3. Die ECC-Informationstechniken (und
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Electronic Customer Care (ECC) IT in der Anbieter-Kunden-Beziehung DISSERTATION der Universität St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Andreas Muther aus Österreich Genehmigt auf Antrag der Herren Prof. Dr. Hubert Österle und Prof. Dr. Torsten Tomczak Dissertation Nr. 2145 Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen. St. Gallen, den 5. Mai 1998 Der Rektor: Prof. Dr. Georges Fischer Vorwort Neue Informationstechniken (IT), allen voran Werkzeuge im Umfeld des Internets, ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde (Electronic Customer Care). In einem verstärkten Wettbewerb (Stichworte Globalisierung, Deregulierung, Käufermarkt) können sich Unternehmen durch den gezielten Einsatz der Informationstechnik in der Anbieter-Kunden-Beziehung Wettbewerbsvorteile sichern. Voraussetzung für die Realisierung bestehender und zukünftiger Potentiale ist die Auseinandersetzung mit den aktuellen informationstechnischen Entwicklungen. Die vorliegende Arbeit leistet dazu einen Beitrag. Sie analysiert wichtige Informationstechniken, zeigt IT-Trends auf und sucht nach geschäftlichen Potentialen der IT in der Kundenbeziehung. Electronic Customer Care ist ein junges Gebiet mit einer rasanten Entwicklung. Ein innovatives Publikationskonzept trägt diesem Umstand Rechnung, indem es die Arbeit in eine herkömmliche Dissertationsschrift und eine leicht wartbare, elektronische Datenbank (siehe beiliegende CD-ROM) teilt, die auch über Internet zugänglich ist. Die Arbeit entstand im Rahmen des Forschungsprogramms "Informationsmanagement Universität St. Gallen" (IM HSG) im Kompetenzzentrum "Total Customer Care" (CC TCC), einer Kooperation zwischen dem Forschungsinstitut für Absatz und Handel (FAH) und dem Institut für Wirtschaftsinformatik (IWI) der Universität St. Gallen. An erster Stelle möchte ich Herrn Prof. Dr. Hubert Österle für die wissenschaftliche Betreuung der Arbeit sowie für die hervorragenden Forschungsbedingungen am Institut danken. Herrn Prof. Dr. Torsten Tomczak schulde ich Dank für die Übernahme des Korreferats. Danken möchte ich ferner den Herren Dr. Elgar Fleisch, Dr. Jochen Lotzer, Dr. Sven Reinecke und Rainer Söhlemann, die durch Kritik und Anregungen viel zum Gelingen der Arbeit beigetragen haben, sowie meinen Kollegen am Institut für ihre konstruktiven Hinweise und die gute Arbeitsatmosphäre. Ein herzlicher Dank geht an alle meine Freunde, im besonderen an meine Partnerin Alexandra. Ihr Verständnis und ihre Unterstützung gaben mir den nötigen Rückhalt während der Ausarbeitung der Arbeit. Ganz besonders danken möchte ich schließlich meinen Eltern, die den Abschluß der Arbeit leider nicht miterleben durften, mich aber auf meinem Weg immer unterstützt haben. Ihnen widme ich diese Arbeit. Feldkirch, im Februar 1998 Andreas Muther Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... v 1. Einleitung ............................................................................................................. 1 1.1. Problemstellung ................................................................................................ 1 1.2. Ziele und Adressaten der Arbeit ....................................................................... 3 1.3. Entstehung der Arbeit ....................................................................................... 4 1.4. Forschungsmethodik ......................................................................................... 6 1.5. Aufbau der Arbeit ........................................................................................... 10 2. Grundlagen und Beispiel .................................................................................. 13 2.1. Redesign der Anbieter-Kunden-Beziehung .................................................... 13 2.1.1. Die Herausforderungen im globalen Markt .............................................. 13 2.1.2. Informationstechniken sind Enabler und Treiber für neue Lösungen ...... 15 2.2. Der Customer Buying Cycle (CBC) als Strukturierungstechnik zur Analyse der Anbieter-Kunden-Beziehung ...................................................... 17 2.3. Der Customer Buying Cycle am Beispiel eines Softwarehauses .................... 21 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services)........................................... 25 3.1. Definition ECC-Informationstechnik und -Service ........................................ 25 3.2. Strukturierung der ECC-Informationstechniken und -Services ...................... 28 3.2.1. Anforderungen an die ECC-Klassen......................................................... 29 3.2.2. Ableiten der ECC-Klassen ........................................................................ 30 3.3. IT-Trends und die Auswirkungen auf Electronic Customer Care .................. 35 3.3.1. Multimedia/Interaktivität .......................................................................... 36 3.3.2. Standardisierung ....................................................................................... 38 3.3.3. Vernetzung/e-Home .................................................................................. 39 3.3.4. Intelligente Systeme .................................................................................. 41 ii Inhaltsverzeichnis 3.3.5. Integration ................................................................................................. 42 3.3.6. "Multimode Access" ................................................................................. 44 3.3.7. Sicherheit .................................................................................................. 45 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung...................................... 47 4.1. Trends in der Anbieter-Kunden-Beziehung .................................................... 47 4.1.1. Allgemeine Trends in der Anbieter-Kunden-Beziehung .......................... 48 4.1.1.1. 24-Stunden-Service ............................................................................ 50 4.1.1.2. Kundenselbstbedienung und Abnehmerqualifikation ........................ 50 4.1.1.3. Individualisierung der Anbieter-Kunden-Beziehung (One-toOne-Marketing) .................................................................................. 52 4.1.1.4. Push-Informationen ............................................................................ 55 4.1.1.5. Information on Specific Demand ....................................................... 57 4.1.1.6. Integration der Kundenprozesse ......................................................... 58 4.1.1.7. Neue Geschäftsmodelle ...................................................................... 59 4.1.1.8. Zielgruppenspezifische Komplettlösungen ("Problemlösungspakete") .................................................................. 62 4.1.2. Trends pro Phase des Customer Buying Cycles ....................................... 63 4.1.2.1. Anregungsphase ................................................................................. 64 4.1.2.1.1. Elektronische Marktforschung ..................................................... 64 4.1.2.1.2. Online/Multimedia-Publicity........................................................ 66 4.1.2.2. Evaluationsphase ................................................................................ 67 4.1.2.2.1. Selbstinformation ......................................................................... 67 4.1.2.2.2. Elektronische Bedürfnisanalyse/Beratung/Produktanpassung ..... 68 4.1.2.3. Kaufphase ........................................................................................... 70 4.1.2.3.1. Elektronische Kaufabwicklung .................................................... 70 Inhaltsverzeichnis iii 4.1.2.3.2. Statusinformationen ..................................................................... 71 4.1.2.3.3. Digitale Zahlungsabwicklung ...................................................... 71 4.1.2.4. After Sales Phase ................................................................................ 72 4.1.2.4.1. Kundengemeinschaften ................................................................ 72 4.1.2.4.2. Elektronische Serviceplattformen ................................................ 73 4.1.2.4.3. Anreizsysteme und Kundenbindung ............................................ 74 4.2. Beurteilung des IT-Einsatzes in der Anbieter-Kunden-Beziehung................. 75 4.2.1. Nutzen des Electronic Customer Care ...................................................... 76 4.2.2. Beurteilung des Electronic Customer Care durch die Anbieter ................ 78 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen ...................................................... 81 5.1. Angemessenheit der Lösung ("Focused Offer") ............................................. 81 5.2. Ausnutzung der Redesign-Potentiale .............................................................. 84 5.3. Integration der ECC-Informationssysteme und Aufbereiten der Kundeninformationen ..................................................................................... 85 6. Zusammenfassung und Ausblick ..................................................................... 91 6.1. Ergebnisse der Arbeit ...................................................................................... 91 6.2. Die zukünftige Entwicklung von Electronic Customer Care und die Auswirkungen ................................................................................................. 94 Anhang I: Die ECC-Datenbank ................................................................................ 99 AI.1. Zielsetzung und Komponenten der Datenbank ............................................... 99 AI.2. Möglichkeiten zur Suche in der Datenbank .................................................. 102 AI.2.1. Abfragen .................................................................................................. 103 AI.2.2. Listen ....................................................................................................... 104 AI.2.3. Specials ................................................................................................... 104 AI.3. Ein Modell für die Weiterführung der Datenbank ........................................ 105 iv Inhaltsverzeichnis AI.4. Übersicht über die Datenbankinhalte ............................................................ 106 AI.4.1. Liste der ECC-Fallbeispiele .................................................................... 106 AI.4.2. Liste der ECC-Informationstechniken (und -Services) ........................... 111 AI.4.3. Liste der ECC-Produkte .......................................................................... 112 AI.5. Installationsanweisung .................................................................................. 115 Anhang II: Die ECC-Befragung ............................................................................. 117 AII.1. Der ECC-Fragebogen................................................................................... 117 AII.2. Fragebogenrücklauf ..................................................................................... 118 Anhang III: Die Partnerunternehmen des CC TCC ............................................ 119 Literaturverzeichnis................................................................................................. 121 Abkürzungsverzeichnis 3D Dreidimensional ALE Application Link Enabling (SAP) AOL America Online API Application Programming Interface ASP Active Server Page ATM Asynchronous Transfer Mode oder Automated Teller Machine BAPI Business API (SAP) BBS Bulletin Board System Bot Für "Robot" BTX Bildschirmtext CA Certification Authority CAS Computer Aided Selling CBC Customer Buying Cycle CC TCC Kompetenzzentrum "Total Customer Care" CD-ROM Compac Disc - Read Only Memory CGI Common Gateway Interface CORBA Common Object Request Broker Architecture (OMG) CTI Computer Telephony Integration DB Datenbank DL Dienstleister DRTV Direct Response Television DVD Digital Video Disc (Digital Versatile Disc) E-Mail Electronic Mail ECC Electronic Customer Care EDI Electronic Data Interchange EDIFACT EDI for Administration, Commerce and Transport EFT Electronic Fund Transfer EIS Executive Information System EPK Elektronischer Produktkatalog vi Abkürzungsverzeichnis ER-Diagramm Entity-Relationship-Diagramm FAH Forschungsinstitut für Absatz und Handel FAQ Frequently Asked Questions FOD Fax-On-Demand FTP File Transfer Protocol GIF Graphics Interchange Format GUI Graphical User Interface HP Hewlett-Packard Company HTTP Hypertext Transport Protocol HTTPD Hypertext Transport Protocol Daemon IBM International Business Machines Corporation IDC Internet Database Connector (Microsoft) IKT Informations- und Kommunikationstechnik IRC Internet Relay Chat IS Informationssystem ISDN Integrated Services Digital Network IT Informationstechnik ITV Interactive Television IWI Institut für Wirtschaftsinformatik JPEG Joint Photographic Experts Group KMU Kleine und mittlere Unternehmen LAN Local Area Network MIME Multipurpose Internet Mail Extension MIS Management Information System MIT Massachusetts Institute of Technology MPEG Motion Picture Experts Group MS Microsoft MUD Multi User Dungeons/Domains/Dimensions NC Netzcomputer OAG Open Application Group ODA Office Document Architecture OLE Object Linking and Embedding (Microsoft) Abkürzungsverzeichnis vii OMG Object Management Group OPS Open Profiling Standard PC Personal Computer PDA Personal Digital Assistant PDF Portable Document Format (Adobe) PoI Point of Information PoS Point of Sale RSA nach Rivest, Shamir und Adelman RSAC Recreational Software Advisory Council S-HTTP Secure HTTP SAP Systeme Anwendungen Produkte in der Datenverarbeitung SET Secure Electronic Transaction TAPI Telephony Application Programming Interface TCP/IP Transmission Control Protocol/Internet Protocol TTP Trusted Third Party TV Television URL Uniform Ressource Locator VANS Value Added Network Services VRML Virtual Reality Modeling Language WAN Wide Area Network WfMC Workflow Management Coalition WWW World Wide Web 1. Einleitung 1.1. Problemstellung Der weltweit führende Anbieter von UNIX-basierten Rechnern, Hewlett Packard (HP), 1 bietet seinen Kunden über Internet den HP "Buyer's Guide" an () . Der interaktive Produktkatalog erlaubt potentiellen Kunden das Suchen nach Produktinformationen sowie das selbständige Konfigurieren und Vergleichen verschiedener Rechnermodelle. 27.000 Zugriffe pro Monat mit über 6.000 Konfigurationen und 2.600 Produktvergleichen verdeutlichen die Akzeptanz des interaktiven Services vgl. Laidig 1996. Bis Juni 1997 plant der Automobilhersteller Ford zur Unterstützung seiner 15.000 unabhängigen Händler die Inbetriebnahme des Netzwerkes "FocalPt" (). Unter anderem verwaltet FocalPt individuelle Kundendaten (Benötigt der Kunde normalerweise ein Leihauto? Wünscht er die Reparatur am Vor- oder Nachmittag?) und Reparaturinformationen zu jedem Auto. Bei einer Panne wendet sich der Kunde an die nächstgelegene Ford-Reparaturwerkstätte, die über FocalPt sämtliche Informationen des Kunden abruft, inklusive einer Historie früherer Reparaturen des entsprechenden Wagens [vgl. Wagner 1997a]. Entwicklungen der Informationstechnik (IT) wie Internet, Multimedia, breitbandige Kommunikationswege, Vernetzung, Digitalisierung der Haushalte usw. ermöglichen neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde. In einem verstärkten Wettbewerb (Stichworte Globalisierung, Deregulierung, Käufermarkt) differenzieren sich Unternehmen immer weniger nur über Produkte und Preise, sondern über die Qualität ihres gesamten Leistungssystems, d.h. über zusätzliche Informationen und Dienstleistungen für den Kunden [vgl. Belz et al. 1991, S. 11ff.; Belz et al. 1997; Treacy/Wiersema 1995, S. 121ff.; Piller 1997; Rayport/Sviokla 1996]. Die Entwicklung dokumentiert sich in neuen Konzepten wie One-to-One-Marketing [vgl. Peppers/Rogers 1993; Peppers/Rogers 1997c, S. 415], Customer Profiling [vgl. Hagel/Rayport 1997], Mass Customization [vgl. Pine 1993; Gilmore/Pine 1997], Relationship Marketing [vgl. Tomczak 1994; Vavra 1992] oder Efficient Consumer Response [vgl. Heydt 1997]; auf Basis der Informationstechnik realisieren Unternehmen 1 Die mit einem Pfeil () gekennzeichneten ECC-Fallbeispiele, -Informationstechniken oder -Produkte (vgl. Abschnitt AI.1.) sind auch in der beiliegenden Datenbank auf CD-ROM erfaßt, meist mit zusätzlichen Informationen wie Quellen, detaillierter Beschreibung, URL, Anbieter usw. 2 1. Einleitung innovative Leistungen mit höherem Nutzen oder geringeren Kosten für alle Phasen der Anbieter-Kunden-Beziehung (Electronic Customer Care)1. Die Vielzahl der IT-Entwicklungen und die Geschwindigkeit, mit der neue Produkte auf dem Markt erscheinen, machen es für den einzelnen nahezu unmöglich, den Überblick zu bewahren. Die Komplexität steigt nochmals an, wenn die Auswirkungen der informationstechnischen Entwicklungen auf die Anwendungsbereiche in der Kundenbeziehung zu beurteilen sind [vgl. Steinbock 1994, S. 1]. Fachbereichsmanager (z.B. im Marketing und Vertrieb) und Spezialisten der Informatik sind gefordert, Lösungen für das Electronic Customer Care (ECC) zu suchen. Dabei stehen sie vor Fragen wie: Wie nutze ich das Internet, um Kunden zu akquirieren und zu binden? Wie realisiere ich kundenindividuelle Leistungen? Wie verhalten sich meine Konkurrenten? Sind Transaktionen über Internet sicher? Welche Standards existieren? Akzeptieren meine Kunden die elektronische Zahlungsabwicklung? Welche Plattformen und Konzepte existieren, um eine effiziente und zielgruppenspezifische Werbung zu realisieren? Gibt es eine Möglichkeit, meinen Lieferanten besser an das vorhandene Auftragsabwicklungssystem anzubinden, um etwa eine Just-in-Time Produktion zu ermöglichen? Wie verbessere ich meinen Kundendienst? Welche Möglichkeiten eröffnen Informationstechniken, die Kundenbindung zu erhöhen? Welche Unternehmen bieten Lösungen im Bereich ECC an? Welche Produkte (oder Dienstleistungen) kann ich von ihnen beziehen? Gibt es Referenzprojekte? Die Herausforderung besteht einerseits im Erkennen neuer informationstechnischer Entwicklungen und der IT-Einsatzpotentiale in der Kundenbeziehung, andererseits im Finden neuer Lösungen, welche die Kundenbedürfnisse befriedigen und sowohl für den Anbieter als auch den Kunden einen hohen Nutzen in der Kundenbeziehung generieren [vgl. Wenger et al. 1997; Varney 1996, S. 46]. 1 Der Begriff Electronic Customer Care (ECC) steht in dieser Arbeit als Synonym für den Einsatz der Informationstechnik (IT) in der Anbieter-Kunden-Beziehung. Die Anbieter-Kunden-Beziehung (oder kurz "Kundenbeziehung") besteht im Sinne der Arbeit aus den Phasen des Customer Buying Cycles (CBC) (vgl. Abschnitt 2.2.). Anbieter sind entweder Dienstleistungsunternehmen oder Lieferanten bzw. Hersteller von Produkten. Die Arbeit betrachtet sowohl den Bereich Business-to-Business als auch Business-to-Consumer. 1. Einleitung 3 1.2. Ziele und Adressaten der Arbeit Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Analyse der für das Electronic Customer Care (ECC) relevanten Informationstechniken, das Aufzeigen informationstechnischer Entwicklungen, das Identifizieren von Einsatzpotentialen der Informationstechnik in der Kundenbeziehung und das Ableiten der wichtigsten Trends, die sich durch den ITEinsatz in der Anbieter-Kunden-Beziehung abzeichnen. Im Detail beantwortet die Arbeit folgende Fragen: Welche ECC-Informationstechniken existieren, und wie kann ich sie in der Anbieter-Kunden-Beziehung einsetzen? Welche geschäftlichen Möglichkeiten zeichnen sich ab? Welche Konzepte setzen sich in der Kundenbeziehung durch? Wie entwickeln sich die Informationstechniken weiter, und welche neuen Einsatzmöglichkeiten entstehen? Welche neuen Konzepte und geschäftlichen Potentiale realisieren Unternehmen mit den neuen Informationstechniken, und welchen Nutzen ziehen sie und ihre Kunden daraus? Wie sehen Kriterien für erfolgreiche Lösungen aus? Welche ECC-Produkte und -Dienstleistungen existieren am Markt, und welche Referenzprojekte gibt es?1 Mit dieser Zielsetzung richtet sich die Arbeit an folgende Adressaten in Wissenschaft und Praxis: In der Praxis sind vor allem Informatikverantwortliche und Fachbereichsmanager, insbesondere aus dem Gebiet des Marketings und Vertriebs, angesprochen. Dem Mitarbeiter in der Informatik gibt die Arbeit einen Überblick über die aktuellen ITEntwicklungen, beschreibt relevante Produkte und zeigt Produktreferenzen. Fachbereichsmanager lernen anhand von Fallbeispielen Einsatzpotentiale und Trends der Informationstechnik in der Kundenbeziehung kennen und finden Ideen und Lösungen für ihr Unternehmen. Der Marketingmanager erkennt Nutzenpotentiale der Informationstechnik für das Marketing. 1 Der Autor ist sich bewußt, im Rahmen seiner Arbeit keine komplette Marktübersicht über den Bereich Electronic Customer Care erstellen zu können. Im Vergleich zum Gesamtmarkt ist die Anzahl der erfaßten und beschriebenen Produkte und Dienstleistungen sehr klein. Bei der Auswahl strebte der Autor danach, für möglichst viele ECC-Informationstechniken (vgl. Abschnitt AI.1.) konkrete und innovative Produkte zu zeigen. Das Ziel, eine Marktübersicht zu erstellen, ist vor allem im Hinblick auf eine mögliche Weiterführung der Arbeit als Internet-Plattform über die eigentliche Dissertationserstellung hinaus erwähnt (vgl. Abschnitt AI.3.). 4 1. Einleitung Der Wissenschaft dient die Arbeit als Grundlage zur Beurteilung der informationstechnischen Entwicklungen und deren Zuordnung zu geschäftlichen Lösungen in der Anbieter-Kunden-Beziehung. Sie analysiert die Kundenbeziehung anhand des Customer Buying Cycles (vgl. Abschnitt 2.2.), strukturiert die verfügbaren ECCInformationstechniken und -Produkte (vgl. Abschnitt 3.2.), ordnet Fallbeispiele geschäftlichen Aufgaben im Customer Buying Cycle zu und zeigt aktuelle Trends in der Kundenbeziehung auf. Zur Erreichung der genannten Ziele wählt die Arbeit ein innovatives Publikationskonzept (für eine detaillierte Beschreibung siehe Abschnitt 1.5.). Neben der vorliegenden Dissertationsschrift existiert eine elektronische Datenbank (siehe Anhang I) mit ECCFallbeispielen, -Produkten und -Informationstechniken. Die Datenbank ist über Internet [siehe ECC 1997] ansprechbar. Eine Kopie der Datenbank liegt auf der beiliegenden CD-ROM. Unter der angegebenen Adresse im Internet [ECC 1997] findet der Leser darüber hinaus zusätzliche Informationen zum Thema Electronic Customer Care (etwa Trendanalysen, Feedbackmöglichkeiten) und ein Formular zur Registrierung eigener ECC-Fallbeispiele und -Produkte ("community of interest"). Die "Community" wird laufend aktualisiert und gewartet. 1.3. Entstehung der Arbeit Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen des Forschungsprogramms "Informationsmanagement Universität St. Gallen" (IM HSG) im Kompetenzzentrum "Total Customer Care"1 (CC TCC), einer Kooperation zwischen dem Forschungsinstitut für Absatz und Handel (FAH), dem Institut für Wirtschaftsinformatik (IWI) der Universität St. Gallen [vgl. IWI 1997, S. 71-75] und mehreren Vertretern aus der Praxis (siehe Anhang III). Das FAH verfügt über das notwendige Know-how im Bereich Marketing, das IWI bringt seine Kompetenzen in den Bereichen Prozeßreorganisation (Business Engineering) und Informationstechnik ein, die Unternehmen definieren praxisrelevante Problemstellungen. Mit dieser Kombination arbeitet das CC TCC an Methoden und Lösungen zur bedürfnisgerechten, prozeßorientierten und innovativen Gestaltung der Kundenbeziehung. Das Kompetenzzentrum ist in drei Forschungsmodule gegliedert (vgl. Bild 1.3./1). Der Bereich Care Management analysiert die vier Marketing-Kernaufgaben Kundenakquisition, Kundenbindung, Leistungsinnovation und Leistungspflege [vgl. Tomczak/Rei1 Anmerkung: Der Begriff "Total Customer Care" geht letztlich zurück auf das Kundenorientierungs-Programm der Firma Schott in Mainz. 1. Einleitung 5 necke 1996, S. 6] und beantwortet insbesondere die Frage, wie es Unternehmen gelingt, die richtigen Kunden zu akquirieren und langfristig zu binden und welche Leistungsinnovationen dafür notwendig sind. Unter anderem werden auch die Erfahrungen aus Kundenorientierungsprogrammen zahlreicher Unternehmen (z.B. Customer Focus von ABB, Total Customer Care von Schott, TOP von Siemens usw.) untersucht, ausgewertet und verglichen. Kompetenzzentrum Total Customer Care Care Management Electronic Customer Care Verteilte Leistungssysteme Marketing Management der vier Kernaufgaben Informationstechnik Einsatz in der AnbieterKunden-Beziehung Prozeßmanagement Überbetriebliche Kundenproblemlösungen Kundenorientierung Customer Buying Cycle IT IT IT IT Business Network Bild 1.3./1: Schwerpunkte des CC TCC Der Schwerpunkt Electronic Customer Care beschäftigt sich mit der Fragestellung, welche Informationstechniken Unternehmen in der Anbieter-Kunden-Beziehung wie einsetzen können, um Lösungen mit höherem Nutzen oder geringeren Kosten zu realisieren und welche Nutzenpotentiale die Informationstechnik im Marketing entfaltet. Der Bereich "Verteilte Leistungssysteme" beantwortet die Frage, wie Unternehmen im Rahmen von Kooperationen umfassende Problemlösungspakete für Kunden realisieren können. Die Zielsetzungen dieser Arbeit (vgl. Abschnitt 1.2.) decken den Schwerpunkt "Electronic Customer Care" des Kompetenzzentrums Total Customer Care ab. Die Arbeit kombiniert informationstechnisches und betriebswirtschaftliches Know-how und untersucht den IT-Einsatz in der Anbieter-Kunden-Beziehung. 6 1. Einleitung 1.4. Forschungsmethodik Aufgrund ihrer Zielsetzung und Adressaten verbindet die Arbeit betriebswirtschaftliche Konzepte (vor allem aus den Bereichen Marketing und Vertrieb) mit Methoden der Informatik (Anforderungsdefinition und Realisierung von Informationssystemen). Sie ist der Wirtschaftsinformatik als angewandte Wissenschaft zuzurechnen. Eine solche Wissenschaft ist interdisziplinär, ihre Probleme entstehen in der Praxis, ihr Forschungsziel ist das Gestalten der betrieblichen Wirklichkeit, ihre Aussagen sind wertend und normativ, und ihr Forschungskriterium ist die praktische Problemlösungskraft ihrer Modelle und Handlungsanweisungen [vgl. Ulrich 1984, S. 178-191]. Die spezifische Problemstellung der Arbeit ist in der Literatur kaum behandelt; die Forschungsfrage orientiert sich an Praxisproblemen. Dies führt zu einer explorativen Ausrichtung der Arbeit und macht es sinnvoll, eine qualitative Forschungsstrategie zu wählen. Dabei steht die Interpretation von Einzelbeobachtungen im Mittelpunkt (Induktionsprinzip), um auf diesem Wege zum Nachweis von Gesetzmäßigkeiten zu kommen. Fallbeispiele, Desk Research, Expertengespräche, Analogien, Kombination von Quellen usw. prägen diese Art empirischer Arbeit [vgl. Tomczak 1992]. Für die Durchführung eines IT-Assessments1 schlägt die Literatur kein einheitliches Vorgehen vor. Vielmehr dominiert die Aussage, daß die zu wählenden Schritte auf jeden Untersuchungsbereich neu anzupassen sind. Das IT-Assessment ist durch ein problemorientiertes Festlegen des Vorgehens und durch ein iteratives Sammeln, Selektieren und Bewerten von Technologieinformationen gekennzeichnet vgl. Steinbock 1994, S. 12. Die Arbeit berücksichtigt diese Problematik einerseits durch einen eigenen Forschungsprozeß (vgl. Bild 1.4./1), andererseits durch das bereits angesprochene, neue Publikationskonzept (siehe auch Abschnitt 1.5.), d.h. durch die Teilung der Arbeit in eine Dissertationsschrift und eine elektronische Datenbank. Die Datenbank (DB) speichert Inhalte, die sich häufig ändern bzw. die durch die laufende Sammlung stetig anwachsen. Zudem ermöglicht die Datenbank die Pflege der Arbeit über die eigentliche Dissertationserstellung hinaus und macht die Ergebnisse (über Internet) einem breiten Publikum verfügbar. Überlegungen zur Professionalisierung und Weiterführung der Datenbank findet der Leser in Abschnitt AI.3. Anhang I beschreibt den Zweck, die Inhalte und die Abfragemöglichkeiten der Datenbank de1 Unter dem Begriff IT-Assessment versteht man den Prozeß der IT-Sammlung, -Strukturierung und Einsatzbestimmung (aus geschäftlicher Sicht) [vgl. z.B. Österle 1995, S. 138ff.; Steinbock 1994, S. 6ff.], d.h. ein IT-Assessment für den Bereich Electronic Customer Care entspricht weitgehend den Zielsetzungen dieser Arbeit. 1. Einleitung 7 tailliert, welche durch die Digitalisierung der Inhalte flexible Suchmöglichkeiten eröffnet (vgl. AI.2.). Laufende Pflege der Datenbank Dissertation 1. Problem erfassen Dissertationsschrift 3. Problem beschreiben und strukturieren 2. Problem auswählen Datenbank 4. Erfassen "State of the Art" ECC-Fallbeispiel 5. Strukturieren und Auswerten der DB-Inhalte 6. Überprüfen der Ergebnisse ECC-IT/-Service ECC-Produkt Datenbank 7. Anwenden der Ergebnisse ECC-Fallbeispiel ECC-IT/-Service ECC-Produkt siehe Abschnitt AI.3. Bild 1.4./1: Forschungsprozeß für die Durchführung des IT-Assessments Tabelle 1.4./1 konkretisiert den Forschungsprozeß [in Anlehnung an Ulrich 1981, S. 7ff.] und zeigt pro Forschungsphase die durchgeführten Aktivitäten bzw. die angewendeten Forschungsmethoden (kursiv dargestellte Methoden sind im Anschluß an Tabelle 1.4./1 kurz beschrieben). Der Forschungsprozeß durchläuft die einzelnen Forschungsphasen nicht streng sequentiell, sondern iterativ. Forschungsphase Aktivität bzw. Forschungsmethode 1. Problem erfassen: Suche nach relevanten Problemen in der Realität 2. Problem auswählen Desk Research Berücksichtigen der Aussagen von Firmenvertretern bei diversen Akquisitionsgesprächen für das CC TCC bzw. das Teilprojekt ECC Verstehen der Problemzusammenhänge (Hermeneutik) Subjektive Auswahl eines relevanten Forschungsobjekts (Untersuchung der Einsatzmöglichkeiten der Informationstechnik in der Anbieter-Kunden-Beziehung) 8 1. Einleitung Forschungsphase Aktivität bzw. Forschungsmethode 3. Problem beschreiben und strukturieren 4. Erfassen "State of the Art": Umfassende Analyse der gegenwärtigen ECCSituation 5. Strukturieren u. Auswerten der DB-Inhalte: Ableiten von Trends und Beurteilungskriterien 6. Überprüfen der Ergebnisse Erfassen und Interpretieren problemrelevanter Beiträge, Theorien und Ansätze (Desk Research) Auswahl und Beschreibung geeigneter Ansätze (z.B. Customer Buying Cycle) Fallforschung: Erhebung und Analyse von ECCFallbeispielen (vgl. Abschnitt AI.1. und AI.4.1.) Fallforschung: Erhebung und Analyse von ECC-Informationstechniken (vgl. Abschnitt AI.1. und AI.4.2.) Fallforschung: Erhebung und Analyse von ECCProdukten (vgl. Abschnitt AI.1. und AI.4.3.) Begleitende schriftliche Befragung Analogien: Clusterung von ECC-Informationstechniken mit ähnlichen Funktionalitäten und Eigenschaften in ECCKlassen Analogien: Erkennen von Trends (sowohl IT-Trends als auch geschäftliche Entwicklungen in der Kundenbeziehung) sowie Beurteilungskriterien für ECC-Lösungen Workshop mit Marketing-, Organisations- und ITFührungskräften Wissenschaftlicher Diskurs 7. Anwenden der Publikation der Internet-Datenbank; allgemeine Nutzung Ergebnisse als ECC-Plattform ("community of interest"); laufende Pflege der Datenbank (siehe Abschnitt AI.3.) Tabelle 1.4./1: Der Forschungsprozeß im Detail Desk Research: Im Rahmen einer umfassenden Desk Research wertete der Autor in der Phase der Problemerkennung (Phase I) und Problembeschreibung (Phase III) wissenschaftliche Literatur (Grundlagen zu Electronic Commerce, Marketing usw.), populärwissenschaftliche Veröffentlichungen und Presseberichte aus bzw. führte ausgedehnte Internet-Recherchen zum Thema durch. Ferner nahm der Autor an mehreren einschlägigen Konferenzen teil. Besonders wertvoll war eine 12-tägige Study-Tour nach Kalifornien in das Silicon Valley.1 Der Autor lernte dort in Firmenbesichtigun- 1 Die Tour führte u.a. zu: Adobe Systems, Apple Computer, SUN Microsystems, Xerox Parc, Netscape Communications, Cisco Systems, Macromedia, Qualcomm, Stanford University (eine detaillierte Beschreibung der Organisation und Zielsetzung der Study-Tour findet sich unter [SVA 1997]). 1. Einleitung 9 gen, Produktpräsentationen und Diskussionen aktuelle Entwicklungen im Bereich Informationstechnik in Wissenschaft und Praxis kennen. Fallforschung: Um den "State of the Art" im Bereich Electronic Customer Care zu erheben (Phase 4), erfaßte, analysierte und bewertete der Autor insgesamt über 160 ECC-Fallbeispiele, -Informationstechniken und -Produkte1 und legte die Ergebnisse strukturiert in der beiliegenden Datenbank ab. Quellen waren Zeitschriften im Bereich Internet/WWW und Electronic Commerce (für Fallbeispiele), das Internet (Web-Server von IT-Anbietern) sowie Prospekte einschlägiger ECC-Produkte. Bei der Sammlung legte der Autor darauf Wert, das Spektrum möglicher ECC-Lösungen und -Informationstechniken möglichst breit abzudecken. Die Fallforschung belegt Aussagen im Rahmen der Arbeit und ist Basis für das Ableiten von Gesetzmäßigkeiten in der Anbieter-Kunden-Beziehung (z.B. Trendanalysen). Schriftliche Befragung: Begleitend zur Erhebung des "State of the Art" fragte der Autor sämtliche Unternehmen, die mit einem Fallbeispiel in der ECC-Datenbank vertreten sind, nach zusätzlichen Informationen zu deren Lösungen. Die Rücklaufquote des strukturierten, elektronischen Fragebogens (vgl. AII.1.) war relativ gering (vgl. AII.2.). Dennoch sind die Antworten einerseits für die Komplettierung der Daten in den Fallbeispielen wichtig, andererseits ermöglichen sie Tendenzaussagen (vgl. Abschnitte 4.2. und 6.2.). Analogien: Die detaillierte Analyse der erhobenen Fallbeispiele und Technologien (beispielsweise die Identifikation angewendeter Marketingkonzepte, vgl. dazu den Thesaurus in Abschnitt AI.2.) hatte das Ziel, Analogien zu finden, d.h. Technologien mit ähnlichen Eigenschaften bzw. Funktionalitäten und Fallbeispiele mit ähnlichen betriebswirtschaftlichen Konzepten logisch zu gruppieren. Der Analogieschluß ist Basis für die Identifikation von IT-Trends und geschäftlichen Entwicklungen in der Anbieter-Kunden-Beziehung (Phase 5). Workshop: Das Kompetenzzentrum Total Customer Care führte mit seinen Partnerunternehmen (vgl. Anhang III) einen zweitägigen Workshop zum Thema Electronic Customer Care durch. Im Rahmen des Workshops präsentierte der Autor die Ergebnisse der Forschung, die in der Gruppe diskutiert und weiterentwickelt wurden. Die Arbeit, im speziellen die elektronische Datenbank bestehend aus dem "State of the Art" des Electronic Customer Care, wird über die Dissertation hinaus - in Form einer 1 Die Analyse (Identifikation von Funktionen und Eigenschaften) und Beschreibung von Informationstechniken bzw. ECC-Produkten soll hier ebenfalls als Fallforschung gelten. 10 1. Einleitung Internet-Anwendung - weitergepflegt und erreicht durch die allgemeine Öffnung ihren praktischen Nutzen (Phase 7). Überlegungen zur Weiterführung der Datenbank findet der Leser in Abschnitt AI.3. 1.5. Aufbau der Arbeit Das neue Publikationskonzept Electronic Customer Care ist ein junges Gebiet mit einer rasanten Entwicklung. ECCInformationstechniken und -Produkte entwickeln sich laufend weiter, Unternehmen verbessern ihre ECC-Lösungen ständig und generieren neue Leistungen für den Kunden. Ein innovativer Publikationsansatz trägt diesem dynamischen Umfeld Rechnung, indem er die Arbeit in eine herkömmliche Dissertationsschrift (statische Inhalte) und eine elektronische Datenbank/Internet-Plattform (dynamische Inhalte) teilt (vgl. Bild 1.5./1). "community of interest" ECC-Datenbank Medium Buch (statisch) Dissertationsschrift Generalisierung, wissenschaftliche Aufbereitung CD-ROM (statisch) Internet/WWW (dynamisch) Sammlung "State of the Art" Diskussion, Hyperlinks, Marketingplattform usw. Internet/WWW (dynamisch) e-Mail Bild 1.5./1: Das neue Publikationskonzept Dissertationsschrift: Die Dissertationsschrift generalisiert die Inhalte der ECC-Datenbank. Sie bereitet die Sammlung der ECC-Fallbeispiele und die Beschreibungen der ECC-Informationstechniken und -Produkte wissenschaftlich auf und leitet Entwicklungen/Trends ab. Die Ergebnisse sind längerfristig gültig und daher in Buchform abgelegt. Quellen aus der Datenbank sind in der Dissertationsschrift mit einem Pfeil in Klammer "()" gekennzeichnet. ECC-Datenbank: Neben der Dissertationsschrift besteht die Arbeit aus einer elektronischen Datenbank, die ECC-Fallbeispiele, Beschreibungen von -Informationstechniken und -Produkten (derzeit über 160) speichert (Sammlung "State of the Art") und flexibel abrufbar macht (vgl. Anhang I). Die Datenbank erleichtert die 1. Einleitung 11 Wartung der Arbeit und macht die laufende Aktualisierung der Informationen auch über die Dissertationserstellung hinaus möglich. Sie ist über Internet [siehe ECC 1997] ansprechbar. Eine Kopie der Datenbank liegt auf der beiliegenden CD-ROM. "community of interest": Die Datenbank im Internet [siehe ECC 1997] wird zu einer "community of interest" im Bereich Electronic Customer Care ausgebaut. Der Leser findet dort Diskussionsmöglichkeiten, Links zu interessanten Fallbeispielen, Trendanalysen usw. Zudem soll die "Community" als Marketingplattform für Anbieter von ECC-Produkten und -Dienstleistungen dienen. Überlegungen zur Professionalisierung und Weiterführung der Datenbank als "community of interest" über die Dissertationserstellung hinaus findet der Leser in Abschnitt AI.3. Aufbau der Dissertationsschrift Die Dissertationsschrift ist wie in Bild 1.5./2 dargestellt gegliedert. 1. Einleitung 2. Grundlagen und Beispiel 3. Die ECC-IT (und -Services) Anhang I 4. Neue Konzepte in der Kundenbeziehung ECCDatenbank 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen 6. Zusammenfassung und Ausblick Bild 1.5./2: Aufbau der Dissertationsschrift im Überblick Kapitel zwei analysiert den zunehmenden IT-Einsatz in der Anbieter-Kunden-Beziehung, stellt den Customer Buying Cycle als Strukturierungstechnik zur Analyse der Kundenbeziehung vor und zeigt Electronic Customer Care anhand eines durchgehenden Beispiels. Die Strukturierung und Beschreibung von ECC-Informationstechniken (und -Services) und damit das Aufzeigen möglicher Komponenten einer ECC-Lösung sowie das Ableiten informationstechnischer Trends sind Inhalte des Kapitels drei. Kapitel vier verläßt die rein technikorientierte Betrachtung und stellt den Bezug zu den geschäftlichen Anwendungen der Informationstechnik her. Es beschreibt neue Konzepte, die sich durch den IT-Einsatz in der Anbieter-Kunden-Beziehung ergeben 12 1. Einleitung (Trends) - sowohl allgemein als auch pro Phase des Customer Buying Cycles - und beurteilt den IT-Einsatz in der Kundenbeziehung (z.B. Nutzen). Kapitel fünft leitet Kriterien und Checkfragen für erfolgreiche ECC-Lösungen ab und ordnet sie den unternehmerischen Gestaltungsebenen Strategie, Prozeß und Informationssystem zu. Kapitel sechs faßt die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick. Die ECC-Datenbank, deren Zielsetzungen, Inhalte und Abfragemöglichkeiten sind im Abschnitt "Anhang I" detailliert beschrieben. Die Dissertationsschrift enthält nur einen recht kleinen Auszug der Informationen, die in der Datenbank verfügbar sind. Der Leser ist aufgefordert, zusätzliche Fallbeispiele und IT-Beschreibungen (z.B. zu den in den Abschnitten 3.3. und 4.1. identifizierten Trends) in der ECC-Datenbank auf CD-ROM oder im Internet zu suchen. 2. Grundlagen und Beispiel Kapitel zwei nennt Gründe für den Einsatz der Informationstechnik in der AnbieterKunden-Beziehung (Abschnitt 2.1.), strukturiert die Kundenbeziehung allgemein anhand des Customer Buying Cycles (Abschnitt 2.2.) und beschreibt zum besseren Verständnis ein Praxisbeispiel (Abschnitt 2.3.). 2.1. Redesign der Anbieter-Kunden-Beziehung Neue Marktbedingungen verschärfen die Konkurrenz. Die Zahl der Wettbewerber wächst unaufhaltsam, zugleich unterscheiden sich die am Markt verfügbaren Leistungen in ihrem Kern zunehmend weniger ("Commodities"). Die globale Verfügbarkeit von Leistungen und Informationen (z.B. über das Internet ()), veranlaßt Kunden, Angebote weltweit zu vergleichen und von vielen verschiedenen Anbietern zu kaufen ("Globalisierung") [vgl. Link/Hildebrand 1995; Wagner 1997b]. In vielen Branchen wandeln sich aus diesen Gründen - verstärkt durch Deregulierungsmaßnahmen - Verkäufermärkte zu Käufermärkten, an denen die Abnehmer über erhebliche Verhandlungsmacht verfügen [vgl. Piller 1997; Hammer/Champy 1994, S. 30ff.]. 2.1.1. Die Herausforderungen im globalen Markt Angesichts der schwierigen Absatzsituation sind viele Unternehmen zu neuen Wegen gezwungen, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern, wie folgende Aussagen in der Literatur unterstreichen: [Piller 1997] schreibt, daß klassische Wettbewerbsoptionen (z.B. Differenzierung oder Kostenführerschaft) im neuen Umfeld nicht mehr ausreichen. Unternehmen müssen hybride Strategien berücksichtigen, die ein relativ hohes Maß an Qualität, Service und Funktionalität bei geringen Preisen bieten. [Wagner 1997b] zitiert eine Studie der Gartner Group Inc. und stellt fest, daß Anbieter nicht länger nur über den niedrigsten Preis konkurrenzfähig bleiben, sondern dem Kunden zusätzliche Informationen und Dienstleistungen bieten müssen. [Rayport/Sviokla 1996] führen den Begriff der "Virtuellen Wertschöpfungskette" ein: Erfolgreiche Kundenbeziehungen erfordern neben der physischen Wertschöpfungskette eine "Virtuelle Wertschöpfungskette", die den Kunden mit zusätzlichen (digitalen) Leistungen versorgt. [Belz et al. 1991, S. 11ff.] fordern Unternehmen auf, sich nicht nur über Produkte und Preise zu differenzieren, sondern über die Qualität ihres gesamten Leistungssystems. Ein Leistungssystem besteht dabei aus der Kernleistung (z.B. Computer) plus Zusatzund Serviceleistungen, die der Anbieter dem Kunden bedarfsgerecht und maßge- 14 2. Grundlagen und Beispiel schneidert bietet [vgl. auch Davidow/Uttal 1991, S. 40ff.] (z.B. elektronische Konfigurationsunterstützung, Integration der Leistung in die Abläufe des Kunden, innovative Zusammenarbeit mit dem Kunden) (vgl. Bild 2.1.1./1). Anbieter Preis der Leistungskombination Reputation, persönliche Beziehungen Managementleistungen Zusatz-Dienstleistungen Kern-Dienstleistungen Sortiment/ Programm Produkt Einkaufs- u. Verwendungsverbund Kundendienst Garantie, Finanzierung, Schulung usw. Integr. Projektmanagement, Kooperation usw. Image, Vertrauen, Erlebnis Leistungssystem Kunde Bild 2.1.1./1: Leistungssystem siehe Haedrich/Tomczak 1996, S. 57; in Anlehnung an Belz et al. 1991, S. 12 Instrumente wie Qualität und Preis reichen als isolierte Wettbewerbsargumente nicht länger aus. Um sich gegen die Konkurrenz zu behaupten, richten sich Anbieter an den Bedürfnissen des Kunden aus und bieten ihm innovative Markt-/Leistungs-Kombinationen an. Darüber hinaus müssen sie durch geeignete Zusatzleistungen die Qualität der angebotenen Marktleistung erhöhen [vgl. Belz et al. 1991, S. 1; Mende 1995, S. 1, S. 47-49; Treacy/Wiersema 1995, S. 121ff.] und den Kunden möglichst umfassend betreuen, d.h. während aller Phasen der Kundenbeziehung [vgl. Mauch 1990, Ives/Learmonth 1984]. Ziel der Zusatzleistungen (z.B. bessere Informationsqualität, Angebot individueller Lösungen, innovative Serviceleistungen, neue Arbeitsaufteilung zwischen Anbieter und Kunde, schnellere Reaktionszeiten auf Kundenanfragen, Leistungsbündelung) und der umfangreichen Betreuung des Kunden während aller Phasen der Anbieter-KundenBeziehung ist der Aufbau einer langfristigen Partnerschaft mit dem Kunden [vgl. Peter/Schneider 1994, S. 7]. 2. Grundlagen und Beispiel 15 2.1.2. Informationstechniken sind Enabler und Treiber für neue Lösungen Die Fortschritte der Informationstechnik (IT)1 - allen voran Werkzeuge im Umfeld des Internets - bringen Lösungen für die genannten Herausforderungen, aber auch völlig neue Ideen und Möglichkeiten. Informationstechniken haben das Potential, herkömmliche Leistungen grundlegend zu verändern [vgl. z.B. Österle 1995, S. 9ff.; Davenport 1993, S. 37ff.; Venkatraman 1991, S. 127] und ermöglichen neue Lösungen für alle Phasen der Anbieter-Kunden-Beziehung, indem sie beispielsweise Kundenwünsche individueller, schneller und kostengünstiger erfassen und bearbeiten [vgl. Link/Hildebrand 1995, S. 30], den Zugriff auf Informationen eines Unternehmens erleichtern (z.B. Abruf von Auftragsdaten über Internet), zusätzliche Leistungen anbieten (z.B. Status Tracking, Online-Bestellung) oder dem Kunden die Möglichkeit zur Selbstbedienung geben (z.B. Kiosksystem (), Home Shopping). Ein Schub moderner Informationstechniken steht vor der Markteinführung (vgl. Bild 2.1.2./1). Folgende Funktionen zeigen beispielhaft deren Leistungen in der AnbieterKunden-Beziehung [vgl. Davenport 1993, S. 51; Reinecke 1996, S. 84]: Analysieren: Optimieren der verfügbaren Informationen und der Entscheidungsfindung (z.B. Database Marketing, Marketinginformationssysteme, Customer Profiling, One-to-One-Marketing); Transformieren: Verändern herkömmlicher Prozesse auf Basis von Informationen (z.B. Mass Customization, Modularization); Verbinden: Koordinieren von Prozessen über Distanzen (z.B. IT-unterstütztes Account Management, Management verteilter Prozesse in Virtual Companies, Integration verteilter Informationssysteme und integrierte Prozeßabwicklung); Eliminieren: Abbauen von Prozeßzwischenstufen (z.B. Disintermediation durch vertikale Integration und Verzicht auf den Großhandel, Direktvertrieb über Internet); Beobachten: Erheben von Prozeßinformationen (z.B. Analyse und Optimierung des Produkteinsatzes beim Kunden, intelligente Logistiksysteme, Erheben von Kundeninformationen); 1 Abschnitt 3.1. konkretisiert den Begriff Informationstechnik, der in der Arbeit gleichgesetzt wird mit dem Begriff "Informations- und Kommunikationstechnik" (IKT). Zudem unterscheidet die Arbeit nicht zwischen den Begriffen Informationstechnik und -technologie, wie auch die englische Sprache, die nur den Ausdruck "information technology" kennt. Für eine Unterscheidung der Begriffe Informationstechnik und -technologie im deutschen Sprachgebrauch siehe Grupp 1993, S. 2. 16 2. Grundlagen und Beispiel Wissen bereitstellen: Verteilen von Wissen (z.B. Außendienststeuerung, Groupwareeinsatz im Marketing, Optimierung des Beziehungsmanagements, Auftragsinformationen, Status Tracking); Ausmaß IT-Einsatz One-to-One Marketing Lösung/ ... Mass Konzept Customization Virtual Community Home- Profiling Online- Service SET Shopping BAPI OPS ... MiddleALE Prozeßware S-HTTP TAPI redesign ... HTTP Java VRML SW/ RSA Tool MassenMUD Cookie marketing Chat TelefonWWW Elektr. E-Mail E-Geld Zertifikat auskunft Streaming Bot Newsgroup ITV ... FTP Search- PushAudiotex EPK Engine System 3D-Chat EDI BBS SatellitenEFT PDA Pager netz Funktelefon Smart Card Set-top-Box Plattform/ WAN CD-ROM Netz ... Laptop Multimedia- KabelTelefon Internet Fax modem NC ISDN Terminal 1980 1990 2000 t Bild 2.1.2./1: Zunehmender Einsatz der IT in der Anbieter-Kunden-Beziehung [in Anlehnung an Hoch/Schirra 1993, S. 24] Parallelisieren: Schaffen paralleler Abläufe (z.B. One-Stop-Shopping, integrierter elektronischer Zahlungsverkehr); Vitalisieren und Rationalisieren: Automatisieren oder Erhöhen der Eigenleistung des Kunden (z.B. Automatic Banking, Kiosksystem, elektronische Produktkonfiguration, intelligente Agenten). Unternehmen müssen die Entwicklungen der Informationstechnik verfolgen, die entstehenden Potentiale erkennen und neue Lösungen in der Kundenbeziehung suchen, damit sie den schwierigen Wettbewerbsbedingungen (vgl. Abschnitt 2.1.1.) entgegentreten können. Der proaktive Einsatz moderner Informationstechniken ist eine Möglichkeit, sich von der Konkurrenz abzuheben. 2. Grundlagen und Beispiel 17 2.2. Der Customer Buying Cycle (CBC) als Strukturierungstechnik zur Analyse der Anbieter-Kunden-Beziehung Wie identifiziert man die IT-Potentiale in der Kundenbeziehung? Ansatzpunkte für diese Fragestellung liefert der Customer Buying Cycle in Anlehnung an Mauch 1990; Ives/Learmonth 1984, S. 1196ff.; Molenaar 1996, S. 126, ein generisches Modell zur Strukturierung der Kundenbeziehung. Vom Erkennen eines Bedürfnisses auf Kundenseite, über das Sammeln von Produkt- und Preisinformationen, die Kaufabwicklung bis hin zur Verwendung der Ware oder Leistung spiegelt der Customer Buying Cycle alle möglichen Berührungspunkte zwischen Anbieter und Kunde im Zusammenhang mit dem Erwerb, Besitz und der Entsorgung einer Marktleistung wider (vgl. Bild 2.2./1)1. In dieser Arbeit dient das Modell als Checkliste, die an der Kundenbeziehung ansetzt und für jede Phase der Anbieter-Kunden-Beziehung prüft, ob Informationstechniken neue Lösungen mit geringeren Kosten oder höherem Nutzen ermöglichen vgl. Mertens 1992, S. 66f.; Mertens 1993. Anregung After Sales Anbieter CBC Kauf Kunde Evaluation Bild 2.2./1: Der Customer Buying Cycle [in Anlehnung an Mauch 1990; Ives/Learmonth 1984, S. 1196ff.; Molenaar 1996, S. 126] In der Anregungsphase (auch: "Problemerkennung", "Awarenessphase", "Kontaktphase", "Recognize Need" usw.) sind die Bedürfnisse des Kunden nicht operationalisiert oder nicht latent. Externe Einflüsse wie z.B. Werbung, Public Relations wecken das Interesse beim Kunden und unterstützen ihn bei der Bedürfnisformung. In der Evaluationsphase (auch: "Informationsprozeß", "Spezifizieren des Kaufobjekts", "Prozeß des Aufstellens und Bewertens von Alternativen", "Bewertungsphase", "Investitionsentscheidung") konkretisiert der Kunde durch das Auswerten von Produkt-, Preis- und Lieferanteninformationen seine Bedürfnisse und holt sich Angebote bei Anbietern ein. 1 Eine Auflistung und Gegenüberstellung weiterer Phasenkonzepte, welche die Literatur entwickelt hat, findet sich bei [Backhaus 1995, S. 54ff.. 18 2. Grundlagen und Beispiel Die Kaufphase (auch: "Bestellabwicklung", "Einkauf" usw.) beginnt bei der Durchführung der Bestellung und endet beim Bezug und der Bezahlung der Leistung. Die After Sales Phase (auch: "Nutzungsphase", "Ownership", "Nachbetreuung" usw.) umfaßt den Zeitraum vom Nutzungsbeginn bis zur Entsorgung eines Produkts, also die Einführung, Wartung und Schulung aber auch die Phase der Neugewinnung von Kunden (z.B. Anreizsysteme für neuerlichen Produktkauf). Der Customer Buying Cycle hilft, den Prozeß des Kunden zu verstehen und zu strukturieren, seine Bedürfnisse zu erkennen und mögliche Formen der IT-Unterstützung zu finden. Er strukturiert die Kundenbeziehung und dient als Technik, Lösungen für die genannten Herausforderungen (vgl. Abschnitt 2.1.1.) zu finden. Tabelle 2.2./1 zeigt beispielhaft mögliche Kundenbedürfnisse, Aufgaben des Kunden und des Anbieters sowie mögliche Formen der IT-Unterstützung pro Phase des Customer Buying Cycles. Die Verwendung des Customer Buying Cycles zur Strukturierung und Analyse der Kundenbeziehung ist nur eine Möglichkeit, die Komplexität der Schnittstellen zwischen Anbieter und Kunde in den Griff zu bekommen und nach Möglichkeiten einer IT-Unterstützung zu suchen. Ausgehend von einer vorhandenen Marktleistung hilft der CBC-Ansatz, den Kunden während aller Phasen des Lebenszyklus dieser Leistung zu beobachten und versucht, neue Leistungen durch zusätzliche Informationen oder Dienstleistungen für den Kunden zu finden. Die CBC-Betrachtung im Sinne dieser Arbeit berücksichtigt folgende Bereiche nicht: Untersuchung rein interner Aufgaben des Anbieters oder des Kunden. Der Customer Buying Cycle repräsentiert die Schnittstellen der Anbieter-Kunden-Beziehung. Interne Aufgaben wie Produktionsplanung, Führung, Forschung, Organisation usw. berücksichtigt das Modell nicht. Zusammenarbeit zwischen Kunde und Anbieter außerhalb des Einkaufs-/Verkaufsprozesses. Obwohl der CBC-Ansatz in der Literatur sehr weit gefaßt ist und sämtliche Aktivitäten zwischen Anbieter und Kunde umfaßt, konzentriert sich die vorliegende Arbeit im wesentlichen auf Aufgaben im Umfeld des Einkaufs oder Verkaufs einer Leistung. Andere Formen der Zusammenarbeit, z.B. gemeinsame Produktentwicklung, Kooperation in Form eines Virtual Enterprises usw. betrachtet die Arbeit nicht. Phase Bedürfnis Kunde Aufgabe Kunde Aufg. Anbieter Neuheiten erfahren Transparenz des Markt- und Kun- Marktforschung deninformationen - Business DB - Branchen CD-ROM sammeln Entwicklungen verfolgen Neue Leistungen IT-Unterstützung 2. Grundlagen und Beispiel Phase Anregung 19 Bedürfnis Kunde Aufgabe Kunde Aufg. Anbieter IT-Unterstützung Angebots Kundenindividuelle Information Zeitgerechte Ansprache erkennen Bedürfnis erkennen Markterkundung Interesse an Produkt generieren Werbung Public Relations, Verkaufsförderung Informationen über Leistung und Anbieter suchen Bedürfnis konkretisieren Anforderung an Leistung bestimmen Leistungen vergleichen Geeignete Leistung wählen Gespräche mit Lieferanten Produkt-, Preisund Firmeninformationen bieten Beratung Kundendemos Angebot erstellen Unterstützung bei der Konfiguration Entscheidungsunterstützung Public Relations - Web-Präsenz - Online-Spiele Elektronische Verkaufsförderung - PoS-Terminal Online-Werbung - e-Mail Newsletter Firmeninformationen - WWW Gelbe Seiten - Online-DB Multimedialer Produktkatalog - CD-ROM, WWW - Online-Dienst Konfiguratoren - Angebotssysteme Beratung vor Ort - Mobile Computing Online-Beratung - Videoconferencing - Call Center - Elektr. Fragebogen Online-Bestellung - Internet, Online-Dienst - EDI, Datex-J Elektronische Zahlung - Digitales Geld - Smart Card - EDI, EFT - Public Key Online-Lieferung - Internet Customer Support -WWW, FAQ Online-Beratung - Videoconferencing - WWW, Chat Online-Updates - Internet, FTP Elektr. Manuals - CD-ROM, WWW Kundengemeinschaft - Virtual Community - 3D-Chat, MUD Konkrete Informationen bzgl. der Leistung Genaue Vorstellung über Bedürfnisse erlangen Eva luation Individuelle Information Beratung Evaluationsunterstützung Kommunikation Kauf Einfache Bestellabwicklung Transparenz über den Bestellvorgang Integrierte Bezahlung Einfache Logistik Sicherheit Leistung bestellen Bestellabwicklung Bestelländerung Abwicklung Bestellstatus Zahlungsverkehr überprüfen Leistung bezahlen Statusinformationen an Kunden Leistung testen u. weitergeben akzeptieren Leistung liefern After Sales Einfache Bedienung Tips für die richtige Verwendung Reibungsloser Betrieb Optimaler Service Reparatur Rasche Antworten auf Fragen Entsorgung Verwendung der Leistung erlernen Gespräche mit anderen Kunden Leistung verwenden Leistung warten Leistung updaten Leistung entsorgen Schulung Beratung Wartung/Service Hotline/Trouble Shooting Verarbeitung Kundenfeedback Entsorgungsunterstützung Kundenbindung/ Kundenpflege Tabelle 2.2./1: Ideensammlung im Customer Buying Cycle Gestaltung neuer Produktsysteme durch Berücksichtigung der Informationstechnik in Produkten zu Produktsystemen vgl. Hermanns/Flegel 1992, S. 431. Das CBCModell geht von vorhandenen Kernleistungen (Produkten) aus. Ziel ist es, diese 20 2. Grundlagen und Beispiel dem Kunden durch zusätzliche Informationen und Leistungen näherzubringen und nicht, neue Produkte zu definieren (z.B. neuer Computerchip für eine Waschmaschine). Das CBC-Modell reduziert mit diesen Einschränkungen die Komplexität der AnbieterKunden-Beziehung und ist ein geeignetes Instrument, die Schnittstellen zum Kunden zu visualisieren und strukturieren. Zur Detaillierung des Customer Buying Cycles verwendet die Arbeit neben den vorgestellten Phasen (Anregung, Evaluation, Kauf, After Sales) die in Tabelle 2.2./2 beschriebenen Aufgaben, die auf die möglichen, nicht aber notwendigen Bestandteile der Anbieter-Kunden-Beziehung explizit aufmerksam machen. Die dargestellten generischen Phasen und Aufgaben des Customer Buying Cycles nehmen in der Realität je nach Unternehmen und Kombination Produkt/Kundengruppe unterschiedliche Formen an [vgl. Haedrich/Tomczak 1996, S. 56]. Das Leistungsspektrum eines Anbieters von Standardprodukten unterscheidet sich z.B. stark von einem Anbieter hochgradig komplexer, variantenreicher Investitionsgüter. So kann der Lieferant eines High-End-Servers für alle vorgestellten Phasen und Aufgaben durch den ITEinsatz zusätzliche Informationen und Dienstleistungen bieten, für das Produkt "Schokolade" macht es hingegen keinen Sinn, Schritte wie Installation oder Schulung zu unterstützen. Ungeachtet dieser Tatsache dient der vorgestellte Customer Buying Cycle als Standardkonzept zur Beschreibung einer Kundenbeziehung, das der Anwender je nach Bedarf an kundenindividuelle Anforderungen anpassen kann. Das Modell dient darüber hinaus zur Strukturierung der Fallbeispiele, Informationstechniken und Produkte in der ECC-Datenbank (vgl. Abschnitt AI.1.). 2. Grundlagen und Beispiel Phase Aufgabe Anbieter Marktforschung Customer Buying Cycle Anre- Werbung/Public gung Relations Evaluation Kauf After Sales 21 Beschreibung Markt- und Kundeninformationen sammeln und auswerten (primär und sekundär) Bekanntmachen einzelner Produkte (Produktprofilierung) und des Unternehmens als Ganzes Verkaufsförderung Zusätzliche u. außergewöhnliche Kaufanreize für best. Zielgruppen; kurzfristiger/taktischer Natur Bedürfnisanalyse/ Beratung Kundenwünsche/-bedürfnisse erfassen; Kunde beraten; Entscheidungsunterstützung Produkt- und Preisinformation Informationen über Produkte, Preise und Unternehmen anbieten Konfiguration/ Offerterstellung Unterstützung bei der Konfiguration einer Leistung und Erstellen einer Offerte Bestell- und Kaufabwicklung Abwickeln der Bestellung (Bestellung, Reklamation, Storno, Bestellstatus, Zusatzbestellung usw.) Zahlungsverkehr Bezahlen einer Leistung; Abwickeln von Überweisungen; Bezug von Geld Lieferung/Leistungserbringung Lieferung eines Produkts (z.B. Senden per Internet); Distribution; Erbringen einer Dienstleistung Installation/ Schulung Installation der Leistung beim Kunden; Kundenschulung; Inbetriebnahme Kundendienst/ Wartung Wartung des Produkts nach der Inbetriebnahme; Beantwortung von Kundenfragen; Service Kundenbindung/ Kundenpflege Anreizsysteme für neuerlichen Produktkauf; Kundengemeinschaften Tabelle 2.2./2: CBC mit generischen Phasen und Aufgaben 2.3. Der Customer Buying Cycle am Beispiel eines Softwarehauses Das folgende, relativ einfache Beispiel zeigt, wie Electronic Customer Care in der Realität aussehen kann; es beschreibt den unternehmensspezifischen Customer Buying Cycle der Firma SAP AG (vgl. Bild 2.3./2) und demonstriert anschaulich Beispiele für den IT-Einsatz in den einzelnen Phasen der Kundenbeziehung. Die Firma SAP AG vgl. SAP 1997a ist Anbieter betriebswirtschaftlicher Standardsoftware im Client/Server-Bereich. Mehr als 6.000 Unternehmen in über 50 Ländern haben die Produkte R/2 und R/3 der SAP im Einsatz. 22 2. Grundlagen und Beispiel Die Komplexität der verkauften Software erzeugt einen hohen Beratungs- und Wartungsaufwand. Der Kunde benötigt Unterstützung bei der Installation, Beratung vor und während der Einführung, Produktupdates nach dem Erscheinen neuer Releases, Releaseinformationen usw. IT-gestützte Service-Pakete der SAP AG helfen, derartige Dienstleistungen kostengünstig und aktuell anzubieten (vgl. Bild 2.3./1). Bild 2.3./1: IT-gestützte Services an der Kundenschnittstelle Eingesetzte Informationstechniken SAP nutzt folgende Tools und Applikationen, um dem Kunden je nach Situation eine passende Leistung anzubieten: Die SAP-WWW-Site (http://www.sap.com/) enthält eine Fülle allgemeiner Informationen über Produkte und Dienstleistungen, z.B. Informationen über neueste Releases, technische Entwicklungen, finanzielle Statusberichte, Kontaktadressen u.a. Über das SAPNet (http://sapnet.sap-ag.de/) greift der Kunde auf detaillierte Produktinformationen zu. Darüber hinaus kann der Kunde Software-Updates herunterladen und mit anderen Kunden und SAP-Spezialisten über technische Probleme diskutieren. Im Selbstbedienungsbereich bestellt der Kunde selbständig Broschüren, meldet sich für SAP-Kurse an usw. Das SAPNet ist nur für SAP-Kunden und -Partner zugänglich (Zugriffskontrolle mittels Paßwort). 2. Grundlagen und Beispiel 23 Das Online Service System (OSS) bietet - direkt aus der R/3-Anwendung heraus Dienste wie "Hot News", aktuellste Informationen über das Produkt R/3, Auslieferungstermine neuer Releases und Informationen über den Stand der Produktentwicklung. Daneben können Kunden in einer "Error Notes Database" nach Lösungen für ihre Fehler suchen, sich selbstinstallierende Softwarepatches herunterladen und Probleme direkt über ein Messaging-System an das SAP-Support-Team senden. In der "elektronischen Diskussionsliste" () der SAP (SAP-R3-L) diskutieren Kunden per e-Mail () über Probleme, Entwicklungen und Neuheiten auf dem Gebiet SAP R/3. Der Anwender spezifiziert, welche Themen ihn interessieren (z.B. "News", "System R/3", "System R/2", Modul "HR", "SD") und erhält ausschließlich Informationen und Diskussionsbeiträge seiner Wahl. Mitarbeiter des MIT (Massachusetts Institute of Technology) moderieren die Diskussionsliste, welche derzeit ca. 3.500 Anwender zählt. CD-ROMs liefern Dokumentationen für die Implementierung, das Systemmanagement, die Datenbankverwaltung, die Migration und den Betrieb des Systems R/3. Das International Demonstration and Education System (IDES) ist ein komplettes R/3-System zum Testen und Demonstrieren der R/3-Funktionalitäten. Die SAP Newsgroup (de.alt.com.sap-r3) bietet im Internet eine Plattform zur Diskussion beliebiger Themen rund um SAP. Durch Remote Consulting (Videoconferencing) und das sofortige Beheben von Fehlern mittels Remote Login in das System des Kunden sparen die SAP-Kunden Zeit bei ihrer Problemlösung und bis zu 10-15% der Beratungskosten durch die Reduktion von Reisezeiten vgl. SAP 1997b. 25 regionale Helpdesks stehen 24 Stunden am Tag und sieben Tage die Woche via Telefon und Fax zur Verfügung. Ordnet man die eingesetzten Informationstechniken dem von der Firma SAP AG für ihre Kunden definierten Customer Buying Cycle zu, sieht man die Abdeckung der CBC-Phasen "Evaluation", "Prototype", "Implementation" und "Productive" durch ITgestützte Dienstleistungen (siehe Bild 2.3./2). Nutzen für SAP und den Kunden Die umfangreiche, IT-gestützte Betreuung des Kunden bringt sowohl für die SAP AG als auch für den SAP-Kunden mehrere Vorteile: 24 2. Grundlagen und Beispiel Der Kunde kann, je nach Problemstellung und Voraussetzung, unterschiedliche Schnittstellen zur Kommunikation mit SAP wählen (etwa Internet, Videoconferencing, Telefon, Fax, OSS). WWW-Site (Internet) SAPNet (Internet) CD-ROM Elektron. Diskussionsliste (SAP-R/3-L) Information DB (WWW, OSS) Newsgroup (de.alt.com.sap-r3) Bild 2.3./2: Der CBC der SAP AG vgl. SAP 1997c Die Möglichkeit zum "Self-Service" durch den Kunden (WWW, CD-ROM, Newsgroup usw.) reduziert den Beratungsaufwand für SAP-Mitarbeiter. Die umfassende Betreuung des Kunden während aller Phasen der Anbieter-KundenBeziehung erhöht die Qualität des gesamten Angebots und führt zu besseren Leistungsindikatoren des R/3(2)-Einsatzes (beispielsweise schnellere Implementierung, bessere Systemperformance, Kostenreduktion). 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) Welche Informationstechniken und Services (Dienstleistungen) kann ein Unternehmen in der Anbieter-Kunden-Beziehung einsetzen?1 Dieses Kapitel konkretisiert die Begriffe ECC-Informationstechnik und ECC-Service (Abschnitt 3.1.) und beschreibt mögliche Komponenten einer ECC-Lösung durch die Definition von IT- und Serviceklassen ("ECC-Klassen") (Abschnitt 3.2.). Abschnitt 3.3. stellt die wichtigsten informationstechnischen Trends und deren Auswirkungen auf Electronic Customer Care dar. 3.1. Definition ECC-Informationstechnik und -Service Der Begriff Electronic Customer Care (ECC) steht in dieser Arbeit als Synonym für den Einsatz der Informationstechnik (IT) in der Anbieter-Kunden-Beziehung. Die Anbieter-Kunden-Beziehung besteht im Sinne der Arbeit aus den Phasen des Customer Buying Cycles (vgl. Abschnitt 2.2.). Anbieter sind entweder Dienstleistungsunternehmen oder Lieferanten bzw. Hersteller von Produkten. Betrachtet wird sowohl der Bereich Business-to-Business als auch Business-to-Consumer. Was sind ECC-Informationstechniken? Zur Einordnung und Konkretisierung des Begriffs ECC-Informationstechnik dienen zwei Modelle, auf der einen Seite das Modell des Business Engineerings [vgl. Österle 1995, S. 13ff.], auf der anderen Seite ein ECC-Schichtenmodell [in Anlehnung an Knetsch 1996, S. 38; vgl. Schmid et al. 1995, S. 54ff.]. Das ECC-Schichtenmodell definiert mögliche Ebenen des Electronic Customer Care, die nach dem Prinzip der Mehrwertgenerierung auf höherem Niveau die technische Sichtweise verlassen und zunehmend geschäftliche Konzepte des Electronic Customer Care repräsentieren (vgl. Bild 3.1./1). Das Business Engineering verfolgt nach [Österle 1995, S. 13ff.] das Ziel, die unternehmerischen Gestaltungsebenen Strategie, Prozeß, Informationssystem und Informa- 1 Um die für eine ECC-Lösung benötigten Elemente vollständig zu beschreiben, definiert die Arbeit neben IT-Klassen auch Dienstleistungsklassen, welche die für das Electronic Customer Care relevanten Dienstleistungen repräsentieren (dies vor dem Hintergrund einer möglichen Weiterführung der Arbeit in Form einer "community of interest" im Internet, die ebenfalls von ECC-Dienstleistern als Marketingplattform genutzt werden kann, vgl. Abschnitt AI.3.) Die Identifikation und Analyse von ECC-Dienstleistungen sind allerdings kein Schwerpunkt dieser Arbeit. 26 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) tionstechnik1 (siehe Bild 3.1./1.) durchgängig und aufeinander abgestimmt zu entwickeln. Der Geschäftsprozeß spielt dabei die Schlüsselrolle [vgl. Österle 1995, Kap. 1; Jacobson 1995, Kap. 1; Taylor 1995, S. 105-108]; er verbindet die Strategie- mit der Systementwicklung und balanciert Anforderungen, Möglichkeiten und Einschränkungen der anderen Ebenen aus [vgl. Österle 1995, Kap. 1]. Strategie Strategie Prozeß Prozeß CBC-Phase Anregung Evaluation CBC-Aufgabe Marktforschung ECC-Lösung Informationssystem Informationssystem Daten/Information SW/Tool Informationstechnik Informationstechnik Plattform/ Netz ... Kauf After Sales Installation/Schulung ... e-Mail EDIService- WWWElectronic AuftragsChatraum SupportNewsletter abwicklung Forum Text Sprache Bewegtbild Grafik ... ... eMail Konfigurator Telefon PC Chat EDI WWW ... Set-top-Box CD-ROM ... Bild 3.1./1: Die Ebenen des Business Engineerings (links) [vgl. Österle 1995, S. 16ff.] und das ECC-Schichtenmodell (rechts) [in Anlehnung an Knetsch 1996, S 38] Auf Ebene Strategie dokumentiert ein Unternehmen seine Position im Markt und die daraus abgeleiteten Schlüsselentscheidungen [siehe Österle et al. 1995, S. 3]. Der Prozeß ist eine Menge von Aufgaben, die in einer vorgegebenen Ablauffolge zu erledigen sind. Leistungen sind die Ergebnisse des Prozesses, die an interne oder externe Kunden gehen [vgl. Österle 1995, S. 52 und 62]. Das Informationssystem umfaßt alle Applikationen und Datensammlungen eines Unternehmens [vgl. Österle 1995, S. 58] und stellt dem Prozeß kontextbezogene Funktionalitäten und Daten für einen spezifischen Anwendungsbereich zur Verfügung. Das Informationssystem besteht aus Komponenten der Informationstechnik. Die Informationstechnik faßt alle Objekte der Informations- und Kommunikationstechnik zusammen, die als Basiskomponenten für die Entwicklung und den Betrieb von Informa- 1 Die Erweiterung des Ebenenmodells nach [Österle 1995, S. 16ff.] um die Ebene Informationstechnik erwähnt und beschreibt [Riehm 1997, S. 5ff.]. 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 27 tionssystemen1 dienen [vgl. Riehm 1997, S. 9]. Dazu zählen Hardware-Plattformen und Netzwerkkomponenten (z.B. PC, Set-top-Box, Kabelmodem), die keinen direkten Anwendungsbezug haben, sowie Softwarelösungen/Tools2 zur Unterstützung von spezifischen Prozeßaufgaben (beispielsweise elektronische Zahlungssysteme, elektronische Produktkataloge, Auftragsabwicklungssysteme). Die ECC-Informationstechnik umfaßt sämtliche IT-Komponenten zur Realisierung von Informationssystemen, welche Aufgaben in der Anbieter-Kunden-Beziehung unterstützen (vgl. Bild 3.1./2). Dazu zählen interne Systeme ("Intra-Enterprise-Systeme" wie etwa eine Kundendatenbank), Systeme zur Interaktion mit Konsumenten ("ExtraEnterprise-Systeme" wie z.B. Home Banking über Internet ()) und Systeme hin zu Geschäftskunden ("Inter-Enterprise-Systeme" wie beispielsweise die Auftragsabwicklung über EDI ()) [vgl. Bloch/Pigneur 1997]. ECC-Informationstechnik OnlineShop e-Geld Chat Interne Kommunikation Data Warehouse ... EDI KundenDB Poduktionsplanung usw. Kunde Kiosksystem CBC BAPI Newsgroup ... Konfigurator Telefon Internet ITV ... PushSystem EDI ... Internet e-Mail ... Konsument Home Electronics StereoFernseher ... anlage Geschäftskunde Inter Ent. EPK Extra Ent. Intra Enterprise Anbieter Auftragsabwicklung ... MIS Bild 3.1./2: Abgrenzung ECC-Informationstechnik Was sind ECC-Services (-Dienstleistungen)? Ein Unternehmen nimmt für die Realisierung, für den Betrieb und für die Wartung einer ECC-Lösung Dienstleistungen (-Services) in Anspruch, welche etwa die Implementierung unterstützen (Web-Design, Anschluß an das Internet usw.), bei der Vermarktung einer Lösung helfen (etwa Directory Service), den Betrieb einer Lösung ermöglichen (beispielsweise Abwicklung Zahlungsverkehr, Passport Service) oder die Wartung übernehmen (elektronisches Archivieren usw.) (vgl. Bild 3.1./3). 1 Informationssysteme entstehen somit als kontextspezifische Anwendungen einer oder mehrerer Informationstechnik(en). 2 Unter Tools sollen hier neben Softwarelösungen auch darüber hinausgehende Standards und Spezifikationen (z.B. BAPI, EDIFACT) verstanden werden. 28 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) Unter ECC-Dienstleistungen lassen sich somit sämtliche Services zusammenfassen, die ein Unternehmen im Rahmen der Erstellung, des Betriebs und der Wartung einer ECC-Lösung in Anspruch nehmen kann. Anregungsphase Kunde Dienstleistung Directory Service ... Anbieter Content Broker Evaluationsphase Passport Service Anregungsphase Transaction Service eMarket Marketing Service Evaluationsphase After Sales Phase Kaufphase Financial Service Kaufphase ... Community Builder After Sales Phase Bild 3.1./3: Beispiele für Dienstleistungen in der Anbieter-Kunden-Beziehung 3.2. Strukturierung der ECC-Informationstechniken und -Services Welche Informationstechniken und Services kann ein Unternehmen im Customer Buying Cycle einsetzen? Aus welchen Komponenten besteht eine ECC-Lösung? Die Beobachtung von Institutionen aus Praxis und Wissenschaft zeigt, daß die Vertreter der jeweiligen Bereiche den IT- und Service-Markt entsprechend ihren Bedürfnissen unterschiedlich einteilen [vgl. Steinbock 1994, S. 9]. Das zeigt auch eine Untersuchung von [Huber 1997], welche Marktforschungsinstitute (Gartner Group, Diebold Deutschland GmbH usw.), Hersteller (IBM, HP), Vertriebskanäle (VOBIS usw.) und Printmedien (Financial Times, Computerwoche) nach ihren IT-Strukturierungsmodellen untersucht und dabei unterschiedlichste Schwerpunkte sowie eine Vielfalt der verwendeten Begriffe erkennt. Die vorhandenen Strukturierungsvarianten [siehe z.B. Huber 1997] stellen den ECCMarkt und damit die möglichen Komponenten einer ECC-Lösung nicht deutlich dar. Abschnitt 3.2.2. definiert daher eine neue Struktur ("ECC-Klassen"), welche ECC-Informationstechniken, aber auch die relevanten ECC-Services beinhaltet und den in Abschnitt 3.2.1. dargestellten Anforderungen entspricht [vgl. Steinbock 1994, S. 8]. Ziel der Strukturierung ist die übersichtliche Darstellung des ECC-Marktes und dadurch das Aufzeigen der Komponenten, aus denen ECC-Lösungen bestehen können. Zudem gliedert die ECC-Datenbank ihre Informationen anhand dieser Struktur [siehe 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 29 ECC 1997]; damit können Datenbank-Anwender systematisch nach passenden Informationstechniken, Dienstleistungen und Anbietern suchen. 3.2.1. Anforderungen an die ECC-Klassen Vollständigkeit: Die ECC-Klassen müssen auf einer höheren Abstraktionsstufe sämtliche Informationstechniken, Produkte und Dienstleistungen des Bereichs Electronic Customer Care repräsentieren. Alle Informationstechniken, Produkte und Dienstleistungen gehören zu mindestens einer ECC-Klasse. Neutralität: ECC-Klassen sollten weitgehend geschäftsneutral sein, d.h. sie sind auf unterschiedliche Branchen, Geschäftsbereiche oder Geschäftsbeziehungen (Business-to-Business, Business-to-Consumer) anwendbar. Differenzierung: Die ECC-Klassen müssen sowohl aus der Art der Verwendung als auch aus technischer Sicht eine sinnvolle Differenzierung zulassen. Trotz möglicher Überschneidungen muß genügend Trennschärfe zwischen den ECC-Klassen bestehen. Nachvollziehbarkeit/Praktikabilität: Primäres Ziel der Klassifikation ist die praktische Anwendung der ECC-Klassen zur Strukturierung der Informationstechniken, Produkte und Dienstleistungen in der ECC-Datenbank. Das Vorhaben, die Datenbank einem großen Publikum über Internet verfügbar zu machen, verlangt eine relativ einfache Struktur und intuitive Nachvollziehbarkeit der Einteilung. Offenheit: Obwohl ein gewisses Maß an Stabilität gefordert ist, muß die Typologie für zukünftige informationstechnische Entwicklungen offen sein. Das bedeutet, daß bei grundsätzlichen Veränderungen des technischen oder geschäftlichen Umfelds eine Ergänzung/Änderung der Typologie zulässig ist. Um die genannten Anforderungen zu erfüllen, nutzt die Arbeit die Paradigmen der Objektorientierung [vgl. z.B. Booch 1991]. Sie beschreibt Informationstechniken und Dienstleistungen als Objekte mit Eigenschaften und Funktionalitäten (Methoden) und faßt Objekte mit gemeinsamen Eigenschaften und Funktionalitäten in Klassen [vgl. Booch 1991, S. 93] zusammen. Herstellerspezifische Produkte sind Instanzen von Klassen. Durch Anwendung der Klassenbildung (Generalisierung/Spezialisierung und Bildung von Ober- und Unterklassen) und Komplexbildung (Aggregation von Objekten zu neuen Objekten) [vgl. Österle 1995, S. 214ff.] entsteht eine flexible IT- und Service-Hie- 30 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) rarchie, wobei eine Informationstechnik oder eine Dienstleistung eine Spezialisierung von mehreren Klassen sein kann und damit die Eigenschaften mehrerer Klassen erbt.1 3.2.2. Ableiten der ECC-Klassen Untersucht man die Objekte einer Kundenbeziehung, insbesondere den Anbieter, den Kunden und die bei der gemeinsamen Prozeßabwicklung auszutauschenden Informationsobjekte (z.B. Auftrag, Produkt), zeigt sich, daß sämtliche Aufgaben (Methoden) der Objekte (Suchen, Frage stellen, Bestellen, Informieren, Bezahlen usw.) zu einer oder mehreren der drei Interdependenzarten "Information", "Kommunikation" oder "Transaktion" gehören (vgl. Bild 3.2.2./1) [vgl. Kortzfleisch 1996]. Die Verwendung dieser Interdependenzarten zur Konkretisierung der Informationstechnik im Bereich Software/Tools (vgl. Abschnitt 3.1., Bild 3.1./1) macht Sinn, da man zur Realisierung von Informations-, Kommunikations- oder Transaktionsschnittstellen Tools mit unterschiedlichen Leistungen - d.h. Funktionen und Eigenschaften - benötigt. Produkt/ Leistung Anbieter Anbieter Suchen (z.B. Search Engine) Evaluieren (z.B. Angebotssystem) Konfigurieren (z.B. e-Konfigurator) Bestellen (z.B. Online-Shop) Bezahlen (z.B. elektron. Geld) ... Kunde suchen (z.B. Search Engine, Directory) Kunde identifizieren (z.B. digitales Zertifikat) Kunde beraten (z.B. Telefon, Videoconferencing) Information bereitstellen (z.B. EPK, Web-Page) Bestellung abwickeln (z.B. EDI, Remote Login) Fragen beantworten (z.B. Telefon, e-Mail) ... Auftrag ... Kunde Kunde Lieferant suchen (z.B. Directory) Produkt evaluieren (z.B. EPK) Fragen stellen (z.B. e-Mail, Telefon) Produkt wählen (z.B. Angebotssystem) Produkt bestellen (z.B. Online-Shop) Produkt bezahlen (z.B. elektron. Geld) ... Fett = Information Kursiv = Kommunikation Normal = Transaktion Bild 3.2.2./1: Interdependenzarten Information, Kommunikation, Transaktion Eine ECC-Lösung erfordert neben den Tools zur Realisierung der genannten Interdependenzarten ("Informationstools", "Kommunikationstools", "Transaktionstools") eine Hardware- und Netzplattform, die als Basis für die entsprechenden SW-Lösungen dient (Klasse "Plattform/Netz", vgl. Abschnitt 3.1. und Bild 3.1./1). Dazu kommen die 1 Die Prinzipien der Klassenbildung (Bilden von Klassen mit Subklassen) und Komplexbildung (Aufzählen der Objekte, welche eine Informationstechnik nutzt oder aus denen sie besteht) sind auf abstraktem Niveau realisiert und bei der Strukturierung der Informationstechniken in der ECCDatenbank [siehe ECC 1997] angewendet. 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 31 ebenfalls in Abschnitt 3.1. erwähnten und beschriebenen ECC-Dienstleistungen (vgl. Bild 3.1./3), welche die Realisierung, den Betrieb und die Wartung einer ECC-Lösung unterstützen (Klasse "Provider/Dienstleister"). Die Arbeit teilt zusammenfassend und auf einem hohen Abstraktionsniveau die am Markt vorhandenen ECC-Informationstechniken und -Services in die Klassen "Informationstool", "Kommunikationstool", "Transaktionstool", "Plattform/Netz" und "Provider/Dienstleister" ein, wie sie nachfolgend kurz beschrieben sind: Informationstool: Zu Informationstools gehören sämtlich IT-Objekte, welche Informationen aufbereiten, strukturieren und dem Kunden automatisch (ohne Interaktion mit einer anderen Person) zur Verfügung stellen bzw. den Kunden bei der Suche nach Informationen unterstützen (Beispiele: elektronischer Produktkatalog, Tonbanddienst, Web-Page, Search Engine). Kommunikationstool: Kommunikation ist ein Prozeß, der zielgerichtete Informationen interaktiv austauscht [vgl. Stauffert 1991, S. 455]. Kommunikationstools unterstützen und realisieren Gespräche/Diskussionen mit anderen Personen (Beispiele: E-Mail, Groupware, Newsgroups, Telefon). Transaktionstool: Transaktionstools sind Abwicklungs- und Buchungssysteme [vgl. Kortzfleisch 1996]. Zu Transaktionstools zählen Systeme zur Vorbereitung, Unterstützung, Durchführung und Sicherung von Transaktionen1 (Beispiele: Profiling Tools, Verschlüsselungstechniken, Online-Shop). Plattform/Netz: Hardwarelösungen und Netzwerke stellen keine kontextspezifischen Leistungen zur Verfügung. Sie dienen als Basis für die Informations-, Kommunikations- und Transaktionstools (Beispiele: PC, physisches Netzwerk, Fernsehgerät). Provider/Dienstleister: Nicht zur Informationstechnik zählen Provider und Dienstleister. Sie unterstützen die Entwicklung, die Wartung und den Betrieb von ECC-Lösungen; die Service-Klasse "Provider/Dienstleister" komplettiert die benötigten Komponenten einer ECC-Lösung (Beispiele: Trusted Third Party, Web-Design, Financial Service, Content Broker). Bild 3.2.2./2 konkretisiert die oben dargestellten ECC-Klassen durch das Ableiten von Subklassen und durch das Aufzeigen herstellerspezifischer Produkte pro Klasse. 1 Zum Begriff Transaktion im engen Sinn [vgl. Gutzwiller 1994, S. 236]. 32 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) InformationsInformationsaufbereitung/ aufbereitung/ Multimedia Multimedia InformationsInformationstool tool KommuniKommunikationstool kationstool InformationsInformationsbereitstellung/ bereitstellung/ -abruf -abruf Audiotex (...) Fax-On-Demand (Epigraphx, ...) Push-System (Marimba, Wayfarer, ...) ... WWW (...) InformationsInformationsstrukturierung/ strukturierung/ Suchhilfe Suchhilfe Search Engine (Alta Vista, Lycos, ...) ... Directory (BigBook, Bigfoot, ...) "Lean "Lean CommuCommunication" nication" e-Mail (Lotus Notes, MS-Mail, ...) Internettelefonie (MS-NetMeeting, ...) ... Videoconferencing (MS-NetMeeting, ...) Collaboration/ Collaboration/ Virtual Virtual Community Community Groupware (Lotus Notes, ...) ... Whiteboard (...) Virtuelle Virtuelle Welt Welt GeschäftsabGeschäftsabwicklung/ wicklung/ Online-Shop Online-Shop ECCECCKlasse Klasse TransaktionsTransaktionstool tool ZahlungsZahlungssystem system Integration Integration Enabler Enabler SicherheitsSicherheitstechnik technik Profiling Profiling Tool Tool Plattform/ Plattform/ Netz Netz MUD (WorldsAway, ...) ... 3D-Chat (Worlds Chat, ...) Merchant Server (Intershop Online, ...) ... Business Applikation (Pandesic, ...) Elektronisches Geld (DigiCash, Mondex, ...) ... Smart Card (VisaCash, Mondex, ...) EDI (SAP ALE, ...) ... e-Mail (...) Asymm. Verschlüsselung (RSA, ...) ... Digitales Zertifikat (VeriSign, ...) Cookie (...) ... Digitales Zertifikat (VeriSign, Firefly, ...) NetzNetzinfrastruktur infrastruktur Kabelmodem (...) ... Set-top-Box (...) ECCECCGerät Gerät TV (Sony, ...) ... Kiosksystem (...) Mobile Mobile Computing Computing Provider/ Provider/ Dienstleister Dienstleister Autorensystem (Macromedia Director, ...) ... GUI-Gestaltung (ActiveX, Shockwave, ...) NetNetProvider Provider ECC-DienstECC-Dienstleister leister PDA (Robotics, ...) ... Laptop (...) Online-Dienst (T-Online, AOL, ...) ... Internet/WWW (Sprynet, ...) Passport Service (VeriSign, Firefly, ...) ... Trusted Third Party (VeriSign, ...) Bild 3.2.2./2: Übersicht über die wichtigsten IT- und Service-Klassen im Bereich Electronic Customer Care und Beispiele für spezifische Produkte je Klasse 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 33 Die Klassenhierarchie gibt einen Überblick über Informationstechniken und Dienstleistungen, die ein Unternehmen bei der Realisierung von ECC-Lösungen benötigt. Sie dient dem ECC-Projektverantwortlichen als Hilfe, notwendige IT- und Service-Komponenten für sein Projekt zu definieren. Das Navigieren und Suchen in der Hierarchie erleichtert Tabelle 3.2.2./1. Sie beschreibt die wichtigsten Funktionen und Eigenschaften der einzelnen ECC-Klassen (Hierarchieebene drei). Der Leser bzw. der ECC-Projektverantwortliche kennt die Anforderungen seiner ECC-Lösung und sucht in der Auflistung nach denjenigen Klassen, welche die benötigten Leistungen zur Realisierung seines Projekts bereitstellen. In der ECC-Datenbank [siehe ECC 1997] findet er pro Klasse konkrete Produkte und Services, die er für die Realisierung einsetzen kann. Informationstool Klasse Typische Funktionen Eigenschaften InformationsInformationsaufbereitung/ aufbereitung/ Multimedia Multimedia Digitale Aufbereitung der Informationen Multimediale Gestaltung der Informationen Entwerfen des GUI usw. InformationsInformationsbereitstellung/ bereitstellung/ -abruf -abruf Bereitstellen von Informationen Verteilen von Informationen an Interessenten (Push) Abrufen von Informationen durch den Kunden (Pull) usw. Strukturieren von Informationen Unterstützung bei der Suche nach Informationen (z.B. Produkt, Anbieter) usw. Rudimentäre Kommunikation mit dem Geschäftspartner Zielorientierter Interessenaustausch usw. InformationsInformationsstrukturierung/ strukturierung/ Suchhilfe Suchhilfe "Lean "Lean CommuCommunication" nication" Kommunikationstool Collaboration/ Collaboration/ Virtual Virtual Community Community Virtuelle Virtuelle Welt Welt Intensive Zusammenarbeit mit dem Geschäftspartner Austausch von Dokumenten, Grafiken usw. Gemeinsame Entwicklung Kundengemeinschaften Diskussionsplattform, Gruppenbesprechung usw. Darstellen realer Welten in digitaler Form Verwirklichen virtueller, multimedialer Gemeinschaften usw. Offen/Proprietär Animiert/Nicht animiert On Stock/On Demand/On Specific Demand Unicast/Multicast/Broadcast Offene Liste/Geschlossene Liste Strukturiert/Nicht strukturiert Point-to-Point/ Multipoint Synchron/Asynchron Moderiert/Nicht Moderiert Multimedial/Nicht Multimedial 2D/3D 34 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) Klasse GeschäftsabGeschäftsabwicklung/ wicklung/ Online-Shop Online-Shop Typische Funktionen Eigenschaften Anbieten von Leistungen Unterstützen des Einkaufsprozesses Konfigurieren, Preise berechnen usw. Abwickeln von Transaktionen (etwa Bestellung, Reklamation) Zahlungsverkehr durchführen Kleinstbeträge bezahlen Kreditkarteninformationen übermitteln usw. Sicher/Nicht sicher Offen/Proprietär Zugriff auf entfernte Systeme Zugriff auf Geschäftslogik eines Transaktionssystems Integration heterogener Systeme usw. Offen/Proprietär Sichern von Transaktionen zwischen den Geschäftspartnern (Vertraulichkeit, Authentizität, Datenintegrität, Nachweisbarkeit) Identifikation der Geschäftspartner usw. Offen/Proprietär Erheben/Speichern eines Kundenprofils Individualisieren von Leistungen auf Basis des Profils Zusammenführen von Kunden mit ähnlichen Profilen usw. Offen/Proprietär Vernetzung der Geschäftspartner Anschluß an Online-Medien usw. Offen/Geschlossen Transaktionstool ZahlungsZahlungssystem system Integration Integration Enabler Enabler SicherheitsSicherheitstechnik technik Profiling Profiling Tool Tool Plattform/Netz NetzNetzinfrastruktur infrastruktur ECCECCGerät Gerät Realisierung der Schnittstelle zum Kunden usw. Home/PoS/ Enterprise Mobile Mobile Computing Computing Online/Offline Netzzugang/Added Value Services - NetNetProvider Provider Mobile Kommunikation Mobiler Zugriff auf Transaktionssystem Mobiler Datentransfer usw. Bereitstellen Netzzugang (Online-Plattform) Managen der Plattformen usw. ECC-DienstECC-Dienstleister leister ECC-Realisierung (z.B. Web-Design) ECC-Abwicklung (z.B. Trusted Third Party) ECC-Wartung (z.B. Archiving) Provider/DL Standardtool/ Eigenentwicklung Offen/Proprietär Tabelle 3.2.2./1: Beispiele für Funktionen und Eigenschaften (nicht abschließend) pro ECC-Klasse 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 35 Die ECC-Klassen helfen, den ECC-Markt einzuteilen und unterstützten den Leser bei der Suche nach relevanten IT- und Service-Komponenten. Die Klassenhierarchie spiegelt die Strukturierung der Informationstechniken und Services in der ECC-Datenbank wider [siehe ECC 1997]. Dort findet der Leser zu jeder Klasse eine Auswahl interessanter Anbieter bzw. Produkte. 3.3. IT-Trends und die Auswirkungen auf Electronic Customer Care Wie entwickeln sich Informationstechniken weiter und welche Auswirkungen ergeben sich dadurch auf die Anbieter-Kunden-Beziehung? Versucht man, die zukünftigen Entwicklungen der Informationstechnik darzustellen (IT-Trends), kann man Technologien zusammenfassen, die in ihrer Wirkung ähnlich sind und helfen, einen Trend mitzugestalten. Bild 3.3./1 macht dazu einen Versuch. Die identifizierten Entwicklungen lassen sich nicht eindeutig abgrenzen und überschneiden sich teilweise. In der beiliegenden ECC-Datenbank findet der Leser pro Trend neben relevanten Informationstechniken auch einschlägige Fallbeispiele. ECC-Informationstechniken und -Produkte Chat WWW ActiveX StandardSW EDIFACT Kabelmodem Internet BAPI CORBA Konfigurator OLE EDI CGI Digital Passport SET Bot CTI TCP/IP ALE API RSA ... WfMC OAG Set-top-Box Online-Dienst Public Key RSAC ... Intelligent Agent ... WWW BAPI PDA Multimedia/ Interaktivität Standardisierung Vernetzung/ e-Home Cookie Intelligente Systeme Integration ASP Standardisierte Protokolle Cellular Phone S-HTTP TTP SSL OMG Push-System Angebotssystem ... Shockwave ATM ITV WAN DVD ISDN OPS PDF MUD Real-Player VRML Java IT-Trends ... ATM CTI ... Digitales Zertifikat Digitale Unterschrift ... Multimode Access Sicherheit Bild 3.3./1: Entwicklungsschwerpunkte der Informationstechnik (IT-Trends) 36 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) Ziel dieses Abschnitts ist es, die Auswirkungen der einzelnen IT-Entwicklungen auf den Bereich Electronic Customer Care zu identifizieren. Dazu versucht die Arbeit, pro Trend (vgl. Abschnitte 3.3.1. bis 3.3.7.) die technologischen Entwicklungen in den nächsten zwei bis fünf Jahren zu identifizieren und daraus mögliche Auswirkungen auf den Bereich Electronic Customer Care abzuleiten. 3.3.1. Multimedia/Interaktivität Die Beschränkung der Informationssysteme auf die Verarbeitung strukturierter Daten löst sich auf [vgl. z.B. Steinbock 1994, S. 243; Hünerberg/Heise 1995]. Verbesserte Technologien zur Darstellung von Texten, Bildern, Audio und Video und höhere Übertragungsraten im Bereich Telekommunikation erlauben die attraktive und interaktive Gestaltung von Inhalten, besonders im Bereich Internet/WWW. Die Entwicklung zeigt sich in neuen Tools zur Informationsaufbereitung (etwa ActiveX (), Shockwave (), VRML () oder das Produkt QuickTime von Apple) und in interaktiven Anwenderschnittstellen (beispielsweise interaktive Web-Formulare, Java-Applets (), Chat-Systeme (), MUDs ()). Dazu kommen verbesserte Audiound Videotechnologien ("Streaming"1, Desktop-Videoconferencing, Internet-Telefonie usw.) und die Kombination von unterschiedlichen multimedialen Elementen in einer gemeinsamen Oberfläche (z.B. eine WWW-Page, die Text-, Audio-, Grafik- und Javaobjekte integriert und über Hyperlinks verfügbar macht) (vgl. Bild 3.3.1./1). Die zukünftige Entwicklung der Multimedia-Technologie im Bereich Electronic Customer Care läßt sich wie folgt beschreiben: Die fortschreitende Digitalisierung von Daten in allen Bereichen der Informationsverarbeitung (elektronische Bestellabwicklung, digitale Telefonie, digitale Fernsehkanäle, Image Processing usw.), die Erhöhung der Bandbreiten (neue Kompressionsverfahren, ATM, ISDN usw.) und die sinkenden Telekommunikationskosten verstärken den Trend zur multimedialen Aufbereitung von Inhalten. Grafische Benutzeroberflächen (z.B. WWW) verstehen durch ausgeklügelte PlugIn-Konzepte sämtliche gängigen Grafik- (z.B. GIF), Dokumenten- (z.B. HTML, OLE, PDF, ODA) und Kompressionsformate (z.B. JPEG, MPEG) und können mit beliebigen Informationsobjekten arbeiten. 1 Unter Streaming versteht man ein Verfahren, welches das Anhören von Audio- oder Videosequenzen schon während des Downloads von einem Server ermöglicht (das Produkt RealPlayer () verwendet z.B. dieses Konzept). 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 37 Die multimedialen und interaktiven "User Interfaces" lassen sich künftig in ihrem Aussehen flexibel an ein Kundenprofil anpassen und sind ohne spezielle Schulung einsetzbar. Beeinflußt durch Entwicklungen aus der Spieltechnologie (etwa 3D-Games), nimmt die Qualität multimedialer Systeme weiter zu. Insbesondere entwickeln sich interaktive 3D-Welten (z.B. MUDs (), 3D-Chat-Systeme) und Systeme zur dreidimensionalen Produktpräsentation (z.B. VRML ()) rasch weiter. Text Inform yourself about our products. Hyperlink Video Order Name: Address: Article Nr.: eCash AccNr.: JavaApplet Our item number format is 8 numbers ... I’m your account executive. If you have any questions, please feel free to contact me by phone or by voice mail. OnlineHilfe Elektronischer Katalog Audio Elektron. Geldüberweisung Grafik, Foto ... Voice Mail Hotline Bild 3.3.1./1: "Multimediales Dokument" Auswirkungen auf Electronic Customer Care: - Multimediale Systeme sprechen durch ihre einfache und intuitive Bedienbarkeit einen immer größeren Benutzerkreis an, erhöhen die Akzeptanz elektronischer Leistungen und die Bereitschaft der Kunden, für Inhalte zu bezahlen. - Die Interaktivität verbessert die Möglichkeit, auf Kundenwünsche situativ zu reagieren und verschiedene Kunden unterschiedlich zu behandeln. - Neuartige 3D-Welten helfen, Produkte ansprechend zu präsentieren und geben dem Kunden die Möglichkeit, mit anderen Kunden in virtuellen Räumen in Kontakt zu treten. Anbieter kreieren virtuelle Verkaufsräume und bedienen digitale Repräsentationen (sogenannte "Avatare") der Kunden. 38 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 3.3.2. Standardisierung Die Standardisierung sorgt einerseits für die technische Abstimmung von Systemen (etwa Protokolle), andererseits vor allem aber auch für die Vereinheitlichung von Inhalten und der Zugriffssteuerung auf die Geschäftslogik eines Systems, wie auch folgende Thesen zeigen: In einem durch Globalisierung und Dezentralisierung gekennzeichneten Umfeld müssen verteilte Informationssysteme Standards nutzen, damit sie sich gegenseitig verstehen und Prozeßaufgaben gemeinsam bearbeiten können. Neue Standards entstehen, die auf die Einhaltung der Geschäftslogik bei der Prozeßabwicklung in verteilten Umgebungen achten und die Semantik übertragener Geschäftsobjekte berücksichtigen (vgl. Abschnitt 3.3.5.). Der Kampf um Standards (etwa im Bereich Internet, Online-Dienste, ITV) hat erst begonnen. Einerseits gibt es sehr wenige Toolanbieter (z.B. Merchant Server (), EPK (), digitale Zertifikate ()), die man als echte Marktführer bezeichnen könnte. Andererseits fehlen Normen für die standardisierte Abwicklung der Geschäfte (wie z.B. im EDI-Bereich das Format EDIFACT) bzw. sind diese gerade erst in Entwicklung (z.B. SET (), OPS (), BAPI ()). Richtungsweisende Entscheidungen sind in den nächsten ein bis drei Jahren zu erwarten. Langjährige Standardisierungsbemühungen nationaler und internationaler Gremien (z.B. WfMC, OAG, OMG), z.B. in den Bereichen EDI () oder verteilter Systeme (z.B. CORBA), werden durch Anforderungen der neuen Informationstechniken (Internet, WWW, Java usw.) abgelöst und durch neue Initiativen ersetzt. Das fehlende Wissen über die zukünftige Bedeutung einzelner Standardisierungsinitiativen und Anbieter macht Investitionsentscheidungen aus heutiger Sicht schwierig (z.B.: Setzt sich Lotus Domino () als Web-Server-Standardplattform durch?). Auswirkungen auf Electronic Customer Care: - Allgemein anerkannte Schnittstellen und Spezifikationen erleichtern die gemeinsame Bearbeitung von Prozeßaufgaben (z.B. BAPI (), EDIFACT) und den freien Austausch von Informationsobjekten zwischen Anbieter und Kunde. - Das Etablieren von Standards (z.B. für die Transaktionsabwicklung, die Zahlungsabwicklung, die Identifizierung von Geschäftspartnern, das Erstellen von Kundenprofilen) wird einen Schub für Electronic Customer Care bringen, da keine technischen Barrieren effiziente Lösungen verhindern. 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 39 - Kunden können durch die Verwendung von Standards universell auf die Systeme beliebiger Anbieter zugreifen. Die Systeme verstehen - da standardisiert - das übermittelte Kundenprofil (z.B. digitales Zertifikat), akzeptieren das angebotene Zahlungsmittel (z.B. e-Geld) und bearbeiten Transaktionsaufrufe wie Verfügbarkeitsprüfung, Berechnung Lieferfrist usw. - Die Standardisierung trägt durch die Vereinfachung der Geschäftsabwicklung zur Akzeptanzsteigerung von Online-Angeboten bei. - Der zu erwartende Standardisierungsschub (zumindest im Bereich Internet) bringt dem Anwender kürzere, einfachere und exakter planbare Einführungsprojekte. 3.3.3. Vernetzung/e-Home Große Unternehmen haben heute sowohl die interne Vernetzung (etwa von Arbeitsplätzen, Abteilungen) als auch die Vernetzung mit den Geschäftspartnern (Kunden, Lieferanten usw.) relativ weit vorangetrieben. Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie für private Haushalte [vgl. auch Brenner/Kolbe 1996a setzt sich die Entwicklung fort, wie auch folgende Thesen zeigen: Neue Netzinfrastrukturen und Protokolle (beispielsweise Glasfaserkabel, ISDN, ATM) stellen die für moderne Lösungen benötigte Bandbreite billig zur Verfügung und ermöglichen auch über Internet multimediale Anwendungen mit ausreichender Qualität (Telefonie, Videoconferencing, 3D-Welten usw.). Spezielle Internet-Tarife der Post, der Anschluß an das Internet über das TV-Kabel (für den keine variablen Kosten anfallen), die Verwendung des Fernsehers als Internet-Empfangsgerät (z.B. WebTV ()) und die sinkenden Kosten für die benötigte Hardware (etwa für "Home Electronics" wie Set-top-Boxen oder Kabelmodems) führen zu einer Akzeptanzsteigerung digitaler Dienste in den privaten Haushalten. Neue Geräte, die Signale unterschiedlicher Quellen (z.B. Satellit, TV-Kabel, Internet) empfangen und verstehen (auch genannt "Integrated Receiver Decoder") [vgl. Hurley 1996] sind in Entwicklung. Innerhalb des Wohnbereichs verteilen Funk- und Infrarotsysteme die Signale zu den Empfangsgeräten. Die DVD (digital video disc), eine neue CD-ROM-Generation mit einer Speicherkapazität zwischen 4,7 und 17 Gigabyte, ist in der Lage, die volle Länge eines Kinofilms zu speichern. Sie ersetzt herkömmliche CDs, CD-ROMs und VHS-Video- 40 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) kassetten mit dem Vorteil, daß sie nach unten kompatibel ist, d.h. daß alte CDs und CD-ROMs ebenfalls von den entsprechenden Geräten gelesen werden können. Auswirkungen auf Electronic Customer Care: - Die neuen und billigen Infrastrukturen (z.B. Internet, ISDN, Online-Dienste, ITV) verringern die Eintrittsbarrieren bei der Nutzung von Online-Angeboten und schaffen neue Potentiale für KMU und private Anwender. - Vor allem KMU verzichten vermehrt auf teuere VANS und herkömmliche EDIVerbindungen, nutzen statt dessen billige Dienste des Internets (Internet-EDI, eMail, FTP usw.) und erhöhen dadurch ihre Konkurrenzfähigkeit. - Die Schnittstelle zum Konsumenten verlagert sich zunehmend in den Haushalt (vgl. Bild 3.3.3./1). Private Abnehmer sind über Telefon, Fernseher (ITV), Internet oder Online-Dienste (beispielsweise AOL, T-Online) an globale Netze angeschlossen und beziehen digitale Dienstleistungen über die neuen Medien (etwa e-Mail, Home Banking, Home Shopping, DRTV, Video-on-Demand, Reisereservation, Mobile Computing). Verkehrsinformation Finanzdienstleister Reiseveranstalter e-Home Information Home Shopping Gesundheit Sicherheit Unterhaltung Transportunternehmen Internet/TV Video Games Arbeit ... Arbeitgeber Radio ... Ausbildung Reisen Sport Home Banking Mobility Kommunikation Verkehrsleitsystem Einkaufen ... Bild 3.3.3./1: e-Home [vgl. Brenner/Kolbe 1996b, S. 8] - Neue Speichermedien mit hohen Kapazitäten (z.B. DVD) erleichtern die Verteilung umfangreicher, multimedialer Informationen. Dies führt zu neuen Möglichkeiten im Home-Bereich (etwa erleichterte Verteilung speicherintensiver, interaktiver Multimedia-Anwendungen). 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 41 3.3.4. Intelligente Systeme Die zur Kundenbearbeitung verwendeten Tools und Softwarelösungen (z.B. EPK, Angebotssysteme, Konfiguratoren, Suchmaschinen) verfügen über eigene "Intelligenz", verstehen Kundenanforderungen und lösen Standardaufgaben für den Kunden, vermehrt aber auch komplexere Abläufe wie Konfiguration, Produktevaluation [vgl. auch Martin 1997; SNI 1997]. Thesen sind: Einfache intelligente Systeme sind Push-Systeme (vgl. Abschnitt 4.1.1.4.), deren Verbreitung in den nächsten Jahren wachsen wird, weil sie Anwendern das mühsame Suchen nach Informationen auf Web-Sites oder anderen Informationsmedien ersparen. Suchmaschinen und Knowledge-Agenten (z.B. AltaVista, HotBot, WebCompass) sind für das Finden, Strukturieren und Analysieren von Informationen auch in Zukunft wichtig, weil sie durch neue und intelligente Algorithmen helfen, die entstehende Informationsflut in Online-Medien zu bekämpfen. Intelligente Robots wie "Chatter Bots" (die mit Kunden "reden"), "Knowledge Bots" (die Informationen strukturiert aufbereiten), "Commerce Bots" (die z.B. Angebot und Nachfrage automatisch koordinieren), "Shopping Bots" (die z.B. selbständig die billigsten Angebote für ein bestimmtes Produkt suchen) (vgl. Abschnitt 4.1.2.2.1.) oder "Mail Bots" (die automatisch e-Mails versenden oder beantworten) [vgl. auch BotSpot 1997] werden die nötige Marktreife erlangen. Auswirkungen auf Electronic Customer Care: - Intelligente Agenten vereinfachen die Prozeßabwicklung mit dem Kunden und werden in vielen Varianten die Kundenbeziehung durchdringen. - Intelligente Systeme unterstützen den Trend zur Kundenselbstbedienung resp. Abnehmerqualifikation (vgl. Abschnitt 4.1.1.2.) und helfen Unternehmen, Personal einzusparen. - Intelligente Produktkataloge oder Angebotssysteme (), die dem Kunden beim Evaluieren, Konfigurieren (Plausibilitätskontrolle, Variantenvergleich usw.) und beim Berechnen von Preisen helfen, passen (unterstützt von Cookies, digitalen Zertifikaten oder Informationen aus dem User-Login) auf Basis des Kundenprofils die angebotenen Informationen und Leistungen immer präziser an die Bedürfnisse des Kunden an (vgl. Abschnitt 4.1.1.3.). 42 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 3.3.5. Integration Früher waren Informationssysteme meist isoliert und bearbeiteten abgegrenzte Aufgaben in einzelnen Abteilungen/Organisationseinheiten (beispielsweise Auftragserfassung, Buchhaltung). Danach ging die Entwicklung hin zu integrierten Systemen, die mehrere geschäftliche Aufgaben mit einer Anwendung und mit einer Datenbasis erfüllen (z.B. das System SAP R/3, vgl. Abschnitt 2.3.). Heute versucht man, Anwendungen (Informationssysteme), die im Netzwerk autonom und spezialisiert arbeiten, über geeignete Schnittstellen mit anderen Anwendungen zu integrieren, sie aber trotzdem autonom zu belassen (vgl. Bild 3.3.5./1). Anwendung B Anwendung A Anwendung C Anwendung A Anwendung B Anwendung C Anwendung D Anwendung D verteilt, nicht integriert zentral, integriert Anwendung A Anwendung C Anwendung B Anwendung D verteilt, integriert Zeit Bild 3.3.5./1: Entwicklung der Integration [siehe SAP 1995, S. 11] Auch die zur Unterstützung der Anbieter-Kunden-Beziehung benötigten Anwendungen gilt es zu koordinieren (z.B. das Transaktionssystem eines Anbieters mit seiner Web-Präsenz), damit sie Informationsobjekte wie z.B. Auftrag, Reklamation, Storno aber auch Sprache, Text und Video verstehen und richtig bearbeiten. Heute gibt es aber beispielsweise erst wenige Internet-Lösungen, die direkt mit dem administrativen Transaktionssystem integriert sind, d.h. über Internet einen Zugriff auf die Transaktionslogik (Geschäftslogik) des Systems zulassen (z.B. direkte Einbuchung eines Auftrags über Internet in ein SAP-System und Prüfung der Kreditwürdigkeit des Kunden). Ein derartiger direkter Zugriff ist für viele Unternehmen noch zu riskant, da Lösungen für eine eindeutige Identifikation des Kunden noch nicht voll ausgereift sind und daher die Gefahr von "Junk-Aufträgen" zu groß ist - vor allem im anonymen Massengeschäft. Zudem bieten Hersteller erst begrenzt Technologien an, mit denen man über Internet auf die Geschäftslogik eines Systems zugreifen kann (z.B. über spezielle APIs wie den BAPIs () der Firma SAP AG). So ist heute z.B. das "Batchen" von Internet-Aufträgen in eigenen Zwischentabellen und das separate Eingeben der Aufträge in das eigentliche Transaktionssystem durch- 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 43 aus üblich. Bei der Firma Hewlett Packard etwa lösen derzeit Internet-Bestellungen ein e-Mail zum entsprechenden Sachbearbeiter aus, der den Auftrag manuell in das Auftragsabwicklungssystem eingibt. Folgende Thesen zeigen die zukünftige Entwicklung im Bereich Integration auf: Neue Zugriffstechniken (z.B. BAPIs ()) erleichtern die Anbindung der vorhandenen Transaktionssysteme an das Internet und den direkten Zugriff auf deren Geschäftslogik. Die sichere Identifikation des Kunden (z.B. durch digitale Zertifikate) reduziert die Gefahr von "Junk-Eingaben". In verteilten Umgebungen sind Tools wichtig, welche die Einhaltung der geforderten Geschäftslogik überwachen (z.B. ALE (), BAPI ()), d.h. auf die korrekte Abwicklung der Geschäftsprozesse (korrekte Verfügbarkeitsprüfung bei Online-Bestellungen, Prüfen des Kunden-Kreditlimits vor der Auftragseinbuchung usw.) achten. Zusätzlich zu bestehenden Anwendungen wächst die Anzahl von Internet-Applikationen, die mit bestehenden Daten arbeiten müssen. Neue Standards und Protokolle (z.B. IDC, ASP, CGI) machen für den Anwender unbemerkt vorhandene Datenbestände über die neuen Internet-Anwendungen verfügbar. Die Internet-Technologie entwickelt sich als Standard-Middleware für die Navigation (z.B. HTTP), Präsentation (z.B. HTML, PDF, VRLM), die Kommunikation (z.B. IRC, MIME, Internet-Telefonie) und den Zugriff auf Geschäftsapplikationen oder Daten (z.B. BAPI, CGI, ASP) rasch weiter und bildet in Zukunft vermehrt die Basis für betriebliche Anwendungen, zumindest aber für die grafische Oberfläche. Das Internet führt verteilte Funktionsmodule und Daten unter einer einheitlichen Benutzeroberfläche zusammen. Die Computer- und Telefontechnologien wachsen zusammen (CTI) [vgl. Walters 1995, Kap. 3]. Auswirkungen auf Electronic Customer Care: - Die Koordination verteilter Systeme, die im Netz autonom und spezialisiert arbeiten, erleichtert in der Anbieter-Kunden-Beziehung die Abwicklung verteilter Geschäftsprozesse. - Die Web-Technologie bildet in Zukunft das Standard-GUI für viele Geschäftsanwendungen. Der Web-Browser integriert und präsentiert Daten, die in beliebigen 44 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) Systemen gespeichert sein können, und ermöglicht den Zugriff auf Geschäftsapplikationen durch standardisierte Funktionen. - Die Integration der Systeme der Geschäftspartner und die enge Verknüpfung der Prozesse durch eine standardisierte Zugriffslogik ermöglicht neue Geschäftsmodelle (etwa Just-in-Time, Built-to-Order, Direktvertrieb). - CTI verbessert die Möglichkeiten zur Kommunikation mit dem Geschäftspartner. 3.3.6. "Multimode Access" Unabhängig der verwendeten Endgeräte und Telekommunikationsinfrastrukturen (Internet, Mobilfunk, Telefonleitung usw.) greifen Kunden auf das Informationsangebot und die Dienstleistungen von Anbietern zu, beispielsweise über Internet, Telefon, PDA, Spielkonsole, Automated Teller Machine oder ITV (vgl. Bild 3.3.6./1). Standardisierte Zugriffsprotokolle (z.B. TCP/IP) verstärken den Trend. Telefon PDA Handy ATM ITV Leistungen Internet Fax OnlineShop Online-Infor... mationen Application Services Datenbank Hotline Spielkonsole PC Zapfsäule ... Uhr Auto Bild 3.3.6./1: "Multimode Access" Die erwarteten Entwicklungen im Bereich "Multimode Access" der nächsten Jahre lassen sich wie folgt darstellen: Die fortschreitende Standardisierung der Endgeräte und der Netzprotokolle erleichtert den Zugriff auf digitale Leistungen. Die durch die Digitalisierung der Daten ermöglichte Multifunktionalität einzelner Endgeräte (Empfang des Internets über Fernseher, Versenden von Fax und e-Mail über PDA, Telefonieren über PC usw.) unterstützt den Trend. 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) 45 "Digitale Ausweise", die entweder auf dem Computer, dem PDA, einer Smart Card oder in der Set-top-Box eines Fernsehers gespeichert sind, melden den Anwender unabhängig des verwendeten Geräts bei der Dienstleistungsquelle an, übermitteln sämtliche notwendigen User-Informationen (etwa Adresse, individuelle Einstellungen) und ersparen damit beispielsweise den Aufwand zur Identifikation des Anwenders oder das langwierige Anpassen der Leistungen an den Nachfrager. Auswirkungen auf Electronic Customer Care: - Unternehmen bieten den Kunden zukünftig unterschiedliche Möglichkeiten für den Zugriff auf ihre Leistungen an. Je nach Situation kann der Kunde die Informationen und Dienstleistungen per Fax, über Audiotex (), über Internet () usw. wahlweise mit dem Computer, PDA, Mobiltelefon oder Fernseher flexibel abrufen. - Unabhängig davon, welches technische Hilfsmittel der Kunde verwendet, werden dem Kunden ähnliche Leistungen zur Verfügung stehen. 3.3.7. Sicherheit Tabelle 3.3.7./1 zeigt zentrale Anforderungen an die Sicherheit bei der Abwicklung von Geschäftstransaktionen über offene Netzwerke. Sicherheitsanforderung Beschreibung Vertraulichkeit Es muß sichergestellt sein, daß Daten während einer Übertragung nicht Dritten zugänglich sind (Stichwort Verschlüsselung). Auch die Verbindungsdaten selbst müssen geheim bleiben. Authentizität Es muß sichergestellt sein, daß die an einer Übertragung beteiligten Parteien diejenigen sind, für die sie sich ausgeben (sichere Identifikation). Datenintegrität Es muß sichergestellt sein, daß Daten während einer Übertragung nicht verändert/ergänzt werden oder während der Übertragung verloren gehen (Unverfälschtheit der Daten). Nachweisbarkeit Es muß sichergestellt sein, daß die Übertragung der Daten von keiner der beteiligten Parteien bestritten werden kann (wird durch die Kombination der oben genannten Anforderungen erreicht). Tabelle 3.3.7./1: Zentrale Sicherheitsanforderungen an praxistaugliche Lösungen [siehe Bhimani 1996, S. 31] Neue Sicherheitsstandards und -konzepte sowie neue Dienstleistungen (z.B. Trusted Third Parties), welche die Erfüllung der aufgezeigten Anforderungen ermöglichen, sind in naher Zukunft breit auf dem Markt verfügbar. 46 3. Die ECC-Informationstechniken (und -Services) Thesen im Bereich Sicherheit sind: Die Sicherheitsprobleme des Internets sind weitgehend gelöst. Basierend auf hohen Rechnerleistungen arbeitet die Public-Key-Verschlüsselung (z.B. RSA) mit ausreichend großer Schlüssellänge, um die Vertraulichkeit und Datenintegrität bei der Übertragung von Informationspaketen in offenen Netzwerken sicherzustellen. Sicherheitstechnologien (z.B. S-HTTP, SSL, digitale Zertifikate) sind direkt in Applikationen (z.B. Web-Browser) eingebettet und agieren für den Kunden unbemerkt und ohne zusätzlichen Aufwand im Hintergrund. Neue Standards für die Abwicklung von Kreditkarten-Zahlungsprozessen (z.B. SET), neue Anbieter von digitalem Geld (z.B. DigiCash, CyberCash) und neue Dienstleister, welche die Identität (Authentizität) der Geschäftspartner sicherstellen (sogenannte Trusted Third Parties), werden zunehmend akzeptiert. Organisationen wie z.B. das Recreational Software Advisory Council (RSAC) entwickeln Filtersysteme für das Internet ("Freigabedienst"). Content Provider bewerten ihre Inhalte nach den standardisierten Kriterien von RSAC bezüglich Gewalt, Sex, Sprache usw. Im Web-Browser (derzeit nur MS Internet Explorer) regelt ein autorisierter Benutzer, auf welche Informationen die Anwender des Browsers zugreifen dürfen [vgl. RSAC 1998]. Auswirkungen auf Electronic Customer Care: - Digitale Unterschriften () und digitale Zertifikate () stellen die Authentizität der Geschäftspartner sicher. - Übergeordnete Kontrollinstanzen (sogenannte Trusted Third Parties [vgl. Zbornik 1996, S. 156ff.]) geben digitale Zertifikate nur an vertrauenswürdige Personen oder Unternehmen aus und machen den Kauf auch bei unbekannten Unternehmen sicher. - Die Lösung der Sicherheitsprobleme führt bald zu einer weiteren Akzeptanzsteigerung der Online-Angebote. 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Kapitel drei beschreibt IT- und Service-Klassen der Kundenbeziehung und aktuelle ITTrends. Kapitel vier verläßt die technikorientierte Sichtweise und identifiziert geschäftliche Potentiale der Informationstechnik in der Kundenbeziehung. Abschnitt 4.1. faßt Entwicklungen im Bereich Electronic Customer Care zusammen, leitet geschäftliche Trends (Konzepte) ab und dokumentiert diese anschaulich anhand von Beispielen. Abschnitt 4.2. konkretisiert den Nutzen und die Ziele von ECC-Lösungen. 4.1. Trends in der Anbieter-Kunden-Beziehung Nach [Forrester 1996] wird der Wert der über Internet verkauften Produkte und Leistungen im Jahr 2000 bei ca. 200 Milliarden Dollar liegen (bei derzeit 15 Milliarden Dollar).1 33 Millionen US-Haushalte werden online sein, der Anteil der Unternehmen mit Internet-Präsenz steigt von 4% auf 33%. Aussagen, welche die zunehmende Akzeptanz und Verbreitung des Internets und anderer interaktiver Dienste dokumentieren (unabhängig davon, ob im Bereich Business-to-Business oder Business-to-Consumer), gibt es viele [vgl. Hansen 1996, Kap. 2; Resnik/Taylor 1994], ebenfalls dementsprechende Beispiele: So bietet der deutsche Computerdirektvertrieb transtec AG () seit 1995 im Internet u.a. Produkt- und Statusinformationen sowie Bestellmöglichkeiten für einen Papierkatalog an. Heute zählt der Web-Server bis zu 30.000 Zugriffe am Tag; 2.200 Katalogbestellungen gingen 1996 über Internet ein. Das Unternehmen bezeichnet die wirtschaftliche Bedeutung der Web-Präsenz heute als "deutlich spürbar", in vier Jahren wird sie "sehr bedeutend" sein. Aber wie müssen Unternehmen Informationstechniken einsetzen, um die betrieblichen Herausforderungen (vgl. Abschnitt 2.1.1.) zu meistern? In der Literatur existieren wenige konkrete Antworten auf diese Frage [vgl. Bloch et al. 1996, S. 30]. Beobachtet man allerdings führende Unternehmen und analysiert deren Lösungen2, zeichnen sich die in den Abschnitten 4.1.1. und 4.1.2. beschriebenen Trends ab, die sich gegenseitig nicht ausschließen und zum Teil überschneiden. Sie visualisieren die durch den IT- 1 Angaben über die zukünftige Nutzung des Internets (z.B. getätigter Umsatz, Anzahl User) unterscheiden sich je nach Quelle zum Teil wesentlich. Ein Grund dürfte u.a. die unterschiedliche Definition von Begriffen wie "Internet-Verkäufe" oder "Internet-User" sein. 2 Die Analyse identifizierte die wichtigsten Marketingkonzepte der einzelnen Fallbeispiele in der ECC-Datenbank und leitete daraus sowohl allgemeine Entwicklungen als auch Entwicklungen pro CBC-Phase ab (siehe Bilder 4.1.1./1 und 4.1.2./1). 48 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Einsatz in der Kundenbeziehung hervorgerufenen Entwicklungen und zeigen damit grundlegende Konzepte erfolgreicher ECC-Lösungen auf. Die nachfolgend dargestellten Entwicklungen und Beispiele spiegeln die optimistische Grundhaltung vieler Medien, Anwender und vor allem Anbieter bezüglich der neuen Informationstechniken und deren Anwendungsmöglichkeiten wider. Sie sind weitgehend nachvollziehbar; der Leser muß die einzelnen Konzepte jedoch kritisch hinterfragen und sich vor Augen halten, daß viele von ihnen erst in einer frühen Phase ihrer Entwicklung sind. Bild 4.1./1 zeigt den typischen Verlauf der Erwartungen in neue Lösungen anhand einiger Technologiebeispiele und ordnet die in Abschnitt 4.1.1. identifizierten allgemeinen Trends in der Kundenbeziehung (kursiv dargestellt) grob der Erwartungskurve zu. Medienpräsenz Push-Informationen Neue Geschäftsmodelle NC Individualisierung der Kundenbeziehung BAPI Intelligent Agent Digitales Zertifikat Zielgruppenspezifische Komplettlösung Avatar Einführung Information on Specific Demand VRML ITV Integration der Kundenprozesse Smart Card Java "Spitze" der aufgeheizten Erwartungen 24-h-Service Kundenselbstbedienung Virtual Reality Ernüchterung ActiveX SET Erkennen der echten Potentiale ... PDA WWW Niveau der Produktivität Zeit Bild 4.1./1: Der "Hype"-Zyklus neuer Technologien bzw. Konzepte [Darstellung der Erwartungskurve siehe Forbes 1997, S. 6] 4.1.1. Allgemeine Trends in der Anbieter-Kunden-Beziehung Bild 4.1.1./1 zeigt Marketingkonzepte, die Unternehmen in den analysierten Fallbeispielen einsetzen. Ähnlich wie bei der Metaplantechnik sind inhaltlich zusammengehörende Konzepte in Clustern (Suchfeldern) zusammengefaßt, welche die allgemeinen Entwicklungsschwerpunkte (Trends) in der Anbieter-Kunden-Beziehung repräsentieren (Cluster mit eigenen Überschriften). Dabei bedeutet allgemein, daß die identifizierten Entwicklungen nicht konkret eine spezielle Phase des Customer Buying Cycles betreffen, sondern in mehreren Phasen Auswirkungen haben können. 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung OnlineShop 24-StundenService 24-StundenHotline OnlineSpiele ServiceFAQ Wirtschaftsdatenbank Online-Produktdokumentation 24-StundenChat "Elektronisches Schaufenster" ... ... Customer Profiling Digitales SW-Archiv ... Self Customization Individualisierung der Kundenbeziehung DatabaseMarketing Learning Relationship FeedbackFormular Real-TimeMarketing OnlineAuftragsdaten Fax-OnDemandAuskunft Angebotssystem Customized Marketing Elektronische Bestellung Intelligenter Agent Elektron. PreisElektronische Schulungskalkulation Konfigurations- Information CD-ROM on Stock unterstützung Yellow Pages Elektronische ProAutomatische Newsgroup User duktevaluation Group Telefonauskunft (Audiotex) Elektronischer Online-Produkt- u. Produktkatalog ... Preisinformationen Personalisierte Leistungen Mass Customization Kundenselbstbedienung (Abnehmerqualifikation) Produktinformation am PoS-/PoI Business Process Redesign Online-Bestellung über WWW Zielgruppenspezifische Werbung ... "Community Knowledge" Individuelle Personal-Pages ... ... Micromarketing Customer Profile Matching 49 Relationship Marketing Push Newsdienst Neue Geschäftsmodelle Pay-perView Remote Login auf System des AuftragsabAnbieters wicklung über EDI Just-inTime Digitales Geld ... Customer Integration Integration der Kundenprozesse Built-toOrder One-to-OneAdvertising One-to-OneMarketing Mikrozahlung Information on Delivery Newsticker "Webcasting" ... "Electronic Newsletter" Reminder Service Elektronische Diskussionsliste Fax-Broadcasting ... ... Elektronischer GlobaliDisinterMarktplatz sierung Datenbankmediation ... Push-Informationen Query Outsourcen Neue (elekE-MailDirektder Nicht- tronische) HelpFeedback ProblemlöLeistungsvertrieb Kernkom- Mittlerdienste Chat sungspaket system petenzen Online-LieInformaOnlineferstatus ... "Virtueltionsbroker Global Indirect User Beratung le Lager" Sourcing Marketing Group Neue NetAudio- und IntelliDienste Videosupport ... Onlinegenter Bündelung von An- "Customer ... Auktion Focussed Agent bietern auf OnlineKontoabfrage Alliance" Plattformen über Telefon Online... Personalisierbare Zielgruppenspezifische Information on Verfügbarkeitsprüfung und konfigurierSpecific Demand ... bare Web-Pages Komplettlösung Hotline ... allgemeines, nicht phasenspezifisches (CBC) Marketingkonzept ... Marketingkonzept, das schwerpunktmäßig auf eine bestimmte CBC-Phase wirkt Bild 4.1.1./1: Allgemeine Trends in der Kundenbeziehung (Suchfelder) [Darstellung der Suchfelder in Anlehnung an Belz 1998, S. 45] 50 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Eine eindeutige Zuordnung der Marketingkonzepte zu Suchfeldern ist nicht immer möglich (siehe z.B. Schnittmenge bei den Trends "24-Stunden-Service" und "Kundenselbstbedienung"). Trotzdem hilft die Grafik, die wichtigsten Entwicklungen zu erkennen und zu visualisieren. Die Lage eines Marketingkonzepts innerhalb eines Suchfelds hat keine semantische Bedeutung. Das Suchfeld ohne eigene Überschrift enthält ausschließlich phasenspezifische Konzepte, wird daher erst in Abschnitt 4.1.2. behandelt, der die phasenspezifischen Marketingkonzepte (weiße Kästchen in Bild 4.1.1./1) zu Trends pro Phase des Customer Buying Cycles zusammenfaßt. Die allgemeinen Trends sind nachfolgend im Detail beschrieben. Weitere Beispiele pro Trend und Beispiele für Informationstechniken, welche Enabler für die genannten Entwicklungen sind, findet der Leser in der beiliegenden ECC-Datenbank. 4.1.1.1. 24-Stunden-Service Unternehmen bieten ihre Leistungen, unabhängig der realen Öffnungszeiten, sieben Tage die Woche und 24 Stunden am Tag an. Die ständige Verfügbarkeit elektronischer Plattformen (etwa Internet (), Audiotex-Systeme (), Fax-On-Demand (), Bulletin Board Systeme (), Interactive TV (), Multimediaterminals (), "elektronische Schaufenster" (), digitale SW-Archive) löst die Notwendigkeit permanenter persönlicher Bedienung ab. Bestellmöglichkeiten, technischer Support, Produkt- und Preisinformationen usw. sind für den Kunden jederzeit elektronisch zugänglich, erhöhen damit seine Flexibilität und führen zu einer besseren Servicequalität (ganztägiges Einkaufen im Online-Shop, Status Tracking rund um die Uhr, 24-Stunden-Hotline usw.). So greift der Kunde im Internet-Buchladen Amazon.com () rund um die Uhr auf ein Angebot von 2,5 Millionen Büchern zu, sucht im Kuoni Ticket Shop () nach Flugtickets und Last Minute-Angeboten, ruft beim Computerhersteller Compaq Produktinformationen zu seinem Personal Computer über das Fax-On-Demand-System "PaqFax" ab () oder informiert sich am Sonntag bei der Hausbank per Telefon über den aktuellen Kontostand. 4.1.1.2. Kundenselbstbedienung und Abnehmerqualifikation Unternehmen lagern Standardaufgaben (beispielsweise Übermitteln von Preis- oder Produktinformationen, Informieren über den Lieferstatus oder die Produktverfügbarkeit), vermehrt aber auch komplexere Abläufe wie Produktkonfiguration, Bestellabwicklung, Produktschulung, zu ihren Kunden aus. Die Kundenselbstbedienung entlastet die Mitarbeiter von Routinetätigkeiten, spart Geld ein und gibt dem Kunden die 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 51 Möglichkeit, sich selbständig und jederzeit - ohne lästige Bedienung - über das Leistungsangebot des Unternehmens zu informieren [vgl. z.B. Keeler 1995, S. 229ff.; Bievert et al. 1994, S. 28ff., 50ff.]. Darüber hinaus verbessern Selbstbedienungsplattformen die Abnehmerqualifikation [vgl. Belz et al. 1997, S. 44; Schicht 1993, S. 254f.]. Verbesserung der Abnehmerqualifikation bedeutet, daß Kunden ihre Produktkompetenz [vgl. Hansen/Henning 1996] durch die Verwendung von Online-Dokumentationen, Gebrauchsanweisungen auf CD-ROM, elektronischen Schulungsunterlagen usw. erhöhen, wie auch das Unternehmen SAP AG in Abschnitt 2.3. zeigte. Weitere Beispiele für Kundenselbstbedienung bzw. Abnehmerqualifikation sind: Der Computerdistributor PRISMA () bietet zur Entlastung des Vertriebspersonals über Internet Informationen allgemeiner (Produktinformationen, Verfügbarkeitsdaten, Informationen zu den Supportleistungen usw.) sowie individueller, d.h. kunden- und auftragsbezogener Art an (etwa Auftragsstatus, Auftragswert, Liefertermin), die der Kunde teilweise über BAPIs () direkt aus einem SAP-System1 abruft. 100 legitimierte Anwender nutzen derzeit den Service (Tendenz steigend). Eine einfachere Service-Plattform finden Kunden der Firma U.S. Robotics (3Com). Der Anbieter des elektronischen Organizers "Pilot" stellt auf seinem Web-Server FAQ (Frequently Asked Questions) bezüglich des Produkts bereit [vgl. Robotics 1997]. Nur in Ausnahmefällen benötigen die Kunden die Hilfe eines Robotics-Servicetechnikers. Mehr Komfort, Interaktivität und Intelligenz bieten hingegen der SB-Bausparplaner, eine interaktive CD-ROM mit Berechnungsmöglichkeiten für eine individuelle Bausparvariante, ausgegeben von der Deutschen Bank AG (), oder die "Micasa & Home CD-ROM" der Schweizer Handelskette Migros. Die CD-ROM präsentiert Einrichtungsgegenstände im Wohn- und Heimbereich multimedial und bietet dem Kunden viele Zusatzinformationen (z.B. einen "Wohnungsplaner"). "InfoPoint", eine Point-of-Information-Lösung (PoI) für Deutsche Presse-Grossisten (), ist ein ähnliches Beispiel: 500 Multimediaterminals sollen bis Ende 1998 bundesweit in Zeitschriftenläden, Supermärkten, Hotels und Bahnhöfen installiert werden. Diese bieten Informationen zu 2.500 Magazinen und Zeitschriften. Titel, die nicht vorrätig sind, bestellt der Kunde direkt am Terminal. Sie werden über Nacht in die entsprechende Filiale geliefert. 1 Der Zugriff mittels BAPIs ist erst in Testphase (Stand November 1997). 52 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Durch die Kundenselbstbedienung bzw. Abnehmerqualifikation lernen Kunden, die Produkte und Dienstleistungen selbständig auf ihren Bedarf abzustimmen, den Nutzen des Produkts vollständig zu erschließen und erzielen dadurch einen Spezialisierungseffekt bezüglich der Leistung [vgl. Hansen/Henning 1996, S. 162]. Eine verbesserte Produktkompetenz des Kunden ist dann von Vorteil, wenn das Unternehmen den gestiegenen Ansprüchen besser entspricht als die Konkurrenz und dadurch ungeeignete Lieferanten ausschließt [vgl. Belz et al. 1991, S. 68f.]. Unterstützt werden "SB-Lösungen" einerseits von einfachen Informationsplattformen wie WWW-Pages, CD-ROMs, Tonbanddienste und Teletex. Andererseits von komplexeren Systemen wie etwa elektronischen Produktkatalogen (), Konfiguratoren oder Angebotssystemen () mit eigener Intelligenz (Konfigurationsunterstützung, Plausibilitätskontrolle, Preisberechnungen usw.). Zunehmend setzen Anbieter auch die bereits erwähnten (vgl. Abschnitt 3.3.4.) "Intelligenten Agenten" () ein. Sie helfen dem Kunden beim Suchen, Vergleichen oder Bestellen von Produkten. 4.1.1.3. Individualisierung der Anbieter-Kunden-Beziehung (One-to-One-Marketing) Informationstechniken erlauben durch ihre Interaktivität, Kundeninformationen zu sammeln und auszuwerten und damit individuelle Leistungen für Kunden zu erstellen, d.h. unterschiedliche Kunden unterschiedlich zu behandeln (One-to-One-Marketing, Micromarketing, Individual Marketing) [vgl. Peppers/Rogers 1993; Pine et al. 1995; Piller 1997; Hagel/Rayport 1997; Tomczak/Dittrich 1997, S. 36f.]. Das so realisierte "Individual Marketing" ersetzt durch das kundenspezifische Individualisieren von Produkten und Leistungen ("Customized Marketing") sowie durch eine Intensivierung der Beziehung zum einzelnen Kunden ("Relationship Marketing") das anonyme Massenmarketing [vgl. Link/Hildebrand 1997a, S. 16] (vgl. Bild 4.1.1.3./1). Online-Technologien, speziell Werkzeuge im Umfeld des Internets, erlauben unter anderem die in Tabelle 4.1.1.3./1 dargestellten Varianten zur Personalisierung von Leistungen [zusammengefaßt von BroadVision 1997]. Art der Indivi- Beschreibung dualisierung Detaillierung Option/Menu Select; direkte Suche Der Benutzer/Kunde formuliert aktiv seinen Bedarf und wählt selbständig die gewünschten Leistungen/Informationen; keine Intelligenz beim System. Das System bietet Optionslisten/Menüs an, aus denen der Kunde passende Leistungen wählen kann; das System bietet die Möglichkeit zur direkten Suche (Schlüsselworte usw.). 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 53 Art der Indivi- Beschreibung dualisierung Detaillierung Profile/Rulebased Matching Im System sind spezielle Regeln hinterlegt. Die Regeln personalisieren das Angebot auf Basis des Kundenprofils. Der Benutzer/Kunde übermittelt sein Profil (z.B. mittels Online-Formular, digitalem Zertifikat). Das System paßt auf Basis des Profils das Angebot an den Kunden an (z.B. PointCast ()). Feedback/Obser- Das System lernt aus der Beobachvation-based tung des Kunden und aus dem KunMatching denfeedback und individualisiert darauf aufbauend seine Leistungen. Der Benutzer/Kunde übermittelt sein Profil nicht direkt. Das System gewinnt das Profil durch die Beobachtung des Kunden bzw. durch Produktbewertungen des Kunden (Feedback) und paßt das Angebot entsprechend an (z.B. One-To-One ()). Stereotyping, Community Rating Der Benutzer/Kunde übermittelt sein Profil bzw. das System gewinnt es durch Beobachtung. Das System entscheidet, zu welchem Kundentyp der Kunde gehört (z.B. Firefly Network ()). Das System entscheidet, zu welchem Kundentyp ein Anwender gehört; danach bietet das System Leistungen an, welche Kunden dieses Typs normalerweise bevorzugen. Tabelle 4.1.1.3./1: Mögliche Varianten zur Individualisierung von Inhalten/Leistungen [zusammengefaßt von BroadVision 1997] Aber nicht nur im Umfeld des Internets, das durch Technologien wie "Cookies" (), digitale Zertifikate (), Produkte wie den personalisierbaren Merchant Server "OneTo-One" der Firma BroadVision () oder das auf Community Rating basierende Verkaufssystem der Firma Firefly Network () personalisierte Leistungen anzubieten vermag, erheben Unternehmen Kundenprofile und bauen darauf individuelle Leistungen und enge Kundenkontakte auf. Es gibt auch Beispiele in anderen Bereichen: Jeder Angestellte der Hotelkette Ritz-Carlton () füllt für alle Gäste, mit denen er Kontakt hat, ein sogenanntes "guest preference pad" aus. Am Abend gibt er die gesammelten Informationen in eine hoteleigene Datenbank ein. Die Mitarbeiter sämtlicher 28 Ritz-Carlton-Hotels haben Zugriff auf die erhobenen Kundenprofile (derzeit ca. 500.000) über das Reisereservationssystem "Covia". So kann ein Kunde, der bei einem Besuch ausdrücklich Weißwein mit Eis bestellt hat, davon ausgehen, daß er bei der nächsten Übernachtung in einem Ritz-Carlton-Hotel gefragt wird, ob er den Wein wieder mit Eis haben möchte. Auch der Bekleidungsproduzent Levi Strauss () individualisiert seine Leistungen und bietet in ausgewählten Geschäften maßgeschneiderte Damenjeans an. Die Maße der Kundin gehen über Computernetz direkt zum Laser-Schnittroboter der nächstgelegenen Fabrikationsstätte. Nach ca. zwei Wochen liegt die maßgeschneiderte Jeans im Verkaufsraum bereit. 54 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Die effiziente Übermittlung und Auswertung der Kundeninformationen durch die Informationstechnik ermöglicht diese Art der Produktindividualisierung in Massenmärkten, die durch den Begriff "Mass Customization" gekennzeichnet ist [vgl. Pine 1993]. Individualisierung der Leistung Customized Marketing Individual Marketing (Fokus Produkt) (Fokus Produkt u. Kunde) Produktkonstruktion Produkt... konfiguration Customer Learning Profiling Relationship Self Custo- Database Marketing mization ... Mass Customization Massenmarketing Relationship Marketing (Fokus Abverkauf) (Fokus Kunde) ... Standardprodukt Transaktion Folgeverkauf Partnerschaft Loyalität Customer Integration ... Intensität der Kundenbeziehung Bild 4.1.1.3./1: Individual Marketing [vgl. Link/Hildebrand 1997a, S. 16] Kombiniert man die Kundenselbstbedienung (vgl. Abschnitt 4.1.1.2.) mit der Produktindividualisierung, spricht man von "Self Customization" [vgl. Piller 1997, S. 17], bei welcher der Kunde selbständig ein im Standard ausgeliefertes Produkt an seine Bedürfnisse anpaßt.1 Ein Beispiel für Self Customization ist das Software-Produkt "Microsoft Office". Das Programm wird in Millionen identischer Exemplare abgesetzt und durch den Kunden während des Setups oder später während des Gebrauchs individuell angepaßt (Tastaturbelegung, Menüs, Sprache usw.). Viele Funktionen des Standardprodukts nutzt oder kennt der Anwender nicht, fehlende Funktionen kann er dagegen selbst definieren (z.B. durch Anwenden einer Makrosprache) [vgl. Piller 1997, S. 17]. Individuelle Informationen und Leistungen sparen dem Kunden Zeit (beispielsweise bei der Suche und Auswahl von Produkten), erhöhen die Bereitschaft zum Kauf (aufgrund des passenden Leistungsangebots und folglich der geringeren Anzahl von 1 Zur Produktindividualisierung vgl. auch "Baukastenlösungen" [Belz et al. 1991, S. 61ff.]. 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 55 "Blindleistungen") und verbessern die Kundenzufriedenheit und -bindung (durch den Aufbau einer engen Anbieter-Kunden-Beziehung) [vgl. Bernoff/Nurse 1996]. Ziel einer One-to-One-Kundenbeziehung ist die laufende Verbesserung der Partnerschaft, wobei sich die Kenntnisse über den Kunden (beispielsweise Bedürfnisse) durch die Zusammenarbeit (Kundenfeedback, -beobachtung usw.) laufend verbessern ("Learning Relationship") [vgl. Pine et al. 1995; Peppers/Rogers 1997c, S. 420f.]. 4.1.1.4. Push-Informationen Push-Informationen sind Informationen, die ein Content Provider oder Content Broker [zu Informationsdiensten vgl. z.B. Bruck/Mulrenin 1995, Kap. IV] zentral aufbereitet und über Netzwerk dem Kunden direkt zur Verfügung stellt (z.B. über einen Ticker, Bildschirmschoner, per e-Mail oder per Fax) [vgl. Scheier 1997, S. 66]. Die Anwendungsmöglichkeiten von Push-Systemen reichen von der Verteilung von Nachrichten, Produkt- und Preisinformationen, internen Messages bis hin zum Versand von Werbebriefen. Unternehmen nutzen Push-Systeme auch zur Verbesserung des Telefonservice (Sammeln und anschließendes Verteilen von Kundendaten an die Mitarbeiter im Call Center) oder zur automatischen Verteilung und Installation von Software-Updates [vgl. Scheier 1997, S. 67]. Vorteil der Übermittlung von Informationen nach dem Push-Prinzip gegenüber herkömmlichen Pull-Diensten (der Kunde sucht nach neuen Informationen, etwa auf Web-Pages, in Foren usw.) ist, daß der Kunde nicht das gesamte Informationsangebot eines Anbieters laufend kontrollieren muß. Er spezifiziert lediglich einmal, an welchen Themen er interessiert ist (Interessenprofil) und wird ab diesem Zeitpunkt automatisch über Neuerungen auf den relevanten Gebieten informiert (vgl. Bild 4.1.1.4./1). Zusätzlich besteht die Möglichkeit, die übermittelten Informationen individuell auf Gruppen oder einzelne Personen abzustimmen. Die Kombination aus "Broadcast" und Personalisierung eröffnet neue Möglichkeiten für das Marketing ("Narrowcast") [vgl. Cortese 1997, S. 41]. Anwendungsbeispiele von Push-Systemen sind der Newsdienst PointCast (), der den Abonnenten ausschließlich mit Informationen versorgt, welche dieser bei der Installation in einer Auswahlliste als für ihn interessant klassifiziert hatte, oder der "Elektronische Newsletter" der Firma PictureTel Corp. (), der den PictureTel-Kunden laufend per e-Mail über Produktneuigkeiten informiert, und zwar nur über Produkte und Leistungen, die den Interessen des Kunden entsprechen. 56 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Die Anwendungsmöglichkeiten spezieller Push-Software-Lösungen (z.B. Wayfarer Communications [vgl. Wayfarer 1997], Marimba Inc. (), BackWeb Technologies [vgl. BackWeb 1997]) reichen in fast alle Bereiche eines Unternehmens. Beispielsweise nutzt das angesprochene Netzwerk "FocalPt" der Firma Ford (vgl. Abschnitt 1.1.) das System des Anbieters Wayfarer, um seine Informationen an die Ford-Händler zu übermitteln. Das Unternehmen Trilogy (Trilogy Development Group) [vgl. Trilogy 1997] wiederum verteilt an seine Kunden Software mit der Push-Technologie "Castanet" () der Firma Marimba Inc. Das Produkt Castanet ist auch in den Web-Browser des Anbieters Netscape Corp. ("Netscape Communicator") integriert ("Netcaster") und regelt den Empfang von Informationen (sogenannten Kanälen) direkt im Browser. Auch Microsoft bietet mit dem Web-Browser "Internet Explorer 4.0" die Möglichkeit, "Channels" zu abonnieren und sich die Informationen auf seinen Desktop übertragen zu lassen ("Active Desktop"). Registrierung (einmalig) Content Content Provider Provider ... ... Content Broker User User A A User User B B Filter Content Content Provider Provider Interessenprofil Content Content Content Provider Provider User User C C ... ... User User Y Y Content (News, SW, ...) ProfilDB Empfang der Informationen: - Ticker - Bildschirmschoner - Pop-Up-Window - Web-Browser - e-Mail - Fax - Festplatte - ... Content Push (wiederholt) Bild 4.1.1.4./1: Typische Funktionsweise eines Push-Systems mit Content Broker Obwohl Push-Systeme u.a. wegen der Fähigkeit zum "Narrowcast" einige Vorteile gegenüber herkömmlichen Pull-Plattformen haben, gibt es auch kritische Stimmen: [Hibbard 1997] sieht beispielsweise die Gefahr, daß durch die Vorselektion der Informationen beim Content Provider viele Informationen verloren gehen und dadurch die Anwender in ihrer Kreativität eingeschränkt sind. Trotzdem gelten Push-Systeme als große Hoffnung, die Geschäfte im Internet durch verbesserte Werbemöglichkeiten (Übermittlung der Werbebotschaften direkt auf den Desktop der Kunden) sowie durch personalisierte Inhalte (für welche die Kunden eher bereit sind, zu bezahlen) anzukurbeln. 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 57 4.1.1.5. Information on Specific Demand Neue Plattformen wie das Internet, proprietäre Online-Dienste, VideoconferencingSysteme, Multichatting-Tools oder MUDs () zeichnen sich durch ihre hohe Interaktivität aus. Diese erlaubt es, auf einen Kunden situativ zu reagieren und damit nicht nur statische Informationen ("Information on Stock"), sondern speziell für eine Kundenanfrage generierte Lösungen, bereitzustellen ("Information on Specific Demand") [vgl. Schmid et al. 1995, S. 104ff.; Dratva 1995, S. 98f.; Kortzfleisch 1996, S. 19]. So diskutiert der Kunde im "SPRYNET Help Chat" () in real time und rund um die Uhr über ein Internet-Chat-System mit einem Techniker des Internetproviders SPRYNET. Auf einer Web-Seite des Bereichs "Internet Solutions" () der Firma Hewlett Packard (HP) initiiert der Interessent durch Anklicken des Buttons "Call Me Now" und Hinterlegung seiner Telefonnummer ein Telefongespräch mit einem HP-Technologieberater. Dieser ruft automatisch zurück, die Telefongebühren liegen bei HP. Ein anderer Kunde bezieht bei Rechtsfragen über Internet/e-Mail eine OnlineRechtsberatung bei Jeroen de Kreek, einem Rechtsanwalt aus Amsterdam (). Ebenfalls zur Kategorie "Information on Specific Demand" gehören einfachere Lösungen wie der Abruf individueller Kontoinformationen über das Telefon, die Abfrage des Auftragsstatus über Internet oder das Durchführen von Datenbank-Queries in Online-Datenbanken. Das Bereitstellen individueller Informationen auf Kundenwunsch erhöht die Interaktivität eines Angebots und spielt in der Kundenbeziehung eine wichtige Rolle, da die Qualität des Online-Angebots dadurch wesentlich erhöht wird [vgl. Schmid et al. 1995, S. 104ff.]. Für Informationsdienste im Bereich "Information on Specific Demand" ist eine hohe Verfügbarkeit des Anbieters sowie ein hoher Automationsgrad bei der Produktion der Informationen entscheidend, damit der Anbieter spezifische Anfragen auch bei überdurchschnittlichen Belastungen bearbeiten kann. Großes Potential birgt die öffentliche "Historisierung" von Lösungen und Antworten, die ein Unternehmen auf spezifische Anfrage hin erstellt hat. Das Unternehmen macht seine Informationen anderen Teilnehmern als "Information on Stock" oder "Information on Delivery" verfügbar, etwa durch Publikation in Form von FAQs oder als Beitrag in einer spezifischen Newsgroup oder "community of interest" [vgl. Armstrong/Hagel 1996, S. 135]. Dadurch erspart es sich die mehrfache Beantwortung gleichartiger Fragen und letztendlich Zeit und Kosten [vgl. Schmid et al. 1995, S. 107; Dratva 1995, S. 98f.]. 58 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 4.1.1.6. Integration der Kundenprozesse Die elektronische Kundenintegration zielt darauf ab, den Wertschöpfungsprozeß des Kunden informationstechnisch mit dem Wertschöpfungsprozeß des Lieferanten zu verknüpfen [vgl. Hermanns/Flory 1997, S. 604ff.]. Die Prozeßintegration zwischen Anbieter und Kunde zeigt sich in der Aufteilung und Abstimmung von Wertschöpfungsaktivitäten1 sowie in der Unterstützung der relevanten Prozeßaufgaben durch integrierte Informationssysteme. Ziel ist einerseits die Vereinfachung der Prozesse und damit die Realisierung neuer Lösungen mit höherem Nutzen (z.B. Just-in-Time, Built-to-Order, Online-Bestellung). Andererseits wollen Anbieter die Kunden enger binden und damit Eintrittsbarrieren für Konkurrenten schaffen [vgl. Österle 1995, S. 155; Hermanns/Flory 1997, S. 604ff.; Tomczak/Dittrich 1997, S. 37; zu "Customer Integration" vgl. auch Kleinaltenkamp et al. 1996; Belz et al. 1997]. Die Prozeßintegration zwischen Geschäftspartnern wird häufig durch Lösungen aus dem Bereich EDI (Electronic Data Interchange) () beschrieben. Deren Ziel besteht darin, die Auftragsabwicklungssysteme der beteiligten Parteien über elektronische Nachrichten wie EDIFACT zu verknüpfen, um die Aufträge schneller, sicherer und rationeller abzuwickeln. Große Abnehmer verlangen von ihren Lieferanten heute oft die Installation derartiger Systeme, ebenso wie die Kaufhäuser Walmart und Kmart im Fall des amerikanischen Herstellers von Fahrradkomponenten "Shimano American Corporation" (). Die beiden Großketten drohten Shimano bei Beharren auf dem alten System (manuelle Auftragserfassung, Auftragsbestätigung per Fax) mit massiven Auftragsrückgängen. EDI-Systeme zur Integration der Kundenprozesse werden durch die Web-Technologie und durch direkte Zugriffsmöglichkeiten auf ein entferntes System ergänzt, teilweise aber auch abgelöst. Um sich die relativ hohen Kosten von EDI zu sparen (aufwendige Implementierung, teure VANS für die Datenübermittlung usw.), bilden Unternehmen ihre Geschäftsprozesse vermehrt direkt im Internet/WWW ab [vgl. Dugger 1996, S. 44ff.] (siehe auch das Beispiel "Boeing Commercial Airplane Group" in der Datenbank) oder sie geben dem Geschäftspartner über Netzwerk direkten Zugriff auf das eigene System (z.B. Remote Login), wie auch folgende Beispiele zeigen: 1 Oft in dem Sinne, daß ein Partner nur noch diejenigen Aufgaben durchführt, die zu seinen Kernkompetenzen zählen. 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 59 Das Business Model des Computerherstellers Monorail Inc. () basiert auf der engen, IT-gestützten Zusammenarbeit mit dem Transportunternehmen Federal Express (FedEx). FedEx übernimmt das Abwickeln sämtlicher PC-Bestellungen und -Lieferungen für Monorail und erlaubt seinem Kunden Monorail zum Plazieren der Aufträge direkten Zugriff auf das proprietäre FedEx-Netzwerk. In ähnlicher Weise greifen die 450 unabhängigen Distributoren der Brauerei Heineken () in Amerika über einen Web-Browser und Internet auf das Supply-Chain-Management-Programm von Heineken zu, tätigen dort Bestellungen und rufen den Bestellstatus ab. Die Integration und Reorganisation von Prozessen zwischen Geschäftspartnern birgt große Potentiale. Im Sinne des "Business Process Redesigns" [vgl. Davenport 1993; Hammer/Champy 1994; Hess/Brecht 1995; Österle 1995] hinterfragen Unternehmen nicht nur einzelne Aufgaben und unterstützen diese funktional (Evolution), sondern suchen nach gänzlich neuen Lösungen mit hoher Effizienz in den Bereichen Qualität, Service und Geschwindigkeit (Revolution) [vgl. Venkatraman 1991, S. 127]. So will z.B. Heineken (vgl. oben) durch die effizientere Bestellerfassung und die dadurch verbesserten Planungsmöglichkeiten seine Lieferzeiten zu den Distributoren von 10 bis 12 Wochen auf vier Wochen senken. 4.1.1.7. Neue Geschäftsmodelle Basierend auf neuen Informationstechnologien, der breiten Verfügbarkeit von Informationen und neuen Netzdienstleistungen, ändern sich herkömmliche Modelle der Geschäftsabwicklung [vgl. auch Evans/Wurster 1998]. Neben einer zunehmenden Globalisierung ("Global Village", in dem die physische Niederlassung eines Anbieters für den Kunden nicht wichtig ist) ändert sich auch die Art und Weise, wie Anbieter mit ihren Kunden Geschäfte abwickeln. Neue Formen von Intermediären mit neuen Dienstleistungen, etwa "Information Broker" ("Infomediaries"), entstehen [vgl. Hagel/Rayport 1997, S. 54ff.], alte Unterstützungsprozesse (beispielsweise Zwischenhändler) werden nicht mehr benötigt (Direktvertrieb, Disintermediation) (vgl. Bild 4.1.1.7./1) [vgl. Bloch et al. 1996, S. 34; Forbes 1997, S. 14]. Disintermediation: Indem Unternehmen über neue Technologien direkt mit Kunden kommunizieren, eliminieren sie nicht nur Zwischenhändler, sondern erhöhen zudem durch einen schnel- 60 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung len und direkten Service die Kundenloyalität. Der Trend zur Disintermediation zeigt sich etwa darin, daß Hersteller von Produkten der Kooperation mit Online-Diensten eine zunehmende Bedeutung beimessen. Online-Dienste übernehmen im Netz die Funktionen des Handels [vgl. Hanser 1997, S. 109f.] und substituieren herkömmliche Zwischenhändler, wie auch folgende Beispiele zeigen: Die Firma Dell Computer Corp. () begann im Jahr 1996 mit dem Verkauf Ihrer Produkte über Internet/WWW (Direktvertrieb). Mitte 1997 verzeichnete der Technologieanbieter auf seinem Web-Server 225.000 Zugriffe in der Woche und verkaufte täglich Computer und verwandte Produkte im Wert von zwei Millionen Dollar online. Ähnlich agiert die in Abschnitt 4.1.1.6. erwähnte Firma Monorail, die basierend auf der IT-gestützten Prozeßintegration mit dem Transportunternehmen FedEx auf Zwischenhändler verzichten und nur so ihre niedrigen Preise halten kann [vgl. Hoffmann/Nash 1997]. Herkömmliche Unternehmen Neue NetzDienste Anbieter Banken Öffentliche Verwaltung Logistik/ Transport Content Electronic Broker Market Electronic Directory Intermediary Service Anregungsphase Evaluationsphase Financial Service Passport Service Kaufphase ... Zwischenhändler Einzelhändler Marketing Transaction Service Service Net Content ... Provider Provider After Sales Phase Kunde Bild 4.1.1.7./1: Neue Netzdienste und herkömmliche Unternehmen zur Unterstützung der Anbieter-Kunden-Beziehung Disintermediation dokumentiert sich auch durch sogenannte "elektronische Marktplätze", auf denen Anbieter und Nachfrager direkt zusammentreffen, Geschäftsbedingungen wie Preise, Lieferzeiten und technische Spezifikationen aushandeln und Verträge miteinander abschließen. Die unten dargestellten Anbieter elektronischer Marktplätze gehören aber auch zu den neuen elektronischen Mittlerdiensten (vgl. nächster Punkt). Eine dementsprechende Plattform ist das GE (General Electric) Trading Process Network (TPN), ein offener, web-basierter Marktplatz zur Suche nach Lieferanten, über den GE bis Mitte 1997 Einkäufe im Wert von rund einer Milliarde Dollar abgewickelt hat (). 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 61 Ein anderes Beispiel ist das Global Trade Point Network des UN-Programms "Electronic Trade Efficiency" (). Die Plattform steuert die Kontaktaufnahme zwischen Anbieter und Nachfrager in 173 verschiedenen Ländern und zählte im Januar 1997 38,7 Millionen Zugriffe auf die entsprechenden Web-Seiten. Auch das japanische Technologieunternehmen Sanyo () sucht im Internet nach Lieferanten. 1.500 Zugriffe am Tag zählt die Web-Seite des Unternehmens, auf der Sanyo 500 genau spezifizierte Teile ausgeschrieben hat. Potentielle Lieferanten können direkt per e-Mail Angebote erstellen ("Global Sourcing"). Neue elektronische Mittlerdienste: Neue Mittlerdienste nutzen die Möglichkeiten der IT, um in der Anbieter-Kunden-Beziehung Unterstützungsprozesse anzubieten, wie auch folgende Unternehmen zeigen: Marshall Industries (), ein amerikanischer Zwischenhändler elektronischer Komponenten, bereitet im Internet ein Sortiment von ca. 10.000 Artikel verschiedener Lieferanten auf und verkauft sie an seine 30.000 Kunden, die zudem Produktbeschreibungen und -analysen erhalten (Electronic Intermediary). Zu neuen Intermediären ("Infomediaries") zählen auch Anbieter von Suchmaschinen wie Yahoo [vgl. Yahoo 1997] oder AltaVista [vgl. AltaVista 1997]. Diese indizieren die Inhalte des Internets (HTML-Pages aller Web-Sites) möglichst komplett, legen sie strukturiert in Datenbanken ab und stellen sie dem Kunden über Suchmasken zur Verfügung. Die Finanzierung sichern sich diese Unternehmen hauptsächlich aus Einnahmen für das Einblenden fremder Werbebanner auf ihren Web-Pages. Eine Art elektronischer Intermediär ist auch der Internet-Buchladen Amazon.com (), der seine riesige Auswahl an Büchern (vgl. Abschnitt 4.1.1.1.) größtenteils nicht physisch bereithält, sondern lediglich in elektronischer Form indiziert auf einer Datenbank. Die Belieferung der Kunden aus dem "virtuellen Lager" funktioniert durch eine ausgeklügelte Logistik, welche die Zusammenarbeit mit den Amazon-Lieferanten regelt. Ein wiederum anderes Geschäftsmodell entwickelte der Anbieter Pandesic, ein 50:50 Joint Venture zwischen Intel und SAP. Pandesic () offeriert eine integrierte Komplettlösung (HW, Software, Service) für die Realisierung von Internet-Verkaufsstätten. Neu ist das Verrechnungsprinzip: Pandesic installiert das System zu einem relativ geringen Fixpreis und übernimmt sämtliche Wartungsarbeiten. Dafür erhält das Unternehmen eine Transaktionsgebühr von einem bis zu sechs Prozent der monatlichen Umsätze, die der Kunde über das System erwirtschaftet. 62 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Online-Auktion: Zu neuen Geschäftsmodellen gehören neben den behandelten Konzepten wie Intermediation, Disintermediation, elektronischer Marktplatz oder Global Sourcing auch Online-Auktionen [vgl. auch Klein 1996, S. 201; Klein 1997], bei denen Kunden Angebote für Produkte abgeben können, die der Auktionator bei Auktionsschluß an den Bestbieter verkauft. Die Firma Onsale Inc. () führt auf diese Weise pro Woche im Internet zwei Auktionen durch (Computer und Peripherie) und erwirtschaftet bei wöchentlich ca. 750.000 Besuchern rund eine halbe Million Dollar pro Auktion. 4.1.1.8. Zielgruppenspezifische Komplettlösungen ("Problemlösungspakete") Das Wesen einer "zielgruppenspezifischen Komplettlösung" besteht in der Integration sämtlicher Leistungen, die eine spezielle Kundengruppe für die Lösung ihres Kundenproblems benötigt, in einer Plattform. Dies entspricht dem Wunsch des Kunden, eine Anlaufstelle für seine Problemlösung zu haben. Attraktiv ist die Leistungsbündelung mehrerer Anbieter, weil sich der Kunde dadurch das mühsame Suchen und Koordinieren unterschiedlicher Leistungsquellen erspart.1 Die Bereitstellung von Leistungen, die nicht direkt das Kundenproblem betreffen (z.B. aktuelle Tagesthemen, Hintergrundinformationen, Börsenberichte, Chat-Stunden mit Prominenten), aber trotzdem für den Kunden interessant sind, trägt zur Akzeptanz derartiger Systeme bei. Die Zusatzdienstleistungen generieren additiven Nutzen für die Plattform, da sie die übergeordnete und umfassende Kompetenz des Anbieters demonstrieren ("Indirect Marketing")2 [vgl. Belz et al. 1991, S. 67-70]. Eine Komplettlösung besteht idealtypisch aus den in Bild 4.1.1.8./1 dargestellten Komponenten. Dazu gehören Fachinformationen, Neuigkeiten aus verwandten Bereichen, sachfremde Informationen, Kommunikationstools zur Diskussion mit anderen Anwendern, Online-Beratungs-Dienste, Angebote für Fort- und Weiterbildung, Hintergrundberichte und die benötigten Anwendungen zur Abwicklung der relevanten Geschäftsprozesse. 1 [Fleisch 1996] zeigt als Beispiel für den Zusammenschluß mehrerer Dienstleister eine sogenannte "Customer Focussed Alliance", in der sich Reisebüro, Veranstalter, Schiliftbetreiber usw. elektronisch zusammenschließen, um das Kundenproblem "Schifahren" ganzheitlich zu lösen. 2 Nach [Weinhold-Stünzi 1982] umfaßt "Indirect Marketing" sämtliche Maßnahmen zur Förderung des Verkaufs der eigenen Marktleistung, die über indirekte Leistungen erfolgen. 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 63 Bedürfnisse Bedürfnisse des des Kunden Kunden BeraBeratung tung FachinforAbAktuelle FachinforAbAktuelle mationen mationen wicklung wicklung News News ... ... Komplettlösung Komplettlösung Zeitung Zeitung Berater Berater ... ... HintergrundHintergrund- Aktuelle Aktuelle TaTainformationen informationen gesthemen gesthemen Anbieter Anbieter A A Anbieter Anbieter B B KommuniKommuni- SchuSchukation lung kation lung Bücher/ Abwicklung Bücher/ Abwicklung der der Studien Geschäftsprozesse Studien Geschäftsprozesse Archiv Archiv Radio Radio TV TV Anbieter Anbieter ... ... Bild 4.1.1.8./1 Mögliche Komponenten einer Komplettlösung Die Plattform "ConnectedHealth.Net" () ist ein Beispiel für eine Komplettlösung. Sie faßt für Unternehmen der Gesundheitsbranche eine Vielfalt von Fachinformationen unterschiedlichster Quellen zusammen, stellt sie im Internet strukturiert bereit (Produktinformationen, gesetzliche Regelungen, Fachzeitschriften, Online-Beratung usw.) und übermittelt sie dem Kunden bei Interesse über sogenannte Kanäle im Push-Prinzip. Die Web-Präsenz "Total Baby Care" der Firma Procter & Gamble gehört ebenfalls zu dieser Sparte. Sie enthält neben Informationen zum Produkt "Pampers" alles Wissenswerte über das Thema "Neugeborene" (z.B. Infektionskrankheiten, Impfmöglichkeiten, Wachstum). Sowohl ConnectedHealth.Net als auch die Seiten der Firma Procter & Gamble zeichnen sich durch Leistungen aus, die nicht notwendigerweise zum Kerngeschäft der Anbieter zählen, für den Kunden aber trotzdem wichtig und interessant sind ("Indirect Marketing"). Die Leistungsbündelung reduziert für den Kunden den Aufwand zur Lösung seines Problems (Informationssuche bei unterschiedlichen Quellen usw.) und trägt gemeinsam mit Aktivitäten im Bereich Indirect Marketing (etwa Hintergrundinformationen, Kundengemeinschaften) zur Erhöhung der Akzeptanz des Angebots bei. 4.1.2. Trends pro Phase des Customer Buying Cycles Nachdem Abschnitt 4.1.1. allgemeine Trends in der Anbieter-Kunden-Beziehung aufgezeigt hat, geht Abschnitt 4.1.2. detailliert auf die Entwicklungen im Customer 64 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Buying Cycle ein. Bild 4.1.2./1 gruppiert die identifizierten phasenspezifischen Marketingkonzepte (vgl. auch Bild 4.1.1./1) zu Schwerpunkten (Trends) pro CBC-Phase. Die nachfolgenden Abschnitte und Beispiele beschreiben die Trends. In der beiliegenden ECC-Datenbank findet der Leser zusätzliche Beispiele und "Enabling-Technologies" pro Trend. 4.1.2.1. Anregungsphase 4.1.2.1.1. Elektronische Marktforschung Für die Marktforschung (Identifizieren von Branchentrends, Konkurrenzanalyse, Suche von Informationen über Lieferanten usw.) greifen Unternehmen auch auf OnlineInformationen zurück [vgl. Keeler 1995, S. 129ff.]. "Yellow Pages", Online-Dienste, Wirtschaftsdatenbanken, Branchen-CD-ROMs bieten beispielsweise eine Fülle von Finanz-, Firmen-, Börseninformationen usw. Beispiel ist das kostenpflichtige Data Star Web () der Firma Knight-Ridder Information, welches Hunderte von Datenbanken über Internet bereitstellt und Informationen wie Firmen- und Branchenneuigkeiten, Marktforschungsberichte, Finanzdaten und Informationen aus Management und Wirtschaft anbietet (sekundäre Marktforschung [vgl. Meffert 1991, S. 184]). Anbieter von Push-Systemem (vgl. Abschnitt 4.1.1.4.) erleichtern künftig die Informationsbeschaffung, indem sie den Anwendern eigene Kanäle zur Verfügung stellen (z.B. "Wichtigste Konkurrenten"), die alle Reportagen, Artikel oder Kennzahlen einer Firma oder Branche bereitstellen. Wichtiger für die Marktforschung ist das Sammeln detaillierter Informationen über die eigenen Kunden, deren Bedürfnisse, Interessen und Kaufverhalten (primäre Marktforschung). Die Daten erhält ein Unternehmen z.B. durch das Auswerten der Zugriffsstatistiken auf seinen Web-Server (HTTPD-Logfile, das Daten wie Domain, Datum, Zeit, URL des Kunden abspeichert) [vgl. Cook/Sellers 1995, S. 341ff.], aus der Installation von Feedback-Formularen für Kunden, dem Auswerten von Cookie-Files (durchgeführte Transaktionen, besuchte Seiten usw.) [vgl. Hagel/Rayport 1997, S. 58] oder aus der Sammlung und Auswertung demographischer Daten, die der Kunde in Online-Bestellformulare usw. eingetragen hat ("Customer Profiling"). 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 65 Marketingkonzept Wirtschaftsdatenbank Evaluationsphase Anregungsphase Yellow Pages FeedbackFormular Zielgruppenspezifische Werbung Elektronische Marktforschung "Electronic "Elektronisches Newsletter" Schaufenster" ProduktinOnline- formation am ... Spiele PoS-/PoI One-to-OneAdvertising Online-/Multimedia Publicity Elektronischer Elektron. Preis- Elektron. Kon- ... figurationsProduktkatalog kalkulation unterstützung "Elektronisches Online-Produkt- u. Online-ProduktSchaufenster" Preisinformationen dokumentation Elektronische Produktevaluation OnlineShop Auftragsabwicklung über EDI Elektronische Diskussionsliste Digitales SW-Archiv Reminder Service Mass Customization Real-TimeMarketing OnlineVerfügbarkeitsprüfung ... Just-inTime ... Learning Relationship ... OnlineSpiele Elektr. Bedürfnisanalyse/Beratung/ Produktanpassung Elektronische Kaufabwicklung Statusinformationen Kundengemeinschaften ... Audio- und Videosupport SchulungsCD-ROM Selbstinformation Digitale Zahlungsabwicklung ... Newsgroup Kontoabfrage über Telefon Relationship Marketing OnlineAuktion Digitales Geld User Group ServiceFAQ ... OnlineLieferstatus Mikrozahlung Pay-perView OnlineBeratung Online-Bestellung über WWW Build-toOrder OnlineAuftragsdaten HelpChat Customer Profile Matching Angebotssystem Elektronische Bestellung Kaufphase ... DatabaseMarketing Customer Profiling "Community Knowledge" After Sales Phase Trends im CBC ... Elektronische Serviceplattformen Anreizsysteme und Kundenbindung Bild 4.1.2./1: Konsolidierung von Marketingkonzepten zu CBC-spezifischen Trends 66 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Die Aufbereitung der Kundenprofile (beispielsweise in Kundendatenbanken - "Database Marketing") ermöglicht Unternehmen, die Bedürfnisse einzelner Kundengruppen zu identifizieren und ihre Kunden präziser anzusprechen [vgl. Rohner 1996, S. 47ff.]. Die persönliche Ansprache kann zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit und Verbesserung der Kundenbindung führen [vgl. Hagel/Reyport 1997, S. 53]. Kunden sind bereit, ihre persönlichen Informationen (ihr "Kundenprofil") an Anbieter weiterzugeben, wenn sie davon profitieren [vgl. Hagel/Reyport 1997, S. 55]. Der sich in Entwicklung befindliche Standard OPS (Open Profiling Standard) () oder die ebenfalls neuen "elektronischen Zertifikate" () nutzen die Bereitschaft des Kunden, dessen persönliche Daten offenzulegen. So erstellen in Zukunft Kunden ihr Profil nur einmal und nur mit denjenigen Informationen, die sie von sich preisgeben möchten. Danach hinterlegen sie den "digitalen Ausweis" auf ihrem Rechner oder bei einem Dienstleister ("Certification Authority"). Indem das Profil bei jedem Besuch eines Online-Anbieters automatisch übertragen und geladen wird, erspart sich der Kunde die mehrmalige Eingabe seiner Daten und erhält auf Basis des Profils auf ihn angepaßte Leistungen [vgl. Peppers/Rogers 1997a; Bernoff/Nurse 1996]. 4.1.2.1.2. Online/Multimedia-Publicity Neue Technologien unterstützen durch ihre Interaktivität und Multimedialität (als zusätzlicher Marketingkanal) (kundenspezifische) Werbe- und PR-Maßnahmen sowie Verkaufsförderungsaktivitäten am Point of Sale (PoS) [vgl. z.B. auch Hünerberg/Heise 1995; Segerer 1996]. Eine einfache Form sind "elektronische Schaufenster" () im Internet, in denen Anbieter grob ihre Leistungen beschreiben (z.B. Produkte, Öffnungszeiten, Anfahrtsskizze). Über e-Mail kann der Kunde meist zusätzliche Informationen anfordern ("elektronischer Firmenprospekt"). Interessanter sind zielgruppenspezifische Werbeaktionen mit hoher Werbewirksamkeit, die Unternehmen über OnlineMedien realisieren können. So werben die Firmen MCI, AT&T, Honda Motor oder MasterCard in Chaträumen und Foren geeigneter Kundengruppen des Firefly-Servers (). Andere plazieren zielgruppengenau Laufschriften und Werbetafeln auf dem Bildschirm des Kiosksystems "InfoPoint" (vgl. Abschnitt 4.1.1.2.). Beispielsweise wirbt die Maggi GmbH neben Inhaltsverzeichnissen von Frauen- und Gourmet-Zeitschriften für ihre Würzmittel, Bouillons und Salatsoßen. Wiederum andere Anbieter senden dem Kunden periodisch per e-Mail kundenindividuelle Informationen im "Electronic Newsletter" zu (One-to-One-Advertising). Zu- 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 67 nehmend wichtige Werbeträger sind auch Werbeflächen im Internet (Werbebanner), wobei animierte Werbungen die Antwortrate erhöhen [vgl. Zehnder 1997]. Als gutes Beispiel gilt ein Banner der Firma Hewlett Packard [vgl. Microscope 1997], in dem der Kunde gegen den Computer Tennis spielen kann. Das Produkt Shockwave () sorgt dabei für die Animation. Auch das "VirtualTag™" der Firma First Virtual Holdings () ist interessant. Das Werbebanner mit integriertem Verkaufsraum ist in der Programmiersprache Java () realisiert. Der Anwender ruft Produktinformationen direkt im Werbebanner ab, bestellt Produkte, bezahlt und gibt Lieferinformationen in das Banner ein, das mit seinen Funktionen einen kompletten Verkaufsraum repräsentiert. Das Unternehmen LinkExchange Inc. () hilft bei der Diffusion von Web-Bannern. LinkExchange-Mitglieder (die Mitgliedschaft ist gratis) reichen ihre Banner beim Dienstleister ein und verpflichten sich gleichzeitig, Werbungen anderer Mitglieder auf ihren Web-Pages anzuzeigen. LinkExchange sorgt nun durch ein genaues Gegenrechnungsprinzip (pro fremden Banner, das wir bei uns präsentieren, zeigt eine andere Web-Site unser Banner) für die Verbreitung der Banner innerhalb des Werbenetzwerks. LinkExchange zählt derzeit ca. 100.000 aktive Mitglieder und generiert fünf Millionen Werbeschaltungen am Tag. Neben interaktiven Werbebannern locken Unternehmen Kunden vermehrt durch Spiele und multimediale Produktpräsentationen zu ihren Angeboten (Stichwort Fun/Entertainment). Das Textilunternehmen Hennes & Mauritz () entwickelte beispielsweise für seine Kunden im Internet eine eigene virtuelle Welt, in der die Besucher im Sinne eines Adventure Games auf einer interaktiven Reise zum Mars Aufgaben lösen, in einer Bar andere Kunden kennenlernen (Chat-System) und nebenbei Informationen über H&M-Produkte und -Niederlassungen erhalten. 4.1.2.2. Evaluationsphase 4.1.2.2.1. Selbstinformation Eine Umfrage von CommerceNet/Nielsen Media Research ergab, daß sich der Prozentsatz der Anwender, die das Internet zum Suchen nach Produktinformationen verwenden, von 19% im Herbst 1995 auf 39% im Frühjahr 1997 erhöht hat [vgl. CommerceNet 1997]. 68 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Im Sinne der Kundenselbstbedienung (vgl. Abschnitt 4.1.1.2.) verwenden Kunden neue Medien, um selbständig nach Angeboten zu suchen (unterstützt durch Search Engines, Directory-Dienste, Yellow Pages usw.), Produkte zu vergleichen und zu konfigurieren (elektronische Konfiguratoren) oder den Preis für ein spezielles Angebot zu berechnen (Kalkulationsunterstützung). Ein Beispiel für eine Möglichkeit zur Selbstinformation im Netz ist der "Buyer's Guide" () der Firma HP (vgl. Abschnitt 1.1.), der über WWW/Internet Produktkonfigurationen, -vergleiche und Preisberechnungen ermöglicht. Auch der "BargainFinder" der Firma Andersen Consulting () unterstützt den Kunden bei der Suche nach Informationen. Der "Intelligente Agent" durchsucht auf Kundenwunsch neun Internet-Musikgeschäfte nach dem besten Preis für eine bestimmte Musik-CD und prüft deren Verfügbarkeit. Der Anwender erhält eine Liste der Ergebnisse und erspart sich so die mühevolle Suche nach dem besten Angebot.1 Das vorhandene Informationsangebot beschränkt sich heute allerdings meist auf generelle Produktinformationen, die der Kunde über Internet oder CD-ROM abrufen kann [vgl. Hanser 1997, S. 106]2, ohne Zusatzfunktionen wie Konfiguration usw. 4.1.2.2.2. Elektronische Bedürfnisanalyse/Beratung/Produktanpassung Einen Schritt weiter gehen Systeme, die im Sinne des "Information on Specific Demand" (vgl. Abschnitt 4.1.1.5.) speziell auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnittene Analysen und Beratungen anbieten. Intelligente Agenten und Angebotssysteme () unterstützen in der Evaluationsphase die detaillierte Erhebung der Kundenbedürfnisse ("Needs Specification" [vgl. Peppers/ Rogers 1997b]), die Beratung des Kunden und die Suche nach passenden Produkten (auch wenn sie nicht zu 100% auf die Beschreibung des Kunden passen, "Soft Matching"). Dazu kommen Plattformen, welche die direkte Kommunikation mit einem Berater ermöglichen (z.B. Chat-Systeme, Videoconferencing-Systeme). Beispielsweise findet der Kunde des Schweizer Herstellers von Kosmetikprodukten JUVENA () mit dem "JUVENA Beauty Advisor" Produkte, die am besten zu sei1 Viele Anbieter sperren den Agenten aus, da sie die Preise ihrer Leistungen keinem derartigen Vergleich unterziehen wollen. 2 Die Aussage beruht auf einer Studie der Unternehmensberatung Arthur D. Little, die 127 Unternehmen zu den bereitgestellten ECC-Anwendungen in der Pre- und After-Sales-Phase befragte. 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 69 nem Hauttyp passen. Interessenten beantworten einige Fragen zu ihren Gewohnheiten und zu ihrer Haut; JUVENA wertet die Antworten aus und stellt eine Palette geeigneter Hautpflegeprodukte zusammen. Zur Berechnung der zukünftig benötigten Geldmittel entwickelte das Versicherungsund Finanzierungsunternehmen Equitable () ein über Internet ansprechbares Beratungsprogramm (Java-Applet), das dem Kunden mögliche finanzielle Engpässe aufzeigt. Großen Erfolg erzielte auch die Flagstar Bank (), die mittels Videoconferencing (Intel ProShare) den Kunden über Möglichkeiten zur Aufnahme eines Hypothekendarlehens berät und damit den Zeitbedarf für den gesamten Prozeß der Darlehensvergabe auf unter eine Woche drückte (von ursprünglich 45 bis 60 Tagen). Zur Kundenberatung kann man auch Systeme zählen, die Kunden mit ähnlichen Bedürfnissen zusammenführen, damit diese untereinander diskutieren können ("Customer Profile Matching"). Die Firma Firefly Network () entwickelte dafür einen Agenten (), der die Kundeninteressen durch iteratives Bewerten von Produkten detailliert erhebt und auf Basis des generierten Kundenprofils ("Firefly Passport") den Kunden zu einer bestimmtem Kundengruppe zuordnet. Dieser hat nun die Möglichkeit, mit gleichgesinnten Personen in Chat-Systemen oder Kundenforen zu diskutieren und deren Produktbewertungen zu lesen.1 Die detaillierte Erhebung der Kundenbedürfnisse und -wünsche (und deren elektronische Speicherung und Weiterverarbeitung) bilden die Voraussetzung zur Anpassung der Produkte (Leistungen) an die spezielle Anforderungen des Kunden. Dabei spricht man auch von "Mass Customization" und versteht darunter die kosteneffiziente Massenproduktion von Gütern und Dienstleistungen in kleinen Losgrößen, die oft erst durch den Einsatz moderner Informationstechnologien möglich wird [vgl. Pine 1993; Peppers/Rogers 1997c, S. 421]. 1 Das Wissen, zu welchem Kundentyp (zu welcher Kundengruppe) ein einzelner Kunde gehört, erleichtert es Unternehmen, passende Leistungen anzubieten, da Erfahrungswerte mit anderen Kunden des gleichen Typs als Entscheidungsgrundlage verwendet werden können ("Community Knowledge") [vgl. Peppers/Rogers 1997c, S. 232ff.]. 70 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 4.1.2.3. Kaufphase 4.1.2.3.1. Elektronische Kaufabwicklung Obwohl derzeit die Umsätze durch Online-Produktverkäufe noch eher gering sind (Hauptargumente sind Sicherheitsbedenken und bei jungen Teilnehmern das Fehlen einer Kreditkarte [vgl. CommerceNet 1997]), geht der Trend eindeutig in Richtung elektronischer Kaufabwicklung. Kunden scannen unabhängig von Ort und Zeit das Produktangebot und tätigen entweder direkt von zu Hause aus (beispielsweise Home Shopping, Home Order Television, Direct Response Television) oder am PoS (InStore-Electronics wie Kiosksysteme usw.) ihre Einkäufe. Im Business-to-BusinessVerkehr integrieren die Partner ihre Informationssysteme (etwa über EDI () oder Remote Login) zur Beschleunigung der Abläufe (Built-to-Order, Just-in-Time usw.) (vgl. Abschnitt 4.1.1.6.). Ein Beispiel für Home Shopping ist die CD-ROM des deutschen Versandhauses Otto. Bereits zum dritten Mal veröffentlichte das Unternehmen einen digitalisierten Auszug seines Hauptkatalogs. Das Sortiment ist multimedial aufbereitet und durch ein Suchmodul erschlossen. Der Kunde wählt zu Hause die gewünschten Artikel und bestellt per Modem direkt bei Otto. Für Kunden mit Internet-Zugang existiert eine Plattform im Internet mit Abbildungen und Beschreibungen von über 20.000 Artikeln [vgl. Otto 1997]. Vorteil elektronischer Plattformen für Anbieter ist die Möglichkeit zum "Real-TimeMarketing". Dynamische Regeln in der Vertriebssoftware (oder der Mitarbeiter an der Telefon-Hotline) passen auf Basis des beobachteten Kundenverhaltens, des übermittelten Kundenprofils oder den in einer Datenbank gespeicherten Kundendaten während des Einkaufsprozesses das Angebot an die Bedürfnisse des Kunden an. Darüber hinaus machen sie den Kunden auf zusätzlich benötigte Produkte (z.B. Batterie für Fotoapparat) oder auf spezielle Angebote aufmerksam (Cross-/Up-Selling) [vgl. Varney 1996, S. 49f.]. Der Merchant Server "One-To-One" der Firma BroadVision () ist ein Beispiel für eine Plattform, die basierend auf dem Kundenprofil und -verhalten den Site-Inhalt dynamisch an den Kunden anpaßt und durch Cross- oder Up-Selling-Aktivitäten die Anzahl der Transaktionen (Kaufabschlüsse) zu erhöhen versucht [vgl. BroadVision 1997]. 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 71 4.1.2.3.2. Statusinformationen Das Offenlegen der Informationen über den Kaufprozeß (Produktverfügbarkeit, Liefertermine, den Bestell- oder Produktionsstatus, Lieferstatus usw.) erhöht die Transparenz der Bestellabwicklung und verbessert beim Kunden das Vertrauen in eine ordnungsgemäße Abwicklung. Beobachtungen zeigten, daß die Möglichkeit zum Abruf von Statusinformationen von Kunden unterschiedlich akzeptiert wird; in Einzelfällen führte der Service aber zu großen Vorteilen für den Kunden [vgl. Sieber 1996, S. 27]. Ein oft zitiertes Beispiel aus dieser Kategorie ist der Paketdienst FedEx, der seinen Kunden über WWW die genaue Lokation und den genauen Liefertermin ihrer Sendungen mitteilt (). Auch die in Abschnitt 4.1. angesprochene transtec AG () und der Computervertrieb PRISMA () (vgl. Abschnitt 4.1.1.2.) stellen ihren Kunden über Internet eine Zugriffsmöglichkeit auf die Daten ihrer Auftragsabwicklungssysteme zur Verfügung und bieten damit dem Kunden aktuelle Statusinformationen (etwa Produktions- und Lieferstatus, Verfügbarkeit usw.). 4.1.2.3.3. Digitale Zahlungsabwicklung Es wird erwartet, daß Kunden im Jahr 2000 die Hälfte der Online-Einkäufe mit Smart Cards (), elektronischem Geld () und elektronischen Schecks () bezahlen werden. Für Zahlungen über zehn Dollar wird die Kreditkarte das dominante Zahlungsmittel bleiben. Für geringere Beträge kommen Smart Cards und elektronisches Geld zum Einsatz [vgl. Jupiter 1997], die Zahlungen von Klein- und Kleinstbeträgen ermöglichen ("Mikrozahlungen"). Der Trend verstärkt sich durch die Lösung der Sicherheitsproblematik. Neue Verschlüsselungstechniken (Public-Key-Verfahren) () oder Standards wie die Spezifikation SET () zur sicheren Durchführung von Kreditkartenzahlungen im Internet (), entwickelt von den Firmen Visa und Mastercard, bieten bald ausreichende Sicherheit bei der Abwicklung von Online-Zahlungen. Banken erkennen den Trend und starten erste Pilotprojekte. Die Deutsche Bank etwa testet das Zahlungsmittel ecash™ der niederländischen Firma DigiCash (), die Dresdner Bank das System CyberCash™ (). Visa International entwickelt mit VisaCash™ () eine Smart Card zur Bezahlung mit elektronischem Geld am PoS oder im Internet ("elektronische Geldbörse") und konkurriert mit der Firma Mondex International (), die ebenfalls eine Smart Card zur Durchführung von Mikrozahlungen anbietet (gemeinsam mit 72 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung speziellen Hardwarekomponenten zur Sicherung der Transaktionen). Ein Anwendungsbeispiel für Mikrozahlungen ist der "Digital NewsStand" der Firma CyberCash (). In dem Internet-Zeitschriftenkiosk bezieht der Kunde Abonnements auf sehr kurze Zeit (Stunde, Tag) und mit dementsprechend geringen Kosten (z.B. 0,25 Dollar). Er bezahlt mit elektronischem Geld und kann sofort auf die Inhalte zugreifen ("Pay-per-View"). 4.1.2.4. After Sales Phase 4.1.2.4.1. Kundengemeinschaften Um Kunden zu binden und deren Produktkompetenz [vgl. Hansen/Henning 1996] bzw. Abnehmerqualifikation [vgl. Belz et al. 1997, S. 44; Schicht 1993, S. 254f.] zu erhöhen, bilden Unternehmen Kundengemeinschaften ("Virtual Communities"). Je nach Ziel und Art der Kundenbeziehung unterscheidet man zwischen "communities of transaction" (rund um den Produktkauf), "communities of interest" (gemeinsame Interessen), "communities of fantasy" (virtuelle Welten mit spielerischem Charakter) und "communities of relationship" (gemeinsame Erfahrungen usw.) vgl. Armstrong/ Hagel 1996; Hagel/Armstrong 1997. Elektronische Kundengemeinschaften ermöglichen Kommunikationsprozesse zwischen den Kunden (Kundeninteraktion). Dadurch generieren sie eine höhere Kundenloyalität, fördern die Kundenbindung [vgl. Tomczak/Dittrich 1997] und erlauben durch die Beobachtung der Kommunikationsprozesse einen detaillierten Einblick in die Bedürfnisse der Kundenbasis [vgl. Armstrong/Hagel 1996; Bruhn 1995, 8ff.]. Ein einfaches Beispiel für eine Kundengemeinschaft sind die "Intel Newsgroup Forums" (), eine Diskussionsplattform im Internet, in der Kunden untereinander oder mit Intel-Spezialisten in produktbezogenen Newsgroups über Probleme, technische Fragen usw. diskutieren können ("community of transaction"). Neben diesen herkömmlichen, textbasierten Gemeinschaften (z.B. Newsgroups (), elektronische Diskussionslisten ()) werden in Zukunft auch "virtuelle Welten" eine wichtige Rolle spielen. Kunden nehmen dort imaginäre Repräsentationen der eigenen Persönlichkeit an ("Avatare", vgl. Bild 4.1.2.4./1), diskutieren in 2D- oder 3D-Umgebungen miteinander, tauschen Erfahrungen aus oder lösen gemeinsam Abenteuer (sogenannte MUDs - Multi User Dungeons oder 3D-Chat-Systeme). Früher als reine "communities of fantasy" gedacht, sehen Unternehmen heute den geschäftlichen Nutzen der virtuellen Welten, in denen Personen anonym auftreten und 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 73 miteinander diskutieren können. Produkte wie "Worlds Chat™" () oder "WorldsAway™" der Fujitsu Software Corporation () drängen in diesen Markt. Bild 4.1.2.4./1: Screenshot einer WorldsAway-Session mit sogenannten "Avataren" Die Pride Media Ltd. [vgl. Pride 1997], eine Organisation gegründet von Homosexuellen, nutzt beispielsweise das Produkt WorldsAway, um anonyme Treffen ihrer Mitglieder im "Pride! Universe" zu veranstalten ("community of relationship"). Eine "community of interest" ist der Online-Informationsdienst "msnbc.com" () (realisiert von Microsoft und NBC), der den Lesern detaillierte Analysen und Berichte zu den Bereichen Sport, Wirtschaft und Leben vermittelt. Anwender bewerten die verfügbaren Artikel auf einer Skala und erhöhen durch das "Rating" den Nutzen für andere Teilnehmer, da diese gute Artikel schneller erkennen und MSNBC uninteressante Artikel aufgrund der Bewertungen entfernen kann. MSNBC zieht aus den Erfahrungen Rückschlüsse auf die Interessen der Kunden und verbessert laufend das Angebot ("Learning Relationship") [vgl. Pine et al. 1995]. 4.1.2.4.2. Elektronische Serviceplattformen Die erhöhte Verfügbarkeit (intelligenter) Serviceplattformen wirkt sich positiv auf die Qualität des Kundendienstes aus. Die Möglichkeit, real time auf Fragen zu antworten (z.B. Help-Chat, Audio- oder Video-Support, Telefonauskunft) oder elektronische Archive mit Lösungen häufig auftretender Probleme zu installieren (z.B. Herunterladen von Software-Patches von einem FTP-Server, Sprachauskünfte über Audiotex-Systeme, Abruf von Dokumentationen über ein Fax-On-Demand-System, Beantworten von Fragen mittels FAQs), entlastet das eigene Personal von Routinetätigkeiten. Dazu 74 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung kommt der Vorteil, den Support 24 Stunden am Tag in einer Kundenselbstbedienungsumgebung anbieten (vgl. Abschnitt 4.1.1.1. und 4.1.1.2.) und Informationen immer auf dem aktuellsten Stand halten zu können (im Gegensatz von z.B. Papierdokumentationen). Die Folge kann ein höheres Kundenvertrauen, eine stärkere Kundenbindung [vgl. Tomczak/Dittrich 1997] oder ein für das Unternehmen verringerter Aufwand zur Erstellung der Dienstleistungen sein [vgl. Cronin 1996, S. 58ff.; Keeler 1995, S.229ff.; Molenaar 1996, S. 43ff.]. Die Entwicklung geht hin zu knowledge-basierten Systemen, welche den Kunden selbständig durch die Problemlösung führen [vgl. z.B. Microsoft 1997] und zu Produkten, die sich selber diagnostizieren. Bei Problemen rufen diese über eine Online-Verbindung den Servicetechniker und übermitteln ihm die gesammelten Fehlerbeschreibungen [vgl. Davidow/Uttal 1991, S. 189; Varney 1996, S. 48; Bloch et al. 1996, S. 32], wie das Beispiel von General Electric zeigt: Der Produzent elektronischer Geräte will im Heimbereich künftig seine Produkte mit einer Selbstdiagnose-Software ausstatten, die bei Problemen ein Customer Care Center informiert, noch bevor das Problem beim Kunden richtig zu Tage getreten ist [vgl. Varney 1996, S. 48]. Ebenfalls eine innovative Lösung im Kundendienst realisierte der Hersteller von Verpackungsmaschinen Hartness (). Bei einem Problem mit einer Verpackungsmaschine kontaktiert der Kunde per Videoconferencing einen HartnessServicetechniker; eine mobile Kamera zeigt dem Techniker die defekte Maschine. Über einen Audiokanal (mobiles Head-Set) erhält der Techniker die Problembeschreibung. Er bildet sich ein Verständnis von der Situation und leitet notwendige Schritte ein. 80% der Anfragen löst Hartness auf diese Art und erspart dem Kunden hohe Stillstands- und Reisekosten. 4.1.2.4.3. Anreizsysteme und Kundenbindung Unternehmen lernen aus Kundenreaktionen und -beobachtungen [vgl. BroadVision 1997] sowie den bisher durchgeführten Transaktionen mit dem Kunden ("Learning Relationship") [vgl. Pine et al. 1995; Peppers/Rogers 1997c, S. 420f.]. So entstehen im Laufe der Zeit zunehmend verfeinerte Abbilder jedes einzelnen Kunden ("organisationales Lernen"), auf Basis derer ein Unternehmen dem Kunden neue, speziell auf ihn abgestimmte Leistungen offeriert [vgl. Reichheld 1996, S. 69; Link/Hildebrand 1997b, S. 387]. Der Anbieter macht den Kunden auf Sonderangebote und neue Produkte aufmerksam, oder er lockt mit den Vorzügen der bereits realisierten engen Beziehung (z.B. Vereinfachung der Bestellabwicklung durch Wiederverwendung der Kundenda- 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 75 ten, Anpassen des Produktangebots an die Kundengewohnheiten, Zeitersparnis, Risikominimierung usw.). Beispielsweise kaufen Kundinnen tendenziell mehrmals eine individuelle Jeans im Bekleidungsgeschäft Levi Strauss (vgl. Abschnitt 4.1.1.3.), da die Kundendatenbank neben den demographischen auch die physischen Daten der Käuferin festhält und eine erneute Produktion einer individuellen Jeans äußerst einfach ist. Freiwillig kommen auch Kunden des Online-Lebensmittelhandels "Peapod" () zurück, der aufgrund von Kundenbeobachtungen und der Auswertung des Kundenfeedbacks jeden einzelnen Kunden genau kennt; auf Basis dieses Wissens offeriert Peapod individuelle Leistungen und erzielt so eine Kundenbindungsrate von 80%. Aggressiver ist der Geschenkartikel-Shop "Yours Truly" (), der mit dem sogenannten "Reminder Service" zu neuen Einkäufen animiert; der Dienst kündigt dem Kunden spezielle Ereignisse (Geburtstage des Partners, Hochzeitstag usw.) über e-Mail im voraus an und erinnert gleichzeitig an das Geschenkangebot der Firma ("Relationship Marketing") [vgl. Bell 1994; Peter/Schneider 1994; Munkelt/Stippel 1996; Link/Hildebrand 1997a, S. 16ff.]. Auch Online-Spiele locken Kunden wiederholt zu einem Angebot und können ihn längerfristig binden. So vertreibt das Unternehmen Suchard im Internet verschiedene MilkaProdukte. Ein Online-Spiel will die Kundenbindung erhöhen: Der Spieler arbeitet auf einer virtuelle Alm [vgl. Milka 1997] und ist Pate einer "Lila Kuh", für deren Wohl er verantwortlich ist. Die Kuh reagiert ähnlich einem Tamagotchi auf die Zuwendungen des Spielers. Spieler mit den zufriedensten Kühen werden prämiert, wobei die Häufigkeit des Besuchs bei einer Kuh wesentlich zu deren Zufriedenheit beiträgt. 4.2. Beurteilung des IT-Einsatzes in der Anbieter-Kunden-Beziehung Nachdem Abschnitt 4.1. IT-getriebene Entwicklungen in der Kundenbeziehung aufgezeigt hat, geht Abschnitt 4.2. auf den Nutzen von ECC-Lösungen ein bzw. beurteilt Electronic Customer Care aus Sicht der Anbieter. 76 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 4.2.1. Nutzen des Electronic Customer Care Tabelle 4.2.1./1 verdeutlicht beispielhaft, daß der Einsatz der Informationstechnik in der Anbieter-Kunden-Beziehung und die sich daraus ergebenden neuen Konzepte wie Kundenselbstbedienung, 24-Stunden-Service (siehe Abschnitt 4.1.) für beide beteiligten Parteien - d.h. sowohl für den Kunden als auch den Anbieter - Vorteile bringen können. Nutzen Anbieter Nutzen Kunde Globale Präsenz Globale Auswahl, höhere Markttransparenz Kostensenkung durch effizientere Prozesse (automatisches Status Tracking usw.) Effiziente Geschäftsabwicklung, Erhöhung der Servicequalität Verringerter Personalaufwand durch Kundenselbstbedienung Selbständiger und unabhängiger Zugriff auf die Unternehmensleistungen Zusätzliche Informationen über den Kunden (Customer Profiling, Mass Customization, One-to-One-Marketing) Personalisierte Produkte und Dienstleistungen Verbesserte Kundenbindung durch Rund-Um-Die-Uhr-Betreuung Gesteigerte Qualität des Kundendienstes, 24-Stunden-Service Kundenakquisition durch flexibles, Individuelle, an eine gegebene Situation schnell veränderbares Leistungsangebot angepaßte Leistung ("Real-Time-Marketing") Höhere Margen durch Ausschalten von Zwischenhändlern Nachhaltige Preisreduktion Beschleunigung der Wertschöpfungskette Rasche Reaktionszeiten auf Anfragen/Bestellungen ... ... Erkennen der Kundenprobleme durch die Beobachtung der Diskussionen in elektronischen Kundengemeinschaften Erfahrungsaustausch zwischen Kunden, rasche Hilfe durch andere Kunden Neue Geschäftsmöglichkeiten Neue Produkte und Dienstleistungen Tabelle 4.2.1./1: ECC-Win-Win-Situationen [in Anlehnung an ESPRIT 1997] Obwohl die einzelnen Nutzenpotentiale wie höhere Markttransparenz, rasche Reaktionszeiten, 24-Stunden-Service oder personalisierte Leistungen (vgl. Tabelle 4.2.1./1) für den Kunden im Detail unterschiedliche Vorteile bringen, wirken sie aus Sicht des 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 77 Anbieters gemeinsam auf die Marketingkernaufgaben Kundenakquisition und Kundenbindung [vgl. Tomczak/Reinecke 1996; Blattberg/Deighton 1997]. Die durch das Ausschalten von Zwischenhändlern erzielte Preisreduktion kann demnach ebenso zu einer besseren Kundenbindung führen wie die Erhöhung der Servicequalität durch individuelle Leistungen. ECC-Lösungen beeinflussen durch zusätzliche Leistungen und innovative Wege die allgemeinen Erfolgsfaktoren der Leistungserbringung "Qualität", "Flexibilität", "Kosten" und "Zeit" [vgl. Mende 1995, S. 47-49], können damit den Erfolg respektive die Akzeptanz1 der Marktleistung (Produkt oder Dienstleistung) steigern und letztlich positive Effekte auf die Marketingkernaufgaben Kundenakquisition und Kundenbindung herbeiführen (vgl. Bild 4.2.1./1). ECC IT in der Anbieter-Kunden-Beziehung + Potentiale für den Kunden + Globale Auswahl (vgl. Tabelle 4.2.1./1) Marketingkernaufgaben Personalisierte Leistungen Neue Produkte und Dienstleistungen Effiziente Geschäftsabwicklung Preisreduktion + Erfolgsfaktoren der Leistungserbringung + Erfolg/Akzeptanz der Marktleistung Selbstbedienung ... Rasche Reaktionszeit 24-StundenService + Zeit Zeit Flexibilität Flexibilität Qualität Qualität Kosten Kosten + Marktleistung + + Kundenakquisition Kundenbindung + ... mögliche positive Auswirkung Bild 4.2.1./1: Auswirkungen des IT-Einsatzes auf die Marketingkernaufgaben Kundenakquisition und Kundenbindung Das Messen des qualitativen und quantitativen Erfolgs von Electronic Customer Care und damit das Bestimmen der Auswirkungen auf die Faktoren Kundenakquisition und 1 Die Faktoren Nutzen, Preis und Verfügbarkeit bestimmen im wesentlichen die Akzeptanz bzw. den Erfolg einer Marktleistung (Produkt oder Dienstleistung) [vgl. Mende 1995, S. 47-49]. 78 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Kundenbindung ist allerdings schwierig. Viele Unternehmen wissen daher nicht, ob ihre Lösungen tatsächlich erfolgreich sind oder nicht. So gibt es z.B. keine Erfahrungen, wie man die Verweildauer eines Kunden auf einem Web-Server oder die Anzahl der monatlichen "Hits" auf eine Homepage bezüglich des Erfolgs bewerten kann. Auch ist nicht klar, ob etwa "communities of interest" tatsächlich zur Kundenbindung beitragen, ob ein Anbieter durch das Bereitstellen von FAQ wirklich Personal einsparen kann, oder ob das Verteilen von CD-ROMs mit Produktkatalogen zu einer spürbaren Zunahme von Bestellungen führt. Die Liste der offenen Fragen ließe sich beliebig fortsetzen und sie zeigt, daß die Bewertung einer ECC-Lösung bezüglich ihres Nutzens schwierig ist. Die diesbezüglich fehlenden Erfahrungen beschreiben auch [Fink/Hanser 1997]: "Denn sie wissen nicht, was sie tun ... 61 Prozent der Unternehmen, die Multimedia-Anwendungen im Marketing einsetzen, können nicht beurteilen, ob sie hierbei erfolgreich agieren oder nicht". Erst die Verfügbarkeit von Methoden und Tools zur Auswertung der gesammelten Informationen (z.B. Tools zur Analyse des Käuferverhaltens auf einem Web-Server) und entsprechende empirischer Studien (etwa Erfahrungen bestimmter Branchen oder Anbieter mit neuen Online-Medien) werden zeigen, welchen Nutzen Electronic Customer Care in einzelnen Unternehmen tatsächlich bringen kann. 4.2.2. Beurteilung des Electronic Customer Care durch die Anbieter Die im Rahmen der Fallforschung durchgeführte schriftliche Online-Befragung (vgl. Abschnitt 1.4.) fragte die Unternehmen in der ECC-Datenbank u.a. nach den Zielen ihrer Lösungen. Bild 4.2.2./2 zeigt die in der Umfrage genannten ECC-Ziele sortiert nach der Anzahl der Nennungen (je weiter oben, desto öfter genannt).1 Das Ergebnis verdeutlicht, daß Unternehmen mit ihren Lösungen neben der Kundenakquisition und -bindung weitere wichtige geschäftliche Ziele verfolgen. Sie erhoffen sich durch Electronic Customer Care starke Impulse für das Geschäft (etwa Umsatzsteigerung, Kostensenkung, Entlastung des Vertriebspersonals). Ihre Lösungen, derzeit 1 Nur 12 der 65 befragten Unternehmen beantworteten diese Frage. Das Argument "Gewinnung neuer Kunden" wurde mit acht Nennungen am häufigsten genannt. Nur ein Unternehmen hingegen bewertete die Kostensenkung als wesentliches Ziel. 4. Neue Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung 79 auch als Prototypen zur Sammlung von Erfahrungen mit neuen Medien betrieben, sollen in wenigen Jahren wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beitragen.1 • • • • • • • • • • • Gewinnung neuer Kunden Umsatzsteigerung Verbesserung Kundenservice Kundenbindung Profilierung Vereinfachung der Prozesse Neuer Absatzkanal Direkte Kommunikation (One-to-One-Marketing) Entlastung des Verkaufspersonals Erfahrungen mit neuen Medien Kostensenkung Bild 4.2.2./2: Mögliche Ziele von ECC-Lösungen (tendenziell) Um die erwarteten Ziele und die positiven Auswirkungen auf die Marketingkernaufgaben Kundenbindung und -akquisition zu erreichen, müssen die Lösungen allerdings bestimmte Kriterien erfüllen. Kapitel fünf versucht, diese zu identifizieren und zu beschreiben. 1 Die Unternehmen bewerteten die zukünftige wirtschaftliche Bedeutung ihrer Lösungen auf einer 5-stufigen Skala von "völlig unbedeutend" bis "geschäftstragend" (siehe Abschnitt AII.1.). Alle Antworten zeigten die steigende Relevanz der Lösungen in den nächsten vier Jahren. 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen Für 37% aller Web-Sites sind heute Marketingabteilungen zuständig, knapp gefolgt von der Informatik mit 35% [vgl. CSC 1997, S. 11]. Auf welche Kriterien müssen die Verantwortlichen bei der Realisierung einer ECC-Lösung achten? Sind das Marketing und die Informatik die richtigen Ansprechpartner für Electronic Customer Care? Bei den erhobenen Fallbeispielen lagen oft nur unzureichende Angaben über deren Erfolg vor. Das Entwickeln allgemein gültiger Kriterien für gute ECC-Lösungen ist aber nicht nur aus diesem Grund schwierig. Es ist auch die Tatsache, daß meist eine Kombination verschiedener Faktoren den Erfolg einer Lösung bestimmt. Auf einem hohen Abstraktionsniveau zeigte sich jedoch, daß der Kunde vor allem Lösungen akzeptiert, welche das Kundenproblem richtig erkennen und "angemessene" Mittel zu dessen Lösung anbieten; auch stoßen Lösungen auf gute Akzeptanz, die im Vergleich zur Konkurrenz bessere (innovativere) Leistungen anbieten und damit wesentliche Vorteile für den Kunden bringen. Für den Anbieter ist es wichtig, daß seine Lösung mit den bestehenden Anwendungen integriert ist, damit beim Betrieb kein großer zusätzlicher Manipulationsaufwand entsteht. Bild 5./1 versucht - aus diesen Aussagen abgeleitet - drei mögliche Kriteriencluster für gute Lösungen darzustellen. - Technische Komplexität - Form Leistungserbringung - Verfügbarkeit - Sicherheit usw. Redesign - Radikale Veränderung - Ausnutzung der ITPotentiale - Neue Lösungen usw. Angemessenheit Integration ECC - Integration der ECC-IS - Aufbereiten der Kundeninformationen - Usw. Bild 5./1: Kriteriencluster für erfolgreiche ECC-Lösungen 5.1. Angemessenheit der Lösung ("Focused Offer") Bild 5.1./1 stellt Beispiele von ECC-Lösungen mit verschiedenen Komplexitätsgraden dar, beginnend bei einem einfachen "elektronischen Schaufenster" () bis hin zu einem hoch komplexen, personalisierbaren Merchant Server () oder der Prozeßintegration via EDI (). Einfache Lösungen ermöglichen die funktionale Unterstützung 82 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen einzelner Prozeßaufgaben, besitzen keine intelligenten oder ausgeklügelten Konzepte, sind leicht standardisierbar und für den Anbieter tendenziell schneller und billiger zu implementieren als Lösungen, die stark individuellen Charakter haben und hohe organisatorische Anforderungen stellen. OnlineKonfigurator Telefonauskunft FAQ "Elektronisches Schaufenster" FTPDownload Status Tracking Bulletin Board Systeme NewsgroupDiskussion Zugriff auf Auftragsabwicklungssystem Virtual EDI-ProzeßCommunity integration Angebotssystem Customer Profiling Systeme OnlineIndividualisierShop barer Merchant Elektronischer Produktkatalog Server OnlineAuktion Elektronische Fax-On-Demand Zahlungsabwicklung System e-Mail Intelligenter Elektronischer Newsletter Robot Marktplatz FeedbackFormular "Standard", nicht komplex, leichte Implementierung "Speziell", komplex, aufwendige Implementierung Bild 5.1./1: Komplexität von ECC-Lösungen (tendenziell) [in Anlehung an ESPRIT 1997] Einige Beispiele in der ECC-Datenbank zeigten, daß nicht immer die aufwendigen, technisch anspruchsvollen Lösungen (rechter Bereich von Bild 5.1./1) den höchsten Nutzen (Kundenakzeptanz usw.) generieren, sondern diejenigen Lösungen, die ein bestehendes Kundenproblem richtig erfassen und geeignete Mittel zur Behebung anbieten (gemessen etwa durch das Verhältnis Aufwand/Nutzen, die Verfügbarkeit der Technologie beim Kunden, die Übereinstimmung der Lösung mit dem Kundenbedürfnis). So können einfache und auf den ersten Blick nicht spektakulär wirkende Systeme durchaus auf hohe Kundenakzeptanz stoßen, wenn sie auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Beispiel ist der spartanisch angelegte Web-Server der Firma transtec AG (vgl. Abschnitt 4.1.), der auf multimediale Elemente wenig Wert legt, dennoch im Detail überzeugt (Statusauskünfte, Package Tracking usw.) und durchwegs gute Kritik von den Kunden bekommt [vgl. Bruscha 1996]. Aber auch der FTP-Server der Firma Digital Equipment Corp. (), der 9.000 Firmendokumente und Softwareprogramme mit sehr 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen 83 geringem Aufwand über herkömmliches FTP bereitstellt und schon 1994 20.000 Zugriffe im Monat verzeichnete, stiftete bei den Kunden hohen Nutzen. Auf der anderen Seite existieren hochentwickelte und in der Literatur vielbeschriebene Produkte, die weniger Erfolg haben. Etwa setzt trotz großer Marketinganstrengungen erst eine Firma den "Intelligent Agent" der Firma Firefly Network (vgl. Abschnitt 4.1.1.3. oder 4.1.2.1.) produktiv ein1 ("My Yahoo"). Auch DHL Worldwide Express erkannte, daß das oft zitierte "Package Tracking" über Internet zwar gute Prestigeerfolge erzielt, die betroffenen Sachbearbeiter aber meist nicht über einen Internet-Anschluß verfügen. Deshalb führte das Unternehmen neben der Web-Schnittstelle eine Zugriffsmöglichkeit per Telefon auf das System "GlobalTrack" ein, die sich schon nach ca. 100 Tagen amortisierte, statt nach neun Monaten, wie erwartet [vgl. Varney 1996, S. 46f.]. Die Akzeptanz von ECC-Lösungen hängt demnach nicht von deren Komplexitätsgrad oder dem eingebrachten Aufwand ab, sondern von der Angemessenheit in bezug auf das Kundenbedürfnis und den Kundenprozeß der entsprechende Zielgruppe ("Focused Offer") [vgl. Rogers/Shoemaker 1971; Westwood 1996, S. 160; Swoboda 1996]. Beispiele für Checkfragen zur Bewertung von Lösungen bezüglich des Kriteriums "Angemessenheit" können sein (geordnet nach den unternehmerischen Gestaltungsebenen Strategie, Prozeß und Informationssystem/IT, vgl. Abschnitt 3.1.): Strategie: Hat der Anbieter das Kundenproblem erkannt und deckt die Lösung die Bedürfnisse der anvisierten Zielgruppe ab? Ist die Lösung zeitlich richtig terminiert, d.h. sind die Kunden auch mental auf die neue Technologie eingestellt? Prozeß: Steht der potentielle Nutzen für den Kunden in einem positiven Verhältnis zum Aufwand, der bei ihm durch die Installation und den Betrieb der Lösung entsteht (beispielsweise einfachere Bestellabwicklung, Zusatzinformationen, Kosteneinsparungen kontra zusätzlich benötigtes Personal, Schulungs- oder Hardwarekosten)? Paßt die Art der Leistungserbringung zu den Bedürfnissen der Zielgruppe (z.B. Pull oder Push der Informationen, passende multimediale Gestaltung, örtliche und zeitliche Verfügbarkeit, Benutzerführung, Verständlichkeit, emotionales Medienerlebnis)? 1 Stand Mitte 1997. 84 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen Findet der Kunde sämtliche Leistungen, die er zur Lösung seines Problems benötigt ("Leistungsbündelung")? Informationssystem/Informationstechnik: Entspricht die Lösung den technischen Voraussetzungen des Kunden, d.h. verfügt das angestrebte Kundensegment über die benötigte IT-Infrastruktur wie Telefon, Fax, Internet, EDI und macht der IT-Einsatz für die bestehende Problematik Sinn? Ist die Zielgruppe ausreichend technisch versiert? Ist die grafische Oberfläche passend gestaltet? Ist die Lösung für den Kunden ausreichend sicher (z.B. Anonymität, Verfügbarkeit, Transaktionssicherheit)? 5.2. Ausnutzung der Redesign-Potentiale Kunden akzeptieren neue Lösungen eher, wenn diese für sie einen höheren Nutzen als die herkömmlichen Leistungen bieten; Anbieter können sich nur durch innovative Lösungen mit hohem Nutzenpotential von der Konkurrenz abheben. Informationstechniken in der Kundenbeziehung haben daher oft keinen Erfolg, wenn sie lediglich konventionelle Leistungen durch elektronische Formen der gleichen Leistung ersetzen und dem Kunden (oder dem Anbieter) damit keinen zusätzlichen Nutzen oder keine Kosteneinsparungen bieten [vgl. auch Forbes 1997, S. 22]. Ein sehr einfaches Beispiel für eine Leistung mit zusätzlichem Nutzen zeigt der Versandhandel Otto, der im Internet mit 3D-Ansichten seiner Produkte lockt, die im herkömmlichen Papierkatalog nicht verfügbar sind [vgl. Otto 1997]; deutlicher nutzt die Firma Monorail (vgl. Abschnitt 4.1.1.6. und 4.1.1.7.) das Potential zum Redesign. Ohne die enge Zusammenarbeit mit dem Transportunternehmen FedEx (gestützt auf die Integration der betroffenen IS-Systeme), welche ein völlig neues Geschäftsmodell ermöglicht (Ausschalten der Zwischenhändler, Auflösen der Lager), könnte Monorail seine niedrigen Preise nicht halten und am Markt nicht existieren. Geleitet durch Konzepte wie das Business Process Redesign (vgl. Abschnitt 4.1.1.6.) [vgl. Davenport 1993; Hammer/Champy 1994; Hess/Brecht 1995; Österle 1995], müssen ECC-Projekte neue (radikale) Wege mit Vorteilen für beide Seiten der AnbieterKunden-Beziehung suchen (z.B. Beschleunigung von Prozessen, Zusatzinformationen, einfachere Bestell- oder Serviceabwicklung, One-to-One-Beziehung) und die Potentiale der Informationstechnik voll nutzen, um die nötige Akzeptanz beim Kunden zu finden. Beispiele für Checkfragen in diesem Bereich sind: 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen 85 Strategie: Untersucht das ECC-Projekt die strategischen Grundlagen des gegenwärtigen Geschäfts (Kunden, Konkurrenten, Partner, Vertriebswege usw.) und zieht es mögliche neue Geschäftsmodelle in Erwägung? Sind die geplanten Veränderungen mit der Geschäftsstrategie und den alten Instrumenten der Kundenansprache abgestimmt (z.B. paßt ein neuer Vertriebsweg in das vorhandene Mehrkanalsystem)? Prozeß: Realisiert die Lösung innovative geschäftliche Wege in der Kundenbeziehung (z.B. Übertragung von Aufgaben an den Kunden), oder ersetzt sie lediglich konventionelle Leistungen durch elektronische Formen der gleichen Leistung? Sucht der Prozeßentwurf [vgl. Österle 1995, S. 56] nach Lösungen, welche den Kundennutzen erhöhen (Effektivität) und die Kosten senken (Effizienz steigern), also im Vergleich zur alten Lösung einen Zusatznutzen generieren? Gibt es einen Prozeßmanager [vgl. Österle 1995, S. 54], der für die Qualität der neuen Prozesse verantwortlich ist ("Prozeßführung") und die neue Lösung politisch vertritt? Kontrolliert der Prozeßmanager den neuen Prozeß, koordiniert er ihn zwischen den betroffenen organisatorischen Einheiten und sorgt er für die Weiterentwicklung des Prozesses? Informationssystem/Informationstechnik: Bestimmen geschäftliche Anforderungen Investitionsentscheidungen für neue Informationstechniken? Nutzt die Lösung sämtliche Redesign-Potentiale der Informationstechnik (beispielsweise Interaktivität, Multimedia, dauernde Verfügbarkeit, Anonymität, Globalität)? 5.3. Integration der ECC-Informationssysteme und Aufbereiten der Kundeninformationen Die Anzahl von Anwendungen, die Kundendaten sammeln oder generieren, steigt durch den Vormarsch neuer Internet-Applikationen [vgl. Cameron et al. 1996]. Mitarbeiter sehen oft nur denjenigen Teil der Informationen, den ihnen ihr aufgabenspezifi- 86 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen sches Informationssystem bereitstellt. Ein Verkaufsmitarbeiter weiß daher in vielen Fällen nicht, daß der Kunde am Telefon am selben Tag schon zwei Gespräche mit dem Servicetechniker hatte, fünf Bestellungen des Kunden auf die Auslieferung warten oder daß die Marketingmitarbeiter bereits ein detailliertes Interessenprofil des Kunden über Internet gewonnen haben (vgl. Bild 5.3./1). Mitarbeiter/Abteilung Informationssystem • Internet-Marketing • PR-Abteilung z.B. Web-Präsenz, Kundendatenbank • Verkaufsaußendienst • Sachbearbeiter Auftragsabwicklung z.B. Auftragsabwicklungssystem, CAS-System • Service-Techniker • Kunden-Support z.B. ServicePlattform, Hotline Kunde Bild 5.3./1: Unterschiedliche Sichten auf den Kunden [vgl. Cameron et al. 1996] Lösungen müssen so konzipiert sein, daß sämtliche Informationen über den Kunden zentral verfügbar und Einzelaktivitäten aufeinander abgestimmt sind [vgl. Cameron et al. 1996]. Der Kunde hat dann das Gefühl, nur eine Schnittstelle bei der Kommunikation mit dem Unternehmen zu haben ("One Face to the Customer"). Das benötigte individuelle Wissen (beispielsweise des Sachbearbeiters) und das organisatorische Wissen (beispielsweise die Definition der entsprechenden Arbeitsabläufe) muß an der Schnittstelle zwischen Kunde und Anbieter rechtzeitig zur Verfügung stehen, um den Kunden effizient bei der Problemlösung zu unterstützen ("Knowledge-Marketing" [vgl. Boutellier/Corsten 1997]). Die Integration der relevanten Informationssysteme ist Basis für eine derartige Konzentration der Kundeninformationen. Die Definition von Schnittstellen zwischen den einzelnen Systemen, die Kundendaten manipulieren, und die Koordination bzw. das systematische Aufbereiten der Kundendaten (z.B. in Kundendatenbanken), bringt das notwendige Wissen an die Kundenschnittstelle ("Customer Advocat Servers" [vgl. Cameron et al. 1996]). Zudem müssen die Informationssysteme zur Abwicklung der Prozesse im Back-Office (Auftragsabwicklungssystem, Web-Server, Kundendatenbank, PPS-System usw.) so miteinander integriert sein, daß z.B. der Sachbearbeiter Aufträge, die der Kunde über Internet eingibt, nicht ausdrucken und dann manuell in das eigentliche Abwicklungssystem eingeben muß. Die Back-Office-Informationssysteme sollten Standardprozesse 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen 87 (beispielsweise die Bestellabwicklung, Reklamationsbearbeitung) ohne große manuelle Eingriffe abwickeln können (Vermeidung von Medienbrüchen). Die Integration der ECC-Systeme durch das Schaffen entsprechender technischer Schnittstellen (z.B. Datenkoordination über EDI, direkte Eingabe von Internet-Aufträgen über BAPIs in ein SAP-System) und organisatorischer Regelungen (z.B. Prozeßund Stellenbeschreibungen, detaillierte Aufgabenaufteilung) auf der einen sowie das Sammeln und Aufbereiten der relevanten Kundendaten (Kundendatenbank usw.) auf der anderen Seite, sind für eine optimale Kundenbetreuung und zur Realisierung sämtlicher ECC-Potentiale wichtige Voraussetzungen. Folgende Checkfragen dienen u.a. zur Bewertung von Lösungen bezüglich dieses Kriterienclusters: Strategie: Existieren unternehmensweite organisatorische Regelungen, welche die Relevanz einzelner Daten für Unternehmensbereiche festlegen und dadurch den Integrationsbedarf der Daten bestimmen (Verteilungs- und Integrationsmodell)? Berücksichtigt man bei der Auswahl neuer Informationstechniken strategische Fragen wie z.B.: Welche Standards und Anbieter setzen sich in Zukunft durch? Prozeß: Wie gut sind "neue" Prozesse mit dem normalen Verkaufs-/Beratungsprozeß koordiniert? Sind sämtliche kunden- oder auftragsbezogenen Daten für alle beteiligten Mitarbeiter in ausreichender Qualität verfügbar? Nutzt die Lösung die Vorteile des "Team-Selling" aus, d.h. sind die Verkaufsaktivitäten bei Kontakt mehrerer Unternehmensbereiche mit einem Kunden koordiniert? Hat der Kunde das Gefühl, daß er nur von einer Person beraten oder bedient wird ("One Face to the Customer")? Ist die Lösung, etwa die Online-Präsenz, organisatorisch mit den entsprechenden Abteilungen (Fachbereichen usw.) abgestimmt oder kommt es vor, daß ein Kunde auf einer Web-Page Informationsbroschüren anfordern kann, für deren Versand sich niemand zuständig fühlt? Informationssystem/Informationstechnik: Sind die Informationssysteme derart integriert, daß sie sämtliche Daten über den Kunden oder die Kundenprozesse jederzeit bereitstellen können? 88 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen Werden die Standardprozesse des Online-Geschäfts im Back-Office durch das Informationssystem weitgehend selbständig abgewickelt (z.B. integriertes Standardpaket mit Anbindung an das Internet)? Sind die ECC-Informationssysteme zu anderen Systemlösungen kompatibel, d.h. derart integriert, daß Mehrfacherfassungen (z.B. Aufträge, Rechnungen) vermieden werden? Prozeß Strategie Angemessenheit Abstimmung der Lösung mit Geschäftsstrategie Richtige zeitliche Terminierung Bezug zum Kundenproblem Verhältnis Aufwand/ Prozeßleistung Ausmaß der Leistungsbündelung Relevanz für Zielgruppe ... Art der Leistungserbringung Verständlichkeit der Lösung IS/IT ... Verfügbarkeit der IT beim Kunden Technische Komplexität Gestaltung grafische Oberfläche Redesign Technische Sicherheit ... Integration Neues Geschäftsmodell Abstimmung mit alten Instrumenten der Kundenansprache ... Neue Prozesse/ Ínnovation Zusatznutzen Installation Prozeßmanager Prozeßführung Politische Vertretung Verteilungsund Integrationsmodell Strategische IS-Planung ... Verfügbarkeit der Daten bei allen Mitarbeitern Abstimmung der IS mit Organisation "TeamSelling" ... "One Face to the Customer" Koordination mit "alten" Prozessen Kompatibilität zu anderen betrieblichen Systemen Ausnutzen sämtlicher IT-Potentiale Auswahl Technologie aus geschäftlicher Sicht Unternehmensweite organisatorische Regelungen ... Zentrale Bereitstellung der Kundenund Prozeßdaten ... ... Automatisches Abwickeln der Standardprozesse Bild 5.3./2: Beispiele für mögliche Checkfragen pro ECC-Erfolgskriterium (zugeordnet zu den unternehmerischen Gestaltungsebenen) Bild 5.3./2 zeigt zusammenfassend die genannten Checkfragen pro ECC-Erfolgskriterium, zugeordnet zu den unternehmerischen Gestaltungsebenen Strategie, Prozeß und Informationssystem/IT [vgl. Abschnitt 3.1.; Österle 1995, S. 13ff.]. Die Kriterien und Checkfragen zeigen, daß für eine gute ECC-Lösung das Marketing und der Fachbereich Informatik eng zusammenarbeiten müssen. 5. Kriterien für erfolgreiche ECC-Lösungen 89 Das Marketing kennt die Kundenbedürfnisse und -erwartungen und kann bei der Klärung der Frage erheblichen Input leisten, wie eine "angemessene Lösung" aussehen muß. Gemeinsam mit der Informatik sucht das Marketing nach Lösungen mit großem Redesign-Potential, d.h. nach neuen Leistungen mit hohem Zusatznutzen für den Anbieter und den Kunden. Der Fachbereich Informatik stellt sicher, daß die benötigten Informationssysteme in technischer Hinsicht ausreichend integriert sind und schöpft sämtliche IT-Potentiale durch die Automatisierung der Back-Office-Systeme und -prozesse aus. Neue IT-Möglichkeiten trägt die Informatik an das Marketing bzw. andere Fachbereiche heran und macht auf die Potentiale in der Kundenbeziehung aufmerksam. 6. Zusammenfassung und Ausblick Im letzten Kapitel faßt Abschnitt 6.1. die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit zusammen. In Abschnitt 6.2. finden sich Überlegungen bzgl. der zukünftigen Relevanz und den möglichen Auswirkungen von Electronic Customer Care. 6.1. Ergebnisse der Arbeit Die nachfolgenden Punkte zählen die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit auf. Sie decken sich weitgehend mit den in Abschnitt 1.2. formulierten Zielen. Erhebung und Analyse von ECC-Fallbeispielen, -IT und -Produkten Die Analyse der ECC-Fallbeispiele gibt einen detaillierten und aktuellen Überblick über den "State of the Art" des Electronic Customer Care. Der Leser findet Fallbeispiele, die anhand des Customer Buying Cycles strukturiert sind. Diese können ihm Anregungen für eigene Lösungen geben. Pro Fallbeispiel sind die eingesetzten Informationstechniken identifiziert, ebenso wie die realisierten Marketingkonzepte. Flexible Abfragemöglichkeiten erschließen die Informationen in der ECC-Datenbank. Die Sammlung von ECC-Informationstechniken und -Produkten gibt einen Einblick in die technischen Bestandteile des Electronic Customer Care. Konkret zeigte die Erhebung der Fallbeispiele und Technologien: 1 - Viele Unternehmen investieren in Lösungen im Bereich Electronic Customer Care; die Projekte sind oft in frühen Phasen und dienen der Sammlung erster Erfahrungen mit neuen Medien wie dem Internet, PoS-Kiosksystemen oder Online-Diensten. Aussagen über den Nutzen neuer Lösungen sind aus heutiger Sicht oft schwierig. - Erst eine sehr geringe Anzahl von Unternehmen konnte bisher einen überdurchschnittlich großen Nutzen aus ihren ECC-Lösungen ziehen. Die Berichterstattung in den Medien konzentriert sich auf die wenigen, äußerst erfolgreichen Beispiele (z.B. Dell (), Amazon.com1 (), Onsale ()) und vergißt, die ebenfalls vorhandenen Mißerfolge zu erwähnen. Anmerkung: Auch Amazon.com war Ende 1997 noch nicht in den schwarzen Zahlen. 92 6. Zusammenfassung und Ausblick - Bei der Realisierung von Electronic Customer Care geht der Trend eindeutig in Richtung Internet. Das globale Netz wird in den nächsten Jahren der KeyEnabler für ECC-Lösungen werden. Billiger und effizienter als manche älteren Technologien (beispielsweise Videotex, BTX, VANS) und in Zukunft für jedermann leicht zugänglich, entwickelt sich das Internet mit seinen neuen Möglichkeiten (etwa Globalität, Push-Dienste, Multimedia) zum "Generalist" für Lösungen in allen Phasen des Customer Buying Cycles. - Viele Anbieter wissen noch nicht, wie sie das Internet in ihre Organisation und in ihr Tagesgeschäft einbetten sollen. - Eine große Zahl von ECC-Produkten drängt in den Markt; zukünftige Standards sind schwer zu identifizieren, Anbieter müssen sich erst profilieren. Strukturierung der ECC-Informationstechniken und Ableitung von IT-Trends Die entwickelten IT- und Service-Klassen (siehe Abschnitt 3.2.2.) bieten einen strukturierten Überblick über Informationstechniken und Dienstleistungen, die man zur Realisierung von ECC-Lösungen benötigt. Die Klassen teilen den Markt in logisch zusammengehörende Cluster und erhöhen die Markttransparenz. Die informationstechnischen Trends (siehe Abschnitt 3.3.) zeigen die wichtigsten Entwicklungen der Informationstechnik auf und helfen die Frage zu beantworten, wie ECC-Informationssysteme in Zukunft aussehen könnten. Bei der Strukturierung der Informationstechnik und der Ableitung von IT-Trends zeigte sich: - Eine allgemein gültige und anerkannte Einteilung des ECC-Marktes gibt es nicht. Die in Abschnitt 3.2.2. vorgestellte Hierarchie stellt nur eine Strukturierungsvariante dar. Der Leser erhält durch die Identifikation konkreter Produktund Servicecluster einen Überblick über den komplexen ECC-Markt. - ECC-Projektverantwortliche können die entwickelten ECC-Klassen als eine Art Checkliste bei der Realisierung ihrer Projekte einsetzen (Aus welcher IT- oder Service-Klasse benötige ich welche Funktionalitäten oder Leistungen, damit ich die geplante Lösung umsetzen kann?). - Die Entwicklung im Bereich Informationstechnik geht hin zu Systemen, die auf Standards basieren, multimediale Daten verwenden, über eigene "Intelligenz" verfügen und im globalen Umfeld universell und flexibel einsetzbar sind. Das Internet entwickelt sich zur Standard-Middleware. 6. Zusammenfassung und Ausblick 93 Identifikation der wichtigsten Konzepte in der Anbieter-Kunden-Beziehung Neue Informationstechniken ermöglichen neue Konzepte in der Kundenbeziehung. Die Arbeit identifiziert die wichtigsten Entwicklungen (z.B. 24-Stunden-Service, Information on Specific Demand) und nennt zahlreiche Beispiele (vgl. Abschnitt 4.1. und ECC-Datenbank). Zusammenfassend gilt: - Die markantesten Verbesserungen erzielen neue Informationstechniken im Bereich Interaktivität. Diese erleichtert den Schritt weg vom anonymen Massenmarketing hin zum "Individual Marketing", das sich mit jedem Kunden einzeln beschäftigt. - Electronic Customer Care mit seinen neuen Konzepte in der Anbieter-KundenBeziehung kann zu besseren Leistungsindikatoren bei den Marketingkernaufgaben Kundenakquisition und Kundenbindung führen (vgl. Abschnitt 4.2.). - ECC-Projektverantwortliche können die in Abschnitt 4.1. dargestellten Konzepte als Ideenquelle bzw. Meßlatte für ihre Lösungen oder Pilotprojekte verwenden. Ableitung von Erfolgskriterien für ECC-Lösungen Nicht jede ECC-Lösung bedeutet per se einen zusätzlichen Nutzen für den Kunden oder den Anbieter. Das Thema Electronic Customer Care ist relativ neu, Kriterien für erfolgreiche Lösungen formen sich erst. Die Arbeit macht dazu einen Versuch. Sie beschreibt Anforderungen an Lösungen, deren Erfüllung zu einer hohen Kundenakzeptanz bzw. zur Entfaltung sämtlicher Nutzenpotentiale führt. Folgende Aussagen lassen sich ableiten (vgl. Kapitel fünf): - Die Anforderungen an eine Lösung hängen von den Bedürfnissen (Erwartungen) und den technischen Voraussetzungen des Kunden ab (Angemessenheit der Lösung). - ECC-Lösungen sollten die Potentiale der Informationstechnik voll ausnutzen und - falls mit dem Kundenbedürfnis verträglich (Stichwort Angemessenheit) radikal innovative Wege gehen, die mit der Geschäftsstrategie abgestimmt sind. - Unternehmen müssen die eingesetzten Informationssysteme integrieren, um Medienbrüche zu vermeiden und die benötigten Kundeninformationen aufbereiten zu können. 94 6. Zusammenfassung und Ausblick 6.2. Die zukünftige Entwicklung von Electronic Customer Care und die Auswirkungen Wie entwickelt sich Electronic Customer Care weiter? Schlagzeilen wie "What's holding back e-commerce?" [siehe Semich 1996], "Deutsche Handelsunternehmen sind kaum im Internet vertreten" [siehe FAZ 1997] oder "The technology's there, but few Web sites conduct transactions" [siehe Gow 1997] deuten auf die mangelnde Akzeptanz sowie die vorhandene Skepsis und Unsicherheit im Bereich Electronic Customer Care hin. Zwar nutzen immer mehr Unternehmen die Möglichkeit, elektronische Medien in der Kundenbeziehung einzusetzen, oder sie planen zumindest deren Einsatz [vgl. FAZ 1997; Hanser 1997, S. 106], trotzdem scheint der Durchbruch noch nicht völlig geschafft zu sein. Gründe dafür können sein, daß einerseits die benötigten technischen Mittel erst in ein bis zwei Jahren in voller Reife breit auf dem Markt verfügbar sein werden. Andererseits setzen Unternehmen vorhandene Technologien nicht oder falsch ein und schöpfen dadurch die IT-Potentiale nicht voll aus. Ein weiterer Hemmschuh für Electronic Customer Care ist, daß viele Kunden noch nicht bereit sind, die neuen Lösungen einzusetzen. Sie sehen darin keinen Vorteil, weil die Lösungen für sie zu teuer, zu aufwendig oder zu kompliziert in der Bedienung sind [vgl. Semich 1996]. Trotz der derzeit noch mangelhaften Situation gibt es sehr wenige Zweifel daran, daß sich Electronic Customer Care durchsetzen wird.1 Getrieben durch die zu erwartende Bandbreitenexplosion im Telekommunikationsbereich, die weitere Vernetzung der Haushalte [vgl. auch Brenner/Kolbe 1996a], die Lösung der Sicherheitsprobleme des Internets, die Verbreitung anerkannter digitaler Zahlungssysteme usw. wird der ITEinsatz in der Anbieter-Kunden-Beziehung weiter an Bedeutung gewinnen [vgl. auch Semich 1996]. Für den Konsumenten verlagert sich die Schnittstelle zum Anbieter in den Haushalt (vgl. auch Abschnitt 3.3.3.), wo er bequem und rund um die Uhr auf die Leistungen des Anbieters zugreifen kann. Die Vision zeigt einen elektronischen Butler, dem der 1 Die im Rahmen der Arbeit durchgeführte schriftliche Befragung (vgl. Abschnitt 1.4.) untermauert diese Aussage. Alle Antworten zeigten, daß die befragten Unternehmen der wirtschaftlichen Bedeutung ihrer ECC-Lösungen in den nächsten vier Jahren eine stark zunehmende Bedeutung beimessen. 6. Zusammenfassung und Ausblick 95 Kunde über einen millimeterdicken Bildschirm an der Wand Aufträge erteilt.1 Versehen mit eigener Intelligenz und angeschlossen an ein weltweites Computernetz, versteht der Butler die menschliche Sprache und erledigt die ihm aufgetragenen Arbeiten selbständig (z.B. Lieferant suchen, Preise vergleichen, Einkaufen, Theaterkarten reservieren). Im Bereich Business-to-Business werden sich allgemein anerkannte Standards entwickeln (beispielsweise für die elektronische Koordination von Angebot und Nachfrage, die Auftragsabwicklung, die Prüfung der Kreditwürdigkeit eines Kunden), welche die Abwicklung der Prozesse zwischen Anbieter und Kunde vereinfachen (vgl. auch Abschnitt 3.3.2.). Die Auswahl eines Geschäftspartners wird zunehmend von der Möglichkeit abhängen, mit ihm Geschäfte elektronisch abwickeln zu können. Unternehmen, die keine entsprechenden Schnittstellen anbieten, laufen Gefahr, Aufträge zu verlieren. Was bringt Electronic Customer Care den Anbietern? Anbieter können sich durch innovative Leistungen in der Anbieter-Kunden-Beziehung von der Konkurrenz differenzieren und sich damit im härteren Wettbewerb (vgl. Abschnitt 2.1.1.) besser durchsetzen. Electronic Customer Care hat das Potential, die Kundenbeziehung qualitativ zu verbessern und sich dadurch in besseren Leistungsindikatoren bei der Kundenakquisition und Kundenbindung niederzuschlagen. In mittlerer Zukunft wird Electronic Customer Care allerdings zum Basis-Know-how avancieren und kein Garant für Marktvorteile mehr sein. Im Gegenteil: Electronic Customer Care muß sich zum Pflichtinstrument der Kundenbearbeitung entwickeln, will man weiterhin am Markt bestehen. Das zeigte eine Studie von Arthur D. Little: Nur 52% der in der Umfrage untersuchten Unternehmen erwarten durch den Einsatz von ECC-Anwendungen2 einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil. Hingegen glauben 85%, daß der Verzicht auf derartige Lösungen bald einen Wettbewerbsnachteil darstellen wird [vgl. Hanser 1997, S. 106]. Daneben bergen neue Informationstechniken für Anbieter auch die Gefahr, daß der Kunde durch ihre Hilfe weltweit Leistungen vergleicht und den besten Anbieter für eine Leistung wählt. Elektronische Bestellprozesse, die der Kunde über das Netzwerk 1 Das Unternehmen Apple Computer zeigte eine dementsprechende Videodokumentation anläßlich der Firmenbesichtigung im Rahmen der in Abschnitt 1.4. erwähnten Study-Tour. 2 Die Studie versteht unter ECC-Anwendungen Technologien in den Anwendungsbereichen Information, Beratung, Verkauf und Dialog. 96 6. Zusammenfassung und Ausblick bald standardisiert, sicher und ohne Vorkenntnisse bei beliebigen Online-Anbietern abwickeln kann, erleichtern die globale Suche. Die verbesserte Markttransparenz und die sicheren globalen Bestellmöglichkeiten machen es dem Kunden einfach, situativ zu einem neuen Anbieter zu wechseln, was sich negativ auf die Kundenbindung auswirken kann. Wie wirkt sich Electronic Customer Care auf herkömmliche Mittlerdienste aus? Electronic Customer Care hat das Potential, ganze Wirtschaftszweige zu restrukturieren, indem es durch höheren Kundennutzen herkömmliche Instrumente der Kundenbearbeitung substituiert (vgl. Bild 6.2./1, vgl. auch Bild 4.1.1.7./1). “Middlemen” Bank Versicherung Zwischenhändler Reisebüro Broker Verkäufer Schalter- Versicherungs... vertreter dienst “Middleware” Fluglinie Lieferant Online Reserv. ... eMail Verwaltung Electronic Mall ATM Home Banking EFT EPK InternetPräsenz PoSKiosk Kunde ... herkömmliche Schnittstelle zum Kunden (Mittlerdienste) neue Schnittstelle zum Kunden (Informationstechniken) Bild 6.2./1: "Middleman" vs. "Middleware" [vgl. Krol 1996, S. 29] Die Leistungen bekannter Mittlerdienste (etwa Reisebüros, Zwischenhändler, Schalterbedienstete, Verkäufer) geraten durch elektronische Konkurrenz zunehmend unter Druck, wie auch folgende Beispiele zeigen: Das Produkt TravelPoint™ der Austrian Airlines-Tocher TraviAustria ist ein Endkundenprodukt, das Commercial-Kunden (Geschäftsreisenden) über Modem und Telefonleitung sämtliche Informationen zur Planung und Buchung einer Reise zur Verfügung stellt. Der Kunde bucht selbständig, das Reisebüro übernimmt lediglich den Quality-Check der Buchung [vgl. Wegschneider 1997]. 6. Zusammenfassung und Ausblick 97 Einen Schritt weiter gehen amerikanische Fluggesellschaften, die ihren Kunden anbieten, Flugtickets über Internet zu kaufen und zu buchen. Der Kunde bestellt über Internet und läßt sich seine Bordkarte am Flughafen von einem Automaten ausdrucken. Durch den neuen Dienst wird die Vermittlerrolle der Reisebüros überflüssig [vgl. FAZ 1996]. Viele Wirtschaftszweige verfolgen derartige Entwicklungen mit Argusaugen. Mit Recht. Electronic Customer Care wird die Art der Kundenbearbeitung wesentlich verändern und für manche Mittlerdienste zwischen Anbieter und Kunde eine große Konkurrenz darstellen [vgl. auch Evans/Wurster 1998]. Sie müssen sich konkrete Gedanken machen, wie ihr Geschäft durch Electronic Customer Care in Zukunft betroffen ist und proaktiv nach innovativen Lösungen suchen, wollen sie auch in Zukunft konkurrenzfähig bleiben. Was bringt Electronic Customer Care dem Kunden? Die größten Potentiale birgt Electronic Customer Care letztlich für den Kunden. Neue Leistungen (virtueller Einkaufsbummel mit automatischer Lieferung ins Haus, individualisierte Produkte usw.), ein besserer Kundendienst (etwa durch sich selbst diagnostizierende Produkte) und die effizientere Zusammenarbeit mit dem Anbieter während aller Phasen des Buying Cycles können bei ihm einen hohen Nutzen stiften. Hingegen wirken sich beispielsweise die zu einfachen Online-Bestellmöglichkeiten auch negativ aus. So weist etwa [Ogger 1996] in seinem Buch "König Kunde" auf die Gefahren des Teleshoppings hin und warnt davor, sich von unseriösen Online-Angeboten verlocken zu lassen. Durch aggressive Online-Werbung und Verkaufsangebote sowie die einfachen Bestellmöglichkeiten per Fernsehgerät usw., läuft der Kunde Gefahr, unnötig Geld auszugeben. Zudem zieht die zunehmende Digitalisierung der Kundenschnittstelle in manchen Bereichen den Verlust der persönlichen Kommunikation mit sich, was sich negativ auf das Wohlbefinden der Beteiligten auswirken kann. Es wird am Kunden liegen, die neuen Angebote und Leistungen mit Vernunft zu bewerten und sich ein Bild darüber zu machen, wie er diese zu seinem Vorteil nutzen kann. Anhang I: Die ECC-Datenbank Anhang I dokumentiert den Aufbau, die Inhalte sowie die Abfragemöglichkeiten der ECC-Datenbank, zeigt ein mögliches Modell zur Pflege der Datenbank über die Dissertation hinaus und gibt eine Anleitung für die Installation der Datenbank. AI.1. Zielsetzung und Komponenten der Datenbank Die ECC-Datenbank ist für die Verwendung im Internet konzipiert und ist dort unter der HTTP-Adresse [siehe ECC 1997] ansprechbar (vgl. Bild AI.1./1). Bild AI.1./1: Homepage der ECC-Datanbank Die beiliegende Kopie der Datenbank auf CD-ROM dient der Komplettierung der Dissertationsschrift. Damit verfügen auch Leser der Arbeit über sämtliche Informationen, die keinen Zugriff auf das Internet haben. Zudem ermöglicht die CD-ROM aus wissenschaftlicher Sicht die Historisierung sämtlicher Quellen sowie die nachhaltige Aufbewahrung der Dissertationsleistung. Die Pflege der Inhalte in einer elektronischen Datenbank und deren breite Publikation im Internet/WWW haben folgende Ziele: Der rasche Technologiefortschritt läßt die Beschreibungen von IT- und Produktbeispielen schnell altern. Ein elektronisches Medium erlaubt die relativ einfache Anpassung/Ergänzung der Daten. Die Arbeit bleibt wartbar. 100 Anhang I: Die ECC-Datenbank Die Digitalisierung der Inhalte bietet verbesserte Strukturierungs- und Suchmöglichkeiten und erhöht die Vernetzung der Informationen. Der Leser kann, je nach Interessenlage, die Datenbank nach verschiedenen Kriterien durchsuchen und findet rasch die gewünschten Informationen (siehe Abschnitt AI.2.). Internet-Beispiele sind nicht nur beschrieben, sondern durch dynamische Verweise über das Hyperlink-Konzept direkt im Internet ansprechbar. Die Internet-Plattform ermöglicht die Wartung der Arbeit über die Dissertationserstellung hinaus. Die Datenbank soll in Zukunft u.a. Technologieanbietern die Möglichkeit geben, ihre Produkte und Referenzprojekte abzulegen und einem breiten Publikum über Internet verfügbar zu machen (vgl. Abschnitt AI.3.). Die Datenbank besteht aus den in Bild AI.1./2 anhand eines Metamodells1 dargestellten Informationen. Die Tabellen AI.1./1 bis AI.1./3 beschreiben die wesentlichen Metamodell-Komponenten. Snapshot c ist Spezialisierung von ist ein 1 1 Detailliertes Fallbeispiel c ist ein cn n n ECCLösung realisiert cn ist Referenzanwendung für cn ECC-IT/ -Service 1 cn ist Ausprägung von ECCn Produkt n bietet an 1 Anbieter/ Dienstleister Bild AI.1./2: Metamodell mit Sicht "Datenbankinhalte" 1 Mit einem Metamodell beschreiben wir die Datenbankinhalte konzeptionell in Form eines Datenmodells [vgl. Österle 1995, S. 183ff.]. Knoten repräsentieren Komponenten (Datenbankinhalte), Kanten und Kardinalitäten beschreiben die Beziehungen zwischen den Komponenten (c: keine oder eine; 1: genau eine; cn: keine, eine oder mehrere). Ein Bogen stellt ein exklusives ODER zwischen Komponenten dar [vgl. auch Derungs 1997, S. 84-85]. Attribute beschreiben die Eigenschaften der Datenbankinhalte. Anhang I: Die ECC-Datenbank 101 Metamodell-Komponente: ECC-Lösung (ECC-Fallbeispiel) Beschreibung: ECC-Fallbeispiele zeigen, welche Lösungen Unternehmen im Bereich Electronic Customer Care mit welchen Erfahrungen implementiert haben. Sie repräsentieren Referenzanwendungen einer speziellen ECC-Informationstechnik resp. eines speziellen ECC-Services und/oder eines ECCProdukts. Die Beschreibung einer ECC-Lösung ist entweder sehr kurz und besteht hauptsächlich aus einem Link zur realen Lösung ("Snapshot") oder ist detailliert ausgearbeitet ("Detailliertes Fallbeispiel"). Attribute:* Bewertung: Kurze Bewertung des Fallbeispiels. Nutzt IT: Aufzählung der eingesetzten ECC-Informationstechniken oder -Produkte. CBC: Aufzählung der CBC-Phasen, die im entsprechenden Beispiel betroffen sind. Marketingkonzept: Aufzählung der wichtigsten Marketingkonzepte, die im Beispiel Einsatz finden. Wer*: Kurze Beschreibung des Unternehmens, bei dem die Lösung exi* Für stiert. "Snapshots" nicht beWas: Beschreibung des Fallbeispiels. schrieben Wie*: Beschreibung der technischen Realisierung. Warum*: Beschreibung des Nutzens für den Kunden und den Anbieter. Beziehun- Zu "ECC-IT/-Service": Eine ECC-Lösung wird durch eine oder mehrere gen: Informationstechniken oder Dienstleistungen realisiert. Zu "ECC-Produkt": Eine ECC-Lösung ist Referenzanwendung für kein, ein oder mehrere Produkt(e). Tabelle AI.1./1: Beschreibung Metamodell-Komponente "ECC-Lösung" Metamodell-Komponente: ECC-IT/-Service Beschreibung: ECC-IT/-Services sind hersteller- und anbieterunabhängige (generische) Informationstechniken bzw. Dienstleistungen, die eine ECC-Lösung realisieren bzw. deren Leistung für die Realisierung benötigt wird. Attribute: Spezialisierung von: Einordnung in die Hierarchie der Informationstechniken und Dienstleistungen (siehe Abschnitt 3.2.2.). Nutzt IT: (nur ECC-IT) Aufzählung von Informationstechniken, die gemeinsam mit der beschriebenen Informationstechnik verwendet werden bzw. aus denen sie sich zusammensetzt. CBC: Aufzählung der CBC-Phasen, die durch die Informationstechnik oder den Service unterstützt werden können. Marketingkonzept: Aufzählung der Marketingkonzepte, die durch die Informationstechnik oder den Service unterstützt werden können. Was: Kurze Beschreibung der Informationstechnik oder des Services. 102 Anhang I: Die ECC-Datenbank Metamodell-Komponente: ECC-IT/-Service Funktionen: Aufzählung der wichtigsten Funktionen. Eigenschaften: Aufzählung der wichtigsten Eigenschaften. Beziehun- Zu "ECC-Lösung": Eine ECC-Informationstechnik resp. ein ECC-Service gen: realisiert eine oder mehrere ECC-Lösungen. Zu "ECC-Produkt": Eine ECC-IT resp. ein ECC-Service ist Basisklasse für ein oder mehrere Produkt(e). Tabelle AI.1./2: Beschreibung Metamodell-Komponente "ECC-IT/-Service" Metamodell-Komponente: ECC-Produkt Beschreibung: ECC-Produkte sind Informationstechniken bzw. Dienstleistungen bestimmter Hersteller oder Anbieter. Attribute: Bewertung: Kurze Bewertung des ECC-Produkts. Ist ein(e): Zuordnung des ECC-Produkts zu einer oder mehreren ECCKlassen. Nutzt IT: Aufzählung von Informationstechniken, die gemeinsam mit dem beschriebenen Produkt verwendet werden bzw. aus denen es sich zusammensetzt. CBC: Aufzählung der CBC-Phasen, die durch das Produkt unterstützt werden können. Marketingkonzept: Aufzählung der Marketingkonzepte, die durch das Produkt unterstützt werden können. Wer: Daten über den Hersteller bzw. Anbieter des Produkts. Was: Kurze Beschreibung des Produkts. Screenshot: Screenshot des Produkts (optional). Funktionen: Aufzählung der wichtigsten Funktionen. Eigenschaften: Aufzählung der wichtigsten Eigenschaften. Beziehun- Zu "ECC-Lösung": Ein ECC-Produkt realisiert eine oder mehrere ECCgen: Lösungen. Zu "ECC-IT/-Service": Ein ECC-Produkt ist Ausprägung einer ECC-IT oder eines ECC-Services. Tabelle AI.1./3: Beschreibung Metamodell-Komponente "ECC-Produkt" AI.2. Möglichkeiten zur Suche in der Datenbank Der Anwender kann flexibel auf die Inhalte der ECC-Datenbank zugreifen. Die Fallbeispiele, Informationstechniken (Services) und Produkte sind durch einen Thesaurus schlagwortartig beschrieben (z.B. Marketingkonzept, CBC-Aufgabe) und so systematisch abrufbar. Bild AI.2./1 zeigt, mit welchen Deskriptoren die Komponenten der Anhang I: Die ECC-Datenbank 103 ECC-Datenbank klassifiziert sind und welche Abfragemöglichkeiten der Anwender dadurch erhält. ECC-Thesaurus Customer Buying Cycle Marktforschung Werbung/Public Relations ... Kundenbind./Kundenpflege Marketingkonzept Cross-/Up-Selling Indirect Marketing ... Mass Customization Trend Kundenselbstbedienung Individualisierung der KB ... Kundengemeinschaften Typ der Kundenbeziehung Business-to-Consumer Business-to-Business Irrelevant ECC-IT/-Service E-Mail Push-System ... Trusted Third Party ECC-Produkt One-To-One (BroadVision) Firefly Passport (Firefly) ... NetMeeting (Microsoft) Branche Automobilindustrie Banken .. Versicherung Zugriffsmöglichkeiten auf die ECC-DB Konkurrenz (Branche) Produktreferenz Abfragen Marketingkonzept CBCAufgabe IT-/ServiceReferenz ECC-IT/ -Service ECCProdukt ECCLösung ECC-IT/ -Service ECCKlassen ECC-DB ECCFallbeispiel ECCProdukt Listen ECCTrends Specials Bild AI.2./1: ECC-Thesaurus und Möglichkeiten zur Suche in der Datenbank AI.2.1. Abfragen Abfragen bedienen sich konkreter Kriterien zum Abruf der Informationen aus der Datenbank. Folgende Suchmöglichkeiten stehen zur Verfügung: Customer Buying Cycle: Durchsuchen der Datenbank anhand der Aufgaben des Customer Buying Cycles. Beispiel: "Zeige mir Fallbeispiele für die Unterstützung der Aufgabe Produktevaluation!" 104 Anhang I: Die ECC-Datenbank Referenzanwendung: Dieses Suchkriterium zeigt dem Anwender Referenzprojekte ausgewählter ECC-Produkte oder -Dienstleistungen. Beispiel: "Zeige mir Einsatzmöglichkeiten für das Produkt Microsoft NetMeeting!" Marketingkonzept: Ausgehend von aktuellen Marketingkonzepten (z.B. Indirect Marketing, Kundenselbstbedienung, One-to-One-Marketing) sucht der Anwender nach Möglichkeiten für deren Implementierung. Beispiel: "Zeige mir Produkte oder Informationstechniken, die ich zur Realisierung des Konzepts "One-to-OneMarketing" einsetzen kann!" Konkurrenzanalyse: Das Suchkriterium ist die Branche. Der Anwender wählt die gewünschte Branche (und bei Bedarf eine Aufgabe im Customer Buying Cycle) und erhält eine Liste mit Lösungen aus dieser Branche. Beispiel: "Zeige mir Kundenbindungsprogramme anderer Banken!" IT-/Service-Referenz: Diese Abfrage identifiziert Lösungen, die mit einer bestimmten Informationstechnik/Serviceleistung realisiert sind. Beispiel: "Wie setze ich die Informationstechnik e-Mail für Werbeaktionen ein?" AI.2.2. Listen Listen zeigen - je nach Wunsch - eine alphabetische Aufstellung sämtlicher ECC-Lösungen, ECC-Produkte oder ECC-IT/-Services in der Datenbank. Mit der Funktion verschafft sich der Anwender einen schnellen und kompletten Überblick über die Datenbankinhalte. AI.2.3. Specials Im Bereich "Specials" findet der Leser eine strukturierte Übersicht über die DB-Inhalte und zusätzliche Informationen zu den identifizierten Trends (siehe Abschnitte 3.3. und 4.1.). Der Abschnitt "ECC-Klassen" enthält eine Hierarchie der erhobenen ECC-Informationstechniken, -Services und -Produkte mit dem Ziel, den Markt in übersichtliche Leistungscluster (IT- oder Dienstleistungsklassen) einzuteilen (siehe Abschnitt 3.2.2.) und damit mögliche Komponenten einer ECC-Lösung aufzuzeigen. Anhang I: Die ECC-Datenbank 105 Im Abschnitt "ECC-Trends" findet der Leser Fallbeispiele und Beschreibungen von Informationstechniken und Produkten, welche die identifizierten IT-Trends (siehe Abschnitt 3.3.) und Trends in der Kundenbeziehung (siehe Abschnitt 4.1.) wesentlich prägen. AI.3. Ein Modell für die Weiterführung der Datenbank Die ECC-Datenbank soll über die Dissertationserstellung hinaus weiterleben. Anbieter von ECC-Leistungen können die Internet-Datenbank als Marketingplattform für sich nutzen, indem sie Beschreibungen ihrer Produkte und Referenzprojekte der Plattform zur Verfügung stellen und so einem breiten Publikum zugänglich machen. Interessierte Unternehmen suchen in der Datenbank nach innovativen ECC-Lösungen und -Technologien. Die Datenbank dient ihnen als Ideenquelle für ihre Projekte und als Instrument zur Suche nach geeigneten ECC-Anbietern. Bild AI.3./1 zeigt die wichtigsten Player der geplanten Weiterführung. realisiert Lösung bei Referenzunternehmen n n stellt Business-Case zur Verfügung n n ECCDB n 1 verwaltet 1 n ist ein c Fachbereichsleiter Berater 1 nutzt DBAnwender 1 1 1 ist ein c ECC-Anbieter/ -Dienstleister n beschreibt Produkt/Dienstleistung und Referenzanwendung Administrator ist ein c Student Bild AI.3./1: Metamodell mit Sicht "Weiterführung der ECC-Datenbank" 106 Anhang I: Die ECC-Datenbank Ziel der Weiterführung ist eine praxistaugliche Internet-Plattform ("community of interest"), die als Informationsdrehscheibe für ECC-Nachfrager und -Anbieter dient.1 AI.4. Übersicht über die Datenbankinhalte Abschnitt AI.4. zeigt Listen der Datenbankinhalte (Liste der beschriebenen Fallbeispiele, Liste der erhobenen Informationstechniken/Services und Liste der Produkte). Fallbeispiel Amzon.com Bookstore Andersen Consul- BargainFinder ting Bank of America Build Your Own Bank Boeing Commer- Onlinecial Airplane Ersatzteilservice Group Central Garage AG Autorücknahme Compaq Corp. PaqFax CyberCash Inc. Digital NewsStand Deere & Company Kommunikation mit NetMeeting Dell Computer Direktvertrieb über Corp. Internet 1 Typ Lieferung/Leistungserbringung Installation/Schulung Kundendienst/Wartung Kundenbindung/Kundenpflege Unternehmen Marktforschung Werbung/Public Relations Verkaufsförderung Bedürfnisanalyse/Beratung Produkt- und Preisinformation Konfiguration/Offerterstellung Bestell- und Kaufabwicklung Zahlungsverkehr AI.4.1. Liste der ECC-Fallbeispiele X - - - X - X X X - - X - - - - X - - - - - - X - - - - - - - - - - X - - - - - - X - - - X - - - - - X - X - X - X - X - X X X X X - - - - - X X X X - - - - Für die Finanzierung der Weiterführung der Datenbank beantragte das Institut für Wirtschaftsinformatik gemeinsam mit vier Projektpartnern aus der Praxis (vgl. Anhang III) Drittmittel beim Schweizerischen Amt für Konjunkturfragen. Denz&Co Fallbeispiel "Elektronisches Schaufenster" Deutsche Bank Ecash(tm) bei der Deutschen Bank Deutsche Bank Beratungssoftware Bauspar AG SB-Bausparplaner Digital Equipment FTP-Server Corp. Dresdner Bank AG CyberCash(tm) bei der Dresdner Bank Encyclopaedia Internet-VerkaufsBritannica Inc. förderung Equitable Java-Finanzberatung Companies Inc. Ernst & Young ConnectedHealth.Net LLP ESPN SportsZone Fantasy Games FedEx Corp. Package Tracking FESTO KG Direktbelieferung Firefly Network Showcase Firefly Inc. Online Flagstar Bank Hypothekendarlehen via Videoconferencing FlowerLink Status Tracking Ford Motor Corp. Push-Netzwerk "FocalPt" Freihofer AG Online-Buchhandlung Typ Lieferung/Leistungserbringung Installation/Schulung Kundendienst/Wartung Kundenbindung/Kundenpflege Unternehmen 107 Marktforschung Werbung/Public Relations Verkaufsförderung Bedürfnisanalyse/Beratung Produkt- und Preisinformation Konfiguration/Offerterstellung Bestell- und Kaufabwicklung Zahlungsverkehr Anhang I: Die ECC-Datenbank - X - - X - - - - - - - - - - - - - X - - - - - X X X X - - - - - - - - - X - - - - - X X - - - - - - - X - - - X X X - X - - - X - - - X - X - X - - - - - - - - - - - - - - - X X X X - X X - X X - X X - - - X X - - - X - X X - - - - - - - - - X - X - X - - X - X - X X X - - - - X X - - - - X - X - - - - - Fruit of the Loom Fallbeispiel Bindung der Distributoren GEIS Trading Process Network (TPN) Germany.Net "Ad Breaks" Globalink Inc. Übersetzungsdienst Hartness Wartung mit International Videoconferencing Heineken USA Inc. Online-Bestellung Hennes & Mauritz Adventure Game Heritage Inc. Online-Abfallberatung Hewlett-Packard Call Me Now Hewlett-Packard HP Buyer's Guide Hewlett-Packard Download Bulletin Board Service Hewlett-Packard Fax-On-DemandSystem "HP FIRST" InfoPoint Presse-Grossisten Multimediaterminal Insight Direktverkauf von Computern und Peripheriegeräten Intel Corp. Newsgroup Forums Jeroen de Kreek Online-Rechtsberatung Jigowat VRML-Katalog JUVENA Beauty Advisor Typ Lieferung/Leistungserbringung Installation/Schulung Kundendienst/Wartung Kundenbindung/Kundenpflege Unternehmen Anhang I: Die ECC-Datenbank Marktforschung Werbung/Public Relations Verkaufsförderung Bedürfnisanalyse/Beratung Produkt- und Preisinformation Konfiguration/Offerterstellung Bestell- und Kaufabwicklung Zahlungsverkehr 108 - - - - - - X - - - - X X X - - X - X X - - - - X - - - - - - - - - - X - - - - - - - - - - - - - - - - - - - X X - - - - - X - X - - - X - - - - - - - - - - X - - X - - - - - - X - - - X - - - - - - - - - - - X X - - - - - - - - - X - - - - X X X - - - X - - - - X X X X X - X - X - - - - - X - X X - X - X - - - X - - X X - - - - X X X - X - X - - - - X - - - - - - X - - - - - - - - - X X X - - - - - X Karstadt AG Karstadt AG Kuoni Reisen AG Levi Strauss Lexus Canada Fallbeispiel EDI-Logistikabläufe Music Master Kuoni Ticket Shop Mass Customization Automatisierter Kundendienst Marshall Industries Plugged-IN Merck-Medco Managed Care (Datamining) Migros Cookie-PR bei Migros Migros-Genossen- Micasa & Home CDschafts-Bund ROM Monorail Inc. Online-Logistik MSNBC "Learning Relationship" bei MSNBC Nestlé S. A. Nestlé Easy Shop Onsale Inc. Online-Versteigerungen Pacific Bell Shockwave-Animation Peapod Virtual Supermarket PictureTel Inc. e-Mail Newsletter Prisma Express Electronic Commerce GmbH mit SAP R/3 PRO BUY Preisbroker Procter & Gamble "Total Baby Care" Typ Lieferung/Leistungserbringung Installation/Schulung Kundendienst/Wartung Kundenbindung/Kundenpflege Unternehmen 109 Marktforschung Werbung/Public Relations Verkaufsförderung Bedürfnisanalyse/Beratung Produkt- und Preisinformation Konfiguration/Offerterstellung Bestell- und Kaufabwicklung Zahlungsverkehr Anhang I: Die ECC-Datenbank X - X - - X - - X X X - X X X - - - X X X - X X X - X - - - - - - - - - X - - - - - - - - X - - - - - - - - - - - - - X - - - - - - - - - - - - X - X - X - - - - - - - - - - - X - - - - - - X - X - - - - - - X - X - - - - - X - - X - - - - - - - - - - X - X - X - - X X X X - X - - - - - - - - - - X - X - - - - X - - - - X - - - - - - - X - - X - - - - - - X Prodigy Inc. Fallbeispiel Prodigy Shopping Network Ritz-Carlton Kundenbindung bei Ritz-Carlton Royal Insurance Schulung mit Videoconferencing SABRE Group Inc. Travelocity Flight Paging Sanyo Electric Global Sourcing SAP AG SAP Listserv Sears Automotive Store 2000 Group Shimano American EDI-KundeninteCorporation gration Siemens Nixdorf Global Engineering Network (GEN) SPRYNET Help Chat (CompuServe) Tech Data Corp. Unterstützung Konfiguration und Offerterstellung transtec AG Produkt- und Statusinformationen Tripod Community of Interest United Nations Global Trade Point Network Visa International "Electronic Inc. Courtyard" Typ Lieferung/Leistungserbringung Installation/Schulung Kundendienst/Wartung Kundenbindung/Kundenpflege Unternehmen Anhang I: Die ECC-Datenbank Marktforschung Werbung/Public Relations Verkaufsförderung Bedürfnisanalyse/Beratung Produkt- und Preisinformation Konfiguration/Offerterstellung Bestell- und Kaufabwicklung Zahlungsverkehr 110 - - X - X - - - - - - - - - - - - - - - - - X - - - - - - - - - X - - - - - - - - - - - X X X - - - X - - - - - - - - - - X - - - - X X - - - - - - - - - - X - - - - - - X - - - - X X - - - X - - - - - - - - - X X - - - - - X X - - - X X X - - - - - - - - - - X - - - X - - - X - - - - - - - - - X X - - - X - - - - - - - X - - - - - - - - - X Unternehmen Fallbeispiel Visa International, Bank of America Vobis Microcomputer AG White Lion Net Smart-Card-Bezahlung im Internet "Built-to-Customer" - - - - - - - X - - - - Maßgeschneiderte Werbestrategien Talk.com von HotWired Reminder Service - - - X - X X - - - - - Wired Ventures Inc. Yours Truly Typ Lieferung/Leistungserbringung Installation/Schulung Kundendienst/Wartung Kundenbindung/Kundenpflege 111 Marktforschung Werbung/Public Relations Verkaufsförderung Bedürfnisanalyse/Beratung Produkt- und Preisinformation Konfiguration/Offerterstellung Bestell- und Kaufabwicklung Zahlungsverkehr Anhang I: Die ECC-Datenbank - - - X X X X - X - - - - - - - - - - - - - - X - - - - - - X - - - - X Tabelle AI.4.1./1: Fallbeispiele in der ECC-Datenbank AI.4.2. Liste der ECC-Informationstechniken (und -Services) IT/Dienstleistung "Elektronisches Schaufenster" Angebotssystem Gehört zu ECC-Klasse Informationsbereitstellung/-abruf Informationsbereitstellung/-abruf, Geschäftsabwicklung/Online-Shop Asymmetrische Verschlüsselung Sicherheitstechnik Audiotex Informationsbereitstellung/-abruf Bulletin Board System (BBS) Informationsbereitstellung/-abruf, Collaboration/Virtual Community Chat (Internet Relay Chat) "Lean Communication" Cookie Profiling Tool Digitale Unterschrift Sicherheitstechnik Digitales Zertifikat Sicherheitstechnik, Profiling Tool Directory Service (Katalog) Informationsstrukturierung, Suchhilfe E-Mail "Lean Communication", Integration Enabler EDI Integration Enabler 112 Anhang I: Die ECC-Datenbank IT/Dienstleistung Elektronische Diskussionsliste Elektronischer Produktkatalog Gehört zu ECC-Klasse Collaboration/Diskussion, Virtual Community Informationsbereitstellung/-abruf, Geschäftsabwicklung/Online-Shop Elektronisches Geld Zahlungssystem Fax-On-Demand Informationsbereitstellung/-abruf FTP Informationsbereitstellung/-abruf, Integration Enabler Intelligent Agent ("Bot") Informationsstrukturierung/Suchhilfe, Geschäftsabwicklung/Online-Shop Interactive Television (ITV) Net-Provider Internet Net-Provider Internet-Telefonie "Lean Communication" Internet-Zahlungssystem Zahlungssystem Kiosksystem Informationsbereitstellung/-abruf, ECC-Gerät Kredit-Debit-Zahlungssystem Zahlungssystem Kreditkarten-Zahlungssystem Zahlungssystem Merchant Server Geschäftsabwicklung, Online-Shop Mobile Computing Plattform/Netz MUD - Multi User Dungeons Virtuelle Welt Newsgroup Collaboration/Virtual Community Online-Datenbank ECC-Dienstleister Online-Dienst (COLS) Net-Provider Push-System Informationsbereitstellung/-abruf Shopping Cart Geschäftsabwicklung/Online-Shop Sicherheitstechnik Transaktionstool Smart Card Mobile Computing, Zahlungssystem, Sicherheitstechnik Symmetrische Verschlüsselung Sicherheitstechnik Trusted Third Party ECC-Dienstleister Virtual Community Kommunikationstool World Wide Web Informationsbereitstellung/-abruf, Integration Enabler Tabelle AI.4.2./1: Informationstechniken und Services in der ECC-Datenbank AI.4.3. Liste der ECC-Produkte Name Produkt ActiveX™ Anbieter Microsoft Corp. Ist ein konkretes Beispiel für Interaktive/Multimediale Oberfläche Anhang I: Die ECC-Datenbank Name Produkt ALE (Application Link Enabling) BAPI (Business API) Castanet Anbieter SAP AG SAP AG 113 Ist ein konkretes Beispiel für Integration Enabler, EDI Integration Enabler, Remote/Information Access Marimba Inc. Informationsaufbereitung/-abruf, PushSystem CustomerQ Quintus Corp. Informationsaufbereitung/-abruf, Call Center DataStar Web Knight-Ridder Inc. ECC-Dienstleister, Online-Datenbank, Content Provider, Content Broker Digital ID VeriSign Inc. Profiling Tool, Digitales Zertifikat; Trusted Third Party, Passport Service ecash™ DigiCash Zahlungssystem, Elektronisches Geld; ECCDienstleister, Financial Service Firefly Passport Firefly Inc. Profiling Tool, Digitales Zertifikat; ECCDienstleister, Passport Service Intercast(tm)Intel Corp. Informationsbereitstellung/-abruf, BroadcastTechnologie Medium Internet Card Cyber City Profiling Tool, Smart Card, Sicherheitstechnik Internet Fax-On- Epigraphx Inc. Informationsbereitstellung/-abruf, Fax-OnCommand Demand Internet Payment First Virtual Zahlungssystem, Kredit-Debit-ZahlungssySystem Holdings Inc. stem; ECC-Dienstleister, Financial Service Internet über TV- Teleport GmbH ECC-Dienstleister, Internet Service Provider Kabel INTERSHOP Intershop Geschäftsabwicklung/Online-Shop, Online Communications Merchant Server Java Sun Microsystems Interaktive/Multimediale Oberfläche; Inc. Integration Enabler, Programmiersprache LinkExchange™ LinkExchange Inc. ECC-Dienstleister, Marketing Service Lotus Domino Lotus Collaboration/Virtual Community, GroupwaDevelopment re; Online-Shop, Merchant Server; IntegraCorporation tion Enabler, Remote/Information Access markt24 Telemedia GmbH Geschäftsabwicklung/Online-Shop, Merchant Server Mondex Mondex Internatio- Zahlungssystem, Elektronisches Geld; ECCnal Limited Dienstleister, Financial Service NetMeeting Microsoft Corp. "Lean Communication", Internet-Telefonie; Collaboration/Virtual Community, Whiteboard 114 Name Produkt NetWalker One-To-One OPS (Open Profiling Standard) Pandesic PointCast Network RealPlayer SC Catalog SC Config Secure Internet Payment System SET (Secure Electronic Transaction) Shockwave for Director Starview VirtualTAG VisaCash VRML WebTV Worlds Chat™ WorldsAway Anhang I: Die ECC-Datenbank Anbieter Werbal BroadVision Inc. Ist ein konkretes Beispiel für ECC-Dienstleister, Marketing Service Geschäftsabwicklung/Online-Shop, Merchant Server Netscape, VeriSign Profiling Tool, Digitales Zertifikat Inc., Firefly Inc. SAP AG und Intel Transaktionstool, Merchant Server; ECCCorp. Dienstleister, Transaction Service PointCast Inc. Informationsbereitstellung/-abruf, PushSystem; ECC-Dienstleister, Content Broker Progressive Informationsaufbereitung/Multimedia, Networks Sound-/Videoübertragung Trilogy Informationsaufbereitung/-abruf, Geschäftsabwicklung/Online-Shop, EPK Trilogy Informationsbereitstellung/-abruf, Geschäftsabwicklung/Online-Shop, Angebotssystem CyberCash Inc. Zahlungssystem, KreditkartenZahlungssystem; ECC-Dienstleister, Financial Service VISA Asym. Verschlüsselung, KreditkartenInternational, Zahlungssystem MasterCard International Macromedia Inc. Interaktive/Multimediale Oberfläche, Autorensystem Sterling Inc. Integration Enabler, Remote/Information Access First Virtual Geschäftsabwicklung/Online-Shop, Holdings Inc. Merchant Server Visa International Elektronisches Geld, Smart Card; ECCDienstleister, Financial Service Silicon Graphics Interaktive/Multimediale Oberfläche Inc. et al. WebTV Networks Informationsbereitstellung/-abruf, BroadcastInc. Medium Worlds Inc. Virtuelle Welt, 3D-Chat; ECC-Dienstleister, Community Builder Fujitsu Software Virtuelle Welt, MUD; ECC-Dienstleister, Corp. Community Builder Tabelle AI.4.2./1: Produkte in der ECC-Datenbank Anhang I: Die ECC-Datenbank 115 AI.5. Installationsanweisung Prinzipiell gibt es drei Möglichkeiten, auf die Inhalte der Datenbank zuzugreifen. 1. Internet: Voraussetzung = Web-Brower (z.B. Netscape Version 3.0 oder besser) und Internet-Anschluß Die beschriebene Datenbank ist im Internet bis auf weiteres unter der Adresse [ECC 1997] zu finden. Mit einem herkömmlichen Web-Browser und einem Internet-Anschluß kann der Leser auf die Informationen zugreifen. Die Verfügbarkeit der InternetDatenbank ist aber nicht auf Dauer zu garantieren. Deshalb liegt die Datenbank auch auf der beiliegenden CD-ROM. 2. CD-ROM: Es existieren zwei Varianten für den Zugriff auf die Informationen auf der CD-ROM. (a) Ohne Datenbankabfragen (vgl. Abschnitt AI.2.1.): Voraussetzung = CD-ROM-Laufwerk und Web-Browser (z.B. Netscape Version 3.0 oder besser) Bei dieser Variante kann der Leser lediglich anhand der verfügbaren Listen (Fallbeispiele, Informationstechniken/Services, Produkte) (vgl. Abschnitt AI.2.2.) auf die DB-Inhalte zugreifen. Dazu legt er die CD-ROM in das CD-ROM-Laufwerk des Computers ein, sucht auf der CD-ROM im Verzeichnis "diss_amu" die Datei "ECC_Listen.htm" und lädt durch Doppelklick auf diese Datei die Startseite der Datenbank. Dort findet der Leser die genannten Listen. (b) Mit dynamischen Datenbankabfragen (vgl. Abschnitt AI.2.1.): Voraussetzung = CD-ROM-Laufwerk, Web-Browser, MS Personal-Web-Server, ODBC-Verbindung zur Datenbank, Windows 95, Grundkenntnisse Windows 95 Will der Leser die flexiblen Abfragemöglichkeiten der Datenbank nutzen, ist die Installation aufwendiger. Zur Durchführung der Datenbankabfragen muß der Interessent einen Web-Server auf seinen Rechner installieren. Die Server-Software (MS Personal Web Server) mit sämtlichen anderen benötigten Komponenten befinden sich auf der beiliegenden CD-ROM. Detaillierte Anweisungen für die Installation des Web-Servers findet der Leser in der Datei "read_me" auf der CDROM. Anhang II: Die ECC-Befragung AII.1. Der ECC-Fragebogen 1. Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrer Lösung? 2. Nennen Sie - wenn möglich - Zahlen, welche die Nutzung (Akzeptanz) Ihrer Lösung durch den Kunden beschreiben! Z.B.: - Anteil der Kunden, welche die Lösung verwenden - Anzahl der Zugriffe (Internet-Page) - Anzahl der Kontakte (Hotline, e-Mail usw.) - Anzahl der bestellten oder ausgegebenen CD-ROMs - Umsatzanteil - Sonstiges 3. Fragen zur wirtschaftliche Bedeutung 3.1 Bitte geben Sie an, welche wirtschaftliche Bedeutung Sie der Lösung beimessen und worauf (z.B. Umsatzsteigerung, Kosteneinsparungen, Gewinnung neuer Kunden, Abgrenzung gegenüber Konkurrenz, Imagegewinn) Sie diese zurückführen: - Heute: ( )* _________________________________ - In 1 Jahr: ( )* _________________________________ - In 4 Jahren: ( )* _________________________________ * 1=völlig unbedeutend, 2=gering, 3=deutlich spürbar, 4=sehr bedeutend, 5=geschäftstragend 3.2 Können Sie Ihre Aussagen schon durch Zahlen belegen? (z.B. Umsatzanteil in Geschäftsfeld, Kosteneinsparungen) 4. Fragen zum Projekt - In welchem Jahr wurde das Projekt zur produktiven Lösung? - Wann (in welchem Jahr) wurde oder wird voraussichtlich der BreakEven-Point erreicht? - Wer hat das Projekt initiiert? ( ) Geschäftsleitung ( ) Marketing ( ) Informatik - Wie lange war die Projektvorlaufszeit? (optional) - Wie hoch war der Personalaufwand (Mannjahre)? (optional) - Wie hoch waren die Gesamtkosten? (optional) - Sonstiges 118 Anhang II: Die ECC-Befragung AII.2. Fragebogenrücklauf Der Autor forderte 65 Unternehmen per e-Mail auf, den elektronischen ECC-Fragebogen (vgl. AII.1.) im Internet/WWW auszufüllen. Das waren alle zum Zeitpunkt der Erhebung mit einem Fallbeispiel in der Datenbank vertretenen Firmen. 12 Unternehmen kamen der Aufforderung nach. Tabelle AII.2./1 zeigt die Unternehmen, welche den Fragebogen beantworteten1. Unternehmen Ansprechpartner Fallbeispiel Callisto Germany.Net - Ad Breaks Central Garage AG Balz Eggenberger Central Garage Web-Server Concept GmbH V. Tietgens PoS-Terminal InfoPoint Dresdner Bank AG Michael Buschmann, Adrej Ankerst Pilotprojekt CyberCash Freihofer AG Christoph Bürgin Buchhandel im Internet Juvena International AG Ursula Keller Juvena Beauty Advisor Karstadt AG Günther Korff Karstadt Music Master Kuoni Reisen AG Andreas Dietrich Kuoni Ticket Shop MigrosGenossenschafts-Bund - MICASA CD-ROM Prisma Express GmbH P. Rohwer Prisma Web-Server Pro Buy - ProBuy.de transtec AG Claudia Bosch transtec AG Web-Server Tabelle AII.2./1: Fragebogenrücklauf 1 Nicht alle Firmen gaben ihre Ansprechpartner beim Ausfüllen des Fragebogens an. Daher ist dieses Feld bei einigen Unternehmen leer. Anhang III: Die Partnerunternehmen des CC TCC Tabelle Anhang III/1 listet die Partnerunternehmen des Kompetenzzentrums Total Customer Care sowie die Projektpartner des Teilprojekts "Electronic Customer Care" auf. Unternehmen Ansprechpartner Kompetenzzentrum Total Customer Care allgemein Rentenanstalt Kurt W. Bättig Zürcher Kantonalbank Anita Sigg Zürich Versicherung Dr. Jürg Hauswirth Forschungsschwerpunkt "Electronic Customer Care" Delta Consulting Group AG Phillip Lämmlin Hess Consulting AG Jürg Bänziger IMG AG Günter Pfeiffer Target Group Christoph Grosser Tabelle Anhang III/1: Die Partnerunternehmen des CC TCC Literaturverzeichnis Bemerkung: Datumsangaben hinter WWW-Adressen beziehen sich auf die Verfügbarkeit, nicht auf das Erscheinungsdatum der entsprechenden WWW-Seite. AltaVista 1997 AltaVista, Homepage, http://altavista.digital.com/, 11.8.1997 Armstrong/Hagel 1996 Armstrong, A. G., Hagel III, J., The Real Value of On-Line Communities, in: Harvard Business Review, 1996, Heft Mai/Juni, S. 134-141 Backhaus 1995 Backhaus, K., Investitionsgütermarketing, 4. Auflage, Vahlen, München 1995 [BackWeb 1997] BackWeb, Homepage, http://www.backweb.com/, 12.8.1997 [Bell 1994] Bell, Ch. 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Österle (Kompetenzzentren "electronic Business Networking" und "Total Customer Care" des Forschungsprogramms "Informationsmanagement HSG") 1994-1995 Doktorandenstudium an der Universität St. Gallen 1997 Ausarbeitung der Dissertation
