2 Leitbilder der Mediation - Alice Salomon Hochschule Berlin
Werbung
Mediation und Konfliktmanagment Wahlpflichtmodul BA Pflegemanagement Alice-Salomon-Fachhochschule Berlin 2: Grundlagen der Mediation Prof. Dr. Andrea Budde unter Mitarbeit von Stefan Kessen und Dr. Markus Troja © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 1 1 Grundlagen der Mediation 1.1 Merkmale der Mediation Allparteilichkeit Externer Dritter Einbeziehung aller Konfliktparteien Fall- und problemspezifisch Eigenverantwortlichkeit Der Begriff „Mediation“ kommt aus dem Englischen und kann als „Vermittlung“ übersetzt werden. Die folgenden Definitionsmerkmale verdeutlichen auch die Unterschiede zu rechtsförmigen Verfahren, anderen Tätigkeiten der Organisationsberatung und therapeutischen Ansätzen. Externer Dritter: Der Mediator ist nicht am Konfliktgeschehen beteiligt; sie oder er vermittelt zwischen den Parteien und ist weder betroffen, noch in bezug auf die Konfliktbeteiligten weisungsfähig. Allparteilichkeit: Der Mediator fühlt sich allen Konfliktparteien gleich verpflichtet und nicht parteiisch. Allparteilichkeit ist nicht das Gleiche wie Neutralität, denn der Mediator bemüht sich um Verständnis für die Sichtweise der Konfliktparteien und hat ein Interesse an der Klärung des Konfliktes. Er ist für den Prozeßverlauf verantwortlich. 2 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja Einbeziehung aller Konfliktparteien: Mediation bezieht alle von einem Problem Betroffenen ein. Sie erarbeiten gemeinsam eine Lösung, in die alle ihr Wissen einbringen und die von allen akzeptiert wird. Eigenverantwortung der Teilnehmer: Die Teilnehmer nehmen freiwillig an einem Mediationsverfahren teil und sind selbst für die Ergebnisse verantwortlich. Der Mediator unterstützt sie bei der Suche nach eigenen, tragfähigen Lösungen. Er hat nicht die Rolle eines Experten in der Sache, um die es geht. Die Experten sind die Beteiligten selbst. Fall- und problemspezifisch: Im Gegensatz zu rechtsförmigen Verfahren werden in der Mediation Lösungen für einen konkreten Einzelfall entwickelt. Es geht nicht um die Klärung von Schuld und auch nicht um verallgemeinerbare Lösungen. Für die Lösungssuche werden nicht Rechtsnormen als zentraler Ansatz herangezogen. Das Verfahren ist informell und fallspezifisch. Unterschiedliche Perspektiven werden akzeptiert. Persönliche und psychologische Hintergründe werden einbezogen, um zu einer Lösung des Konfliktes zu kommen. Ziel ist die Regelung eines konkreten Konfliktes. Dieser dient nicht als Ausgangspunkt zur Bearbeitung tieferliegender Persönlichkeitsprobleme. Mit Hilfe eines vermittelnden, am Konfliktgeschehen unbeteiligten externen Dritten (des Mediators), der sich den Konfliktparteien allparteilich verpflichtet fühlt und für den Prozeßverlauf verantwortlich ist, erarbeiten alle an einem Konflikt Beteiligten gemeinsam und selbstverantwortlich eine akzeptable und tragfähige, fall- und problemspezifische Lösung oder Regelung für einen bestehenden Konflikt. 1.2 Geschichte und Anwendungsfelder Die Idee der Mediation, die Vermittlung zwischen Konfliktparteien durch eine allparteiliche Person außerhalb des Konfliktes, ist wohl so alt wie die Menschheit. Auch wenn der Begriff aus dem Anglo-amerikanischen stammt (mediate = vermitteln), die Ursprünge dieser „sozialen Technik“ finden sich bei den Stammesgesellschaften der heutigen Dritten Welt, bei denen in der Regel keine Gerichte zur Durchsetzung eines ausdifferenzierten rechtlichen Regelwerkes existierten. Hier vermitteln statt dessen respektierte Persönlichkeiten © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 3 einer Gemeinschaft zwischen den Streitenden. Ein Beispiel ist das afrikanische „Palaver“, bei dem die Konfliktparteien solange diskutieren und verhandeln müssen, bis ein Konflikt friedlich beigelegt ist. Viele Länder in allen Teilen der Erde haben eine eigenständige Tradition der Verhandlung und des friedlichen Disputes; in Europa sind historische Formen das germanische Thing oder der mittelalterliche „love-day“ in England. Dieser bezeichnet die Tatsache, daß Kontrahenten Zeit für eine außergerichtliche Beilegung ihres Streites gewährt wurde, aber auch Bemühungen zur Friedensstiftung ganz allgemein. Auch in der modernen westlichen Welt hat Mediation eine lange Tradition, vor allem in der internationalen Diplomatie. Das vielleicht erste Beispiel in Deutschland ist der Westfälische Frieden von Münster aus dem Jahre 1648, bei dem mehrere kirchliche und weltliche Vertreter zwischen den Kriegsparteien vermittelt haben. An den Vertragsverhandlungen, die sich seit 1643 hingeschleppt hatten, waren 148 Gesandte beteiligt. Hinzu kamen zwei Diplomaten als neutrale Vermittler: der Nuntius des Papstes Chigi und der Botschafter der Republik Venedig, Contareno. Letzterer hatte die eigentlich führende Rolle als Vermittler. In einem zeitgenössischen Stich wird er als Legatus und Mediator bezeichnet: 4 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 5 Verhandlungen im Vorfeld internationaler Vereinbarungen, Friedensverhandlungen zwischen souveränen Staaten oder Bürgerkriegsparteien unter Hinzuziehung eines Vermittlers sind Beispiele für politische Konflikte, bei denen die Methode der Mediation zum Einsatz kommt. In Industrieländern mit westlichem Demokratietypus werden die Verhandlungs- und Vermittlungstechniken der Mediation seit langem bei Konflikten auf dem Arbeitsmarkt und in Tarifauseinandersetzungen eingesetzt. Die wesentlichen Mediationselemente - Verhandeln, Diskutieren und Vermitteln - sind also keine Innovation. Neu ist hier aber der systematische Einsatz von Mediation bei Konflikten in Politik, Gesellschaft, im Wirtschaftsleben und im zwischenmenschlichen Bereich sowie die Professionalisierung der Mediation. Als methodisch ausgefeilte Alternative zum Rechtsweg wurde Mediation vor allem in den USA weiterentwickelt. Hier wird sie seit über 20 Jahren zunehmend eingesetzt, nicht zuletzt aufgrund der überlasteten Gerichte sowie zeitlich, finanziell, psychisch und sozial zu aufwendiger und kostenintensiver Auseinandersetzungen. Aber auch in anderen Ländern wie Canada, Japan und Deutschland gibt es mittlerweile ermutigende Erfahrungen. Die Anwendungsbereiche der Mediation sind auch in Deutschland mittlerweile vielfältig. Als Alternative zum Rechtsweg oder radikalen bis gewalttätigen Formen der Auseinandersetzung werden Mediationsverfahren oder Elemente der Mediation mittlerweile in den folgenden Feldern eingesetzt: Familie/Trennung/Scheidung (Familienmediation), Nachbarschaftskonflikte (Community Mediation), Täter-Opfer-Ausgleich, Probleme und Gewalt in der Schule (Schulmediation), interkulturelle Konflikte sowie Auseinandersetzungen bei der Planung und Umsetzung größerer Projekte im Umweltbereich (Umweltmediation). Auch die Wirtschaftsmediation gewinnt zunehmend an Bedeutung. Hier geht es vor allem um die Vermeidung oder Regelung organisationsinterner Konflikte, die Vermeidung gerichtlicher Auseinandersetzungen mit Kunden, Zulieferern und anderen Vertragspartnern und den konstruktiven Umgang mit unternehmensexternen Anspruchsgruppen. 6 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 1.3 Voraussetzungen für Mediation Neben den unter Error! Reference source not found. genannten Merkmalen von Mediation, die ebenfalls wichtige Voraussetzungen für ein solches Verfahren darstellen, ist als eine weitere die Ergebnisoffenheit zu nennen. Ergebnisoffen bedeutet in diesem Zusammenhang, daß alle in einem Mediationsverfahren vertretenen Interessen Berücksichtigung erfahren können und nicht aufgrund der Konfliktbeschreibung bereits von vornherein ausgeschlossen sind. In einem solchen Fall würde das Mediationsverfahren lediglich der Akzeptanzbeschaffung dienen. Eine kreative Suche nach neuen und für alle Beteiligten vorteilhaften Lösungen wäre durch eine derartige Herangehensweise wahrscheinlich konterkariert. Aus verhandlungsorientierter Sicht müssen folgende weitere Bedingungen gegeben sein: Keine der beteiligten Parteien ist in der Lage, allein - unter Ausschluß der anderen Parteien - ihr Ziel zu erreichen. Jede der involvierten Parteien kann der anderen schaden oder nützen. Die Interessen, Ziele und Bedürfnisse der beteiligten Parteien schließen sich nicht vollständig aus. Die involvierten Parteien müssen willens sein, miteinander zu kooperieren. Die Parteien stehen unter Zeitdruck. Verschieben oder „Aussitzen“ ist keine Lösung. Die Parteien erkennen, daß andere Verfahren als die Verhandlung weniger erfolgversprechend sind. Die Parteien können einen Konsens darüber erzielen, welche Themen und Probleme den inhaltlichen Kern des Konflikts ausmachen. Zusätzliche Umstände wie z. B. Image- oder Kostenfragen sowie das Risiko langwieriger gerichtlicher Auseinandersetzungen sprechen dafür, eine Lösung über Verhandlungen zu suchen. © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 7 Aus entscheidungstheoretischer Perspektive sind für die Mediation - die hier ebenfalls als Verhandlungssystem gesehen wird - drei Informationen wesentlich: Die Alternative jeder Konfliktpartei zu einer Verhandlungslösung (BATNA = Best Alternative To a Negotiated Agreement); die relevanten Interessen der Konfliktparteien und die Wertigkeit der verschiedenen Interessen der Konfliktparteien. Vor jeder Verhandlung ist es für jede Partei wichtig zu klären, welche Alternativen sie zur Verhandlung haben: Was können sie bestenfalls ohne Verhandlung erreichen (BATNA)? Und was kann schlimmstenfalls passieren, wenn sie nicht verhandeln (WATNA = Worst Alternative To a Negotiated Agreement)? Die BATNA kann in der Verhandlung als ein Indifferenzpunkt betrachtet werden, ab dem sich kein Vorteil mehr für eine Verhandlungslösung ergibt. 1.4 Orientierungen des Verhandelns Macht Macht Recht Interessen Recht Interessen Gestörtes System Effektives System Typischerweise werden die Sichtweisen eines Konfliktes und damit die 8 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja Verhandlungsoptionen nach folgenden drei Orientierungen unterschieden: © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 9 Machtorientierung: Dabei steht die Auseinandersetzung über Machtressourcen im Zentrum der Verhandlung; im Rahmen einer solchen Orientierung muß aber auch derjenige, der über „Macht“ verfügt (z.B. ein Manager in einem Unternehmen), im Konfliktfall entscheiden. Rechtsorientierung: Hier gilt es, denjenigen zu ermitteln, der das formale Recht auf seiner Seite hat. Je enger hingegen die sozialen Beziehungen sind, um so weniger finden Konflikte eine (direkte) Antwort im Recht. „Vertrauen läßt sich nicht gerichtlich einklagen, Arbeitsmotivation nicht tarifvertraglich sichern und liebevolle Zuwendung nicht durch Ehevertrag gewährleisten“ (Blankenburg). Aspekte der extremen Pole Verrechtlichung und Entrechtlichung: Verrechtlichung Der Konflikt wird auf die Rechtslage reduziert Die sozialen und Beziehungsaspekte werden vernachlässigt Zahlreiche Interessen bleiben unberücksichtigt Nullsummenspiel mit einer Entweder-Oder-Entscheidung Es wird lediglich die Vergangenheit aufgearbeitet, aber Entrechtlichung Der Konflikt wird nur als Sozialproblem, nicht aber als Rechtsproblem wahrgenommen Ein bestehendes Machtungleichgewicht kann so zementiert werden, Unrechte können bestehen bleiben Den Gerichten werden wichtige Verfahren entzogen, die für die Erkennung und Gestaltung wichtiger gesellschaftlicher Prozesse bedeutsam sind. nicht die Zukunft gestaltet. Interessenorientierung: Eine auf den Interessen der Konfliktparteien basierende Problemlösung wird angestrebt. 10 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja Insbesondere die ersten beiden Sichtweisen tendieren dazu, Lösungsoptionen im jeweils singulären Zuschnitt zu suchen und stereotype Problemlösungen zu entwickeln. Da es aber keinen allgemein gültigen, optimalen Weg der Problemlösung geben kann, ist es notwendig, Handlungsoptionen möglichst weit zu fassen, um einen Konsens zu finden, der jenseits der linearen win-lose-Gerade nach Möglichkeit Kooperationsgewinne für alle Konfliktparteien hervorbringt. Wesentliche Voraussetzung dafür ist die vorrangige Orientierung an den eigentlichen Interessen der Konfliktparteien, ohne dabei in einer Verhandlung die Komponenten Macht und Recht außer acht zu lassen. Die überwiegende Nutzung von Macht und Recht zur Lösung von Konflikten ist jedoch unnötig und kontraproduktiv. Diese Konfliktorientierungen führen in der Regel zu klassischen Nullsummenspielen, d. h., der Gewinn für die eine Seite impliziert gleichzeitig einen Verlust für die andere. Das folgende Zitat unterstreicht nochmals die neuen Möglichkeiten der Mediation, im Unterschied zur Rechtsorientierung auf dem Wege der interessenorientierten Konfliktregelung Ergebnisse zu erzielen, die aus Sicht der Konfliktbeteiligten besser bewertet werden: „(...) Ein Vorteil des Verfahrens liegt darin, daß die Kontrahenten nicht in das Korsett des Prozeßrechts gezwängt sind. Sie müssen ihre Bedürfnisse und Interessen, die sehr vielschichtig sein können, daher beispielsweise nicht auf dürre rechtliche Forderungen reduzieren. Solche Ansprüche sind oft genug lediglich Vehikel, um auf Umwegen etwas zu erreichen, worauf gerade kein Anspruch besteht. Außerdem bietet die Mediation die Chance einer "dritten Lösung". Während ein Gericht nämlich an die Anträge der Parteien gebunden ist und abweichende Vorschläge auch dann nicht unterbreiten kann, wenn sie den Interessen beider Seiten eigentlich dienlicher wären, kennt die Mediation diese Beschränkungen nicht. So können die Beteiligten durchaus Lösungen finden, die ihren Anliegen mehr entsprechen, als die Zuerkennung eines bestimmten Anspruches. Damit werden sogar Ergebnisse möglich, die beiden Seiten Vorteile bringen (...)" FAZ vom 23.10.1998: Die Mediation im Wirtschaftsrecht soll Zeit und Kosten sparen © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 11 1.5 Hürden auf dem Weg zur Kooperation Denken in Win-Lose Kategorien, begünstigt durch: Problem wird auf eine Lösungsmöglichkeit reduziert fehlende Transparenz der eigentlichen Interessen geringe Bereitschaft, in einen kooperativen Diskurs einzutreten fehlende Kenntnis über mögliche Kooperationsgewinne aufgrund unvollständiger Informationen und/oder der Annahme eingeschränkter Handlungsspielräume. Überzeugung von der Durchsetzbarkeit der eigenen Position Überschätzung der BATNA (z.B. Durchsetzungschancen der eigenen Position vor Gericht) Überzeugung von den eigenen Machtressourcen zur Durchsetzung der eigenen Position Fortgeschrittenes Konfliktverhalten Teufelskreis kompetitiven Verhaltens Vorliegen unterschiedlicher Konfliktfaktoren Reaktive Kommunikationsmuster Herkunft eines Lösungs- oder Regelungsvorschlags Ungleiche Verteilung möglicher Win-Win Lösungen Individuelle Bedenken gegen kooperative Verfahren Beharren einer Führungsperson auf ihrem Anspruch, alle Probleme selbst zu lösen Angst von Entscheidungsträgern, durch derartige Verfahren Macht abzugeben Bereitschaft zu kooperativem Verhalten könnte als eigene Schwäche ausgelegt werden Durch die gezeigte Verhandlungsbereitschaft wird möglicherweise eine andere, nicht akzeptierte Position legitimiert Fehlendes Wissen über Design und Werkzeuge, solche konsensorientierten Verfahren aufzubauen Schlechte Erfahrungen mit derartigen Verfahren. 12 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 1.6 Ziele von Mediation Information und Transparenz Kooperative Lösungen Konstruktive Konfliktregelung Ergebnisse auf breiter Argumentationsgrundlage Förderung der Eigenverantwortlichkeit der Teilnehmer Soziales Lernen 2 Leitbilder der Mediation Das jeweilige Selbstverständnis und die Arbeitsweise der Mediatorinnen und Mediatoren wird insbesondere durch zwei Leitbilder geprägt: den verhandlungs- und lösungsorientierten Ansatz den Transformationsansatz. Das interessenorientierte Verhandeln mit dem vorrangigen Ziel einer Problemlösung dominiert derzeit die Mediationspraxis. Daneben gewinnt die Idee der transformativen Mediation zunehmend an Bedeutung. Unserer Erfahrung nach ist die komplementäre Berücksichtigung beider Ansätze in allen Feldern der Mediation sinnvoll und erfolgversprechend. © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 13 2.1 Verhandlungs- und lösungsorientierter Ansatz Als Kontrast zu distributiven Lösungsansätzen und einem Feilschen um Positionen entwickelten Roger Fisher und William Ury im Rahmen des Harvard Negotiation Project Anfang der 80er Jahre eine Strategie des „prinzipiengeleiteten Verhandelns“ (dt.: Fisher/Ury/Patton 1997; in Deutschland wird für ihren Ansatz zumeist der Begriff „HarvardKonzept“ verwendet). Das Harvard-Konzept formuliert einen alternativen Weg des Verhandelns, der die Komponenten hart und weich gleichzeitig umfaßt: hart in der Sache und weich gegenüber den Personen. Im Vordergrund steht ein sachorientiertes Verhandeln, welches die eigentlichen Interessen der Kontrahenten in den Mittelpunkt stellt und dem die folgenden vier Prinzipien zugrunde liegen: Trenne Sache und Person Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen Entwickle Optionen zu beiderseitigem Vorteil Bewerte Optionen nach objektiven Kriterien Trenne Sache und Person: Zentral beim ersten Prinzip ist die Differenzierung von Inhalts- und Beziehungsebene, die in Konflikten oftmals miteinander verwoben sind. Sach- und Beziehungsebene verstärken sich als Konfliktebenen gegenseitig und sorgen für eine innere Dynamik in der Entwicklung eines Konflikts, die vielfach in eine Eskalation mündet. Bevor eine Auseinandersetzung über den Konfliktgegenstand sich negativ auf die Beziehung auswirkt oder umgekehrt bestehende Antipathien und persönliche Ressentiments die Auseinandersetzung über Sachfragen nachhaltig beeinflussen, fordert das Harvard-Konzept den Aufbau guter Beziehungen als eigenständigen Teil der Verhandlung. 14 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen: Eine wesentliche Voraussetzung kooperativen Verhandelns ist die Konzentration auf die eigentlichen Interessen der Konfliktparteien. Zumeist werden in Auseinandersetzungen und Verhandlungen nur Positionen genannt, nicht die dahinterliegenden und viel bedeutsameren und verhandelbaren Interessen. Da Positionen aber häufig nur aus einem „Ja“ vs. „Nein“ oder „Ich bin dafür“ vs. „Ich bin dagegen“ bestehen, ist es oft sehr schwierig, auf dieser Basis integrative Lösungsansätze zu entwickeln, die Vorteile für beide (oder alle) Konfliktparteien mit sich bringen. Der Mediator versucht die hinter den Positionen der Konfliktparteien liegenden Interessen herauszufinden. Auf dieser Basis entwickelt er mit den Konfliktparteien eine tragfähige und akzeptable Lösung. Mittels einer interessenorientierten Mediation können tieferliegende Konfliktursachen entdeckt und berücksichtigt werden, finden die eigentlichen Interessen der Konfliktparteien Berücksichtigung, ist die Konfliktbearbeitung nicht nur auf den Streitgegenstand beschränkt, entsteht neuer Verhandlungsspielraum im Umfang der differenzierteren Interessen, können alternative Handlungsoptionen entwickelt werden; festgefahrene Positionen können so aufgelockert werden, und es bestehen bessere Chancen für Konfliktregelungen, die eine zukünftig gute Beziehung der Konfliktparteien gewährleisten. Entwickle Optionen zu beiderseitigem Vorteil: Effiziente Lösungen von Konflikten erfordern ein integratives Verhandeln. Bei der Annahme eines Nullsummenspiels geht jede Partei davon aus, daß ihre Interessen notwendig und direkt mit den Interessen der Gegenpartei konfligieren. Nach dieser Vorstellung eines begrenzten „Kuchens“, den es aufzuteilen gilt, kann eine Partei nur in dem Maße etwas gewinnen, wie die andere Partei verliert. Das dritte Prinzip von Fisher, Ury und Patton zielt hingegen auf die Potentiale integrativen Verhandelns durch eine gemeinsame Entwicklung von Lösungsalternativen auf der Basis der verschiedenen Interessen und ihrer individuellen Gewichtungen. Ziel ist sowohl eine Ausdehnung der eigenen Wahlmöglichkeiten, als auch © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 15 eine kreative Suche nach Lösungen zu beiderseitigem Vorteil, sogenannten Win-WinLösungen, bei denen die Interessen aller Konfliktparteien berücksichtigt werden. Bewerte Optionen nach objektiven Kriterien: Das vierte Prinzip setzt bei der Bewertung der Lösungsoptionen an. Fisher, Ury und Patton schlagen vor, sich vor der eigentlichen Verhandlung über möglichst objektive Kriterien der Fairneß, der Effektivität oder der wissenschaftlichen Bewertung für die Konfliktlösung zu einigen. Ziel ist es, eine Vergleichbarkeit und Transparenz der verschiedenen Optionen durch einen nachvollziehbaren Standard herzustellen, zu dessen Einhaltung bzw. Berücksichtigung die beteiligten Parteien explizit verpflichtet werden sollten. Solche Standards können wissenschaftlicher Natur sein, aber auch Gerechtigkeits- und Gleichheitskriterien bedeuten. Die gemeinsame Einigung auf anzuerkennende Kriterien vermindert das Feilschen um Positionen, wenn dieses in erster Linie der eigenen Verteidigung und dem Angriff auf den Gegner gilt. 2.2 Transformationsansatz Aus der Sicht der Vertreter der Transformation in der Mediation (v. a. Bush/Folger 1994, Dukes 1996) tendiert der lösungsorientierte Verhandlungsansatz dazu, sich auf jene Problembereiche eines komplexeren Konflikts zu konzentrieren, die Optionen für Lösungen bieten und gleichzeitig jene zu vernachlässigen, die sich vorrangig durch Beziehungsprobleme oder vielschichtige Interessenebenen (bspw. unterschiedliche Bewertungen der Ergebnisse, des Prozesses, des Erfolgs und der Zielorientierung einer Mediation) auszeichnen. Durch die Neigung des lösungsorientierten Mediators, Gemeinsamkeiten zu finden und zu formen, Elemente einer Einigung zu steuern und weniger konkrete Aspekte wegzulassen, beeinflußt er wesentlich den Konfliktrahmen und insbesondere die Interessen und Bedürfnisse der Beteiligten. Transformation zielt zum einen auf die Entwicklung stabiler und dauerhafter Beziehungen zwischen den Konfliktbeteiligten, zum anderen auf bewußte Veränderungsprozesse. 16 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja Der Transformationsansatz („transformative mediation“) sieht das primäre Ziel einer Konfliktregelung nicht in dem Auffinden einzelner Problemlösungen, vielmehr stellt er die beteiligten Personen selbst in den Mittelpunkt (Bush/Folger 1994, Folger/Jones 1994). Das eigentliche Potential von Mediation wird darin gesehen, die Menschen in ihrem Diskursverhalten zu ändern und Prozesse des sozialen Lernens zu initiieren. Zentrale Zielgrößen dieses Ansatzes sind Befähigung (Empowerment) und Anerkennung (Recognition): Befähigung (Empowerment) der Konfliktparteien zur Formulierung eigener Interessen und Bedürfnisse Anerkennung (Recognition) der gegenseitigen Interessen und Bedürfnisse Die Verfahrensteilnehmer werden einerseits befähigt, ihre eigenen Konflikte selbstverantwortlich zu regeln und gewinnen dadurch an Selbsterkenntnis und Selbstbewußtsein. Darüber hinaus lernen sie, sich gegenüber Andersdenkenden zu öffnen, deren Situation nachzuvollziehen und deren Einstellungen zu akzeptieren und zu respektieren. Das Interesse an den Sichtweisen der jeweils anderen Konfliktparteien eröffnet oftmals neue Perspektiven sozialen Lernens und einer generellen Veränderung von Mensch und Gesellschaft. Empowerment bedeutet aber keineswegs, ein Machtgleichgewicht oder eine Neuverteilung von Macht zu erzielen, um die schwächeren Parteien zu schützen oder zu stärken. Empowerment bezieht sich immer auf alle Parteien. Der Mediator unterstützt sie, über jene kommunikativen Möglichkeiten und Mittel zu verfügen, die in einer bestimmten Situation © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 17 notwendig sind, um ihren Interessen, Bedürfnissen und Wünschen Ausdruck zu verleihen und dabei von den anderen Konfliktbeteiligten verstanden zu werden. Ziele Befähigung (Empowerment) der Konfliktparteien zur Formulierung eigener Interessen und Bedürfnisse Optionen Fertigkeiten Ressourcen Entscheidungen Recognition zielt weder auf eine Form des harmonischen Ausgleichs noch auf eine Variante der Schlichtung. Die Wahrnehmung anderer Perspektiven als Bestandteile des gleichen Konflikts eröffnet den Konfliktparteien hingegen ein größeres Spektrum effizienter Handlungsoptionen für sich selbst und alle anderen Beteiligten. Die Protagonisten dieses neueren Ansatzes der Transformation hoffen darauf, daß in der Mediationsdebatte und Mediationspraxis die vorherrschende Orientierung der Problemlösung auf dem Verhandlungsweg zunehmend durch eine Mediation mit dem Ziel des sozialen Lernens und der Veränderung von Mensch und Gesellschaft ergänzt und abgelöst wird. Ist das eine realitätsferne Utopie, ist Transformation Träumerei? Noch vor wenigen Jahrzehnten glaubten Kritiker der Mediation, daß „Problem Solving“ und „Win-Win-Lösungen“ bei Konflikten und Verhandlungen eine Donquichotterie sind, besonders bei umstrittenen Fragen. Praktiker begannen aber an die Möglichkeit zu glauben, nachdem in der Theorie Möglichkeiten aufgezeigt wurden. Anfängliche Unmöglichkeiten wurden schnell zu kleineren technischen Problemen, die im Mediationsprozeß in Angriff genommen werden konnten. Vertreter einer transformativen Mediation hoffen auf eine 18 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja ähnliche Entwicklung für diese heute noch utopisch klingende Sichtweise, weil sowohl Theoretiker als auch Praktiker sehen, daß der vorherrschende individualistische Ansatz oft nicht angemessen ist und Lösungen nicht nachhaltig sind. © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja 19 3 Phasen eines Mediationsverfahrens 1. Vorbereitung und Mediationsvertrag 2. Informations- und Themensammlung 3. Interessenklärung 4. Kreative Ideensuche / Optionen bilden 5. Bewertung und Auswahl von Optionen 6. Vereinbarung und Umsetzung 20 © Andrea Budde , Stefan Kessen, Dr. Markus Troja Prozeßschritt Inhalte Methoden / Techniken Übergeordnete Ziele Phase 1: Vorbereitung und Mediationsvertrag Auftragsklärung/Mediationsvertrag Konfliktanalyse Analyse der Sachlage Identifikation und Analyse der zu beteiligenden Personen und Gruppen Analyse des Konfliktstatus Recherchen Informationsaufbereit ung Grundlagen für Entwurf eines detaillierten Prozeßdesigns und -verlaufs Interviews Einzelgespräche Klärung der Verhandlungsmandate Klärung organisatorischer und verfahrensrelevanter Fragen Einigung auf Interessenrepräsentation und Gruppengröße Organisation des Verfahrens (u.a. Ort, Zeit) evtl. Vortreffen der Mediationsrunde zur Klärung der Verfahrensorganisatio n ein kooperatives Miteinander ... Klärung des Mediationsprozesses Rolle des Mediators Darstellung Verfahrensregeln Diskussion Einigung über den Einsatz von Gutachtern und Experten Reflexion ggf. Aufgabenklärung: Forum und Arbeitskreise ... Ziel der Mediation klären © Andrea Budde (Konfliktmanagement.de), Stefan Kessen (MEDIATOR GmbH), Markus Troja (MEDIATOR GmbH) 21 Prozeßschritt Inhalte Bestandsaufnahme und Informationsausgleich Phase 2: Informationsund Themensammlung „Worum geht es genau?“ Bisherige und anstehende Planungen und Entscheidungen offenlegen Transparenz schaffen Respekt und Akzeptanz schaffen Angemessener Umgang mit Emotionen Positionen in Themen umformulieren Relevante Themen auflisten und strukturieren Phase 3: Interessenklärung Interessen und Bedürfnisse hinter den Positionen erkennen Methoden / Techniken Recherchen und Informationsaufbereit ung Zusammenfassen Differenzieren Visualisieren „Was wäre alles denkbar?“ Sammlung von Ideen Auf- und Entdeckung neuer Optionen auf der Grundlage der Interessen Erweiterung des Verhandlungsspielraums Unterstützung der Konfliktparteien bei der Formulierung eigener Interessen und Bedürfnisse Aktives Zuhören Paraphrasieren Fragetechniken Anerkennung Ich-Botschaften der gegenseitigen Interessen und Bedürfnisse ... Phase 4: Kreative Ideensuche / Optionen bilden Übergeordnete Ziele Brainstorming, writing Analogien, Assoziationen Simulation, Rollenspiel Erweiterung von Handlungsrationalitäten Mind Mapping ... © Andrea Budde (Konfliktmanagement.de), Stefan Kessen (MEDIATOR GmbH), Markus Troja (MEDIATOR GmbH) 22 Prozeßschritt Phase 5: Bewertung und Auswahl von Optionen „Wie können wir es angehen?“ Inhalte Methoden / Techniken Neue Argumente und Einsichten durch Perspektivenwechsel Wertbaumanalyse und andere Bewertungsmethoden Integratives Verhandeln Prüfkriterien (rechtlich, technisch, wirtschaftlich, ...) Bewertung und Auswahl von Lösungsoptionen Für alle akzeptable Regelungen bzw. Lösungen entwickeln durch Interessenvermittlung bzw. -ausgleich Integrative Verhandlungstechniken (Paketlösungen, Kompensationen, ...) Übergeordnete Ziele Erweiterung von Handlungskapazitäten PMI (Plus-Minus-Interessant) und andere Bewertungstabellen bzw. Matrizen Aktionsplan: Wer, was, wann, wie Phase 6: Vereinbarung und Umsetzung Mediationsvereinbarung Ein-Text-Verfahren Klärung der Umsetzung Schriftlicher Vertragstext Dokumentation, Implementation und kontinuierliche Anpassung der Ergebnisse Nachfolgetreffen und ggf. Nachverhandlungen Berichte über die Umsetzung Etablierung langfristig kooperativer Beziehungen Dokumentation ... © Andrea Budde (Konfliktmanagement.de), Stefan Kessen (MEDIATOR GmbH), Markus Troja (MEDIATOR GmbH) Einigung auf Ergebnis Langfristig kooperative Beziehungen 23 4 Literatur Auer-Rizzi, Werner (1998): Entscheidungsprozesse in Gruppen. Kognitive und soziale Verzerrungstendenzen. Wiesbaden. Bazerman, Max H. / Neale, Margaret A. (1992): Negotiating Rationally. New York, Toronto. Bennett, Mark D. / Hermann, Michele S. G. (1996): The Art of Mediation. Notre Dame, Ind. Berkel, Karl (1985): Konflikttraining. Konflikte verstehen und bewältigen. Heidelberg. Besemer, Christoph (1997): Mediation. Vermittlung in Konflikten, o.O. Breidenbach, Stephan (1995): Mediation. Struktur, Chancen und Risiken von Vermittlung im Konflikt. Köln. Breidenbach, Stephan / Henssler, Martin (Hrsg.) (1997): Mediation für Juristen. Konfliktbehandlung ohne gerichtliche Entscheidung. Köln. Budde, Andrea (1998): Mediation in Wirtschaft und Arbeitswelt. In: Strempel, Dieter (Hrsg.): Mediation für die Praxis. Recht, Verfahren, Trends. Berlin, 99-111. Bush, Robert A. Baruch / Folger, Joseph P. (1994): The Promise of Mediation. Responding to Conflict through Empowerment and Recognition. San Francisco. Deutsch, Morton (1976): Konfliktregelung. Konstruktive und destruktive Prozesse. München, Basel. Fisher, Roger / Ury, William / Patton, Bruce (1997): Das Harvard-Konzept. Sachgerecht verhandeln - erfolgreich verhandeln. 16. Aufl. Frankfurt/M. Folberg, Jay / Taylor, Alison (1984): Mediation. A Comprehensive Guide to Resolving Conflicts Without Litigation. San Francisco. Galtung, Johan 2000: Conflict Transformation by Peaceful Means (the Transcend Method). Manual (www.transcend.org) Glasl, Friedrich (1994): Konfliktmanagement. Ein Handbuch zur Diagnose und Behandlung von Konflikten für Organisationen und ihre Berater. 4. Aufl. Bern, Stuttgart. Goldberg, Stephan B. / Green, Eric D. / Sander, Frank E. (1995): Dispute Resolution. Boston, Toronto. Haynes, John M. (1981): Divorce Mediation. A Practical Guide for Therapists and Counselors. New York. © Andrea Budde (Konfliktmanagement.de), Stefan Kessen (MEDIATOR GmbH), Markus Troja (MEDIATOR GmbH) 24 Kolb, Deborah M. and Associates (1994): When Talk Works. Profiles of Mediators. San Francisco. Moore, Christopher (1986): The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict. San Francisco. Müller-Fohrbrodt, Gisela (1999): Konflikte konstruktiv bearbeiten lernen. Zielsetzungen und Methodenvorschläge. Opladen. Raiffa, Howard (1982): The Art and Science of Negotiation. How to Resolve Conflicts and Get the Best Out of Bargaining. Cambridge, Mass. Regnet, Erika (1991): Konflikte in Organisationen. Formen, Funktion und Bewältigung. Göttingen, Stuttgart. Schelling, Thomas (1960): The Strategy of Conflict. Cambridge, Mass. Ury, William L. (1991): Getting Past No. Negotiating with Difficult People. New York. Ury, William L. / Brett, Jeanne M. / Goldberg, Stephan B. (1988): Getting Disputes Resolved. Designing Systems to Cut the Costs of Conflict. San Francisco. Watzlawick, Paul / Beavin, Janet H. / Jackson, Don D. (1996): Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien. 9. unveränd. Aufl.. Bern u.a. Weiterführende Literatur: Altmann, Gerhard & Fiebinger, Heinrich & Müller, Rolf (1999). Mediation: Konfliktmanagement für moderne Unternehmen. Weinheim & Basel: Beltz Verlag. Diez, Hannelore / Krabbe, Heiner / Thomsen, Cornelia: Familien-Mediation und Kinder. Grundlagen. Methodik. Techniken. Bundesanzeiger Verlag, Köln 2002 Duss-von Werdt, Josef: homo mediator. Geschichte und Menschenbild der Mediation. Klett-Cotta, Stuttgart 2005 Duss-von Werdt, Mähler, Mähler (hg.) (1995). Mediation: die andere Scheidung. Ein interdisziplinärer Überblick.Stuttgart: Cotta. Faller, Kurt; Kerntke, Wilfried (1997). Mediation in der pädagogischen Arbeit. Mülheim: Verlag an der Ruhr. © Andrea Budde (Konfliktmanagement.de), Stefan Kessen (MEDIATOR GmbH), Markus Troja (MEDIATOR GmbH) 25 Faller, Kurt / Klerntke, Wilfried / Wackmann, Maria: Konflikte selber lösen, ein Trainingshandbuch für Mediation und Konfliktmanagement in Schule und Jugendarbeit. Verlag an der Ruhr 1996 Folberg, J & Taylor, A (1984). Mediation. A Comprehensive Guide to Resolving Conflicts Without Litigation. San Frrancisco. Washington. London: Jossey-Bass 1984. Friedman, Gary J.: Die Scheidungsmediation. Anleitungen zu einer fairen Trennung. Rowohlt, Reinbek bei Hamburg 1996 Haft, Frietjof & Schlieffen, Katharina Gräfin von (Hg) (2002). Handbuch Mediation. München: Beck. Hagedorn, Ortrud: Konfliktlotsen, Lehrer und Schüler lernen die Vermittlung im Konflikt. Klett, Leipzig 1996 Haumersen, Petra; Liebe, Frank (1999). Mediation in der interkulturellen Arbeit. Mülheim: Verlag an der Ruhr. Haynes, J. M. / Mecke, A. / Bastine, R. / Fong, L. (Hg.): Mediation - Vom Konflikt zur Lösung. KlettCotta Stuttgart 2004 Haynes, J.M. u.a. (1993). Scheidung ohne Verlierer. München: Kösel. Krabbe, Heiner (Hg.). (1991). Scheidung ohne Richter. Hamburg: rororo. Marx, Ansgar.(1999). Mediation und Sozialarbeit. München: Soziale Praxis. Montada, Leo & Kals, Elisabeth (2001). Mediation. Ein Lehrbuch für Psychologen und Juristen. Weinheim: Beltz PVU. Moore, Christopher (1996). The Mediation Process. Practical Strategies for Resolving Conflict. 2nd ed. San Francisco: Jossey-Bass. Proksch, Roland: Kooperative Vermittlung (Mediation) in streitigen Familiensachen. Kohlhammer, Stuttgart 1998 Weinmann-Lutz, Birgit: Kooperation und Konfliktlösung bei Scheidungspaaren in Mediation. Shaker Verlag. Aachen 2001 © Andrea Budde (Konfliktmanagement.de), Stefan Kessen (MEDIATOR GmbH), Markus Troja (MEDIATOR GmbH) 26
