Event-Marketing
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Event-Marketing-Konzept 1 Eventmanagement Das Wort „Event“ bedeutet übersetzt Ereignis. Dieses Ereignis wird als Erlebnis dargestellt. Unter einem Event versteht man ein inszeniertes Ereignis, sowie dessen Planung und Organisation. Früher wurden Erlebnisse nur durch Printmedien dargestellt. Heute machen Events Erlebnisse real. beziehungsweise Events bewirken vereinsbezogene durch erlebnisorientierte Veranstaltungen firmen-, emotionale und physische Reize und lösen einen starken Aktivierungsprozess aus. In Hinblick auf die Tatsache, dass Events in vielerlei Hinsicht im Bereich der Imagebildung, beim CI-Aufbau, im PR-Bereich der Verkaufsförderung, im gemeinen Werbeeinsatz oder zur Markenstärkung oder –stützung positive Auswirkung haben können und somit die Positionierung des Sportvereins stärken könnten, soll nachfolgend ein kleiner Leitfaden mit Anregungen und Hinweisen angeführt werden. 1.1 Was können Events? Events können Auslöser bzw. Anziehungspunkte für den ersten Besuch eines Spiels des Sportvereins sein. Events schaffen zusätzliche Nachfrage und können zu Verschiebungen der Kundenströme führen. Events sind flexibel und können daher im Laufe der Zeit geändert, auf bestimmte Ziele hin adaptiert werden und sind somit in der Lage, die aktuellen Trends, Moden und Bedürfnisse zu reflektieren. Events helfen beim Aufbau des Images sowie beim Promoten, Positionieren und bei der Markenbildung, vorausgesetzt sie werden richtig und stimmig eingesetzt. 1.2 Welche Vorteile bieten Events? Events reduzieren die Kommunikationskosten, da sich ähnliche Images gegenseitig unterstützen. Der Sportverein kann sich die Markenkenntnis der Besucher zu nutze machen. Der Sportverein kann von den PR-Maßnahmen und den Medienberichten über das/die Events profitieren. Der Sportverein kann durch eine geschickte Eventpolitik langfristig Sponsoren an sich binden. 1.3 Misserfolgsfaktoren für Events Missachtung der Zielgruppen Übererschätzung der eigenen Botschaft (kein Interesse bei den Zielgruppen vorhanden) Mangelnde technische und emotionale Inszenierung Das Interesse des Publikums am Thema des Events wird missionarisch überschätzt Der Einmaligkeitscharakter des Events wird aufgrund manglender Marktkenntnis/Konkurrenzanalyse zu hoch bewertet Der Erlebniskonsum des Publikums wird nicht beachtet 1.4 Erfolgsfaktoren für Events Exakte Kenntnis der Erwartungshorizonte des Publikums an das Event. Management der Emotionen. Intensivierung des Events als Erlebnis, welches sich zeitlich und räumlich vom Alltag abhebt. Nur ein stressfreier Gast wird ein begeisterungsfähiger Gast. Einsatz von High Tech und High Touch. Ansprache aller Sinne. Einbau von Überraschungseffekten. 1.5 Grundregeln für Events Das beste Event ersetzt nicht das Muss der gastronomischen Basisleistung Die Anspruchsevolution der Gäste verlangt immer mehr höchste Professionalität aller Mitarbeiter und Organisatoren Die Marktchancen mit hochqualitativen Events steigen Das japanische Sprichwort: „Besser gut geklaut als schlecht erfunden“ gilt nur hinsichtlich der eingesetzten Technologien und nicht hinsichtlich des Eventgegenstandes Der Lebenszyklus der Events wird immer kürzer Analog zur Kommentierung des Informationszeitalters: „We are overnewsed but underinformed“, kann es auf dem Gebiet der Events heißen: „We are overevented but underentertained“. Gesamtheitlich betrachte unterstützen die Supportstrategien (Kundenbindung, Marken- und Eventpolitik) den kompletten MarketingMix in einer Art und Weise, dass die in der Marketingstrategie festgesetzten Ziele und Positionierung schneller, effizienter und effektiver erreicht werden. Eine weitere in diesem Zusammenhang angewendete Vorgehensweies ist die sogenannte Guerillataktik, deren wichtigste Element folgendermaßen definiert sind: Sieg über die Konkurrenz als ultimatives Ziel Einsatz von Überraschungseffekten Taktische Flexibilität. Wichtige Kennzeichen eines Events sind: Originalität Aktualität Unmittelbarkeit Eventmarketing muss: Die Marke/die Mannschaft profilieren Das Image positivieren Den Produktverkauf stimulieren/ Zuschauer werben Die Medien aktivieren 1.6 Event-Typen Kick-off-Veranstaltungen Einführungs-/Eröffnungsveranstaltungen mit dem Informationsund Motivationsziel. Sponsoring-Events Vor allem bei Sportveranstaltungen. Jubiläen/Festakt Dient zur Festigung der Identität des Motivationssteigerung und Imageprofilierung. Kultur-/Sportveranstaltungen Inszenierungen für Marketingzwecke. Unternehmens, zur Messeauftritte Stellen eine große Möglichkeit dar, um ein großes Spektrum an Technik zu nutzen: Moderationen, Dia-Shows, usw. Messen sind vom Rahmenprogramm her selbst bereits Events. Kongresse/Tagungen/Seminare Bei dieser Form spielt der Ort der Veranstaltung eine Rolle. Es können die Möglichkeiten von Talkrunden und Präsentationen genutzt werden. Road-Shows/Wanderpräsentationen Einzelveranstaltungen an verschiedenen Orten, zu verschiedenen Zeiten, aber inhaltlich gleich. 1.7 Event-Konzept und Marketing Die folgende Zusammenstellung gibt einen Überblick über die wichtigsten Elemente eines Event-Konzepts; marketingrelevante Inhalte sind besonders gekennzeichnet! Idee & Zielsetzung o Event-Idee (Briefing) o Zielsetzung SWOT-Analyse o Ausgangslage o Stärken/Chancen # Schwächen/Risiken Zielgruppe o Definition der Zielgruppe(n) o Marktforschung Budget & Controlling o Einnahmenplanung o Kostenplanung o Laufende Budgetkontrolle o Kennzahlenauswertung Programm (& Ablaufplanung) o Inszenierungskonzept o Grob- und Detailplanung Team/Staff o Organisation o Interne Kommunikation o Teamführung Externe Partner o Location o Caterer o Technik o Logistik o Grafiker/Werbeagenturen o Medienproduktion (Video) Sponsoring-Konzept o Sponsoring-Angebote (Packages) o Sponsoren-Akquisition (& Vertrag) o Sponsoring-Kontrolle o Sponsoren-Pflege Kommunikationskonzept o Grundlagen (CI, CB, CD, CC) o Werbepartnerschaften o Klassische Werbemittel o Public Relations o Clienting o Sales Promotion Medienarbeit o Mediendatei, Medienauswahl o Presseaussendung o Pressekonferenz & sonstige Presseveranstaltungen o Medienbetreuung Rechtliche Rahmenbedingungen Kontrolle & Debriefing o Zielerreichung o Interne Nachbearbeitung o Budgetkontrolle o Sponsorenpflege o Medienpflege 2. Marketing im Sportverein Bei Unternehmen: zB.: Marktdefinition, Marktidentifikation, Produktpositionierung, Kaufmotivation, Produktgestaltung, Kommunikation, Warenverteilung, Initiierung von Kauftransaktionen, Durchführen von Nachkauftransaktionen, etc. Bei Sportvereinen: zB.: Personen zu Besuchern der Mannschaft zu machen, Personen dazu zu bringen, sich generell für den Sport zu interessieren und nach Möglichkeit dies auch an weitere Personen weitergeben (dies ist natürlich bei Randsportarten, wie in unserem speziellen Fall Basketball extrem wichtig, da der Bekanntheitsgrad des österreichischen Basketball-Sports sehr gering ist), Sponsoren zu werben, etc. Ein Event ersetzt nicht alle anderen Marketing-Maßnahmen, wie etwa Werbung, aber es kann sehr wohl eine Kommunikation zwischen potentiellen Kunden (/Fans) und Verkäufer (Spieler, Vereinsmitglieder) schaffen, die nötig ist, damit sich eine bestimmte Person dieses Produkt kauft oder regelmäßig ein Spiel besucht. 2.1 Kommunikationsinstrumente der Betriebswirtschaft Klassische Werbung Verkaufsförderung (z.B. Point-of-Sale – Maßnahmen) Public Relations Sponsoring Event-Marketing Messen und Ausstellungen Direktkommunikation Multimedia-Kommunikation Ein Teil dieser Instrumente ist auch für einen Sportverein möglich und/oder sinnvoll. So sollte ein Verein zum Beispiel mit Hilfe von Flyern, Plakaten, Inseraten in Zeitungen, einer eigenen Vereinszeitung (Bsp.: Superfund HC Hard: Kreisläufer, Casino SC Bregenz: Stadionpost ) oder mit Radio- oder Fernsehansagen für seine Events und Spiele werben. Er kann aber auch Messen oder Ausstellungen, sprich einen Tag der offenen Tür oder ein Schnuppertraining veranstalten um Zuschauer und Mitglieder zu gewinnen. Die Direktkommunikation ist speziell in einem kleineren Verein von größter Bedeutung, da der Club nicht so stark in den Medien vertreten ist und die Mundpropaganda der Fans und Vereinsmitglieder garantiert viele weitere Menschen dazu bewegen kann, einem Basketballspiel aktiv oder passiv beizuwohnen. Sponsoring in aktiver Art und Weise ist Sportvereine im Normalfall sinnlos, da es meistens sinnlos, da es in der Regel sie sind, die gesponsert werden. 2.2 Positionierung Im Rahmen einer kurzen Spontanumfrage bei einigen Vereinsmitgliedern könnte der Sportverein die derzeitigen Positionierungsattribute, sowie Stärken und Schwächen des Vereins ausloten. 2.2.1 Beispiel Dornbirn Lions: Stärken-/Schwächen-Profil: Folgende Stärken und Schwächen ließen sich aus der Sicht der Vereinsmitglieder feststellen: Stärken Schwächen motiviert sportlich und wirtschaftlich oft pessimistisch jung (2) furchtbare Kommunikation in gesamten Bereich (2) dynamisch (2) öffentliches Auftreten manchmal nicht passend sympathisches Umfeld / sympathische Mannschaft (2) nicht jeder wird respektiert international erfahren keine gute Beziehung zwischen Funktionären und Team Engagement / Ethusiassmus (2) Halle (5) – nicht geeignet, entsprechende Veranstaltungen bzw. Events zu machen schnelles Spiel Spieler fühlen sich oft nicht wichtig oder nciht gebraucht Events / tolles Heimspielevent / Heimspielorganisation / Charity-Spiel (4) Team war nicht wirklich eingeschweisst – keine Team-Regeln sehr unterschiedliche Persönlichkeiten, welche verschidene stärken besitzen Mitarbeiteranzahl ist zu gering, sportlich wie auch organisatorisch man ist sehr bemüht, aus den Schwächen der unklare Strukturen (vor allem nach außen) vergangenen Jahre zu lernen und sie zu beseitigen attraktive Sportart wenig Presse mehr Mitglieder als andere Basketballvereine Sponsoreinnahmen gute Unterhaltung bei Heimspielen fehlende Kantine bei Heimspielen gut funktioniernde Hompage Kommunikation innerhalb des Vereins Fans sind lautstark und begeisterungsfähig Design der Homepage Trendsportart zu wenig etabliert beim zahlungskräftigem Publikum kleine Halle, daher meistens gute Stimmung Zuschauerbereich ist unbequem viele Jugendliche im Verein Beziehung Bundeligs zu Nachwuchs und zu den anderen Teams ist noch nicht richtig geknüpft Vorbildwirkung von manchen Spielern für den Nachwuchs Manche Spieler vergessen ihre Vorbildwirkung Basketball wird im Ländle mit den Lions verbunden Medienpräsenz hat in den letzten Jahren stark nachgelassen Dornbirn hat keinen wirklich guten Sportverein, zu geringe Anzahl der Funktionäre / Mitarbeiter / der alle Sponsoren und das ganze Interesse an sich Freiwillige etc. ziehen würde sehr solide Funtionärsarbeit teilweise fehlende Identifikation der Mitglieder und Spieler mit dem Verein ausbaufähig scheinbare sportliche Stagnation und daher abnehmendes öffentliches Interesse Kontinuität Gastronomiemöglichkeiten sind stark eingeschränkt Leitfigur Justin Jones (2) Schulsport mit wenigen Kontkten zu der Wirtschaft sehr gute Nachwuchsarbeit (2) Legionärsplätze in den letzten Jahren falsch besetzt (außer Justin Jones) die Besten im Westen (bis Linz) Repräsentanz nach außen / Präsenz der mannschaft in der Öffentlichkeit = Sponsoren schuldenfrei kein einheitliches Trainingsprogramm von den Minis hin bis zur Bundesliga! Zusammenarbeit der Coaches! Die Stärken in der Reihenfolge der reinen Nennungshäufigkeit: tolle Heimspielevents (4) jung (2) dynamisch (2) sympathisch (2) engagiert (2) Leitfigur Justin Jones (2) sehr gute Nachwuchsarbeit (2) Die Schwächen in der Reihenfolge der reinen Nennunghäfigkeit: schlechte Kommunikation nach innen und außen (10) Hallenproblem (5) Zusammenfassend kann behauptet werden, dass das Gesamtbild der Stärken ein absolut positives Image des Vereins bzw. des Sports Basketball ergibt und somit eine perfekte Grundlage für zukünftige Maßnahmen vorhanden wäre. Im Gegensatz dazu, stellt die schlechte Kommunikation, nach innen und nach außen, das Hauptproblem dar. Denn obwohl ein perfekt vermarktetes Image schon vorhanden ist, wurde diese Chance bis jetzt nicht genützt und somit lag bis jetzt ein großes zu nützendes Potential einfach brach. Positionierungsattribute Folgende Attribute in Bezug auf die Lions und auf die Konkurrenz ließen sich aus der Sicht der Vereinsmitglieder feststellen: Attribute Lions Attribute Konkurrenz viele Erfolge (Körbe) / hungrig nach Erfolg (2) geringe Erfolge / oft langweiliges Spiel / vom Erfol zu verwöhnt (3) häufige Turn-Around-Situationen geringe Turn-Araound-Sitautionen Faszinierende Sportart – elegant, schnell, abwechslungsreich, spannend (5) langatmige Spiele / keine Stimmung / brutal und langsam (3) mehrer pausen im Spiel (Musik) wenige Pausen im Spiel permanente Events mit Musik und Verpflegung / gute Stimmung bei Heimspielen / fanatisch und emotional (3) keine Internationalität amerikanische Sportart – gute Palttform – jung, dynamisch, crazy, spontan, cool, lässig, neu, anders, innovativ, ideenreich – Jugendprodukt (8) konservativ, steif spießig, strukturiert, traditionsreich (4) international, bunte Mischung, verschieden Kulturen und Persönlichkeiten) Bekannte Vereine in Vbg können fast nicht noch höher hinaus – haben ihre beste Zeit schon hinter sich motiviert, den nächsten Sprung zu schaffen Fans haben kaum Kontakt mit den Spielern Sponsoren können beim Aufschwung zu einem niedrigen Kurs einsteigen und den Höhepunkt genießen Sponsoren haben hier oft einen teuren Einstieg und ob man noch einen Aufschwung erlebt ist mehr als fraglich Sportler zum Anfassen / Fans sind nahe am Geschehen (2) nur weinige der Traditionalisten kennen Basketball schon lange starker Nachwuchs, viele fanatische junge Spieler populär / bekannt (2) familiär finanzkräftig schuldenfrei unglaubwürdig risikoscheu unterstützt ausbaufähig überschätzt bemüht selbstbewusst ungebunden inszeniert wachsend Die LIONS – Attribute in der Reihenfolge der reinen Nennungshäufigkeit: amerikanische Sportart – gute Palttform – jung, dynamisch, crazy, spontan, cool, lässig, neu, innovativ, ideenreich – Jugenprodukt (8) Faszinierende Sportart – elegant, schnell, abwechslungsreich, spannend – kurzweilige Spiele (hoher Spannungslevel) (5) permanente Events mit Musik und Verpflegung / gute Stimmung bei Heimspielen / fanatisch und emotional (3) viele Erfoge (Körbe) / hungrig nach Erfolg (2) Sportler zum Anfassen / Fans sind nahe am Geschehen (2) 2.2.2 Reduktion der einzelnen Attribute Anschließend sollten die am meisten genannten Attribute zu einen Begriff zusammengefasst werden. Am Beispiel der Dornbirn Lions könnte dies folgendermaßen aussehen: Cool Spannend Emotional Erfolgsorientiert Attraktiv Diese Liste ist natürlich nicht bindend und kann jederzeit ergänzt oder geändert werden, falls dies bei einer Repositionierung nötig wäre. In Verbindung mit den Stärken der Lions kann nun recht einfach der Spannungsbogen definiert werden, welcher das Positionierungsfeld klar und eindeutig abgrenzt. Die gefundenen Stärken waren: Tolle Heimevents (4) Jung (2) Dynamisch (2) Sympathisch (2) Engagiert (2) Leitfigur Justin Jones (2) Sehr gute Nachwuchsarbeit (2) Die tollen Heimspielevents sind in den Begriffen spannend und emotional enthalten. Jung dynamisch sind in cool integriert und engagiert in erfolgsorientiert, wobei aber engagiert eine größere Bandbreite abdeckt. Somit bleibt noch sympathisch als zusätzliches Adjektiv, welches den Spannungsbogen abrundet. Zukünftig sollte der BC-Lions Dornbirn sowie dessen Aktivitäten (Spiele, Events, Ausbildung, etc.) durch die folgenden von den „Kunden“ spürbaren bzw. erlebbaren Attribute und Stärken gekennzeichnet sein und in der Kommunikation nach innen und außen positioniert werden. COOL SPANNEND EMOTIONAL ENGAGIERT SYMPAHISCH ATTRAKTV Aus diesen Begriffen sollte nun ein Markenzusatz gefunden bzw. kreiert werden, welcher in einem Satz oder in ein paar Worten die oben genannten Begriffe zum Ausdruck bringt und somit die Positionierung auch kommuniziert werden kann. Dieser Slogan kann dann zukünftig für die jeweiligen Kommunikationsbedürfnisse herangezogen werden. Beispielweise: ABC – LIONS ... das andere Spiel! ABC – LIONS ... just basketball! ABC – LIONS … emotional sport attraction! Die gesammelten Attribute werden durch diese Positionierung auf sehr einfache, plakative aber wirkungsvolle Weise transportiert. In der Regel haben Kunden eine Vorstellung von einem „Idealprodukt“ im Kopf, das die Erwartung an Sportvereine bzw. an die Leistung dieser widerspiegelt. Je näher nun die Leistung des Sportvereins in der Wahrnehmung des Konsumenten diesem Ideal nachkommt, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit der Unterstützung. Für die weitere Zukunft muss unbedingt noch über die Entwicklung eines Vereinsleitbildes sowie der dazugehörigen Vision nachgedacht werden, da dies ebenfalls essentielle Bestandteile eines vollständigen Konzeptes sind. In diesen Entwicklungsprozess sollten auch alle Vereinsmitglieder eingebunden werden. Bei der Erstellung des Positionierungssatzes sollten wieder mehrere Mitglieder miteingebunden werden, damit die Identifikation gleich von Anfang an sehr hoch ist! D.h., die Mitglieder bekommen die 6 Basispositionierungsattribute und sollen diese in einen kurzen Satz umlegen, welcher diese widerspiegelt und somit die Positionierung festlegt! 2.3 Strategische Ausrichtung 2.3.1 Differenzierungsstrategie von der direkten und indirekten Konkurrenz Der Sportverein muss sich ganz klar, wie schon in der Positionierung festgelegt, von den direkten und indirekten Konkurrenten abheben. Dabei müssen alle anfallenden Kundenbedürfnisse optimal befriedigt werden. Dies bedeutet, dass nicht nur die sportlichen Ziele erreicht werden, sondern auch die klare Differenzierung nach innen und außen kommuniziert wird. Für eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie müssen folgende Faktoren optimal erfüllt werden: Hervorragende Qualität bei allen Leistungen des Vereines (nicht nur sportlich!) Höchste Kundenzufriedenheit Aktiver Verkauf und Präsenz am Markt durch intensives Marketing Exzellentes Image im Bereich der Positionierung Einsatz strategischer Informationssysteme Gezielte Auswertung von Kundendaten Betonung und Förderung der Kunden- und Mitgliederbeziehungen Konzentration auf den Kunden- und Mitgliedernutzen 2.3.2 Profilierungsstrategie (dient der Stützung der Positionierung) Umsetzung und Implementierung aller in der Positionierung angeführten Attribute. 2.3.3 Ressourcenallokationsstrategie Durch optimale Sponsorenbindungsprogramme kann die Mittelakquisition sicherlich erhöht werden. 2.4 Produktpolitik Im operativen Teil des Marketingkonzeptes sollte der Schwerpunkt primär auf der Produkt- und Kommunikationspolitik liegen. Die Kunst der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen für einen Sportverein, im Rahmen der Produktpalette, liegt in der notwendigen Anpassungen der Produktpalette an die geforderten Nutzenanforderungen und Bedürfnisse der einzelnen Zielgruppen in den verschiedenen Segmenten. Die Möglichkeit, früher als die Konkurrenz auf neue Trends zu agieren oder eigene Schwächen in der Leistungspalette korrigieren zu können, erfordert bei der Gestaltung eines optimalen Leistungsprogramms aber gewisse Grundsatzentscheidungen, welche nachfolgend kurz skizziert werden sollen. Vornehmlich muss festgelegt werden, welche Produkte vom Sportverein überhaupt angeboten werden, um die bisherigen Leistungen auf Papier zu bringen. Anschließend sollten die nachstehenden Fragen beantwortet werden, um den Optimierungsprozess einzuleiten: „Wo liegt der eigentliche Ursprung der Wettbewerbsvorteile des Sportvereins?“ „Welche Kernkompetenzen sind für den dauerhaften Erfolg und die Wertschöpfung für den Verein verantwortlich?“ „Was verstehen unsere Kunden (Mitglieder, Besucher, Sponsoren) unter dem Nutzen einer Leistung, welche leistungsdimensionen sind zufriedenheitsrelevant und welches Angebot lohnt sich für eine Optimierung des Inanspruchnahme aus deren Sicht?“ Weiters sollten gerade beim Prozess Leistungsprogramms die „Floprate“ nicht als der Naturgesetz hingenommen werden, denn meistens begründet sich diese auf Mankos, welche sich recht rasch beseitigen lassen. Beispielsweise ist mangelndes „commitment“, also die Selbstverpflichtung der Vereinsführung, ein häufiger Grund für Flops und für das Aussteigen aus Innovationen. Gefragt sind in solchen Situationen der Geschäftssinn und die Intuition der Vereinsführung. Oft sind auch der Konflikt zwischen Schnelligkeit und Qualität, sowie das Unterschätzen der Kosten, Faktoren für eine hohe „Floprate“. Aber einer der gravierernsten Mängel stellt immer noch das Nichtbeherrschen des Leistungsoptimierungsprozesses dar, deshalb sollte auch dieser mit professioneller Begleitung gemacht werden. Durch die Optimierung der Produktpalette kann die angestrebte Positionierung weiter forciert sowie die Differenzierungs-, Profilierungsund Ressourcenallokationsstrategie entsprechend unterstützt werden. 2.5 Preispolitik 2.5.1 Grundstrategien und Einflussfaktoren Veranstaltungsformen im Hinblick auf die Finanzierung: Gratisteilnahme Firmenevents, öffentliche Veranstaltungen (z.B. Stadtfest) ohne Eintritt Mischkalkulation (Normalform!) Erlösmix aus Sponsoring, (Subventionen, Spenden), Eigenerlöse (Eintritt, Merchandising etc.) Volle Kostendeckung über den Eintrittspreis Grundstrategien im Hinblick auf die preispolitische Positionierung: Die preispolitische Grundstrategie entscheidet über: Positionierung der Veranstaltung Auswahl der Zielgruppen (Zielgruppenselektion) Wirtschaftlichen Erfolg (Anteil im Erlösmix, Break-Even-Point) Einflussfaktoren der Preispolitik im Eventbereich: Kostenorientierung Alleinstellung (USP), geringe Wettbewerbsintensität, geringe Preistransparenz Marktorientierung Hohe Wettbewerbsintensität, hohe Preistransparenz Nachfrageorientierung Nutzung von Eventtrends Orientierung an gesellschaftspolitischen Zielsetzungen Orientierung an Metazielsetzungen (Förderung der Teilnahme an kulturellen Veranstaltungen, Stärkung der sozialen Identität, Ausländer-Integretion, Bindung von Jugendlichen etc.), häufig in Kombination mit Subventionen 2.5.2 Besonderheiten der Preispolitik im Eventbereich Ein Event ist ein „verderbliches Gut“ - ein Platz der heute nicht gebucht ist, ist ein verlorener Platz. WICHTIG daher: Preispolitische Maßnahmen zur Ausreizung des Gesamtpotentials an Eventbesuchern Rasche Umverteilung nicht verkaufter Karten Preisdifferenzierung nach folgenden Merkmalen: o Teilnehmerstatus Schüler, Student, Familie, Einheimischer, Klubmitglied o Zeitpunkt des Ticketerwerbs Vorverkauf, Abendkasse o Leistung - VIP-Ticket (Zugang ohne Wartezeit, weitere Zusatzleistungen) - Gestaffelter Zugang zur Gesamtleistung (z.B. Veranstaltung, Party) - Attraktivität des Sitzplatzes (Sicht, Nähe zu bestimmten Attraktionen) - Kombi-Tickets (inklusive Bahnanreise, Seilbahn), - Packageangebote (Hotel + Transport + Event) - Partnerticket (Ticket mit minimalem Aufschlag inkludiert die Mitnahme einer zweiten Person) o Nutzungsdauer Ein- und Mehrtagestickets, General-Ticket (Zugang zum gesamten Veranstaltungszyklus) o Vertriebsweg Günstigere Tickets via Internet oder Tickethotline, bei Bezug durch bestimmte Vetriebspartner (z.B. Banken, Einzelhandel) 2.5.3 Exkurs: Eintrittsentscheidung Für die Einhebung von Eintritt sprechen: Einnahmenerzielung Wertanmutung Besseres Crowd-Management (Einlasskontrolle) Zusätzliches Trägermedium für die Sponsoren-Kommunikation Genaue(re) Erfassung der Teilnehmerzahl (wichtig für Sponsoren!) Frühindikator (Absagen, Zusatzveranstaltungen) Gegen die Einhebung von Eintritt sprechen: Organisationskosten (Kassen, Absperrungen, Mitarbeiter, Kartendruck, Vertrieb) Unerwünschte Zielgruppenselektion (höheres Teilnahmerisiko für den Besucher) Durchsetzbarkeit (Problem Ausnahmen, Freikarten!) Rückerstattung bei Absagen 2.6 Distributionspolitik 2.6.1 Grundbegriffe Distributionspolitik umfasst die Bereiche Akquisitorische Distribution (Vertragsgestaltung = Ticketverkauf) Physische Distribution (räumlicher Zugang zur Eventleistung, Eventlogistik) 2.6.2 Vertriebsoptionen Die Organisation des Ticketvertriebs ist abhängig von: der Größe der Veranstaltung (erwartete Teilnehmerzahl) der räumlichen Verteilung der Zielgruppe Optionen für den Ticketvertrieb: Direkter Vertrieb (ohne Partner) o Verkauf an der Kasse/im Veranstaltungsbüro (Abholung, Zusendung per Post, selten: persönliche Verteilung) o Vorbestellung (Reservierung) per Telefon, Internet o Vorteil: Keine (geringe) Vertriebskosten o Nachteil: Räumlich begrenzter Aktionsradius Indirekter Vertrieb (Einschaltung von Vertriebspartnern) o Ticket-Vertriebssysteme (nationalen bzw. internationalen Vertrieb) o Sponsoren mit computergestütztem Ticketvertriebssystem (z.B. Banken) o Sponsoren mit flächendeckendem Filialnetz (LEH, ÖBB, Post, Banken, Tankstellen, Trafiken) o Tourismusbüros o Vorteil: Überregionale Marktbearbeitung, PromotionUnterstützung, professioneller Einsatz von Internet, TicketHotlines o Nachteil: Vertriebskosten 2.6.3 Ticketkontingente Bei Veranstaltungen mit limitierter Teilnehmerzahl: Ticketreserve für (unerwartete) VIPs, Sponsoren (auch Ticketanfragen über Sponsoren), Medienvertreter Angebot für Sponsoren (meist Medien): Tickets für bereits ausverkaufte Veranstaltungen “..... restlos ausverkauft – aber: Die letzten 50 Tickets gibt´s nur hier bei uns!“ Planungsüberlegung für das Sponsorenkonzept: Für wen könnten lastminute-Tickets interessant sein (+ Vorschlag für Verteilung – z.B. Gewinnspiel) 2.6 Kommunikationspolitik Die Kommunikationspolitik des Sportvereins sollte nicht nur aus den klassischen Instrumenten bestehen. Zusätzlichen Wert muss auf die interne Kommunikation sowie auf die Mundpropaganda gelegt werden. Grundsätzlich muss festgehalten werden, dass die Kommunikationspolitik in Ab- und Übereinstimmung mit der Leistungs-, Distributions-, und Preispolitik erstellt werden muss. Kommunikationspolitik Sportverein Festlegen der Kommunikationsziele, -inhalte, -träger, -budget und Zielgruppen Corporate Identity Verkaufsförderung Öffentlichkeitsarbeit Werbung Sonderwerbeformen -Corporate Design -Corporate Behaviour Corporate Communikation Maßnahmen zur gezielten Steigerung der Kundenzahl Aktive Forciertung der PR nach Innen und Außen -Copy Strategy -Werbung -Kooperative Werbung -Sponsoring -Merschandising -Direct Marketing Der Kommunikationsmix für einen Sportverein sollte sich aus vier unterschiedlichen, aber doch voneinander abhängigen, Bereichen zusammensetzen: 2.6.5 Corporate Identity (CI) Die CI ist das strategische Dach der Kommunikation des Sportvereins. Sie stellt die grundsätzliche Voraussetzung für die erfolgsversprechende Kommunikation des Vereins nach innen und außen dar. Soweit es um die Festlegung der zu übermittelnden Botschaft (Message) geht, ist dies weitgehend Aufgabe der strategischen Zielbestimmung (siehe Positionierung); hierbei wurde die „Philosophie“ oder die „Persönlichkeit“ des Vereins abgeleitet (Corporate Design und Corporate Behaviour). Im Grunde genommen geht es um die Vermittlung der eigenen Identität des Sportvereins gegenüber den Mitgliedern, Besuchern und sonstigen Stakeholdern. Die für die Unternehmensidentität nötigen Unternehmensgrundsätze sollten sich aus dem, falls vorhanden, eigenem Vereinsleitbild sowie aus der geplanten neuen Positionierung ableiten. Nur wenn alle vorher genannten Bezugsgruppen dasselbe Image vom Verein haben, wird die Kommunikationspolitik erfolgreich sein. Sogenannte Image Prospekte und Image-Events bieten hier einen fruchtbaren Boden. Corporate Design Am bekanntesten sollte das äußere, optische oder visuelle Erscheinungsbild des Vereins sein. Es sollte immer wiederkehrende, gleiche optische Elemente, die sich entsprechend im Bewusstsein des Konsumenten festsetzen beinhalten. Dies beginnt beim einheitlichen Schriftzug, beim Logo, Briefpapier, Kuverts, Werbeanzeigen, Plakaten, Merchandisingartikel, Kfz-Beschriftungen, Pressekonferenzen, Kundenzeitschriften etc. Diese Elemente dienen dazu, dass dieses Design automatisch mit dem Sportverein identifiziert wird. Das Corporate Design ist in engem Zusammenhang mit einem darauf abgestimmten Werbekonzept zu sehen. So sollten in der gesamten Kommunikation die gleichen Farben, Signets, Schriftzüge etc. verwendet werden. Corporate Behaviour Während Corporate Vordergrund stellt, Design vor allem äußere bezieht sich Corporate Merkmale Behaviour auf in den die – abgestimmten und einheitlichen – Verhaltenweisen vor allem der Spieler. Hierfür eignen sich hervorragend kleine Verhaltensfibeln, welche vor allem die gewünschten „do´s and donts“ sowie die Vereinsphilosophie beinhalten. Corporate Communication Eng mit dem einheitlichen Verhalten hängt die einheitliche Kommunikation zusammen. Sie drückt die Umsetzung der CI nach innen und außen aus. Die corporate Communication steht in engem Zusammenhang mit der Öffentlichkeitsarbeit, wobei darauf geachtet werden muss, dass die gewünschte Identität mit dem vorhandenen Image des Vereins nicht auseinander klaffen. 2.6.6 Verkaufsförderung Hierunter werden die kommunikationspolitischen Maßnahmen verstanden, die insbesondere auf die Aktivierung der Vertriebswege ausgerichtet sind. Beispielsweise: Internet, Multimedia, Infomaterial, Dekomaterial, Videos, Prospekte, Gewinnspiele, Diplay- und Gutscheine, Journalisteneinladungen. 2.6.7 Öffentlichkeitsarbeit (PR) Die PR stellt die Kommunikation mit der gesamten vereinsrelevanten Öffentlichkeit in den Mittelpunkt der Aktivitäten. Beispielsweise: Pressemitteilungen, Pressekonferenzen, PR-Anzeigen, Tag der offenen Tür, Jubiläumsfeiern, Ausstellungen, Vereinszeitschriften, Redaktionelle Beiträge, Print-, Bild- und Tonmaterial, Wettbewerbe und Aktionen, Preise und Sponsorship, Events, Empfänge. 2.6.8 Werbung Die Werbung wendet sich an die speziellen Zielgruppen des Sportvereins und versucht, diese zur Inanspruchnahme des Leistungsangebotes zu bewegen. Die Abgrenzung der Werbung zur PR und Verkaufsförderung ist fließend. Zielgruppenspezifische Werbung setzt voraus, dass die Zielgruppen bezüglich deren Nutzen- und Leistungserwartung oder ihrer Bedürfnisse analysiert und charakterisiert worden sind, um gezielt angesprochen werden zu können. 2.6.9 Sonderwerbeformen Zusätzlich sollten Sonderwerbeformen wie das Merchandising berücksichtigt werden. Das Merchandising kann Images transportieren 2.7 Kommunikationsziele Die nachfolgenden Generalziele sollen als Stufenkonzept verstanden werden, denn eine durchgängige offensive Kommunikation strebt alle vier Zielebenen an. Je nach aktueller Situation können die einzelnen bereiche, welche aufeinander aufbauen, unterschiedlich gewichtet werden. Dabei ist die gezielte Marketingkommunikation nur ein kleiner teil der Eindrücke, die alle Stakeholder erreichen sollten; sie trägt aber unbedingt dazu bei Markenbewusstsein und –bekanntheit zu erzeugen, sowie Einstellungen und Images zu prägen. Vier Generalziele der Werbung als Stufenkonzept Bekanntmachung Information Imagebildung - des Vereins - der Leistungen des Vereins - über die Leistungen des Vereins - über den Nutzen der Leistungen - über die Preise der Leistungen - über die Bezugsquellen - positive Beeinflussung der Einstellung von Nachfragern durch gezielte Kommunikation Handlungsauslösung - Verstärkung der positiven Eindrücke - Abschwächung der negativen Eindrücke - Beschaffung weiterführender Informationen - Test der Leistung - Kauf der Leistung - Weiterempfehlung Zu den erklärten ökonomischen Werbezielen des Sportvereins sollten alle quantitativen und qualitativen Ziele zählen, welche im Bereich der strategischen Ziele festgelegt wurden. 2.9 Die Zielgruppe Als Zielgruppe werden diejenigen Personen bezeichnet, die mit der Werbung angesprochen, beeinflusst sowie informiert werden sollen. Damit die Werbeinvestitionen für den Sportverein nicht ungenutzt verpuffen, ist es entscheidend, die richtige Zielgruppe für die Werbung zu definieren. Bei einem Sportverein betreffen dies hauptsächlich die Mitglieder, die Besucher der Spiele, die Spieler, die Sponsoren und alle sonstigen Stakeholder wie Medien, öffentliche Stellen etc. 2.9.1 Zielgruppen nach der Themenaffinität Primärzielgruppe(n) Primärzielgruppe(n) sind idealtypische Eventteilnehmer. Sie stellen die Hauptdialoggruppe der Kommunikationsaktivitäten dar. Ihre Bedürfnisse und Wünschen bilden die Grundlage der Programmkonzeption, ihre gezielte Ansprache ist für finanzielle Unterstützung durch Sponsoren maßgebend. Sekundärzielgruppe(n) Sekundärzielgruppen sollen grundsätzlich mit dem Eventprogramm angesprochen werden, unterscheiden sich jedoch in einem oder mehreren Merkmalen von der Primärzielgruppe. Randzielgruppe(n) Randzielgruppen nehmen eine neutrale Stellung ein; sie stören nicht als Event-Teilnehmer, werden aber auch nicht gezielt als Dialoggruppe angesprochen. Negativzielgruppe(n) Negativzielgruppen sind als Eventteilnehmer unerwünscht, im Vorfeld jedoch nicht als solche erkennbar. Sie werden im Rahmen des CrowdManagements von der Security besonders beachtet und bei Störungen von der weiteren Eventteilnahme ausgeschlossen. Ausschlusszielgruppe(n) Ausschlusszielgruppen dürfen am Event nicht teilnehmen. Ihre frühzeitige Erkennung und Selektion erfolgt im Rahmen der Zugangssicherung. 2.9.2 Besondere Zielgruppenmerkmale Zusammensetzung o Homogene Zielgruppen: Geringe Streuung der eventrelevanten Merkmale o Heterogene Zielgruppen: Große Streuung der eventrelevanten Merkmale Kompatibilität o Kompatible (verträgliche) Zielgruppen o Nicht-kompatible (unverträgliche) Zielgruppen Abgrenzung im Hinblick auf den Veranstaltungszugang o Offene Zielgruppen o Geschlossene Zielgruppen Umfang o Massen-Zielgruppen o Special-Interest-Zielgruppen Eventerfahrung o Hohe Eventerfahrung o Keine bzw. geringe Eventerfahrung Erlebnisebene o Teilnehmende (eingebundene) Teilnehmer o Nichtteilnehmende Teilnehmer Funktion/sozialer Rolle o „Pflichtgäste“ (Ehrengäste, Politiker, Lobbies, Opinion Leader) o VIPs (Wertigkeit!) o Sponsoren/Subventionsgeber/Mäzene o Medienvertreter o Akteure o Mitarbeiter o Gäste nach Wertigkeitsgruppen Zielgruppen mit besonderen Anforderungen o Behinderte (Rollstuhlgerechte Zufahrtsrampen, Gangbreiten, behindertengerechte WC-Anlagen o Familien (Familienticket, Kinderbetreuung, Kinderführung etc.) o VIP´s (Anfahrt, separater Eingang, abgegrenzter VIP-Bereich, spezielles Catering, Personenschutz) 2.9.3 Praxis-Tipp: Zielgruppensegmentierung Wichtige Merkmale für die Beschreibung von Event-Zielgruppen sind: Allgemeine Merkmale Größe der Zielgruppe (Zahl der direkt/indirekt erreichten Personen) Räumliche Verteilung (Einzugsgebiet) Alter Einkommen (Kaufkraft) Ausbildung Beruf Soziale Schicht Spezielle Merkmale Szenenzugehörigkeit/Lifestyle ( emotionale Aktivierung, Codes) Eventerfahrung ( Dramaturgie/Inszenierung) Erfahrung/Know-how ( Kongresse, Seminare) Mediennutzung ( Wahl der Kommunikationskanäle) Konsumverhalten ( Sponsoren) 2.10 Kundenbindungsstrategien Basis für funktionierende Kundenbindungsstrategien ist die permanente Erhöhung der Kundenzufriedenheit (infolge Kundenbegeisterung) bzw. Serviceorientierung und auch die Kontrolle derselben, was einerseits durch selektive Kundenzufriedenheitsanalysen und andererseits durch ein funktionierendes Beschwerdesystem bewältigt werden kann. Neben den bereits erwähnten Voraussetzungen für die Kundenbindung zählt zusätzlich eine geschickte Produkt- und Leistungsentwicklung, bei der die Produkte mit den Veränderungen in der Bedürfnisstruktur der Kunden mitwachsen sollten. Themenorientierung Durch wird diese ein stärkere konkretes ZielgruppenEingehen auf bzw. die Kundeninteressen deutlich, welches unerlässliche Maßnahmen für eine enge Kundenbindung sind. Kundenbindungsinstrumente für einen Sportverein: - Mailings - Servicetelefon - Beschwerdesysteme - Newsletter - Kundenzeitschriften - Kundenkarten - Kundenclubs - Events Für all diese Instrumente gilt bei der Anwendung der Grundsatz, dass je besser die Möglichkeit zur Interaktion, und hier vor allem der persönlichen Interaktion, mit dem Kunden sind, desto stärker steigen die Chancen für eine dauerhafte Kundenbindung. 2.11 Markenmanagement Für die Kunden und sonstigen Stakeholder des Sportvereins bedeutet eine klare Markenpolitik das Kenntlichmachen bzw. die Kennzeichnung von bestimmten Leistungen, damit sie vereinsspezifisch erkannt werden können. Gegenüber der Konkurrenz erfordert die Markenpolitik eine Abgrenzung und Positionierung der Marke im Angebotsraum, die zugleich dem Kunden als Entscheidungsorientierung dienen kann. Durch eine entsprechende Markenpolitik sollen dem Kunden Präferenzen für eine bestimmte Marke gebildet werden, was zum Aufbau einer Stammkundschaft und zur Kaufwiederholung führt. 2.11.1 Markenbildung Die Marke sollte alle Kriterien bzw. Merkmale der neuen Positionierung aufweisen. Insgesamt lässt sich zusammenfassen, dass eine gute Marke die Summe aus jahrelanger, positiver Erfahrung der Kunden mit den jeweiligen Produkten und hohen Investitionen in die Werbung, Design und Qualität sind. Eine Marke und ihr Wert entstehen im Kopf des Kunden. 2.11.2 Markeneisberg Die Marke sollte nicht nur ein Name oder ein Logo sein, sondern ein komplettes System darstellen. Denn der Name, das Logo und die Symbole sind eigentlich nur die Spitze eines Eisberges, also der sichtbare Teil der Marke. Mindestens genau so wichtig sind dagegen die Teile des Eisberges, die „unter Wasser“ liegen. Dies bedeutet für einen Sportverein, dass eine starke Marke in erster Linie das Ergebnis einer erfolgreichen Vereinsstrategie ist und erst in zweiter Linie das Ergebnis von Werbung, Logo und Präsentationen. 2.12 Maßnahmenplanung Aufgrund der Dringlichkeit des vorhandenen Zeitdrucks sollen nicht sofort alle angeschnittenen Themenbereiche angegangen, sondern diese im Laufe der Zeit sukzessive bearbeitet werden. Die wichtigsten und sofort durchzuführenden Maßnahmen werden in der nachfolgenden Aufzählung dargestellt und zwar in der Reihenfolge des Konzeptaufbaus: Festlegung des Positionierungszusatzes bzw. das Umlegen der Attribute in eine kurze Aussage, welche die Positionierung eindeutig widerspiegelt. Beginn der Umsetzung der festgelegten Strategien und klare Verfolgung der gesetzten Ziele! Beantwortung der für den Optimierungsprozess des Leistungsprogrammes notwendigen Fragen durch die Vereinsmitglieder! Sofortige Bestimmung der in der Kommunikationspolitik notwendigen Tätigkeiten, vor allem auch im Hinblick auf die festgestellten Schwächen, welche von den Mitgliedern konstatiert wurden, unter Zuhilfenahme der im Konzept gemachten Vorschläge! Bestimmung des Focuses bei den Supportstrategien und Festlegen der Umsetzungstaktik.
