Zusammenfassung Motivationstechniken

Zusammenfassung Motivationstechniken:
Motivationssynonyme: Begeisterung, Tatkraft, Energie,…
Bedeutung: Aus Motiven eine Motivation entwickeln
Gefahr: Wer sich auf eine Motivation einlässt, lässt auch ein mögliches Scheitern des
Vorhabens zu.
Wie begeisterungsfähig wir für etwas sind hängt stark von unserer Persönlichkeit ab:
o Temperament
o Begabung
o Einstellung
o Werhaltung
o Wahrnehmung / Sichtweise (subjektive Interpretation) und Deutungsgewohnheit =
empfinde ich meine Arbeit als Segen oder als Fluch
Temperament und Begabung bleiben oft in einem ganzen Menschenleben etwa die gleichen,
wobei sich aber die Einstellung und die darauf folgende Merkmale je nach Lebenssituation
verändern können. Sie beeinflussen die Motivation entsprechend der momentanen
Lebenssituation.
Die Wirklichkeit in der sich motivierte und nicht motivierte Menschen bewegen ist dieselbe,
nur wird die Wirklichkeit subjektiv interpretiert.
1. Faktoren, die unsere Motivation bestimmen:
Intrinsische Motivation:
 Selbstbestimmte Faktoren (z.B. übertragen von Verantwortung,
Entscheidungsfreiheit, Entwicklungsmöglichkeit, interessanter Arbeitsinhalt,…)
Extrinsische Motivation:
 Von Aussen bestimmter Antrieb, um Vorteile zu erreichen oder Nachteile zu
vermeiden.
Intrinsische Motivation ist dauerhafter als extrinsische Motivation (höhere Motivation durch
Lohnerhöhung z.B. dauert höchstens 3 Monate). Daraus erfolgt: Wer andere motivieren will
(soll) kann dies besser, wenn er selbst intrinsisch motiviert ist!
Die Motivation bestimmt
1. die Dauer
2. die Intensität
3. und das Ziel
unseres Verhaltens.
Motiviert angestrebte Ziele können sehr emotional sein:
 Liebe
 Leidenschaft
 Neid
 Rache
 Habgier
 Hunger
 Hass
 Eifersucht
Motivation kommt, wie auch Emotionen aus einem Erregungszustand unseres Organismus.
Motive, die Motivationen auslösen sind für jeden Menschen individuell.
Je nach Umwelt in der wir uns befinden und wie begeisterungsfähig wir uns in dieser
Umwelt bewegen,, desto leichter sind wir motivierbar. (Ist es uns in der momentanen Umwelt
nicht wohl, ist es auch schwierig, uns darin zu motivieren).
Es gibt auch Persönlichkeiten, die einfacher zu motivieren sind als andere.
(Persönlichkeitsmerkmale)
Verhalten ändern kann Motivation hervorrufen:
Die Änderung oberflächlich anmutender Gewohnheiten kann sehr tiefgreifende Wirkungen
haben:
Bsp:
 Anstatt am Abend zu duschen, das Duschen auf den Morgen verschieben und dann
den neuen Tag erfrischt und wach angehen.
 Anstatt spät abends zu lernen, das Lernen auf eine andere Tageszeit einplanen,
wenn man noch effizienter und leistungsfähiger ist. (Man braucht weniger Zeit und
schreibt bessere Prüfungen…)
2. Motive: welche es gibt und wie man sie erkennt
Unterschied Motiv und Einstellung:
Einstellungen: sind dauerhaft, sie werden nicht befriedigt und danach eliminiert: Meine
Einstellung zum Thema Esskultur oder Knigge-Regeln bleibt bestehen.
Motive: Motive verlieren ihre Wirkung, nachdem sie befriedigt wurden: Mein Hunger oder
mein Leistungsmotiv lösen meine Bereitschaft aus, mich auf die Torte oder die anstehende
Arbeit zu stürzen.
Motive sind auf einen Mangel angewiesen, ansonsten schweigen sie.
Drei grosse Kategorien von Motiven sind Leistung, Macht und Anschluss:
Jeder Mensch hat alle drei Grundlagen in sich, es gibt auch solche, die alle drei Kategorien
ausgeglichen aufweisen.
Diese beeinflussen sowohl das berufliche, wie auch das private Leben. (Je näher sich diese
beiden Felder sind (Landwirtschaft = Beruf und Privat sehr nahe), desto stärker spielen sie
zusammen:
Sind wir z.B. nicht nur durch Leistung motiviert, sondern durch das Ziel, andere zu
dominieren, wäre dies unser Machtmotiv. (Ruhm, Ehre, Verantwortung, Prestige)
Machtmotivierte (vor allem Männer) haben oft nicht immer hohe Positionen in der
Gesellschaft, selbst, wenn sie genau dies anstreben: Ein starkes Machtmotiv kann sich zum
Beispiel in den folgenden Verhalten äussern:
 Häufiger Streit und Auseinandersetzung
 Weniger stabile Partnerschaft
 Zur Schau Stellung von Prestigeobjekten
 Neigung zu impulsivem Verhalten und starkem Alkoholkonsum (Zusammenfassung
Puca & Langens, 2002)
Merke:
Personen, die ihre Führung und Dominanz in den Dienst Anderer stellen,
(verantwortungsvoller Umgang mit Macht) besetzen viel eher die Rolle einer
Führungsperson. (Natürlich gibt es auch mächtige Personen, die nicht verantwortungsvoll mit
ihrer Macht umgehen. Sie dienen aber nie als Vorbild). So ist ein allzu sichtbarer Egoismus
eher ein Handicap beim beruflichen Fortkommen als ein Vorteil.
Der Wunsch nach Gemeinsamkeit und Vertrautheit kommt aus dem Anschlussmotiv.
(Familie, Freunde, Partner). Diese Personen haben folgende unter anderen, folgende
Motive:
 Sind gerne mit Anderen zusammen (wählen auch ihren Beruf in einer Tätigkeit mit
Menschen)
 Öffnen sich Anderen gegenüber leicht und gern
 Haben ein starkes Bedürfnis, gemocht zu werden
Das Anschlussmotiv hängt mit Stressreduzierenden Hormonen zusammen. (Nur wenn
Hoffnung und Zuversicht über Angst vor Zurückweisung dominiert).
Leistungsmotiv: Sich selbst oder Andere zu übertreffen oder ein bestimmtes Ziel zu
erreichen.
Wissenschaftler, Sportler oder Künstler können mit dieser Grundhaltung bis auf die höchste
Stufe ihrer Zukunft aufsteigen, trotzdem aber als Manager scheitern, da ein entsprechendes
Machtmotiv auch nötig wäre.
Beispiel: Ein Kind ruft: „Wer als erster da ist…“ Die Kinder, die jetzt mitlaufen, sind
leistungsmotiviert, die Kinder, die gemütlich weitergehen, nicht. Was heisst denn, „wer als
erster da ist…“ nur genau das. Diese Aussage reicht für hoch Leistungsmotivierte. Niedrig
Leistungsmotivierte wollen wissen, was denn mit „da“ gemeint ist und ob es sich überhaupt
lohnt, „da“ hinzugehen und dann erst noch als „Erster“.
Unterschied hoch Motiviert und niedrig motiviert Personen:
Hoch Motivierte:
 Wählen aus drei Schwierigkeitsstufen die Mittlere, um Erfolg oder Misserfolg messen
zu können
 Verharren länger bei Aufgaben mit mittlerer Schwierigkeit
 Erinnern sich besser an unerledigte Aufgaben
 Langweilen sich nicht, haben eher zu wenig als, zu viel Zeit und empfinden „Zeit als
Geld“
 Beim Mitarbeiter wählt man eher einen kompetenten aber unsympathischen Partner,
als einen niedrig Motivierten
Niedrig Motivierte:
 Wählen bei mehreren Schwierigkeitsstufen die risikoreicheren Varianten (stellen ihr
Glück gerne auf die Probe)
 Einmal an Misserfolg gescheiterte Unternehmungen werden nicht wieder
aufgenommen
 Planen nicht weit voraus (schwache Zukunftsorientierung)
Die Beziehung der drei grossen Motive, Macht, Anschluss und Leistung, ist zum Beispiel im
Sport sehr gut darzustellen:
Sport erlaubt es, neben dem Macht-, („ich zeige Dir wie“ oder „Berühmt sein wollen“) und
Leistungsmotiv (stärker, schneller) auch das Anschlussmotiv (Idol, Vorbild) zu befriedigen.
Auf das Kinderbeispiel „wer ist als Erster da“ zurückzuführen ist dann auch die Handlung im
Anschluss an das Rennen:
 Leistungsmotivierte Kinder wollen wissen, wer wirklich am schnellsten war
 Machtmotivierte Kinder wollen, dass die Anderen ihren Sieg bemerken
(Mitteilungsbedürfnis)
 Anschlussmotivierte würden sich bei anderen sympathisch machen wollen, z.B. durch
Handlungen wie Verlierer trösten oder Sieger bewundern.
Um eine gute Mischung an Motivation für alle Typen anzugeben fand ich diese zwei
Beispiele:
 Rückmeldungen über einen Leistungsstand geben, um andere zu motivieren
 Sich selbst Rückmeldungen holen, um sich zu motivieren
Das muss nicht unbedingt von Zweitpersonen geschehen, nur z. B. sich selbst vor Augen
halten, dass der Arbeitsstapel kleiner wird kann eine eigene Rückmeldung sein, die sich
positiv auswirkt, sprich, Erfolge sichtbar machen.
Verantwortungsvolle Personen mit hohem Machtmotiv sind besonders gut geeignet für
Leistungs- oder erzieherische Funktionen, sie sind gute Manager.
3. Platz für Misserfolge:
Motivation, Erfolg anzustreben braucht auch ein Raum, um Misserfolge einzustecken. Je
nach dem, wie erfolgreicher die Ausgangslage erscheint, desto höher ist der
Motivationsschub: Dies gilt allerdings nur dann, wenn der Erfolg auch auf eine
Herausfordernden Situation erfolgt. (Nicht wenn ich gegen jemanden antrete, bei dem ich
zum Voraus weiss, dass ich gewinnen werde, sondern gegen einen equivalenten Partner).
Nur so kann ich am Ende auch meine echte Leistung evaluieren.
Leistung
Macht
Anschluss
Annäherung
Hoffnung auf Erfolg
Erwartung von
Prestigegewinn oder
Kontrolle
Hoffnung auf Gemeinschaft
mit anderen Menschen
Vermeidung
Angst vor Versagen
Angst vor Kontrollverlust
oder sinkendem Ansehen
Angst vor Ablehnung und
Zurückweisung
Personen, die Misserfolgsängstlich sind, wählen daher eher die Aufgaben, an welchen sie
bestimmt nicht scheitern werden.
Personen die den Misserfolg mehr erfürchten, als dass sie den Erfolg erwarten, neigen zu
scheinbar widersinnigem Wahlverhalten. (Autofahren nicht lernen wollen, da man durch die
Prüfung fallen könnte…)
4. Das erkennen von Motiven im Alltag (Mögliches Ziel der Tagung???)
Alle Leute sind lieber:
 Gesund als krank
 Lieber physisch sicher als bedroht
 Lieber geliebt und bewundert als gehasst und gemieden
 Lieber Insider als Outsider
 Lieber zuversichtlich als unsicher
 Liebre reich als arm
 Lieber schön als hässlich
 …
Oder die Maslovsche Bedürfnispyramide. Auch sie zeigt, welche Bedürfnisse zuerst
abgedeckt werden wollen bevor die Motivation auftaucht, eine Höhere Stufe der Pyramide
anzustreben
Das Problem des Erkennens der eigenen Motive:
Blick in die Vergangenheit:
Um meine Motive für ein früheres Verhalten zu beschreiben, muss ich „rekonstruieren“.
Dabei entstehen aber Fehlerquellen, da ich die Situation nicht 100% rekonstruieren , da
Gefühlszustände, äussere oder innere Faktoren nicht mehr aktuell sind.
 Motive, die man nicht gern eingesteht:
Z. B. eine starke Abneigung gegenüber einer Person, bei welcher man aber in einer Schuld
steht. Die Abneigung wird dann vielleicht nicht einmal sich selbst eingestanden.




Unbewusste Motive:
Weil sie verdrängt werden
Weil sie mit Angst besetzt sind
Weil sie sozial nicht gebilligt sind
Diese kommen aber (so die Tiefenpsychologie) doch ab und zu an die Oberfläche, wie etwa
durch „Freudsche Versprecher“, Träume oder „Flucht in die Krankheit“. (Z.B. immer
wiederkehrende Prüfungsangst).
Deshalb soll man sich selbst gut beobachten, insbesondere Gedanken, die unaufgefordert
hochsteigen, Tagträume, spontane Impulse oder widerspruchsfreie Gefühlskomplexe: Diese
kann man dann zu entschlüsseln versuchen, wenn man sich im rationalem Zustand befindet.
Es gibt aber auch Tagträume und spontane Impulse, die Motivation unterdrücken, dann zum
Beispiel, wenn die Inhalte die Leistungsphantasien reduzieren.
(Anstrengungsvermeidungsmotiv). Diese Motive sind, wenn bekannt, bewusst zu vermeiden,
resp. zu unterdrücken. Dafür sollten wir, um motivierter an Taten gehen zu können, folgende
Tipps befolgen:
 Leistung und Erfolg hängt zusammen mit Anstrengung und Mühe, dies soll auch im
Unterbewusstsein verankert werden und nicht belastend wirken.
 Tagträume und Phantasien sollten auf unseren eigenen Lebens- und Karriereweg
bezogen sein
 Die Träume sollen sich in unserem Umfeld und unserem Rahmen, der erreichbar ist,
abspielen
 Es sollen sich daraus immer mehr und immer konkretere Anweisungen ableiten
lassen. So kann sich die Phantasie in ein realisierbares Projekt umwandeln
 Die Verbindlichkeit der Ziele soll steigen
 Am Ende (beim Erreichen) steht die Belohnung. Diese darf nicht ausbleiben!
Durch Selbstbeobachtung entstehen persönlich realisierbare Ziele, die mit Motivation erreicht
werden können.
5. Ziele: Was verbindlich ist, motiviert besser!
Durch klug gesetzte Ziele sich selbst und andere motivieren! Ziele lenken unser Verhalten in
eine bestimmte Richtung:
Damit Ziele erfolgreich verfolgbar sind, müssen sie:
 Konkret und spezifisch sein: Qualitäts- oder Quantitätsangaben machen:
Sich nur vornehmen, „ich jäte heute so lange, wie ich kann“, ist weniger motivierend als
mir vorzunehmen, dass ich Heute 2 Gartenbeete jäte. Beim ersten Beispiel kommt dann
nämlich vielleicht Etwas dazwischen und entsprechend konnte ich nicht länger jäten.
Beim zweiten Beispiel weiss ich genau, wann mein Ziel erreicht ist.
Ein Angestellter ist motivierter, ein Ziel zu erreichen, wenn er genau weiss, was von ihm
verlangt wird, als wenn der Auftrag lautet: „Tu einfach Dein Bestes…“ (Besser: 2 Beete in
20 Minuten jäten).
 Herausfordernd aber erreichbar sein:
Ist die Unmöglichkeit, das gesetzte Ziel zu erreichen sichtbar, wirkt sich dies sehr negativ
auf die Motivation aus
 Bedeutsam und bindend sein
Wenn ich den direkten Nutzen im gesetzten Ziel sehe, ist die Motivation sehr hoch,
dieses Ziel zu erreichen. (Das Ziel kann auch ein bedeutender Zwischenschritt zu einem
grossen Endziel sein).
 Brauchen Feedbacks zu Fortschritten
Verlaufsfeedbacks liefern uns eine Übersicht, ob wir auf dem richtigen Weg sind. Dies
wiederum motiviert zu neuen Taten: (Habe ich Etwas gut gemacht, geht das Projekt, die
Arbeit voran etc…)
Mögliche Feedbackformen:
 Ausstellung, Beurteilung der fertigen Arbeit
 Rückmeldung des Vorgesetzten zum aktuellen Leistungsstand
 Selbstkontrollen (Datenblätter, die Täglich ausgefüllt werden)
 Durch technische Vorrichtungen (Computerprogramme, die Ergebnisdaten
auswerten und evtl. vergleichen)
Leistungsstandards zur Überprüfbarkeit der Ziele: Beispiel Kirschenernte
Sind meine
Ziele…
…messbar?
Leistungsstandards
 Die Zeitdauer festlegen
 Klare Qualitätskriterien
 Genaue Quantität festlegen
…quantifiziert?
 Messbare Leistungsstandards
angeben
…terminbezogen?
 Konkrete Daten festlegen
 Zwischenziele terminieren
…durch Oberund Untergrenzen
bestimmt?
 Bei fehlenden Erwartungswerten
eine reizvolle Spanne wählen
 Bei einem vorhandenen
Erfolgswert eine Spanne daraus
und ein paar Punkte darüber
bilden
…
widerspruchsfrei?
 Sind die gesetzten Ziele
erreichbar?
 Kann das Umfeld damit leben?
Beispiele
 Erntedauer von…
bis…
 1. und 2. Klasse für
Verkauf
 …kg 1. Klasse, …kg
2. Klasse
 Erntezeit/- Dauer
von … bis …
abschliessen
 Start Kirschenernte
 Bis zu diesem
Datum so und so viel
Absatz erreicht
haben
 Von jedem Baum
soll x kg geerntet
werden können
 Den Ertrag des
letzten Jahres um
10% steigern oder
die Qualität um 10%
verbessern
 Können die Bäume
überhaupt noch 10%
Mehrertrag
einbringen?
 Ist genügend
Personal und
Material da, um ein
Erreichen der Ziele
zu ermöglichen?
Um 10 Prozent mehr Ertrag zu gewährleisten, müssen nun die einzelnen Schritte zu diesem
Ziel definiert werden:
Projekt in Meilensteine unterteilen:
1. Projektname: mehr Kirschen:
 Sind Abnehmer vorhanden?
 Evtl. mehr Bäume pflanzen
 Evtl. besseren Pflanzenschutz (Spritzen, Vogelschutznetz, …)
 Neues Marketing
 Verpackung und Logistik überdenken
2. Schwierige aber realistische Ziele setzen:
 Pro Halbjahr nicht mehr als drei bis maximal 7 Ziele setzen.
Bsp: Keller räumen
 Grobziel in Feinziele unterteilen:
Bsp: Kellerräume oder Abteile eingrenzen
 Aktionsprogramm in Zeitplanung integrieren:
Bsp: pro Woche ein Kellerabteil, dieses wiederum unterteilen und Pro Tag ein Schrank
oder Tablar räumen.
 Jokertage einplanen:
Bsp: An einem Tag konnte ich das vorgenommene nicht realisieren, so habe ich trotzdem
die Möglichkeit, meinen Zeitplan einzuhalten. Ansonsten bleibt mir Zeit, mich zu
belohnen und in dieser Zeit einem Hobby nachzugehen.
 Ziel erreicht? Belohnung kassieren!
3. Analyse:
Woran scheiterten ihre bisherigen Ziele?
 Zu hoch gesteckt?
 Zu tief gesteckt? (keinen Anreiz)
 Nicht realistisch?
 Keine Verpflichtung eingegangen (z. B. nicht zur Prüfung angemeldet (Aufwendung
von Kosten und Hindernissen) oder niemandem vom Vorhaben erzählt (Druck der
Öffentlichkeit),…)
 Aufgezwungene Ziele (aus Eigeninitiative ein Ziel zu erreichen funktioniert praktisch
nur durch Freiwilligkeit, das Ziel erreichen zu wollen)
 Das Scheitern als „nicht schlimm“ bezeichnen
4. Zielklarheit:

Was will ich (oder mein Mitarbeiter) generell erreichen?

Welche Ziele habe ich für die nächsten 5, 10 oder 20 Jahre?

Welches sind wichtige Etappen für diese Ziele?
Umgang mit unattraktiv erscheinenden Aufgaben:
 Unattraktive Aufgaben in höhere, attraktive Ziele einbinden (Mittel zum Zweck)
 „Fluch klein und Segen gross halten“
Ziele versus Motive:
Motive gehen eher mit Emotionen einher, sind uns zum Teil nicht einmal bewusst und wollen
unmittelbar befriedigt werden. Ziele hingegen sind bewusst gewählt, längerfristig angelegt
und unabhängig von unseren Motiven. Sprich: Menschen verfolgen nicht unbedingt Ziele, die
ihren Motiven entsprechen. Falls sie dies aber tun, braucht man viel weniger Energie, um
das angestrebte Ziel zu erreichen:
Bsp:
Ziel: ein Schachspiel zu gewinnen:
Besitzt man ein hohes Leistungs- und Machtmotiv, können diese beiden durch einen Sieg
beim Schachspiel befriedigt werden. Automatisch kann man sich sofort besser
konzentrieren; gemachte Fehler werden sofort analysiert und zum eigenen Nutzen
umgewandelt – und dies alles, ohne sich dazu zu zwingen. Das angestrebte Ziel ist unter
diesen Bedingungen realistisch zu erreichen.
Fehlt allerdings das Leistungs-, oder Machtmotiv, und das Ziel ist aber trotzdem das Spiel zu
gewinnen, muss man sich mühsam mit den Tricks und Kniffs des Spiels beschäftigen, sich
dazu zwingen, es zu verstehen. Aus Fehlern wird häufig nicht gelernt, da man das Spiel nicht
interpretieren will. Der Antrieb zum Sieg besteht vielleicht aus einem starken
Anschlussmotiv: Man möchte zum Beispiel einfach Zeit mit dem Spielpartner verbringen oder
die Gesellschaft, in welcher man sich befindet spielt gerne Schach. Das angestrebte Ziel
unter diesen Umständen zu erreichen ist sehr weit entfernt und nur ein mühsamer Weg wird
zum Sieg führen.
6. Wieso will ich etwas unbedingt???
„Sich eine Sache zu Eigen machen; der „Endowment-Effect“: (Verlustangst)
Bsp aus der Werbung:
„Vielleicht haben sie mit diesem Los einen BMW gewonnen“. Obwohl wir rational eigentlich
wissen, dass die Wahrscheinlichkeit, mit dem Los tatsächlich ein Auto gewonnen zu haben
extrem gering ist, werden wir es höchstwahrscheinlich doch nicht ungeöffnet in den Abfall
werfen…
 Selbst wenn wir sicher sind, nur nutzlose Werbung erhalten zu haben, fällt es uns
doch schwer, mit dem Umschlag auch gleich die Option auf eine Sache
wegzuwerfen, die wir „vielleicht schon besitzen“…
Oder wann würden sie sich eher zum Bluttest überreden lassen?
a) „Wenn Sie diesen Bluttest machen, erfahren sie Ihren Cholesterinspiegel“
b) „Wenn Sie diesen Bluttest nicht machen, erfahren Sie nichts über ihren
Cholesterinspiegel.“
Der Erfolg wäre beim zweiten Satz viel höher, da der Mensch lieber nichts verlieren würde…
Mit einer solchen Formulierung wird ein geistiger Verlustrahmen aufgespannt.
Machen Sie sich diesen zu Nutzen: Stellen Sie Sich Ihre Ziele als bereits erreicht vor, nutzen
Sie die Macht der Phantasie: Pflücken Sie schon im Geiste viel mehr und viel schönere
Kirschen, beziehen Sie schon im Geiste die neue Wohnung und das Kistenpacken wir Ihnen
um vieles leichter fallen!
Was, wenn das zu erreichende Ziel gar keinen Spass macht???
Wir können uns bewusst Motive schaffen: (Selbstüberlistung)
Motive werden durch Gewohnheiten gebildet: Immer gleiche Verhaltensweisen prägen diese
Gewohnheiten und haben wir einmal lange genug immer Dasselbe gemacht, kann uns diese
Verhaltensweise zu einem Bedürfnis werden:
Bsp:
 Kaffee zum Frühstück
 Tagesschau am Abend im Fernseher
Dies sind natürlich Gewohnheiten, welche leicht mit Entspannung oder Genuss zu tun
haben. Es funktioniert aber auch, um vielleicht ungeliebte Aufgaben zu erledigen:
Bsp:
 Jeden Abend den Küchenboden wischen oder den Stallgang säubern
 Jeden Samstag den Vorplatz wischen
 Jeden Abend Zähneputzen
Dies sind Arbeiten, die zu Beginn vielleicht mit Widerwillen ausgeführt wurden. Nach
mehrmaligem Wiederholen sich jedoch ein Sinn daraus ergibt: Küche ist sauber am
nächsten Morgen, Vorplatz ist am Wochenende aufgeräumt, ein erfrischendes Gefühl im
Mund nach dem Zähneputen.
Diese Effekte erkannt, stören die zu Beginn widrigen Arbeiten gar nicht mehr. Die Motivation,
an die Arbeit zu gehen ist durch die Gewohnheit und die Aussicht auf das Resultat
gestiegen.
Orientierung an Vorbildern: (einfache Darstellung, die in der Realität sicher komplexer ist,
grundsätzlich aber so funktioniert. Voraussetzung, die Vorbildperson soll real existieren und
sich in einem ebenbürtigen Umfeld bewegen.)
Wie verhält sich mein Vorbild, welches wirklich gerne Arbeitet?
 …kommt nie zu spät! Also gehe ich in Zukunft auch pünktlich los
 …nörgelt nicht an Gegebenheiten herum! Also lasse auch ich das Nörgeln
 …hilft anderen bei der Arbeit. Also werde auch ich das in Zukunft versuchen.
 …etc…
Allein der Wille kann Berge versetzen….
Stimmt so nicht ganz…
Je nach Situation, in welcher wir uns befinden, nützt auch ein noch so starker Wille nicht
genug, um uns für etwas zu motivieren:
Wir denken am Abend, dass es doch nicht so schwer sein kann, am nächsten Morgen aus
dem warmen Bett direkt an den Schreibtisch zu sitzen oder früh genug von der Party nach
Hause zu gehen oder auch das stinkfaule Mitglied der Arbeitsgruppe ins Gebet zu nehmen.
Ist dann aber die Situation eingetreten und wir müssen aus dem unglaublich warmen und
bequemen Bett oder an der Party sind supertolle Gäste oder das Mitglied unserer Gruppe ist
ein so wortgewandter Trittbrettfahrer, der einem Eskimo einen Kühlschrank verkaufen
könnte, ist der Wille oft ziemlich stark zusammengeschrumpft, mit Motivation an das
Vorhaben zu gehen…
Unsere Umwelt kapitelt diese sichtbaren Misserfolge eher als Ausdruck von
Willensschwäche ab. Genauso werden wir die Unfreundlichkeit und Nachlässigkeit einer
Person als Charakterfehler deuten und nicht als verständliches Ergebnis eines schlimmen
Tages…
7. Werte und Identität
Wir wollen so identifiziert werden, wie wir uns fühlen: Deshalb kleiden sich sportliche Leute
auch sportlich, wenn es dazu gar keinen Anlass gibt oder angehende Juristen an der Uni
sehen schon zur Studienzeit aus, wie ein „fertiger Jurist“.
 Wir verhalten uns eher so, dass wir im Einklang mit unseren Werten handeln
 Wir verhalten uns eher so, dass dabei unsere gewünschte Identität zum Ausdruck
kommt
 Wir verhalten uns eher im Einklang mit unserem Selbstbild
Problematische Konsequenzen:
Unser Selbstbild kann zum Beispiel bedeuten, dass wir keinen Computer wollen. Lieber
machen wir gewohnte Aufgaben umständlicher und „so wie immer“ als dass wir uns
bemühen, das Neuland „Computer“ zu betreten. (Das wären ja dann nicht mehr wir, mit
unseren Grundsätzen und Normen…)
Auch kann es sein, dass wir aus diesem Grund zusätzliche Kosten für etwas akzeptieren,
nur weil wir uns zuvor einmal auf etwas eingelassen haben. (Jährliche Spenden,
Beitragszahlungen, Krankenkassen etc…)
Der Mangel an Begabung geht oft in das eigene Selbstbild über und wird komischerweise mit
einer Art Stolz, ähnlich wie an anderen Stellen eine Begabung angepriesen: Ich bin halt kein
Zahlenmensch, dafür kann ich umso besser Zeichnen…
8. Wie kann ich andere motivieren?
Als Erstes muss man herausfinden, um welchen Typ Menschen es sich handelt, den man
motivieren will?
Es gibt zwei Arten von Charakteren:
 Beim Einen handelt es sich um Jemanden mit einer starken persönlichen Identität,
mit eigenen Werten und Überzeugungen. Er wird nach dem Sinn der Tätigkeit fragen
und nur eine Tätigkeit ausüben wollen, die zu ihm passt. Wenn er einen Sinn in der
Arbeit sieht, braucht er keine zusätzlichen Anreize mehr.
 Der andere ist ein Pragmatiker, er hinterfragt sämtliche Nutzen der betreffenden
Tätigkeit. Der Nutzen soll etwas Praktisches, Greifbares sein. Die Tätigkeit, die
auszuführen ist, ist dabei nur Mittel zum Zweck.
Am besten Motivieren kann ich aber, wenn ich in diesem Fall auf beide Charaktere eingehe:
 Sinn stiftende Unternehmensziele ausweisen
 Mitarbeiterentwicklung fördern
 finanzielle Anreize bieten
Eine der bedeutendsten Aufgaben einer Führungsposition ist, herauszufinden, welche der
Angestellten auf welcher Position am effektivsten Arbeiten werden. – Welche Arbeit ist auf
wen am besten zugeschnitten. Somit ist schon viel Motivation im Spiel, ohne zusätzliche
Anreize:
Wer sich schon vom Scheitel bis zur Sohle wie ein Politiker, ein Pfarrer oder ein Bauer fühlt,
der braucht nicht noch zusätzliche dazu motiviert zu werden, damit sich das auch im
Verhalten zeigt.
Deshalb sollte ich mich auch fragen:
 Passt mein Ziel zu meiner Person?
 Ist das Verhalten, das ich für meine Ziele zeigen muss auch vereinbar mit meinem
Selbstbild? (Charakter, Temperament, Begabung, Einstellung,…)
 Möchte ich, dass andere von mir glauben, dass diese Ziele und dieses Verhalten zu
mir passen?
9. Kann ich mit Belohnungen, Trophäen und Beförderungen motivieren?
Die Frage ist: Will ich die Mitarbeiter „nur“ zum Handeln bringen (d.h. dazu bringen,
Gefordertes zu tun) dann kann man mit oben genannten Anreizen ganz gut und wirkungsvoll
motivieren.
Ob eine Begeisterung für eine Sache aufkommen kann oder nicht, hängt allerdings nicht mit
Geld und Trophäen zusammen sondern vielmehr von der eigenen Wertschöpfung. Die
Motivation die deshalb aus den oben genannten Anreizen erfolgt, ist eine völlig andere und
sehr beschränkte Motivation (vielleicht auf nur eine Handlung eingeschränkt oder einen nur
sehr kurzen Zeitraum).
10. Bedingungen für Motivation
Motivation an einer Person erkennt man unter anderem daran, wie viel diese unternimmt, um
ihre Fähigkeit zu steigern.
Leistung ist aber nicht nur eine Frage der Motivation: sie setzt sich aus drei Komponenten
zusammen:
1. aus der Motivation
2. aus der Fähigkeit
3. aus der Möglichkeit
Oft genug scheitern unsere Ziele nicht an der Motivation, sondern an, auf den ersten Blick
trivialen Problemen. Keine der drei Komponenten ist entbehrlich. Tendiert eine davon gegen
Null, wird es zu keiner Leistung kommen!
Es nützt zum Beispiel nichts, wenn man motiviert an eine Sache geht, diese zu verbessern
und sie nachher aber nicht anwenden kann. (Einen Computerkurs besuchen, um eine WebSeite zu machen und dann weder einen entsprechend ausgerüsteten PC zu haben oder im
schlimmsten Fall nicht einmal einen Internetanschluss…)
Es muss gut überdacht werden, wo es sich lohnt, Kompetenzen auf Vorrat zu erlangen. Sind
diese aber in näherer Zukunft einsetzbar, ist die Motivation höchstwahrscheinlich hoch und
der Angestellte fühlt sich privilegiert, sein know how einbringen zu können.
Mitarbeitern, die für bestimmte Aufgaben hoch motiviert sind, kann man zutrauen, dass sie
sich noch fehlende Qualifikationen aneignen werden.
Die Motivation, darauf wiederum aufzubauen erfolgt auf Standortgesprächen, wo der
Mitarbeiter für seine guten Leistungen gelobt wird (wobei er diese erst noch aus eigenem
Antrieb erlangt hat) und dies wirkt sich wiederum motivierend aus.
11. Verstärker
Verstärker wirken als Folge auf eine Handlung.
Positive Verstärkung:
Von einem positiven Verstärker spricht man, wenn durch das Verhalten ein angenehmer
Zustand erreicht wird. (Z.B. eine unerwartete, positive Rückmeldung vom Chef zu einem
Ergebnis einer Tätigkeit. Falls der Chef nun sogar noch erwähnt, er finde, es stecke Talent in
der ausgeführten Arbeit, kann sich die Motivation für weitere Tätigkeiten in diesem Bereich
ohne zusätzliche Anreize weiterentwickeln. Da man sich plötzlich für begabt hält – und sich
durch Routine und ständige Verbesserung auch immer mehr professionalisiert.
Negative Verstärkung:
Diese besteht im Verschwinden oder Umgehen von Unannehmlichkeiten:
Jemand tut etwas Irrationales oder Kurzfristiges, welches aber seine Probleme nicht lösen
wird. (Zum Beispiel Krank werden vor einer Prüfung).
Primäre Verstärker: Angeborene Bedürfnisse:
Hunger, Durst, Sexualtrieb oder die Motive Leistung, Macht und Anschluss
Sekundäre Verstärker:
Sind meist Mittel, mit welchen wir die primären Bedürfnisse erlangen können. Der
bekannteste Verstärker darunter ist Geld: Mit Geld wiederum können wir uns die meisten
primären Verstärker kaufen.
Die meisten Menschen brauchen die Assoziation von Geld = Kaufkraft für Primäre Verstärker
gar nicht mehr. Geld hat einen eigenständigen, beinahe universell gültigen sekundären
Verstärkercharakter erlangt. Andere sekundäre Verstärker sind demgegenüber eine ganz
individuelle Angelegenheit:
Skifahren zum Beispiel hat nur für jemanden Verstärkercharakter, für den Skifahren Genuss
ist.
Verstärker können auch weniger optimal sein, wenn zum Beispiel jemand penible Ordnung
halten will, nur um der Ordnung halber oder jemand gern Auto fährt nur wegen des Fahrens
selber.
Anreize sind etwas anderes: Sie werden vor der Handlung ausgesprochen und können
sich „in the long run“ negativ auswirken:
Bsp: Kinder dürfen mit Wasserfarben malen.
Sie sind begeistert an der Arbeit. Nachdem die ersten Zeichnungen fertig sind, wird einigen
Kindern mitgeteilt, dass sie für weitere Zeichnungen, die noch schöner sind, Geld
bekommen. Die Kinder setzten sich eifrig an die Arbeit. Sobald sie die zweite Zeichnung
gemacht haben und dafür Geld erhalten haben, haben sie die Wahl, nun entweder weiter zu
malen oder etwas anderes zu spielen. Die meisten dieser Kinder spielen nun etwas anderes.
Anders aber die Kinder, die während des Zeichnens „nur“ verbal gelobt werden, „das
schönste Bild von dir bis jetzt“, etc. Diese Kinder wurden in ihrem Verhalten verstärkt und viel
länger am malen, da sie eine Rückmeldung mit einem persönlichen positiven Effekt erhalten
hatten.
Anreize sollen dort gesetzt werden, wo sie gar nicht nötig wären: Eine Arbeit, die
unumgänglich und wichtig ist, aber nicht attraktiv erscheint. Die Person, welche sich dafür zu
Verfügung stellt, soll somit belohnt werden. Der Vorgesetzte zeigt somit auch Interesse an
der Arbeit. Dies wiederum Motiviert die Mitarbeiter.
12. Tipps für Vorgesetzte (Chef, Eltern, Lehrer,…)
Als Vorgesetzter sollte man daher immer nur die erwünschten Verhalten belohnen und die
unerwünschten Verhalten ignorieren. (Bestrafen bringt nichts, da das Verhalten dann schon
vorbei ist. Verstärker sind sehr viel effizienter. Bsp: Strafe Tabakkonsum: Teurere Zigaretten:
Wir rauchen nicht weniger und wenn wir an günstigere Ware kommen, z.B. im Ausland,
kaufen wir sogar eher noch mehr!)
Registrieren sie als Vorgesetzte das Verhalten ihrer Mitarbeiter (und auch ihr eigenes) und
halten sie Verstärker bereit.
Verstärkt werden soll dann nicht der Erfolg, sondern das Verhalten, welches zum
Erfolg geführt hat.
Belohnung je nach Situation!
Es ist psychologisch ungeschickt, wenn jeder das Gleiche bekommt, egal, was er geleistet
hat. Dies untergräbt die Motivation.
Sich selbst soll man auch besser belohnen für gute Leistungen und entsprechend kleine
Belohnungen für weniger gute oder geringere Leistungen.
 Bestrafen sie gute Leistungen nicht durch Extra-Arbeit!
Vom richtigen Zeitpunkt:
Verstärker können zu spät kommen! Verhaltenswirksam sind gerade diese Reize, die
unmittelbar mit dem Verhalten in Berührung stehen.
Alle Tätigkeiten brauchen Verstärkung!
Manche Tätigkeiten, die in einem Betrieb selbstverständlich laufen, erfahren eigentlich nie
Lob. Erst wenn sie einmal nicht mehr funktionieren wird man auf sie aufmerksam, und dies
dann in einem negativen Licht. Dies führt zu Demotivierung und innerer Kündigung.
Tätigkeiten, die direkt mit Gewinn und Absatz zusammenhängen, fallen dabei viel mehr ins
Gewicht. Achten sie deshalb bewusst auf eine Verstärkung auch in dieser unscheinbaren
Bereichen. (Haushalt vs. Hofladen).
13. Entspannung und „facial feedback“
„Blinder Eifer schadet nur“. Dies ist als Motto sicher für Faulpelze attraktiv. Die Redensart
enthält aber auch eine wichtige Einsicht: Purer Aktionismus führt oft am Ziel vorbei! Es gibt
ein Phänomen, das man vielleicht als „Übermotivation“ bezeichnen könnte. (Comelli & v.
Rosenstiel, 1995)
Nicht alle Aufgaben, zu welchen wir Motivation brauchen, können als angenehm oder neutral
bewertet werden. Unangenehme Gespräche, schwierige Verhandlungen, Präsentation
schlechter Geschäftsergebnisse können unter hoher Anspannung auch eine Fluchtreaktion
vorbereiten. Das Problem entspannt angehen, ermöglicht in diesem Moment bestimmt eine
konstruktivere Lösung. Ein guter Grund, auch einmal „nur mit einem moderaten Mass“ an
Motivation an eine Leistungssituation heran zu gehen!
Entspannung hat zwei Facetten:
 Geistige Entspannung:
Hohe Motivation bedeutet, dass wir das Gefühl oder das Bedürfnis haben, alle kommenden
Ereignisse unserer Verantwortung zu unterstellen und wir die Situation immer beherrschen
wollen. Dies kann aber Stress auslösen, welcher wiederum die Qualität und Leistung
beeinflussen kann. Auch ist die Flexibilität dadurch sehr eingeschränkt. (Man kann zum
Beispiel zeigen, dass Personen mit höherer Kontrollerwartung hartnäckiger an Aufgaben
kleben bleiben, die eigentlich nicht lösbar sind. (Janoff-Bulmann & Brickman, 1982).
Perfektionismus: Oft handeln wir so, als hätten wir heimlich eine Verpflichtung
unterschrieben, stets perfekt zu sein. Das Problem dabei ist, dass die entsprechende Arbeit
nicht unbedingt perfekt sein wird, unsere Reaktionen auf unser Scheitern uns entsprechend
demotivieren.
Ob wir heimliche Perfektionisten sind offenbart sich, wenn eine Welt für uns
zusammenbricht, nur weil die erhoffte Belobigung nicht herauskam.
Um wirklich effektiv zu sein, müssen wir uns vom Perfektionismus verabschieden und uns
stattdessen auch einmal sagen: „Es genügt so“ oder „ ich muss nicht unbedingt stark und
perfekt sein, es ist schon O.K. so wie ich bin.“
 Körperliche Entspannung (das eigentliche Mittel zur geistigen Entspannung)
Zwischen beiden besteht eine enge Verbindung. So können z.B. künstliche Gefühle der
Niedergeschlagenheit aber auch des Stolzes ausgedrückt werden, indem man sich
entweder gebückt (niedergeschlagen) oder bewusst aufrecht (stolz) bewegt.
Emotionen werden am besten durch Gesichtsausdrücke gezeigt. (Adelmann & Zajonc,
1989). Je mehr man sich dabei hineindenkt, umso eher kommen auch entsprechende
Gedanken auf: Mundwinkel herunter ziehen, Stirn runzeln etc. bewirkt nicht nur, dass unser
Gegenüber denkt, wir seien traurig, sondern wir selbst neigen dann viel eher zu traurigen
Gedanken und die Stimmung trübt sich mehr und mehr. Man nennt dies die
Rückkoppelungsschleife.
Im Bezug auf die Motivation bedeutet dies, dass wir uns am besten so verhalten, als wären
wir schon motiviert. Und zwar sowohl mit körperlicher Haltung als auch mit dem
Gesichtsausdruck!
Kompetenzen erwerben und einsetzen:
Es ist wichtig, herauszufinden, in welchen Bereichen wir oder unsere Mitarbeiter bereits
Kompetenzen besitzen. Es wirkt sich sehr motivieren aus, wenn einem eine Aufgabe
zugeteilt wird, aus dem Grund, weil eine gewisse Kompetenz in diesem Bereich schon als
Grundlage vorhanden ist oder anders gesagt: Die beste Motivation verpufft, wenn nicht die
nötigen Fähigkeiten vorhanden sind oder da Umfeld keine Möglichkeiten bietet, die
erarbeiteten Fähigkeiten anzuwenden. Dabei ist es nicht zwingend, dass die geforderte
Aufgabe für die Person einfach zu lösen sein wird, aber die vorhandenen Kompetenzen
müssen ausreichen, ein Ziel damit zu erreichen. Somit ist der Grundstein für eine hohe
Motivation gelegt. Dazu kommt, dass es viel Auftrieb geben kann, wenn neue Dinge gelernt
werden, was wiederum ein zusätzlicher Motivator ist. Wenn sich jemand um die Steigerung
seiner Fähigkeiten bemüht, ist dies ein Anzeichen von Motivation. Die Kunst des
Vorgesetzten ist, dies zu erkennen und zu fördern!
14. Motivierende und Konstruktive Feed-backs
 Beim Feed-back mit positiven Aspekten beginnen
 Nur konkrete (verhaltensbezogene) Informationen geben, heisst: Nicht nur sagen, „du
hast unsicher gewirkt“ sondern, „ du hast sehr leise gesprochen, mich nicht
angeschaut und deshalb unsicher gewirkt“. Aus diesem Feed-back kann ich lernen,
wie ich es beim nächsten Mal besser machen kann.
 Feed-backs zeitlich möglichst nahe dem Verhalten erteilen
 Ich-Botschaften aussenden
 Der Empfänger des Feed-backs soll sich nicht gleich rechtfertigen sondern erst
einmal kommentarlos zuhören. Zuhören heisst nicht, einverstanden sein.
Verständnisfragen sind logischerweise erlaubt. (Kannst Du mir ein Beispiel nennen).
15. Aus der Vergangenheit lernen:
Critical incident technique: besonders herausragende Situationen:
Da jeder Mensch unter jedem Umstand verschieden reagiert, ist es schwierig, ein
allgemeines Rezept zur Motivation auszustellen.
Um herauszufinden, unter welchen Umständen wir besonders motiviert agieren, müssen wir
uns in die Vergangenheit zurück versetzen und überlegen, nach welchen Ereignissen wir
besonders produktiv waren. Dann müssen wir versuchen, die entsprechenden Umstände zu
rekapitulieren: Waren wir damals in den Ferien, waren wir verliebt, war das Wetter gut, war
es ein ungewöhnlicher Arbeitsort? Vielleicht gab es auch negative Effekte, die uns zu
speziellen Taten beeinflusst hatten. (Private Sorgen, Handwerker im Haus, Abstieg der
Lieblingsmannschaft, Kündigung, Sportverletzung, etc…)
Sind diese Randbedingungen einmal analysiert, sollte man diese erst einmal als Hypothesen
betrachten. Man kann dann – sozusagen experimentell - versuchen, diese Situation wieder
zu schaffen. Und genauso experimentell sollte man dann auch in der Folge vorgehen:
Man will testen: Welche Situation ist geeignet? Was brauche ich, um gut arbeiten zu
können? Danach gilt, herauszufinden, ob diese Hypothesen sich in der Arbeitswirklichkeit
bewähren. Etwas aufwendig, aber einmal herausgefunden, ist man sein eigener mentaler
Couch, welcher genau weiss, wie die Motivation für eine Sache am besten zu holen ist.
Niemand anderes kann dies für uns herausfinden!
16. Ablenkende Situationen zu meiden
Viele Alltagssituationen lassen sich vorhersehen und ihr ablenkender Charakter ist völlig
offenkundig: Ein Telefongespräch, ein spannender Zeitungsartikel, Freizeitaktivitäten, …
Trotz dem wir wissen, dass uns diese Aktivitäten von der Arbeit abhalten, begeben wir uns
immer wieder in solche Situationen:
 Die Bedingungen sind uns lieber als die Arbeit
 Wir betrachten uns meist als souverän handelnde Personen und schreiben uns fast
immer mehr Kontrolle zu, als wir tatsächlich haben: Ich nehme mir z.B. vor, den
Fernseher gleich wieder abzustellen, doch dann läuft eine interessante politische
Debatte, die ich nun doch nicht verpassen darf. Auch jemand, der das Rauchen
aufgegeben hat, kann bestätigen, dass es einfacher ist, gar keine Zigaretten mehr
anzufassen, als „nur“ eine Einzige zu rauchen.
Klug wäre in diesem Moment, wenn man die Schwierigkeit der Situation erkannt hat, soll
man sie meiden und einen grossen Bogen darum herum machen. Es ist allemal besser, sich
gar nicht erst einer Situation auszusetzen, in der man ohnehin auf die Probe gestellt wird.
(Bsp: Sich einen Telefonbeantworter anschaffen und diesen die Telefone entgegennehmen
lassen.)
Literatur:
Motivationstechniken, Pocket Business, Cornelsen Verlag, Letzte Auflage 2004,
ISBN: 3-589-21909-2