Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung

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MOTIVATIONS- UND LEISTUNGSSTEIGERUNG DURCH
VARIABLE VERGÜTUNG
5
1
5
EINLEITUNG
1.1 MOTIVE FÜR EINE VARIABLE VERGÜTUNG
1.1.1 ARBEITGEBERMOTIVE
1.1.2 ARBEITNEHMERMOTIVE
1.2 MOTIVATION
1.2.1 INTRINSISCHE MOTIVATION
1.2.2 EXTRINSISCHE MOTIVATION
1.3 LEISTUNG
1.4 LEISTUNGSANALYSE UND LEISTUNG
1.4.1 GRÜNDE FÜR EINE LEISTUNGSANALYSE UND LEISTUNGSBEURTEILUNG
1.4.2 VORAUSSETZUNGEN FÜR EINE LEISTUNGSBEURTEILUNG
1.4.3 ANFORDERUNGEN AN DIE LEISTUNGSKRITERIEN
1.5 ARBEIT
1.6 QUALIFIKATIONEN
1.6.1 FUNKTIONALE QUALIFIKATIONEN
1.6.2 EXTRAFUNKTIONALE QUALIFIKATIONEN
1.6.2.1 Kompetenzen
1.7 ENTGELT
1.7.1 GRUNDSÄTZE DER ENTGELTGESTALTUNG
1.8 ANREIZE
1.8.1 FORMEN DER ANREIZE
1.8.1.1 Monetäre Anreize bzw. materielle Anreize
1.8.1.2 Nicht monetäre Anreize, bzw. immaterielle Anreize
1.8.2 FUNKTIONEN VON ANREIZSYSTEMEN
6
6
7
8
8
8
9
9
10
10
11
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13
13
13
14
14
15
15
16
17
17
17
2
19
GRÜNDE FÜR VARIABLE ANREIZSYSTEME
2.1 ÖKONOMISCHE MODELLE
2.1.1 ASYMMETRISCHE INFORMATION
2.1.2 DIE AGENTURTHEORIE ( PRINZIPAL – AGENT – PROBLEM)
2.2 PSYCHOLOGISCHE MOTIVATIONSTHEORIEN
2.2.1 INHALTSTHEORIEN
2.2.1.1 ERG – Theorie von Alderfer
2.2.1.2 Die Leistungsmotivationstheorie von McClelland / Atkinson
2.2.2 PROZESSTHEORIEN
2.2.2.1 VIE – Theorie von Vroom
2.2.2.2 Die Gleichheits- oder Equity Theorie von Adams
2.2.2.3 Attributionstheorie
2.2.3 KRITISCHE POSITIONEN
2.2.3.1 Bruno S. Frey und Margit Osterloh: „Sanktionen oder Seelenmassage?“
2.2.3.2 Reinhard Sprenger: Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse
19
19
19
23
23
24
25
28
28
30
32
35
35
39
3
ARTEN VON VARIABLEN VERGÜTUNGSSYSTEMEN
42
GRUNDLAGEN DER ENTGELT- UND ANREIZGESTALTUNG
42
3.1
3.1.1 ELEMENTE DER ENTGELT- UND ANREIZGESTALTUNG
3.1.2 BEMESSUNGSGRUNDLAGEN DER WERTSCHÖPFUNGSVERTEILUNG
3.2 VARIABLER LOHNANTEIL : ENTLOHNUNGSGRUNDSÄTZE IN DER INDUSTRIE
3.2.1 ZEITLOHN
3.2.2 AKKORDLOHN
3.2.3 PRÄMIENLOHN
3.2.4 NUTZUNGSPRÄMIE
3.2.5 QUALITÄTSPRÄMIE
3.2.6 FLEXIBILITÄTSPRÄMIE
3.2.7 AUSBLICK
3.3 VARIABLER LOHNANTEIL: ENTLOHNUNGSGRUNDSÄTZE IM VERKAUF BZW.
DIENSTLEISTUNGSSEKTOR
3.3.1 WERTORIENTIERTE VERGÜTUNG
3.3.1.1 Aktienoptionen
3.3.1.2 Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)
3.3.1.2.1 Merkmale
3.3.1.2.2 Erfolgsbedingungen der Ausgestaltung von ESOPs
43
43
44
44
45
46
47
47
48
48
4
51
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
5
VARIABLER VERGÜTUNG IN BEZUG AUF MOTIVATIONSTHEORIEN
ALDERFERS ERG-THEORIE
HERZBERGS ZWEI-FAKTOREN-THEORIE
MC CLELLANDS THEORIE DER GELERNTEN BEDÜRFNISSE
VROOMS VIE-THEORIE
DAS MODELL VON PORTER & LAWLER
GLEICHHEITSTHEORIE (EQUITYTHEORIE)
MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)
MOTIVATIONALE WIRKUNGEN VON VERGÜTUNGSSYSTEMEN IN
BANKEN
5.1 ALLGEMEINES
5.2 LOHNGERECHTIGKEIT
5.2.1 ARBEITSBEZIEHUNGEN SIND MACHTBEZIEHUNGEN
5.2.2 WECHSELSEITIGE ABHÄNGIGKEIT
5.3 LEISTUNGSSTIMULIERENDE VERGÜTUNGSKULTUR
5.3.1 DAS IMAGE DER BANK
5.3.2 GEHALTS UND TITELSTRUKTUREN
5.3.3 GEHALTSSUBSTITUTE
5.3.4 STATUSSYMBOLE
5.4 ENTSUBJEKTIVIERUNG VON VERGÜTUNGSENTSCHEIDUNGEN
5.4.1 LEISTUNG LÄSST SICH NUR SCHWER BESTIMMEN
5.4.2 ERFOLG STATT LEISTUNG
5.4.2.1 Bedeutung des Deckungsbeitrags
5.4.2.2 Bedeutung von Verkaufsvolumina
5.5 TABUISIERUNG VON GEHALTSENTSCHEIDUNGEN
5.5.1 STABILITÄT DES VERGÜTUNGSSYSTEMS
5.5.2 INFORMELLER AUSTAUSCH UNTER MITARBEITERN
5.5.3 VERUNSICHERUNG UND UNZUFRIEDENHEIT
5.6 DER VERGÜTUNGSPOLITISCHE EINSATZ VON BUDGETS
48
49
50
50
51
51
52
53
54
54
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57
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59
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60
60
61
61
61
62
62
62
63
63
63
64
2
5.6.1 VERFAHREN ZUR BUDGETERSTELLUNG
5.6.2 KOMPONENTEN DES DECKUNGSBEITRAGS
5.6.3 LEGITIMIERUNGSFUNKTION
5.7 ARBEITSMOTIVATION BEI FILIALLEITERN
5.7.1 INTRINSISCHE UND EXTRINSISCHE ANREIZE
5.7.2 ERREICHEN VON BUDGETS
5.7.3 WIRKUNG EXTRINSISCHER ANREIZE
5.7.4 VARIABLE ENTGELTBESTANDTEILE
5.7.5 DYSFUNKTIONALITÄT EXTRINSISCHER ANREIZE
5.7.5.1 Ressortegoismus
5.7.5.2 Verdrängung intrinsischer durch extrinsischer Motivation
5.7.5.3 Manipulation von Informationen
5.7.6 DER ENTMUTIGUNGSPUNKT DES FILIALLEITERS
6
MOTIVATIONSWIRKUNG DES ENTGELTS IN DER
AUTOMOBILINDUSTRIE
6.1
6.2
LOHNGERECHTIGKEIT
MOTIVATIONSWIRKUNG DES ENTGELTSYSTEMS IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE
64
65
66
66
66
66
67
67
68
68
69
69
69
70
6.4.1 GRUPPENARBEIT
6.4.2 EXPERTENGETRAGENER UND MITARBEITERGETRAGENER KVP
6.4.2.1 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
6.4.2.2 Von ausführenden zu mitdenkenden Mitarbeitern
6.4.2.3 Einbeziehung der Mitarbeiter
6.4.3 VERÄNDERUNGEN BEI DEN LEISTUNGS- UND ENTLOHNUNGSBEDINGUNGEN
6.4.4 FESTES ARBEITSENTGELT
6.5 VERGLEICH MIT DER BMW AG
6.6 ERGEBNISBETEILIGUNG
70
71
72
72
73
73
73
74
75
75
75
76
76
76
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78
78
79
79
7
79
6.3 ENTGELTSYSTEM BEI DER BMW AG
6.3.1
6.3.2
6.3.3
6.3.4
6.3.5
6.3.6
6.3.7
FUNKTIONSINTEGRATION
GRUPPENARBEIT
KVP (KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS)
ZIELERREICHUNGSPRÄMIE
FEINERE ABSTUFUNG DER ENTGELTGRUPPEN
PRÄMIENENTGELT
MITARBEITERGESPRÄCH
6.4 ENTGELTSYSTEM BEI DER DAIMLER-CHRYSLER AG
VARIABLE ENTLOHNUNG IN DER WOLFORD AG
7.1 ALLGEMEIN
7.2 MITARBEITER
7.3 VARIABLE ENTLOHNUNG
7.3.1 AUFBAU DES LOHNSYSTEMS
7.4 DIE FLEXIBILITÄTSPRÄMIE
7.4.1 AUFBAU DER FLEXIBILITÄTSPRÄMIE
7.4.2 EINFÜHRUNG UND UMSETZUNG DES NEUEN LOHNSYSTEMS
7.4.3 SCHWIERIGKEITEN BEI DER UMSETZUNG
7.4.4 VORTEILE DER FLEXIBILITÄTSPRÄMIE
7.4.5 NACHTEILE DER FLEXIBILITÄTSPRÄMIE
79
80
80
80
81
81
82
82
82
83
3
7.4.6 ZUSAMMENFASSUNG
83
8
SCHLUSSBETRACHTUNG
84
9
ANHANG
86
10
LITERATURVERZEICHNIS:
88
4
Motivations- und Leistungssteigerung durch variable Vergütung
1
Einleitung
Unsere Arbeit die sich mit der Fragestellung beschäftigt, inwieweit die variable Vergütung
eine motivations- und
leistungssteigernde Wirkung erzielt,
wird wahrscheinlich keine
eindeutige Antwort darauf liefern können, ob variable Entgeltsysteme die Effizienz von
Entlohnungssystemen
positiv
beeinflussen,
wir
wollen
jedoch
versuchen,
die
unterschiedlichen Aspekte in Bezug auf variable Vergütung aufzuzeigen. Wahrscheinlich
liegt es sozusagen „im Auge des Betrachters“, ob man eher positiv oder negativ der variablen
Entgeltgestaltung gegenübersteht.
Der Aufbau unserer Arbeit zielt darauf ab, den Leser zuerst mit den Grundlagen im
Zusammenhang mit der Entgeltgestaltung vertraut zu machen, wie z.B. Anreize, Motivation,
Bedürfnisse usw. und natürlich mit den wichtigsten Motivationstheorien.
Danach wollen wir einen kleinen Überblick über die in der Praxis üblichen Entgelt- und
Anreizgestaltungsmöglichkeiten geben.
Der Hauptteil unserer Arbeit stellt sozusagen auch das Kernstück dieser Seminararbeit dar,
indem wir die Prinzipien der variablen Vergütung mit den Grundaussagen der
Motivationstheorien
verbinden; bzw. untersuchen ob diese Theorien auf das Konzept
variabler Entgeltgestaltung überhaupt anwendbar sind. In diesem Zusammenhang werden
auch die Vor- und Nachteile variabler Vergütung verdeutlicht.
Diese Arbeit soll aber neben dieser „Theorieaufarbeitung“ auch einen Einblick in die Praxis
geben, indem wir die Handhabung variabler Vergütung im Bereich der Textil- und der
Automobilindustrie; sowie im Kreditbereich untersuchen. Durch diese Praxisbeispiele kann
man darüber hinaus auch sehr gut verdeutlichen, inwieweit Theorie und Praxis
korrespondieren und in welcher Form die variable Vergütung in den unterschiedlichen
Unternehmen Einzug genommen hat.
5
Motivation durch Vergütung – Leistungssteigerung durch variable Vergütung – dabei stellt
sich unweigerlich die Frage: „Wirkt Geld überhaupt leistungssteigernd?“ Und: „Wie muss ein
Entlohnungssystem beschaffen sein, damit es die Leistung der Beschäftigen stimuliert?“1
Um diese Fragen beantworten zu können möchten wir zunächst einmal einige „Kernbegriffe“
definieren und beginnen damit, zu analysieren, was sind überhaupt die Motive für variable
Vergütung.
1.1
Motive für eine variable Vergütung
Motive sind Verhaltensbereitschaften, unter denen zum Teil angeborene und im Rahmen der
Sozialisation unterschiedlich entwickelte, zeitlich stabile Dispositionen verstanden werden.
Sie legen fest, was Individuen wünschen, um motivational befriedigt zu sein. Motive können
durch wahrgenommene Arbeitsbedingungen (=Anreize) aktiviert werden (=Motivation) und
sich nachfolgend in individuellem Verhalten manifestieren.2
Im folgenden möchten wir näher auf Arbeitgeber- und Arbeitnehmermotive für variable
Vergütung eingehen. Für Arbeitgeber bestehen in erster Linie folgende Motive:
1.1.1 Arbeitgebermotive3

wirtschaftliche Lage des jeweiligen Unternehmens: die Arbeitgeber erwarten sehr oft
von leistungsgerechter Entgeltfindung die Lösung anderer betriebswirtschaftlicher
Probleme, jedoch ist der Zeitpunkt betriebswirtschaftlicher Krisen der schlechteste und
wirkt meist kontraproduktiv.

generelle Etablierung flexibler Gehälter in den Industrieunternehmungen: Allen
arbeitsrechtlichen und vor allem kollektivvertragsrechtlichen Einwänden zum Trotz wird
die innerbetriebliche Flexibilisierung von Gehältern versucht. An die Stelle von erhoffter
Leistungsgerechtigkeit und Transparenz in der Entgeltfindung tritt dann oft arbeits- und
sozialrechtliches Chaos.
1
2
Vgl. : Eckardstein von, Dudo: Neue Wege der Lohnfindung für die Industrie, Wien 1995, Manz
Vgl.: www.symposium.de/vergütung/entgeltsysteme, 29.12.2000
6

Erwartung stärkerer Leistungsmotivation: Diese soll natürlich wieder bessere
Unternehmensergebnisse – Produktivitätsverbesserungen – bringen.
1.1.2 Arbeitnehmermotive4
Eine Abhandlung der gegenständlichen Thematik darf nicht außer acht lassen, dass
beurteilungsbezogene
Entgeltfindung
auch
manchen
Interessen
der
Angestellten
entgegenkommt.
Gerade
in
der
ersten
Projektphase
zur
innerbetrieblichen
Verwirklichung
von
beurteilungsbezogener Entgeltfindung spielen diese Angestelltenmotive eine wichtige Rolle.
In ihrer Studie beschreibt die Forschungs- und Beratungsstelle Arbeitswelt (FORBA),
Angestellteninteressen an beurteilungsbezogener Entgeltfindung im wesentlichen wie folgt:

Anerkennung: Angestellte haben ein Interesse daran, dass ihre Bemühungen und ihre
Erfolge im Betrieb Anerkennung finden. Beurteilungsbezogenes Entgelt kann eine
Anerkennung darstellen. Allerdings können bei beschränkten Budgets oder vorgegebenen
Verteilungen nicht wirklich alle Leistungen berücksichtigt werden. Das Interesse an
Anerkennung wird daher auch oft frustriert.

Differenzierung: Das Interesse der Angestellten an Anerkennung schließt auch ein, dass
unterschiedliche Anstrengungen und Arbeitsergebnisse zu Unterschieden in der
Anerkennung führen soll. Fließen andere Kriterien wie etwa arbeitsmarktbezogene in die
Entgeltgestaltung ein, dürfte die Differenzierung allerdings nicht den Interessen der
Angestellten entsprechen.

Gerechtigkeit: Die Gerechtigkeitsvorstellungen der Angestellten beziehen sich weniger
auf das Gleichheitsprinzip als auf das Leistungsprinzip. Allerdings müssen bei den
konkreten Verfahren auch die Voraussetzungen dafür erfüllt sein, dass sie als gerecht
wahrgenommen werden können. Werden Diskriminierungen verstärkt statt abgebaut, wird
das Interesse an Gerechtigkeit verletzt.
3
4
Vgl: Eckardstein von, Dudo: Neue Wege der Lohnfindung für die Industrie, Wien, 1995, Manz
Vgl.: Eckardstein von, Dudo: Neue Wege der Lohnfindung für die Industrie, Wien 1995, Manz
7

Einkommenssteigerung: Die Erwartung, durch eine individuell beeinflussbare Höhe des
Entgelts zu einer Steigerung des Einkommens zu gelangen, wird grundsätzlich mit
beurteilungsbezogenen Entgeltformen verbunden sein. Wieweit sich dieses Interesse aber
angesichts der betrieblichen Kostensenkungsziele erfüllt, ist fraglich.
1.2
Motivation
Mit verschiedenen Motivarten lassen sich unterschiedliche Zugänge zum Motivationspotential
differenzieren:
1.2.1 Intrinsische Motivation5
Als intrinsisch motiviert wird Verhalten angesehen, wenn es um seiner selbst Willen
angestrebt wird; es bietet Befriedigung unmittelbar aus Leistungs-, Macht-, Kontakt-,
Tätigkeits- und Selbstverwirklichungsmotiv.
1.2.2 Extrinsische Motivation
Als extrinsisch motiviert wird Verhalten angesehen, das instrumentellen Charakter zur
angestrebten Belohnung hat. Es ist umweltabhängig. Extrinsische Motive materieller Art
betreffen das Streben nach monetär erfassbaren Belohnungen, beispielsweise Einkommens-,
Zusatzleistungen und bestimmte Konsumwünsche. Mit extrinsischen Motiven immaterieller
Art verbunden sind finanziell nicht messbare Ziele, zum Beispiel Sicherheits-, Karriere- und
Prestigestreben.
Um Mitarbeiter zu motivieren, sind verschiedene Schritte notwendig. Dabei kann wie folgt
vorgegangen werden: 1) Diagnose des Ist-Zustandes, 2) Definition des Soll-Zustandes, 3)
Bereitstellen von Veränderungswissen, 4) Einleitung des eingreifenden Handelns, 5)
Diagnose des neuen Ist-Zustandes.6
5
Vgl.: Rosenstiel von, Lutz: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen: in Bühler, W./Siegert T./(Hrsg):
Unternehmenssicherung und Anreizsysteme
6
Vgl.: Rosenstiel von, Lutz: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen: in Bühler, W./Siegert T.(Hrsg.):
Unternehmenssicherung und Anreizsysteme
8
Motivation ist ein sehr komplexes Thema und es haben sich mittlerweile eine Vielzahl von
Motivationstheorien herausgebildet. Auf einzelne diese Motivationstheorien wollen wir später
noch detaillierter eingehen.
1.3
Leistung
Leistung oder auch Arbeitsleistung ist definiert als Arbeitsquantum pro Zeiteinheit. Sie ist das
Ergebnis eines betrieblichen Produktionsprozesses. Leistung ist der Gegenbegriff zu Kosten.7
Leistung kann quantitativ gemessen werden. Das Arbeitsquantum kann individuell variieren.
Die Leistung des Arbeitnehmers bringt die tatsächliche qualitative und quantitative
Ausführung der Arbeit zum Ausdruck. Für den Personaleinsatz ist die Kenntnis der
Bedingungen, die die Arbeitsleistung beeinflussen, von besonderer Bedeutung. Die
menschliche
Arbeitsleistung
wird
von
einer
Vielzahl
von
Faktoren
beeinflusst.
Arbeitsleistung ist nicht nur abhängig von der objektiven Gestaltung der Arbeitssituation
innerhalb einer Organisation. Sie ist auch abhängig davon, wie Arbeitnehmer behandelt
werden, wie Vorgesetzte mit ihnen umgehen und wie das Betriebsklima aussieht. Ein
quantitativ und qualitativ zufriedenstellendes Arbeitsergebnis kommt nur dann zustande,
wenn der Mitarbeiter leistungsfähig und leistungsbereit ist.
Die
Leistungsfähigkeit
Leistungsbereitschaft.
ist
bestimmt
Physische
durch
die
Leistungsbereitschaft
physische
ist
und
abhängig
psychische
zB
von
Umgebungseinflüssen, dem Lebensalter und dem Gesundheitszustand. Die psychische
Leistungsbereitschaft wird etwa durch die Motivation und allgemeine Einstellung zur Arbeit
bestimmt.
1.4
Leistungsanalyse und Leistung
War es Aufgabe der Arbeitsanalyse, die Arbeit zu definieren, ist es Aufgabe der
Leistungsanalyse, Leistung zu beschreiben und zu bewerten. Dabei ist wie folgt zu
unterscheiden:8
7
Vgl.: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallaFachverlag
8
Vgl.: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallaFachverlag
9

Brauchbare
Leistungen:
sind
das
gelungen
Ergebnis
eines
betrieblichen
Erzeugungsprozesses. Die Leistung wird gemessen in mengenmäßigem Output und als
Wert des Prozessergebnisses, er ist der Gegenbegriff zu Kosten.

Unbrauchbare Leistungen: sind Arbeitsleistungen, die zu unbrauchbaren und/oder
unnötigen Ergebnissen führen, sie sind wertlos.
1.4.1 Gründe für eine Leistungsanalyse und Leistungsbeurteilung
Wozu dient
eine
Leistungsanalyse und
Leistungsbeurteilung und was
sind
die
Voraussetzungen für eine Leistungsbeurteilung, sind die nächsten Fragen die wir uns stellen.
Als Beispiele wofür eine Leistungsanalyse und Leistungsbeurteilung dienen, können wie folgt
genannt werden:9

zur Mobilisierung der Leistungsanstrengung aller Mitarbeiter

als allgemeiner Orientierungsrahmen für gewünschte Leistungshöhe

als „objektive“ Begründung für die Belohnungen des Mitarbeiters

als „objektive“ Begründung für Sanktionierung des Mitarbeiters

als Grundlage für Leistungsbezogene Entgeltsysteme
1.4.2 Voraussetzungen für eine Leistungsbeurteilung10

Unternehmenskultur, die Leistung honoriert

Objektivität der Leistungsanalyse

Vergleichbarkeit der Leistungen zwischen einzelnen Mitarbeitern

Vergleichbarkeit der Leistungen unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchiestufen

gleiche Startchancen für alle Mitarbeiter

individuelle Zurechenbarkeit von Leistung

individuelle Möglichkeiten der Leistungsbeeinflussung
9
Vgl.: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallFachverlag
10
Vgl.: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallFachverlag
10

Akzeptanz bei den Mitarbeitern

Existenz von kompetenten Personalverantwortlichen als objektive Beurteiler von
Mitarbeiterleistung
1.4.3 Anforderungen an die Leistungskriterien11
Damit jedoch eine Leistungsbeurteilung überhaupt möglich ist, müssen folgende
Anforderungen gestellt werden:

Erheblichkeit (für die Gesamtleistung wesentlich)

Vollständigkeit (bezogen auf den gesamten Leistungsbereich)

Unabhängigkeit (keine Überschneidungen mit anderen Leistungskriterien)

Unterscheidbarkeit (klare Differenzierung von anderen Leistungskriterien)

Allgemeingültigkeit (auf alle zu Beurteilenden anwendbar)

Beobachtbarkeit (konkretes Verhalten, konkrete Ergebnisse)

Anwendbarkeit (erkennbare und bestimmbare Leistung)

Verstehbarkeit (logisch nachvollziehbar und sinnvoll)

Eindeutigkeit (genaue Beschreibung)
Prinzipiell gilt bei der Leistungsanalyse das Leistungsprinzip. Das Leistungsprinzip orientiert
sich betriebswirtschaftlich an Ertragszahlen einer Unternehmung, volkswirtschaftlich am
Anteil des Produktionsfaktors Mensch an der Höhe des in einer Periode erwirtschafteten
Sozialproduktes. Das Leistungsprinzip kann unter aufwandsorientierten Aspekten oder unter
ertragsorientierten Aspekten betrachtet werden.
Beim aufwandorientierten Leistungsprinzip erhält derjenige Mitarbeiter ein höheres Entgelt,
der mehr Engagement, eine höhere Belastung, eine größere Erfahrung etc. mitbringt.
Das ertragsorientierte Leistungsprinzip belohnt denjenigen Mitarbeiter, der einen höheren
Beitrag zum ökonomischen Erfolg der Unternehmung geliefert hat.
11
Vgl.: .: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallFachverlag
11
1.5
Arbeit
Die Frage der Bewertung und Entlohnung menschlicher Arbeit stellt sich, seitdem Menschen
ihre Arbeitskraft gegen eine Entlohnung zur Verfügung stellen. Ursprünglich war der
Begriffsinhalt von Arbeit stark negativ und abwertend definiert. Heute gilt Arbeit und das
daraus resultierende Arbeitseinkommen in den westlichen Industriegesellschaften einer hohen
positiven sozialen Bewertung.
Arbeit wie folgt definiert werden:12

Arbeit kann definiert werden als bewusste, produktive körperliche und geistige
Lebensfähigkeit des Menschen, die sowohl zielgerichtet als auch zweckdienlich ist. Arbeit
wird dabei willensmäßig durch das beabsichtigte Ziel geleitet. Arbeit nimmt Einfluss auf
die Entwicklung der Persönlichkeit.

Arbeit kann verstanden werden als Einsatz physischer und psychischer Kräfte mit dem
Ziel der maximalen Ergiebigkeit.

Arbeit
bezeichnet
in
der
Betriebswirtschaft
und
Volkswirtschaft
einen
Produktivitätsfaktor, der kombiniert mit Betriebs-, Hilfsmitteln und Werkstoffen in der
betrieblichen Leistungserstellung benötigt wird.

Umfassend
kann
Arbeit
definiert
werden
als
Potential
des
Menschen
zur
Existenzsicherung. Es umfasst soziologische, psychologische, physiologische und
ökonomische Dimensionen. Die Zielrichtung und der Zweck bestimmen Form, Art und
Umfang der Arbeit.
Da Arbeit in der Regel eine soziale Aktivität darstellt, muss Arbeit organisiert werden.
Organisierte Arbeit ist in modernen Industriegesellschaften meistens durch Arbeitsteilung
geprägt.
Arbeit
wird
aufgelöst
in
Teilverrichtungen,
die
von
verschiedenen
Wirtschaftseinheiten ausgeführt werden. Arbeitsteilung führt zur Arbeitszerlegung und damit
zur Ausbildung verschiedenster Berufe und qualitativer Anforderungen und Qualifikationen
an den Arbeitnehmer.
12
.: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallFachverlag
12
Damit wären wir auch schon bei einem weiteren sehr wichtigen „Kernbegriff“ – der
Qualifikation.13
1.6

Qualifikationen
Der Stelleninhaber muss zur Erfüllung seiner Aufgaben und Funktionen über
entsprechende Qualifikationen, Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen.

Qualifikation ist die Gesamtheit an individuellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Kenntnissen, die zur Bewältigung einer spezifischen beruflichen Tätigkeit nötig sind.

Fähigkeiten sind erkennbare Potentiale des Mitarbeiters. In erster Linie sind hier soziale
und fachspezifische Fähigkeiten gefragt.

Fertigkeiten sind Teile des Potentials, die durch Routine entstanden sind. Sie können
durch Trainingsmaßnahmen und Lernprozesse am Arbeitsplatz verbessert werden.

Kenntnisse sind durch schulische Lernprozesse erworbenes geistiges Wissen.
Qualifikationen können prinzipiell in funktionale und extrafunktionale Qualifikationen
geschieden werden14.
1.6.1 Funktionale Qualifikationen
Funktionale Qualifikationen sind fachspezifische und an den unmittelbaren Arbeitsprozess
gebundene Qualifikationen.
1.6.2 Extrafunktionale Qualifikationen
Extrafunktionale Qualifikationen beziehen sich nicht auf den direkten Arbeitsprozess, sie
beziehen sich auf Verhaltensnormen, wie etwa Verantwortungs- und Arbeitsbereitschaft oder
Identifikation mit den Zielen der Organisation, in der man arbeitet.
13
Vgl .: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallFachverlag
14
Vgl .: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallFachverlag
13
Extrafunktionale Qualifikationen werden in fünf Kompetenzen gegliedert und können nicht
durch positive Wissensvermittlung wie funktionale Qualifikation gelehrt und gelernt werden.
Sie sind zum Teil angeboren – wie etwa die kognitive Kompetenz – oder durch die
Sozialisation im Elternhaus und in der Schule gelernt worden – wie etwa die
Sozialkompetenz. Dies bedeutet nicht, dass sie durch Lernprozesse nicht verändert werden
können. Es handelt sich dabei jedoch um ein „soziales“ Lernen, das geprägt ist durch
gruppendynamische
Prozesse
und
die
Übernahme
der
Normen
und
Werte
der
Verfolgung
der
Organisationskultur
1.6.2.1 Kompetenzen15

Fachkompetenz: Fähigkeit, den Berufsanforderung zu entsprechen

Methodenkompetenz: Fähigkeit, professionelle Arbeitsmethoden einzusetzen

Sozialkompetenz: Fähigkeit erfolgreicher sozialer Anpassung

Führungskompetenz:
Fähigkeit,
Mitarbeiter
erfolgreich
zur
Unternehmensziele zu motivieren

Ökonomische Kompetenz: Fähigkeit mit vorhandenen bzw. mit einem Minimum an
Produktionsfaktoren eine maximale Wirkung zu erzeugen

Kognitive Kompetenz: Fähigkeit, durch geistiges Vermögen Lernsituationen auch bei
übergreifenden Problemstellungen erfolgreich zu gestalten
1.7
Entgelt
Das Entgelt ist der Preis für die geleistete Arbeit, im Tauschverkehr wird für die Überlassung
der Arbeitskraft ein Entgelt bezahlt. Dieser Preis bildet sich – wenn auch eingeschränkt –
unter dem Einfluss des Arbeitsmarktes.16
Das hier auftauchende Problem des „gerechten Lohns“ versucht man unter anderem durch
leistungsabhängige Entgeltsysteme zu lösen. Einerseits orientiert sich die Höhe des Entgeltes
15
.: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallFachverlag
16
Vgl. : Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallFachverlag
14
an den Anforderungen der Stelle, andererseits sollen unterschiedliche Leistungen individuell
honoriert werden. Individuelle Leistung und Stellenanforderung sind allerdings nur ein
Bestimmungsgrund für die Höhe des Entgeltes. Weitere Bestimmungsgründe einer
normativen Bewertung des „gerechten“ Entgeltes sind zB Alter, Firmenzugehörigkeit,
Geschlecht und Familienstand. Bestimmte Leistungen, wie etwa die Sozialversicherung oder
die besondere Berücksichtigung von Alter und Kindern, spiegeln soziale Komponenten bei
der Entgeltfestlegung wider.
1.7.1 Grundsätze der Entgeltgestaltung

Leistungsgerecht: Entspricht der Leistung und dem Verhalten des Einzelnen

Anforderungsgerecht: Entspricht den Anforderungen der Stelle

Sozialgerecht: Entspricht gesellschaftlichen Anforderungen (gesetzliche und freiwillige
Sozialleistungen)

1.8
Marktgerecht: Wettbewerbsfähige Entgeltgestaltung
Anreize
Ein Anreiz ist nach Knorr eine situative Bedingung, die aufgrund einer gegebenen
Bedürfnisstruktur bzw. inhaltlichen Arbeitsmotivation Aufforderungscharakter zum Vollzug
einer Handlung für die Person aufweist. Anreize können recht verschieden gestaltet werden.
Es werden u.a. positive und negative, materielle und nichtmaterielle, teilnahmemotivierende
und leistungsmotivierende Anreize unterschieden.
Weiterhin können Anreize in der eigenen Tätigkeit oder im Tätigkeitsvollzug liegen. Anreize,
die im Tätigkeitsvollzug liegen, verbinden sich mit intrinsischer Motivation. Anreize, die
schwerpunktmäßig entweder im Arbeitsumfeld (Kollegen) oder in den Folgen des
Tätigkeitsvollzugs liegen (z.B. monetäre Anreize), verbinden sich mit extrinsischer
Motivation.
Jedes in einem Unternehmen angewandte Anreizsystem beeinflusst die Verhaltens- und
Leistungsorientierung seiner Mitarbeiter positiv oder negativ. Hohe Krankenstände,
allgemeine Arbeitsunlust bis hin zur inneren Kündigung, aber auch außerordentlich hohes
Engagement und Identifikation mit der Aufgabenstellung einer Organisation sind das
15
Ergebnis von Persönlichkeitsstruktur des einzelnen Mitarbeiters und Anreiz-Mix des
Arbeitgebers. Die Herausforderung bei einem neuen Anreizsystem ist es, die richtige
Mischung der Anreize zu entwickeln.
Das optimale Anreizsystem ist eine Kombination entsprechender Anreize und damit ein
Verfahren
zur
Leistungssteigerung,
zur
Erhöhung
etwa
des
Kosten-
und
Leistungsbewusstseins und anderer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen. Anreizwirkungen
können dabei durch Erfolgsbeteiligung, immaterielle Mitarbeiterbeteiligung, Zulagen und
sonstige Prämien oder die Perspektive eines beruflichen Aufstieges erzielt werden.
Die Wirkung dieser Anreizsysteme kommt zustande, weil Bedürfnisse oder Motive der
Mitarbeiter angesprochen werden und dies zu Verhaltensweisen führt, die dem
Unternehmenszweck
nützlich
sind.
Anreizsysteme
dienen
daher
einerseits
der
Persönlichkeitsentwicklung des Mitarbeiters und andererseits den strategischen Zielsetzungen
des Arbeitgebers.
1.8.1 Formen der Anreize17
Auch die Form der Anreize kann unterschiedlich ausgestaltet werden. Sie können sowohl in
der zeitlichen als auch der persönlichen Dimension variieren. Dauerhafte Anreize, wie sie
durch Beförderung oder fixe Zulagen erzielt werden können, stehen dabei neben
regelmäßigen Anreizen, die in regelmäßigen Abständen, z.B. jährlich, verteilt werden. Der
Mitarbeiter kann bei entsprechender Leistung davon ausgehen, dass er regelmäßig in den
Genuss eines bestimmten Anreizes, z.B. in Form von Geld, kommt.
Punktuelle Anreize werden nicht dauerhaft gegeben, sondern nur bei besonderen Anlässen.
Dies kann eine Treueprämie für die lange Betriebszugehörigkeit sein oder eine Prämie für die
herausragende Einzel- oder Gruppenleistungen. In erster Linie kann man Anreize wie folgt
unterscheiden:18

Dauerhafte Anreize: Beförderungen
17
Vgl.: Knorr, Friedhelm/Scheppach, Maria: Leistungsbezogene Entgeltsysteme, Regensburg 1998, WallhallFachverlag
16

Regelmäßige Anreize: Prämien, die nach Leistung jährlich ausgeschüttet werden

Punktuelle Anreize: zu einem bestimmten Anlass aufgrund Leistungen einmalig

Individuelle Anreize/Gruppenanreize: Zugeschnitten auf ein Individuum
1.8.1.1 Monetäre Anreize bzw. materielle Anreize19

Besoldungs- und Gehaltsformen nach Zeit

Besoldungs- und Gehaltsformen nach Leistung

Mischformen verschiedener Besoldungs- und Gehaltsformen

Betriebliche Zusatzleistungen

Erfolgsbeteiligung, Tantieme

Prämie, Bonus

Dienstwagen, Dienstwohnung, Dienstreisen, Spesenkonto

zusätzliche Alterssicherung
1.8.1.2 Nicht monetäre Anreize, bzw. immaterielle Anreize20

Mitgestaltungsmöglichkeiten von Arbeitsinhalten und Arbeitsplatz

Personalbeurteilungssysteme

Personalbeförderungssysteme

Führungssysteme und soziale Kommunikation

interne/externe Wettbewerbe

Flexible Arbeitszeitgestaltung
1.8.2 Funktionen von Anreizsystemen
Die Gestaltung eines Anreizsystems stellt letztendlich eine Reaktion auf die
wahrgenommenen Grenzen der Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter dar. Im
18
Vgl. : Gillenkirch Robert, Gestaltung optimaler Anreizverträge : Motivation, Risikoverhalten und beschränkte
Haftung, Wiesbaden 1996, Gabler Verlag
19
Vgl. : Gillenkirch Robert, Gestaltung optimaler Anreizverträge : Motivation, Risikoverhalten und beschränkte
Haftung, Wiesbaden 1996, Gabler Verlag
20
Vgl. : Gillenkirch Robert, Gestaltung optimaler Anreizverträge : Motivation, Risikoverhalten und beschränkte
Haftung, Wiesbaden 1996, Gabler Verlag
17
einzelnen kommen dem Führungsinstrument vor allem folgende, nicht ganz
überschneidungsfreie Funktionen zu:

Aktivierungsfunktion: die vorhandenen Mitarbeitermotive sollen aktiviert und die
kognitiven Komponenten positiv beeinflusst sowie letztendlich in eine aktuell wirkende
Motivation (Leistungsbereitschaft) umgesetzt werden, um die gesamte Qualifikation der
Mitarbeiter besser zu nutzen.

Steuerungsfunktion:
Prinzipiell
besteht
bei
verschiedenen
Elementen
eines
Anreizsystems (z.B. variable Entgelte, Karrierekriterien) die Möglichkeit, eine direkte
Verknüpfung zu betrieblichen Zielen vorzunehmen. Anreize können dadurch Art und
Intensität des Mitarbeiterverhaltens antizipativ und nachhaltig beeinflussen, indem sie
dieses entsprechend positiv oder negativ sanktionieren.

Informationsfunktion: Anreizsysteme vermitteln mit ihren Elementen Informationen
über die Führungspolitik, die Strategie, die Organisationskultur und anderes. Es werden
explizit formulierte wie hintergründige Signale gesendet, die den Mitarbeitern vermitteln,
was angesehen ist oder nicht und entsprechend positiv beziehungsweise negativ
sanktioniert wird.

Veränderungsfunktion: Im Rahmen von Veränderungsstrategien können Anreizsysteme
dazu genutzt werden, veränderte Anforderungen an die Mitarbeiter zu verdeutlichen.
Anreize können an die intendierten Veränderungen angepasst werden, um so einen
Beitrag zur Umsetzung zu leisten.
Welche der Funktionen nun durch ein spezielles Anreizsystem erfüllt werden soll, liegt in den
Intentionen der Systemgestalter begründet.21
Im nächsten Kapitel möchten wir nun näher eingehen auf die Gründe von variablen
Anreizsystemen.
21
Vgl.: www.flexible-unternehmen.de, 29.12.2000
18
2
2.1
Gründe für variable Anreizsysteme
Ökonomische Modelle
2.1.1 Asymmetrische Information
Informationsasymmetrien entstehen häufig in Situationen in denen zwei Personen einen
Vertrag abschließen, wobei eine Person jeweils über einen vertragsrelevanten Aspekt weniger
informiert ist als die andere Person. Es kann sich bei diesen vertragsrelevanten Aspekt z.B.
um Talente und Begabungen handeln, die für eine Vertragsleistung besonders befähigen oder
aber um Anstrengung, Sorgfalt, Kulanz bei der Vertragserfüllung.
Häufig werden solche Informationsasymmetrien betrachtet, die sich zu ungunsten des
Arbeitgebers auswirken. Dazu gehören:22

Situationen der Qualitätsunsicherheit

Hold – up Situationen

Moral – Hazard – Situationen
Diese hier genannten Informationsasymmetrien werden genauer in der Prinzipal – Agent –
Literatur beleuchtet und sind auch unter diesem Punkt in der Arbeit behandelt. Dabei kann die
Informationsasymmetrie: „Situation der Qualitätsunsicherheit“ mit dem Agenturproblem
„hidden information“ verglichen werden und die Informationsungleichheit „Hold – up
Situation“ mit dem Problem der „hidden action“.
2.1.2 Die Agenturtheorie ( Prinzipal – Agent – Problem)
Die Agenturtheorie eignet sich zur Analyse von Vertragsbeziehungen, in denen eine
Vertragspartei im Auftrag der anderen handelt, also Agent des Prinzipals ist. Typische
Beispiele für solche Auftrags- oder Agenturbeziehungen im Rahmen von Unternehmungen
22
vgl. Alewell, D.: Informationsasymmetrien in Arbeitsverhältnissen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft; Nr.
64; Heft 1; Gabler Verlag 1994; S 57-79
19
sind die Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Käufer und Verkäufer,
Eigentümer und Geschäftsführer usw.
Die Agenturtheorie geht grundsätzlich davon aus, dass jeweils der beauftragte Agent
risikoavers eingestellt ist, während der Prinzipal risikoneutral ist. Außerdem geht man von der
Annahme aus, dass die Informationen zwischen Prinzipal und Agent asymmetrisch verteilt
sind. Beide sind dabei Eigennutzen – Maximierer und haben im allgemeinen nicht die
gleichen Nutzenfunktionen und Interessen. Das schließt mit ein, dass sie zur Erreichung ihrer
Ziele auch opportunistische Taktiken (z.B. Betrug,...) anwenden.23
Aus der Sicht des Prinzipals ist es nicht nur negativ, dass der Agent einen
Informationsvorsprung
hat.
Es
ist
sogar
wünschenswert,
da
der
Agent
seinen
Informationsvorsprung nutzen kann, um die Aufgabe so gut und schnell wie möglich zu lösen.
Allerdings ergibt sich durch die Aufgabendelegation des Prinzipals ein Problem: Da der
Prinzipal einen Informationsmangel bezüglich Motive, Handlungsmöglichkeiten und
Leistungsverhalten des Agenten hat, besteht das Risiko, dass der Agent nicht gemäß der
vereinbarten Auftrags handelt, sondern die eigenen Interessen zum Nachteil des Prinzipals
verfolgt. Die Aufgabe des Prinzipals ist es deshalb den Vertrag so festzulegen, dass der Agent
eine Leistung erbringt, die der Vereinbarung möglichst gut entspricht. Solche Situationen
werden auch als Morzal-Hazard-Situationen bezeichnet.
Agenturprobleme:
Aufgrund der Informationsasymmetrie und der Interessenskonflikte zwischen Prinzipal und
Agent kommt es zu Agenturproblemen.24
1.
Im Fall der „hidden information“ verfügt der Agent bereits vor Vertragsabschluß oder
zu Beginn der Vertragserfüllung über Informationen die der Prinzipal nicht hat bzw. ihm
nicht kostenlos zur Verfügung gestellt werden. Die Handlungen des Agenten sind zwar
beobachtbar, können aber aufgrund von Informationsmängel nicht bewertet werden. Der
Prinzipal geht bereits im Vorfeld seiner Auftragserteilung das Risiko ein, dass der Agent
seinen Informationsvorsprung strategisch für seine eigenen Interessen und nicht optimal
23
vgl. Ebers M./ Gotsch W.: Institutionenökonomische Theorien der Organisation; In.: Kieser, A. (Hrsg):
Organisationstheorien; 3.Auflage; Kohlhammer-Verlag, 1999
24
vgl. Müller, M. : Institutionsökonomische Ansätze; In: Management: Theorien – Führung - Veränderung
20
zugunsten des Prinzipals nutzt. Der Agent weiß oft besser als der Prinzipal, wie gut er für
die Auftragserfüllung geeignet ist und kann durch eine täuschende Selbstdarstellung seine
Vorteile
vergrößern.
Möglichkeiten wie der Arbeitgeber mit dieser Informationsungleichheit umgehen kann
sind:
(a) „Screening“, d.h. die eigene Informationsbeschaffung bei der Personalauswahl
(b) „Selfselection
Designs“: Darunter werden Vertragsangebote verstanden, die dem
Vertragspartner der den Informationsvorsprung hat, dazu veranlasst, wahre Informationen
über die interessierenden vertragsrelevanten Merkmale preiszugeben. Beispielsweise
werden in der Anfangsphase des Arbeitsverhältnisses geringe Löhne gezahlt und erst mit
längerer Betriebszugehörigkeit ist es möglich höhere Löhne zu erreichen. Dadurch
werden Arbeitnehmer mit hoher Fluktuationswahrscheinlichkeit weniger angesprochen.
Eine andere Möglichkeit ist, dass die Testgebühr für Einstiegstests von den Bewerbern
selbst bezahlt werden muss und erst wenn der Test bestanden wurde, wird die Gebühr
über
die
Lohnzahlungen
zurückerstattet.
Weiters
kann
vor
dem
Test
eine
Ausbildungsphase liegen, während dieser nur sehr geringe Löhne gezahlt werden.
Arbeitnehmer mit hoher Qualifikation und daher hoher Bestehenswahrscheinlichkeit
werden bereitwilliger die Kosten der Testteilnahme oder der Ausbildung auf sich
nehmen, da diese eher damit rechnen können, hinterher eingestellt zu werden und höhere
Löhne zu erhalten. Die anderen Bewerber werden in entsprechend geringerer Zahl in der
Bewerbergruppe vertreten sein. Damit kommt durch das Screening des Arbeitgebers und
die Erhebung der Testgebühr Selfselection in der Bewerbergruppe zustande.25
Bei der Personalauswahl kann jedoch eingewendet werden, dass es als fraglich erscheint, ob
potentielle Arbeitnehmer einen Informationsvorsprung bezüglich ihrer Eignung für bestimmte
Stellen haben und ihn auch uneingeschränkt nutzen können. Denn die Eignung ist nicht nur
abhängig von der Qualifikation sondern auch von den Anforderungen des Arbeitsplatzes. Der
Bewerber kennt normalerweise die Arbeitsanforderungen nicht genau und hat deshalb auch
keinen generellen Informationsvorsprung vor dem Arbeitgeber was die Eignung für einen
25
vgl. Alewell, D.: Informationsasymmetrien in Arbeitsverhältnissen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft; Nr.
64; Heft 1; Gabler Verlag 1994; S 57-79
21
bestimmten Arbeitsplatz betrifft. Der Arbeitgeber kann zwar die Qualifikation schlechter
beurteilen, aber er kennt dafür die Arbeitsanforderungen besser.26
2.
Ein weiteres Agenturproblem stellt „hidden action“ dar. In diesem Fall besteht bereits
ein Vertragsverhältnis jedoch sind die Handlungen des Agenten für den Prinzipal nicht
beobachtbar. Der Prinzipal ist nicht über die Handlungsmöglichkeiten und das
tatsächliche Leistungsverhalten des Agenten informiert. Der Agent hat die Möglichkeit
verschiedene Vorgehensweisen zur Zielerreichung zu wählen, er kennt die jeweiligen
Kosten für ihn selbst und den entsprechenden Nutzen. Er kann sich zwischen den
Handlungsalternativen frei entscheiden auch wenn dadurch der Nutzen für den Prinzipal
geschmälert wird.
Diese Situation ist folgendermaßen charakterisiert:

Ein Vertragspartner ist vom anderen Partner abhängig und kann, auch wenn es juristisch
möglich wäre den Vertrag nur mit großen Nachteil lösen. Grund dafür können „sunk
costs“ sein. Als „sunk costs“ werden bereits getätigte Investitionen bezeichnet, die nicht
wieder rückgängig gemacht werden können, und bei Vertragsauflösung wertlos würden,
bei jedem zukünftigen Vertragsabschluß mit anderen Vertragspartnern aber erneut
anfallen würden.

Ein Vertragspartner ist abhängig, weil keine alternativen Vertragspartner verfügbar sind.
(knappes Angebot am Arbeitsmarkt aufgrund betriebsspezifischer Qualifikationen)

Es
bestehen
rechtliche
Grenzen
der
Vertragsauflösung
(z.B.
Kündigungsschutzbestimmungen)

Der nicht abhängige Vertragspartner hat Spielraum bei der Ausgestaltung seiner
Gegenleistungen. Diesen Vorteil kann er gegen den abhängigen Vertragspartner nutzen,
z.B. aus bewussten Opportunismus oder aber unbedacht (fehlende Kommunikation oder
Information)
26
vgl. Alewell, D.: Informationsasymmetrien in Arbeitsverhältnissen. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft; Nr.
64; Heft 1; Gabler Verlag 1994; S 57-79
22

Steuerungs- und Kontrollmechanismen
Diese Steuerungs- und Kontrollmechanismen kann der Prinzipal einsetzen, um die
Agenturprobleme zu lindern und den Agenten zu disziplinieren. Die Agenturtheorie zieht die
drei folgenden Grundarten in Betracht:

Anreizmechanismen: Besonders wenn Leistungsergebnisse im Vordergrund stehen ist
eine Beteiligung des Agenten an den Ergebnissen zielführend. Dadurch werden die
Präferenzen von Prinzipal und Agent aneinander gebunden und Zielkonflikte reduziert, da
die Erträge für beide von den gleichen Leistungen abhängen. Hier lässt sich eine direkte
Verbindung schaffen zwischen Agenturproblem und deren Lösung durch variable
Vergütungssysteme.
Eine Ergebnisbeteiligung verliert jedoch dann ihre Wirkung, wenn das Ergebnis nur
teilweise vom Agenten beeinflussbar ist und auch von Umweltfaktoren abhängt

Kontrollmechanismen: Bei dieser Art der Disziplinierung des Agenten werden im Vertrag
bereits Normen festgelegt, an die sich der Agent halten muss. Diese Art der
Verhaltenssteuerung des Agenten ist nur beschränkt möglich und verursacht hohe Kosten,
denn es ist kaum möglich, aufgrund der mangelnden Information über zukünftige
Situationen, das erwünschte Verhalten festzulegen. Außerdem würde eine solche
Vorgehensweise

unerwünschte
Inflexibilität
des
Agenten
erzeugen.
Informationsmechanismen: Durch die Verbesserung der Informationssysteme soll das
Verhalten des Agenten transparenter gemacht werden. Möglich wäre die Einrichtung von
Personalinformationssystemen, Ausweitung der Rechenschaftspflicht des Agenten,
Zeitaufnahmen
2.2
im
Rahmen
der
Akkordarbeit
usw.
Psychologische Motivationstheorien
2.2.1 Inhaltstheorien
Die Inhaltstheorien der Motivation beschreiben Bedürfnisse, Motive und Ziele der Menschen.
Inhaltstheorien wollen erklären, was im Individuum Verhalten erzeugt und aufrecht erhält.
23
Die meisten Autoren geben eine genaue Beschreibung und Aufzählung von Motiven, die sie
bestimmten Motivklassen zuordnen.
2.2.1.1 ERG – Theorie von Alderfer
Alderfer27 fasst die fünf Bedürfnisgruppen Maslows zusammen, um die Unsicherheiten der
Reihung zu umgehen, und unterscheidet nur noch drei große Klassen (ERG) von Motiven.28
E.existence needs:
Daseins- und Existenzbedürfnisse
R... relatedness needs:
Beziehungsbedürfnisse
G...growth needs:
geistig-potentielle Wachstums- und Selbsterfüllungsbedürfnisse
Im Gegensatz zu der, in dieser Arbeit nicht genauer ausgeführten Theorie von Maslow, ist bei
Alderfer keine strenge Hierarchieordnung zu finden, Alderfer führte in sein Modell eine
„Frustrations-Regressions-Komponente ein.
Damit unterscheidet sich Alderfers Modell von Maslows in zwei wesentlichen Punkten: (1)
Alderfer geht nicht davon aus, dass die Person ein Bedürfnis erst befriedigen muss, ehe das
nächst höhere in Aktion treten kann; und (2) die Bedürfnishierarchie funktioniert auch in
umgekehrter Richtung, d.h. falls die Befriedigung der Bedürfnisse der oberen Ebene blockiert
ist (=Frustration), wird das darunter liegende Bedürfnis reaktiviert.
Damit dienen auch bereits zufriedengestellte Bedürfnisse noch als „Motivatoren“, solange sie
als Substitut für noch unbefriedigte Bedürfnisse dienen.
Bedeutung von Entgelt und variabler Vergütung in der ERG – Theorie:
Das Entgelt gehört bei Alderfers Theorie zu der Kategorie der „existence needs“, also der
Grundbedürfnisse der physischen und materiellen Sicherheit, die jedoch nicht unbedingt
Voraussetzung dafür sein müssen, andere Bedürfnisse zu befriedigen. (FrustrationsRegressions-Komponente). Variable Vergütungssysteme würden vielleicht, durch die
veränderte Gestaltung des Entgeltsystems, dazu beitragen, dass der Mitarbeit mehr
Verantwortung übernehmen muss und mehr individuellen Spielraum bei der Ausführung
27
28
Clayton P. Alderfer (geb. 1940), Organisationsverhaltensforscher (USA)
vgl. Staehle Wolfgang H., Management, 6. Auflage, München 1991
24
seiner Tätigkeit hat. Dies würde zu einer gesteigerten Befriedigung der „growth needs“
(Entfaltungsbedürfnisse) führen.
2.2.1.2 Die Leistungsmotivationstheorie von McClelland / Atkinson
Nach dieser Theorie prägen drei erlernte Bedürfnisse das menschliche Verhalten: das
Leistungsstreben, das soziale Streben und das Machtstreben. McClelland29 vertritt die
Ansicht, dass viele Bedürfnisse von früher Kindheit an erlernt sind, und jenes Verhalten, das
belohnt wird, tritt mit höherer Häufigkeit wieder auf. Außerdem ist es wichtig, dass die
Belohnung „direkt“ an dieses „Arbeitsverhalten“ gekoppelt ist.
Die drei Schlüsselbedürfnisse nach McClelland und Atkinson sind:
1. das Bedürfnis nach Leistung (n Achievement = n-Ach)
2. das Affiliations- oder Zugehörigkeitsbedürfnis (Affiliative Motives = n-Aff)
3. das Machtbedürfnis (n Power = n-Pow)
Diese drei Motive haben bedeutende Wirkung auf das kurzfristige und langfristige Verhalten
einer Person. Im Folgenden werden die drei unterschiedlichen Bedürfnisse beschrieben.
1. Bedürfnis nach Leistung (n-Ach):
McClelland stellte fest, dass Personen mit einem großen n Achievement Wert ein starkes
Bedürfnis besitzen, etwas um seiner selbst willen besser zu machen; für sie steht also der
intrinsische Befriedigungseffekt im Vordergrund ihrer Anstrengungen und Handlungen. Das
Leistungsmotiv ist also für das Veränderungsverhalten relevant und richtet sich auf die
kontinuierliche Verbesserung der Leistung.
Um typische Verhaltensmuster und Persönlichkeitszüge zu erforschen, hat McClelland eine
große Anzahl von hoch Leistungsmotivierten untersucht und dabei einige Charakteristika
erarbeitet, die hier exemplarisch angeführt werden; Hoch Leistungsmotivierte: 30
29
David D. McClelland (geb. 1912), Prof. für Psychologie (USA)
vgl. Kriegelstein – Sternfeld Christian K: Derzeitiger Stand der wissenschaftlichen Überlegungen zum
Motivationsmanagement, 1993
30
25
-) gehen gut kalkulierte Risiken ein, -)übernehmen individuelle Verantwortung, -)
konzentrieren sich mehr auf die Arbeit selbst als auf die Mitarbeiter, -) sind vor allem
intrinsisch motiviert usw.
Diese starke Zentriertheit ist daher sicher einer der Gründe, warum Führungskräfte der oberen
Führungsebene über ein geringer ausgeprägtes Leistungsmotiv verfügen. Denn zu ihren
Aufgaben zählt vielmehr die Führung und Beeinflussung von Mitarbeitern, eine Aufgabe, bei
der ein zu starkes Leistungsmotiv eher hinderlich als förderlich wäre.
Das Leistungsverhalten wird aber in Organisationen von Mitarbeitern eher dann in Gang
gesetzt, wenn es durch bestimmte Situationskonstellationen oder Anreize stimuliert wird, die
dem Menschen Anlass geben, anzunehmen, dass ein bestimmtes Arbeitsverhalten das Gefühl
der Leistung bewirken wird. Es stellt sich dann ein Gefühl der inneren Zufriedenheit und des
Leistungsstolzes ein.
Das dafür entwickelte Modell ist im eigentlichen Sinn ein „Erwartungs-Valenz-Modell“ der
Motivationsprozesse.31
Mit diesem Modellansatz konnte Atkinson eine Brücke von den Inhalts- zu den
Prozesstheorien schlagen.
Geld und sein Einfluss auf das Leistungsmotiv:
Im Laufe der Untersuchungen von McClelland et al. stellte sich heraus, dass Geld als
Leistungsanreiz nur bedingt tauglich ist. Bei Personen, die über ein starkes Leistungsmotiv
verfügen, stellte sich heraus, dass die Einführung von Geld als Belohnung für das Erledigen
von Aufgaben die Leistung nicht wesentlich erhöhte, ja im Gegenteil sogar leicht verringerte.
Sie sind vielmehr an der Leistung und an Ergebnissen interessiert als an finanzieller
Belohnung.
2. das Affiliations- und Zugehörigkeitsbedürfnis (n-Aff):
Das Affiliationsmotiv ist relevant für den Zusammenhalt der Gruppe, für die Zusammenarbeit,
für zwischenpersönliche Attraktivität und für die gegenseitige Unterstützung der
Gruppenmitglieder.
31
vgl. Weinert Ansfried B., Organisationspsychologie, 4. Auflage, Psychologie Verlag Union: Weinheim
26
Zu den Charakteristika von Personen mit einem stark ausgeprägten Bedürfnis nach Anschluss
und Zugehörigkeit zählt die Fähigkeit, bei Vorhandensein von Anreizen, die das
Affiliationsmotiv anregen, bessere und ausdauerndere Leistungen an den Tag zu legen als
Individuen mit einem geringeren n-Aff Wert. Ein weiteres Charakteristikum, ist die Tendenz,
Konflikten mit anderen eher aus dem Weg zu gehen. Sie versuchen auch entgegengesetzte
Meinungen von anderen Personen zu akzeptieren.
Es wird auch behaupte, dass Manager mit einem starken Bedürfnis nach Anschluss eher
schlechte Manager abgeben, da sie dazu neigen, sich zu sehr mit allen Angestellten zu
beschäftigen, um es ihnen recht zu machen. Diese Vorgangsweise erlaubt es ihnen aber nicht
harte Entscheidungen auch zum Nachteil der Angestellten zu treffen.
3. Das Machtbedürfnis (n-Pow):
Das Machtbedürfnis ist relevant für die Überzeugungsfähigkeit, für die Wettbewerbs- und
Konkurrenzorientierung und für die Kampfbereitschaft.
Nach McClelland ist Aggressivität eine unter mehreren Formen, wie sich das Machtbedürfnis
geäußert werden kann, jedoch wird es nicht in seiner reinen Form ausgelebt, sondern es
müssen andere, von der Gesellschaft akzeptierte, Wege gefunden werden.
Bedeutung von variabler Vergütung in der Leistungsmotivationstheorie von McClelland /
Atkinson:
Wie zu Beginn der Theorie erwähnt, kann es durch die Anwendung der Überlegungen von
McClelland und durch die Kenntnis, welcher Mitarbeiter eine stärke Ausprägung des
jeweiligen Schlüsselbedürfnisses hat, zu Verhaltensänderungen kommen. Jedoch sollte, laut
der Theorie, die Belohnung für das positive gezeigte Verhalten „direkt“ erfolgen. Das kann
bei variablen Vergütungssystemen einerseits schwierig sein, wenn die Incentives erst später
ausgezahlt werden, kann aber auch andererseits sehr unmittelbar erfolgen bei z.B.
Leistungsprämien usw. Grundsätzlich spielt die Entlohnung, welcher Form auch immer bei
Personen mit hoher Leistungsmotiv zu keiner positiven Veränderung, auch bei Personen, bei
denen das Machtbedürfnis oder das Bedürfnis nach Zugehörigkeit besonders ausgeprägt ist,
hat materielle Entlohnung nur eine untergeordnete Stellung, da viel eher auf Bestandteile der
Arbeit Wert gelegt wird, die geeignet sind, die bei dem jeweiligen Motiv auftretenden
Bestrebungen zu befriedigen. (wie z.B. bei überwiegenden Machtbedürfnis, die Kontrolle
über Personen, Informationen und Ressourcen).
27
2.2.2 Prozesstheorien
Prozesstheorien klären die Frage, wie ein bestimmtes Verhalten hervorgebracht, gelenkt,
erhalten und abgebrochen wird.32 Sie machen überwiegend Aussagen über die
Handlungsveranlassung, nicht über den eigentlichen Handlungsakt. Sie unterscheiden sich
von den Inhaltstheorien vor allem dadurch, (1) dass sie die kognitiven Aspekte im
menschlichen Handeln betonen ( z.B. die Frage, ob Energie aufgewendet werden soll oder
nicht) und (2) dass sie davon ausgehen, dass Menschen kognitive Erwartungen bezüglich dem
zu erreichenden Ziel oder Endresultat haben. Menschen entschließen sich entsprechend diesen
Theorien nur dann zum Handeln, um etwas zu erreichen, das für sie „Wert“ hat.
2.2.2.1 VIE – Theorie von Vroom
Die VIE – Theorie (Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie) von Vroom beruht auf
einem Weg-Ziel-Ansatz, wonach eine Leistung (der Weg) von Individuen nur dann als
erstrebenswert wahrgenommen wird, wenn damit ein erwünschtes Ziel erreicht werden kann.
In diesem Zusammenhang sind auch die drei zentralen Begriffe der VIE – Theorie zu sehen:
(1) Valenz (=V), (2) Instrumentalität (=I) und (3) Erwartung (=E).
Die Valenz (Wertigkeit) misst die Attraktivität eines Ergebnisses für ein Individuum. Ein
positiver Wert für die Valenz eines Ergebnisses (z.B. Geld und Bezahlung) bedeutet, dass
dieses Ergebnis anzustreben ist, ein negative Valenz (z.B. Gefahr und Schmutz) bewirken den
Wunsch, ein Ergebnis zu vermeiden. Ehe eine Arbeitshandlung begonnen wird, interessiert
sich die Person schon für den „Wert“ des Endergebnisses (=Valenz). Vroom unterscheidet
zwei Ebenen von Ergebnissen: Ergebnisse 1. Ebene sind z.B. Belohnungen, Ergebnisse 2.
Ordnung sind bestimmte Bedürfnisse und angestrebte Ziele.
Die Instrumentalität (Mitteleignung)33 ist die erwartete Eignung eines Mittels zur Erreichung
des angestrebten Zieles. Die Instrumentalität eines Ergebnisses steht für die Erwartung, dass
ein durch ein bestimmtes Verhalten bewirktes Ergebnis 1 zur Erreichung der erwünschten
Ziele (Ergebnis 2) führt. Ein Mitarbeiter mag annehmen, dass er, falls er gute Arbeit leistet,
32
33
vgl. Staehle Wolfgang H., Management, 6. Auflage, München 1991
vgl. Staehle Wolfgang H., Management, 6. Auflage, München 1991
28
auch befördert wird. Der Grad nun, in dem der Mitarbeiter diesen Glauben hegt, ist ein
Schätzwert subjektiver Wahrscheinlichkeit, der als Instrumentalität bei Vroom bekannt ist.
Die Erwartung ist die angenommene Wahrscheinlichkeit, dass ein gewisses Bemühen zu
einem bestimmten Ergebnis führt. Die Person wird im Erreichen des Resultats 1. Ebene ein
Mittel sehen, um das Resultat 2. Ebene zu erreichen.
Die Überlegungen des Motivationsmodells von Vroom lassen sich demnach wie folgt
ausdrücken:
Eine Person strebt ein Endziel an (Ergebnis 2. Ebenen) und denkt zuerst darüber nach, wie
wichtig dieses Endziel eigentlich ist (z.B. Beförderung, Lohnerhöhung usw.) (Valenz).
Danach wird geprüft, ob die dafür zur Verfügung stehenden Mittel (hier Ergebnis 1. Ebene)
dazu geeignet sind, das Endresultat zu erreichen. Man schätz hierbei die Instrumentalität
ein. Weiters ist noch zu prüfen, ob die von der Person geplante Handlung tatsächlich das
Endergebnis herbeiführen kann. Die Person bildet sich darüber eine Wahrscheinlichkeit.
Bewertung des Modells:
Der
entscheidende
Beitrag
von
Vroom
zur
Motivationstheorie
und
damit
zur
Personalführungstheorie besteht im Hinweis darauf, dass Individuen nicht nur Ziele mit
individuell geltenden Wert versehen, sondern auch Urteile über die Instrumentalität und
Wahrscheinlichkeit bilden. Es genügt damit nicht, dem Untergebenen einen für ihn
interessanten Anreiz zu bieten. Ihm muss auch gezeigt werden, dass es Mittel zur Erreichung
dieser Ziele gibt (Instrumentalität), die im Bereich des Möglichen für den Mitarbeiter liegen.
Bedeutung von variabler Vergütung in der VIE – Theorie:
Bei der VIE – Theorie ist es besonders ausschlaggebend für die Arbeitsleistung eines
Mitarbeiters, dass der Arbeitnehmer glaubt durch seine Handlung ein für ihn positives
Ergebnis erreichen zu können. Der Arbeitnehmer muss natürlich drüber informiert sein, wie
sich seine Anstrengung auf die zu erwartende Entlohnung auswirkt, deshalb ist ein
transparentes Vergütungssystem ausgesprochen wichtig. Es muss auch darauf geachtet
werden, dass hohe Arbeitsleistung tatsächlich zu höherer Vergütung führt und nicht auch bei
geringerer Leistung das gleiche Entlohnungsniveau erreicht werden kann. Meiner Meinung
29
nach eignen sich variable Vergütungssysteme laut dieser Theorie dafür eine Steigerung der
Arbeitsleistung zu bewirken, da durch diese Art der Vergütung der Mitarbeiter über seine
Arbeitsleistung mehr Einfluss auf die Vergütung hat.
2.2.2.2 Die Gleichheits- oder Equity Theorie von Adams34
Der grundsätzliche Gedanke in der Equity – Theorie besteht darin, dass angenommen wird,
dass Mitarbeiter in Organisationen Vergleiche anstellen zwischen ihren Bemühungen (Input)
und den dafür erhaltenen Belohnungen (Output) einerseits, und den Bemühungen und den
dafür erhaltenen Belohnungen „relevanter anderer Personen“ in ähnlichen Situationen. Unter
Input werden Faktoren wie Erfahrung, Ausbildung, Intelligenz, Erziehung, Alter, Geschlecht,
sozialer Status und Arbeitsanstrengung genannt. Output – Faktoren sind beispielsweise
Entlohnung, Prestige, Sozialleistungen und Status.35
Entspricht der Wert des eigenen Austauschverhältnisses dem des Austauschverhältnisses der
Vergleichsperson, so entsteht ein Gefühl der Gerechtigkeit. Ist das eigene Austauschverhältnis
kleiner oder größer als das der Vergleichsperson, so empfindet die vergleichende Person einen
Spannungszustand. Dieser wird (1) als unangenehm empfunden und (2) veranlasst den
Menschen zum Handeln, um diese Spannung zu reduzieren, d.h. Motivation wird verursacht.
Das Ausmaß der Abweichung vom Gleichgewichtszustand bestimmt die Stärke der
Motivation.
Eine Person vergleicht die Beziehung zwischen eigenem Bemühungen und Belohnung nicht
mit dem einem beliebigen Kollegen, sondern mit einer ausgewählten Vergleichsperson, die
auch außerhalb des Unternehmens stehen kann.
Da die Person Ungleichgewicht als Spannung empfindet, gibt es mehrere Möglichkeiten
diesen Spannungszustand zu reduzieren:

Veränderung des Inputs, besonders gute Möglichkeiten bieten hier Produktivität und
Qualität. Es können hier die „Eingangsleistungen“ erhöht oder verringert werden.

Veränderung des Outputs : realistisch sind hierbei jedoch meist nur Verbesserungen des
Outputs (z.B. Gehaltserhöhungen), kaum eine Herbeiführung von Verschlechterungen.
34
35
Jean Stacy Adams (1925 – 1984), Prof. für Psychologie (USA)
vgl. Scholz Ch, Personalmanagement, München 1989, Verlag Franz Vahlen GmbH
30

Verzerren der Selbstwahrnehmung: es vollzieht sich hier eine subjektive Umbewertung
verschiedener Nutzenbeiträge (z.B. Höherbewertung der Freizeit, des sicheren
Arbeitsplatzes gegenüber hohem Einkommen.)

Wechsel der Vergleichsperson

Verlassen des Feldes: Kündigung; ist die radikalste Lösung und bewirkt letztlich
Gerechtigkeit nur mehr durch grundsätzlichem Verzicht auf den Vergleich.
Bewertung des Modells:
Die Equity – Theorie zeigt vor allem, dass der Mitarbeiter die interindividuellen Vergleiche
aus seinem Blickwinkel (subjektive Interpretation) anstellt und diese abhängig von der
Vergleichsperson sind. Es gibt keine objektiv richtigen Wertmaßstäbe. In welcher Form (z.B.
geringeres Engagement, Suche nach Ersatzbefriedigung) der Mitarbeiter versucht, die so
entstandene Dissonanz abzubauen, kann dieser Ansatz nicht vorhersagen. Dies erschwert im
betrieblichen Alltag die Festlegung „richtiger“ Gehaltsbandbreiten. Vor allem berücksichtigt
die Gleichheitstheorie soziale Einflussfaktoren, die sicherlich große Bedeutung für das
menschliche Verhalten haben.
Bedeutung von variabler Vergütung in der Equity – Theorie:
Geprüft werden sollte, mit wem sich der Mitarbeiter vergleicht (relevante Vergleichsperson).
Unrealistische Vergleichspersonen oder –gruppen führen zu verzerrten Vorstellungen darüber,
welche Vergütung als gerecht interpretiert wird.
Außerdem sollte geprüft werden, ob durch eine vom Mitarbeiter mitbeeinflussbare
Komponente im Output (d. h. in der Entlohnung) das Gerechtigkeitsgefühl erhöht werden
kann: möglich wäre hier die Einführung des „Cafeteria-Systems“ bei dem die Mitarbeiter die
Möglichkeit haben, selbst zwischen den verschiedenen Entgeltbestandteilen innerhalb eines
bestimmten Budgets auszuwählen. Da der Mitarbeiter nun selbst bestimmen kann, welche
betrieblichen Zusatzleistungen bzw. Gehaltsbestandteile er in Anspruch nimmt, ist dieser
Ansatz hoch motivationswirksam und trägt damit zur Effektivitätsverbesserung im
Personalbereich bei.
31
2.2.2.3 Attributionstheorie
Die Grundfrage dieser Theorie ist, wie sich Menschen das Verhalten anderer Menschen
erklären. Im Zentrum attributionstheoretischer Überlegungen steht auch, wie es uns möglich
ist, unsere alltägliche Umgebung zu verstehen, sie vorherzusagen und sie zu kontrollieren. 36
Die Forschung zum Arbeitsverhalten in Organisationen hat gezeigt, dass Attributionen, die
von Führungskräften und Mitarbeitern gemacht werden, sehr nützliche Erklärungen für die
Arbeitsmotivation
ergeben.
Attributionen
sind
Zuschreibungen
von
Ursachen
zu
Verhaltensweisen bzw. Ereignissen. Sie schaffen Ordnung und ermöglichen die Vorhersage
und Kontrolle von Ereignissen. Kelly37, einer der Hauptvertreter dieser Theorie, betont, dass
sich die Attributionstheorie vor allem mit den kognitiven Prozessen beschäftigt, mit Hilfe
derer eine Person Verhalten interpretiert. Die Attributionstheorie fragt nach dem „Warum“
der Motivation und des Verhaltens. Individuen fragen nicht andauernd nach den Ursachen von
Ereignissen, meist erfolgt die Ursachenzuschreibung unreflektiert und automatisch. Menschen
verfügen schon über, oft nicht wahrgenommene, Annahmen (Schemata) von Ereignissen. Die
bewusste Frage nach dem „Warum“ wird ausgelöst, (1) in neuen Situationen, wenn noch kein
passendes Schema vorhanden ist, (2) in wichtigen Situationen, wenn der Wunsch nach
Kontrolle besteht, (3) in überraschenden Situationen.
Das Verhalten wird jene Ursache zugeschrieben, die sich mit diesem Verhalten verändert
(kovariiert), d.h. (1) meist vorhanden ist, wenn das Verhalten auftritt und (2) meist nicht
vorhanden ist, wenn das Verhalten nicht auftritt. (=Kovarianzprinzip)
Kelly nennt drei Klassen von Ursachen, die in vielen Situationen für die Erklärung von
Ereignissen in Frage kommen: Personen, Entitäten (Stimuli) und Zeit (Umstände). Beispiel:
„Wenn Karl einen Seminartext nicht versteht, so kann die Ursache für diesen Effekt ein
Merkmal der Person (Karl) sein, oder es kann ein Merkmal des Textes (allgemeiner der
Entität) sein, oder es können besondere Umstände sein, die zu dem Zeitpunkt des
Nichtverstehens des Textes durch Karl vorliegen.“38 Die Variablen Person, Stimuli (Entität)
und Umstände (z.B. Zeit) werden auf 3 Dimensionen miteinander verglichen:
36
vgl. Meter, Wulf-Uwe; Försterling, Friedrich: Die Attributionstheorie, in: Frey, Dieter; Irle, Martin (Hrsg):
Theorie der Sozialpsychologie, Band 1: Kognitive Theorien; 2. Auflage, Bern: Huber 1993
37
Harold H. Kelly (geb. 1921), Prof. für Psychologie (USA)
32
Konsens:
bezieht
sich
auf
Personen:
handeln
andere
in
dieser
Situation
gleichermaßen?
Distinktheit: bezieht sich auf die Aufgabe (Stimuli): handelt diese Person bei dieser
Aufgabe genauso wie bei anderen Aufgaben?
Konsistenz: bezieht sich auf die Umstände (Zeit): handelt die Person (über die Zeit
hin) immer in gleicher Weise?
Diese Dimensionen beeinflussen die Art der Attribution.
Eine weitere, häufig verwendetet Attribution ist der Locus of Contorl (=LOC). Mit Hilfe
dieser Attribution wird versucht, Arbeitsverhalten zu erklären. Dabei kann der einzelne
Mensch seine Erfolge und Misserfolge intern attribuieren, d.h., seinen Fähigkeiten und
Bemühungen zuschreiben, oder extern attribuieren, was bedeutet, dass er dem Glück oder der
Art der Aufgabe die „Schuld“ an seinem Erfolg/Misserfolg zuweist. Wichtig dabei ist, dass
dieser wahrgenommene LOC Einfluss auf die Leistung und Zufriedenheit des Mitarbeiters
hat.
Obwohl die Attributionstheorie Möglichkeiten gibt, Arbeitsverhalten zu erklären, muss doch
auf eine Reihe von Fehlerquellen geachtet werden:
Attributionstendenzen:

Unterschiede zwischen Akteuren und Beobachtern:
Der Akteur führt sein Verhalten auf situative Umstände zurück, während der Beobachter
das Verhalten abhängig sieht von relativ stabilen Personeneigenschaften des Akteurs. Die
Ursache für diese unterschiedliche Attribution kann darauf zurückgeführt werden, daß der
Akteur und der Beobachter unterschiedliche Informationen zur Verfügung haben.

Falsche Konsens – Annahme:
Die eigenen Annahmen, Verhaltensweisen, etc werden als verbreiteter („normaler“)
angesehen, als sie tatsächlich sind.

Selbstwertdienliche Verzerrung:
Eigene Erfolge werden internal attribuiert, eigene Misserfolge werden external attribuiert
( zur Aufrechterhaltung des positiven Selbstbildes)
38
Meyer, Wulf-Uwe; Försterling, Friedrich: Die Attributionstheorie, in: Frey, Dieter; Irle, Martin (Hrsg):
Theorie der Sozialpsychologie, Band 1: Kognitive Theorien; 2. Auflage, Bern: Huber 1993
33

Fundamentaler Attributionsfehler:
Es zeigte sich, dass nicht alle Attributionsmöglichkeiten in gleicher Weise gewählt
werden, sondern daß eine starke Bevorzugung von Person-Attributionen zu verzeichnen
ist.
Attributionstheoretische Analysen gehen davon aus, dass man das Verhalten anderer nicht nur
beobachtet, sondern (unter bestimmten Bedingungen) auch hinterfragt, warum es gezeigt
wird. Die Antwort auf diese Warum – Frage (die Attribution), beeinflusst dann wiederum das
auf den anderen gerichtete Verhalten. So hängen unsere Reaktionen gegenüber Partnern zum
Beispiel davon ab, wie wir deren Verhalten erklären.
Zusammenfassende Gedanken zu den bereits behandelten Theorien:
Die dargestellten Theorien zeigen vor allem eines: Vergütung als Faktor, der Menschen dazu
bringt, Zielvereinbarungen zu erreichen, muss immer als ein Faktor unter mehreren in einem
komplexen System menschlicher Interpretation verstanden werden. Menschen haben anders
als Maschinen ihre eigene, einzigartige Ausprägung durch ihre Erfahrung, ihre Erziehung
usw. Die Aussage „Hohe Vergütung bedeutet immer hohe Motivation/Leistung“ ist daher
falsch.
Die Theorien verdeutlichen uns, dass es ab einer Basisversorgung (Erfüllung der
Grundbedürfnisse des Mitarbeiters) wichtiger ist, nicht mechanistisch zu reagieren, sondern
uns mit dem Menschen und seinem Hintergrund auseinanderzusetzen. In einer
Extremforderung würde das bedeuten: Abstimmung auf die individuelle Situation der Person.
Teilweise wird in der Praxis versucht, dies durch Eigenwahl bei der Vergütung zu
ermöglichen: Bei sogenannten Cafeteria – Systemen hat der Mitarbeiter Wahlfreiheit bei
bestimmten Anreizbestandteilen. Geld ist damit ein Maßstab für Anerkennung. Es kommt
dabei nicht nur auf die absolute Höhe, sondern auf die relative Gerechtigkeit (d.h. im
Vergleich zu den Kollegen) an.
34
2.2.3 Kritische Positionen
2.2.3.1 Beitrag von Bruno S. Frey und Margit Osterloh:39 „Sanktionen oder
Seelenmassage?“
Die grundsätzlich Position, die die beiden Autoren in diesem Beitrag einnehmen ist, dass
extrinsische (ökonomische) Anreize die intrinsische Motivation zerstören können, und dies
auch experimentell nachgewiesen wurde.(Verdrängungseffekt)
Unter diesem Blickwinkel ist es deshalb fraglich, ob die so hochgepriesenen Incentive –
Systeme und Bonussysteme tatsächlich so erfolgversprechend sind.
Frey und Osterloh folgern deshalb, dass „Pay for Performence“ – Systeme abgeschafft werden
müssten, oder gar nicht eingeführt werden dürften, weil Leistungslöhne eine ausgesprochen
negative Motivationswirkung hätten.
Der Beitrag möchte vor allem zweierlei behandeln: (1) Die Verdrängung der Motivation
durch Belohnung, jedoch geben sie auch an, unter welchen Bedingungen dieser Effekt auftritt
und wann dieser Effekt schädlich oder sogar nützlich ist; und (2) die Folgerung, dass
Unternehmen dem Markt überlegen sind, wenn es ihnen möglich ist, den Opportunismus zu
reduzieren und die geeignete Motivation zu wecken.
In dieser Arbeit wird jedoch überwiegend auf den 1. Punkt eingegangen.
Der Verdrängungseffekt:
B. Frey und M. Osterloh bezweifeln nicht die Wirkung extrinsischer Motivation, sie
bemerken, dass die leistungssteigernde Wirkung extrinsischer Motivierung von keiner
Motivationstheorie bestritten wird. Entscheidend ist nur, dass „wenn ein Ziel nur als Mittel
zur Erreichung eines anderen Ziels angesehen wird, dann büßt das erste Ziel an Wert ein“ 40.
Diese Wirkung sei bei materieller Belohnung größer als bei symbolischer und bei erwarteter
Belohnung größer als bei unerwarteten. Das ist der Grund, weshalb bei Bonussysteme das
unmittelbare Ziel (z.B. Erhöhung der Kundenzufriedenheit) bei den Mitarbeiter/innen an
39
vgl. Bruno S. Frey / Margit Osterloh (1997): Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der
Unternehmensführung. In: Die Betriebswirtschaft, Jg. 57, (1997), S 307 – 321
35
Interesse verliert. Der gleiche Effekt ist bei Kindern zu beobachten, die für eine Aufgabe, die
sie ursprünglich interessiert hat, eine Belohnung erhalten (z.B. Geld). Zuerst kommt es zwar
zu einem Disziplinierungseffekt, jedoch bald erfüllt das Kind die Aufgabe nur noch gegen
Geld. Ein Verdrängungseffekt ist eingetreten. D.h. Belohnung verdrängt die intrinsische
Motivation unter bestimmten Bedingungen.
Der Verdrängungs – Effekt lässt sich laut Frey / Osterloh mit fünf einander ergänzenden
Teileffekten erklären:
1) Verminderte Selbstbestimmung: Hier ist die Theorie der internalen / externalen
Kontrollüberzeugung ganz wesentlich. Danach hat jede Belohnung einen kontrollierenden
und einen informierenden Aspekt. Je mehr man glaubt, dass die Geschehnisse extern
kontrolliert werden, um so mehr verstärkt sich der kontrollierende Aspekt einer
Belohnung, d.h. das Gefühl der Fremdsteuerung. Der informierende Aspekt verstärkt die
internale Kontrollüberzeugung und beeinflusst die erlebte Kompetenz. Je nachdem
welcher Aspekt mehr im Vordergrund steht, wird die intrinsische oder die extrinsische
Motivation verstärkt. Die intrinsische Motivation wird jedoch verdrängt, wenn gemäß
subjektiver Empfindung der kontrollierende Effekt der Belohnung den informierenden
übersteigt.
2) Reziprozität: wenn eine intrinsisch motivierte Handlung extrinsisch belohnt, so wird ein
impliziter Vertrag verletzt, der auf gegenseitige Wertschätzung des Engagement
beruht.(Reziprozität)41. Es ist also wichtig, dass die Beweggründe einer Person gewürdigt
werden. Dies erklärt auch, weshalb Befehle die intrinsische Motivation verdrängen,
Befehle nehmen keine Rücksicht auf Beweggründe.
3) Fairness: B. Frey und M. Osterloh behaupten, dass Individuen Anreize nicht absolut
bewerten, sondern in Abhängigkeit von möglichen Referenzgrößen (vgl. Equity Theorie
von Adams). Ist z.B. eine Lohnerhöhung geringer als erwartet, sinkt die intrinsische
Motivation, in dem Maß, in dem diese als unfair im Vergleich zu Lohnveränderungen von
Kollegen wahrgenommen wird.
4) Reaktanz: Eine Person, die intrinsisch motiviert z.B. hilft, und der dann eine Belohnung
angeboten wird, wird sich in ihrem freiwilligen Engagement eingeschränkt fühlen. Durch
40
vgl. Kuglanski, Arie W. et al. (1975): Can money enhance intrinsic motivation? A test of the contentconsequence hypothesis In: Journal of Personality an Social Psychology. Vol. 31,(1975), S. 744 - 750
41
vgl. Gouldner, Alvin Ward (1960): The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement. In: American
Sociological Review, Vol. 25, (1960), S. 161 - 178
36
die Belohnung wird ihr ein impliziter Vertrag aufgedrängt, durch den sich der Spielraum,
in welchen die Person bereit ist Hilfe zu leisten, einschränkt. Sie fühlt sich unter Druck
gesetzt.
5) Spillover – Effekt: Dieser Effekt schließt an den oben erwähnten Verdrängungseffekt an,
dass eine wiederholte Belohnung (z.B. bei Schulaufgaben) sich auf die Freiwilligkeit der
Leistung in anderen Bereichen (z.B. Mithilfe im Haushalt) auswirkt. Je ähnlicher die
Gegenstandsbereiche sind, um so mehr wird der Spillover-Effekt gefördert.
Bestimmungsgründe für den Verdrängungseffekt:
Die erste Gruppe von Bestimmungsgründen beeinflusst das Niveau der intrinsischen
Motivation:

Persönliche Beziehung und Kommunikation: experimentelle Untersuchungen zeigen, dass
Kommunikation die intrinsische Motivation zur Kooperation steigert.42

Partizipation: Je höher die Mitentscheidungsmöglichkeit, desto mehr engagieren sich
Menschen für gemeinsam getroffene Ziele und machen sie zu ihren eigenen.

Interesse an der Tätigkeit: wird gefördert durch 1. das Wissen um die Ergebnisse, 2. die
Verantwortung für die Arbeitsergebnisse und 3. die Bedeutsamkeit der Arbeit für einen
selbst (vgl. Hackman/Oldham)

Vermittelte Botschaft: würdigt der Prinzipal durch sein eingreifen die intrinsische
Motivation des Agenten, desto mehr wird die intrinsische Motivation verstärkt.
Die zweite Gruppe von Bestimmungsgründen beeinflusst, wie stark die intrinsische
Motivation verdrängt wird:

Uniformität der Eingriffe: Reagiert der Prinzipal bei allem Beschäftigten gleich, ohne dass
er sich bemüht seine Eingriffe dem vermuteten Ausmaß an intrinsischer Motivation bei
den unterschiedlichen Agenten anzupassen, so wird die intrinsische Motivation verdrängt.

Art der Intervention: Belohnung vs. Befehl: Befehle, wie schon oben erwähnt, schränken
die Selbstbestimmung mehr ein als Belohnungen. Vor allem strikte Befehle unterstützen
die Lethargie.

Abhängigkeit der Belohnung von der Leistung: Je enger eine erbrachte Leistung mit der
Belohnung gekoppelt ist, um so mehr wird die intrinsische Belohnung verdrängt. Folgt
42
vgl. Bohnet, Iris (1996): Kooperation und Kommunikation. Eine Analyse individueller Entscheidungen.
Tübingen 1996
37
man
dieser
These,
so
sind
die
vor
allem
in
den
USA
vorhandenen
Erfolgsbeteiligungssysteme ein Schritt in die falsche Richtung, denn dieses Argument
spricht
für
den
Zeitlohn
und
gegen
„pay
for
performance“
bzw.
Erfolgsbeteiligungssysteme43.

Faire Behandlung: Die intrinsische Motivation sinkt, wenn sich Agenten ungerecht
behandelt fühlen.
Die Kunst, die „richtige“ Motivation zu erzeugen:
Die Autoren meinen, dass es wichtig sei in Unternehmen nicht „irgendeine“ intrinsische
Motivation zu erzeugen, sondern eine „inhaltlich geeignete“ Motivation zu generieren und
diese zwischen den Mitarbeiter/innen abzustimmen.
Für B. Frey und M. Osterloh sind in diesem Zusammenhang folgende Punkte von Bedeutung:
1) Die „richtige“ intrinsische Motivation ist schwierig zu erzeugen. Die Aktivität muss
selbst Genuss hervorrufen, erst dann verschwindet der Unterschied zwischen Spiel und
Arbeit.44
2) Extrinsische Motivation ist auch nützlich: extrinsische Motivation kann disziplinieren
und auch unerwünschte emotionale Konflikte im Unternehmen zügeln. Weiters führt
extrinsische Motivation zu einer inhaltlichen Flexibilisierung der Handlungsziele. Das
bedeutet, daß sich ein Unternehmen, dessen Mitarbeiter/innen gut bezahlt werden, nicht
um die persönliche Überzeugung seiner Angestellten kümmern muss, während bei
freiwilligen Mitarbeiter/innen einer Non-profit Organisation diese sehr sensibel auf
Differenzierungen der Unternehmensziele reagieren. Frey / Osterloh geben zu bedenken:
„Empirische Untersuchungen zeigen, dass eine als uninteressant empfundene Arbeit durch
Belohnung zwar nicht interessanter wird, insgesamt aber mehr Zufriedenheit
auslöst.“45Belohnungen können intrinsische Motivation sogar erzeugen, nämlich dann,
wenn intrinsische Motivation durch Selbstbestimmung und Kompetenzerleben entsteht.
43
vgl. Becker, Fred G./ Holzer, H. Peter (1986): Erfolgsbeteiligung und Strategisches Management in den USA.
In: Die Betriebswirtschaft, Jg. 46, (1986), S 438 - 459
44
vgl. Csikszentmihalyi, Mihaly (1993): Das Flow – Erlebnis. Jenseits von Angst und Langeweile: Im Tun
aufgehen. 5. Auflage, Stuttgart 1993
45
vgl. Calder, Bobby J./ Staw, Barry M. (1975): The Self-Perception of Intrinsic and Extrinsic Motivation. In:
Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 31, (1975), S 599 - 605
38
Schließlich stellen B. Frey und M. Osterloh fest, dass es zwar schwierig ist die geeignete
intrinsische Motivation im Unternehmen zu erzeugen, jedoch sind die Möglichkeiten zur
Vermeidung des Verdrängungseffekts in Unternehmen besser als auf anonymen Märkten.
Unternehmen können differenzierter und gezielter mit Motivation umgehen und das macht sie
Märkten gegenüber überlegen.
2.2.3.2 Reinhard Sprenger: Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse46
Sprenger nimmt eine besonders kritische Haltung dem Thema Motivation gegenüber ein.
„Führen“ ist für ihn immer „Verführen“ und Motivation schafft meist das Gegenteil, nämlich
Demotivation. Motivation ist für den Autor nichts weiter als Manipulation und der Grund für
viele innerlich gekündigte Mitarbeiter.
R. Sprenger bemerkt, dass sich nicht die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter geändert hat, es
ändern sich vielmehr die geltenden Werte. Früher konnte man noch als Unternehmen mit
hohen Gehältern und Prestigeobjekten ködern, jetzt ist vielmehr der Sinn der Arbeit wichtig
und zwischen Arbeitssphäre und übrigen Lebensbereichen will man keine zu großen Barrieren
haben. Mitarbeiter sind laut Sprenger immer weniger dazu bereit, ihre Einstellungen und
Wertorientierungen morgens „beim Pförtner“ abzugeben.
Sprenger bemängelt vor allem, dass ein wirkliches Ernstnehmen der Mitarbeiter nicht
stattfindet. Statt dessen wird nur nach noch ausgefeilteren Anreizsystemen gesucht, die den
Motivations-Druck jedoch nicht verringern können. Jedoch sollte Führungskraft die
Motivationslage jedes einzelnen Mitarbeiters genau erforschen, die auch von Variablen wie
Familie und Umwelt beeinflusst ist.
Da die Unternehmungen und ihre Führungskräfte immer noch von der Annahme ausgehen,
dass Menschen eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hätten und ihr überall aus dem Weg
zu gehen versuchen, kann laut Sprenger der Ursprung der Motivation „in einer behaupteten
oder beobachteten Lücke zwischen tatsächliche und möglicher Arbeitsleistung“ gefunden
werden. Mit anderen Worten: „Das System der Motivierung ist methodisiertes Misstrauen“.
Das Misstrauen, dass Führungskräfte ihren Mitarbeiter entgegenbringen ist eine „self –
fulfilling prophecy“, es bestätigt und verstärkt sich im Miteinander.
Sprenger Reinhard K.: Mythos Motivation – Wege aus einer Sackgasse. Fankfurt am Main. Campus Verlag
1992
46
39
In einem weiteren Teil seines Buches bemängelt R. Sprenger die Wirkung von Incentives,
denn hierbei gibt es keine Grenzen und von Jahr zu Jahr müssen den Mitarbeitern attraktivere
und kuriosere Angebote unterbreitet werden. Doch bleibt die Frage offen, ob ein derartiges
Vorgehen tatsächlich das bewirkt, was es soll, nämlich motivieren. R. Sprenger meint dazu:
„Die bei Incentive-Programmen ausgelegten Leistungsanreize schrauben sich daher von Jahr
zu Jahr in die Höhe. Aber die von solcher Bestechung ausgehende Faszination verliert mit
jeder neuen Runde. Der Grenznutzen sinkt. Es wird für relativ immer geringer Leistung
immer mehr geboten.“ Statt zu motivieren tauchen bei den Mitarbeitern Fragen auf wie: „Was
muss das Unternehmen an mir verdienen (und mir damit anteilig vorenthalten), wenn es
solche Unsummen für Incentives ausgeben kann.?“
Außerdem sind die „Nebenwirkungen“ solcher Incentives katastrophal, nämlich bei
Mitarbeitern, die leer ausgehen. Diejenigen, die nicht in den „Genuss“ des Incentives
kommen, werden das System als ungerecht ansehen. Es geht daher eindeutig hervor, dass
Belohnung nicht das beste Mittel der Leistungssteigerung ist.
R. Sprenger spricht von einem Dilemma der Motivation und behauptet: „Alle Motivierung
zerstört die Motivation.“ Die zuvor behauptete Motivationslücke zwischen gemessener und
möglicher Arbeitsleistung – der Ursprung der Motiviations-Idee – entsteht tatsächlich. Mit
anderen Worten: „Die Motivierung ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich hält.“
Unzufriedenheit sei die Folge von Verwöhnung der Mitarbeiter, die kreative Energie der
Individuen wird umgewandelt in Frustration, aggressive Langeweile, ständig steigende
Ansprüche, Mäkeln, Lamentieren usw.
Besonders kritisch spricht sich R. Sprenger gegen die pauschalen Belobigungen aus. Loben
ist „in“ geworden, es gilt als besonders humane, „mitmenschliche“ Form des betrieblichen
Miteinanders, doch wird es meist nicht ohne Hintergedanken ausgesprochen. „Das
motivierende Lob soll sich direkt in die Seelen der Mitarbeiter schrauben und dort ungeahnte
Energie freisetzten.“ Doch bewirkt die formelle Handhabung des Lobens oft genau das
Gegenteil. Sprenger meint, dass Menschen am Arbeitsplatz oft ein Anerkennungsdefizit
verspüren, das heißt aber nicht, dass sie auch ein „Lob-Defizit“ wahrnehmen. Grundsätzlich
ist dazu zu sagen, dass Lob meist kontraproduktiv wirkt, wenn es manipulativ eingesetzt wird.
Lob engt, besonders wenn es zu häufig verwendet wird, den Handlungsspielraum der
Mitarbeiter ein. Es wird auch in Unternehmen strategisch eingesetzt, wenn der Vorgesetzte
40
vom Mitarbeiter etwas „Außerplanmäßiges“ erwartet. Der erfahrene Mitarbeiter weiß deshalb,
dass Lob sehr oft nichts Gutes bedeutet, und so bewirkt es statt Motivation Demotivation.
Grundsätzlich
meint
R.
Sprenger
in
Bezug
zu
variablen,
leistungsabhängigen
Vergütungssystemen, dass sich Mitarbeiter einerseits mehr auf die Manipulation des
variablen Einkommensanteils konzentrieren, statt sich um den Kunden und den Wettbewerb
zu kümmern. Und andererseits wird durch eine leistungsabhängige Vergütung dem
Mitarbeiter seine Leistungsbereitschaft abgesprochen. Der Mitarbeiter wird abgewertet, denn
man nimmt nicht von vornherein an, dass der Mitarbeiter tatsächlich bereit ist, etwas zu
leisten, deshalb enthält man ihm Gehaltsanteile vor, die er sich erst „verdienen“ muss.
Besonders grotesk findet Sprenger die Forderung nach „Leistungsbezogenen variablen
Vergütungsanteile als Motivationsinstrument für Führungskräfte“.
Mögliche Ansätze um Demotivation zu vermeiden:
Sprenger geht davon aus, das die Menschen grundsätzlich motiviert sind. Sie haben kreative
Energien, die auf Entfaltung drängen und Leistungswille steckt in jedem. Der Mensch ist
neugierig und sucht nach Spannung in seinem Leben. Deshalb meint Sprenger, ginge die
Praxis der Motivierung von einer falschen Grundannahme aus: Es besteht keine MotivationsLücke! Die Mitarbeiter sollten nicht gefragt werden, was motiviert, sondern weshalb sie
demotiviert sind. Sprenger liefert einige Ansätze, wie Demotivation vermieden werden kann,
einige davon werden hier aufgezählt:

Fordern:
Dabei ist es wichtig, den Mitarbeiter zu fordern, ihm etwas zuzutrauen und die Aufgabe
zu einer Herausforderung zu machen.

Vereinbaren:
Führungskräfte klagen oft über die mangelnde Leistung ihrer Mitarbeiter, aber selten
können sie beantworten, wie die geforderte hohe Leistung konkret auszusehen hat, was
erwartet wird. Laut Sprenger ist Leistung nichts Absolutes, sondern eine Frage der
Erwartung. Deshalb muss zuerst festgelegt werden, was unter Leistung verstanden wird.
Ziele dürfen nicht einfach vorgesetzt werden, sondern sind zu verhandeln, um die volle
Zustimmung des Mitarbeiters und damit seine voll Leistung zu garantieren.
41

Demotivation vermeiden:
Laut R. Sprenger kann man Leistungsbereitschaft nicht von außen erhöhen, sondern nur
behindern, wenn der Mitarbeiter nicht die gewünschte Leistung erbringt, hat ihn etwas
demotiviert. Deshalb ist es wichtig zu fragen, was demotiviert, meist wird es nur
unterstellt. Führung ist die Aufgabe, Energieblockaden bei den Mitarbeitern aufzuspüren
und so die Demotivation zu vermeiden.

Lassen statt Machen:
Lassen bedeutet: Zulassen der Persönlichkeit des Mitarbeiters, wie sie ist, und es bedeutet
unterlassen, was ihn demotivieren könnte.

Unterforderung der Leistungsfähigkeit:
„Auf die Dauer hat der Chef die Mitarbeiter, die er verdient.“ Sprenger bemängelt, das es
oft für den Mitarbeitern keine „Beweg-Gründe“ gibt, die ihn fordern, und ihm nicht die
Möglichkeit geben, seine Problemlösungsfähigkeit und Kreativität anwenden zu lassen.
Menschen langweilen sich dann und müssen deshalb Probleme erfinden, um diese
Langeweile zu überwinden und auf diese Weise ihre Fähigkeiten erleben zu können
Führen bedeutet demnach das Überwinden des engen und einengenden Kästchen-Denkens. Es
bedeutet Grenzüberschreitungen fordern. Und zulassen! Initiative nicht als Disziplinlosigkeit
zu denunzieren. Der Autor meint. „Können wir uns weiterhin leisten, wie bisher „Menschen
für Jobs“ zu suchen. Ist es nicht sinnvoller „Jobs für Menschen“ zu kreieren, d. h. die Jobs
sehr individuell auszugestalten, mit flexiblen und veränderbaren Grenzen zu versehen und die
Mitarbeiter sehr „persönlich“ in das Unternehmen zu integrieren!“
3
3.1
Arten von variablen Vergütungssystemen
Grundlagen der Entgelt- und Anreizgestaltung
Die betriebliche Entgelt- und Anreizgestaltung umfasst alle monetären und nicht-monetären
Leistungen eines Unternehmens im Gegenzug für die Arbeitsleistung der Mitarbeiter. Die
Entgeltgestaltung hat
eine lenkende Wirkung, indem sie einen großen Einfluss auf die
Entscheidung, in ein Unternehmen ein- oder auszutreten ausübt. Darüber hinaus beeinflusst
sie die Effizienz der Aufgabenerfüllung.
42
Monetäre Entgelte und Anreize bilden in der Summe die Wertschöpfungsverteilung eines
Unternehmens; darunter ist die Gesamtheit aller Werte, die im Zusammenhang mit der
Unternehmenstätigkeit geschaffen und an die Beteiligten einer Organisation verteilt werden
können.
3.1.1 Elemente der Entgelt- und Anreizgestaltung
Die Wertschöpfung eines Unternehmens enthält folgende Elemente:

Materielle Werte:
Die Differenz zwischen Erlös und Sachaufwand wird auf die
Angestellten und die Kapitalgeber aufgeteilt. Materielle Leistungen können frei oder
gebunden sein, je nachdem, ob die Empfänger über die Verwendung frei bestimmen
können oder ob diese gesetzlich bzw. vertraglich fixiert ist.

Nicht-materielle Werte: Dazu zählen vorwiegend soziale Werte, wie z.B. Anerkennung
und soziale Kontakte am Arbeitsplatz und darüber hinaus die Möglichkeit Macht zu
erlangen. Jene Fähigkeiten und Kenntnisse die die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Tätigkeit
erwerben, ausbauen und auch anderweitig einsetzen können, werden unter dem Begriff
kulturelle Werte zusammengefasst.
3.1.2 Bemessungsgrundlagen der Wertschöpfungsverteilung
Die Entgelt- und Anreizgestaltung steht im Spannungsfeld von vier Prinzipien der
Verteilungsgerechtigkeit:

Anforderungsgerechtigkeit: Je größer die psychische und physische Belastung am
Arbeitsplatz, desto größer soll die monetäre Gegenleistung der Unternehmung sein.

Sozialgerechtigkeit:
Da
Unternehmen
auch
im
gesellschaftspolitischen
Sinne
Verantwortung tragen, müssen auch die Beiträge einzelner Personen zur Realisierung der
sozialpolitischen Ziele honoriert werden.

Marktgerechtigkeit: Je größer die Qualifikationen und Motivation einer Person, desto
größer der Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung.

Leistungsgerechtigkeit: Je höher die Leistung einer Person in der abgelaufenen Periode
war, um so größer soll ihr Anteil an der betrieblichen Wertschöpfung sein.
43
3.2
Variabler Lohnanteil : Entlohnungsgrundsätze in der Industrie
Soweit nicht für bestimmte Tätigkeiten, bei denen Leistungsunterschiede nur schwer messbar
sind, auf eine Leistungsdifferenzierung verzichtet und daher ein leistungsunabhängiger
Zeitlohn gezahlt wird, soll über möglichst objektive Kriterien und Verfahren die individuelle
Leistung der Arbeiter/innen festgestellt und zur Grundlage der Lohnberechnung gemacht
werden, um einen Anreiz zur Leistungssteigerung zu setzen. Dies kann z.B. durch eine
Kontrolle von Stückzahl und Qualität der Produkte erfolgen. Das Verhältnis zwischen
Mengenleistung und Lohnhöhe ist bei verschiedenen Lohnsystemen unterschiedlich. Die
Lohnsysteme lassen sich grob in Zeitlohn/Gehalt und Leistungslohn unterscheiden. Im
Leistungslohn werden besondere Zuschläge auf eine Mehrleistung gezahlt. Verbreitet sind das
Akkordsystem und verschiedene Prämiensysteme. In den neunziger Jahren hat sich zudem ein
Trend
entwickelt,
einhergehend
mit
dem
Aufbau
von
Teamstrukturen,
zu
Entlohnungsgrundsätzen zu kommen, die den Aufbau von Qualifikationen, Flexibilität und
teamarbeitsförderlichen Verhaltenspotentialen unterstützen. Dabei handelt es sich nicht um
Leistungslohnsysteme im engeren Sinne, bzw. der Leistungsbegriff wird damit sehr großzügig
gefasst.
3.2.1 Zeitlohn
Als Zeitlohn wird die Entlohnung einer Person für bestimmte Zeiteinheiten geleisteter Arbeit
bezeichnet.
Es
gibt
dabei
keinen
Anreiz,
eine
bestimmte
Arbeitsgüte
oder
Arbeitsgeschwindigkeit zu erreichen. Er wird lediglich nach den Anforderungen des
Arbeitsplatzes an die Qualifikationen und Geschicklichkeit der Arbeitskraft differenziert.
Daher wird der Zeitlohn durch die Mitarbeiter/innen subjektiv als Entlohnung für
Anwesenheit am Arbeitsplatz empfunden. Vom Management wird vorausgesetzt, dass
mindestens eine „normale“ Leistung erbracht wird. Die Definition einer normalen Leistung
und die Kontrolle über die tatsächlich erbrachte Leistung ist hierbei in die Verantwortung der
Vorgesetzen gestellt.
Etwaige Abweichungen von der bisher erbrachten Leistung des Mitarbeiters oder der
Mitarbeiterin wie auch Leistungsdifferenzen zwischen den Mitarbeiter/innen haben keinen
Einfluss auf die Lohnhöhe. Eine Motivation zu hoher und gleichbleibender Leistung kann nur
44
über den Einsatz anderer Führungsinstrumente wie Mitarbeiter/innengespräch, Lob und Tadel
oder
Belohnung
erreicht
werden.
Zeitlohnarbeiter/innen
sind
im
Regelfall
die
Instandhaltungsfachleute eines Betriebes und Arbeitskräfte, die Aufgaben erfüllen, die
vielgestaltig und daher nicht einfach vorausberechenbar sind oder nicht häufig wiederholt
werden können. Zeitlohn kann auch gezahlt werden, wenn Maschinenbedienungstätigkeiten
ausgeführt werden, bei denen Stückleistung nicht von der Arbeitskraft beeinflusst werden
kann.
Beim Zeitlohn mit Leistungszulage wird auf einen stets gleichbleibenden Grundlohn eine
variable
Leistungszulage
gezahlt,
deren
Höhe
sich
nach
der
regelmäßigen
Leistungsbeurteilung durch den betrieblichen Vorgesetzten richtet. Dabei werden in den
Betrieben sehr unterschiedliche Verfahren und Methoden zur Leistungsbeurteilung
verwendet. Die besondere Problematik der Beurteilung menschlicher Leistung wird in einem
eigenständigen Kapitel behandelt.
3.2.2 Akkordlohn
Der Akkordlohn ist nach wie vor ein sehr verbreiteter Entlohngsgrundsatz für Arbeiten, die
häufig wiederkehren und bei denen die Stückleistung von der Arbeitskraft beeinflusst werden
kann. Es handelt sich hierbei im einen proportionalen Stücklohn. Bei Überschreitung einer
festgelegten Mindeststückleistung wird ein zur Mehrleistung proportionaler Zuschlag, bei
Unterschreiten
der
Vorgabeleistung
lediglich
der
Mindestlohn
gezahlt.
Aus
betriebswirtschaftlicher Sicht besteht der Vorteil des Akkordlohns in konstanten Stückkosten,
wenn die Vorgabezeit unterschritten wird. Voraussetzung für die Anwendung des
Akkordsystems ist eine genaue Quantifizierbarkeit der Mengenleistung und darüber hinaus
muss die Tätigkeit akkordfähig und akkordreif sein. Die Akkordfähigkeit setzt voraus, dass
die Arbeitsmenge von der menschlichen Arbeitskraft gesteuert wird; akkordreif ist ein
Arbeitsvorgang erst, wenn die Einarbeitungszeit abgeschlossen ist.
Dem Akkordsystem liegen Normen zu Grunde, die der Akkordberechnung dienen. Die
Bestimmung der Preise wird durch ausgebildete Zeitnehmer/innen vorgenommen. Sie
ermitteln methodengeleitet die Ist-Zeiten für die einzelnen Arbeitsgänge. Traditionell erfolgt
die Normfestsetzung über Zeitstudien. Dabei werden die Arbeiter/innen beobachtet und ihr
45
Zeitbedarf für den betreffenden Vorgang mit der Stoppuhr ermittelt. Die Zeitwirtschaft hat
hierbei auch eine betriebswirtschaftliche Funktion zur Kalkulation der Produktionskosten.
Kritisch lässt sich zum Akkordlohn anmerken, dass die „politische Dimension“ völlig
ausgeblendet wird; d.h. für die Mitarbeiter kann sich eine hohe Leistung letztendlich negativ
auswirken, wenn das Management der Meinung ist, dass die erforderlichen Mengenleistungen
erneut erhöht werden können. Die Mitarbeiter werden daher unter Umständen nicht ihre volle
Leistungsfähigkeit einsetzen, um einen gewissen „Zeitpolster“ zur Verfügung zu haben.
Der Akkordlohn kann im Bezug auf die Motivationstheorien vor allem mit der Equity-Theorie
in Verbindung gebracht werden, deren Grundaussage der Akkordentlohnung entgegengesetzt
ist. Denn es ist augenscheinlich, dass der Akkordlohn dem Gleichheitsprinzip widerspricht,
wenn ein Teil der Mitarbeiter auf Grund höherer Arbeitsleistung eine höhere Entlohnung
erhält. Dies kann zu einer verringerten Motivation bei jenen Mitarbeitern führen, die aus
unterschiedlichen Gründen (Alter, Gesundheit) die hohen Leistungen der Kollegen nicht
erreichen können.
3.2.3 Prämienlohn
Der Prämienlohn ist ein Leistungslohnkonzept, in dem die quantifizierbare Mehrleistung und
die zusätzliche Entlohnung wie beim Akkordlohn proportional sein kann, aber nicht muss.
Die Prämienlohnkurve kann über- oder unterproportional verlaufen, aber auch degressiv oder
progressiv. Für den Verlauf der Prämienlohnlinie sind die Ziele entscheidend, die das
Management mit dem Lohnsystem erreichen will. So kann z.B. eine Prämienobergrenze
eingezogen werden, um die Maschinen und die menschliche Arbeitskraft zu schonen. Aus
dem gleichen Grund bietet sich ein degressiver Zusammenhang von Mengenleistung und
Bezahlung an.
Anders als beim Akkordlohn ist es beim Prämienlohnsystemen außerdem möglich, auch
Leistungen zu entlohnen, die sich nicht auf eine möglichst hohe Stückzahl beziehen. So kann
eine Prämie für die Einhaltung einer genau spezifizierten Qualität vereinbart sein oder eine
Prämie für einen hohen Nutzungsgrad der Maschinen. Auch Materialersparnisprämien werden
in der Praxis angewendet. Hin und wieder gibt es kombinierte Prämien, wie z.B. die
Verbindung aus Mengen- und Qualitätsprämie.
46
Sämtliche Prämiensysteme basieren auf einigen Motivationstheorien. Hier könnte man unter
anderem Mc Clellands Theorie der gelernten Bedürfnisse oder die VIE-Theorie anführen.
Theorie der gelernten Bedürfnisse: Die Belohnung ist direkt an das Arbeitsverhalten
gekoppelt, was eine sehr gute Steuerbarkeit der erwünschten Leistung ermöglicht.
Darüber hinaus ist für den Mitarbeiter klar ersichtlich was von ihm erwünscht wird, um die
Belohnung zu erhalten, dies wirkt wiederum motivationssteigernd.
Vrooms VIE-Theorie: Die Grundaussage der Theorie besagt, dass ein Mensch seine
Bemühungen erhöhen wird, wenn er dadurch ein bestimmtes Ergebnis erreichen kann und
dieses Ergebnis für ihn sozusagen „wertvoll“ bzw. erstrebenswert ist. Auf die
Prämienentlohnung angewandt bedeutet dies, dass die Mitarbeiter ihre Bemühungen danach
ausrichten, eine möglichst gute Arbeitsleistung zu erzielen, um in den „Genuss“ der Prämie zu
kommen.
3.2.4 Nutzungsprämie
Die Einführung computergesteuerter Maschinen lässt das Akkordlohnsystem dysfunktional
werden, weil die Arbeiter/innen keinen direkten Einfluss auf die produzierte Stückzahl mehr
haben. Die Produktionsmengen können lediglich durch die Maschinenlaufzeiten beeinflusst
werden; um daher einen möglichst hohen Nutzungsgrad erreichen zu können, versucht das
Management die Stör-, Warte- und Rüstzeiten möglichst gering zu halten, die mittels
Nutzungsschreibern an den Maschinen ermittelt werden. Die Entlohnung der Arbeiter/innen
richtet sich nach dem erreichten Nutzungsgrad, der sich aus der erreichten Maschinenlaufzeit
im Verhältnis zur möglichen Laufdauer errechnet. Die Prämienendleistung (der höchste
anzustrebenden Nutzungsgrad) sollte so bestimmt sein, dass die Pausenzeiten eingehalten
werden können. Die Nutzungsprämien sollen das Verhalten der Arbeiter/innen so
beeinflussen, dass Störungen antizipiert und vermieden bzw. rasch beseitigt werden.
3.2.5 Qualitätsprämie
Um die Höhe des Ausschusses zu vermindern, ist es möglich, Qualitätsprämien
auszuschütten, die in einem direkten Verhältnis zur Größe des Ausschusses liegen.
Qualitätsprämien werden häufig in Kombination mit einem Mengenprämiensystem genutzt,
47
weil sich Menge und Qualität in der Regel umgekehrt proportional zueinander verhalten.
Durch die kombinierte Prämie soll ein optimales Mengen-/Qualitätsverhältnis erreicht
werden.
3.2.6 Flexibilitätsprämie
Zur Unterstützung der Flexibilität im Personaleinsatz kann eine Flexibilitätsprämie dienen,
die die Mitarbeiter/innen motivieren soll , sich zusätzliche Qualifikationen anzueignen. Durch
diese Maßnahme besitzen die Mitarbeiter/innen sogenannte Überschussqualifikationen,
wodurch sie auf verschiedenen Arbeitsplätzen eingesetzt werden können.
3.2.7 Ausblick
Auf Grund der weiter fortschreitenden Computerisierung und damit einhergehenden neuen
Arbeitsorganisationsformen ist ein Abgehen von den traditionellen Lohnkonzepten (Akkord)
festzustellen.
Modifizierten
Zeitlohnmodellen
auf
Qualifikationslohnbasis
und
Prämienlohnkonzepten gehört die Zukunft, weil sie die Möglichkeit bieten, Teamarbeit und
veränderte, qualitativ hochwertigere Arbeitsinhalte vom materiellen Anreiz her zu
unterstützen. In den verbleibenden Bereichen der Massenproduktion ist auf absehbare Zeit
aber nach wie vor mit dem Akkordlohn zu rechnen.
3.3
Variabler Lohnanteil: Entlohnungsgrundsätze im Verkauf bzw.
Dienstleistungssektor
Im Bereich Verkauf und Dienstleistung gestaltet sich die Einrichtung leistungsorientierter
Entlohnungssysteme wesentlich schwieriger; denn im Gegensatz zur Industrie, wo Quantität
und Qualität der Arbeit leichter zu spezifizieren sind, ist die Festlegung derartiger Kriterien
im Verkauf/Dienstleistung nicht so eindeutig.
Gerade im Dienstleistungsbereich ist der schnelle Austausch von Informationen innerhalb
einer Unternehmung von großer Bedeutung, da die Qualitätsansprüche seitens des Kunden
ständig zunehmen.
Auf Grund dieser Entwicklung ist es für jene Unternehmen, die erfolgreich im Markt bestehen
wollen, unabdingbar den „Dienstleistungsgedanken“ im ganzen Unternehmen zu etablieren.
48
Bis heute ist es in vielen Unternehmen üblich, dass z.B. Außendienstmitarbeiter, die mit den
Kunden Verträge abschließen , eine Prämie erhalten. Allerdings muss man in der Praxis
immer wieder die Feststellung machen, dass jene firmeninternen Mitarbeiter, die ebenfalls in
die
Bearbeitung
des
Kundenauftrages
involviert
sind,
unter
Umständen
nicht
zufriedenstellend arbeiten und somit die Kundenzufriedenheit nicht gewährleistet ist.
Mitarbeiter die nicht in direkten Kontakt mit dem Kunden treten, sehen oft keinen Anlass
effizienter zu arbeiten, da die Leistungsanreize nur für externe Mitarbeiter gelten.
Viele Unternehmen haben neben dem Prämienlohnsystem daher weitere Anreizsysteme
implementiert, die für alle Mitarbeiter motivations- und leistungssteigernd wirken. Diese
Anreizsysteme können auf verschiedene Arten gestaltet werden, dazu einige Beispiele:

Teamziele vereinbaren, da viele Ziele nur von mehreren Mitarbeitern erreicht werden
können.

Den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen; diese Maßnahme hat für viele
Mitarbeiter eine motivationssteigernde Wirkung

Mitarbeitergespräche mit dem Vorgesetzten zwecks Erfolgskontrolle, Feedback,
Entwicklungsmöglichkeiten usw.
Als Schlussfolgerung lässt sich feststellen, dass Prämiensysteme im Verkauf/Dienstleistung
nur bedingt erfolgreich sind. Da die Prämiensysteme,
abgeschlossenen Verträge durch die Mitarbeiter
meistens nur die Anzahl der
honorieren, müssen sie andere
Anreizsysteme erweitert werden, die intern eine leistungssteigernde Wirkung haben und somit
auch die Kundenorientierung erhöhen, was schlussendlich den Unternehmenserfolg positiv
beeinflusst.
3.3.1 Wertorientierte Vergütung
In den 80er Jahren rückte das Thema der wertorientierten Führung , also der Orientierung am
Nutzen der Aktionäre (Shareholder Value) in den Mittelpunkt, nachdem man feststellen
musste, dass die Interessen des Managements und der Anteilseigner stark divergierten. Im
Gegensatz zu Ländern wie den USA, Kanada und England fehlen in Deutschland und in
Österreich langfristige Anreize, die eine wesentliche Voraussetzung zur Gestaltung
wertorientierter Anreizsysteme darstellen.
49
Solche Anreizsystem müssen gewährleisten, dass nachhaltig Wert für das Unternehmen
geschaffen
wird,
und
nicht
durch
gezielte
Maßnahmen
des
Managements
der
Unternehmenswert nur kurzfristig positiv beeinflusst wird.
Wertorientierte Incentive-Systeme können auf verschiedene Weise gestaltet werden.
3.3.1.1 Aktienoptionen
Ein Aktienoptionsmodell soll dazu dienen, einen Anreiz zur langfristigen und nachhaltigen
Wertschaffung für das Management setzen. Die Vergütung des Managements ist dabei an die
Kursveränderungen gebunden. Entscheidend ist wie bei allen wertorientierten IncentiveSystemen eine möglichst hohe Transparenz für Außenstehende bezüglich der Modalitäten wie
Zuteilung, Wertermittlung und Ausübung. Darüber hinaus muss die Akzeptanz
sowohl
innerhalb der Unternehmung als auch unter den Investoren gewährleistet sein.
Aktienoptionsprogramme
müssen
folgenden
vier
Anforderungen
entsprechen:
1. Die Laufzeit der Aktienoptionsprogramme sollte mindestens drei Jahre betragen
2. Die Optionsgewinne sollten nicht direkt vom Aktienkurs, sondern von der Entwicklung
der Aktie im Bezug auf einen Industrie/Marktindex abhängig gemacht werden.
3. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Angemessenheit der Bezüge. Die Beteiligten sollten
darüber informiert sein, in welchem Fall sie über welche Bezüge verfügen können.
4. Weiters muss danach getrachtet werden, dass eine Kapitalverwässerung durch die
Ausgabe neuer Aktien vermieden wird, die nicht im Sinne der Investoren ist.
Es
lässt
sich
somit
feststellen,
dass
die
erfolgreiche
Implementierung
von
Aktienoptionsprogrammen vor allem von der Transparenz nach außen und der
Kommunizierbarkeit abhängig ist.
3.3.1.2 Employee Stock Ownership Plans (ESOPs)
Ich möchte in diesem Kapitel nur einen Überblick über die ESOPs geben, speziell über die
Bedingungen die zu einer motivationssteigernde Wirkung führen, da eine intensivere
Auseinandersetzung mit diesem umfangreichen Thema zu weit von der Fragestellung dieser
Arbeit abweichen würde.
50
3.3.1.2.1 Merkmale
Eine weitere Alternative der Anreizgestaltung stellen die ESOPs dar, darunter versteht man
die Beteiligung der Mitarbeiter am Kapital der Unternehmung.
Folgende besondere Merkmale charakterisieren die ESOPs: „Es handelt sich um eine
indirekte Beteiligungsform , bei der die Aktien in einer Fondgesellschaft gesammelt werden.
Dennoch erhalten die ESOP-Aktionäre ihre Stimmrechte unmittelbar übertragen. Die
Kapitalanteile sind erst bei Pensionierung oder bei Ausscheiden aus dem Unternehmen
verfügbar; d.h. es handelt sich um eine hinausgeschobenen Entlohnung. Es existieren eigenund fremdfinanzierte ESOP-Typen, wobei letztere sich durch die Möglichkeit einer
steuerbegünstigten Kreditaufnahme des
Belegschaftskapitals auszeichnen.“ (Wächter
u.a.,1998, S. 288)
3.3.1.2.2 Erfolgsbedingungen der Ausgestaltung von ESOPs
Bei der Ausgestaltung von ESOPs müssen bestimmte Kriterien erfüllt werden, um positive
Effekte bei den Mitarbeitern zu bewirken.
Bei einem geringen Umfang der Kapitalbeteiligung und letztlich auch einem marginalen
Anteil der ESOP-Entlohnung am Individualeinkommen sind kaum Motivationseffekte zu
erwarten. Weiters werden die Aktionäre bei einer geringen Kapitalbeteiligung dem ESOP nur
eine geringe subjektive Bedeutung beimessen. Die Erwartungen des Managements, dass
individuelle Anstrengungen zu einer wahrnehmbaren Steigerung der ESOP-Entlohnung
führen, werden sich kaum entwickeln. Darüber hinaus sollten keine Belegschaftsmitglieder
von der Teilnahme ausgeschlossen werden und man sollte eine von der Belegschaft als
gerecht empfundene Individualzuteilung wählen, die Zuteilung und die Unverfallbarkeit nicht
zu weit auseinanderfallen lassen und die Dividenden jeweils unmittelbar ausschütten, um eine
subjektive Bedeutung der ESOP-Entlohnung sicherzustellen.
4
Variabler Vergütung in bezug auf Motivationstheorien
In diesem Kapitel möchte ich untersuchen, ob und in welchem Ausmaß die wichtigsten
Motivationstheorien auf das Konzept der variablen Vergütung anwendbar sind. Generell
51
kann man sagen, dass es drei entscheidende Faktoren für die Effizienz von
Entlohnungssystemen gibt, die natürlich auch für die variable Vergütung von Relevanz sind:
1. Die Art der Beziehungen zwischen Be- und Entlohnungssystem und der individuellen
Arbeitsleistung.
2. Die subjektive Wahrnehmung dieser Beziehungen
3. Die unterschiedliche Bewertung von Be- und Entlohnungssystemen durch Mitarbeiter in
derselben Arbeitssituation
Diese Faktoren treten in den folgenden behandelten Theorien in unterschiedlichem Ausmaß in
Erscheinung und haben einen großen Einfluss auf die variable Entgeltgestaltung.
4.1
Alderfers ERG-Theorie
Alderfer entwickelte eine Bedürfnistheorie der Organisationspsychologie. Diese besteht aus
aus drei verschiedenen Ebenen von Grundbedürfnissen:

Die „existence“ oder Daseins- und Existenzbedürfnisse

Die „relatedness“ oder Beziehungsbedürfnisse

Die „growth“ oder geistig-potentiellen Wachstums- und Selbsterfüllungsbedürfnisse
Alderfer hat sozusagen das Modell vom Maslow weiterentwickelt, wobei er die Meinung
vertritt dass die Bedürfnishierarchie auch in umgekehrter Richtung funktioniert, indem bereits
befriedigte Bedürfnisse „reaktiviert“ werden können, falls höhere Bedürfnisse unbefriedigt
bleiben. Auch bereits zufriedengestellte Bedürfnisse dienen noch als Motivatoren, solange sie
als Substitut für noch unbefriedigte Bedürfnisse dienen.
In welchem Zusammenhang stehen nun die variable Vergütung und die ERG-Theorie?
Ich sehe die Vorteile der variablen Vergütung darin, dass die Bedürfnisse der Menschen nach
Anerkennung und der Honorierung ihrer Leistungen durch variable Vergütung befriedigt
werden können. Denn der Mensch strebt danach, dass etwaige herausragenden Leistungen
(sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht)
angemessen honoriert,
und
Bedürfnisse wie Prestige, Ansehen , gute Bezahlung befriedigt werden. Die variable
52
Vergütung kann somit als ein wichtiger Motivator zur Bedürfnisbefriedigung angesehen
werden.
Allerdings (und dies gilt für sehr viele Theorien) kann die variable Vergütung auch eine
demotivierende Wirkung haben, wenn die Mitarbeiter aus unterschiedlichen Gründen
(Leistungsanforderungen zu hoch, Leistungsfähigkeit des einzelnen zu gering usw.) jene Ziele
nicht erreichen, um den gewünschten Anteil an der variablen Vergütung zu erhalten. Dies
kann zur Folge haben, dass die Mitarbeiter demotiviert werden und eine gewisse Frustration
eintritt, da am Ende des Monats das Gehalt niedriger „ausfällt“ als z.B. bei einem reinen
Zeitlohn.
4.2
Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
Herzberg postuliert, dass alle Mitarbeiter in Arbeitsorganisationen zwei Arten von
Grundbedürfnissen haben; nämlich die Motivationsbedürfnisse und die Hygienebedürfnisse.
Herzberg kam in seinen Studien zum Schluss, dass es Arbeitsbedingungen gibt, die , wenn sie
nicht vorhanden sind, im Menschen Unzufriedenheit hervorrufen. Sollten diese Bedingungen
erfüllt sein, besteht zwar keine Unzufriedenheit; jedoch auch noch keine Motivation.
Man bezeichnet die Hygienebedürfnisse als Grundbedürfnisse und die Motivationsbedürfnisse
als Bedürfnisse höherer Ordnung.
Auf Grund dieser Aussagen führt eine anteilige variable Vergütung noch nicht zu erhöhter
Motivation der Mitarbeiter; vielmehr müsste in erster Linie die Tätigkeit selbst
abwechslungsreich und interessant gestaltet sein und die Möglichkeit zum selbständigen
Arbeiten geben; also die Grundbedürfnisse befriedigt sein. Erst dann kann sozusagen das
Motivationsbedürfnis variable Vergütung seine Wirkung entfalten.
Kritisch in diesem Zusammenhang wäre anzuführen, dass nicht alle Menschen im gleichem
Ausmaß nach schwierigen Aufgaben streben. Man muss also erst überprüfen, ob die
Motivationsbedürfnisse bei allen Mitarbeitern überhaupt den gleichen Effekt haben.
53
4.3
Mc Clellands Theorie der gelernten Bedürfnisse
Mc Clelland vertritt die Ansicht, dass viele Bedürfnisse aus der kulturellen Umwelt, in der der
Mensch lebt, erlernt werden, indem er sich mit der Umwelt auseinandersetzt und die Umwelt
bewältigen muss. Auf die Arbeitswelt übertragen bedeutet dies, dass die Mitarbeiter durch
finanzielle wie nicht finanzielle Belohnungen angeregt werden können, ein gewisses
Arbeitsverhalten
zu
zeigen.
Darüber
hinaus
sagt
Mc
Clelland,
dass
es
drei
„Schlüsselbedürfnisse“ gibt, die dem einzelnen allerdings nicht bewusst sind; nämlich: das
Bedürfnis zur Leistungsmotivation, das Zugehörigkeitsbedürfnis sowie das Machtbedürfnis.
Diese drei Bedürfnisse haben eine erhebliche Wirkung auf das kurzfristige und langfristige
Verhalten einer Person.
Die wichtigste Aussage im Zusammenhang mit der variablen Vergütung die Mc Clelland
tätigt ist, dass die Belohnung direkt an das Arbeitsverhalten gekoppelt sein muss. Das
bedeutet, dass die Mitarbeiter wissen müssen, welche Leistungen von ihnen erwartet werden,
um einen hohen Anteil des variablen Entgelts zu erhalten. Sollte diese Bedingungen nicht
erfüllt sein, so wird der motivierende Aspekt der variablen Vergütung nicht oder nur teilweise
eintreten.
Als Merksatz könnte man somit festhalten: Nur ein Entlohnungssystem mit variablen
Anteilen, das für die Mitarbeiter einsichtig ist, wird verhaltenssteuernd und motivierend sein.
4.4
Vrooms VIE-Theorie
Diese Theorie beinhaltet folgende drei Konzepte: Valenz, Instrumentalität und Erwartung.
Die Kernaussage besteht darin, dass sich jede Person bevor sie eine Arbeitshandlung tätigt,
sich für den Wert des Endergebnisses interessiert. Der Mensch arbeitet sozusagen
zielorientiert und wird sich nach einer Auswahlsituation für jene Handlungsalternative
entscheiden, deren Ergebnis den größten Wert für den Betreffenden hat. Damit wird auch die
Erwartung verknüpft, dass bestimmte Bemühungen zu einem bestimmten Resultat führen.
Bezogen auf die variable Vergütung bedeutet dies, dass die Honorierung der Leistungen durch
variable Entgeltkomponenten für die Mitarbeiter auch erstrebenswert sein muss. (Wert des
Endergebnisses) Darüber hinaus muss der Weg zur Erreichung des Zieles ebenso ersichtlich
54
sein und die Mitarbeiter müssen sich für diesen „Weg“ entscheiden. Hier wird damit auch die
verhaltenssteuernde Wirkung ersichtlich.
Als Kritikpunkt lässt sich auch wieder anführen, dass nicht alle Arbeitnehmer der variablen
Vergütung den gleich großen Stellenwert einräumen und somit ihre Anstrengungen in
gewünschter Weise danach ausrichten. Weiters ist es fraglich, ob nicht variable Entgeltanteile
den physischen und psychischen Druck für einige Mitarbeiter erhöhen, da sie ja nicht mehr
mit einem fixen Gehalt am Ende des Monats rechnen können.
4.5
Das Modell von Porter & Lawler
Das Motivationsmodell von Porter & Lawler ist eng verwandt mit den Vroomschen Modell,
setzt aber seinen Schwerpunkt auf die Anforderungen in industriellen Organisationen. Es
handelt sich hier um ein „Zirkulationsmodell“ der Beziehung zwischen der Arbeitsleistung
und dem Endzustand im Arbeitsprozess der Arbeitszufriedenheit.
Porter & Lawler
beschreiben mit diesem Modell Arbeitsverhalten in Organisationen, indem sie rationalen und
kognitiven Elemente des menschlichen Verhaltens betonen. Vor allem im Hinblick auf
Planungen und Entscheidungen des Menschen gegenüber der zu erwartenden, zukünftigen
Ereignissen am Arbeitsplatz.
Die beiden Kernpunkte dieses Motivationsmodells bestehen aus: der subjektiven
Wahrscheinlichkeit durch erhöhte Bemühungen ein Ziel zu erreichen, sowie aus der Valenz,
die das Erreichen dieses Zieles für den Betreffenden hat. Vereinfacht gesagt heißt das: die
Motivation eines Organisationsmitgliedes gute Arbeit zu leisten wird von zwei
Wahrscheinlichkeitsfaktoren bestimmt; nämlich dass erhöhte Bemühungen zu verbesserter
Arbeitsleistung führen und dass diese Arbeitsleistung zu Zielen und Ergebnissen führt, die für
die Person von „Valenz“ sind.
In Verbindung mit der variablen Vergütung kann man von den selben Effekten sprechen wie
beim VIE-Modell, d. h. das Erreichen eines möglichst hohen variablen Entgeltanteils muss für
den Mitarbeiter „erstrebenswert“ sein und er muss Bescheid wissen, welche Bemühungen
zum Ergebnis führen. Die Kritik an der Überlegung besteht darin, dass es auch dann, wenn
eine Person die Anforderungen erfüllen kann und will, Hindernisse geben kann, die den
55
Erfolg vereiteln können. Das bedeutet, dass ein hohes Leistungsniveau zum Teil auch eine
Funktion der Abwesenheit von Hindernissen darstellt, die den Mitarbeiter bei seiner Tätigkeit
einschränken.
4.6
Gleichheitstheorie (Equitytheorie)
Die Kernaussage besteht darin, dass Mitarbeiter in Organisationen Vergleiche anstellen
zwischen ihren Bemühungen und den dafür erhaltenen Belohnungen einerseits, und den
Bemühungen den dafür erhaltenen Belohnungen „relevanter anderer Personen“ in einer
ähnlichen Arbeitssituation andererseits. Für eine Person am Arbeitsplatz ist das
„Gleichheitsprinzip“ gewahrt, wenn sie erkennen kann, dass das Verhältnis zwischen den
eigenen Bemühungen äquivalent zu entsprechenden Verhältnis bei anderen Personen in der
gleichen Arbeitssituation ist.
Das Bestehen einer vom Mitarbeiter empfundenen „Ungleichheit“ verursacht einen inneren
Spannungszustand, der darauf drängt, die Gleichheit und damit die „Gerechtigkeit“
wiederherzustellen.
Adam postuliert darüber hinaus, dass die Stärke des motivierten
Verhaltens direkt proportional zur Höhe oder Menge der Spannung, die durch die
Ungleichheit verursacht wird.
Die Person im Arbeitsprozess kann die empfundenen Ungerechtigkeit auf verschiedene Weise
reduzieren: sie kann ihre eigenen Bemühungen erhöhen, um damit selber in Genuss einer
höheren Belohnung zu kommen, oder sie kann ihre Anstrengungen verringern. Sollten diese
Möglichkeiten nicht in Betracht kommen; so kann die Person unter Umständen vom
Arbeitsplatz fernbleiben oder sogar kündigen, um auf die Ungerechtigkeit aufmerksam zu
machen. Darüber hinaus kommen noch Reaktionen wie Verzerrung der Selbstwahrnehmung,
Verzerrung der Fremdwahrnehmung und die Veränderung der Wahl der Bezugsperson in
Betracht.
Es ist nicht sehr schwer festzustellen, dass die variable Vergütung dem Gleichheitsgrundsatz
widerspricht. Die Mitarbeiter in einer Unternehmung weisen natürlich ein unterschiedliches
Leistungsniveau auf , womit auch die variable Vergütung für den einzelnen unterschiedlich
hoch ausfällt. Jene Mitarbeiter, die „schlechtere“ Arbeitsergebnisse erzielen, werden somit
eine
gewisse
Ungerechtigkeit
empfinden
und
wie
bereits
beschrieben
gewisse
„Gegenmaßnahmen“ ergreifen.
56
Die variable Vergütung wird somit auch keinen leistungssteigernden Effekt auf die
benachteiligten Mitarbeiter haben; sondern zum Teil dysfunktional sein.
4.7
Management by Objectives (MBO)
Hierbei handelt es sich um einen gemeinsamen Prozess des Setzens von Zielen zwischen den
über- und untergeordneten Personen eines Unternehmens, durch den die Unternehmensziel
von „oben“ nach „unten“ fließen und vermittelt werden.
Das MBO-Programm besteht aus vier Grundkomponenten:
 Genaue Beschreibung des Zieles
 Teilnahme an der Entscheidungsfindung
 Ein explizit festgelegter Zeitabschnitt
 Feedback über die erbrachte Leistung
Die Grundidee des MBO harmoniert meiner Meinung nach sehr gut mit dem Konzept
variabler Vergütung. Denn mit der variablen Entgeltgestaltung soll ein Leistungsanreiz
erfolgen, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen (=Ziele der Organisation).
Die genaue
Zieldefinition ist, wie bereits bei anderen Motivationstheorien erwähnt, eine wichtige
Voraussetzung für die variable Entgeltgestaltung. Die Mitarbeiter sind dadurch informiert
welche Leistungen erwartet bzw. belohnt werden. Die variable Entlohnung für sich allein, hat
neben einem verbalen Feedback, eine große Aussagekraft über die Zufriedenheit mit der
erbrachten Leistung.
5
5.1
Motivationale Wirkungen von Vergütungssystemen in Banken
Allgemeines
Kreditinstitute und insbesondere die direkt am Markt agierenden Organisationseinheiten, also
Filialen sind einem zunehmenden Kostendruck durch einen sich ständig verschärfenden
Wettbewerb ausgesetzt.
57
Der Kampf um anspruchsvolle Kunden, sinkende Margen im traditionellen Zinsgeschäft
machen es notwendig neue Konzepte zu erarbeiten, um auch in Zukunft am Markt bestehen
zu können.
Vor
diesem
Hintergrund
gilt
es
zunächst
einen
wichtigen
Problembereich
der
Vergütungspolitik an sich, nämlich den nach der gerechten Vergütung zu analysieren.47
5.2
Lohngerechtigkeit
In der Literatur wird von verschiedenen Begriffen der Lohngerechtigkeit ausgegangen.
Zunächst einmal hängt es von der dahinterstehenden Wertvorstellung ab, was als gerecht
empfunden wird.48
Darüber hinaus kann man einerseits einen Vergleich zu Kollegen innerhalb des Unternehmens
anstellen (=interne Lohngerechtigkeit), und andererseits den Vergleich zum externen
Arbeitsmarkt anstellen (=externe Lohngerechtigkeit), oder aber man „strapaziert“ den Begriff
relative Lohngerechtigkeit und subsumiert zugleich ethische, soziale, anforderungs- und
leistungsmäßige Gerechtigkeit mit ein.
In Verbindung mit dem Begriff der Lohngerechtigkeit werden dann
auch sogenannte
Gehaltssubstitute wie Statussymbole, Entscheidungskompetenz etc. gebracht, die zum
„traditionellen“ Tauschhandel Geld gegen Leistung hinzukommen.
Diese verdrängen auch zunehmend den Motivationsfaktor Geld.49
5.2.1 Arbeitsbeziehungen sind Machtbeziehungen
Grundsätzlich
sind
Arbeitsbeziehungen
immer
auch
Machtbeziehungen
zwischen
Vorgesetzten und Mitarbeitern und insofern konfliktbehaftet. Sie sind es deshalb, weil in
diesen Beziehungen die Interessen und Erwartungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern
hinsichtlich einer leistungsgerechten Vergütung differenziert und häufig widersprüchlich sind.
Vorgesetzte entwickeln nämlich Strategien, um potentiellen Mitarbeiterdruck gering zu
halten.50
47
Vgl. Bucksteeg (Vergütungspolitik in Banken) S.5
Banderet in Pizal (Vergütungssysteme in Banken) S.57
49
Magazin Format vom 27.Nov.2000) S84
50
Vgl Bucksteeg (Vergütungspolitik in Banken) S.95
48
58
Da es für Vorgesetzte schwierig ist alle Mitarbeiter gemäß ihrer individuellen,
vergütungsspezifischen Erwartungen entsprechend zufrieden zu stellen, weil sie
(die Vorgesetzten) auch die „ von oben“ an sie gerichteten Erwartungen hinsichtlich eines
kostenbewussten Personalmanagements zu berücksichtigen haben, erkaufen Vorgesetzte den
Konsens der Mitarbeiter.( vorausgesetzt das Unternehmen ist weiterhin am Mitarbeiter
interessiert und von ihm abhängig)
5.2.2 Wechselseitige Abhängigkeit
Möglichkeiten um den Mitarbeiter noch enger an das Unternehmen zu binden
beziehungsweise die Abhängigkeit des Mitarbeiters vom Unternehmen zu erhöhen sind
nämlich beispielsweise die bankbetriebliche Altersversorgung oder Lebensversicherung, die
so gestaltet wird, dass die Versicherung bei einem Austritt des Mitarbeiters aus der Bank
deutlich an Attraktivität verliert.
5.3
Leistungsstimulierende Vergütungskultur
Auch spielt die Vertrautheit mit der informellen Bankenstruktur insbesondere bei älteren
Mitarbeitern eine größere Rolle, da diese auch bei besseren Konkurrenzangeboten lieber ihre
gewohnte Umgebung, wenn auch bei eventuellen finanziellen Abstrichen in Kauf nehmen.
5.3.1 Das Image der Bank
Weiters wird auch das Image einer Bank im Außenverhältnis zu ihren Kunden und
Konkurrenten vergütungspolitisch genutzt. Denn Attraktivität des Arbeitsplatzes hängt für
Mitarbeiter nicht nur von sichtbaren Handlungsgegenständen ab, sondern auch davon,
inwieweit Mitarbeiter ihren Arbeitgeber als in der Öffentlichkeit und Fachwelt angesehenes
Institut wahrnehmen.
Ein geringeres Gehalt wird also beispielsweise akzeptiert, weil man beispielsweise die
Visitenkarte eines imageträchtigen Arbeitgebers als Identitätsaufhänger begehrt und Ansehen
unter Kollegen anderer Banken genießt.51
51
Vgl.Bucksteeg (Vergütungspolitik in Banken) S.107
59
5.3.2 Gehalts und Titelstrukturen
Der vergütungspolitische Einsatz von Gehalts und Titelstrukturen wird über die
hierarchieorientierte Gehaltsdifferenzierung vorgenommen.
Symbolisiert wird der hierarchische Aufbau einer Bank über die Titelstruktur, sofern Titel an
die jeweiligen Hierarchie- beziehungsweise Funktionsebenen gebunden sind.52
5.3.3 Gehaltssubstitute
Wenn die vom Mitarbeiter erwünschte Beförderung aufgeschoben werden soll, und auch der
Gefahr des Austrittes des Mitarbeiters begegnet werden soll, kann durch eine Gewährung
besonderer Anreize der Mitarbeiter trotzdem bei der Bank gehalten werden.
Man kann den Mitarbeiter ins Ausland schicken, ihn auf Seminare einladen, um seine
Gehaltsforderungen einstweilen auf Eis zu legen, oder um ältere Mitarbeiter, die die Endstufe
ihrer Karriere erreicht haben, persönlich zu motivieren, indem diese etwas erleben.
Auch
eignen
sich
bestimmte
Personalentwicklungsmaßnahmen
als
sogenannte
Gehaltssubstitute, um einen dauerhaften vergütungsbedingten Personalkostenanstieg zu
vermeiden, beziehungsweise aufzuschieben. Denn die ökonomische Machtressource „Geld“
ist zwar knapp, aber eben auch auf vielfältige Weise substituierbar.
Darüber hinaus werden auch gerne einmalige Sonderzahlungen, wie Mietkostenzuschüsse
oder Fahrtkostenzuschüsse gewährt, um Mitarbeiter zu halten, weil sie aus strukturellen
Gründen momentan keine Gehaltserhöhung erhalten.
5.3.4 Statussymbole
Einen weiteren wesentlichen Beitrag zum Aufbau und Erhalt einer bankbetrieblichen,
leistungsstimulierenden Vergütungskultur liefern Statussymbole (Titel, Dienstwagen,
Büroraumgröße).
52
Vgl.Svoboda (Leistungs- und ergebnisorientierte Personalführung auf der Grundlage moderner
Personalentwicklungs- und Vergütungspolitik in der deutschen Bank S. 63
60
Nicht Geld alleine ist also die tragende Größe, über die die Gegenleistung des Arbeitgebers
definiert wird, sondern vor allem auch Geldwert, den der Einzelne Statussymbolen beimisst
(Gehaltssubstitut).53
5.4
Entsubjektivierung von Vergütungsentscheidungen
Um das Spannungsfeld zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu entpersonalisieren, ist es
für die Bank sinnvoll für Vergütungsentscheidungen ein Kontrollsystem einzuschalten.
Für die für die Vergütung verantwortlichen Führungskräfte ergibt sich dadurch die
Möglichkeit durch die Koppelung an bestimmte, quantifizierbare und EDV-technisch
erfassbare Leistungskriterien Vergütungsentscheidungen zu versachlichen, um sie damit
gegenüber den Mitarbeitern als eine nichtautoritäre und kaum angreifbare Entscheidung
ausgeben zu können.54
5.4.1 Leistung lässt sich nur schwer bestimmen
Problematisch hinsichtlich der Bemühungen von Banken, den Tauschhandel „Geld gegen
Leistung“ zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern über eine einheitliche Definition des
Begriffes „Leistung“, d.h. über eine Vorgabe von konkreten Leistungskriterien zu
entsubjektivieren, ist die Tatsache, dass sich Leistung nicht exakt bestimmen und messen
lässt.
Grundsätzlich besteht keine innerbetriebliche Einigkeit darüber, wie beziehungsweise über
welche Dimensionen der Leistungsbegriff in Kundenbetreuungsbereichen von Banken zum
Zwecke der Tauschhandelsobjektivierung definiert werden kann.
5.4.2 Erfolg statt Leistung
Als Ersatzbegriff der im Rahmen des Tauschhandels zunehmend an Bedeutung gewinnt, wird
immer häufiger der Begriff des „Erfolges“ genannt, den ein Kundenbetreuer beispielsweise
mit seinem Kundenportfolio vorweisen kann.
Als Erfolg wird dabei der individuelle Beitrag zum Unternehmenserfolg verstanden.
53
54
Vgl. Bucksteeg (Vergütungspolitik in Banken) S.169
Vgl. Bucksteeg (Vergütungspolitik in <Banken) S.131
61
5.4.2.1 Bedeutung des Deckungsbeitrags
Während bis vor einigen Jahren noch das Volumen von Geschäftsabschlüssen als Maßstab für
den Erfolg des Einzelnen beziehungsweise einer Organisationseinheit im Vordergrund stand,
verwenden Banken seit einigen Jahren den Deckungsbeitrag als eine wesentliche
Kontrollkomponente,
über
die
der
Erfolg
des
Einzelnen
beziehungsweise
einer
Organisationseinheit im Kundenbetreuungsbereich (Filiale) definiert wird.55
Erfolg in Form des Deckungsbeitrags tritt jetzt neben anderen, nicht so gewichtigen Faktoren,
wie beispielsweise Kundenneugewinnung, oder Kundenzufriedenheit, und zusätzlich zum
Gehaltsschema, wo man aufgrund der Qualifikation beziehungsweise entsprechender
Vordienstzeiten eingestuft wurde, hinzu.56
5.4.2.2 Bedeutung von Verkaufsvolumina
Verkaufsvolumina zählen allerdings immer noch zu den wesentlichen Erfolgsgrößen bei der
Implementierung von Verkaufswettbewerben oder Provisionssystemen insbesondere im
Privatkundengeschäft.
Vielen Mitarbeitern in Filialen die im unmittelbaren Kundenbetreuungsbereich tätig sind,
werden Volumensvorgaben, zur Kundenakquirierung „auferlegt“.57
5.5
Tabuisierung von Gehaltsentscheidungen
Zahlreiche
Banken
behandeln
individuelle
Gehälter,
Gehaltserhöhungen,
und
Gehaltsbandbreiten (im außertariflichen Bereich) als formales Geheimnis.
Das Ziel, das mit der Geheimhaltung des Vergütungssystems verfolgt wird ist, dass
intransparente Vergütungssysteme es für den Einzelnen unmöglich machen, die eigene
Gehaltserhöhung und Gehaltspositionierung innerhalb der entsprechenden Bandbreite zu
55
Vgl. Sikorski (Budgetierung als Instrument zur Motivation von Filialleitern in Kreditinstituten) S.16
Vgl. Pizal ( Vergütungssysteme in Banken ) S.73
57
Vgl. Broschüre der CA (Arbeitszeitflexibilisierung und Zeitmanagement)
56
62
hinterfragen und Vergleiche zu den Gehältern der Kollegen anzustellen, beziehungsweise
diese zu relativieren.58
5.5.1 Stabilität des Vergütungssystems
Über die Geheimhaltung der Gehälter und Gehaltsbandbreiten wird die Gefahr von
vergütungsspezifischen Konflikten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern von vornherein
verringert, der Leistungsmythos aufrechterhalten und die Stabilität des Vergütungssystems
gewährleistet.
5.5.2 Informeller Austausch unter Mitarbeitern
Die Stabilität des Vergütungssystems bleibt auch bei der informellen Kommunikation der
Mitarbeiter über Gehaltsthemen gewahrt, weil nicht alle Mitarbeiter gemeinsam, sondern nur
vereinzelt
Mitarbeiter
entsprechenden
ihre
informell
„Vergütungsspielen“
gewonnenen
Erkenntnisse
Gehaltsforderungen
dazu
gegenüber
nutzen,
in
Vorgesetzten
durchzusetzen.
Denn Koalitionen unter Mitarbeitern bleiben aus, weil bereits die Bildung einer Koalition die
durch
den
informellen
Informationsaustausch
erfolgte
Überschreitung
der
offiziellen(Geheimhaltungs-)Spielregeln offenbar würde und Mitarbeiter insofern mit einer
Sanktionierung ihrer Verhaltensweisen rechnen müssten.
Konsens über die Geheimhaltung des eigenen Gehalts besteht darüber hinaus auch deshalb,
weil im Falle der Nichtbeachtung von Geheimhaltungserwartungen die durch die Bank
legitimiert wurden, die Gefahr droht, aus dem Unternehmen auszuscheiden.59
5.5.3 Verunsicherung und Unzufriedenheit
Diese vom Unternehmen legitimierten und reproduzierten Gehaltstabuisierungen lösen aber
bei den Mitarbeitern Verunsicherung und Unzufriedenheit aus und bewirken, dass sich
58
59
Vgl. Bucksteeg (Vergütungspolitik in Banken) S.183
Vgl. Bucksteeg (Vergütungspolitik in Banken) S.194
63
Mitarbeiter im Rahmen ihrer informellen Kommunikationsbeziehungen über ihre Gehälter
und die bankinternen Gehaltsbandbreiten gegenseitig austauschen.
Dies wird implizit von Vorgesetzten akzeptiert und geduldet, solange die informellen
Kommunikationen nicht die ganze Stabilität des Vergütungssystems gefährden.
Die Stabilität bleibt also insofern gewahrt, als nicht alle Mitarbeiter gemeinsam, sondern nur
vereinzelt
Mitarbeiter
entsprechenden
ihre
informell
Vergütungsgesprächen
gewonnenen
Erkenntnisse
Gehaltsforderungen
dazu
gegenüber
nutzen,
in
Vorgesetzten
durchzusetzen.
5.6
Der vergütungspolitische Einsatz von Budgets
Als Instrument der Steuerung und Motivation von Filialleitern wird die Budgetierung
herangezogen, wobei darunter ein „ in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer
Entscheidungseinheit für eine bestimmte Periode mit bestimmtem Verbindlichkeitsgrad
vorgegeben ist“, verstanden wird.60
Mit Hilfe von Budgets versucht das obere Management Vorstellungen und Ziele hinsichtlich
des Personalkostenmanagements durchzusetzen.
5.6.1 Verfahren zur Budgeterstellung
Im Prinzip gibt es drei Möglichkeiten ein Budget zu erstellen:
Erstens das Top down-Verfahren, das die Ableitung des Budgets -klassisch- von oben nach
unten gemäß den Hierarchieebenen des Kreditinstituts charakterisiert.
Zweitens das Bottom up- Verfahren, wo sich jeder Verantwortungsbereich die Höhe der
Budgets selbst plant und diese an die nächsthöhere Ebene weiterleitet.(äußerst selten)
Und letztendlich das Gegenstromverfahren, das mit einer Top down-Eröffnung oder Bottom
up-Eröffnung kombiniert wird.61
Im letzteren Fall stellen die Budgetverantwortlichen auf der untersten Ebene vorläufige
Budgets auf, die nach einer Überprüfung und Korrektur dieser Ziele durch die
60
61
Vgl. Sikorski (Budgetierung als Instrument zur Motivation von Filialleitern In Kreditinstituten) S.10
Vgl. Sikorski (Budgetierung als Instrument zur Motivation von Filialleitern in Kreditinstituten) S.14
64
Unternehmensleitung in einem Rücklauf den Budgetverantwortlichen wieder zugewiesen
werden.
Grundlage zur Steuerung der Filialleiter durch Budgetierung bilden dabei die verschiedenen
Arten von bankbetrieblichen Budgetinhalten, die sich einerseits aus dem Deckungsbeitrag der
Filiale, sowie den verschiedenen Arten von Volumenbudgets ergeben.
5.6.2 Komponenten des Deckungsbeitrags
Von der Zentrale werden die jeweiligen Komponenten des Deckungsbeitrags, das sind
Zinsüberschussbudgets,
Provisionsüberschussbudgets,
Risikokostenbudgets
und
Betriebskostenbudgets ermittelt und dem Filialleiter zugewiesen.
Zinsüberschussbudgets ermitteln sich dabei in Anwendung der Marktzinsmethode als Summe
aller aktivischen und passivischen Konditionsbeiträge (Vergleich der Kundenkondition mit
einem alternativ möglichen Geld- und Kapitalmarktgeschäft bei gleicher Laufzeit).
Provisionsüberschussbudgets betreffen die Erträge abzüglich der Aufwendungen der Filialen
aus
dem
Dienstleistungsgeschäft
(Wertpapierkommissionsgeschäft,
Zahlungsverkehrs-
geschäft)
Risikokostenbudgets betreffen das Ausfallsrisiko bei einem Forderungsverlust aus einem
Kreditgeschäft
Das Betriebskostenbudget dient der Steuerung der Produktivität von Filialen.
Bei Volumenbudgets können wert- und mengenmäßige Größen in Frage kommen.
(Geschäftsvolumen der einzelnen Filiale, Vermittlung eines bestimmten Bauspar- oder
Lebensversicherungsvolumens beziehungsweise Anzahl neuer Kunden, Jugendkunden etc.)
Der ökonomische Handlungsspielraum von Vorgesetzten wird durch Budgetzuteilungen des
Unternehmens symbolisiert und beschränkt.62
62
Vgl. Sikorski (Budgetierung als Instrument zur Motivation von Filialleitern in Kreditinstituten) S.16
65
5.6.3 Legitimierungsfunktion
Aus dieser handlungsbegrenzenden Funktion ergibt sich zugleich die für den Vorgesetzten in
Konfliktfällen entscheidende Machterweiterungsfunktion, denn Vorgesetzte benutzen die
Gehaltserhöhungsbudgets häufig dazu, eine in den Augen des Mitarbeiters ungenügende
Gehaltserhöhung mit dem Argument zu rechtfertigen, dass man als Vorgesetzter eben nicht
mehr Geld zur Verfügung habe.
Budgets werden somit als normatives Machtmittel eingesetzt, stellen für Vorgesetzte eine
Legitimationsstrategie dar und bewirken zugleich bei den Mitarbeitern eine resignative
Konsensbereitschaft. (Der Vorgesetzte kann nicht anders).63
5.7
Arbeitsmotivation bei Filialleitern
Den Grad an Energie, den ein Mitarbeiter beziehungsweise eine Führungskraft im
Unternehmen in einer bestimmten Situation einsetzen möchte, um die von der Unternehmung
geforderte Arbeitsleistung zu erbringen, insbesondere für Filialleiter um die gesetzten Budgets
zu erreichen, bezeichnet man als Arbeitsmotivation.64
5.7.1 Intrinsische und extrinsische Anreize
Für Filialleiter und Führungskräfte im allgemeinen gilt es nun intrinsische beziehungsweise
extrinsische Anreize auszuloten, um latent vorhandene Bedürfnisse befriedigen zu können.
Weiters sind Filialleiter nur dann zu motivieren, wenn die festgesetzten Budgets zu
Erwartungen der Erreichbarkeit, Herausforderung und Gerechtigkeit führen.65
5.7.2 Erreichen von Budgets
Das Erreichen von Budgets bietet einerseits intrinsische Anreize zur Befriedigung von
Leistungsbedürfnissen ( Wunsch nach Auseinandersetzung mit Gütemaßstab, Vergleich mit
63
Vgl. Sikorski (Budgetierung als Instrument zur Motivation von Filialleitern in Kreditinstituten) S.192
Vgl. Sikorski (Budgetierung als Instrument zur Motivation von Filialleitern in Kreditinstituten) S.21
65
Vgl. Sikorski (Budgetierung als Instrument der Motivation von Filialleitern in Kreditinstituten) S.24
64
66
Kollegen)
und
andererseits
intrinsische
Anreize
zur
Befriedigung
von
Selbstwertschätzungsbedürfnissen (Stolz auf die eigene Leistung).
Entsprechend kann bereits das alleinige Setzen von Budgets ein Motivator sein, weil
Filialleiter auch ohne an Budgets geknüpfte Belohnungen bereit sind, Überdurchschnittliches
zu leisten.
Die Motivation des Filialleiters wirkt natürlich ansteckend auf alle anderen Mitarbeiter der
Filiale und letztendlich auch auf die Zufriedenheit der Kunden.
Filialleiter sind aber nur dann intrinsisch motiviert, wenn sie Budgets akzeptieren
beziehungsweise sich mit ihnen identifizieren.
5.7.3 Wirkung extrinsischer Anreize
Extrinsische Anreize zur Budgeterreichung wie Lob und Ermutigung, können die intrinsische
Motivation auch sinnvoll ergänzen, indem lobende Worte von Kollegen, Vorgesetzten den
Stolz auf die eigene Leistung noch erhöhen.
Ein
weiterer
extrinsischer
Anreiz
wäre
die
Erhöhung
von
Kompetenzen
für
Kreditentscheidungen beziehungsweise eine damit einhergehende Beförderung. Sie würden
zusätzlich das Vertrauen des Vorgesetzten in die Fähigkeiten des Filialleiters kundtun.
5.7.4 Variable Entgeltbestandteile
Weiters könnten an Budgeterreichungsgrade geknüpfte variable Entgeltbestandteile die
Möglichkeit bieten, die individuelle Leistung des Filialleiters zu entlohnen. Die Höhe des
variablen Anteils an den gesamten Einkünften sollte hierbei aber nicht zu gering sein, d.h.
nicht unter 10-15% des Festgehalts liegen.
Denkbar wäre hierbei auch an eine Staffelung der Geldbeträge in Abhängigkeit vom
Budgeterreichungsgrad.66
66
Vgl. Sadowski (Vorschläge jenseits der Lohnpolitik) S.13
67
5.7.5 Dysfunktionalität extrinsischer Anreize
Ausgangspunkt ist hierbei die Frage, ob durch eine Verknüpfung der Budgeterreichung mit
extrinsischen Anreizen nicht doch einerseits die Motivation des Filialleiters entweder sinkt,
oder in eine für das Kreditinstitut nicht wünschenswerte Richtung gelenkt wird.
Probleme wie Ressortegoismus, wo das Erreichen von Budgets aufgrund von extrinsischen
Anreizen zum alleinigen Selbstzweck wird, wo Außenaspekte in den Hintergrund gedrängt
werden, sowie die Verdrängung intrinsischer durch extrinsischer Motivation sind dabei in
Betracht zu ziehen.67
5.7.5.1 Ressortegoismus
Je wertvoller das Erreichen von Budgets aufgrund von extrinsischen Anreizen für Filialleiter
ist, um so mehr dürften Filialleiter sich auf das Erreichen von Budgets und damit auf die
eigene Filiale konzentrieren. Zwar ist eine gedankliche Konzentration der Filialleiter auf
Budgets gewünscht und zur Motivation notwendig, problematisch ist die Konzentration auf
Budgets aber dann, wenn das Erreichen von Budgets aufgrund von extrinsischen Anreizen
zum alleinigen Selbstzweck wird, dem alle anderen Interessen im Zusammenhang mit der
Arbeitsaufgabe untergeordnet sind.
Die Interessen der eigenen Filiale können so stark im Vordergrund stehen, dass Außenaspekte
der Tätigkeit „Filialleitung“, wie die Beziehungen zu anderen Unternehmen oder
Gesamtbankinteressen unwichtig werden.
Ressortegoismus beziehungsweise die übermäßige Konzentration auf eigene Budgets ist auch
deshalb problematisch, weil die Fähigkeit und die Bereitschaft von Filialleitern zur
Übernahme gemeinsamer Verantwortung reduziert wird.
Letztendlich wird aber zu einem unternehmensinternen Konkurrenzkampf aufgerufen, der
sich dann insbesondere bei der Vergabe von Volumenbudgets auswirkt. Prämiert wird also im
67
Vgl. Sikorski (Budgetierung als Instrument zur Motivation von Filialleitern in Kreditinstituten) S 55
68
Extremfall der Filialleiter, der die meisten Kunden „an Land zieht“, von welcher Filiale, ist
dabei egal.68
Im übrigen sei hier zugleich hingewiesen, dass auch in der Automobilindustrie aufgrund der
Plattformstrategie von VW, eine mögliche dysfunktionale Wirkung zwar nicht unbedingt bei
der Entgeltgestaltung eintreten könnte, aber in der Vermarktungsstrategie, wenn nämlich viele
potentielle Kunden und auch Mitarbeiter des VW-Konzerns zu billigeren Schwestermodellen
greifen und somit einen „Kannibalismus“ im eigenen Unternehmen betreiben.69
5.7.5.2 Verdrängung intrinsischer durch extrinsischer Motivation
Wenn nämlich intrinsische Motivation durch extrinsische verdrängt wird, sind Führungskräfte
nicht mehr durch die Herausforderung der Budgeterreichung an sich motiviert, sondern nur
noch dann zu guten Leistungen zu bringen, wenn zusätzliche Belohnungen versprochen
werden. Überlegt werden sollte in diesen Fällen also, ob intrinsisch motiviertes Handeln
zusätzlich extrinsisch belohnt werden sollte.(Korrumpierung)70
5.7.5.3
Manipulation von Informationen
Im übrigen können Filialleiter auch Informationen manipulieren, um die negativen Folgen
einer Budgetverfehlung zu vermeiden. Die Befürchtung bei einer Budgetverfehlung zur
Rechenschaft gezogen zu werden, beziehungsweise eventuell finanzielle Einbußen erleiden zu
müssen, veranlasst Filialleiter nicht selten zu Manipulationen von Ist-Informationen im
Rahmen der Budgetkontrolle beziehungsweise zur Ablehnung von Budgetierung als solche.
5.7.6
Der Entmutigungspunkt des Filialleiters
Zudem hängt die Motivation des Filialleiters von den subjektiven Erwartungen der
Erreichbarkeit, der Herausforderung und Gerechtigkeit von Budgets ab. Wie hoch das Budget
nun angesetzt werden soll hängt vom sogenannten Entmutigungspunkt des Filialleiters ab.
Filialleiter müssen Budgets als noch erreichbar einschätzen können.
68
Vgl.von Rosenstiel (Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen) S.73
Vgl. Niederländer (Dynamik in der internationalen Produktpolitik von Automobilherstellern) S.77
70
Vgl. von Rosenstiel (Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen) S.76
69
69
Die Motivation von Filialleitern kann durch das Festsetzen höherer Budgets nur solange
gesteigert werden, bis der persönliche Entmutigungspunkt erreicht wird.
Wird der Entmutigungspunkt überschritten, geht die Motivation der Filialleiter stark zurück,
weil Filialleiter eine solche Budgethöhe als unerreichbar einstufen.
Um den Erwartungen der Gerechtigkeit des Filialleiters zu entsprechen, ist ein Vergleich der
eigenen Budgethöhe mit den Budgets anderer Filialleiter angebracht. Die Filialleiter müssen
die Budgets ihrer Kollegen kennen und überzeugt sein, dass diese sich genau so anstrengen
müssen, wie sie selbst.
Das Gerechtigkeitsempfinden von Filialleitern zeigt sich aber nicht nur in subjektiv
wahrgenommenen Unterschieden zwischen der eigenen Anstrengung und der Anstrengung
von Kollegen zur Budgeterreichung.71
Darüber hinaus kann die Erwartung der Gerechtigkeit auch dann betroffen sein, wenn
Filialleiter keine Möglichkeit sehen, die Gerechtigkeit der eigenen Budgets im Vergleich zu
den Budgets von Kollegen zu überprüfen.
6
Motivationswirkung des Entgelts in der Automobilindustrie
6.1
Lohngerechtigkeit
Für den Arbeitgeber ist Lohn ein Kostenfaktor.
Wegen der hohen Arbeitskosten versucht die Automobilindustrie seit vielen Jahren durch die
Automatisierung und Rationalisierung mittels Gruppenarbeit den Lohnanteil an den
Herstellkosten möglichst niedrig zu halten.
Denn nur wenn es gelingt die Kosten auf einem angemessenen Niveau zu halten, können die
Unternehmen im Wettbewerb bestehen und ihre Zukunft sichern.
Die Höhe des Lohnes bestimmt die Lebensgrundlage des Arbeitnehmers und der
Arbeitnehmer ist daher an einem möglichst hohen Lohn interessiert.
71
Vgl. Sikorski (Budgetierung als Instrument zur Motivation von Filialleitern in Kreditinstituten) S.76
70
Aus diesem Interessengegensatz heraus gilt es nun ein bestimmtes Maß an Lohngerechtigkeit
herauszufinden.
Es gibt im Prinzip zwei Formen der Lohngerechtigkeit nämlich die Relative und die Absolute.
Weniger Transparenz geht von der relativen Lohngerechtigkeit aus, da die absolute
Lohngerechtigkeit jeweils der Aushandlungsphase der Tarifparteien obliegt.
Die relative Lohngerechtigkeit betrifft die Lohndifferenzierung und damit die Verfahren zur
Entlohnung der Arbeitnehmer aufgrund des Schwierigkeitsgrades beziehungsweise ihrer
Arbeitsleistung.
Da sich eine exakte Lohngerechtigkeit kaum feststellen lässt ist es erforderlich, ein möglichst
objektives Maß zu finden, um zumindest eine Annäherung an einen gerechten Lohn zu
ermöglichen.72
6.2
Motivationswirkung des Entgeltsystems in der Automobilindustrie
In den vergangenen Jahren wurde in den Produktionswerken der Automobilindustrie
zunehmend eine Trennung zwischen ausführender Arbeit und Funktionen der Planung und der
Steuerung vorgenommen. Die Arbeit des Produktionsmitarbeiters beschränkte sich vielfach
auf die reine Verrichtung von unmittelbaren Produktionsaufgaben. Übergeordnete Aufgaben
wie Planung, Steuerung und Kontrolle wurden von den Führungskräften oder von
spezifischen Fachfunktionen wahrgenommen.
Die
ausführenden
Mitarbeiter
degenerierten
zu
Erfüllern
von
vorgeschriebenen
Produktionsaufgaben. Die Beibehaltung des starren Akkordsystems ließ bei den
Arbeitnehmern keine übermäßige Motivation aufkommen und Maßnahmen von seiten der
Arbeitnehmer um die Produktivität zu drosseln (gold bricking , quota restriction), weil man
sowieso nur seinen Akkordlohn bekam, waren an der Tagesordnung.
Die Auswirkungen dieser Entwicklung zeigten sich schmerzlich in der Effizienz der
Produktionsabläufe. Im zunehmend verschärften Wettbewerb und dem daraus resultierenden
Kostendruck wurden Sofortmaßnahmen zur Produktivitätssteigerung erforderlich.
Beispielhaft seien die Unternehmen der BWM AG und der Daimler Chrysler AG genannt und
deren Lohnsystem zu analysieren.
71
6.3 Entgeltsystem bei der BMW AG
Das Entgelt bei der BMW AG setzt sich zusammen aus dem Grundentgelt und einer
tariflichen Zulage. Diese ergeben dann das Basisentgelt.
Dazu kommen noch eine Prämie und eine persönliche Zulage. Das Prämienentgelt erhalten
alle Mitarbeiter, die regelmäßig Produktionsaufgaben mit Leistungsvorgaben ausführen,
wobei alle Mitarbeiter die keine Produktionstätigkeit ausführen ein Zeitentgelt erhalten. 73
Warum ging BMW nun weg von der Akkordentlohnung, so wie viele Automobilhersteller,
und hin zu einer Prämienentlohnung?
Erstens gab und gibt es für die meisten Arbeitsbereiche eine genaue Stückzahlvorgabe, die
weder über- noch unterschritten werden soll.
Der bei der Akkordentlohnung vorhandene Anreiz, mehr Stückzahlen pro Zeiteinheit zu
produzieren existiert nicht mehr. Der Kunde erwartet nunmehr ein Fahrzeug von hoher
Qualität und die neuen Arbeitsstrukturen verlangen von den Mitarbeitern auch Leistungen, die
sich nicht in Stückzahlen messen lassen.
6.3.1 Funktionsintegration
Man ging vom Akkordsystem auch deswegen ab, weil alleine durch die Entlohnung von
Stückleistung die Mitarbeiter und dadurch der betriebliche Leistungserstellungsprozess nicht
ausreichend und effizient gesteuert werden konnte. Die Mitarbeiter neigten dazu nach
Erreichen der Lohnstückanzahl die Arbeit niederzulegen, beziehungsweise warteten bei
kleinen Störungen lieber auf den Instandhalter, als das sie sie selbst hätten beheben können.74
Ausgehend von dieser Tatsache entwickelte man neue Arbeitsstrukturen wie die
Funktionsintegration, wo Sekundärfunktionen, also beispielsweise die Instandhaltung in die
Kostenstelle integriert wurde und reduzierte somit die Schnittstellen.
72
Vgl. Bergmann (Lohndifferenzierung bei betrieblicher Gruppenarbeit am Beispiel der deutschen
Automobilindustrie) S.43
73
Vgl. Bergmann (Lohndifferenzierung bei betrieblicher Gruppenarbeit am Beispiel der deutschen
Automobilindustrie) S.88
74
Vgl. Svoboda ( Das neue Entlohnungssystem in der Produktion bei BMW Motoren in Steyr) S. 63
72
6.3.2 Gruppenarbeit
Parallel dazu versuchte man durch verstärkte Gruppenarbeit dem Mitarbeiter das Gefühl der
gesamthaften Aufgabenstellung zu vermitteln und man erreichte dies indem man jedem
Einzelnen ein Mehr an Verantwortung im jeweiligen Arbeitsbereich übertrug.
Der dritte und elementare Baustein der neuen Arbeitsstruktur sollten die sogenannten KVP
(kontinuierlicher Verbesserungsprozess) bilden.
6.3.3 KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)
Hierbei zielt man auf eine laufende Verbesserung von Arbeitsvorgängen und Abläufen ab,
wobei die Mitarbeiter an den Ergebnissen ihrer Aktivitäten in Form einer Prämienregelung
beteiligt werden.
Man versteht darunter auch eine Prozessoptimierung der gesamten Wertschöpfungskette.
Mit dem Instrument des KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)-Workshops wird mit
hoher Multiplikatorwirkung darauf abgezielt, die Qualität, die Produktivität, den
Umlaufbestand, die Durchlaufzeit, den Flächenbestand, die Komplexität und die Ökologie der
Prozesse durch die direkte Beteiligung der Mitarbeiter zu verbessern.
Da in der mechanischen Fertigung die Einflussmöglichkeiten der Mitarbeiter in der
Optimierung der ablaufenden Prozesse bedeutend sind, gilt es einen Anreiz zur gegenseitigen
Aushilfe durch intelligente Zusammenarbeit mittels einer Zielerreichungsprämie zu
schaffen.75
6.3.4 Zielerreichungsprämie
Die Bedingungen für eine Zielerreichungsprämie in der Motormontage sind einerseits die
kundenrelevanten
Ziele
als
Kriterien
heranzuziehen
und
andererseits
zwei
75
Vgl Bergmann (Lohndifferenzierung bei betrieblicher Gruppenarbeit am Beispiel der deutschen
Automobilindustrie) S.94
73
Prämienkomponenten zu berücksichtigen. Diese sind die tägliche Erfüllung der vorgegebenen
Produktionsprogramme und die Erreichung von Qualitätskennzahlen.
Insgesamt sind bei der Prämienermittlung nur das Zusammenspiel aller beteiligten Personen
und Funktionen ausschlaggebend, ob die Prämie tatsächlich ausbezahlt wird oder nicht.
Dabei tauchen oft Probleme auf, weil häufig Schuldige gesucht werden, anstatt das versucht
wird Gesamtprozesse zu optimieren.
Es soll im Grunde zu einer gesamthaften Verantwortung der Arbeitsgruppen für den
Produktionsprozess gefunden werden. Letztendlich ist es aber doch nur eine temporäre
Umstellungsphase, anschließend soll die Prämie in eine festen Lohnbestandteil übergeführt
werden.
6.3.5 Feinere Abstufung der Entgeltgruppen
Das Grundentgelt bei BWM wurde nunmehr durch eine feinere Abstufung der Entgeltgruppen
festgelegt und es ist jetzt möglich eine genauere Eingruppierung vorzunehmen.(größere
Bandbreiten wurden angelegt)
Die Eingruppierung folgt in der Weise, dass alle Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter summarisch
berücksichtigt werden. Das bedeutet, dass sie hinsichtlich Schwierigkeit, Vielseitigkeit etc.
anhand eines Entgeltgruppenkataloges kategorisiert und somit berücksichtigt werden. Zur
endgültigen Eingruppierung dienen sogenannte Funktionsbilder.
Hierbei werden die Aufgaben der Mitarbeiter ganzheitlich beschrieben. Diese stellen den
Zusammenhang zwischen Arbeitsaufgabe und Entgeltgruppe des Mitarbeiters her.
Zusätzlich zum Grundentgelt wird eine BMW- Zulage gezahlt.
Diese beträgt 10 % des Grundentgeltes und ist als Firmenzulage zu verstehen, die einen
Anreiz auf gute Fachkräfte ausüben soll, bei BMW tätig zu sein.
Grundentgelt und BMW- Zulage machen somit in Summe das Basisentgelt aus.76
76
Vgl. Bergmann (Lohndifferenzierung bei betrieblicher Gruppenarbeit am Beispiel der deutschen
Automobilindustrie).S.87
74
6.3.6 Prämienentgelt
Zusätzlich zum Basisentgelt bekommen Mitarbeiter in Form des Prämienentgelts eine Prämie
in Höhe von 25% des Basisentgelts. Hierfür muss das Arbeitspensum mit der dazu ermittelten
Personalbemessung in der vorgeschriebenen Qualität erzielt werden.
Das Arbeitspensum und die dafür vorgesehene Personalbemessung ermittelt sich aus den
gemessenen Ausführungszeiten, den berechneten Maschinenzeiten und zusätzlichen
Erfahrungs- beziehungsweise Schätzwerten.
Als letzte Stufe der viergliedrigen Entgeltsäule Grundentgelt, BMW-Zulage, Prämie kommt
noch die persönliche Zulage hinzu, wobei der Beitrag des einzelnen Gruppenmitglieds zum
Gesamtergebnis der Gruppe bewertet und vergütet wird.
6.3.7 Mitarbeitergespräch
Da Anforderungen wie Arbeitsqualität, Flexibilität und Initiative näher definiert werden
müssen, finden regelmäßig Mitarbeitergespräche beziehungsweise Gruppengespräche statt. In
diesen Gesprächen werden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern konkrete Ziele vereinbart
und regelmäßig überprüft.
6.4 Entgeltsystem bei der Daimler-Chrysler AG
Auch bei der Daimler-Chrysler AG wurden Vereinbarungen für eine neue Arbeitspolitik
getroffen.
Neben einer breitflächigen Einführung von Gruppenarbeit, die eine stärkere Zusammenarbeit
von Vorgesetzten und Mitarbeitern vorsah, wurde eine Rahmenvereinbarung zum
sogenannten
mitarbeitergetragenen
KVP
(kontinuierlichen
Verbesserungsprozess)
beschlossen und zusätzlich die Leistungs- und Entlohnungsbedingungen neu adaptiert.77
77
Daimler-Chrysler AG,Headline,Newsletter im Daimler-Chrysler Konzern, Nr.12,26.06.1997
75
6.4.1 Gruppenarbeit
Wiederum
führt
die
Zusammenfassung
von
direkten
und
indirekten
Aufgaben
(Instandhaltung, Qualitätssicherung), also die gemeinsam getragene Arbeitsausführung zu
einer stärkeren Arbeitsanreicherung und einer besseren Auslastung.
Zur Verbesserung der Akzeptanz der Gruppenarbeit geht man bei Daimler- Chrysler jetzt
auch verstärkt daran Gruppenarbeit qualitativ zu bewerten. Abgefragt werden in dem
Zusammenhang verschiedene Kriterien, wie Zufriedenheit der Mitarbeiter, Nutzen der
Gruppengespräche etc.
6.4.2 Expertengetragener und mitarbeitergetragener KVP (kontinuierlicher
Verbesserungsprozess)
Daimler-Chrysler
unterscheidet
zwischen
einem
expertengetragenen
und
einem
mitarbeitergetragenen KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess).
Der expertengetragene wird von Führungskräften und Spezialisten vorangetrieben, beim
mitarbeitergetragenen sollen die Mitarbeiter motiviert werden
in Gruppengesprächen
Verbesserungsmaßnahmen anzuregen und durchzuführen.
Dabei sollen die Führungskräfte die brauchbaren Ideen der Mitarbeiter aufgreifen und sie bei
der Ausarbeitung in anwendbare Verbesserungsvorschläge unterstützen.78
6.4.2.1 Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)
Vorschläge werden hierbei im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens (BVW) honoriert.
Hierbei werden Vorschläge aus dem eigenen Arbeitsgebiet ebenfalls honoriert und nicht als
zum arbeitsvertraglichen Umfang zugehörig angesehen.
Zur Abschöpfung der Innovationskraft wird mittels BVW ein ökonomischer Anreiz für die
Preisgabe von Rationalisierungswissen geschaffen.
Dieser Anreiz dient damit als Gegengewicht zum Verlust des Vorteiles, den die Nutzung des
Wissensvorsprungs durch die Arbeiter im Akkordsystem bietet.
78
Vgl. Bullinger (Kreative Entgeltgestaltung in produzierenden Unternehmen) S.112
76
Bei positiver Begutachtung bekommt der Mitarbeiter meist eine Prämie in Höhe von 15-20 %
einer Jahreseinsparung.79 Daimler-Chrysler: ( Die Prämie richtet sich nach der Höhe der
erzielten Einsparung).
Weiters braucht ein Mitarbeiter keine Sorge zu haben, dass er seinen Arbeitsplatz oder den
eines Kollegen wegrationalisiert. Falls ein Arbeitsplatz in Folge eines mitarbeitergetragenen
KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozess) wegfällt, hat der betroffene Mitarbeiter einen
Anspruch auf einen gleichwertigen und zumutbaren Arbeitsplatz.
Hintergrund der KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozess)-Idee ist, dass die Produktivität
und das Leistungsverhalten der Mitarbeiter dauerhaft nur verbessert werden kann, wenn es
gelingt die Mitarbeiter selbst aktiv in den Prozess der Gestaltung der eigenen Arbeit
einzubeziehen.80
6.4.2.2 Von ausführenden zu mitdenkenden Mitarbeitern
Der Grundsatz der Überlegungen basiert darauf, die bisher versteckten Potentiale der
Mitarbeiter aufzuzeigen und nutzbringend für das Unternehmen und die Mitarbeiter
umzusetzen. Die ausführenden Mitarbeiter sollen sich wandeln zu mitdenkenden Mitarbeitern.
Dies kann jedoch nur gelingen bei einer aktiven Einbeziehung der Mitarbeiter in die
Gestaltung der eigenen Arbeit und durch die Übertragung erweiterter Handlungs- und
Entscheidungsspielräume auf die Mitarbeiter.81
6.4.2.3 Einbeziehung der Mitarbeiter
Die Leistungsstandards werden nicht mehr einseitig vorgegeben, sondern zwischen
Vorgesetzten (Meister) und Mitarbeiter vereinbart.
Diese enge Einbeziehung der Mitarbeiter kann mitunter Probleme aufwerfen (unterschiedliche
Vorstellungen),
ermöglicht
aber
zugleich
eine
umgehende
Einleitung
von
Verbesserungsmaßnahmen und erhöht die Akzeptanz für die Leistungsstandards bei den
Mitarbeitern.
79
Vgl Kasper,Mayrhofer (Personalmanagement, Führung,Organisation) S.531
Vgl. Bergmann (Lohndifferenzierung bei betrieblicher Gruppenarbeit am Beispiel der deutschen
Automobilindustrie) S.108
80
77
Die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Leistungsgestaltung beginnt gegebenenfalls bereits
bei der Auswahl der geeignetsten Datenermittlungsmethoden zur anforderungsorientierten
Ermittlung der Daten.
Die Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für erweiterte, gesamtheitliche Arbeitsaufgaben
einschließlich ihrer eigenen Leistungsgestaltung.
6.4.3 Veränderungen bei den Leistungs- und Entlohnungsbedingungen
Änderungen zu den Leistungs- und Entlohnungsbedingungen hat es insoweit bei DaimlerChrysler gegeben, als keine Soll- Mengenleistung mehr vorgegeben wird, da die
Produktionsergebnisse weitgehend vom Ablauf der technischen Prozesse abhängig sind.
Zukünftig sollte die Leistungsvorgabe in Form einer vereinbarten Soll-Personalbesetzung für
automatisierte Arbeitssysteme vorgenommen werden.82
Die Leistungsstandards werden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern auf Basis
zeitwirtschaftlicher Daten vereinbart.
Es soll zu einer Neudefinition der allgemeinen Arbeitsaufgabe der Mitarbeiter in
automatisierten Arbeitssystemen kommen.
Vorderhand soll zu einer Aufrechterhaltung eines möglichst störungsfreien Arbeitsablaufs und
an der laufenden Optimierung des Arbeitssystems hingearbeitet werden.
6.4.4 Festes Arbeitsentgelt
Es wird ein festes Arbeitsentgelt eingeführt, die Zeitwirtschaft und die Entlohnung werden
entkoppelt, und die Datenermittlungen haben keine Auswirkungen mehr auf den Lohn.
Die erbrachten Leistungen werden zusammen mit anderen relevanten Daten auf Schautafeln
im Arbeitsbereich der Gruppe visualisiert und laufend auf dem letzten Stand gehalten.
Dies ermöglicht der Gruppe, den Vorgesetzten und Spezialisten jederzeit einen Überblick
über den Leistungsstand der Gruppe und aktuelle Probleme zu diskutieren.
81
Vgl. Sadowski ( Vorschläge jenseits der Lohnpolitik ) S.219
Vgl. Bergmann (Lohndifferenzierung bei betrieblicher Gruppenarbeit am Beispiel der deutschen
Automobilindustrie) S.101
82
78
6.5
Vergleich mit der BMW AG
Beim Entgeltaufbau der Daimler-Chrysler AG geht man grundsätzlich auch (ähnlich wie bei
der BMW AG) vierstufig vor. Das heißt man erhält eine Grundvergütung, die als Monatslohn
ausbezahlt wird und sich nach dem Arbeitswert ( Arbeitsplatzanalyse: aktive Anforderungen
wie beispielsweise Fachkenntnisse, und passive Anforderungen wie beispielsweise
Umweltbelastung) des Arbeitsplatzes richtet.
Die Grundvergütung erhöht sich bei einer entsprechenden persönlichen Leistung durch eine
Leistungszulage. Dabei wird Arbeitsqualität, Einsatz, und die Zusammenarbeit in der Gruppe
beurteilt. Zusätzlich kann ein Überverdienst erzielt werden, wobei von der Gruppe festgelegt
wird, was Standard sein soll und ab welchem Leistungsgrad ein Überverdienst entlohnt wird.
6.6
Ergebnisbeteiligung
Eine Prämie wird im Rahmen des BVW gezahlt und seit 1997 gibt es auch eine zusätzliche
Ergebnisbeteiligung, die nach Feststellung des Jahresabschlusses jeweils im Frühjahr des
nächsten Jahres ausbezahlt wird.
Die Bezugsgröße für diese Ergebnisbeteiligung ist das Betriebsergebnis für den
Fahrzeugsektor der Daimler- Chrysler AG.83
Gedacht ist weiters eine Mitarbeiterbeteiligung am Unternehmen durch Überlassung von
Belegschaftsaktien zum Vorzugspreis, sowie ein auf den Verantwortungsbereich bezogenes
Gain Sharing Modell, mit dem die Mitarbeiter am Produktivitätsfortschritt beteiligt werden.84
7
7.1
Variable Entlohnung in der Wolford AG
Allgemein
Der Stammsitz der Wolford AG befindet sich in Bregenz in Vorarlberg. Beinahe die gesamte
Produktion wird in Bregenz durchgeführt (ein kleiner Produktionsbetrieb befindet sich in
83
Vgl. Bergmann (Lohndifferenzierung bei betrieblicher Gruppenarbeit am Beispiel der deutschen
Automobilindustrie) S108
79
Feldbach, Steiermark, mit ca. 100 Mitarbeiter/innen). Wolford ist somit einer der wenigen
Textilbetriebe Österreichs, die noch im Inland produzieren. Der Produktionsstandort ist zwar
relativ teuer, jedoch ist es nur so möglich, die hohe Qualität, die bei Wolford an erster Stelle
steht, zu halten und ständig zu verbessern.
7.2
Mitarbeiter
Die Zahl der Mitarbeiter/innen im Bregenzer Stammhaus sowie in den 11 internationalen
Tochtergesellschaften beträgt per 30.04.2000 1.965. Im Jahresmittel des Geschäftsjahres
1999/2000 sind 1.360 Damen und 550 Herren beschäftigt. Ihr Durchschnittsalter beträgt 35
Jahre, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt bei 10 Jahren. Es sind somit also
überwiegend Frauen, die in den Unternehmen der Wolford Gruppe Werte wie Leistung,
Qualität, Kultur, Verantwortung und Verlässlichkeit mitbestimmen.
Im
Geschäftsjahr
1999/2000
nehmen
rund
57
%
der
Mitarbeiter/innen
an
Weiterbildungsprogrammen teil. Wolford sieht in qualifizierten Mitarbeiter/innen einen
Vermögenswert. In diesen wird daher investiert, mit dem Ziel, die Fähigkeiten zu aktivieren,
Wissen zu aktualisieren und die Mitarbeiter/innen zu motivieren, die Chancen mit
Verantwortung und Begeisterung zu leben.85
7.3
Variable Entlohnung
Variable Entlohnung gibt es bei Wolford in allen Produktionsabteilungen. Großteils besteht
diese Variable Entlohnung aus zwei Komponenten: einmal aus einem Akkordlohn und zum
zweiten aus einer Qualitätsprämie. Wie dieses Lohnsystem aufgebaut ist, wird im folgenden
erläutert.
7.3.1 Aufbau des Lohnsystems
Leistung: Die Ermittlung erfolgt über tatsächlich ermittelte Vorgabezeiten und Abzählung
der tatsächlich produzierten Stück.
Qualitätsprämie: pro Arbeitsgang wird ein maximal zu erreichende Qualitätsprämie
festgelegt und mit einem Punktesystem nach Fehlerkriterien hinterlegt. Eine Prüfung erfolgt
84
Vgl. Bullinger (Kreative Entgeltgestaltung in produzierenden Unternehmen) S.16
80
nach der Methode der Stichprobe bis zu 5 % der produzierten Ware (oder allenfalls in
Selbstkontrolle). Die Fehlerbewertung ergibt die Basis für die Höhe der Prämie.
Leistung/Qualität: soweit nicht zumindest eine Qualitätsprämie von Stufe 2 erreicht wird,
kann eine Leistung über 130 % Zeitgrad nicht ausbezahlt werden.
Viele Jahre lang, hat dieses System sehr gut funktioniert und die Mitarbeiter/innen waren
zufrieden damit.
In den letzten Jahren ist jedoch ein starker Wandel eingetreten – die
Produktpalette wurde immer größer, die zu produzierenden Mengen immer kleiner. Davon
waren besonders die Mitarbeiter/innen in der Abteilung Konfektion betroffen.
Durch die vielen verschiedenen Artikel, mussten die Mitarbeiter/innen viel öfter die
Maschinen bzw. die Arbeitsgänge wechseln. Das hatte zur Folge, dass die Mitarbeiter/innen
an Leistung und somit an Lohn verloren. Dazu kam noch, dass vor allem die
Mitarbeiter/innen, die besonders flexibel und überall einsetzbar waren, also die, die sich
immer am meisten angestrengt haben, auch am meisten verloren haben. Die Mitarbeiter/innen
die praktisch nur eine Maschine beherrscht haben, konnten an dieser Maschine bleiben und
konnten dadurch natürlich eine höhere Leistung erreichen und erhielten den höheren Lohn.
Die Folge war also Demotivation und Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern. Vor rund 2
Jahren war dann, aufgrund der Initiative von Näher/innen und Betriebrat, klar, dass sich am
Lohnsystem etwas ändern musste. In Folge wurde 1,5 Jahre intensiv an einem neuen System
entwickelt und schlussendlich entstand dadurch die sogenannte „Flexibilitätsprämie“.
7.4
Die Flexibilitätsprämie
7.4.1 Aufbau der Flexibilitätsprämie
Die Flexibilitätsprämie ist spezifisch für Wolford entwickelt worden. Aufgrund der
Veröffentlichung der Arbeit im Internet, können an dieser Stelle daher keine Details bekannt
gegeben werden, da es sich teilweise um sehr vertrauliche Informationen handelt.
85
Vgl.: Woford AG, Geschäftsbericht 1999/00
81
7.4.2 Einführung und Umsetzung des neuen Lohnsystems
Um einen Eindruck gewinnen zu können, wie die Einführung der Flexibilitätsprämie erfolgte,
was die Schwierigkeiten dabei waren und was die Vor- und Nachteile des neuen Lohnsystems
sind, wurden von mir Interviews in der Wolford AG durchgeführt und auch auf Video
aufgezeichnet. Die detaillierten Fragen der Interviews finden Sie im Anhang an die
Seminararbeit.
Interviewt wurden folgende Personen:

Norbert Eberle, Leiter der Arbeitstechnik und somit verantwortlich für die verschiedenen
Entlohnungssysteme bei Wolford.

Peter Zechner, Leiter der Abteilung Konfektion, die mit rund 400 Mitarbeiter/innen die
größte der Produktionsabteilungen ist.

Isabella Hofer, Abteilungsschreiberin in der Abteilung Konfektion und somit
verantwortlich für die Verwaltung der Leistungen der Mitarbeiter/innen.

Slavica Brajovic, Näherin in der Abteilung Konfektion und bereits seit 1978 in dieser
Abteilung beschäftigt.
Durch die Interviews und auch durch weitere Gespräche mit den betroffenen Personen konnte
ich folgende Eindrücke von der Einführung und Umsetzung der Flexibilitätsprämie gewinnen:
7.4.3 Schwierigkeiten bei der Umsetzung

das neue System musste den Mitarbeiter/innen erst transparent gemacht werden

ein Umdenken bei den Mitarbeiter/innen war erforderlich

die Mitarbeiter/innen mussten erst begreifen, wie das neue System funktioniert

alles Neue wird zuerst mit Skepsis aufgenommen, es herrschte eine ängstliche Stimmung,
da die Mitarbeiter/innen Lohneinbußen befürchteten.
7.4.4 Vorteile der Flexibilitätsprämie

Mitarbeiter/innen sind zufriedener
82

Mitarbeiter/innen sind einfacher zu führen und zu motivieren

Mitarbeiter/innen sind flexibler

gerechtere Entlohnung für flexible Mitarbeiter/innen im Vergleich zu vorher

keine finanziellen Einbußen für die Mitarbeiter/innen durch die Flexibilität

das Unternehmen braucht flexible Mitarbeiter/innen
7.4.5 Nachteile der Flexibilitätsprämie

das neue System ist weniger transparent als vorher

die Mitarbeiter/innen können nicht mehr selbst ihren Stundenlohn errechnen

nicht-deutschsprachige Mitarbeiter/innen brauchen länger bis sie das neue System
verstehen
7.4.6 Zusammenfassung
Zusammenfassend möchte ich die Einführung des neuen Lohnsystems wie folgt beurteilen:
Die Einführung wurde von den Mitarbeiter/innen im großen und ganzen sehr positiv
aufgenommen. Die Entlohnung wird nun wieder gerechter empfunden – die Mitarbeiter/innen
die kurzfristig an Leistung verloren haben, aufgrund ihrer Flexibilität, können nun durch die
Flexibilitätsprämie diese Einbussen wieder wettmachen.
Viele Mitarbeiter/innen befinden sich noch im Lernprozess um das neue System wirklich zu
verstehen. Dies wird von Seiten des Unternehmens durch laufende Erklärungen unterstützt,
was sehr positiv zu beurteilen ist.
Das dass neue System für die Mitarbeiter/innen positiv ist, zeigt sich meiner Meinung auch
darin, dass es nun innerhalb von 3 Monaten Lohnsteigerungen von durchschnittlich ATS 4,-pro Stunde gegeben hat. Ich denke auch, dass noch mit weiteren Lohnsteigerungen zu rechnen
ist, wenn die Mitarbeiter/innen das neue System noch besser kennen lernen.
Die Mitarbeiter/innen sind nun deutlich motivierter, sie nehmen die für das Unternehmen so
notwendigen Maschinenwechsel gerne in Kauf. Somit kann gesagt werden, dass mit der
Prämie, die mit dem Ziel eingeführt wurde, die Motivation zu steigern, auch tatsächlich das
Ziel erreicht wurde.
83
Direkte Leistungssteigerungen konnten zwar bisher nicht bemerkt werden, doch das war auch
nicht Ziel dieser Prämie. Meiner Meinung nach, sind jedoch sehr wohl indirekte
Leistungssteigerungen aufgetreten, nämlich insofern, dass die Mitarbeiter/innen vor
Einführung der Prämie sichtlich demotiviert waren und somit sicherlich auch weniger an
Leistung erbracht haben, bzw. die Leistung vermutlich eher gesunken wäre, wenn keine
Flexibilitätsprämie eingeführt worden wäre.
Im Anbetracht an obige Analyse möchte ich schlussendlich noch wie folgt anmerken:
Entscheidend für den Motivationseffekt der Vergütung ist nicht die absolute Lohn- und
Gehaltshöhe, sondern eher die relative Gehaltsgerechtigkeit. Dabei orientieren sich die
Arbeitnehmer vor allem an der Vergütung von Kollegen, deren Arbeitsaufgabe und
Leistungsfähigkeit sie direkt einschätzen können.
Bei der Gestaltung des optimalen Vergütungssystems muss allerdings darauf geachtet werden,
dass es nicht allzu kompliziert ausfällt. Ein mehrstufiges, kompliziertes Lohn- und
Gehaltssystem ist in der „Gestaltung und Pflege“ meist teuer und, was schwerer wiegt:
oftmals unübersichtlich für die betroffenen Arbeitnehmer! In jedem Fall muss der einzelne
Entgeltempfänger in der Lage sein, seine voraussichtliche Vergütung selbst zu berechnen und
direkte Vergleiche zwischen seiner individuellen Leistung und dem daraus resultierenden
Lohn und Gehalt anzustellen.86
8
Schlussbetrachtung
Die Entgelt- und Anreizgestaltung ist eine wichtige Komponente in einem Unternehmen und
jedes Management muss sich mit der Frage auseinandersetzen, welches Konzept für das
betreffende Unternehmen „am besten“ zur Erreichung der Unternehmensziele und damit
einhergehend der Motivationssteigerung
der Mitarbeiter geeignet ist.
Die Einführung
variabler Lohn- bzw. Gehaltskomponenten gewinnt immer mehr an Bedeutung, da man sich
gerade durch dieses Entgeltgestaltungssystem eine Erhöhung der Effektivität des
Unternehmens basierend auch auf dem Gedanken einer höheren Autonomie der Mitarbeiter
erhofft.
86
Vgl.: Strutz, Hans, Handbuch Personalmarketing, Wiesbaden 1989, Verlag Gabler
84
Bei unserem Studium der Motivationstheorien sind wir zu dem Schluss gekommen, dass
einige der Theorien sehr gut mit dem Konzept der variablen Vergütung korrespondieren;
einige andere verhalten sich diesbezüglich neutral und wieder andere stehen der variablen
Entgeltgestaltung sogar negativ gegenüber. Hier wäre unter anderem die Theorie von
Sprenger zu nennen, die ja behauptet „jede Motivation führe zur Demotivation“; somit
werden auch die möglichen Motivationseffekte variabler Vergütung explizit verneint.
Wir persönlich sind in unserer Arbeit zu dem Schluss gekommen, dass es viele Pro und
Contras in Bezug auf variable Vergütung gibt. Dies ist natürlich auch von der Sichtweise der
involvierten Personen abhängig; für die Arbeitgeber hat sie überwiegend positive Aspekte, da
generell eine leistungssteigernde Wirkung der Mitarbeiter festgestellt werden konnte und die
Bezahlung von dieser Leistung abhängig gemacht wird. Die Auswirkungen auf die
Mitarbeiter sind unterschiedlich; sie hängen zum Großteil von der Einstellung des betroffenen
Mitarbeiters ab. Der Vorteil für die Mitarbeiter besteht darin, dass eine Mehrleistung auch
entsprechend honoriert wird, auf der anderen Seite geht ein gewisses Maß an Sicherheit, was
die Höhe des Gehaltes/Lohnes betrifft verloren. Darüber hinaus ist nicht jeder Mensch in
gleichem Maß motivierbar bzw. leistungsfähig; somit besteht die Gefahr, dass durch die
variable Vergütung die Leistungsfähigkeit bzw. -wille dieser Menschen weiter abnimmt.
Es ist aber eine Tatsache, dass die variable Vergütung wie bereits eingangs erwähnt an
Bedeutung zunimmt und die traditionellen Entlohnungsformen wie z.B. den Zeitlohn
zurückgedrängt werden, was auch mehr Flexibilität der Arbeitnehmer erfordert.
85
9
Anhang
Interview – Wolford AG, Abteilung Konfektion
Norbert Eberle – Leiter Arbeitstechnik

Wie hat das Entlohnungssystem in dieser Abteilung ursprünglich ausgesehen?

Was war der Anlass um zusätzlich zum Leistungslohn und zur Qualitätsprämie noch
eine Flexibilitätsprämie einzuführen?

Wie wurde bei der Einführung der Flexibilitätsprämie vorgegangen?

Was ist so einzigartig bei der „Wolford-Flexibilitätsprämie“?

Wie setzen sich die drei verschiedenen Komponenten zusammen?

Ist es geplant, die Flexibilitätsprämie auch in anderen Abteilungen einzusetzen?

Was hat sich aus ihrer Sicht für die Mitarbeiter geändert?

Wie haben aus ihrer Sicht die Mitarbeiter das neue System aufgenommen?

Was war besonders schwierig bei der Entwicklung und bei der Umsetzung der
Flexibilitätsprämie?
Peter Zechner – Leiter Konfektion

Von wem ging die Initiative aus, ein neues Entlohnungssystem einzuführen?

Wie haben Sie ihren Mitarbeitern das neue System transparent und schmackhaft
gemacht?

Wo lagen für Sie die Schwierigkeiten bei der Umsetzung des neuen Systems?

Wie hat sich aus ihrer Sicht das neue System auf die Motivation der Mitarbeiter/innen
ausgewirkt?

Wie haben ihre Mitarbeiter/innen auf das neue System reagiert?

Konnte durch die Einführung der Flexibilitätsprämie eine Leistungssteigerung erzielt
werden?

Was sind aus ihrer Sicht die Vor- und Nachteile des neuen Systems?
86
Isabella Hofer – Abteilungsschreiberin Konfektion

Wie haben Sie, als langjährige Mitarbeiterin bei Wolford, den Wandel miterlebt?

Wie beurteilen Sie die Einführung der Flexibilitätsprämie?

Wie haben die Mitarbeiter/innen aus ihrer Sicht die Einführung des neuen Systems
aufgenommen?

Wie wirkt sich die Flexibilitätsprämie prozentuell auf den Lohn aus? Welche
Lohnsteigerungen haben sich nach der Einführung ergeben?
Mitarbeiter – Abteilung Konfektion

Wie war die Arbeit früher, im Vergleich zu heute?

Sind Sie froh über die Einführung der Flexibilitätsprämie?

Wie wurde Ihnen das neue Lohnsystem erklärt und wer hat es Ihnen erklärt?

Was hat sich für sie durch die Einführung geändert?

Sind sie durch das neue Lohnsystem motivierter?
87
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