedlich.
Es bildet sich hier also ein Kreis von Problemen, die systematisch untersucht
werden müssen.
Stellen Sie sich daher folgende Fragen:
•
•
•
•
Welcher dieser Einflussfaktoren berühren ihr Unternehmen an stärksten?
Wie werden sich diese Einflussfaktoren in Zukunft verändern?
Ist für Ihren Betriebstyp Frequenzlage notwendig?
Spielen Umweltprobleme/behördliche Auflagen eine Rolle?
44
Standortfaktoren
Struktur des Standortes
Einwohnerzahl
Altersschichtung
Geschlecht
Berufsgliederung
Bevљlkerungsdichte
Wirtschaftliche und finanzielle StЉrke des Standortes
Durchschnittseinkommen der Bevљlkerung (Kaufkraft)
Entwicklungsmљglichkeiten des Standortes
Verkehrslage
Stra§ennetz
Bahnanschlџsse
Autobusse
Bevљlkerungsentwicklung (Zu- oder Abnahme)
Entwicklung der Wohnsiedlungen
Wettbewerbslage und Kaufkraft des Standortes
Anzahl der Konkurrenzbetriebe
Kaufkraft und Kaufgewohnheiten
Kundenschicht
kaufkraft des Einzugsgebietes
Lage und Situation des Arbeitsmarktes
Ein- bzw. Auspendler
Passantenfrequenz
NЉchtigungen und Zielgruppen
sonstiges
45
8.8. Das Umfeld – die Trends (siehe Skript Trends)
Die wirtschaftliche, gesellschaftliche und politische Situation in der Region
Beobachtung des Umfelds
Um eine ganzheitliche Sicht über Ihr Unternehmen zu erlangen, ist es notwendig,
neben den vorne beschriebenen Elementen (Betrieb, Mitbewerber, Mitarbeiter, etc.),
auch das Umfeld, in dem Ihr Betrieb angesiedelt ist, zu beobachten und zu
analysieren.
Welchen Trends folgt das Angebot in der Gesamtregion?
Ergeben sich hier Anknüpfungspunkte für Ihren Betrieb?
Darüber hinaus dürfen globalere Aspekte keinesfalls außer Acht gelassen werden.
Verfolgen Sie, was über die Grenzen hinaus passiert.
Megatrends, wie die momentane, bereits länger andauernde Wellnessphase oder
der „Sowohl-als-auch-Kunde“ (heute Currywurst am Imbissstand und morgen Lachs
im Nobelrestaurant), dürfen nicht spurlos an Ihnen vorübergehen.
Berücksichtigen Sie in Ihren Strategieüberlegungen auch spezielle Gruppen mit
spezifischen Bedürfnissen wie Allergiker, Behinderte, Senioren, etc.
Trends nach Opaschowski
Trends nach Faith Popcorn
Zukunftstrend 1: die Globalisierung
Zukunftstrend 2: die Dienstleistung
Zukunftstrend 3: die Leistungsorientierung
Zukunftstrend 4: die Mediatisierung
Zukunftstrend 5: die Überalterung
Zukunftstrend 6: die Vereinzelung
Zukunftstrend 7: die Individualisierung
Zukunftstrend 8: die Mobilisierung
Zukunftstrend 9: die Erlebnissteigerung
Zukunftstrend 10: die Schnelllebigkeit
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Trend: Leben im Kokon
Trend: Clanning
Trend: Fantasy-Adventure
Trend: Genießen – jetzt erst recht
Trend: Kleine Belohnungen
Trend: Die Suche nach Halt und Sinn
Trend: Ichbezogene Wirtschaft (Egonomics)
Trend: Weiblich denken
Trend: Mannzipation
Trend: 99 Leben auf einmal
Trend: Aussteigen
Trend: Gesund und lange leben
Trend: Länger jung bleiben
Trend: Der wehrhafte Verbraucher
Trend: Gegen die Großen
Trend: SOS – Rettet unsere Gesellschaft
Trend: Amtos-fear
46
8.9. Wo stehe ich mit meinem Betrieb (Portfolio-Management)?
Marktattraktivität
Marktvolumen
Entwicklung
Konjunktur
Wettbewerb
Preise
Durchschnitt
Rest.
5
4
5
3
6
4,6
Leistungsbereiche
Bank.
Bistro
6
4
6
6
6
5
6
4
5
5
5,8
4,8
Tagung
3
6
4
5
3
4,2
Hotel
5
2
2
3
5
3,4
Wettbewerbsstellung
Umsatzentwicklung
Ergebnisentwicklung
SEP
Führungsqualität
Innovation
Ah‘s und Oh‘s
Durchschnitt
Rest.
3
2
3
4
3
2
2,8
Leistungsbereiche
Bank.
Bistro
6
4
3
6
5
5
3
4
5
5
6
3
4,7
4,5
Tagung
3
6
4
5
3
4
4,2
Hotel
5
2
2
3
5
5
3,7
Umsatz
1,3
2,8
1,8
2,5
1,5
Marktattraktivität
8
6
LB1
LB3
LB2
LB4
LB5
4
2
0
0
2
4
6
8
Wettbewerbsstellung
47
Weitreichende strategische Entscheidungen des Managements können so anhand
einer einfachen und übersichtlichen Graphik abgeleitet und diskutiert werden. Die
Ergebnisse der Analyse werden in die Vier-Felder-Matrix (Portfolio) übertragen, die
je nach Position in der Portfolio-Matrix folgende Normstrategien nach sich ziehen:
Aufstiegskandidat:
Diese strategischen Einheiten zeichnen sich durch einen relativ niedrigen Marktanteil
aus, in einem Markt der ein potenziell hohes Marktwachstum verspricht. Noch sind
die Ausgaben hoch und die Einnahmen gering.
Diese Fragezeichen sind sozusagen die Hoffnung des Unternehmens für die
Zukunft. Ob sie erfolgreich werden oder vom Markt verschwinden, hängt von der
Investitions-Bereitschaft und der Risikoeinschätzung des Managements ab. Die
Empfehlung der Normstrategie lautet, den Marktanteil deutlich zu steigern, um das
Produkt zu einem
"Star" werden zu lassen.
Stars:
Aus einem erfolgreich am Markt platzierten Fragezeichen wird ein Star, der sich
durch einen hohen Marktanteil (Marktführerschaft) in einem Wachstumsmarkt
auszeichnet. Hier liegt der Cash-Flow Anteil schon bei einer "schwarzen Null". Die
Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil zu halten und leicht auszubauen.
Cash-Cows
Trotz sinkender Nachfrage können aufgrund der Umsatzgröße und den geringen
laufenden Kosten Gewinne abgeschöpft werden. Milchkühe sind quasi die
Geldlieferanten für "Fragezeichen" und "Stars". In dieser Kategorie überwiegen in
der Cash Flow Betrachtung die Einnahmen bei weitem die Ausgaben. Die
Normstrategie empfiehlt den Marktanteil zu halten und die Rationalisierungschancen
wahrzunehmen, um die Gewinnspanne durch Kostensenkungspotenziale zu
steigern.
Arme Hunde (Poor Dogs)
Das sind die strategischen Geschäftseinheiten (SGE), die nur einen niedrigen
relativen Marktanteil oder in ihrem Produktlebenszyklus das Ende erreicht haben. In
der Cash Flow Betrachtung pendeln sich Einnahmen gegenüber Ausgaben auf die
"rote Null" ein. Die Normstrategie empfiehlt, den Marktanteil deutlich zu senken und
die SGE zu veräußern.
48
Stärken der Portfolio-Methode sind:
Unterstützung der Entscheider bei strategischen und zukunftsorientierten
Fragestellungen für die SGE, Verbesserung des Verständnisses hinsichtlich Struktur
und Funktionsweise der Unternehmung, Steigerung der Qualität der Planung,
Erhöhung der Wirksamkeit der Kommunikation zwischen der Unternehmensleitung
und den SGE, um Informationslücken zu vermeiden, Zielorientiertere Problemlösung
in Bezug auf unrentable Geschäftseinheiten oder Investitionsvorhaben.
Schwächen der Portfolio-Methode:
einseitige
Fokussierung
auf
Marktanteilswachstum
und
verstärkte
Investitionsbemühungen auf wachstumsintensive (=kostenintensive) SGE,
Manipulationsmöglichkeit bei der Bewertung von SGE aufgrund der selbstgewählten
Gewichtungsfaktoren, SGE können aufgrund der Durchschnittswerte gleich wirken,
obwohl sie in den Merkmalen stark voneinander abweichen, Synergetische
Wechselwirkungen aufgrund der strikten Trennung der SGE bleiben
unberücksichtigt.
Wenn sich Anwender der Schwächen bewusst sind, kann der Portfolio-Ansatz
Entscheidungen für die
einzelnen SGE unterstützen, indem sie auf einer soliden, nachvollziehbaren Basis
erfolgen.
49
In die Portfolio-Matrix fließen folgende Informationen:

Wie groß ist das Volumen für den Betrieb?
(Einwohnerzahl, Einzugsgebiet, Durchgangsverkehr)

Ist eine hohe Kaufkraft vorhanden, sind Sie saisonal unabhängig?
(Bustouristen, jüngeres Publikum, Golfer, etc.)

Entspricht das Produkt dem Trend und dem Zeitgeist?
(Einrichtung im Restaurant, Dekoration, etc.)

Wie ist die Mitbewerbersituation?
(Wie viele Betriebe bieten die gleichen Speisen an?)

Ist Ihr Betrieb ein Mitläufer, oder welche Rolle spiel er am Markt?
(Wettbewerbsstellung)

Ist Ihr Betrieb unverwechselbar?

Weist Ihr Betrieb strategische Erfolgspositionen/Kernfähigkeiten auf?

Sind die Leistungen kopierbar?

Erwirtschafen Sie mit Ihrem Betrieb eine hohe Rendite?
50
Ist-Portfolio-Analyse
Erstellen Sie für jeden Bereich Ihres Betriebes jeweils eine Ist- und eine SollSituationsanalyse. Anhand der Ergebnisse sind Sie in der Lage, genau zu erkennen,
wo Ihre Leistungsbereiche anzusiedeln sind (Ist-Situationsanalyse).
Befinden sich Ihre Leistungsbereich nicht in der Gewinnzone, müssen Sie reagieren:
Entweder gelingt es, in die Gewinnzone zu wechseln, oder Sie müssen den
betroffenen Leistungsbereich verändern oder schließen.
Marktwachstum
Wenige Gäste viele Gäste
Ist-Portfolio-Analyse bzw. Produkt-Portfolio
1.
„Entwicklungsbereich“
3.
„Gewinnbereich“
2.
„Verlustbereich“
4.
„Attraktivitätsbereich“
Verlustzone
Gewinnzone
Relativer Marktanteil
Soll-Portfolio-Analyse
Ziel muss es stets sein, die Leistungsbereiche in den Gewinnbereich zu führen.
Überprüfen Sie jeden der problematischen Bereiche Ihres Betriebes anhand
folgender Konzepte:




Überprüfung von Angebot und Nachfrage
Überprüfung des Einkaufskonzeptes
Vergleich der Lieferantenpreise
Gezielter Einsatz und Schulung der Mitarbeiter
48
8.10. SWOT-Analyse
Sowohl für die Periodenzielplanung als auch für die Jahreszielplanung ist ein
Werkzeug wertvoll, die so genannte SWOT-Analyse.
Die SWOT-Analyse befasst sich mit den positiven Faktoren der Innensicht eines
Unternehmens (Stärken) und der Außensicht (Chance).
Desgleichen mit den negativen Aspekten der Innensicht (Schwächen) und der
Außensicht (Gefahren); Stärken und Schwächen der Innensicht heißen im
englischen „Strengths“ und „Weaknesses“, daher die beiden Buchstaben „S“ und
„W“. Bei dieser Betrachtung werden die Pluspunkte und die Minuspunkte einer
internen Unternehmensbetrachtung gegenüber gestellt. Der wesentliche
methodische Schritt ist, dass die interne Unternehmensbetrachtung von dem
externen Marktumfeld getrennt wird. Die Stärken und Schwächen des
Marktumfeldes heißen im englischen „Opportunities“ (O) und „Threats“ (T) was
soviel wie Gefahr und Bedrohung heißt.
Die Inhalte können als Stichpunkte in einer Vier-Felder Matrix dargstellt werden, wo
die positiven Elemente des Unternehmens, sowohl die Stärken als auch die
Chancen des Marktes links übereinander stehen. Schwächen und Gefahren des
Marktes werden auf der rechten Seite übereinander formuliert. Diese einfache
Struktur ermöglicht Übersicht über das Unternehmen und sein Marktumfeld.
Befragungen sind oft subjektiv gefärbt, je nachdem, wer befragt wurde und welchen
Informationsstand der Befragte hat. Das gewonnene Bild kann objektiv werden,
wenn man offizielle Studien und externe Berater hinzu zieht.
49
50
8.11. Positionierung am Markt
Messen Sie sich mit Ihren Mitbewerbern am Markt. Welches Bild erzeugen Sie bei
Ihren Gästen im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern? Welches Marktsegment können
Sie mit Ihrem Betrieb besetzen?
IST- POSITION
Welche Stellung soll Ihr Unternehmen aus Sicht Ihrer Kunden gegenüber Ihren
Mitbewerbern einnehmen?
SOLL-POSITION
Welche Vorstellungen sollen sich Ihre Kunden von Ihrem Unternehmen und seinen
Leistungen machen?
Die Zielgruppen sollen das Unternehmen, seine Leistungsbereiche und Leistungen
"richtig" und in positivem Sinn wahrnehmen. Ihre Kunden brauchen klare, eindeutige
Anhaltspunkte, um sich ein Bild von Ihrem Unternehmen machen zu können. Sonst
verschwimmt es und verschwindet in der Anonymität.
Der Kunde nimmt nur wenige Hauptvorteile eines Angebots wahr, nämlich nur
solche, die sein aktuelles Problem lösen.
Solche Eigenschaften sind u. a.:

der Preis (hoch - tief, preiswert)

das Image (konservativ - fortschrittlich)

die Nutzenorientierung (Grund- vs. Zusatznutzen)
Beispiel Positionierung in der Gastronomie
Versuchen Sie, Ihre Mitbewerber zu lokalisieren und in den vier Feldern der Matrix
einzutragen:
ZUSATZ-NUTZEN
[Erlebnis, Gourmet, Schlemmen]
Fast Food /
Erlebnislokale
"Hauben"
Gastronomie"
CARE
[Tischkultur, Bedienung,
Serv ice, Aufmerksamkeit,
Zeitnehmen]
DRIVE
[schnell, mobil,
SB, standardisiert]
Imbiß /
SB-Restaurant
"durchschnittliche"
Gastronomie"
GRUND-NUTZEN
[Hungerstillen, Sättigung]
51
8.12. Zusammenfassung des Ist-Zustandes
Anhand der vorgestellten Analysen sind Sie nun in der Lage zu überprüfen, ob Ihr
Betrieb alle Voraussetzungen eines modern, konkurrenzfähigen Unternehmens
erfüllt, ob Sie marktgerecht und an den Kundenbedürfnissen orientiert arbeiten.
Oft liegt es nur an Kleinigkeiten, wie Malerarbeiten, neue Bezugsstoffe für die
Stühle, etc., um ein ansprechendes Erscheinungsbild der „Hardware“ Ihres
Betriebes wieder herzustellen. Manchmal jedoch wird es größerer Anstrengungen
bedürfen, um einzelne Bereiche wieder in die Gewinnzone zu führen.
Bei der „Software“ müssen Sie sich fragen, ob der einzelne Mitarbeiter zu Ihrem
Betrieb passt und ob er in der Lage ist, die Bedürfnisse des Gastes zu erfüllen.
Dabei ist es notwendig, dass Sie einen neutralen Standpunkt einnehmen.
Betriebszugehörigkeit und persönliche Beziehungen zu den Mitarbeitern sollten bei
der Beurteilung keine primäre Rolle spielen.
Prüfen Sie Ihren Betrieb kritisch, hinterfragen Sie alle oben angeführten Punkte und
Bereiche sehr sorgfältig.
Die zentrale Frage eines jeden Unternehmens muss lauten:
Warum kommt der Gast zu uns und nicht zur Konkurrenz?
Jeder Mitarbeiter sollte diese Frage spontan beantworten können!
Die von uns vorgestellten Analysen und Beispiele sollen Ihnen einen Überblick über
den gesamten Betrieb verschaffen und dienen als Voraussetzung für die weiteren
Schritte. Je bewusster Ihnen die erzielten Analyseergebnisse über die Grundlagen
Ihres Betriebes sind, desto exakter könnten Sie darauf aufbauen. Fragen Sie sich:

Sind die Ergebnisse der Ist-Zustandsanalysen aussagekräftig?
Was genau sagen sie aus?

Wurde der Mitbewerbssituation genügend Beachtung geschenkt?

Wurde das Umfeld in seiner Ganzheit berücksichtigt?

Haben Sie die richtigen Mitarbeiter für Ihre Unternehmensziele?
Es ist sehr wichtig, dass Sie die „Ist-Positionierung“ Ihres Betriebes von allen Seiten
durchleuchten. Jetzt fällt es Ihnen sicherlich leicht, den Zustand Ihres Unternehmens
zu beurteilen.
52
9. Ziele definieren
„Wer das Ziel kennt, kann entscheiden. Wer entscheidet, findet Ruhe.
Wer Ruhe findet, ist sicher. Wer sicher ist, kann überlegen.
Wer überlegt, kann verbessern.“
Konfuzius
Wer ins Schwarze treffen will, darf nicht ins Blaue planen.
Kreativität braucht Ziele fest. Überlegen Sie sich, welche Dienstleistungen Ihres
Hauses vom Gast geschätzt werden. Formulieren Sie klar, was für Sie und Ihren
Betrieb wichtig ist. Im Zeitalter der Spezialisierung müssen Sie sich klar entscheiden.
Wollen Sie es allen recht machen, machen Sie es am Schluss niemandem
recht.
Vergessen Sie bei all Ihren Visionen nie: Ziel eines jeden Unternehmens ist es,
sich erfolgreich am Markt zu positionieren. Ein Unternehmen muss marktgerecht
geführt werden, den Bedürfnissen des Marktes angepasst oder in der Lage sein,
neue Bedürfnisse zu wecken und diese auch zu befriedigen.
Um dieses übergeordnete Ziel erreichen zu können ist es notwendig, große
Vorhaben in kleinere Zielvorgaben aufzuspalten und für die einzelnen Abteilungen
und Teams Ihres Betriebes genau zu definieren, was im jeweiligen Bereich erreicht
werden soll.




Welche Bedürfnisse will ein Gast in Ihrem Betrieb befriedigen?
Welchen Nutzen kann ein Gast aus den Angeboten Ihres Betriebes für sich
erzielen?
Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten werden von den Mitarbeitern verlangt, um
die in der „Ideen-Werkstatt“ entwickelten Visionen in konkrete Ergebnisse
umzusetzen?
Welche Kompetenzverlagerungen (von oben nach unten) sind notwendig, damit
in den einzelnen Abteilungen die erforderlichen Arbeitsabläufe selbstständig und
eigenverantwortlich geplant und durchgeführt werden können?
Nur wenn Sie diese Fragen beantworten können, wird es möglich sein, ambitionierte
Visionen in konkrete Ziele überzuleiten und diese schließlich auch erfolgreich
umzusetzen.
53
9.1. Zieldefinition durch das SMART Modell
Eine gute Hilfestellung, wie Ziele definiert werden sollen, bietet das Modell SMART.
Ziele sind demnach anspruchsvoll, messbar, werden mit den Mitarbeitern vereinbart,
sind realistisch und immer zeitlich eingegrenzt.
S = streching
M = measurable
A = agreed
R = realistic
T = time-related
anspruchsvoll
messbar
vereinbart
realistisch
zeitlich eingegrenzt
Anspruchsvoll
Ziele müssen anspruchsvoll sein. Das heißt, die Zielpunkte müssen über die
alltägliche Norm festgelegt werden. Beispielsweise soll der Verkauf von Aperitifs
gesteigert werden. Definieren Sie eine Zahl, die über den momentanen
Verkaufzahlen liegt.
Messbar
Ziele müssen messbar sein. Am Monats- oder Jahresende muss nachvollziehbar
sein, ob die Ziele erreicht worden sind. Das können quantifizierbare Ziele sein, z.B.
wie viele zusätzliche Aperitifs wurden verkauft? Oder wurde jede Anfrage im Betrieb
innerhalb eines Tages bearbeitet?
Vereinbart
Die festegelegten Ziele müssen schriftlich fixiert werden. Die Mitarbeiter sind in die
Definition der Ziele involviert. Eine Vereinbarung zwischen Betrieb und Mitarbeitern
wird schriftlich festgehalten. Denken Sie auch darüber nach, ob das Erreichen der
festgelegten Ziele mit einem finanziellen Bonus belohnt werden soll.
Realistisch
Es ist zwar wichtig, dass Ziele anspruchsvoll sein müssen. Sie sollten jedoch auch
realistisch sein. Setzen Sie die Ziele zu hoch an, dann demotivieren Sie Ihre
Mitarbeiter. Binden Sie Ihre Mitarbeiter in die Zieldefinition mit ein, dann können Sie
davon ausgehen, dass die Zielvorgaben auch in deren Sinne sind und die
Mitarbeiter die Ziele auch mittragen und dahinter stehen können.
Zeitlich eingegrenzt
Ziele müssen zeitlich eingegrenzt sein. Legen Sie daher für alle definierten Ziel
einen Zeitrahmen fest, z.B. nach Geschäftsjahr; bei einem Jahresbetrieb ist es
sinnvoll, die Ziele von Jänner bis Dezember zu definieren, bei einem Saisonbetrieb
nach der Länge der Saison.
54
9.2. Arten von Zielen
Tätigkeitsziele sind Beiträge, die geleistet werden müssen, damit die Ziele des
Teams oder des Unternehmens erreicht werden könne. Auf Unternehmensebene
beziehen sie sich auf die Mission des Unternehmens, seine zentralen Werte und
seine
strategischen
Pläne
sowie
Ergebnisse
(z.B.
Erreichen
des
Betriebsergebnisses von 30% durch Umsetzung des Marketingplans oder zum
besten Tagungshotel der Region zu werden).
Auf Teamebene bezieht sich diese Art von Zielen spezifisch auf den Zweck des
Teams und die von ihm erwarteten Beiträge zur Erreichen der Unternehmensziele
(z.B. 30 x am Tag das Tagesgericht verkaufen).
Persönlichkeitsziele
Ziel eines jeden Mitarbeiters sollte es sein, seine Leistung ständig zu verbessern.
Lebenslanges Lerne ist aus der heutigen Arbeitswelt längst nicht mehr
wegzudenken, denn nicht nur das Unternehmen selbst, auch der einzelne
Mitarbeiter muss auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähig bleiben. Auch durch die
Formulierung neuer Unternehmensziele und –aufgaben kann es für
Unternehmensleitung und Mitarbeiter notwendig werden, Wissen, Kenntnisse und
allgemeine Kompetenzen zu erweitern.
Legen Sie die Vorgaben für die zu erzielenden Ergebnisse regelmäßig (z.B. alle 6
Monate) neu fest, oder ergänzen Sie diese bei Bedarf. Weisen Sie Ihre Mitarbeiter
regelmäßig in neue Aufgaben ein, und setzen Sie die fachlichen Ressourcen
sorgfältig ein. Geben Sie Ihren Mitarbeitern Zeit und Gelegenheit, um sich auf neue
Anforderungen oder veränderte Bedingungen vorbereiten zu können. Nicht jeder
Mitarbeiter wird im selben Maße in der Lage sein, sich selbstständig auf neue
Aufgaben einzustellen. Geben Sie daher Ihren Mitarbeitern im Bereich Aus- und
Weiterbildung Hilfestellung auch im eigenen Betrieb.
Gleich bleibende Ziele
Für manche Tätigkeitsbereiche sind die Ziele festgelegt und werden auch bei
geänderten Zielvorgaben nicht verändert. Sie betreffen die ständigen oder laufenden
Aufgaben und enthalten gleich bleibende Leistungsstandards, welche in Form von
quantitativen Bestimmungen festgelegt werden können (z.B. Sauberkeitsstandards,
Begrüßungszeremoniell, nach 3 x Klingeln den Telefonanruf beantworten, etc.)
55
Umsetzung
Festlegen von Tätigkeitsbereichen
Zunächst müssen anhand der Liste der Hauptaufgaben, denen bestimmte Ziele
zugeordnet werden können, die wichtigsten Ergebnisbereiche festgelegt werden.
Ziele sind quantifiziert und zeitbezogen – sie definieren immer spezifische und
messbare Ergebnisse und den Zeitpunkt, zu dem sie erreicht werden müssen (z.B.
jeder Chef de range verkauft im Restaurant 5 Flaschen Grüner Veltliner vom
Jurtschitsch pro Woche).
Festlegen von Leistungsstandards
Leistungsstandards sind vorwiegend über gleich bleibendes Ziel definier- und
messbar. Von einem Prüfungszeitraum zum anderen sind oft keine wesentlichen
Veränderungen zu verzeichnen, sofern die zentrale Aufgaben unverändert bleibt.
Leistungsstandards werden beispielsweise in Bezug auf Serviceniveau oder
Reaktionsgeschwindigkeit der Mitarbeiter quantifiziert.
Beachten Sie:




Die Maßstäbe sollten sich nicht auf Bemühungen, sondern auf Resultate
beziehen.
Die Anforderungen müssen so formuliert sein, dass es den Mitarbeitern möglich
ist, die geforderten Resultate auch zu erreichen.
Die Maßstäbe müssen objektiv und beobachtbar sein.
Es müssen Messdaten verfügbar sein.
Setzen Sie sich Ihre persönlichen qualitativen Ziele – bei all Ihrem Tun und Handeln.
Setzen Sie sich ein Ziel, und machen Sie einen Plan. Wer versucht, alles zu
erreichen, erreicht am Ende gar nichts. Erfolgt hat man nur, wenn man sich bemüht,
ein Ziel nach dem anderen zu erreichen. Schritt für Schritt.
Wenn Sie einen Urlaub planen, ist die erste wichtige Frage: „Wohin will ich
denn?“
Für die Planung Ihres Geschäftes gilt das Gleiche. Der Weg zum Erfolg ist
dann geradlinig und eben, wenn man sein Ziel kennt.
56
Beispiele: Qualitative Ziele






87% der Gästebefragung mit dem Urteil „sehr gut“ von Jänner bis Juni erhalten.
Attraktivität der Freizeitangebote verbessern, Bau eines überdachten BeachVolleyball-Platzes bis Februar.
Verhalten und Qualifikation der Mitarbeiter verbessern durch monatliche interne
Schulungen (entsprechenden Schulungsplan erstellen).
Komfort im Restaurant steigern, wir polstern das Mobiliar bis Juli neu auf.
Komfortable Buchungsmöglichkeiten fördern, z.B. direkte Internetbuchungsmöglichkeit.
Sauberkeit und Exklusivität des Unternehmens verbessern – wir beauftragen
eine externe Firma, quartalsmäßig unangemeldete Kontrollen durchzuführen.
Beispiele: Messbare, wirtschaftliche und realistische Ziel






Erreichung eines Küchenwareneinsatzes von 29% in der kommenden
Wintersaison.
Steigerung des Weinverkaufs von 9 auf 12 Flaschen pro Tag.
Von 10 verkauften Kaffees verkaufen wir 3 Cappuccino.
Zu 10 verkaufte Kaffees verkaufen wir 4 Stück Torten.
Von 10 verkauften Apfelstrudeln verkaufen wir 6 mit Vanillesauce.
Ein Betriebsergebnis 1 von mindestens 300% im Jahr 2002.



Steigerung der Bettenbelegung im Sommer um 9% gegenüber dem Vorjahr.
Steigerung des Seminargeschäfts um 10% in der Herbstperiode.
Steigerung der Übernachtungen im nächsten Winter auf 16.000.
Beispiele: Traumhafte Ziel
Ein Traum ist wie ein Reiseziel. Zwar in der Ferne und noch in der Phantasie, aber
immerhin so real, dass Sie es erkennen und erreichen können.
 Auch ein eigenes Geschäft kann voll solcher Traumziele sein – eine
Frühstückspension, die sich in den nächsten 8 Jahren zu einem 4-Sternehotel
entwickelt.




Eigene Qualifikationen, die Sie bis in die Führungsetage eines angesehenen
Hotelkonzerns bringen.
Eine Erfolgsstufe, die einem zu Haus oder zum Auto seiner Träume verhilft.
In der Lage zu sein, anderen beim Erreichen Ihrer Traumziele zu helfen.
Ein Barkonzept, dass sich bis ins Jahr 2005 durch Franchising verzehnfacht.
57
10. Strategie-Entwicklung
Was ist eine Strategie?
Die Strategie umfasst die Gesamtheit von Maßnahmen, die zur Erreichung eines
bestimmten Zieles führen.
Ziel =
die Realisierung einer Vision,
Strategie =
der Weg dorthin.
Durch Strategien werden Visionen Wirklichkeit.
Der Geschäftsverlauf eines Betreibers darf nicht vom Zufall bestimmt werden.
Er muss bewusst und systematisch geplant werden.
Die Basis für eine erfolgreiche Marketingstrategie ist immer ein stimmiges
Produktkonzept. Wir verkaufen kein Bett oder einen Barhocker, sondern wir
verkaufen Zweisamkeit etc..
Kernkompetenz
Als Unternehmer benötigen Sie eine grundsätzliche Stoßrichtung für Ihren Betreib,
ein genau geplantes Vorgehen. Überlegen Sie sich genau, in welchem Segment Sie
ihr Unternehmen positionieren wollen und können. Diese „Standortbestimmung“
hängt von zahlreichen Faktoren innerhalb und außerhalb Ihres Betriebes ab
(Infrastruktur, regionale und saisonale Angebote im Umfeld, Betriebskapazitäten,
etc.). Es hat keinen Sinn, auf „allen Hochzeiten gleichzeitig zu tanzen“ und
dabei womöglich in keinem Bereich wirklich erfolgreich zu sein.
Konzentrieren Sie sich auf Ihre Kerntätigkeiten und Kernkompetenzen.
Als Nischenmarketing bezeichnet man enger abgegrenzte Gästegruppen. Der
erste Schritt für den Unternehmer besteht in der Unterteilung des Marktes in klar
abgegrenzten Käufergruppen, die spezielle Produkte und ein eigenes Marketing
erfordern.
Beispiel Hotelsegmentierung
Hotels können aus dem Segment der Geschäftsreisenden Nischen aussondern, wie
etwa Geschäftsreisende, die lediglich einen ruhigen Schlafplatz suchen, solche, die
ihre Geschäftspartner im Hotel empfangen und bewirten wollen, oder solche, die
während der Geschäftsreise auch auf Unterhaltung nicht verzichten möchten.
Ein Beispiel wäre hier die französische Hotelkette Accor.
Der Geschäftsreisende oder Urlauber hat hier die Wahl zwischen Hotels der Budgetbis zur Luxusklasse (u.a. die Hotelmarken Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel,
58
Ibis, Etap, Formulare 1, Motel 6 und Red Roof Inn). So besetzt Accor jeweils
Nischen mit unterschiedlichen Gästegruppen.
59
10.1. Kernnutzen/Zusatznutzen
Im Ursprung geht es also um das Kernprodukt. Es ist das Zentrum eines jeden
Produktes, auch Kernnutzen genannte. Es bietet dem Käufer den eigentlichen
Nutzen zur Befriedigung seines Wunsches oder Bedürfnisses.
Im Allgemeinen ist es dieser Kernnutzen oder diese problemlösende Dienstleistung,
die der Kunde sucht, wenn er ein Produkt kaufen möchte. Der Kernnutzen muss
dabei aber nicht immer die ureigentliche Funktion oder das Produkt selbst sein.
Am Beispiel Gastronomie bedeutet dies: Menschen besuchen eine Bar nicht nur,
um den Durst zu löschen, sondern auch, um jemanden kennen zu lernen.
Ein Restaurant wird nicht nur besucht, um den Hunger zu stillen, sondern auch, um
eine andere Atmosphäre zu genießen.
Jede Produktdefinition muss daher immer beim Kernnutzen ansetzen.
Ihre strategische Aufgabe besteht darin zu ermitteln, welche Kernbedürfnisse Ihres
Gastes/Ihres Käufers befriedigt werden sollen.
Zusatznutzen
Auf dieser Basis müssen Sie dann das tatsächliche Produkt entwickeln. Vergessen
Sie dabei nicht, dass der Gast immer auch einen Zusatznutzen des Produktes
möchte.
Beispiele von Zusatznutzen:
Bestellt ein Gast eine Flasche Wein, erhält er auch das Mineralwasser dazu.
Bestellt er einen Kaffee, erhält er ein Schokolädchen dazu.
Heute genügt es nicht mehr, nur ein Hotelzimmer anzubieten, der Gast möchte auch
einen Bademantel vorfinden, er möchte Sauna und Schwimmbad benutzen können.
Bucht der Gast einen Seminarraum, erhält er nicht nur den Raum, sondern auch die
Obstpause.
Kommt ein Reisebus, erhält der Fahrer einen alkoholfreien Drink an der Bar,
während das Hotel die Buswäsche organisiert.
Ziel ist es also, am Ende ein Produkt mit einer Nutzen-Gesamtheit zu erhalten,
das Ihre Zielgruppe/Ihre Kaufinteressenten am besten zufrieden stellt.
60
10.2. Bedürfnisse erkennen
Jeder planende Prozess besteht aus zwei wesentlichen Schritten.
•
•
Erkennung der Bedürfnisse
Definition der strat. Zielsetzungen
Marketing ist also Bedarfserkennung. Das Erkennen der Bedürfnisse der Kunden
früher als der Mitbewerber, ja sogar früher als Ihre Gäste.
Beispiele: Bedürfnisse

Sie bieten Geschäftsreisenden durch eine große Auswahl von Adaptern für jede
Art von Laptop den passenden Anschluss im Hotelzimmer an.

Sie bieten dem zukunftsorientierten Geschäftsreisenden in seinem Hotelzimmer
seinen modernen PC mit Flachbildschirm mit kostenlosem High-Speed-Internet
Zugang an, wobei er die Bildschirmoberfläche in verschiedenen Sprachen
abrufen kann und über die Standleitung zeit- und kostenunabhängig übers
World Wide Web surft.

Sie bieten in Ihrem Hotel spezielle Treatments für Hunde unterschiedlichster
Rasse und Größe an. Ihre vierbeinigen Gäste erhalten bei Ankunft ein
Geschenk, vom Hunde-Welcome-Snack, einem quietschenden Spielzeug bis hin
zum Hundekuchen. Für „Stammgäste“ steht eine Schüssel mit dem Namen und
ein Körbchen mit einer Knochentasche bereit. Das Hotel organisiert den Auslauf
mit dem Hund oder stellt eine Karte mit beschilderten Gassi-wegen zur
Verfügung.

Das In-Lokal bietet bis 2.00 Uhr morgens warme Küche an, um der Nachfrage
nach Flexibilität gerecht zu werden.

Gestaltung einer After-Work-Party. Sie organisieren ab 18.00 Uhr einen Event
für Büromitarbeiter, die nach Arbeitsschluss Vergnügen und Abwechslung
suchen.

In Ihrer Beautyfarm trumpfen Sie mit einer Kaviargesichtsbehandlung auf. Diese
sorgt für eine straffe, frische und strahlende Gesichtshaut. Die Kaviarmaske und
die dazugehörende Massage verändert die Gesichtshaut auf positive Weise.
61
Die Kunst ist, jene Menschen zu finden, deren Bedürfnisse Sie befriedigen
können.
62
10.3. Zielgruppe segmentieren
Jede abgegrenzte Kundengruppe kann als Zielmarkt angesehen werden und soll mit
einem bestimmten Marketing-Mix (Bündel an Marketing-Instrumenten) erreicht
werden.
Eine Hauptaufgabe für den Unternehmer ist es, seine Zielgruppe zu bestimmen. Aus
dieser Entscheidung ergibt sich der Zielmarkt auf den die Aktionen ausgerichtet sind.
Wer sind unsere Kunden?
Welche Wünsche, Bedürfnisse und Budgets Haben unsere Kunden?
Zielmärkte können z. B. segmentiert werden nach…
a) demografischen Merkmalen
Alter, Geschlecht, Größe der Familie, Beruf, Einkommen, Ausbildung,
Nationalität,…
b) Geografischen Merkmalen
Region (Land, Ort), Siedlungsgröße,…
c) Persönlichkeitsbezogenen Merkmalen
Leistungsmotivation, Geselligkeitsstreben, Risikobereitschaft,…
d) Merkmalen des Kaufverhaltens
Kaufkraft,
Qualitätsbewußtsein,
Werbeempfänglichkeit,
Markentreue,
Kauffrequenz, Preisbewußtsein,…
e) Die psychografische Segmentierung
Hier werden die Gäste anhand ihres Lebensstils bzw. besonderer
Persönlichkeitsmerkmale in verschiedene Gruppen eingeteilt. Man geht dabei
davon aus, dass das Interesse eines Gastes an einem bestimmten Produkt von
seinem Lebensstil bestimmt wird. Produkte, die der Gast konsumiert, sind
Ausdruck seines Lebensgefühls.
Beispiele
So hat sich die Firma Hipp auf Babynahrung und Alterskost spezialisiert, Ferrero
produziert für Kinder Kinderschokolade und Überraschungseier, für Erwachsene die
mit Alkohol gefüllten „Mon Cheri“.
Eine Segmentierung nach dem Einkommen ist in unserer Dienstleistungsbranche
gängige Praxis. Echter Champagner und alter Whisky sind z.B. für anspruchsvolle
und zahlungskräftige Gäste gedacht.
Und das Designer-Hotel wird vom jungen Anwalt ohne Familie höchstwahrscheinlich
öfter frequentiert als von einer kinderreichen Familie.
63
Ein Feriengast kann wie folgt segmentiert werden:
 Jugendlicher, 17 bis 25 Jahre alt.
Diesem Gast muss Action geboten werden, er will etwas sehen und erleben. Ferien
mit Gleichaltrigen oder Familienferien sind bei diesem Segment „out“. Dieser Gast
mag Sport, Abenteuer, Risiko, Partys und Konzerte; er stellt keine allzu großen
Ansprüche an Komfort.
 Single, 25 bis 45 Jahre alt.
Der weibliche oder männliche Single ist modern, aktiv, anspruchsvoll,
aufgeschlossen, unabhängig und kontaktfreudig. Er leibt nicht alltägliche Sportarten,
lebt in guten finanziellen Verhältnissen und braucht ein Zimmer zur Alleinbenützung.
 Junge Familien mit Kindern im Alter bis 16 Jahren.
Familienleben steht bei dieser Gästegruppe im Vordergrund. Sie möchte im Urlaub
unabhängig sein, mit viel Freiraum für die Kinder. Wichtig sind flexible Essenszeiten,
Kochgelegenheiten für Kleinkindernahrung, Wickeltische, Kinderbetreuung,
Kinderanimation und eine lockere Atmosphäre. Die finanziellen Verhältnisse sind je
nach Familiengröße und Einkommen bescheiden bis gut.
 Kinderlose Paare, 25 bis 55 Jahre alt
Sie sind sportlich und kulturell interessiert, suchen Komfort, Unterhaltung, Erholung,
perfekten Service und exklusive Gastronomie. Meist sind die Doppelverdiener und
machen 2 mal bis 4 mal pro Jahr Ferien.
 Ab 55 Jahre, die so genannte Master-Konsum-Zielgruppe.
Diese Personen reisen oft allein und haben großes Interesse an Ferien- und
Freizeitgestaltung. Sie sind moderat sportlich, suchen Unterhaltung, Gesellschaft,
Geselligkeit und Sicherheit und leben in guten finanziellen Verhältnissen.
64
10.4. Beispiel einer persönlichen Zielgruppenstrategie
Beantworten Sie folgende Fragen:
Was sind Ihre Gästesegmente?
Welches sind Ihre Schwerpunkte?
Welches Segment soll mit welcher Priorität bearbeitet werden?
Welches ist Ihre zukünftige Zielgruppe?
Ziel ist es, die Wünsche einer Zielgruppe durch die von Ihnen angebotenen
Leistungen zu erfüllen.
Wer sind meine Gäste?





Für wen wollen wir da sein?
Kinder- oder Seminarhotel, Fun-, Event-, Wellnesshotel.
Auf wen konzentrieren wir uns?
Familien, Singles, Vereine, Kongresse, Reisebusse, Incentive-Veranstaltungen.
Woher kommen unsere Gäste?
Italien, USA, Schweden.
Welche soziodemografischen Kriterien erfüllen unsere Gäste?
Mittelmangement, Airline-Crews, Singles mit Kind, Einkommen, Geschlecht, Alter.
Aus welchem Grund kommen die Gäste?
Erholung, Seminar, Sport, Erlebnis, Gesundheit, Wellness.
Wer passt in mein Unternehmen? (Welche Zielsegemente möchte ich bedienen?)





Feriengast
Individualgast
Wellnessgast
Vegetarischer Gast
Gesundheitsgast






Firmengäste
Incentivegäste
Reisebüros (individuell oder Gruppengeschäft)
Stammgäste
Singles
Junge Familien mit Kindern
„Eher lasse ich Zimmer frei, als für Familienurlauber zu werben“, erläutert der
Hotelier Peter Gastberger vom Schlosshotel am Wolfgangsee. „Alle Arten von
Gästen – Sommerfrischler wie Incentivegäste – gleichermaßen zufrieden zu stellen,
65
ist nicht möglich. Man muss sich auf eine Sache konzentrieren, dann erwirbt man
dafür Kompetenz.“
66
10.5. Beispiel Gästeportfolio
Spitzen-Gast
unser größter Fan
Gäste, die dafür sorgen,
dass wir ständig wach
bleiben
Gäste, welche wir zur
besseren
Auslastung
nehmen
Gäste von denen wir
Abschied
nehmen
sollten
tief
Gewinn
hoch
Gäste-Porfolio
tief
Aufwand an Bearbeitung
hoch
Gliedern Sie Ihre Gäste in dieses Gäste-Portfolio, und betreuen Sie Ihre Kundschaft
auf dieser Grundlage. So werden Sie einem erfolgreichen Marketing einen
bedeutenden Schritt näher sein.
Stellen Sie sich die folgenden drei wichtigen Abschlussfragen zu diesem
Thema:



Welche Gäste möchte ich in 5 Jahren vermehrt bei uns haben?
Auf welche Gäste wäre ich in 5 Jahren gerne weniger angewiesen?
Bei welchen Gästen kann ich kurzfristig am schnellsten etwas erreichen?
67
Wer sind Ihre Gäste?
Wer sind wir?
Das *** Seminarhotel in OÖ
Auf wem konzentrieen wir uns?
• Firmen mittleres Management;
• Trainer für Kommunikationstraining;
• Institutionen
Woher kommen die Gäste?
Mitarbeiter von Firmen in OÖ
Welche soziodemografischen
Mittelmanagement, das Führungskräftetrainings
Kriterien erfüllen die Gäste?
absolviert
Aus welchen Grund kommen die Gäste?
• Standort
• professionelle Betreuung
• Seminartechnik auf technischen Standard
• sehr gute Küche
• Rahmenprogramm Inhouse
68
11. Marketingmix
Ihre Marketing-Strategie lässt sich durch eine Vielzahl von Maßnahmen
verwirklichen. Dazu stehen Ihnen die vier Marketing-Instrumente zur Verfügung:
1.
2.
3.
4.
Produktpolitik (Leistung)
Preispolitik
Distribution, Verkaufswege,
Kommunikation
•
•
•
•
Verkaufsförderung,
Werbung
Öffentlichkeitsarbeit/PR
persönlicher Verkauf
•
e-Communikation
Diese Instrumente müssen aufeinander abgestimmt eingesetzt werden. Nur wenn
sie miteinander harmonieren, bilden sie eine wirkungsvolle Einheit: den MarketingMix.
Die Marketing-Instrumente im Überblick
Sie haben mit der Marketing-Strategie den Weg zur Verwirklichung der Vision
bestimmt. Jetzt geht es darum, die Instrumente genauer kennen zu lernen und sich
mit den Spielregeln für die richtige Mischung vertraut zu machen.
69
11.1. Kurzüberblick über die Marketing-Instrumente
1) PRODUKT- und SORTIMENT (= Leistungspolitik)
USP (Unique Selling Proposition = Einzigartigkeit)
Der USP ist kopierbar, häufig nur kurzlebig und muss laufend den wechselnden
Modeströmungen angepasst werden (max. 3 Jahre attraktiv).
F&B-Angebot
Die Zusammensetzung des Sortiments besteht aus:
•
Qualität (Art und Güte) der Speisen und Getränke
•
Mahlzeiten pro Tag (Umfang des Angebots)
•
Anzahl der Speisen/Getränke pro Mahlzeit (Breite des Angebots)
•
Anzahl der Speisen/Getränke pro Produktlinien (Tiefe des Angebots)
Das Speisenangebot unterscheiden wir im Bezug auf:
•
Auswahlmöglichkeit
•
Abwechslungsreichtum
•
Gesundheitswert
•
Genusswert
•
Attraktivität
BREITE des Angebots
•
Heißgetränke
•
Kaltgetränke
•
Brot/Brötchen
•
Suppen, ...
TIEFE des Angebots
•
9 Heißgetränke
•
4 Kaltgetränke
•
7 Brote/Brötchen
•
2 Suppen, ...
Ambiente-Lokal-Design
Wichtig dabei ist: Der Köder muss dem Fisch schmecken und nicht dem Angler!
Erlebnis-/Animations-Design
Was erlebt der Gast durch wen oder was in meinem Lokal?
Rahmenbedingungen
z.B. Öffnungszeiten, Küchenbetriebszeiten,…
70
2) PREISPOLITIK
Preisbildung (Kosten / Nachfrage / Konkurrenz od. Branche)
Preisdifferenzierung
Preisdifferenzierung bedeutet, gleiche Leistung zu unterschiedlichen Preisen zu
verkaufen. Die Abstufung kann nach verschiedenen Kriterien erfolgen:
•
nach dem sozialen Status
•
Kinder und Jugendliche, sowie Studenten, Senioren, ...
•
nach Häufigkeit der Inanspruchnahme
•
nach Abrechnungsart: Barzahler oder Kreditkartenzahler
•
•
nach Ausgabezeit
nach Saison etc.
Preispolitik als Marktinginstrument
Auch im Gastgewerbe hat die "Schnäppchen-Jagd" längst Einzug gehalten. Die
Preispolitik - früher ein Stiefkind im Marketingmix - wird heute als aktives Instrument
zur Sicherung von Auslastungen bzw. als Anreiz für Zusatzverkäufe eingesetzt.
Preispolitische Phantasie bringt "Aktion" in der Szene - einige Aktionsbeispiele:
•
All-you-can-eat-for - Angebote
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bodenlose Tasse
Kombi- und Sparmenüs
Wir frieren unsere Preise ein - nach 20.00 Uhr kein Gericht über € 10,–
Halber Preis an bestimmten Tagen/zu bestimmten Tageszeiten
Familien-Menüs
Family Brunch
Happy Hour
Der Expreß-Lunch
Wer zwischen 11 und 12 Uhr bzw. zwischen 13 und 14 Uhr zum Essen kommt,
erhält einen Preisnachlaß von 20 Prozent oder - ein Dessert gratis.
Reiz für den Gast: Er könnte so viel essen wie er will!
Der Vorteil für den Unternehmer: Viele Gäste überschätzen ihren eigenen
Hunger!
Angebotspackages
Die Basiskonsumation wird durch die Koppelung zweier oder mehrerer
Angebote erhöht. Beliebte Beispiele dafür sind: - "Die bodenlose Tasse"
Preisermäßigung für Kinder
Hier kommt es vor allem auf die richtige Idee an:
- Wer unter dem Obelix durchkommt, ißt gratis;
- Rabattstaffel in Abhängigkeit von der Körpergröße (Meßlatte);
71
3) DISTRIBUTION
KUNDE
direkt
indirekt
PRODUZENT
Akquisitions-Wege (direkt od. indirekt): Wie wird die Leistung/ das Produkt
vertrieben?
Warenverteilung/Logistik (Home Delivery, Take away; Drive through;…)
4) KOMMUNIKATION
Kommunikation ist keine Wissenschaft, sondern ein menschliches Bedürfnis.
Zeichen der Liebe, der Sympathie oder Dankbarkeit kommen darum ohne Worte
aus. Der Luftballon für Kinder, die SEGA-Konsole im Eingangsbereich,….
Ihre Botschaften haben mehr Inhalt
Massenkonsum- und Gebrauchsgüter, aber auch Dienstleistungen sind in den
vergangenen zwei Jahrzehnten immer ähnlicher geworden. Weder in ihrer Qualität
noch im Aussehen unterscheiden sie sich stark voneinander. Wo bleibt das
Besondere?
72
4.1. Werbung
Werbe-ZIEL
wer?....Definition des tatsächlichen Auftraggeber
was?....Werbebotschaft, die verankert werden soll
wem?...Zielgruppe(n)
wann?..Zielpunkt/-dauer der Werbemaßnahmen
Werbe-KONZEPT
womit?...Werbemittel
wie?.......Inhalt und Stil zur Umsetzung der Botschaft(en)
wieviel?..Kosten/Budget
Werbe-MITTEL
•
POP (Point of Purchase) - Materialien
Was soll damit erreicht werden?
Produktangebot beeinflussen
Informationen über derzeitige Aktionen (Promotion)
Standortaktionen
spontaner Kaufanreiz
Bestandteile
•
•
•
Speiskarte
Tischaufsteller
Tischsets
Telefonkleber
Aufkleber
Deckenhänger
Haus-, Kunden- und/oder Mitarbeiterzeitung
In diesem Medium können Sie den Lesern mehr über Dienstleistungen und
Philosophie näher bringen.
Produktprospekt (Flyer)
In verschiedensten Ausführungen von Visitenkartengröße bis max. A4 werden
besondere Aktionen angekündigt.
Außenwerbung (Plakate, Plakatständer, Schilder, Verkehrsmittelwerbung,…)
Dieses Medium zielt auf keine spezielle Gästeschicht ab. Häufig werden diese
Werbemittel zur Erinnerungswerbung als sog. Verstärker eingesetzt. Vor allem
junges, sehr mobiles Publikum wird erreicht.
Besonders wichtig bei diesen Medien ist die Einprägsamkeit der Gestaltung Lerneffekt!
Der Zufallsgast: Beschildern Sie Ihren Betrieb ausreichend und übersichtlich.
73
Werbekosten:
Plakatkampagne
Großplakatwand (16 Bogen 238/336 cm):
gute Stelle beidseitig:
€ 2500,– pro Monat
30 Plakatstellen Druckkosten ca. € 3.000,–
Straßenbahnwerbung für ein Jahr ca. € 50.000,–
Werbung auf Linienbussen: ab € 2.500,– Monat
Hörfunk und TV
Mit diesen Medien erreichen Sie rasche und breitflächige Bekanntheit.
Diese für einzelne Betriebe sehr kostspieligen kurzfristig wirkenden Medien werden
nur für übergeordnete Verbands- oder Kooperationswerbung eingesetzt.
TV: professionelle Produktion (ORF!)
30 sec. Spot € 25.000,– ; Schaltung ca. € 1000,–/sec mind. 20 bis 30 Spots
Regional TV ab € 700 bis 1.500,–
HÖRFUNK: Ö3 -> 1 Woche; 3 mal/Tag -> ca. 20 mal 20 sec. -> € 30.000,–
Regional TV ab € 1.000,– Spot inkl. Schaltkosten
Kino
Beim Kino-Spot oder Ton-Bild werden die Inhalte bewusst wahrgenommen, da
wenig Ablenkung vorhanden ist. Dieses Zusatzmedium wird zum Imageaufbau sowie
für lokale Aktionen eingesetzt. Besonders eignet sich Werbung im Kino für
Produktinformationen
und
bei
erklärungsbedürftigen
Produkten
und
Dienstleistungen.
Kosten: ab € 1.000,– inkl. Produktion
Inserat
Je nach Anforderung sollten Sie unterschiedliche Medien verwenden. Das Spektrum
der Printmedien reicht von Publikumszeitschriften, Fachzeitschriften, überregionale
Tages- und Wochenzeitungen bis zur regionalen Presse.
Tips zur Inseratenwerbung:
Ihre Anzeige im richtigen Umfeld platzieren (Sonderthemen, regionale Ausgaben).
ACHTUNG: Streichen Sie jegliche Inserate ohne Planung in sog.
Inseratenfriedhöfen (alle nebeneinander) ohne ein klar unterscheidbares Angebot
aus Ihrem Budget.
Wählen Sie das Medium entsprechend Ihrer klar definierten Gästeschicht.
Einzelne Medien stellen auch sog. Mediaanalysen an, wo Sie ihr Medium mit
74
anderen vergleichen (LPN = Leser pro Nummer; 1000-er Preis = Kosten um 1000
Personen zu erreichen, LPA = Leser per Ausgabe, Reichweite,…).
Bringen Sie Ihren echten Vorteil glaubhaft mit einfachen "Schlagworten / Bildern" Grundregel: Inserat muss für Kinder interessant und verständlich sein!
Blickfang sog. Stopper einbauen, jedoch "Weniger ist mehr!"
Klotzen statt kleckern - massiver wiederholter (mind. 3 mal hintereinander) Werbeauftritt in gezielte gewählten Medien mit auffallenden Anzeigen
Lassen Sie sich keine Inserate (nur € 300,– für eine Einschaltung,…) aufschwatzen.
Eigenständige, vom Mitbewerb unterscheidbarer Auftritt
Kooperieren Sie so viel sie können - Anzeigenwerbung geht ins Geld!
Bringen Sie Aktion in Ihr Inserat -> Aufforderung zur Handlung -> Anruf/Kupon. Zur
Rücklaufkontrolle z. B. der Hausnummer Kleinbuchstaben anfügen (Info!).
Elemente des Erscheinungsbildes (CD)
Corporate Design ist das unverwechselbare optische Auftreten eines Betriebes nach
außen.
CD
umfasst
neben
Firmenlogo,
Geschäftspapiersorten
und
Fahrzeugbeschriftung (gesamter werblicher Auftritt) auch die Laden- und
Fassadengestaltung sowie die Keidung des Personals.
75
4.2. Verkaufsförderung (Sales Promotion)
Product Placement: (Sponsoring) Marken präsentieren ihre Produkte in Anwendung.
Displays: ”Marketing by Duft & Show”
Beispiele für Verkaufsförderungsmaßnahmen:
•
Gewinnspiele
Kunden ins Geschäft locken oder zu Wiederholungskäufen anregen.
•
Streuartikel (speziell für Kinder!)
Kinder sind in unseren Tagen die wichtigsten Kaufentscheider. "Junior-Tüte"
•
Tip On-Cards auf Flyer oder in Zeitungen
Gutscheine stellen einen Kaufreiz dar und können zur Neuprodukteinführung
gut eingesetzt werden.
4.3. Public-Relation
Inhalt u. Themen
Instrumente: Pressefrühstück, Presselunch, Presseaussendung,…
4.4. Persönlicher Verkauf
…das, was wir tun, wenn wir einem potentiellen Kunden gegenüberstehen.
…ein Gespräch mit dem Thema “Geschäfte zu machen”.
…ein Ausleseprozess. Sie verkaufen das, was Sie tun wollen.
76
11.2. Produktpolitik
Auf dem Markt treffen Angebot und Nachfrage zusammen. Der Gast beurteilt die
Leistung, die ihm ein Unternehmen bietet. Er lässt sich nicht mehr nur durch
zugkräftige Slogans verführen.
Der moderne Konsument ist einerseits preisbewusst, und andererseits genießt er in
vollen Zügen den hochpreisigen Konsum.
Er nimmt sich das Recht, seine Bedürfnisse selbst zu definieren, das Produkt frei zu
wählen und will über Qualität und Eigenschaften des Produktes umfassend
informiert werden.
Der Gesamteindruck ist neben dem Preis dafür ausschlaggebend, ob der Gast
enttäuscht, zufrieden oder begeistert ist.
Wie die nachfolgende Grafik zeigt, ist die Kundenzufriedenheit in einem Restaurant
von folgenden 3 Faktoren entscheidend beeinflussbar:
•
•
•
Speisen- und Getränkeangebot
Dienstleistung / Mitarbeiter
Ambiente
Zur Anzeige wird der QuickTime™
Dekompressor „TIFF (LZW)“
benötigt.
77
11.2.1. Information zur Produktpolitik
Wie wirken Leistungen?
Ihre Gäste bewerten die Qualität des Zimmers oder des Business-Lunch zu 80% mit
dem "Bauch" und zu 20% mit dem "Kopf".
Bei einer ersten Beurteilung überwiegen eindeutig die subjektiven, emotionalen
Eindrücke. Deshalb sind die kleinen Liebenswürdigkeiten, aber auch Licht, Farben,
Materialien, Düfte, Geräusche und Musik so wichtig für das Wohlbefinden und die
Zufriedenheit Ihrer Gäste.
Haben Sie sich auch schon überlegt, mit welchen kleinen Aufmerksamkeiten und
Extra-Leistungen (erweiterte Leistungen) Sie die emotionale Seite Ihrer Gäste
ansprechen können?
Viele kleine einmalige Leistungen (USP´s) helfen auch, die Anzahl positiver
Eindrücke beim Gast zu erhöhen.
Der Gast macht nämlich unbewusst folgende einfache Rechnung:
•
•
•
•
•
Essen hervorragend
Service freundlich
Keine Seife in der Toilette
Wein zu warm
Musik wiederholt sich
Plus
Plus
Minus
Minus
Minus
Ergebnis: 2 Plus: 3 Minus (der Minuseindruck überwiegt)
Ein besserer Gesamteindruck sieht wie folgt aus:
•
•
•
•
•
•
•
Suppe kalt
Restaurant verraucht
Service herzlich
Frische Blumen auf dem Tisch
Leihbrille
Dekoration einzigartig
Angenehme Musik
Minus
Minus
Plus
Plus
Plus
Plus
Plus
Ergebnis: 5 Plus: 2 Minus (der Pluseindruck überwiegt)
Mit der höheren Qualität der Leistung werden auf die Dauer immer die besseren
Erfolge erreicht als mit dem tieferen Preis.
Qualitätsüberbietung anstelle von Preisunterbietung heißt die Erfolgsformel.
Hohe Qualität der Leistungen lässt für den Gast die Bedeutung des Preises vielfach
in den Hintergrund treten und: Die herausragende Leistung ist die Quelle für die
unbezahlbare Mund-zu-Ohr-Werbung.
78
Die Leistungswaage
Der Gast entscheidet mit lauter kleinen PLUS und MINUS und bildet sich so ein
Urteil, ob der Gesamteindruck positiv bzw. negativ ist.
Minus
PLUS
Am Ende seines Aufenthaltes sollte die Waagschale der PLUS stark überwiegen.
Der Gast verlässt unseren Betrieb mit einem sehr positiven Eindruck. Er sieht über
das eine oder andere kleine Missgeschick hinweg, da das Produkt als Ganzes
stimmig war.

Vor dem Restaurant ist ein großer, sauberer Parkplatz
PLUS



Der Eingang ist gepflegt
Links und rechts stehen wundervolle Blumentröge
Im Restaurant herrscht hektisches Treiben,
niemand bemerkt die neuen Gäste
Der Tisch ist schön gedeckt, es stehen frische Blumen da
Die Barkarte ist abgegriffen und schmuddelig
Und so weiter
PLUS
PLUS



MINUS
PLUS
MINUS
Manchmal zeigt der Kunde die Tendenz, sich auf das schwächste Glied zu
konzentrieren und diesen Mangel auf sein Gesamturteil mit einem
„schwergewichtigen Nein“ einfließen zu lassen.
79
Was ist Ihr USP-SEP
Drei Leistungsdimensionen lassen sich unterscheiden:

Die Basisfähigkeit

Die USP´s (Einzigartigkeiten)

Die Spitzenleistungen (SEP`S)
Basisleistungen
Die Basisleistungen sind Muss-Ansprüche. Sie stellen jene Fähigkeiten und
Ressourcen dar, die ein Unternehmen benötigt, um in einem Markt als relevanter
Anbieter angesehen zu werden. Die Basis ist das eigentliche Kernprodukt und dient
dazu, die wichtigsten Ansprüche erfüllen zu können. Sie ist die elementare
Grundsubstanz, ohne die ein Zugang zum Markt nicht möglich wäre.
Zur Basis zählen in der Dienstleistungsbranche auch alle Produkteigenschaften, merkmale, -bestandteile und Zusatzleistungen, die der Kunde „stillschweigend“
erwartet. Diese Basisleistungen werden als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt
und bringen einem Betrieb heute keine Wettbewerbsvorteile mehr.
Die USP´s (siehe vorne unter USP)
Die USP`S sind etwas Besonderes. Sie gehen über das Herkömmliche hinaus und
machen Ihren Gastronomiebetrieb von anderen unterscheidbar. Der Gast erkennt
diese Leistungen als einen Vorteil für sich. Spitzenleistungen sind Erfolgsfaktoren.
Es sind jene Fähigkeiten und Ressourcen, die Ihr Unternehmen benötigt, im in Ihrem
Segment erfolgreich zu sein und die Erwartungen des Gastes übertreffen.
Spitzenleistungen bedeuten nicht unbedingt gleich Zusatzkosten. Sie sind auch nicht
abhängig von der Art des Betriebes:
So können Sie in einem 5-Sternehotel oder Spitzenrestaurant ebenso angeboten
werden wie in einer kleinen Kneipe um die Ecke. Oft sind es die vielen kleinen
Dinge, die lediglich Aufmerksamkeit von jedem Mitarbeiter und Mitunternehmer
fordern (herzliche Mitarbeiter, stimmungsvolle Atmosphäre, den Gast
namentlich begrüßen, kleine Aufmerksamkeiten wie eine Gratisflasche
Mineralwasser bei der Ankunft oder Gratiskaffee in der Thermoskanne bei der
Abreise, Zeitschriften in der Halle, Minishop, Nachrichten beim Frühstück in
der Landessprache, statt dem üblichen 3-Gängemenü zu Abwechslung einmal
ein lustiges Buffet, etc.).
80
Ziel muss dabei sein, sich vom Durchschnitt abzuheben. Machen Sie die
bestehende Leistung durch permanente Verbesserungen laufend attraktiver. Achten
Sie auf die vielen Kleinigkeiten, mit denen Sie dem Gast vor, während und nach dem
Aufenthalt das Gastronomieerlebnis verschönern können.
Fragen Sie sich, welches Potenzial steckt noch im Produkt?
Was wird noch nicht angeboten?
Was wäre noch besser für unsere Zielgruppe?
Schaffen Sie neue Leistungen. Sie müssen beim Gast ein Aha-Erlebnis auslösen,
sie müssen besser sein als ähnliche Leistungen beim Mitbewerber, sie müssen
unverwechselbar sein, wahrgenommen werden und in Erinnerung bleiben.
Entscheidend ist ...
Ein neuer Gast entscheidet sich bei seinem ersten Besuch zu 80% aus dem Bauch
und zu 20% mit dem Kopf, ob es Ihm gefallen hat oder nicht. Daher ist es wichtig,
auf das Wohlbefinden (z.B. Ambiente, Blumen, Licht, Duft, Geruch etc.), die
Zufriedenheit (z.B. Kommunikation mit dem Gast) und die speziellen Bedürfnisse
des Gastes zu achten.
81
Produktlebenszyklus
Die Leistungsbereiche (Restaurant, Bar, Beautyabteilung, Wellness etc.) müssen
immer wieder hinterfragt werden, ob Sie noch den Vorstellungen des Gastes
entsprechen?
Dabei gilt es für jeden Leistungsbereich einen Leistungszyklus, den Sie beachten
sollten.
Fragen Sie sich: In welchem Lebensabschnitt sind meine Produkte? Was kommt
danach?
1. Phase der Einführung
2. Wachstumsphase (Einzigartigkeit am Markt wird erkannt)
3. Reife, Sättigung (Mitbewerber ziehen nach)
4. Umsatzrückgänge – Zeit für Veränderung
Umsatz
neuer Weg
Phase 3
Phase 2
Phase 4
Phase 1
Zeit
Entscheidend ist, dass Sie durch genaueste Marktanalysen und ständige
Beobachtungen die Phase 3 erkennen und wirkungsvolle neue strategische
Maßnahmen setzen, bevor Phase 4 zu weit fortgeschritten ist. Mit dem veränderten
oder ausgetauschten Produkt wählen Sie einen neuen Weg und beginnen wieder
mit der Phase 1.
Wenn der Mensch nicht mehr zu Veränderungen fähig ist, wird er unweigerlich
scheitern. Planen Sie daher ständig (neue) Wachstumsphasen/Bereiche in
Ihrem Betrieb ein.
82
Wie schaffen Sie neue Bereiche, die Sie von den Mitbewerbern unterscheiden?

Bieten Sie attraktive Zusatzleistungen an, die sich der Gast wünscht, wie z.B.
separates Bügelzimmer, Bio-Produkte, breit gefächerte Rum- und Whiskykarte,
vegetarische Gerichte, Transfer zum Flughafen, verlockende Angebote für die
Anreise mit der Bahn, Internet-Zugang.

Gehen Sie auf spezielle Zielgruppen ein, wie z.B. Golf: Golfführer im Haus,
Kooperationen mit Golfclubs, Golfpackages, Driving Range, Probeprodukte wie
neue Schläger, spezielle Menüs und Getränke für Golfer.

Führen Sie neu Produkte ein, wie z.B. Carving-Ski, Rollerblade, Wakeboards,
Kitesailing mit Buggys, neue vegetarische Produkte sowie Weine aus neuen
Anbaugebieten auf die Karte nehmen.

Betreiben Sie kreativen „Klau“. Behalten Sie Ihre Mitbewerber im Auge.
Bestimmt gibt es etwas, das Sei von anderen Betriebe kopieren und bei sich
umsetzen können.

Lassen Sie sich von anderen Ländern inspirieren, von Metropolen wie London,
New York, Paris, etc. Holen Sie sich Anregungen von anderen Kulturen wie
Japan oder Amerika.

Überarbeiten Sie bestehende Leistungen neu, wie z.B. zu Mittag ein
gesundheitsbewusstes Lunchbuffet einführen und entsprechend gestalten; mit
Musik, ansprechender Dekoration auf dem Tisch, Dekoration des Buffets,
ausgewählten Gerichten.
83
Das Produkt in der Gastronomie/Hotellerie
Wo bin ich dabei in der Gastronomie?
Traditions-Gastronomie
Kommunikations-Gastronomie
Cafe-Gastronomie
Ethno-Gastronomie
Fast Food-Gastronomie
Verpflegungs-Gastronomie
Wo bin ich dabei in der Hotellerie?
Ferienhotellerie (welche Neigung: Golfhotel, Wellneshotel etc.)
Stadthotellerie (Businesshotel, Designhotel, Seminarhotel, Eventhotel etc.)
Wie sieht mein Produkt aus in der Gastronomie?
Speisekarte
Getränkekarte
Weinkarte
Mittagsangebot
Eiskarte
Barkarte
Jausenkarte
Aktivitätenkarten (Spargl, Wild, Gansl etc.)
Etc.
Wie sieht mein Produkt aus in der Hotellerie?
Angebote nach unterschiedlichen Kategorien
Packages nach Saisonen, Zielgruppen
etc.
Was ist der USP bei jeder Leistung?
84
11.2.3. Ambiente
Für eine wachsende Zahl von Gästen steht das Ambiente für die Wahl eines
Hotels oder Speiselokals an erster Stelle. Ganz einfach darum, weil gutes
Essen in unbehaglicher Umgebung nicht recht schmecken will. Weil der
Besuch eines guten Restaurants ein Erlebnis für alle fünf Sinn sein soll.
Die Wirkung, die von Volumen, Farben und Formen eines Raumes auf unseren
Geist und Körper ausgeht, wird häufig unterschätzt. Sie ist oft genau so groß wie die
Ausstrahlung der Menschen, die in diesem Raum für Gastfreundschaft sorgen.
Bauen, Umbauen und Einrichten sind darum eine äußerst verantwortungsvolle
Tätigkeit.
Reines Kostendenken und eine Do-it-yourself-Einstellung sind kaum taugliche
Voraussetzungen, um ein Ambiente zu schaffen, das länger gefallen soll. Darum
empfiehlt es sich, selbst für kleinere Veränderungen die Mithilfe von
Architekten, Innenarchitekten oder schöpferischen Einrichtern anzufordern. Ihrem
Berater erklären Sie Ihre Vision und erläutern, was und für wen Sie bauen wollen.
Und was ist mit aufsehen erregenden Ambiente, spektakulären Interieur?
Die Zeit der Design-Tempel scheint vorerst vorbei zu sein. Das ideale Konzept ist
eine Mischung aus „place to be“ und persönlichem Wohnzimmer. Legerer Lifestyle
ist das Leitmotiv der Zukunft. Der Gast möchte nicht länger als Beobachter die
Randfigur inmitten einer architektonischen Kunstwelt sein, oder in einem Glaspalast
auf dem Präsentierteller sitzen. Er bevorzugt ein Ambiente, das zu ihm passt, in das
er eintauchen kann. Laufstegarchitektur und übermäßige Inszenierungen sind
vorerst passé. Stattdessen dominiert dezente Zurückhaltung, die durch einzelne
Akzente in Szene gesetzt wird.
Designtipp: Klare Formen und Raumstrukturen, verbunden mit natürlichen Farben.
Dunkles Holz, kombiniert mit Schlamm- und Olive-Tönen und ungewöhnliche
Ledernuancen wie Rubinrot oder Flieder.
Eine logische Konsequenz des aktuellen Lebensgefühls, denn Gastronomie ist
Lifestyle und die neue Bescheidenheit hinterlässt ihre Spuren. Die Sehnsucht nach
Geborgenheit und Heimat findet ihre Erfüllung im gemütlichen Sessel, der CouchLandschaft (Lounge), einer Lese-Ecke und dem Schein des Kaminfeuers. Letzteres
sollte jedoch nicht aus der Steckdose kommen, denn Glaubwürdigkeit ist oberstes
Gebot.
85
11.2.4. Dienstleistung/Mitarbeiter (siehe Skript Führung)
Das gesamte Mitarbeiterteam prägt die Leistungsfähigkeit eines Betriebes. Es ist
demnach sinnvoll, für unser „wertvollstes Gut“ – den Mitarbeiter – ein eigens
Konzept zu erstellen. Der Grundsatz dabei sollte sein, dass sich die Angestellten
genauso wohl fühlen sollen wie die Gäste (Motto: zufriedene Mitunternehmer –
zufrieden Gäste). Wenn die Arbeit Ihren Mitarbeitern Spaß macht, werden
Leistungen besser und schneller erbracht, und es bleibt so mehr Zeit für die
individuelle Gästebetreuung.
Suchen Sie nicht die Schwächen Ihrer Mitarbeiter, sondern bauen Sie die
vorhandenen Stärken weiter aus. Setzen Sie die Mitarbeiter nach Möglichkeit dort
ein, wo deren Stärken liegen. Sehen Sie die Mitarbeiter als Berater für Sie als
Unternehmer und für Ihre Gäste. Fördern Sie Eigeninitiative und kreatives
Mitdenken. Ihre Mitarbeiter befinden sich oft näher an den Wünschen und
Bedürfnissen Ihrer Gäste als Sie selbst! Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie
einen Sturm von heißer Leidenschaft erwecken. Leidenschaft erwecken können Sie
nur, wenn Sie sie selbst im Inneren tragen!
Mitarbeitermotivation
Anerkennung
Dies ist das wichtigste Instrument. Zögern Sie nicht, es einzusetzen! Begrüßen Sie
ein neues Mitglied in Ihrem Team mit einem Blumenstrauß. Notieren Sie sich die
Geburtsdaten Ihrer Mitarbeiter, und veranstalten Sie einmal im Monat eine
„Mitarbeiter-Geburtstags-Feier“ mit Kaffe, Kuchen und einem kleinen Geschenk.
Setzen Sie Prämien für besondere Leistungen aus, und beteiligen Sie alle (vom
Spüler bis zum Direktor) an besonderen Umsatzergebnissen.
Information
Wenn Ihre Mitarbeiter Einblick in das Betriebsgeschehen erhalten, werden sie sich
stärker an das Unternehmen gefunden fühlen. Halten Sie regelmäßig Meetings und
Besprechungen ab. Fördern Sie das Mitspracherecht Ihrer Mitarbeiter bei der
Strategieplanung, beim Festlegen des Jahreszielplans, bei der Auswahl neuer
Uniformen, aber auch bei der Einstellung neuer Mitarbeiter. Unterstützen Sie auch
informelle
Treffen
der
Mitarbeiter
untereinander,
wie
z.B.
einen
Mitarbeiterstammtisch.
Arbeitsumfeld
Achten Sie darauf, dass Ihre Mitarbeiter einen gut organisierten Arbeitsplatz
vorfinden (einfaches Bestellwesen für den Küchenchef, genügend Servicestationen
im Restaurant, ergonomische Büroausstattung, etc.). Achten Sie auch auf eine nette
Betriebskantine, und handeln Sie in den umliegenden Geschäften
Sonderkonditionen für Ihre Mitarbeiter aus. Sie steigern so die Arbeitseffizienz,
heben die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter und vermeiden unnötige Ausfälle.
86
87
11.3. Preispolitik
Die fünf Hauptkomponenten des Preis-Leistungs-Verhältnisses sind


Die Lage
Das Produkt

Die Leistung

Die Preisgestaltung
im

Das Mitarbeiterteam
am Flughafen, im Berg, unter Wasser
ergonomische, sehr bequeme und qualitativ hochwertige
Stühle im Tagungsbereich
Telefonanschluss – ISDN und Analoganschluss in jedem
Hotelzimmer
Sonderaktion für Familien – Kinder schlafen kostenlos
Zimmer der Eltern
das herzhafteste und kompetenteste Team in der
Umgebung
Diese 5 Hauptprinzipien prägen grundlegend und nachhaltig das gesamte Image
eines Unternehmens. Es sind die entscheidenden Kriterien, die einen Gast
veranlassen, Ihren Betrieb ins Herz zu schließen und den Wunsch wecken, wieder
zu kommen.
Wer keine deutlichen, schwer kopierbaren und dauernd beweisbaren
Wettbewerbsvorteile aufweist, kann den Wettbewerb nur über den Preis
führen!
Preis-Differenzierung
Nehmen wir an, ein Unternehmen hat seine möglichen Zielmärkte erforscht und
ausgewählt, in welchen es tätig sein will, Falls es als einziges Unternehmen in einem
Zielmarkt tätig ist, kann es in der Regel die Preise so gestalten, dass dabei ein
Gewinn erzielt wird.
Falls mehrere Wettbewerber im gleichen Zielmarkt tätig sind und ihre Produkte nicht
differenzieren, werden die meisten Käufer den Anbieter mit dem niedrigsten Preis
wählen. Die anderen Anbieter sind dann gezwungen, ihre Preise zu senken.
Als einzige Alternative zu diesem Preiskampf kann das Unternehmen sein Angebot
an den Markt – im Vergleich zu seinen Wettbewerbern – differenzieren und in den
Köpfen der Kunden positionieren.
Wenn das Unternehmen sein Angebot effektiv differenziert und positioniert, so dass
die Differenzierung wahrgenommen wird und aus der Sicht der Käufer einen
besonderen Wert hat, steht das Unternehmen nicht mehr im direkten Preisvergleich
mit den Konkurrenten und kann einen Preis erzielen, der dem Wert des Angebots
angemessen ist.
88
Strategische Preispolitik „Hochpreispolitik versus Billigpreispolitik“
Sie können Preise auch strategisch einsetzen, z.B. wenn Sie ihre Produkte zu
wesentlich niedrigeren Preisen als die Konkurrenz anbieten, um sich im Markt zu
platzieren oder um Umsatzsteigerungen zu erzielen.
Eine solche Preispolitik führt aber nicht unbedingt zum Erfolg. Zum einen kann das
Verhältnis zwischen der anvisierten Kundengruppe und Ihren Konkurrenten noch
durch eine Vielzahl anderer Faktoren bestimmt sein, so dass alleine ein günstigeres
Preisangebot noch nicht zu einer Abwanderung führt. Zum anderen müssen Sie mit
Reaktionen der Konkurrenten rechnen und dann stellt sich die Frage, ob Sie den
„Atem“ – sprich die entsprechende Finanzkraft – besitzen, einen Preiskampf zu
bestehen.
Umgekehrt könnten Sie auch – wenn Sie eine besondere Käuferschicht ansprechen
wollen – Ihre Produkte zu demonstrativ hohen Preisen anbieten.
Eine Hochpreispolitik dient dazu, die Wahrnehmung der Kunden hinsichtlich der
Produktqualität zu beeinflussen. Teure Produkte gelten als qualitativ hochwertiger.
Produktdifferenzierung am Beispiel Mercedes und Apple
Die Produktleistung ergibt sich daraus, wie gut das Produkt die wesentlichen
Leistungsanforderungen des Kunden erfüllt.
Ein Mercedes leistet z.B. mehr als ein Volkswagen, wenn die Fahrt mit ihm den
Benutzer weniger anstrengt, wenn sich der Mercedes im Verkehrs besser
beherrschen lässt, schneller beschleunigt und mehr Sicherheit bietet.
Ein Apple-Computer leistet mehr als ein Siemens-Computer, wenn er
benutzerfreundlicher ist, Berechnungen schneller durchführt und einen größeren
Arbeitsspeicher hat.
Die
Käufer
teurer
Produkte
vergleichen
in
der
Regel
die
Leistungseigenschaften unterschiedlicher Marken. Sie sind in der Regel bereit,
für ein Produkt mit höherer Leistung mehr zu bezahlen, wenn sie den
Leistungsunterschied höher bewerten als den Kostenunterschied.
89
Die Preisstruktur
Berücksichten Sie bei der Preisgestaltung drei Faktoren:



Kosten
Nachfrage nach Ihren Leistungen
Mitbewerber
Um einen Gewinn zu erzielen, muss bekanntlich der Gesamterlös die Gesamtkosten
(fixe und variable Kosten) übersteigen. Damit Sie die Zukunft Ihres Unternehmens
sichern können, müssen Sie Ihre Preise so festlegen, dass Sie in dieser
Gewinnzone arbeiten können.
Aber auch der Markt bestimmt den Preis, und als Konsequenz daraus
bestimmt der Marktpreis die Kosten.
Sind Ihre Kosten zu hoch, dürfen Sie keinesfalls Leistungen abbauen oder
vereinfachen, sondern Sie müssen sie kostengünstiger erbringen.
Leistungen müssen also auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten angeboten
werden. Ziel ist es daher, mit geringstem Einsatz ein maximales Ergebnis zu
erreichen.
Preisgestaltung


Beachten Sie das Preisgefüge in der Region – politische Preise wie Bier, Kaffee,
Kinderteller. .Außerdem können versteckte Preiserhöhungen eingebaut werden
– Bier 40 cl, € 2,– neu: 30 cl, € 2,–. Achten Sie ebenfalls auf die richtige
Wortwahl – z.B. statt Preisliste Leistungspalette
Preisgestaltung nach dem Baukastensystem
Den größten Einfluss auf den Preis haben Angebot und Nachfrage. Es gibt kaum
eine Branche mit so vielen Preisstaffelungen und Flexibilität wie die
Gastronomie/Hotellerie. Preise nach Saisonzeiten, Wochentagen, Tageszeiten,
Messezeiten, Weihnachtszeiten, Kindern, Ehepaaren, Senioren, Gruppen, Firmen, 1
Tag, 3 Tage Treuebonus, Barzahlung, Vorauszahlungsrabatt, Abzug von
Provisionen, etc.
90
11.4. Distributionspolitik / Verkaufswege
Nur wenn Sie genügend Gäste haben, erzielen Sie die geplanten Umsätze und
Gewinne. Es stehen Ihnen verschiedene Wege offen, Ihre Leistungen Ihren
Gästen anzubieten: der direkte Weg oder der indirekte Weg über Reisemittler
oder andere Personen, die den Kontakt mit den gewünschten Gästesegmenten
herstellen.
Die Verkaufswege überbrücken die Distanz zwischen Ihrem Angebot und Ihren
Gästen. Sie dienen der "Verteilung" (Distribution) Ihrer Leistungen an Ihre Gäste.
Ihre möglichen Verkaufspartner lassen sich in zwei Gruppen unterteilen:
•
Abhängige Verkäufer und Verkaufsstellen, die Ihren Weisungen folgen.
Hausintern sind dies alle Mitarbeiter im direktem Gästekontakt. Im externen
Verkauf sind es Ihr Sales Manager oder Ihr eigenes Verkaufsbüro.
•
Verkäufer und Verkaufsstellen, die von Ihrem Hotel oder Restaurant
unabhängig sind. Dazu zählen u. a.: Reiseveranstalter, Reisebüros,
Firmenreisedienste, Tourismusverbände, kooperative Verkaufsorganisationen,
Reservierungssysteme, Hotelpräsentanten, Automobil-Clubs, Flug-, Schiffahrtsund Bahngesellschaften.
Die Wahl der Verkaufswege ist zunächst ein strategischer Entscheid. Die Anlage
und die richtige Benützung der Wege hingegen gehört zu den MarketingMaßnahmen.
91
11.4.1
Gäste auf direktem Weg gewinnen
Warum in die Ferne schweifen? Ihr wichtigster Markt ist in Ihrem Haus, bzw. er
liegt direkt vor Ihrer Tür. Der direkte Verkaufsweg ist deshalb für Sie
naheliegend. Und: je besser Sie Ihre bisherigen Gäste Zufriedenstellen, desto
größer sind Ihre Verkaufserfolge.
Allerdings ist die "aktive Vollreferenz" als einziger Verkaufsweg, besonders in der
Anlaufphase eines Hotels oder Restaurants, nicht ausreichend. Es dauert einfach zu
lange, bevor es sich in Ihrer Region, Ihrem Land und im Ausland herumgesprochen
hat, in welchem Restaurant man isst. Deshalb sollten Sie Ihre Gästesegmente über
direkte Verkaufswege - und wenn weiter entfernt - über indirekte Verkaufswege aktiv
ansprechen.
An stark frequentierten Standorten (Motel an der Autobahnausfahrt, Hotel am
Bahnhof, Fast-Food-Restaurant an der Hauptstraße) steht der direkte Verkauf an die
Zielgruppe der Passanten im Vordergrund.
Merkpunkte für den direkten Verkaufsweg:
•
Ihre Mitarbeiter spielen für den internen Verkauf die wichtigste Rolle. Speziell
die Mitarbeiter mit direktem Gästekontakt wirken täglich und ständig entweder
verkaufsfördernd oder verkaufshemmend.
•
Pflegen Sie in erster Linie und besonders aufmerksam Ihre bisherigen Gäste.
Machen Sie jeden Gast zum Botschafter Ihres Hauses. In Ihrer sorgfältig
geführten Stammgäste-Kartei liegt ein beinahe unbegrenztes "Potential" für
den direkten Verkauf (Direct Mail).
•
Schöpfen Sie zuerst die Möglichkeiten in der nächsten Umgebung aus. An
Ihrem Ort, in Ihrer Stadt sind Sie bekannt, gelten als kompetent und genießen
•
•
deshalb Vertrauen. Hier können Sie mit geringerem Aufwand Gäste direkt
gewinnen als in London, Rom oder Madrid.
Beobachten Sie die "Wanderung" Ihrer Stammgäste. Firmenkunden kommen
oft dann nicht mehr, wenn ein Projekt abgeschlossen ist, Feriengäste wollen
ein anderes Gebiet kennenlernen. Wie viele Gäste müssen Sie pro Monat, pro
Jahr durch neue Gäste ersetzen? Setzen Sie sich Ziele!
Pflegen Sie einen möglichst unmittelbaren und direkten Kontakt mit Ihren
Gästen. Dadurch schaffen Sie eine intensive Bindung Ihrer Gäste an Ihr Haus
und erschweren die Abwanderung.
92
•
•
•
Nutzen Sie die Gästeadressen der lokalen Tourismusorganisationen, der
Geschäftsstelle Ihrer Hotelgruppe oder gekaufte Adressen, um Ihre
Verkaufsunterlagen an potentielle neue Gäste zu übersenden.
Halten Sie sich bei schriftlichen Verkaufskontakten an die bewährte Formel
"KISS": Keep it short and simple (Direct Mail).
Wenn Sie nicht über einen spezialisierten Verkaufsmitarbeiter (z. B. Sales
Manager) verfügen, bestimmen Sie Mitarbeiter im Team (Empfang, Oberkellner
usw.), die sich speziell auf die Ansprache eines bestimmten Segments (z. B.
der Firmenkunden, Bankettkunden usw.) spezialisieren - und dafür auch
Verantwortung tragen.
93
11.4.2.
Gäste auf indirekten Wegen gewinnen
Indirekte Verkaufswege vervielfachen Ihre Verkaufschancen. Sie führen über
Reisemittler, in erster Linie über Reiseveranstalter und Reisebüros, zu den Gästen.
Wichtig für Sie sind aber auch Transportgesellschaften, Firmenreisedienste,
Reservierungssysteme, branchenverwandte Organisationen (z. B. Banken,
Sportgeschäfte) und die Beeinflusser. Basierend auf Ihrer Strategie entscheiden Sie,
wie intensiv Sie mit Reisemittlern zusammenarbeiten wollen.
Die externen Beeinflusser (Absatzhelfer)
•
Stammgäste des Hotels oder Restaurants (Mund-zu-Ohr-Werbung)
•
Auskunftspersonen am Flughafen, am Bahnhof, in der Tourismusorganisation,
usw.
•
Befreundete Hoteliers, Empfangschefs, Concierges
•
Bekannte Ihrer Mitarbeiter
•
Mitarbeiter von Mietwagen-Firmen
•
Ortspolizisten
•
Taxifahrer, Reisebus-Chauffeure
•
•
•
•
Tankstellenwarte
Sekretärinnen von Firmen, Industrie- und Handelskammern, Behörden und
Verbänden
Journalisten
Seminarleiter, Trainer
In jedem dieser Personenkreise gibt es sogenannte "Meinungsmacher"
(Opinionleader), um deren Wohlwollen Sie sich besonders kümmern müssen.
Entwickeln Sie mit Ihren Mitarbeitern eine klare Strategie für die "Mund-zu-OhrWerbung". "Bearbeiten" Sie einige maßgebende Meinungsmacher und machen Sie
sie zu "Botschaftern" für Ihr Unternehmen.
Nutzen Sie diese Möglichkeiten gezielt und planmäßig, ohne die externen
Beeinflusser auszunutzen. Auch hier gilt: Kleine Geschenke erhalten die
Freundschaft (aber allzuviel ist ungesund).
94
So können Sie externe Beeinflusser motivieren:
•
z. B. Taxichauffeure am Ort: regelmäßige Informationen über Ihr Hotel oder
Restaurant, gelegentliche Einladungen, Besichtigungen des Betriebes,
Einladung zu einem Wochenende mit Begleitperson
•
z. B. Empfangsmitarbeiter und Concierges: persönlicher Besuch im
befreundeten Hotel, Austausch von Werbeunterlagen, Einladung zu einem
Gratisaufenthalt
•
z. B. Sekretärinnen in Firmen, die Hotel- und Restaurantreservierungen
vornehmen: regelmäßige Informationen, persönliche Besuche, Einladungen
Auf den Tourismusverband bauen
Die Mitarbeiter des lokalen oder regionalen Verkehrsvereins/Verkehrsamtes können
für Sie eine wichtige Rolle im Verkauf spielen. Je nach Struktur und
Aufgabenstellung des Tourismusverbands wirkt dieser lediglich als Auskunftsstelle
(als Beeinflusser) oder zusätzlich als Ihr Verkaufspartner (als Mittler). Schöpfen Sie
die Möglichkeiten der Zusammenarbeit zielbewusst aus!
95
MARKETING - Briefing
Name / Rechtsform
Gewerbe
Warum Konzept?
STÄRKEN/CHANCEN
Betrieb / Umfeld, Branche, Markt, Konkurrenz
ACHTUNG!
SITUATIONS-Analyse
Erlebnisorientiert
[ZUSATZ-Nutzen]
POSITIONIERUNG
Wo stehe ich am
Markt
[MASSE]
PREIS !
[KLASSE]
KOSTEN/NUTZEN
im vgl. zum
MITBEWERB?
MITBEWERBER
Marktanteil &
Hauptvorteil
[GRUND-Nutzen]
Versorgungsorientiert
BETRIEBSPROFIL
Wo liegt unsere
Einzigartigkeit
(USP)?
ZIELGRUPPE
Wer sind unsere
Kunden?
Wџnsche &
Bedџrfnisse?
Kunden-Budget?
Welchen LEISTUNG
biete ich welchen
KUNDEN?
PREIS
VERKAUFSWEG
überprüfen
ЙSachleistung
ЙMensch/Ambiente
ZIEL
strategisch /
wirtschaftlich
96
12. Fachbegriffe des Marketings
Adressenabgleich
Durch Abgleichen verschiedener Adreßbestände werden die Adressen heraus gefiltert, die zwei- oder
mehrmals vorhanden sind. Doppelstreuungen sind damit ausgeschaltet.
Adressennormierung
Erste Voraussetzung für den optimalen Einsatz von Adressenbeständen ist der einheitliche (normierte)
Aufbau der Einzeladresse. Nur mit normierten Adressen ist es möglich, die Dateien laufend zu
aktualisieren, Überschneidungen auszuschalten, regionale Gebiete abzugrenzen und die Vielfalt der
Produktionsformen auszunutzen.
Adressenpools
Zusammenfassungen
von
Zielgruppen
aus
artverwandten
Branchen
sowie
von
Privatadressenbeständen mit gleichen oder ähnlichen Strukturen und von Zielgruppen mit gleichem
Bedarf.
AIDA
Formel für den Aufbau der Werbeargumentation, vorwiegend in Werbebriefen und Prospekten.
A = Attention (Aufmerksamkeit erzielen) I = Interest (Interesse aufbauen)
D = Desire (Besitzwunsch wecken) A = Action (Handlung auslösen)
Antworthilfen
Alle Arten von Bestell- und Anforderungsformularen, die das Reagieren erleichtern: Antwortkarten,
Gutscheine, Bestellkarten/-scheine, Reservierungskarten, Faxaufträge/Anfragen, Zertifikate usw.
Grundregel: Die Antwortkarte gehört unbedingt zum Mailing. Fehlt sie, sinkt die Rücklaufquote.
Basisleistung
Die Basisleistungen sind „Muß-Ansprüche“. Sie stellen jene Fähigkeiten und Ressourcen dar, die ein
Unternehmen benötigt, um in einem Markt als relevanter Anbieter angesehen zu werden.
Beilage
Funktioniert ähnlich wie ein Beihefter, ist aber dem Werbeträger nur lose beigelegt. Auch hier sind
Coupons oder Antwortkarten wichtig für den Erfolg.
Benchmarking
Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Prozesse mit dem Ziel der Prozeßoptimierung. Unabhängig
von Wettbewerbs oder Branchengrenzen bezieht der Vergleich sich auf unternehmensinterne,
brancheninterne oder branchenunabhängige Prozesse Dabei werden Unterschiede, deren Ursachen
und Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt.
BEP
Break-even-point = Rentabilitäts-Schwelle. Aus dem Vergleich der Werbekosten mit dem
vorgegebenen Werbekostenlimit kann errechnet werden, wo der Rücklaufpunkt liegt, bei dem die
Kostendeckung erreicht wird. Formel: Werbekosten 0/000 Aussendungen geteilt durch
Werbekostenlimit geteilt durch 10 ergibt den für die Kostendeckung erforderlichen
Rücklaufprozentsatz. Siehe auch Werbekostenlimit.
Stellt auch im Direktmarketing die zentrale Erfolgskennziffer (die Gewinnschwelle) für die
Wirtschaftlichkeit einer Aktion dar.
Branchenadressen
Nach Wirtschaftszweigen (Branchen) geordnete Geschäfts-, Gewerbe- oder Unternehmensadressen.
Briefing
Komplette Information für das Erarbeiten von Direktwerbeaktionen vom Konzept bis zur
Postauslieferung. Wird vom Auftraggeber für die Agentur formuliert.
Business-to-Business
Direktwerbung, die sich an Unternehmen wendet, auch "b-to-b" genannt.
Business-to-Consumer
Informations- oder Werbeaktion, die von einem Unternehmen zum Endverbraucher Konsumenten
geht.
CAS (Computer aided selling)
Verkaufsunterstützung durch Computer. Voraussetzung: Aufbau einer Datenbank, die alle
verkaufsrelevanten Daten speichert.
Corporate Communications
Dies ist der Überbegriff für alle Kommunikations-Maßnahmen Ihres Unternehmens nach innen und
außen. Ziel muß es sein, je nach Situation Ihres Betriebes, ein Image in der öffentlichen Meinung
aufzubauen, zu korrigieren oder zu pflegen. Dazu dienen alle Arten, Mittel und Wege der
Kommunikation.
Corporate Identity (Unternehmensidentität)
Der Betrieb bietet nicht nur Produkte und Dienstleistungen an. Das Unternehmen selbst ist ein
Produkt, das sich verkaufen muß. Dazu ist es notwendig, sowohl nach innen als auch nach außen hin
ein einheitliches Bild zu präsentieren und dieses auch zu kommunizieren.
97
Corporate Behavior
Innerhalb der Corporate Identity spielt das Corporate Behavior eine große Rolle. Corporate Behavior
meint die spezifischen Verhaltensregeln, die in Ihrem Betrieb gelten. Diese Verhaltensregeln können
innerbetrieblich festgelegt werden, beispielsweise Bereiche des Corporate Wording. Der Begriff
Corporate Wording faßt die verschiedenen Bereiche der Kommunikation in einem Betrieb zusammen
und "regelt" die Kommunikationsverhaltensweisen in betrieblichen Abläufen, wie z.B. die Kompetenz
des Schriftverkehrs und der verbalen Kommunikation mit den Gästen.
Corporate Design
Bei all diesen Elementen der Corporate Identity geht es auch um Unverwechselbarkeit und
Wiedererkennbarkeit Ihres Betriebes. Dazu gehört auch das Corporate Design eines Unternehmens,
mit dem Sie Ihrem Betrieb eine unverwechselbare visuelle Identität geben. Zum Corporate Design
gehören sämtliche visuelle Erkennungsmerkmale wie Hausfarben, Hausuniformen, Schriftzug,
Prospektgestaltung, Logo usw. Damit schaffen Sie einen hohen Wiedererkennungswert für den
Kunden.
Corporate Musik und United Adventing Propositions (UAP)
Auch der musikalischen Wiedererkennung sollten Sie Aufmerksamkeit schenken: Geben Sie Ihrem
Unternehmen doch z.B. durch eine Corporate Music eine unverwechselbare "musikalische Note".
Viele große Firmen setzen auf den Wiedererkennbarkeitswert und der Unverwechselbarkeit solcher
akustischer Logos (Jungles), z.B. Bacardi Rum oder McDonalds. Aber auch durch symbolische
Zeichen (United Adventing Propositions) ist das Wiedererkennen einer bestimmten Marke gegeben
(z.B. berühmte Figuren wie das Michelin-Männchen, der Esso-Tiger oder das Kamel der
Zigarettenmarke Camel).
c. p. c.
"cost per contact". Kosten pro Kontakt. Beschreibt die Summe, die ein Kontakt mit einem
Werbebriefempfänger kostet. Berechnung: Gesamtkosten der Aktivität (Kosten für Werbemittel,
Versand, Porto) dividiert durch die Auflage bzw. die Anzahl erreichter Personen.
c. p.
"cost per interested person". Kosten pro Interessent. Beschreibt die Summe, die ein gewonnener
Interessent kostet. Berechnung: Gesamtkosten der Aktivität (Kosten für Werbemittel, Versand, Porto)
dividiert durch die Anzahl gewonnener Interessenten.
c.p.o.
"cost per order". Die Gesamtkosten für die Gewinnung eines Auftrages beziehungsweise eines neuen
Kunden, Abonnenten, Mitglieds etc.: Sie umfassen die Kosten für Werbemittel, Versand, Porto,
Muster, Proben, Nachfassen.
Corporate Identity
Bezeichnung für die Absenderadresse, die einheitlich mit Firmenfarben und/oder mit Firmenlogos
versehen sein kann. Durch solch eine Anwendung wird die Verwechslung der Werbebriefe gemindert
und die Identifizierung des Empfängers mit dem Unternehmen erleichtert.
Coupon
Der in einer Anzeige oder einem Mailing eingedruckte Abschnitt zum Ausschneiden. Dient als Antwort
oder Bestellung.
CRS
Computer-Reservierungs-System
Database
Kunden- und Werbedateien mit gespeicherten Aktivkriterien (wie Bestelldaten, Bestellwert,
Kauffrequenz), die eine selektive Ansprache des Empfängers möglich machen.
Database-Marketing
Umfaßt alle Marketingmaßnahmen, die sich der Informationen einer Datenbank bedienen und gestützt
auf eine Datenbank durchgeführt werden.
Datenbank
Adressenbestände mit umfangreichen Strukturkriterien. Durch Kombination dieser Kriterien entstehen
Zielgruppen-Konzentrationen mit überdurchschnittlicher Transparenz.
Demographie
Beschreibung von Bevölkerungsstrukturen- und -bewegungen (Alter, Geschlecht, Stand, Einkommen,
Wohnanlage, Konfession)
Direktmarketing
Sammelbegriff für alle Marketingaktivitäten, bei denen Medien und Kommunikationstechniken mit der
Absicht eingesetzt werden, eine interaktive Beziehung und einen Dialog zur Zielperson herzustellen,
um sie zu einer individuellen, meßbaren Reaktion zu veranlassen. Direktmarketing wird auch als
Dialogmarketing bezeichnet.
Direktwerbung
Ist das Hauptmedium des Direktmarketings. Sie wendet sich mit adressierten Werbebotschaften direkt
an ausgewählte Empfänger. Ziel: Auslösung einer unmittelbaren Reaktion.
98
Drei-D-Werbemittel
Bezeichnung für Werbemittel, die sich von den allgemein üblichen Werbemitteln durch ihre
dreidimensionale Form unterscheiden. Dazu gehören Muster, Warenproben, Werbegeschenke, aber
auch Drucksachen, die sich beim öffnen oder Ausklappen aus der zweidimensionalen in eine
dreidimensionale Form verwandeln.
Dubletten
Adressen, die in Adreßbeständen zweimal oder öfter vorhanden sind. Positive Dubletten entstehen,
wenn zum Beispiel Unternehmen zu verschiedenen Branchen beziehungsweise Wirtschaftszweigen
gehören oder wenn Privatpersonen Kunden verschiedener Unternehmen (Versandhäuser, Verlage)
sind. Negative Dubletten entstehen durch Schreib- und Lesefehler bei der Adressenerfassung oder
durch unterschiedliche Schreibweisen in den verschiedenen Adressenquellen. Grundsätzlich ist der
Dublettenbegriff jedoch von der individuellen Zielsetzung abhängig.
Dubletteneleminierung
Weil Dubletten in Adreßbeständen nicht von vornherein verhindert werden können, müssen sie bei
jedem Einsatz aufs neue ausgeschaltet werden.
Eingangsstatistik
Wird zur fortlaufenden Überwachung der Rücklaufquote geführt, in dem bei ihr die tägliche Anzahl der
eintreffenden Antworten aufgelistet wird.
Entscheidungsunterstützungssysteme
Diese computergesteuerten Systeme haben die Aufgabe, erfaßte und weiterverarbeitete Daten für die
Entscheidungsfindung zur Verfügung zu stellen.
Erfolgskontrolle
Ein entscheidender Vorteil der Direktwerbung ist die Möglichkeit der Erfolgskontrolle. Durch Codierung
der Coupons oder Antwortkarten können Sie jede Reaktion der entsprechenden Zielgruppe zuordnen
und wissen so am Ende einer Aktion ganz genau, welche Marktsegmente am besten auf Ihr Angebot
reagiert haben.
Eventmarketing
Events - der eigentliche Kern des Eventmarketings
Unternehmen führen in Eigenregie Veranstaltungen durch und nützen diese für die
Unternehmenskommunikation.
Mit diesem Verfahren sind enorme Vorteile verbunden. So kann das Unternehmen die Veranstaltung
vollkommen den eigenen Interessen und Vorstellungen entsprechend gestalten. Es kann mit seiner
Zielgruppe in einen direkten Dialog treten, wobei sich diese bewußt weit weg auf dem Alltag begibt.
Wichtig dabei ist, daß die Sprache der Zielgruppe glaubwürdig gesprochen wird. Die Kommunikation
gewinnt dadurch, daß sie in eine Erlebniswelt eingebettet werden kann, an Qualität und es kann eine
nachhaltigere Wirkung erzielt werden. Grundsätzlich gilt: Erlebnisqualität vor Erlebnisquantität. Es
müssen möglichst alle Sinne angesprochen werden. Ein teures Feuerwerk allein ist dabei zu wenig.
Die Kunden bzw. die Besucher müssen aktiv in das Geschehen involviert sein.
Factsheet
Detailliertes Übersichtsblatt über die Fakten und Informationen eines Betriebes (Zimmeranzahl,
Restaurantgröße etc.).
Flyer
Kleinprospekte als Beilage in Mailings. Zusätzliches Werbemittel zum Ausnutzen freier
Gewichtskapazitäten.
Follow-up (Nachfaßaktionen)
Direktmarketing ist meist zweistufig: Zuerst wird durch adressierte oder nicht adressierte
Werbeanstöße ein Kontakt (Interessent) produziert. Um das Werbeziel, die Annahme des
Kaufangebotes, zu erreichen, werden diese Kontakte durch Folgemaßnahmen (Follow-up) vertieft.
Franchising
Unter Franchising versteht man die Möglichkeit, eine erfolgreiche Geschäftsidee mehreren Partnern
zur Verfügung zu stellen und so den Geschäftstyp zu multiplizieren.
Gadget
So wird der Blickfang genannt, der einem jeden Mailing beigefügt ist und zum Verstärken des
Interesses an dem jeweiligen Angebot dienen soll.
GDS
Global Distribution System – das sind computergesteuerte Airline Systeme, die zur Buchung von
Flügen, Hotelzimmern, Autovermietung etc. dienen.
Gimmick
Bezeichnung für eine kleine Mailingbeigabe, die die Aufmerksamkeit des Empfängers auf eine
besonders wichtige Aussage oder Passage Ihrer Direktwerbesendung lenkt.
Handraising
Direktmarketing-Maßnahmen, die hauptsächlich die Gewinnung von neuen Adressen zum Ziel haben
und sich auf eine direkte Reaktion stützen (z.B. Gewinnspiele).
99
Handzettel
Kurz, knapp und schlagwortartig verfaßte "Blätter", die mit einem Blick zu erfassen sein sollten, da
diese meist nicht aufbewahrt werden.
Headline
Soll den Leser durch den Inhalt einer Schlagzeile neugierig machen und ihn dazu anregen, sich näher
mit dem Zugesandten zu beschäftigen
Illustrationsbrief
Werbebriefe mit Abbildungen, die schnell und preiswert herzustellen sind und die das Interesse des
Lesers auf das Angebot lenken.
Imagetransfer
Entsteht dann, wenn die Idolkompetenzen von Schauspielern oder Künstlern auf Produkte bzw.
Dienstleistungen übertragen werden.
Incentives
Anreize zur Verstärkung der Reaktionsbereitschaft, zum Beispiel: Prämien, Gastgeschenke, Zugaben
und andere Gratisleistungen.
Innovation
Neue Leistungen einführen, um damit den Kunden zu begeistern.
lnteraktive Medien
Medien, die eine Möglichkeit zum Dialog enthalten (z.B. Antwortmöglichkeit über Telefon- oder
Faxnummer, Coupon, Bestellkarte, e-mail).
Kampagne
Aktionspaket oder Maßnahmenkatalog, beruht auf einem Gesamtplan, umfaßt mehrere Stufen und ist
meist mittel- bis langfristig angelegt.
Kauffrequenz
Wert/Zahl, wie oft ein Produkt vom Konsumenten innerhalb eines bestimmten Zeitraumes gekauft
wird.
Kaufkraft, Kaufkraftklassen
Finanzielle Kraft (Geldsumme), die privaten Haushalten oder Unternehmen für Käufe zur Verfügung
steht. Element zur Bestimmung von Adreßgruppierungen. Das nicht immer genügend differenzierte
Einkommenskriterium wird heute oft durch genauere, zuverlässigere Selektionsmerkmale ergänzt
oder ersetzt.
Kiss
Keep it simple and stupid - halte es einfach und leicht verständlich.
Kommunikation
Kommunikation ist der Schlüsselbegriff für jegliche Art der Verständigung.
Konfektionierung
Unter diesem Begriff faßt man alle Tätigkeiten zusammen die notwendig sind, um eine Aussendung
nach dem Druck versandfertig zu machen. Dazu gehören das Falzen der Werbemittel, das Einlegen in
die Versandhülle, das Aufkleben der Adressen, die Frankierung sowie die Vorbereitung der
Postauslieferung durch Sortieren, Zählen und Bündeln. Üblicherweise erledigen diese Arbeiten
spezielle Direktmarketing-Unternehmen, die auch "Lettershops" genannt werden.
Kundendateien
Die besten Adressen, die es gibt. Wichtigste Voraussetzung: Normierter Adressenaufbau sowie
laufende Pflege und Aktualisierung der Dateien.
Kuvertierung
Zusammenführen der verschiedenen Mailingbestandteile (z.B. Brief, Prospekte und Antwortkarte) und
Einstecken ins Kuvert.
Label
Englisch für Aufschrift/Bezeichnung. Im Direktmarketing: Adreßaufkleber.
Layout
Entwurfsskizze eines Werbemittels, aus der die Anordnung von Text, Bild und Farbe erkenntlich sein
soll. Auf das Layout folgt die Reinzeichnung, also die Anfertigung der endgültigen Druckvorlage.
Leporello
In Ziehharmonikaform gefalztes Prospekt.
Logo
Als Logo bezeichnet man den Schriftzug oder die Marke einer Firma.
Mailing
Direktwerbesendung, die per Post an bestimmte Empfänger geschickt wird. Häufigste
Zusammensetzung: Werbebrief, Prospekt, Antworthilfe, Versandumschlag.
Mail order business
Ist der Sammelbegriff für alle Aktivitäten des Verkaufens und Lieferns per Post.
Marktanteil
Der Marktanteil stellt das Volumen für den Betrieb des gesamten Marktes dar.
100
Marketingdatenbank
Speicherung aller relevanten Marketingdaten mit EDV-Mitteln einschließlich der markt- und
kundenbezogenen Zusatzinformationen, die ein gezieltes, aktuelles und direktes Agieren in
bestimmten Marktsegmenten auf individueller Basis erlauben.
Marktabdeckung
Die unerläßliche Voraussetzung für eine optimale Markterfassung durch Direktwerbung sind
vollständige Marktzielgruppen. Bei Adreßgruppen von Direktwerbeunternehmen mit modernen
Adressenorganisationen kann mit einer Marktabdeckung von durchschnittlich 95% gerechnet werden.
Marktzielgruppen
Segmente von Adressenbeständen, die nach Kriterien der Adressenstruktur, des Bedarfs oder der
Gewohnheiten gegliedert sind. Sinnvoll selektierte Marktzielgruppen machen es möglich,
angebotsgeeignete Zielgruppen ohne Streuverluste zu erschließen.
Marktsegmentierung
Marktsegmente bestehen aus größeren Kundengruppen innerhalb eines Marktes. Die
Marktsegmentierung ist die Unterteilung eines Marktes in klar abgegrenzte Gästegruppen, die jeweils
spezielle Produkte erfordern. Wie schon der Volksmund sagt: "Sie können es nicht jedem recht
machen!" In diesem großen Markt, in dem wir uns bewegen, können wir nicht allen Gästen gleich gut
dienen. Dazu kommt, daß es Mitbewerber gibt, die bestimmte Segmente des Gesamtmarktes besser
bedienen können als andere.
Media-Planung
Sinn und Zweck der Media-Planung ist es, die richtigen Personen mit der ausreichenden Anzahl
Werbeanstöße zu kontaktieren, zum rechten Zeitpunkt, bei geringsten Kosten (Optimierungsvorgang).
Mikrogeographische Selektierung
Dabei werden Konsumverhalten und Kaufkraft der Käufer mit Hilfe verschiedener Zusatzinformationen
in direkte Beziehung zum Wohnumfeld gesetzt (Sprichwort: Gleich und gleich gesellt sich gern).
Neighbourhood-Affinität
Bezeichnung für ein ähnliches Kaufverhalten bei ähnlichen sozialen Gegebenheiten (wie bspw.
Orientierung Wohngegenden).
Neukundengewinnung
Adressen von erfolgversprechenden Zielgruppen werden angemietet und mit dem Ziel angeschrieben,
sie als Kunden für das Unternehmen zu gewinnen.
Neukundenwerbung
Fluktuationsausgleich
beziehungsweise
Aufstockung
von
Kunden-,
Abonnentenoder
Mitgliederbeständen durch ein- oder mehrstufige Direktwerbeaktionen.
Opinion-Leader
Das sind die sogenannten Meinungsmacher, die zu einem bestimmten Thema Stellung nehmen.
Organigramm
Ein Organigramm zeigt die Struktur Ihres Hauses auf. Wer hat welche Aufgaben? Wer ist wofür
zuständig? Wer ist wem gegenüber weisungsbefugt, welche Hierarchien existieren im Betrieb?
Package
Stellt die Bündelung verschiedener Leistungen dar (z.B. Skiwochenende: 2 Übernachtungen, 2
Frühstück, 1 Abendessen und 2-Tages-Skikarte).
Personalisierung
Die persönliche Ansprache des Empfängers von Direktwerbung mit Titel, Vorname, Nachname,
Anrede und anderen persönlichen Daten. Moderne Produktionsverfahren (Laserprinter) machen es
möglich, auch komplizierte Personalisierungen selbst in größeren Auflagen wirtschaftlich herzustellen.
Persönlichkeitsziele
Ziel eines jeden Mitarbeiters sollte es sein, seine Leistung ständig zu verbessern. Lebenslanges
Lernen ist aus der heutigen Arbeitswelt längst nicht mehr wegzudenken. Denn nicht nur das
Unternehmen selbst, auch der einzelne Mitarbeiter muß auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähig
bleiben. Auch durch die Formulierung neuer Unternehmensziele und Aufgaben kann es für
Unternehmensleitung und Mitarbeiter notwendig werden, sein Wissen, seine Kenntnisse und
allgemeinen Kompetenzen zu erweitern.
Portfoliomanagement
Dieses Instrument dient dazu, die einzelnen Leistungsbereiche zu bewerten. Daraus resuliert die
Marketing-Strategie.
Kommunikation
Kommunikation ist der Schlüsselbegriff für Verständigung. Alle modernen Unternehmen haben
erkannt, daß eine funktionierende interne und externe Kommunikation notwendig ist. Dabei geht es
um die Kommunizierung des Produktes und auch um Kommunikation innerhalb des Betriebes.
Positionierung am Markt
Messen Sie sich mit Ihren Mitbewerbern am Markt. Welches Bild erzeugen Sie bei Ihren Gästen im
Vergleich zu Ihren Mitbewerbern? Welches Marktsegment können Sie mit Ihrem Betrieb besetzen?
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Positionierung
Jedes Unternehmen muß bestrebt sein, sich am Markt zu positionieren. Das Angebot muß so gestaltet
sein, daß es im Bewußtsein des Zielkundens einen besonderen, geschätzen Platz einnimmt und sich
von den Angeboten der Wettbewerber abhebt. Die wesentlichsten Unterschiede müssen
herausgearbeitet und entsprechend kommuniziert werden.
Product Placement
Bezeichnung für die Plazierung von Markenartikeln in bspw. Spielfilmen, anstelle von No-NameProdukten.
Response, Rücklauf
Die Antwort beziehungsweise Reaktion des Empfängers auf Aktionen des Direktmarketings: Aufträge,
Bestellungen, Anforderungen, Anmeldungen und andere Formen der Kontaktaufnahme.
Situationsanalyse
Die Situationsanalyse (Ist-Situation) ist eine Zusammenfassung vom Gesamtmarkt, eine Art
„Vogelperspektive“.
Spitzenleistung
Spitzenleistungen sind etwas Besonderes. Sie gehen über das Herkömmliche hinaus und machen
Ihren Gastronomiebetrieb von anderen unterscheidbar. Der Gast erkennt diese Leistungen als einen
Vorteil für sich. Spitzenleistungen sind Erfolgsfaktoren. Es sind jene Fähigkeiten und Ressourcen, die
Ihr Unternehmen benötigt, um in Ihrem Segment erfolgreich zu sein und die Erwartungen des Gastes
übertreffen.
Sponsoring
Ein Unternehmen unterstützt Aktionen und Organisationen, die indirekt die eigenen
Kommunikationsziele unterstützen (z.B. Sportevent, Live-Konzert).
Kernfähigkeiten (USP = unique selling propositions)
Die Kernfähigkeiten sind Vorteile, die schwer kopierbar und einzigartig sind. Als Kernfähigkeiten sind
z.B. die Lage eines Hauses, das Restaurant mit Seeblick, die Flughafennähe, das denkmalgeschützte
Haus, die Herzlichkeit der Mitarbeiter zu nennen. Der Gast ist bereit, diese Unterschiede gegenüber
dem Mitbewerber zu honorieren.
SEP-Konzept
Es sagt aus, daß ein Unternehmen sich auf bestimmte Aktivitäten konzentrieren sollte. Die Aktivitäten
werden bestimmt durch die Stärken des Unternehmens; sie bestimmen die Bandbreite für die weitere
Entwicklung.
Streuverluste
Entstehen dann, wenn das Werbemittel einen Kreis von Empfängern erreicht, die nicht zum
eigentlichen Zielpublikum gerechnet werden können.
Strategie
Strategie ist die Gesamtheit von Maßnahmen, die zur Erreichung eines bestimmten Zieles führen. Das
Ziel ist die Realisierung einer Vision, die Strategie der Weg dorthin.
Strategien sind Wegweiser, die unternehmerisches Handeln kanalisieren und lenken. Letztendlich liegt
der Sinn von Strategien darin, Wettbewerbsvorteile für den eigenen Betrieb zu schaffen.
Tätigkeitsziele
Tätigkeitsziele sind Beiträge, die geleistet werden müssen, damit die Ziele des Teams oder des
Unternehmens erreicht werden können. Auf Unternehmensebene beziehen sie sich auf die Mission
des Unternehmens, seine zentralen Werte und seine strategischen Pläne sowie Ergebnisse (z.B.
Erreichen des Betriebsergebnisses von 30% durch Umsetzung des Marketingplans oder zum besten
Tagungshotel zu werden). Auf Teamebene bezieht sich diese Art von Zielen spezifisch auf den Zweck
des Teams und die von ihm erwarteten Beiträge zur Erreichung der Unternehmensziele (z.B. 30 Mal
am Tag das Tagesgericht verkaufen).
Telefonmarketing
Das Telefon als Instrument des Direktmarketings. Überwiegend werden hier bereits bestehende
Kontakte ausgebaut. Interessenten werden zu Kunden gemacht. Der Umsatz mit aktiven Kunden wird
vergrößert. Inaktive Kunden werden aktiviert. Im privaten Bereich ist Telefonmarketing nur bei bereits
vorhandenen Kontakten beziehungsweise vorheriger Einwilligung der Privatpersonen statthaft.
Testimonials
Zustimmende
Meinungsäußerungen
(Anerkennung
von
Kunden
etc.),
die
als
Argumentationsverstärker in Direktwerbemittel eingearbeitet werden.
Typographie
Das Gestalten von Schriften (Entstehung eines Schriftbildes).
Unternehmenskommunikation und Unternehmenskultur
Bei all dieser verwalteten Information und Kommunikation muß dennoch der Mensch - als Kunde, aber
auch als Mitarbeiter - im Mittelpunkt stehen. Das Verhältnis der Mitarbeiter zum Betrieb und die
Einstellung zu ihrer Arbeit spiegelt sich in deren verbalen und - noch viel mehr - im nonverbalen
Verhalten (nonverbale Kommunikation) wieder. Eine positive Unternehmenskultur schlägt sich auf das
Arbeitsklima und letztlich auf das gesamte Image des Betriebes nieder. Gut informierte und zufriedene
Mitarbeiter mit einer positiven Einstellung zum Betrieb und zur Arbeit kommunizieren auf positive Art
102
und Weise mit den Kunden und prägen ein positives Image des Unternehmens. So wirkt Ihr
Unternehmen auch anziehend auf potentielle, qualifizierte Mitarbeiter am Arbeitsmarkt.
u. s.p.
"Unique selling proposition". Die Eigenschaft des Produktes, durch die es sich von anderen abhebt.
Verkaufsinstrumente/-mittel
Ziel eines jeden Unternehmers ist es, ständig neue Kunden zu finden und diese dann - im günstigsten
Fall - als Stammkunden an seinen Betrieb zu binden. Dabei kommt der guten alten Mundpropaganda
noch immer ein wichtiger Stellenwert zu. Keine Art der Werbung ist so effektiv wie der authentische
Bericht eines zufriedenen Kunden. Geben Sie daher Ihren Gästen Anlaß, über Besonderheiten Ihres
Betriebes mit anderen, potentiellen Gästen zu reden. Überraschen Sie Ihre Gäste mit kleinen
Geschenken, z.B. zu Ostern mit einem kleinen Osternest, oder einem kleinen Blumentopf mit
Frühlingsblumen zu Frühlingsbeginn. Lassen Sie sie bei der Anreise z.B. an einem Glücksrad drehen
und als Preis eine Flasche Wein oder als Hauptpreis ein Überraschungsmenü gewinnen. Überreichen
Sie einen kleinen Geburtstagsgruß, wenn Ihre Gäste Geburtstag haben. Alles, was Sie von
vergleichbaren Betrieben abhebt, bleibt als Erinnerung und wird von Ihren Gästen weitererzählt!
Vision
Visionen sind in die Zukunft gerichtete, durch kreative Höchstleistungen entstandene innere Bilder
einer noch ausstehenden, im Prinzip aber realisierbaren Wirklichkeit.
Wettbewerbsvorteile durch strategische Erfolgspositionen (SEP)
Strategische Erfolgspositionen sind die Kernfähigkeiten des Betriebes, welche die entscheidenden
Wettbewerbsvorteile bringen. Sie sind schwer kopierbar, dauerhaft spürbar und Voraussetzung für
langfristigen, überdurchschnittlichen Erfolg.
Werbekostenlimit
Der Anteil am Gesamterlös eines Produktes, einer Produktgruppe oder des Gesamtumsatzes, der für
Werbung einkalkuliert wird.
Beispiel: Verkaufspreis eines Produktes € 120,00
Gesamtkosten(ohne Werbung) inkl. Gewinn € 96,00
Werbekostenlimit € 24,00
Werbemedien
Trägergruppe der Werbebotschaft, zum Beispiel: Außenwerbung, Funk, Fernsehen, Zeitung,
Zeitschriften usw.
Zielmarktfestlegung
Wählen Sie einen oder mehrere Zielmärkte aus, um darin Fuß zu fassen.
Sie wählen z.B.:
• die geographische Segmentierung
Sie erfordert eine Einteilung des Marktes in verschiedene geographische Einheiten wie z.B. in Länder,
Kantone, Regionen, Städte oder Stadtviertel.
• die demographische Segmentierung
Sie erfordert die Einteilung der Kunden nach Alter und Lebensabschnitt, Geschlecht, Familiengröße,
Familienlebenszyklus, nationale Herkunft, soziale Schicht, Einkommen etc.
103
13. Fragekatalog Marketing
1. Was versteht man unter Marketing?
2. Was versteht man unter der Maslow´schen - Bedürfnispyramide und wo befindet
sich die westliche Welt?
3. Was versteht man unter Verkäufermarkt?
4. Was versteht man unter Käufermarkt?
5. Was versteht man unter Unternehmenskultur?
6. Was versteht man unter einer persönlichen Vision?
7. Was versteht man unter einer Unternehmensvision?
8. Bringen Sie Beispiele von Unternehmensvisionen.
9. Was sind strategische Erfolgspositionen, bringen Sie Beispiele?
10. Was versteht man unter USP, bringen Sie Beispiele?
11. Was versteht man unter der Basisfähigkeit?
12. Das Tortenmodell, was ist das?
13. Was sind die groben Überschriften eines Marketingkonzeptes?
14. Welche Punkte fallen unter die Situationsanalyse?
15. Was versteht man unter der Hardwareanalyse?
16. Was versteht man unter Softwareanalyse?
17. Wie analysiert man die Gästezufriedenheit?
18. Was beinhaltet ein Gästefragebogen?
19. Wie werden Gästefragebögen ausgewertet?
20. Wie sieht eine Mitbewerberanalyse aus?
21. Wie sieht eine Standortanalyse aus?
22. Welche Informationen braucht man zu einer Standortanalyse?
23. Kennen Sie die Trends nach Oposchowsky?
24. Kennen Sie die Trends nach Faith Popcorn?
25. Was ist eine Porfolio-Analyse?
26. Was ist eine SWOT-Analyse?
27. Nennen Sie die vier Bereiche der Portfolio-Analyse und beschreiben Sie die
einzelnen Bereiche.
28. Wie macht man eine Positionierung in der Gastronomie?
29. Was versteht man unter einer Zieldefinition?
30. Was ist das SMART-Modell?
31. Welche Arten von Zielen kennen Sie?
32. Was ist eine Strategie?
33. Was ist ein Ziel?
34. Was versteht man unter Kernkompetenz?
35. Was versteht man unter Nischenmarketing?
36. Was ist der Kernnutzen, was ist der Zusatznutzen?
37. Wie erkennt man Bedürfnisse?
38. Was versteht man unter Zielgruppensegmentierung?
39. Was versteht man unter einem Gäste-Porfolio?
40. Was ist der Marketingmix?
41. Was ist fällt unter die Produktpolitik?
42. Was ist ein Produktlebenszyklus?
43. Welche Produktdifferenzierung gibt es in der Gastronomie?
44. Welche Produktdifferenzierung gibt es in der Hotellerie?
45. Wie kann man sich im Ambiente differenzieren von Mitbewerbern?
46. Wie kann man sich bei der Dienstleistung differenzieren von Mitbewerbern?
47. Was fällt Ihnen zur Preispolitik ein?
48. Bringen Sie Beispiele von Hochpreispolitik und Billigpreispolitik?
49. Was ist die Distributionspolitik in der Hotellerie?
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Literaturnachweis
Die Hotel – und Gastromacher; Karin Hoyler und Markus Kegele, Matthaes
Marketing 1; Mühlbacher Hans, Kropfberger Dietrich, Trauner Verlag, 1986.
Marketing; Weis Ch.; Verlag Kiehl, 1990.
Winning
the
Chain
Restaurant
Restaurants&Institutions Book; 1994.
Game;
Bernstein
C.,
Paul
R.;
Erlebniswelt Gastronomie - Branchentrends, Marktsegmente, Erfolgskonzepte;
Gerhard Mag. Thomas; Bregenz 1998; Vortrags-Skriptum
Marketing-Praxis in
Fachverlag, 1992.
der
Gemeinschafts-Gastronomie;
Bober
S.;
Deutscher
Identität & Image - Praxishilfe für den Umgang mit Corporate Identity; Regenthal G.;
Wirtschaftsverlag Bachem, 1996.
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