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A. Erster Teil Der Gegenstandsbereich der BWL I. Geschichtliche Entwicklung der BWL/Managementlehre – 3 Ansätze II. Basiskonzepte der Betriebswirtschaftslehre 1. BWL als theoretische/angewandte Wissenschaft 2. VWL/BWL – Teilgebiete der BWL: “Allgemeine” BWL/Spezielle BWL III. Konkrete Ausformungen betriebswirtschaftlicher Konzepte 1. Faktortheoretischer Ansatz 2. Entscheidungsorientierter Ansatz 3. Systemorientierter Ansatz 4. Informationsorientierter Ansatz 5. Marketingorientierter Ansatz 6. Ökologieorientierter Ansatz) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 1 Entwicklung der BWL/Managementlehre Betriebswirtschaftslehre Ursprünglich ganzheitliche Arbeit: Idee, Einkauf, Lagerung, Arbeitsvorbereitung, Durchführung, Kontrolle, Vertrieb, Reparatur usw. (z.B. im Handwerk) Management (= das Gestalten und Lenken des soziotechnischen Systems Unternehmung) dürfte als Leitungsaufgabe dieser Art zum ersten Mal im Zuge der Industrialisierung und der damit verbundenen produktionstechnischen Arbeitsteilung in England entstanden sein. Mit dem Wandel der Produktionsformen vom Handwerk, über den Verlag und die Manufaktur hin zur Fabrik wurden Managementfunktionen, wie Planung, Organisation und Kontrolle, notwendig. Die Fabrik als System ist durch hohe Mechanisierung, Arbeitsteilung, Massenfertigung in zentralisierten Werkstätten und einen hohen Kapitaleinsatz gekennzeichnet. Nach dem Produktionsbereich entwickelten nach und nach auch die anderen Funktionsbereiche der Unternehmung einen ”Managementbedarf”. Das technologische Wissen um den Produktionsprozeß aber wurde transferiert zu einer Gruppe von neuen Managern, die nicht aus den Werkstätten, sondern aus den (Handels)Hochschulen kamen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 2 Entwicklung der BWL/Managementlehre Betriebswirtschaftslehre In dieser Entwicklungsstufe - mit der Trennung von Eigentum und Unternehmensführung - ist das Aufkommen der ”Manager” als neue Berufsgruppe bestimmbar.. Die Interessen der Eigentümer werden stellvertretend durch die Manager als ”Mittler” zur Geltung gebracht Mit der Frage der Kompetenzübertragung auf diese Personengruppe beschäftigen sich zahlreiche betriebswirtschaftliche Theorien. (z.B. Principle-Agent-Theorie) Das Management ist aber nicht nur Mittler zwischen den Arbeit und Kapital, sondern auch zwischen Arbeitern und Konsumenten Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 3 Eigentümer und Manager als idealtypische Hauptträger des Unternehmens Träger der betriebswirtschaftlichen Führungsentscheidungen sind in marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen entweder die Eigentümer eines Unternehmens oder die von den Eigentümern bestellten Führungsorgane (Geschäftsführer, Manager). Sind die Eigentümer eines Unternehmens zugleich Geschäftsführer (häufig bei Personengesellschaften), so üben diese zwei Funktionen aus: • Übernahme des Kapitalrisikos • Leitung des Unternehmens Vor allem bei großen Kapitalgesellschaften (AG) werden diese Funktionen getrennt. Die Eigentümer übertragen die Leitung des Unternehmens Fremd-Geschäftsführern. Durch die Bildung zusätzlicher Führungsgremien wird die Kontrolle der FremdGeschäftsführer durch die Eigentümer sichergestellt (Aufsichtsrat). Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp Quelle: Wöhe 2001 4 Management (dispositive Ebene) Planung, Entwicklung, Arbeitsvorbereitung Finanzierung, Marketing u.s.w. Ausführende Ebene Input Planung Allg. BWL: Erster Teil Entwicklung Arbeitsvorbereitung Produktion Prof. Dr. Skopp Lagerung u.s.w. Outpu t 5 Entwicklung der BWL/Managementlehre Betriebswirtschaftslehre Die Managertätigkeit ist von vier Hauptcharakteristika geprägt: • der Bruchstückhaftigkeit ihrer Tätigkeit, die den raschen und flexiblen Wechsel von einer Aufgabe zur anderen, von einem Gesprächspartner zum nächsten bedeutet, • der Vorliebe für informelle, mündliche Kommunikation, die die Beschäftigung mit schriftlicher lnformationsübermittlung als lästige Pflicht empfinden läßt, • dem Aufbau und der Ausgestaltung von Kontaktnetzwerken, die zur Informationsbeschaffung und letztlich bei der Durchsetzung von Entscheidungen unerläßlich sind, • einem überwiegend aktiven und selbstbestimmten Handeln, das seinen Rhythmus durch die Vielzahl der zu erledigenden Aufgaben erfährt. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 6 Entwicklung der BWL/Managementlehre Betriebswirtschaftslehre Es kam also zur Entstehung einer Managerschicht, die nur auf Grund der Kontrolle über die Produktion sowie der anderen Funktionen, die das moderne Unternehmen wahrnehmen muß, insbesondere dem Marketing, entstanden ist. Diese Manager haben nichts mit der kapitalistischen Leitung der Unternehmen zu tun, sie sind ein Ergebnis der Arbeitsteilung. Die weitere Entwicklung der BWL wird in der Literatur im allgemeinen in drei Schwerpunkte eingeteilt es handelt sich dabei aber nicht um fortlaufende, klar abgrenzbare Entwicklungsstufen, sondern um sich z.T. überlappende ”Phasen” mit bestimmten Forschungsschwerpunkten. In den letzten Jahrzehnten wurde eine kontinuierliche Diskussion über „erfolgreiche“ Führungskonzepte geführt. Die verschiedenen Managementkonzepte entwerfen dabei jeweils ein bestimmtes „Bild“ der jeweiligen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen (z.B.Prof. Sicht des Menschen) Allg. BWL: Erster Teil Dr. Skopp 7 Entwicklung der BWL/Managementlehre Betriebswirtschaftslehre Überblick über die Entwicklung der Managementtheorien Es gibt drei Entwicklungsphasen: 1) Der Taylorismus 1900 bis 1939 (= klassischer/traditioneller Ansatz) = mechanistisches Menschenbild) 2) Die Human Relations Bewegung (1930 bis 1960) (= Mayo, Maslow, Herzberg) 3) Die modernen Ansätze (1960 bis heute) (= Interdisziplinäre Ansätze, OE, Kulturansätze usw.) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 8 Entwicklung der BWL/Managementlehre 1) Taylorismus Die BWL wurde zu Beginn dieses Jahrhunderts (bis in die heutige Zeit) sehr stark von den Ideen der “Wissenschaftlichen Betriebsführung“ geprägt. “Scientific Management” = von Taylor begründet = deshalb auch “Taylorismus” Einige schlagwortartige Merkmale dieser mechanistischen Managementtheorie: Ziel = den finanziellen Wohlstand der Arbeitnehmer und den des Arbeitgebers mit der industriellen Leistungserstellung zu fördern. Betonung arbeits-“technischer” Probleme: ingenieurwissenschaftlich geprägte, möglichst optimale Nutzung der menschlichen Potentiale (z.B. systematische Arbeitsanalysen/Bewegungsstudien/ Zeitstudien) Ziel = Produktivitätssteigerung durch Optimierung fertigungstechnischer Abläufe • Mensch als maschinenähnlicher Produktionsfaktor • Fragen der Standardisierung und der Effizienzsteigerung bei weitgehender Vernachlässigung des Humanpotentials Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 9 Entwicklung der BWL/Managementlehre 1) Taylorismus Scientific Management - Taylorismus Notwendige Koordination und Kontrolle/Disziplinierung der Arbeiter durch Vorgesetzte, d.h. Trennung von Ausführungs- und Dispositionsaufgaben – Einrichtung sog. Funktionsmeister Der Arbeitnehmer, der isoliert betrachtet wird, strebt einen möglichst hohen Lohn an (= Einkommensmaximierer); Einführung eines Leistungsentlohnungssystems: Stücklohnsystem/ Akkordsätze. Menschenbild: der sogenannten Homo oeconomicus der Nationalökonomie des 18. Jahrhunderts Leistungsbereitschaft hängt fast ausschließlich von finanziellen Anreizen (höchstmöglicher Lohn) ab Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 10 Entwicklung der BWL/Managementlehre 1) Taylorismus Scientific Management - Taylorismus Wesentliche Prinzipien: • personelle Trennung von leitender/planender und ausführender Arbeit (Arbeitsteilung Management – Arbeiter) • Anwendung wissenschaftlicher Methoden: Arbeitszerlegung und räumliche Ausgliederung aller planenden, steuernden und kontrollierenden Arbeitsinhalte der Fertigung Taylors Prinzipien wurden von Henry Ford auf die neue industrielle, weitgehend mechanisierte Massenproduktion (= Fließbandprinzip = Fordismus) übertragen. = Grundvoraussetzung für die fortschreitende Automation (Monotonisierung, Entpersönlichung, Entfremdung vom Produkt, Versachlichung der Arbeit, Dequalifizierung) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 11 Entwicklung der BWL/Managementlehre: Taylorismus - Gutenberg Das mechanistische Menschenbild des Taylorismus bzw. Fordismus fand auch Eingang in die durch Gutenberg geprägte betriebswirtschaftliche Produktions- und Kostentheorie: Sie bezieht die menschliche Arbeitsleistung neben den Betriebsmitteln und den Werkstoffen als dritten Produktionsfaktor in das System der betrieblichen Produktionsfaktoren ein. Die Zusammenhänge der industriellen Leistungserstellung werden in mathematisch formalisierten Produktions- und Kostenfunktionen ausgedrückt. Das dominierende Optimierungskriterium bildet also die Produktivität. Gutenberg weist jedoch auch darauf hin, daß sich der wirtschaftende Mensch mit seinen nicht quantitativ faßbaren, irrationalen Eigenschaften und Handlungsweisen nicht allein nach dem Rationalprinzip verhält und so die Entwicklung eines Unternehmens auch von einer Reihe sozialer und persönlicher Faktoren abhängt. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 12 Entwicklung der BWL/Managementlehre Taylorismus - Peter Drucker Für Peter Drucker basiert jede Methode, die während der letzten 100 Jahre (bis hin zum Total Quality Management) entwickelt wurde und die auch nur die geringsten Produktivitätssteigerungen und somit einen Anstieg der Reallöhne der Industriearbeiter nach sich zog, auf den Grundlagen der Erkenntnisse von Taylor: “Trotz aller Fehler und Unzulänglichkeiten hatte kein andere Amerikaner, nicht einmal Henry Ford einen solchen Einfluß wie Frederick Taylor. Das ‚Wissenschaftliche Management‘, gefolgt von der ‚Betriebswissenschaft‘, ist die amerikanische Philosophie, die mehr als die Verfassung die Welt verändert hat. Im letzten Jahrhundert hat es nur eine weltumspannende Philosophie gegeben, die mit Taylors Ansatz konkurrieren konnte. Es war der Marxismus. Doch letztendlich hat Taylor auch Marx hinter sich gelassen.” (Drucker, 1999) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 13 Human Relations Ansatz- Allgemeine Kriterien Als Reaktion auf den einseitig ingenieurwissenschaftlichen Taylorismus entstand in der amerikanischen Betriebspsychologie und -soziologie (als eine Art Gegenbewegung) die sog. Human-Relations-Bewegung. Diese humanistische Managementtheorie ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Betonung der humanen und sozialen Faktoren und menschlicher Aspekte (z.B. Bedürfnis nach Anerkennung), der Mensch ist nicht nur Produktionsfaktor, sondern ein soziales Wesen. Ursprung in den von Mayo bei der Western Electric Company in Chicago durchgeführten “Hawthorne-Experimenten”. Ergebnisse der Arbeit: Rationalisierungsmaßnahmen (hier: Variation der Beleuchtung in den Werkstätten) reichen zur Erklärung von Produktivität nicht aus; d.h., Arbeitsleistung hängt demnach nicht nur von den objektiven ab, sondern Allg. BWL:Arbeitsbedingungen Erster Teil Prof. Dr.mehr Skoppvon sozialen Faktoren. 14 Human Relations Ansatz- Allgemeine Kriterien weitere Kriterien: Annahme: Gruppenphänomene, soziale Interaktionen, steigern die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und diese über die Motivation auch die Leistung der Organisation. Deshalb bewußte Gestaltung innerbetrieblicher zwischenmenschlicher Beziehungen (Teamarbeit, zwischenmenschliche Kommunikation). Nicht der Lohn ist alleiniger Erklärungsfaktor der Produktivität/Arbeitsleistung, sondern auch andere Faktoren, wie z.B. die Arbeitszufriedenheit oder die sozialen Beziehungen. • Kooperativer Führungsstil • Die Theorie prägten viele Arbeiten der Motivationsforscher wie Maslow, Herzberg Da die zwischenmenschlichen Beziehungen aber nicht automatisch zu einer höheren Leistung führten, wurde gefolgert, daß Motivation maßgeblich für die Leistungsbereitschaft ist. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 15 Entwicklung der BWL - Humanisierung der Arbeit Zu Beginn der 70er Jahre vollzog sich ein Wertewandel in der Arbeitswelt. Ausdruck dieses Wertewandels war neben • der immer stärker werdenden Kritik an tayloristischen Arbeitsstrukturen • vor allem die auf einer zunehmenden Sättigung materieller Bedürfnisse beruhende Suche nach höherer Lebens- und Arbeitsqualität. Zugrunde lag die generelle Forderung nach Selbstverwirklichung des Menschen in der Arbeitswelt. Eine wesentliche Basis der Humanisierungsdebatte bilden die praktische Gestaltung menschengerechter Arbeitsstrukturen, die Betonung des Arbeitsinhalts sowie der Arbeitsstrukturen als wichtigste Motivationsquellen. Durch die Anwendung neuer Prinzipien wie Job-Rotation, -Enlargement, -Enrichment oder teilautonomer Arbeitsgruppen sollte eine Ausweitung des Handlungsspielraums erreicht und somit die tayloristische Spezialisierung eingeschränkt sowie die Persönlichkeitsentwicklung und Qualifizierung der Mitarbeiter gefördert werden. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 16 Entwicklung der BWL Trends: Durch die Globalisierung der Märkte, die steigende Innovationsdynamik, die Entstehung von Käufermärkten hat sich die Wettbewerbssituation der Unternehmen in den letzten Jahrzehnten wesentlich verschärft. Die Differenzierung von Mitbewerbern wird immer schwieriger, da sich Produkte zunehmend gleichen. Immer schneller sind Innovationen notwendig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Kunden verlangen individuelle, speziell auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Produkte und Problemlösungen. Die strategischen Potentiale zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen verschieben sich von den traditionellen Faktoren, wie beispielsweise Produkt- und Prozeßtechnologie, Economies of Scale, finanzielle Ressourcen oder geschützte bzw. regulierte Märkte, zunehmend in Richtung auf einen adäquaten Einsatz und das Management der Ressource Mensch. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 17 Heutiges Management der Ressource Mensch Diese Faktoren zwingen die Unternehmen dazu, zunehmend den Mitarbeiter als schwer zu imitierendes, strategisch wichtiges Wettbewerbspotential zu erkennen und neue Wege zum effektiveren Einsatz ihres Humankapitals zu beschreiten Damit geraten auch die tayloristisch und stark hierarchisch gegliederten Organisations- und Produktionskonzepte immer mehr unter Druck, denn erforderlich sind heute flexible, teamartige Organisationsstrukturen. Zunehmend wird erkannt, daß der Mensch einer der kritischen Erfolgsfaktoren ist. Der Mitarbeiter wird immer mehr als eine „Human-Investition” denn als einen reinen “Kostenfaktor” gesehen, den es zu reduzieren gilt. Der Mitarbeiter sollte als “Intrapreneur” und als „Wissensmanager“ betrachtet und damit in das Zentrum des betrieblichen Geschehens gestellt werden. Dies hat neue Anforderungen an die Mitarbeiter zur Folge, bietet aber die Möglichkeit zur Erweiterung der persönlichen Leistungsgrenzen des Menschen. Es sind zahlreiche neue Modelle der Arbeitsstrukturierung und neue Anforderungen an Mitarbeiter und Manager in den Netzwerkstrukturen entstanden. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 18 Erster Teil A. Der Gegenstandsbereich der BWL I. Geschichtliche Entwicklung der BWL/Managementlehre – 3 Ansätze II. Basiskonzepte der Betriebswirtschaftslehre 1. BWL als theoretische/angewandte Wissenschaft 2. VWL/BWL – Teilgebiete der BWL: “Allgemeine” BWL/Spezielle BWL III. Konkrete Ausformungen betriebswirtschaftlicher Konzepte 1. Faktortheoretischer Ansatz 2. Entscheidungsorientierter Ansatz 3. Systemorientierter Ansatz 4. Informationsorientierter Ansatz 5. Marketingorientierter Ansatz 6. Ökologieorientierter Ansatz) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 19 Die Betriebswirtschaftslehre im System der Wissenschaften Wissenschaften Philosophie und Wissenschaftstheorie als Metadisziplin Formalwissenschaften Realwissenschaften • Mathematik • Logik Geistes- bzw. Kulturwissenschaften • • • • • Soziologie Kunstwissenschaften Architekturwissenschaften Sprachwissenschaften Sozialwissenschaften ... Psychologie Wirtschaftswissenschaften Naturwissenschaften • • • • • Physik Chemie Biologie Medizin ... Rechtswissenschaften • Volkswirtschaftslehre • Betriebswirtschaftslehre Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 20 Entwicklung der BWL/Managementlehre Unterscheidung BWL - VWL Die Wirtschaftswissenschaften als Realwissenschaften werden innerhalb der Kulturwissenschaften i.d.R. den Sozialwissenschaften zugerechnet; Eine Gliederung in Teildisziplinen der Wirtschaftswissenschaften läßt sich nach verschiedenen Kriterien durchführen. Die VWL setzt sich in Theorie und Politik mit wirtschaftlichen Problemen unterschiedlich aggregierter Bereiche auseinander (z.B. Bildung und Verteilung des Volkseinkommens, Fragen der Beschäftigung, des Wachstums, der Konjunktur) Allg. BWL: Erster Teil Die BWL wendet sich den einzelnen Betrieben zu (und beschäftigt sich mit wirtschaftlichen Fragen der Beschaffung, der Produktion, des Vertriebs, der Finanzierung, der Planung, der Kooperation, der Globalisierung usw..) Prof. Dr. Skopp 21 Ökonomie als Wissenschaft Ökonomie als Wissenschaft Die Wirtschaftswissenschaften beschäftigen sich mit den Prozessen der Deckung des Bedarfs der Menschen an knappen Gütern/Dienstleistungen Betrachtung der Prozesse aus gesamtwirtschaftlicher Sicht = VWL Betrachtung der Prozesse auf der Ebene des Unternehmens = BWL Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 22 Ökonomie als Wissenschaft Ökonomie als „theoretische“ Wissenschaft Sie versucht • • • • Modelle als vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit zu entwickeln, Gesetzmäßigkeiten zu finden, entsprechende Hypothesen zu formulieren und deren beschränkte oder allgemeine Gültigkeit durch „empirische Forschung“ zu testen Ziel = die Gewinnung von Erkenntnissen als Grundlage einer explikativen Theorie (Beschreibung, Erklärung) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 23 Ökonomie als „angewandte“ Wissenschaft Sie versucht: ein für die Praxis geeignetes Instrument in Form von Denkweisen, Ansätzen, Methoden und Hilfsmitteln zu entwickeln und den Unternehmen zugänglich zu machen (z.B. Buchführung, strategische Planungsinstrumente) „wem“ dient/hilft die BWL (Kapitaleigentümer, Mitarbeiter?), Vorwurf der Kapitalorientierung, Problem der Wertfreiheit einer angewandten Wissenschaft (z.B. normatives Leitbild der „Nachhaltigen Entwicklung“) Grenzen der Instrumente (BWL ist eine “Sozial”-Wissenschaft, Verhalten des Menschen? ) Managen eine “Kunst”? (Mischung aus Improvisation, Erfahrung, Wissen, Intuition, Glück, Kreativität, Schöpferischem usw.), Alle Manager können auf das gleiche Wissen zurückgreifen oder kommen von den gleichen Universitäten – Warum boomt aber in einer Branche die eine Firma (z.B. Miele) und die andere macht Pleite (z.B. AEG)? Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 24 Ökonomie als Wissenschaft Das Dilemma der disziplinären Abgrenzung • • • • • Arbeitsteilung der Disziplinen untereinander notwendig Einordnung der BWL in das System der Wissenschaften Trennung BWL - VWL Trennung Allgemeine BWL - Spezielle BWL‘s Untersuchungsgegenstand der traditionellen BWL sind die Institutionen (Produktionswirtschaften/Betriebe) (was ist mit anderen Institutionen wie Krankenhäuser etc.?) Viele BWL-Probleme sind nur durch Integration verschiedener einzeldisziplinärer Perspektiven lösbar Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 25 Der Betrieb als Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt Betrieb als real vorkommendes komplexes Gebilde - Erfahrungsobjekt - Entscheidung über spezifische Fragestellung Erfahrungsobjekt = realer Gegenstand, auf den sich das Interesse wissenschaftlicher Forschung richtet. Erkenntnisobjekt = im Hinblick auf eine spezifische Fragestellung betrachtetes Abbild des Gegenstandes, das der wissenschaftlichen Erkenntnisgewinnung dient. Betrieb als gedanklich vereinfachtes Gebilde - Erkenntnisobjekt der Disziplinen Individuelles Verhalten: Gruppenverhalten: Betriebspsychologie Betriebssoziologie Menschliche Gesundheit: Betriebsmedizin Rechtliche Gestaltung: Unternehmensrecht Sittlichkeit des Handels: Wirtschaftsethik Technik der Vorgänge: Betriebs- und Ingenieurwissenschaften Geographische Bedingungen: Wirtschaftsgeographie Einbindung in das Gemeinwesen: Politikwissenschaft Historische Entwicklung: Wirtschafts-, insbesondere Unternehmensgeschichte Gesamtwirtschaftliche Einbindung: Volkswirtschaftslehre Betrieb = eine planvoll organisierte Wirtschaftseinheit, in der Sachgüter und Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden: - Erkenntnisobjekt der Betriebswirtschaftslehre Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 26 Quelle: Selchert 2002 Entwicklung der BWL/Managementlehre Teilgebiete der Betriebswirtschaftslehre Häufig sind folgende Unterscheidungen: (1) Institutionelle BWL (Zughörigkeit zu bestimmten Wirtschaftszweigen) und funktionelle BWL (Personal, Produktion, Absatz usw.) (2) Kombination davon: funktionell-institutionelle BWL (also z.B. eine Finanzierungslehre der Banken, Personalwirtschaftslehre des Industriebetriebs usw.; siehe nächste Seite) (3) Allgemeine BWL (z.B. Aufbau, Rechtsform eines Betriebes) und spezielle BWL‘s (Industriebetriebslehre, Bankbetriebslehre, Tourismusbetriebslehre usw.) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 27 Gliederung der Betriebswirtschaftslehre Funktionen Institutionen Allgemeine BWL Spezielle BWL x Industrie Handel Banken x Versicherungen Genese Verkehr National/ International, Beratung KMU/Großkonzern, ... ... Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 28 Entwicklung der BWL/Managementlehre Zu (3) Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Aufgaben: • • • Zu generell gültigen Aussagensystemen auf relativ hohem Abstraktionsniveau zu kommen, d.h., Vermittlung eines Grundwissens, das auf alle Betriebe bezogen gilt. (also Fragestellungen unabhängig davon, welchem speziellen Wirtschaftszweig sie angehören, unabhängig von der Betriebsgröße/Rechtsform usw.) Der Gefahr entgegenzuwirken, daß einzelne Aspekte der BWL (Marketing etc.) überbetont werden, also der einseitigen Entwicklung von Spezialistentum entgegenzuwirken Also das Management „ganzheitlich“ zu begreifen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 29 Allgemeine BWL (General Management) Lehre vom Aufbau des Betriebes Lehre von Produktionsfaktoren Lehre von konstitutiven Entscheidungen Lehre vom Ablauf (Funktionsbereiche) Führung/Management Betriebl. RW Logistik Finanzmathematik/ Wirtschaftsrechnen Produktion Führung/Management? Stabsfunktionen (Techniken) Absatz Finanzierung/ Investition OP Research Informations- und Kommunikationstechnik Organisation Allg. BWL: Erster Teil Personalwesen Prof. Dr. Skopp 30 Spezielle BWL‘s Wirtschaftszweige Industrie Handel Betriebsgröße Zielausrichtung Großbetriebe Erwerbswirtschaftliches Prinzip Klein- und mittelständische Betriebe Genossenschaftliches Prinzip Banken Selbstverwaltungsprinzip Versicherungen ...usw. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 31 Das „Verbindende“ Lehrgebäude (Berufsziel) Spezielle Betriebswirtschaftslehren Anwendungsbezogene Spezialbereiche/Aspekte Stockwerke Theoriengebäude Das „allgemeine“ (tragendes Gerüst der Forschung für das Lehrgebäude) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 32 Entwicklung der BWL/Managementlehre Inhalt einer „Allgemeinen“ Betriebswirtschaftslehre Die BWL vermittelt in Verbindung mit anderen Wissenschaften, die etwa das rechtliche, medizinische oder technische Sachwissen vermitteln, Teilwissen für die Führung von Unternehmen.. Dieses Sachwissen besteht aus: • • • ökonomischen Sachwissen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmung dem Wissen um die Menschenführung dem Wissen um die Auswirkungen unternehmerischer Entscheide auf die Um-Systeme (insbesondere die „natürliche“ Umwelt) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 33 Entwicklung der BWL/Managementlehre BWL = Managementlehre/Unternehmensführungslehre BWL = Unternehmensführung = Management Die Managementlehre ist ihrem Charakter nach eine Lehre der systematischen Erörterung von betrieblichen Steuerungsproblemen. Ihr Paradigma ist nicht ein abstraktes Identitätsprinzip – wie etwa das Knappheitsprinzip — sondern es ist das praktische Problem. Genauer gesagt sind es die Probleme, die sich beim Aufbau und der Steuerung einer Unternehmung oder Leistungsorganisationen ganz konkret stellen. Das Prinzip der Problemorientierung fordert dazu auf, über alle Disziplingrenzen hinweg auftretende Probleme bei der Steuerung von Betrieben zu verstehen, zu formulieren und solches Wissen zu generieren oder aus Grundlagendisziplinen einzuarbeiten. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 34 Entwicklung der BWL/Managementlehre Die betriebswirtschaftliche Managementlehre zeichnet sich in den letzten Jahrzehnten durch eine ständigen “Interdisziplinären Suchprozeß” aus. Themen wie Unternehmenskultur (Anthropologie) Unternehmensverfassung (Politologie) Selbstorganisation (Biologie) Fraktale Organisation (Mathematik) Virtuelle Organisation (Informatik) Organisationales Lernen (Psychologie) Bildung/Wissen (Pädagogik) Qualifikationsanpassung (Berufspädagogik) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 35 Grundfrage der BWL • Ein-Dimensionalität = eigenständige, autonome Wirtschaftswissenschaft • Mehr-Dimensionalität ? = spezielle, inter(multi-)disziplinär geöffnete Wissenschaft (Managementlehre) Idee des Scheinwerfers von Kirsch: weit/unscharf, nah/scharf Fokussierung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 36 BWL Grundmodelle der BWL (nach Bleicher) BWL als eindimensionale, am Ökonomischen orientierte Disziplin in interdisziplinärer Kommunikation Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 37 Grundmodelle der BWL (nach Bleicher) BWL Managementwissenschaft BWL im Spannungsfeld einer mehrdimensionalen Polarität zwischen ökonomischer und managementwissenschaftlicher Orientierung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 38 Grundmodelle der BWL (nach Bleicher) BWL als Managementwissenschaft BWL als mehrdimensionale Interdisziplin Allg. BWL: Erster Teil nach anderem Ordnungsprinzip Prof. Dr. Skopp 39 Basiskonzepte der BWL (1) 1) Das ökonomische Konzept: Ziel: Nur die ökonomische Seite des Betriebes ist Untersuchungsgegenstand Vertreter: Albach, Witte, Mellerowic, Schneider, Rieger und Wöhe 2) Das sozialwissenschaftliche Konzept: Ziel: interdisziplinäre Öffnung - insbesondere gegenüber verhaltenswissenschaftlichen Nachbardisziplinen Vertreter: Heinen, Kirsch, Schanz, Raffèe Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 40 Basiskonzepte der BWL (2) 3) Das integrative Konzept: Ziel: Verbindung der ökonomischen und sozialwissenschaftlichen Ansätze Vertreter: Bleicher, Hill, Gaugler 4) Die personale Führungslehre: Ziel: Wirtschaften als ein Problem von Humansystemen Vertreter: Dachler, Wunderer 5) Die BWL als Führungslehre: Ziel: • multidisziplinäre Wissenschaft von der Führung sozialer Systeme • Unternehmensführung als Teildisziplin einer umfassenden Managementlehre Vertreter: Ulrich, Malik, Kirsch Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 41 Konzepte der BWL Die nach dem 2.Weltkrieg einsetzende Periode der Differenzierung führte zu einer Aufsplittung in verschiedene Ansätze, die heute mehr oder weniger nebeneinander bestehen. Dazu treten moderne Ansätze – wie die „Neue Institutionenökonomie“ – die zwischen BWL und VWL angesiedelt sind. Wir werden einige anschließend näher skizzieren. „Die“ BWL gibt es also nicht. Nachfolgend ein kurzer Überblick über die wichtigsten konkreten Ausformungen betriebswirtschaftlicher Konzepte Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 42 Erster Teil A. Der Gegenstandsbereich der BWL I. Geschichtliche Entwicklung der BWL/Managementlehre – 3 Ansätze II. Basiskonzepte der Betriebswirtschaftslehre 1. BWL als theoretische/angewandte Wissenschaft 2. VWL/BWL – Teilgebiete der BWL: “Allgemeine” BWL/Spezielle BWL III. Konkrete Ausformungen betriebswirtschaftlicher Konzepte 1. Faktortheoretischer Ansatz 2. Entscheidungsorientierter Ansatz 3. Systemorientierter Ansatz 4. Informationsorientierter Ansatz 5. Marketingorientierter Ansatz 6. Ökologieorientierter Ansatz) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 43 Erstes betriebswirtschaftliche, geschlossene Grundkonzept von Gutenberg in den 50er und 60er Jahren Der Betrieb als eine “System produktiver Faktoren": Betriebliche Produktionsfaktoren Elementarfaktoren (Ausführende) objektbezogene Arbeit Arbeits- und Betriebsmittel Dispositiver Faktor Werkstoffe originär: Geschäfts- und Betriebsleitung derivativ: Planung und Organisation hat die Aufgabe, Allg. BWL: Erster Teil den Leistungserstellungsprozess (= die Kombination der obigen ElementarProduktionsfaktoren) zu optimieren („Produktivitätsmaximierung“) Prof. Dr. Skopp 44 Faktortheoretischer Ansatz (Gutenberg) Ziel des betrieblichen Handelns: Leistungserstellung zwecks nachfolgender Leistungsverwertung Leistungserstellungsprozess wird durch die Kombination verschiedener Produktionsfaktoren bewirkt BWL deckt funktionale Beziehung zwischen Input (Faktorseinsatz) und Output (Faktorertrag) auf Es sind neue Produktionsfaktoren dazugekommen: Information und Umwelt Optimale Faktorkombination = durch die sich das gesetzte Ziel am besten erreichen läßt Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 45 Entscheidungsorientierter Ansatz (Heinen) Erste Entwicklung der BWL in Richtung einer „Führungslehre“ durch Heinen Danach: ist die Unternehmung ein zielgerichtetes sozio-technisches System, das Informationen gewinnt und verarbeitet ist die BWL zu den sozial-/verhaltenswissenschaftlichen Nachbardisziplinen zu öffnen steht der Mensch im Mittelpunkt - ist Führung auch „Menschenführung“ ist alles betriebliche Geschehen durch menschliches Entscheiden geprägt (zu den Phasen des Entscheidungsprozesses siehe nachf. Abb.) gibt die BWL im Rahmen ihrer Erklärungsaufgabe beschreibende Aussagen und „optimale“ Gestaltungs- und Verhaltensempfehlungen (= angewandte Wissenschaft) Elemente: Zielforschung, Beschreibungsmodelle, Erklärungsmodelle, Entscheidungsmodelle, Grundmodelle Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 46 Teilaufgaben Phasen Einflussgrößen Der Entscheidungsprozess im Detail: Zielsystem Infosystem Willensbildung Willensdurchsetzung Planung Anregung Erkennen und Klarstellen des Problems Sozialsystem Vollzug Suche Kontrolle Auswahl Festlegen von Kriterien, Suche nach Handlungsalternativen, Beschreibung und Bewertung ihrer Folgen Bestimmung der günstigsten Handlungsweise Verwirklichungspläne Bestimmung der Zielerreichung Rückinformation für Revisionsentscheidung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 47 Entscheidungsorientierter Ansatz (Heinen) Im bw. Ansatz von Heinen steht der Entscheidungsprozess im Mittelpunkt Die Phasen des Entscheidungsprozesses (und praktische Anwendung anhand des Beispiels „Anschaffung einer Maschine“): 1. Anregungsphase: Erkennen eines Problems/eines unbefriedigenden Zustandes, Festlegen des Wunschzustandes Umsatzzunahme/fehlende Kapazität, technischer Fortschritt 2. Suchphase: Infobeschaffung, Suche nach Gründen des Problems, Erkennen von Zusammenhängen und Generierung von Alternativen Angebote von Lieferanten einholen, Besuch von Messen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 48 Entscheidungsorientierter Ansatz (Heinen) Phasen des Entscheidungsprozesses und praktische Anwendung (2): 3. Auswahlphase: Bewertung und Auswahl von Alternativen, Optimierung von Lösungen im Hinblick Auswahl des besten Angebotes nach bestimmten Kriterien 4. Vollzugsphase: Realisation der gewählten Alternativen Kauf der Maschine 5. Kontrollphase: Sind die angestrebten Ziele erreicht worden? Laufende Meldungen über Ausfallzeiten, Reparaturen, Qualität der Produkte Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 49 Entscheidungsorientierter Ansatz (Heinen) Die entscheidungsorientierte BWL setzt Grundmodelle ein, welche die Verhaltensweisen von Entscheidungsträgern beschreiben und erklären (1) Individuen: Bestimmungsgrößen seines Verhaltens: Bedürfnisse, Wertvorstellungen, Interessen, Vorstellungen über Umwelt usw.; der Mensch handelt im Rahmen seiner eigenen „PsychoLogik“ (2) Gruppe: Spielregeln, die das Verhalten der einzelnen Mitglieder im sozialen System steuern : Normen, Regeln, Verhaltenserwartungen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 50 Entscheidungsorientierter Ansatz (Heinen) Grundmodelle der entscheidungsorientierten BWL (3) Organisation: Unternehmen als Koalition von Interessengruppen („Phänomen der Macht“) Aufzeigen der Strukturmerkmale (Macht, Kommunikationsbeziehungen, Arbeitsteilung etc.) Einzelne Koalitionsmitglieder verfolgen Individualziele Unternehmensziele entstehen aus Verhandlungsprozeß der Interessengruppen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 51 Entscheidungsorientierter Ansatz (Heinen) Grundmodelle der entscheidungsorientierten BWL (4) Gesellschaft: Einbeziehung der gesellschaftlichen Bestimmungsgrößen : bisher als Modell nur wenig entwickelt Beispiele für die wachsende Bedeutung derartiger Problemstellungen: • Bedarfsweckung durch die Werbung (z.B. Zielgruppe Jugendliche – Kinder „Invasion der Werbung in den Kinderzimmern“ FAZ,23.10.03) • Bedarfsweckung für gesundheitsschädliche Produkte (Zigaretten, Alkohol; neue Trends z.B. gesüßte Biermixgetränke?) • künstliche Veralterung von Produkten (Modellwechsel) • der Verbrauch knapper Ressourcen (Fragen des Umweltschutzes) • Fragen der Mitbestimmung + der (globalen ?) sozial-gesellschaftlichen Verantwortung (Kinderarbeit, Menschenrechte etc.) • Fragen der Vermögensbeteiligung/-verteilung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 52 Systemorientierter Ansatz (Ulrich) Allgemeine Systemtheorie: = die formale Wissenschaft von der Struktur, den Verknüpfungen und dem Verhalten irgendwelcher Systeme. Systeme = eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 53 Systemorientierter Ansatz (Ulrich) Systemeigenschaften: Die Unternehmung ist ein sozio-technisches System (Mensch + Sachmittel) Das Zusammenwirken der einzelnen Elementen ist „zweck“/“ziel“-orientiert Zwischen den einzelnen Elementen bestehen Beziehungen (Kommunikations- und Leistungsbeziehungen): (1) Das Gefüge ist Ergebnis bewußter Gestaltungsmaßnahmen (= formale Organisationsstruktur) /2) DasGefüge ist auch Ergebnis ungewollter Beziehungen (= informelle Organisationsstruktur) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 54 Systemorientierter Ansatz (Ulrich) Systemeigenschaften: Die Unternehmung nimmt Input aus der Umwelt auf, transformiert ihn und gibt Output an den Markt („Wertschöpfung“) Das Unternehmen ist ein offenes System (= die Umwelt ändert sich laufend!) Das Unternehmen ist ein dynamisches System (= innerhalb der Unternehmung und mit der Umwelt laufen ständig Prozesse ab) Das Unternehmen ist ein selbsttragendes System (= es muß ertragsbringend/zumindest kostendeckend wirtschaften) Das Unternehmen ist ein multifunktionales System (= es erfüllt Funktionen für verschiedene Anspruchsgruppen (stakeholder) Das Unternehmen ist ein lebendiges/soziales System (= alle Veränderungsprozesse auf Einflüsse sind auch Lernprozesse) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 55 Systemorientierter Ansatz (Ulrich) Die Elemente des soziotechnischen Systems „Unternehmung“: Das System "Unternehmung“ läßt sich nach verschiedenartigen Kriterien in Subsysteme weiter untergliedern (s.Folie) Die Kleinste noch sinnvoll abgrenzbare Stelle, der die Erfüllung einer Arbeitsaufgabe übertragen werden kann (i.d.R. also ein einzelner Arbeitsplatz) ist das sog. Arbeitssystem Nach REFA kann jedes Mikro-Arbeitssystem mit bestimmten Systemelementen beschrieben werden (siehe Abb.) Die Optimierung solcher zielgerichteter sozio-technischer Systeme unter Berücksichtigung aller Einflußfaktoren ist Aufgabe der Arbeitswissenschaften Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 56 Systemorientierter Ansatz (Ulrich) Im Hotel "Sunshine " das zum Konzern "Holiday-Star" gehört, leitet Frau Diplom-Betriebswirtin Softmann die Werbeabteilung. Die Organisationszusammenhänge dieses Beispiels mit Hilfe der allgemeinen Systemtheorie: Konzern Hotel Abteilung Frau S. Allg. BWL: Erster Teil ===> ===> ===> ===> Übersystem, Supersystem System Untersystem, Subsystem Element Prof. Dr. Skopp 57 Systemorientierter Ansatz (Ulrich) Das Arbeitssystem als Regelkreis Kybernetik als formale Wissenschaft zur Erklärung der Planung, Lenkung und Entwicklung eines Systems Lenkung in natürlichen Systemen: über Rückkoppelungen gelingt es, bei Auftreten von Störungen, die das Gleichgewicht beeinträchtigen, wieder in den Gleichgewichtszustand zurückzukehren Kennzeichen: Soll-Ist-Vergleiche - Korrekturmaßnahmen Einschwingkurve Beispiel für ein technisches System: Heizung mit Thermostat (siehe Abb.7) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 58 Raumheizung als einfaches Regelmodell Führungsgröße Regler (Soll-Temperatur) (Thermostat) Rückmeldung Stellgröße Gegenmaßnahmen (Ein- bzw. Ausschalten der Heizung Kontrolle (Soll-IstVergleich Abweichungsanalyse Regelstrecke (Zimmer) Störgröße Allg. BWL: Erster Teil (Öffnen Prof. des Fensters) Dr. Skopp 59 Der kybernetische Regelkreis: Beispiel Raumheizung Kybernetischer Regelkreis Beispiel Heizung mit Thermostat: (1) Dem REGLER wird die gewünschte SOLLVORGABE als FÜHRUNGSGRÖSSE vorgegeben (z.B.21 Grad Zimmertemperatur) (2) Der Regler verarbeitet diese Zielvorgaben zu ANORDNUNGEN (Maßnahme: Ein- oder Ausschalten der Heizung) (3) Auf die REGELSTRECKE als zu regelnden Prozeß wirken STÖRGRÖSSEN ein (z.B. Öffnen eines Fensters) (4) Die REGELGRÖSSE gibt das tatsächliche IST-Ergebnis an (z.B. 18 Grad Temperatur) (5) Der Regler vergleicht Regelgröße mit Führungsggröße (d.h. Soll-IstVergleich) (6) Bei einer Regelabweichung (hier: 21 Grad) trifft er eine Entscheidung über Änderung der entsprechenden Stellgröße (hier: Einschalten der Heizung) Allg. BWL: Ersterbezw. Teil feedback zur Änderung Prof. Dr. derSkopp ursprünglichen Zielvorgabe. 60 Zielsetzung Vorkopplung Planung Entscheidung Realisation Allg. BWL: Erster Teil Vergleich Soll-Ist Messen Regelobjekt Regelstrecke Prof. Dr. Skopp Abweichungsanalyse Kontrolle 61 DAS UNTERNEHMEN ALS REGELKREIS (Planungskreislauf und Planungsabweichungsanalysen) Zielvorgaben: Geschäftsleitung Regler: Manager Weisungen Maßnahmen Versorgungsgrössen: (1) Sortiment (2) Personal (3) Kapital (4) Investitionen (5) Informationen Allg. BWL: Erster Teil Ergebnisse CONTROLLING Organisationsbereiche, Teams Stellgrösse: Arbeitseinsatz Einsatz Unternehmensziele des Wirtschaftsplans 1) Spartenergebnis 2) ROI 3) Cash-Flow Regelstrecke: Betriebsablauf, d.h. Einkauf, Verkauf und Warenverteilung Störgrössen: Marktschwankungen, Lieferengpässe etc. Prof. Dr. Skopp Abweichungsanalyse (PLAN / IST) Messgrösse: (1) Zielerreichung (IST – Werte) (2) Verhaltensweisen (IST) Leistung Regelgrösse: Markterfolg von Produkten bei Kunden durch systematischen Service 62 Das Prinzip des Regelkreises zur Erklärung betrieblicher (Management-)Prozesse Welche Unterschiede bestehen bei Übertragung des Ansatzes auf das Management? Regler = Manager (Planung); Controlling = Soll-Ist-Vergleich Aber: Der technische Regler kann bei Abweichungen nur das Vorgegebene machen (z.B. Heizung ein oder aus schalten!) Das Management als Regler ist in der Wahl seiner Reaktion frei kann bei Abweichungen von den Sollwerten auf vielen Wegen Korrekturmaßnahmen einleiten (Kreativität !) hat Informationslücken trifft nicht nur rationale Entscheidungen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 63 Das Prinzip des Regelkreises zur Erklärung betrieblicher Prozesse Der einfache Regelkreis ist zu erweitern: Berücksichtigung von Vorkoppelungen (feedforward) Prognoseinformationen - Ausschalten des Störgrößencharakters dieser Faktoren Die Verknüpfung von Regelkreisen über verschiedene Ebenen - nur Regler - nur Regelstrecke - beides gleichzeitig Voraussetzungen schaffen (z.B.über Führungsempfehlungen/Zilevereinbarungen), daß Regelkreisprinzip zustande kommt In der Praxis große Komplexität der Systeme Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 64 Marketingorientierter Ansatz der BWL Frühere Terminologie: Absatz = Aktionsbereich des Unternehmens, der die durch Beschaffung und Produktion erstellte Betriebsleistung an Dritte abgeben soll (Leistungsverwertung). Teilfunktion innerhalb der Unternehmensführung Produktorientierung, Produzentenmarkt (Verkäufermarkt) Heutige Terminologie: Marketing = marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens, bei der alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse der Märkte ausgerichtet werden. Zentrales Unternehmenskonzept der Unternehmensführung Marktorientierung, Konsumentenmarkt (Käufermarkt) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 65 Marketingorientierter Ansatz der BWL Marketing = eine Konzeption der Unternehmensführung....... ...bei der alle betrieblichen Aktivitäten konsequent auf die gegenwärtigen und künftigen Erfordernisse der Märkte zur Erreichung operativer und strategischer Unternehmensziele ausgerichtet werden. Im modernen Marketing wird das unternehmerische Management vorrangig auf die Marktmöglichkeiten ausgerichtet, wobei die Angebotssituation, als auch die Nachfragewünsche Ausgangs- und Zielpunkt des marktorientierten Handelns im Rahmen des Marketing-Managements sind (Freyer) Ebenen: Instrumente: Normativ (= U-Leitbild, Ethik, E-Kultur) Produktpolitik Strategisch (langfristig) Distributionspolitik Operativ (kurzfristig, Maßnahmenplanung) Kommunikationspolitik Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp Preispolitik 66 Marketing-Mix (1/2) Kontrahierungs-Mix (Preis- und Konditionen-Mix) Produkt-Mix ProduktproProduktgramm qualität (Sortiment) KundenMarke dienst (Services) Preis Distributions-Mix Absatzkanäle Allg. BWL: Erster Teil Kredite Rabatte Skonto Kommunikations-Mix Physische Distribution/ Logistik (Lagerhaltung, Transport) Werbung Prof. Dr. Skopp Verkaufs- Public Personal förderung Relations Selling 67 Marketing-Mix (2/2) Produkt-Mix Distributions-Mix alle Maßnahmen, die sich auf die Zusammensetzung des gesamten Leistungsprogramms beziehen, und zwar in bezug auf Art, Ausrichtung und Umfang der Absatzleistung mit dem Ziel der optimalen Programmgestaltung. alle Entscheidungen und Handlungen, die im Zusammenhang mit dem Weg eines Produkts zum Endverwender bzw. -verbraucher anfallen. Kontrahierungs-Mix (Preis- und Konditionen-Mix) alle vertraglich fixierten Vereinbarungen über das Entgelt des Leistungsangebots (Güter oder Dienstleistungen), über mögliche Rabatte und darüber hinausgehende Lieferungs-, Zahlungs- und Kreditierungsbedingungen. Kommunikations-Mix Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen und Verhaltensweisen gemäß spezifischer Zielsetzungen. Neue Schlagworte: CRM, Event-M., Direct-M., Sponsoring, One-to-one-M.(„segment 1“)….. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 68 Gegenüberstellung von Verkaufs- und Marketingorientierung Hauptaugenmerk Verkaufsorientierung Mittel Ziel Gewinne durch höheres Absatzvolumen Produkte des Unternehmens Verkauf und Absatzförderung Erreichen der Unternehmensziele durch Kundenzufriedenheit Marketing- Kundenbedürfnisse und -wünsche orientierung Integrierte MarketingAnstrengungen Quelle: Kotler Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 69 Gegenüberstellung von Verkaufs- und Marketingorientierung Hauptaufgabe jedes Unternehmens: Kundenbedürfnisse zu befriedigen Dies erfordert eine marktorientierte Unternehmensführung Realität aber immer noch meistens eine Verkaufsorientierung, d.h.: • der Vertrieb dominiert vielfach das Marketing (das Marketing dient lediglich zur Verkaufsunterstützung) • es muss verkauft werden, was produziert wurde (mit Hilfe von Rabattschlachten etc.) „Von marktorientierter Unternehmensführung kann kaum die Rede sein. Indikatoren dafür sind die wachsenden Ausgaben für kurzfristige Verkaufsmaßnahmen, die dramatischen Preisnachlässe über alle Branchen hinweg, welche nur zum Ziel haben, die produzierte Ware in den Markt zu drücken. Die Idee dahinter ist einfach: Die Produktionsanlagen müssen zur Sicherung einer entsprechenden kosteneffizienten Auslastung und der daran geknüpften Arbeitsplätze laufen. Der Vertrieb enthält entsprechende Vorgaben zum Verkauf. Die Marketers liefern dazu die bunten Pappen, die den Verkauf fördern sollen. Offensichtlich kennen die Unternehmen nur noch Volumenziele. Die Gier nach mehr Umsatz und Marktanteil treibt selbst klar profilierte Marken in Märkte hinein, bei denen die Spätfolgen auf das Markenimage und die Erzielung von Premiumpreisen heute noch nicht absehbar sind. Einem echten Marketingmann muß dies Tränen in die Augen treiben,Allg. aberBWL: in vielen Märkten Realität.“ (Esch, in: FAZ, 14.03.2005) Erster Teil ist dies die nackteProf. Dr. Skopp 70 Informationsorientierter Ansatz der BWL „Information“ wird zum Produktionsfaktor A) Makroökonomisch: Information als Endprodukt Information als Rohstoff Nicht mehr der Grad an industrieller Entwicklung bestimmt zunehmend den Wohlstand einer Gesellschaft, sondern vielmehr die Fähigkeit, Informationsressourcen zu gewinnen (Bildung/Wissenschaft), eine schnelle und breitenwirksame Diffusion (→ Kommunikationsmedien/-infrastrukturen) und sie zweckorientiert in Wissen, Technik, Methoden und Verfahren umzusetzen (→ Informations- und Wissensgesellschaft) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 71 Informationsorientierter Ansatz der BWL Die klassischen Wirtschaftssektoren Agrar-, Industrie- und Dienstleistungssektor werden ergänzt durch einen Informationssektor Bereiche des Informationssektors: Informationsproduzenten (erzeugen neue Infos oder verändern bereits bestehende Infos) Informationsverarbeiter (reagieren auf Infos) Informationsverteiler (übermitteln Infos) Informationsinfrastruktur (installieren, warten, bedienen der Geräte + Technologien etc.) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 72 Informationsorientierter Ansatz der BWL „Information“ wird zum Produktionsfaktor B) Mikroökonomisch: wird die Ressource Information als vierter Produktionsfaktor ein fundamentaler Bestandteil des Produktionsprozesses in allen Sektoren: Von der Qualität der Informationsfaktoren (Gewinnung, Informationsniveau, Umsetzung etc.) hängt maßgeblich die Qualität der Entscheidung ab und werden die anderen Produktionsfaktoren beeinflußt Eine „informationsorientierte“ BWL versucht, betriebliche Tatbestände und Geschehnisse von der „Information“ (als Grundelement des organisatorischen Ablaufs) her zu begreifen, um dadurch eine Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre an den betrieblichen Informationsstrukturen und -verarbeitungsabläufen zu erreichen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 73 Informationsorientierter Ansatz der BWL Informationssysteme: Anwendungssysteme (Operations-, Informations- und Planungssysteme) Wissensbasierte Systeme (Expertensysteme) Systeme der individuellen Datenverarbeitung (z.B. Datenbankabfrage, Textverarbeitungssysteme, Tabellenkalkulationsprogramme, Präsentationsgrafik) Entscheidungsunterstützende Systeme (z.B. Decision Support Systems, Executive Information Systems) Bürosysteme (z.B. Vorgangsunterstützende Systeme wie Text-, Archiv-, Kommunikationsund Terminverwaltungssysteme; Groupware; Desktop Publishing) Fachinformationssysteme (Externe Datenbanken) Zwischenbetrieblicher Datenverbund (EDI, Extranet) Generelle Aufgabe eines Informationsmanagements sollte sein, die Bedingungen dafür zu schaffen, daß alle Entscheidungsträger die für ihre Arbeit jeweils relevanten Informationen rechtzeitg erhalten bzw. erhalten können. Die Ressource Information als Basis allen Handelns und Entscheidens muß adäquat, d.h., zielbewußt und -gerichtet „gemanagt“ werden. Ein Informationsmanagement ist also nicht nur eine Reaktionstendenz auf technische Entwicklungen, sondern ein aktives, ganzheitliches Instrument der Unternehmensführung. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 74 Die ökologische Herausforderung an das Management Die Entwicklung einer Volkswirtschaftlichen Umweltökonomie In Empfehlungen für die Praxis und in der Forschungstiefe blickt die volkswirtschaftliche Umweltökonomie auf eine wesentlich längere Tradition zurück als die betriebswirtschaftliche Umweltökonomie. ( Prof. Kapp,1953) Als "klassischer" Zweig der Umweltökonomie hat es sich die volkswirtschaftliche Umweltökonomie als Teildisziplin als Aufgabe gesetzt, „….. ökonomische Hilfestellung dabei zu leisten, den gesellschaftlichen Wohlstand unter Berücksichtigung der (sehr) wichtigen Wohlstandskomponente 'hohe Umweltqualität' zu maximieren" Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 75 Die Entwicklung einer "Betrieblichen Umweltökonomie" In den letzten Jahren ist eine betriebliche Umweltökonomie/ Umweltwirtschaft/Umweltmanagement als eine geschlossene Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre entstanden. Hauptaufgabe : • die Darstellung der betrieblichen Umweltbeziehungen, • ihrer wirtschaftlichen Folgewirkungen und • der Auswirkungen der staatlichen Umweltpolitik „Die BWL als eine praxisbezogene theoriegeleitete Wissenschaft, welche immer wieder neue Problemfelder der Unternehmensführung in ihr Aufgabenspektrum aufnimmt, hat sich spätestens seit Mitte der achtziger Jahre in breiterem Umfang im neuen Zweig der Umweltwirtschaft mit ökologiebedingten Fragestellungen auseinandergesetzt. Heute nun kann die Umweltwirtschaft als ein zwar immer noch junges, aber doch bereits etabliertes Fachgebiet der Betriebswirtschaftlehre im deutschsprachigen Raum gelten“. (Liesegang, FAZ, 8.4.2002) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 76 Die Entwicklung einer "Betrieblichen Umweltökonomie"(3) Konkrete Umrisse einer Unternehmensführung, die betriebswirtschaftliches und ökologisches und sozial-gesellschaftliches Denken bei allen Entscheidungen zu vereinbaren sucht, sind erkennbar: Mitte der 70er Jahre entwickelten sich eher technokratischen Ansätze Umweltschutz als kostenintensive und vom Staat vorgegebene Restriktion In den 80er Jahren durch integrative und funktionsübergreifende Ansätze des Umweltschutzes erweitert Umweltschutz wird als unternehmerische Chance gekennzeichnet (Wettbewerbsvorteil/Erfolgspotential – Umweltmanagementsysteme wie ISO 14001) In den 90er Jahren Aufnahme des neuen Leitbilds/Paradigmas der „Nachhaltigen Entwicklung“ für Wirtschaft, Verkehr, Energie, Landwirtschaft, Tourismus usw. Die ökologische Dimension wird erweitert um die sozial-gesellschaftspolitische Komponente („Corporate Social Responsibility“) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 77 Erster Teil B. Der betriebliche Umsatzprozeß I. Die Unternehmung im Güter- und Geldkreislauf II. Die sechs kinetischen Werte III. Die Bestimmungsgrößen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses (Wertschöpfung - Wertschöpfungskette) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 78 Der betriebliche Umsatzprozeß volkswirtschaftlicher Kreislauf betriebswirtschaftlicher Kreislauf Der betriebliche Umsatzprozeß ist durch (1) Güter- und (2) Geldströme charakterisiert: Zu (1) Der güterwirtschaftliche Kreislauf wird traditionell in die Funktionsbereiche - Beschaffung - Leistungserstellung - Absatz eingeteilt. Dazu treten als Fortentwicklung typische sog. Querschnittsfunktionen (wie die Logistik) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 79 Der betriebliche Umsatzprozeß Zu (2): Der finanzwirtschaftliche Umsatzprozeß wird durch - die Probleme der Kapitalbedarfsermittlung - die Möglichkeiten zur Deckung des Kapitalbedarfs (Finanzierung) - die Fragen des Kapitaleinsatzes Investitionstheorie) und - die Kapitaltilgung (Zahlungsverkehr) charakterisiert. Im Laufe des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses wird ständig Kapital gebunden (z.B. zum Kauf von Anlagen, Rohstoffen) und wieder freigesetzt (z.B. über den Verkauf der Produkte) Der Geldstrom „durchquert“ die Unternehmung also in Gegenrichtung (siehe Abb. 8) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 80 Betriebe als Transformationsprozesse von Input- zu Outputgütern Throughput –Transformation -Wertschöpfung Unternehmung Betriebliche Abteilungen Faktoreinsatz Beschaffungsmärkte (Arbeitsmarkt, Lieferanten etc.) Realgüterstrom (leistungswirtschaftliche Sphäre) Absatzleistung Leistung/ Ertrag Aufwand/ Kosten Zielorientierte Unternehmensführung + Informations- Inland Absatzmärkte systeme Controlling Controlling Geldausgang Ausland Nominalgüterstrom (finanzwirtschaftliche Sphäre) Ausgaben z.B. • Gewinne • Zinsen • Darlehens-/ Kapitalrückzahlung Geldeingang Einnahmen Gebote Auflagen Steuern Gebühren Subventionen Staat Geld- und Kapitalmarkt (Eigner/Gläubiger/Schuldner) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp z.B. • FK • EK • Zinsen für Anleihe • Öffentliche Fördermittel 81 Erster Teil B. Der betriebliche Umsatzprozeß I. Die Unternehmung im Güter- und Geldkreislauf II. Die sechs kinetischen Werte III. Die Bestimmungsgrößen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses (Wertschöpfung - Wertschöpfungskette) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 82 Wozu brauchen wir ein Rechnungswesen? Input Beschaffung Produktion Absatz Output Leistungserstellung und -verwertung sind zunächst güterwirtschaftliche Probleme Maßstab für den Erfolg eines Unternehmens: Wie gut kann es dem ökonomischen Prinzip folg Gegenüberstellung von Input und Output Input Output Unternehmen Bewerteter Input Bewerteter Output Erfolgsmessung durch monetäre Abbildung von Leistungserstellung und -verwertung (finanzwirtschaftliche Sphäre) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 83 Die kinetischen Werte Der betriebliche Güter- und Geldfluß ist durch Wertbewegungen im Außen- und Innenbereich der Unternehmung charakterisiert. Bei Beschaffung der Produktionsfaktoren vollzieht sich nein Werteeinsatz (Input) dem ein Werteausstoß (Output) gegenübersteht. Die sog. Kinetischen Werte als Fundamentalbegriffe sind in nachfolgender Abb. dargestellt Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 84 Die kinetischen Werte Unternehmung Faktoreinsatz Realgüterstrom (leistungswirtschaftliche Sphäre) Absatzleistung Leistung/ Ertrag Aufwand/ Kosten Beschaffungsmärkte Zielorientierte Unternehmensführung Informations- + Absatzmärkte systeme Controlling Controlling Geldausgang Nominalgüterstrom (finanzwirtschaftliche Sphäre) Ausgaben Geldeingang Einnahmen Staat Geld- und Kapitalmarkt (Eigner/Gläubiger/Schuldner) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 85 Der kinetische Wertefluß Transformationsprozess Wertebildung Werteverteilung (Input-Seite) (Output-Seite) Ausgaben Aufwendungen Kosten Leistungen Erträge Einnahmen Kosten- und Leistungsrechnung Aufwands- und Ertragsrechnung Ausgaben- und Einnahmenrechnung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 86 Teilgebiete und Grundbegriffe der Unternehmensrechnung Interne Unternehmensrechnung/ Internes Rechnungswesen (Dynamische) Investitionsrechnung Ein- und Auszahlungen Externe Unternehmensrechnung/ Externes Rechnungswesen Kosten- und Leistungsrechnung Finanzrechnung, Kapitalflußrechnung Gewinn- und Verlustrechnung Bilanzen Leistungen und Kosten Ein- und Auszahlungen, Zahlungsmittelbestände Erträge und Aufwendungen Vermögen und Kapital Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 87 Strom- und Bestandsgrößen des Rechnungs- und Finanzwesens Stromgrößen Bestandsgrößen + Einzahlungen – Kasse (Zahlungsmittel) Auszahlungen Cash-flow Einnahmen Geldvermögen Ausgaben Erträge Gesamtvermögen Aufwendungen Bilanzielles Ergebnis Leistungen Betriebsnotwendiges Vermögen Kosten Kalkulatorisches Ergebnis Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 88 Aufgliederung Aufwand und Kosten 4. Kostenarten, denen überhaupt keine Aufwendungen entsprechen Verrechnung in der GuV 5. Kostenarten, deren Aufgabe die Periodisierung nichtperiodisch eintretenden betriebsbedingten Werteverzehrs ist Aufwand Neutraler Aufwand Zweckaufwand 3 1 2 a 6. Kosten, die sich durch eine andere Bemessung/Bewertung von den entsprechenden Aufwendungen unterscheiden („Anderskosten“) b Zusatzkosten 1 Betriebsfremder Aufwand 2 Außerordentlicher Aufwand Grundkosten 4 5 6 3a. Periodenfremder Aufwand 3b. Bewertungsbedingter Neutraler Aufwand Allg. BWL: Erster Teil Kosten Verrechnung in der Kostenund Erlösrechnung Prof. Dr. Skopp 89 Kosten Kosten = der in einer Periode entstehende Werteverzehr zur Erstellung der betrieblichen Leistung Beispiel: Beschaffung der Produktionsfaktoren/Löhne Grundkosten = identisch mit Zweckaufwendungen Beispiel: Löhne für Mitarbeiter, Gewerbesteuer Zusatzkosten = haben entweder keine Entsprechung in der Erfolgsrechnung oder aber in anderer Höhe Beispiel: Unternehmerlohn, kalkulatorische Kosten Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 90 Aufwand Aufwand = der in einer Periode insgesamt entstehende Werteverzehr (Verbrauch an Gütern + Dienstleistungen) Beispiel: alle Ausgaben Zweckaufwand = betriebs- und periodenbezogener Aufwand = kostengleicher Aufwand Beispiel: Löhne für Mitarbeiter, Einkauf Rohstoffe Neutraler Aufwand = nicht dem Betriebszweck dienender Werteverzehr Beispiel: betriebsfremde Ausgaben wie Spenden, außerordentlich/periodenfremd Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 91 Ausgaben - Einnahmen Ausgaben = Zahlungsmittelabfluß des Unternehmens Beispiel: alle Barzahlungen, Überweisungen, Scheckbelastungen, Einlösung von Schuldwechseln Einnahmen = Zahlungsmitteleingang Beispiel: Bareingänge, Überweisungseingänge, Scheckeinlösungen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 92 Neutraler Aufwand: 1. Betriebsfremder Aufwand = Aufwendungen, die nicht für die jeweilige Betriebstätigkeit angefallen sind Beispiel: Spenden an Parteien/Soziale Einrichtungen 2. Außerordentlicher Aufwand = zwar durch die betriebliche Tätigkeit verursacht, aber im Rahmen des üblichen Betriebsablaufes ein nicht zu erwartender Aufwand Beispiel: Verluste aus Bürgschaften Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 93 Neutraler Aufwand: 3a. Periodenfremder Aufwand = zwar betriebsbezogene Aufwendungen, die aber nicht der betrachteten Periode zugerechnet werden können Beispiel: Steuer-/Versicherungsbeträge für frühere/spätere Periode 3b. Bewertungsbedingter neutraler Aufwand = Aufwendungen, die sich durch eine andere Bemessung/ Bewertung unterscheiden Beispiel: in der Bilanz höherer Abschreibungsbetrag als in der Kostenrechnung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 94 Zusatzkosten: 4. Kostenarten, denen überhaupt keine Aufwendungen entsprechen Unternehmerlohn, kalkulatorische Zinsen auf Eigenkapital: In der betrieblichen Kostenrechnung müssen - die Mitarbeit des Unternehmers als Unternehmerlohn - der Einsatz des Eigenkapitals als Eigenkapitalzins einbezogen werden. Kalkulatorische Zinsen auf Miete: (z.B. Ladenlokal im eigenen Haus) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 95 Zusatzkosten: 4. Kostenarten, denen überhaupt keine Aufwendungen entsprechen Unternehmerlohn, kalkulatorische Zinsen auf Eigenkapital: Er hätte ja seine Arbeitskraft + sein Kapital einem anderen Betrieb zur Verfügung stellen können Bei Einzelunternehmen/Personengesellschaften darf sich der Unternehmer kein Gehalt bzw. Zinsen für eingesetztes Kapital zahlen! Unternehmer hätte also einen Nutzenentgang (= Kalkulatorische Kosten sind also Kosten im Sinne von entgangenem Nutzen: opportunity costs) Deshalb werden sie kalkulatorisch erfaßt und gehen damit in die Preiskalkulation ein! (Wichtigkeit von “richtigen” Preisen; vgl. Tourismus) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 96 Zusatzkosten: 5. Kostenarten, deren Aufgabe die Periodisierung aperiodisch eintretenden betriebsbedingten Werteverzehrs ist Kalkulatorische Wagniszuschläge aperiodisch auftretende Wagnisverluste werden in die Kostenrechnung durch Ansatz geschätzter kalkulatorischer Wagniszuschläge berücksichtigt (“periodisiert”) Treten in einer Periode keine Wagnisverluste ein, ist auch kein Aufwand zu verbuchen. Die verrechneten kalk.Wagniszuschläge sind in voller Höhe Zusatzkosten. (Tritt ein Wagnisverlust ein, dann = außerordentl. Aufwand) Beispiele: - Anlagenwagnis (Maschinenbruch) - Beständewagnis (Zerstörung, Veralterung) - Fertigungswagnis (Ausschuß) - Gewährleistungswagnis (Produkte weisen Mängel auf) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp - Vertriebswagnis (Kunden werden zahlungsunfähig) 97 Zusatzkosten: 6. Kosten, die sich durch eine andere Bemessung/Bewertung von den entsprechenden Aufwendungen unterscheiden Kalkulatorische Abschreibungen sind höher als Aufwandsabschreibung (warum?) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 98 Erster Teil B. Der betriebliche Umsatzprozeß I. Die Unternehmung im Güter- und Geldkreislauf II. Die sechs kinetischen Werte III. Die Bestimmungsgrößen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses (Wertschöpfung - Wertschöpfungskette) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 99 Die Bestimmungsgrößen der Umsatzprozesses Aufgabe der Unternehmensführung ist es, diese externen Austauschbeziehungen und die internen Prozesse entsprechend der jeweiligen Zielsetzung durch Maßnahmen zu gestalten und zu lenken. Die jeweilige Führungskraft, als für die Planung und Einhaltung der gesetzten Ziele Verantwortlicher, ist „Steuerer“ und „Regler“ Für diese Aufgabe werden Informationen über vergangene, gegenwärtige und zukünftige Vorgänge benötigt. Beschaffung dieser Informationen durch ein institutionalisiertes Informationssystem ( = das betriebliche Rechnungswesen und bw. Kennzahlen als Sensoren) Die Regelung betrieblicher Prozesse stellt sich damit als ein Informationsproblem dar. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 100 Die Bestimmungsgrößen der Umsatzprozesses Bestimmungsgrößen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses Aus finanzwirtschaftlicher Sicht ist zu den aufgezeigten Güter- und Geldströmen (Real- und Nominalgüterströmen) folgendes anzumerken: In der Regel sind alle Güterbewegungen mit Zahlungsbewegungen verbunden Andererseits gibt es Geldprozesse als reine Folge von Finanzierungsmaßnahmen Zwangsläufig verstreicht für den Transformationsprozeß Zeit, d.h., die Beschaffung der Produktionsfaktoren (Ausgaben) ist den Absatzvorgängen (Einnahmen) mehr oder weniger lange vorgelagert. Dies führt zu einer Bindung von Geldmitteln (Kapital) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 101 Die Bestimmungsgrößen der Umsatzprozesses Bestimmungsgrößen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses Kapitalbindene Ausgaben fallen zeitlich vor kapitalfreisetzenden Einnahmen an. Es entsteht Kapitalbedarf, der durch kapitaldeckungsrelevante Zahlungsströme auszugleichen ist. Geldbedarf: Summe von kapitalbindenden + kapitalfreisetzenden Ausgaben Finanzbedarf: Der nicht durch kapitalfreisetzende Einnahmen gedeckte Teil des Geldbedarfs- er ist durch Kapitalzuführung auszugleichen Das Streben der Unternehmung nach einem "finanziellen Gleichgewicht" impliziert die Abstimmung der ausgabenrelevanten mit den einnahmenrelevanten Zahlungsströmen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 102 Die Bestimmungsgrößen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses Kapitalbedarf (KB): Kf – Kb (also z.B. kum. Umsätze – kum. Investitionen) Geldbedarf (GB): Summe von kapitalbindenden + kapitalentziehenden Ausgaben (also z.B. Investitionen + Gewinnausschüttung) Finanzbedarf (FB): der nicht durch Kf gedeckte Teil des Geldbedarfs ist durch Allg. BWL: Erster Teil Kapitalzuführung (also Geldbedarf – Umsatz) Prof.auszugleichen Dr. Skopp 103 Einfaches praktisches Beispiel Der folgenden Tabelle können Sie Umsätze, Investitionen und Ausschüttungen an die Gesellschafter der letzten 3 Rechungsperioden der XY GmbH entnehmen. Berechnen Sie daraus für Rechnungsperiode 3 den 1) Kapitalbedarf, 2) Geldbedarf und 3) Finanzbedarf. 1 2 3 Umsatz 1000 1500 1500 Investition 1000 5000 2000 Ausschüttungen an die Gesellschafter 1000 1000 1000 Lösung 1. Kapitalbedarf (t=3) = Kf – Kb (also z.B. kum. Umsätze – kum. Investitionen) = Investition (t=1) + Investition (t=2) + Investition (t=3) – [Umsatz (t=1) + Umsatz (t=2) + Umsatz (t=3)] = 1000 + 5000 + 2000 – [1000 + 1500 + 1500] = 4000. 2. Geldbedarf (t=3) = kapitalbindenden + kapitalentziehenden Ausgaben = Investition (t=3) + Ausschüttung (t=3) = 2000 + 1000. 3. Finanzbedarf (t=3) = der nicht durch Kf gedeckte Teil des Geldbedarfs = Investition (t=3) + Ausschüttung (t=3) – Umsatz (t=3) = 2000 + 1000 - 1500 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 104 Bestimmungsgrößen des finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses: Die Zahlungsströme (nach Heinen) Kapitalbindende Ausgaben: Kapitalentziehende Ausgaben Z.B. für die Beschaffung von Produktionsfaktoren = nur zeitweise gebunden - werden irgendwann wieder freigesetzt Z.B. Bezahlung der gewinnabhängigen Steuern, Gewinnausschüttung, Darlehensrückzahlung = verlassen die Unternehmung endgültig Kapitalfreisetzende Einnahmen Z.B. durch den Verkauf von Produkten Kapitalzuführende Einnahmen Z.B. durch Eigen-/Fremdkapital = der nicht durch freisetzende Einnahmen gedeckte Teil des Kapitalbedarfs Prof. Dr. Skopp 105 Allg. BWL: Erster Teil Die Bestimmungsgrößen der Umsatzprozesses – Wertschöpfung Die Differenz zwischen der Absatzleistung und dem Faktoreinsatz kennzeichnet den Wert der betrieblichen Wertschöpfung. Dieser Betrag steht zur (Einkommens-) Verteilung zur Verfügung: der größte Teil als Löhne/Gehälter an die Mitarbeiter, der Rest in Form von Zinsen an die Fremdkapitalgeber, als Gewinn an die Eigenkapitalgeber (shareholder-value!!) und als Steuern an den Staat Viele Bezugsgruppen haben also ein Interesse an einem effizienten Transformationsprozeß, d.h., einem guten Management! Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 106 Wertschöpfung - Wertschöpfungskette Die Wertschöpfungskette gliedert ein Unternehmen in - primäre (Logistik, Produktion, Vertrieb etc.). und - sekundäre/unterstützende Wertaktivitäten (z.B. Planung, Steuerung, Finanzen) Hinter dieser Idee steht eine ganzheitlich prozeßorientierte Betrachtung: - Durch eine optimale Ausgestaltung der zwischen den einzelnen Aktivitäten bestehenden Abhängigkeiten - bzw. aus der richtigen Nutzung der eigenen Ressourcen/Kompetenzen und der Orientierung am Kundennutzen sollen Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Neudurchdenken der Kette: kann beliebig geteilt werden (Outsourcing!), Konzentration auf Kernkompetenzen! Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 107 Wertschöpfungskette - Wertschöpfungskreis Das betriebliche Informationssystem (= Rechnungswesen und Kennzahlen) muß zunehmend auch Informationen über ökologische Prozesse und Wirkungen bereitstellen Neuere Gesetze zielen auf die Idee einer Kreislaufwirtschaft ab. Durch eine „Von der Wiege zur Wiege“-Betrachtung wird aus der Kette ein Wertschöpfungskreis. Die Wertschöpfungskette muß ökologisch um vor- und nachgelagerte Phasen (Rohstoff-/Energiegewinnung, Transport, Entsorgung etc.) erweitert werden. Dazu kommt das Problem der Verlagerung der ökologischen Probleme innerhalb der Kette. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 108 Erster Teil C. Grundfragen der Unternehmensführung I. Prinzipien der Leistungserstellung II. Von der Unternehmensführung zum Management Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 109 Was heißt Wirtschaften? Wirtschaften = Rationales Verhalten, welches darauf ausgerichtet ist, knappe (Wirtschafts-)Güter so einzusetzen, daß sie eine höchstmögliche Bedürfnisbefriedigung gewährleisten (Handeln nach dem Wirtschaftlichkeits- bzw. ökonomischen Prinzip) Einige zentrale Begriffe daraus….. Rationales Verhalten Knappe Güter: • in begrenztem Umfang vorhanden • haben einen Preis • werden unter Einsatz von Faktorleistungen her- bzw. bereitgestellt Wirtschaftsgüter: • (potentiell) Gegenstand von Marktprozessen • Eignung zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp Quelle: Schierenbeck 2000, Selchert 2002 110 Prinzipien der Leistungserstellung „Ökonomisches Prinzip“ eine allgemeingültige Regel für die optimale Verwendung bzw. den optimalen Einsatz knapper Wirtschaftsgüter Wirtschaftlich optimal handeln heißt generell, ein möglichst günstiges Verhältnis zwischen Input und Output im Rahmen von Leistungserstellungsund Leistungsverwertungsprozessen zu realisieren! Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 111 Quelle: Selchert 2002 Prinzipien der Leistungserstellung Aufgabe der Unternehmensleitung ist die effiziente Gestaltung der beschriebenen Güter- und Geldströme Das ökonomische Prinzip (auch Rationalprinzip genannt) als allgemeines Prinzip menschlichen Handelns kommt in zwei Ausprägungen vor: Maximumprinzip: Minimumprinzip: mit gegebenen Mitteln maximalen Ertrag Allg. BWL: Erster Teil erwünschte Wirkung mit dem geringstmöglichen Mitteleinsatz erreichen Prof. Dr. Skopp 112 Prinzipien der Leistungserstellung Aufgabe der Unternehmensleitung ist die effiziente Gestaltung der beschriebenen Güter- und Geldströme Diese bisher dominierende Rolle des ökonomischen Prinzips ist einzuschränken. Als zusätzliche Prinzipien der Leistungserstellung sind heranzuziehen: Humanprinzip Umweltschonungsprinzip Das dadurch entstehende Spannungsdreieck für die Zieloptimierung (= Interessenausgleich) zeigt Abb.16 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 113 Das Spannungsdreieck der Leistungserstellung Ökonomische Dimension z.B. • Rentabilität/Liquidität • Wirtschaftlichkeit/ Produktivität • Erfolgspotentiale/ Wettbewerbsfähigkeit Interessenausgleich Zieloptimierung Soziale Dimension Ökologische Dimension z.B. • Arbeitsmotivation/-zufriedenheit • Humane Arbeitsbedingungen • Mitbestimmung • Arbeitsplatzerhaltung/-schaffung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp z.B. • Schonung natürlicher Ressourcen • Vermeidung schädlicher Substanzen • Verringerung von Okkupation, Emission • Wahrung der nat. Lebensgrundlagen • Sicherung der Lebensqualität 114 Erster Teil C. Grundfragen der Unternehmensführung I. Prinzipien der Leistungserstellung II. Von der Unternehmensführung zum Management Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 115 Von der Unternehmensführung zum Management • In Anlehnung an den internationalen Sprachgebrauch ist der Terminus „Unternehmensführung“ zunehmend durch die Bezeichnung „Management“ verdrängt worden • Führung wird heute eher als interpersonale Menschenführung verstanden • Management ist mehr als Führen • „Management aber ist systematisches, nach unternehmenspolitischen Grundsätzen durchgeführtes, zweckbestimmtes und planendes, koordinierendes und kontrollierendes Handeln“ Das Management von Systemen lässt sich als Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Systemen verstehen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 116 Der Führungsprozeß (Problemlösungsprozeß) Siehe auch unsere Ausführungen zum entscheidungs-orientierten Ansatz der BWL Zielvorgabe (1) Problemstellungsphase Das zu lösende Problem erkennen, analysieren und festlegen. (2) Alternativensuchphase PLANUNG (i.w.S.) Alternativen, die zum Lösen des Problems prinzipiell geeignet sind, ermitteln. Planaufstellung (3) Beurteilungsphase Alternativen im Hinblick auf ihre Zielwirkung beurteilen. (4) Entscheidungsphase Zu realisierende Problemlösungsalternativen festlegen. Planverabschiedung (5) Realisationsphase STEUERUNG KONTROLLE Allg. BWL: Erster Teil Umsetzung durch Detaillierung der Planung vorbereiten und Durchführung veranlassen. (6) Kontrollphase Durchführung Planprämissen, Plankonsistenz und Durchführungsergebnisse überprüfen. Prof. Dr. Skopp 117 Das Konzept des Integrierten Managements (St. Gallen) als Bezugsrahmen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 118 Das Konzept des Integrierten Managements (St. Gallen) Ebenen/Dimensionen Unternehmenskultur Unternehmenspolitik, Leitbild Normatives Management U-Philosophie, Vision, Mission „Entwicklung von Nutzenpotentiale für Anspruchsgruppen“ gestaltet Drei Grundfragen: Tun wir die richtigen Dinge („Effektivität“) Strategisches Management Tun wir die Dinge richtig? („Effizienz“) Wie verändern wir die Dinge? „Aufbau + Entwicklung von bestehenden und neuen internen und externen Erfolgspotentialen“ lenkt Operatives Management Allg. BWL: Erster Teil „Umsetzung der Prozesse in Operationen“ Prof. Dr. Skopp 119 Objekte der Planung, Steuerung und Kontrolle Strategische Führung • • • • • • Operative Führung • Unternehmenskultur Unternehmenspolitik Geschäftsfeldstrategie Organisation Rechtsform/Rechtsstruktur Führungssystem Allg. BWL: Erster Teil • Prof. Dr. Skopp Gesamtunternehmensbezogenes Produktprogramm Funktionsbereichsbezogene Programme, Maßnahmen und Budgets 120 Der Objektbereich des Managements Definition von Management bzw. Unternehmensführung in zwei Begriffsgruppen Management im institutionalen Sinn d.h. Beschreibung der Träger der Managementtätigkeiten (also Personen, Gruppen, Stellen) d.h. Management als Tätigkeit bzw. als Prozeß der Willensbildung und durchsetzung Management im funktionalen Sinn Personal- Sach- funktion funktion = zielorientierte Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens zur Erreichung der Ziele (z.B. MbO) = zielorientierte Gestaltung und Lenkung von Teilsystemen/Prozessen M als Tätigkeit (Planen, organisieren, kontrollieren usw. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp M als Prozeß des Willensbildung und -durchsetzung 121 Führungsbegriff Führung als Prozeß (Tätigkeit): Gesamtheit der Aufgaben, die zur Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens notwendig sind und nicht reine Ausführungstätigkeiten darstellen. Gesamtheit der Schritte zur Problemlösung – Führung verstanden als Prozeß der Willensbildung und Willensdurchsetzung gegenüber anderen Personen und des Tragens der damit verbundenen Verantwortung. Führung als Institution (Träger): Gesamtheit der leitenden Instanzen, d.h. alle Führungskräfte, die aufgrund rechtlicher oder organisatorischer Regelungen die Befugnis besitzen, anderen Personen Weisungen zu erteilen. Quelle: Hahn/Hungenberg 2001 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 122 Führung als kombinierter Sach- Macht-Prozeß Willensbildung Inhaltliche Problemlösung Sachrationale Führungstätigkeiten Sozioemotionale Führungstätigkeiten Zielgerichtete Einflußnahme auf Personen (-gruppen) Willensdurchsetzung Management ….. ist die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 123 Wandel im Managementdenken Übernahme von immer mehr Begriffen und Elementen aus der angelsächsischen Unternehmenskultur: Shareholder Value = Unternehmensführung mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes an den Kapitalmärkten Corporate Governance = Frage der wirksamen und nachvollziehbaren Kontrolle Führung und Kontrolle von Unternehmen US Gaap = United States Generally Accepted Accounting Principles (Internationalisierung der Rechnungslegung; grundverschiedene angelsächsische Bilanzierungsphilosophien) Merger & Acquisitions = Oberbegriff für Kauf von Anteilen, Unternehmen (Bedeutung von London/N.Y. bei der Abwicklung: Rolle der Investmentbanken, Berater, des Rechtsdenkens etc.) Stock Options = Vergütung der Manager gekoppelt an Wertentwicklung Private Equity = neue Formen der Beteiligungsfinanzierung (durch institutionelle Anleger oder Business Angels) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 124 Exkurs aus Teil 7: Kennzahlen I. Kennzahlen (Bedeutung, Arten, Funktionen, Kennzahlenvergleich/ -systeme) ( Zieldimensionen, Zielwirksamkeitsbeziehungen) II. Die klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen 1. Wirtschaftlichkeit 2. Produktivität 3. Liquidität 4. Rentabilität (+ Leverage Effekt) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 125 Exkurs aus Teil 7: Kennzahlen Aufgabe des Managers: zielorientierte Planung, Steuerung, Kontrolle, Entwicklung der Unternehmung. Instrumente zur Erfüllung dieser Aufgabe: • traditionelles Rechnungswesen (vergangenheitsorientiert; Analyse) • Controlling/Kennzahlen (gegenwarts-/zukunftsorientiert!; Steuerung) (Beispiel: wie ist, bedingt durch Investitionen, Umsatzveränderungen etc. mein zukünftiger Ertrag, meine Liq. und Vermögenslage?; je kürzer Planungshorizont, umso genauer muß Planung sein) Planung ist Wegweiser der Unternehmensführung : • Soll - Ist - Abweichung • Abweichung - Ursachen - Auswirkungen - Gegenmaßnahmen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 126 Unternehmensziele: Begriff Ziele = angestrebte zukünftige Zustände oder Entwicklungsprozesse. Von allen möglichen künftigen Zuständen bezeichnen Ziele nur die von Menschen gewollten Zustände, also Soll-Zustände. Ursachen des Wollens bilden Motive bzw. Bedürfnisse (Antriebe, Beweggründe) des Menschen. Verabschiedete Ziele werden schließlich durch Handlungen unter Einsatz von Mitteln zu erreichen versucht. Quelle: Hahn/Hungenberg 2001 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 127 Das Unternehmen als Interessenzentrum (Instrumentalfunktion des Unternehmens) Sonstige Interessengruppen INTERESSENGRUPPEN Mitarbeiter/ Management Staat (Kerngruppe, Satellitengruppen) UNTERNEHMEN Eigenkapitalgeber Fremdkapitalgeber Ziele des Unternehmens Existenzbedingungen Kunden Allg. BWL: Erster Teil Ziele für das Unternehmen (Ansprüche) Prof. Dr. Skopp Lieferanten 128 Zieldimensionen • Unternehmerisches Handeln ist i.d.R. zielorientiert • Um eine Erfolgskontrolle durchführen zu können, sollten Ziele möglichst operational formuliert sein, damit der Zielerreichungsgrad gemessen werden kann • Unternehmen streben verschiedene Ziele an: Zielhierarchie • Ziele können u.a. mit folgenden Bestimmungsmerkmalen operationalisiert werden: Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 129 Dimensionen von Zielen Zu ihrer genauen Kennzeichnung und zum Erreichen einer Handlungswirkung ist es erforderlich, die Dimensionen von Ziele festzulegen. Dimensionen (1) Inhalt Was soll erreicht (2) Ausmaß Wieviel soll erreicht werden? (3) Zeitbezug Wann soll das Ziel erreicht sein? (4) Träger Wer soll das Ziel erreichen? werden? i.e.S. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 130 Zieldimensionen 1. Zielinhalt: Was soll erreicht werden? (monovariable oder multivariable Zielsetzung) 2. Zielausmaß: Wieviel soll erreicht werden? (optimale Lösungen - befriedigende Zustände (Anspruchsniveau) 3. Zieldauer: Wann soll das angestrebte Ziel erreicht werden? Beispiel: Die Kosten für den innerbetrieblichen Transport (= Zielinhalt) sollen im nächsten Jahr (= Zieldauer) insgesamt um 10% unter denen des Vorjahres liegen (= Zielausmaß) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 131 Ausmaß und Zeitbezug von Zielen Zielausmaß Punktziele z.B. 1 Mio. $ Gewinn Intervallziele z.B. 1 Mio. $ < Gewinn < 2 Mio. $ Extremierungsziele z.B. höchstmöglicher Gewinn Zeithorizont Zeitpunktziele Zeitraumziele z.B. bei einem Vertragsabschluß am 01.01.2002 z.B. bei einer Abrechnungsperiode vom 01.01.2002 bis 31.03.2002 Quelle: Selchert 2002 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 132 Zielarten (Inhalt von Zielen) Wertziele/ Formalziele Sachziele Humanziele und ökologische Ziele sachunabhängige generelle Vorschriften über sachinhalt-Vorschriften über anzustreVerhaltensvorschriften auf lich anzustrebende bendes Verhalten gegenüber der Grundlage des ökonom-Leistungsergebnisse, z.B. Mitarbeitern und Öffentlichischen Prinzips (monetär, das Produktprogramm. keit bzw. der natürlichen in Zahlen ausgedrückt), z.B. Umwelt, z.B. mitarbeiterGewinn oder Shareholder gerechte Gestaltung von Value. Arbeitsplätzen bzw. umweltschonende Produktion. quantifizierbare Ziele nicht-quantifizierbare Ziele Quelle: Selchert 2002 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 133 Ergebnisziele Absolute Ergebnisziele Kalkulatorisches Ergebnis Bilanzielles Ergebnis (Betriebsergebnis) (Jahresüberschuß/-fehlbetrag) Allg. BWL: Erster Teil Relative Ergebnisziele Kapitalrentabilität Umsatzrentabilität Prof. Dr. Skopp Eigenkapitalrentabilität Gesamtkapitalrentabilität Return on Investment (ROI) 134 Definition und Anforderungen an Zielsysteme Zielsystem = eine geordnete Gesamtheit von Zielen, die gleichzeitig verfolgt werden und zwischen denen Beziehungen bestehen. Anforderungen an Zielsysteme: 1. realistisch 2. operational (quantifizierbar) 3. geordnet 4. konsistent (widerspruchsfrei, kompatibel) 5. aktuell 6. vollständig (Inhalt, Ausmaß, Zeitbezug, Träger) 7. durchsetzbar 8. organisationskongruent 9. transparent und überprüfbar 10. autorisiert Quelle: Wild 1982, Selchert 2002 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 135 Unternehmensphilosophie und Zielhierarchie eines Unternehmens Unternehmensphilosophie = übergeordnete Wertvorstellungen/ Werthaltungen der maßgeblichen Unternehmensträger (Machtträger). Unternehmensspitze Oberziele Z1 Geschäftsbereiche Zwischenziele Z11 Z12 Z13 Funktionsbereiche und operative Einheiten Unterziele Z111 Allg. BWL: Erster Teil Z112 Z131 Z132 Z133 Prof. Dr. Skopp Zunehmende Zahl der Ziele 136 Zielrelationen (Zielwirksamkeitsbeziehungen) Zwischen den Zielen eines Zielsystem könne folgende Beziehungen auftreten: 1. Komplementär: Maßnahmen zur Erreichung eines Zieles führen gleichzeitig zu einer höheren Zielerreichung bei anderen Zielen (= positive Wirkung) Beispiel: - Erhöhung des Marktanteils führt zu einer Umsatzerhöhung - Senkung der Einkaufspreise führt zu einer Rentabilitätserhöhung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 137 Allgemeine Zielbeziehungen (I) Komplementäre Ziele: Die Steigerung des Zielerreichungsgrades (ZG) von Ziel 1 (z.B. Verbesserung des Unternehmensimages) führt zu einer Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2 (z.B. Erhöhung des Umsatzes). ZG1 ZG2 Ziele fördern sich in ihrer Erreichung gegenseitig. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 138 Zielrelationen (Zielwirksamkeitsbeziehungen) 2. Konkurrierend: Maßnahmen zur Erreichung des einen Zieles führen zu einer Abnahme des Zielerreichungsgrades bei einem anderen Ziel (= negative Wirkung) Beispiel: Spannungsfeld Liquidität - Rentabilität Je höher die Liquiditätsreserve, desto geringer die Rentabilität 3. Neutral: die genannten Wirkungen treten nicht auf Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 139 Allgemeine Zielbeziehungen (II) Konkurrierende Ziele: Die Steigerung des Zielerreichungsgrades (ZG) von Ziel 1 (z.B. Erhöhung des Absatzpreises) führt zu einer Verringerung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2 (z.B. Verringerung der abgesetzten Menge). ZG1 ZG2 Die Verfolgung von Ziel 1 beeinträchtigt die Erreichung von Ziel 2. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 140 Allgemeine Zielbeziehungen (III) Indifferente Ziele: Antinome Ziele: ZG1 ZG1 ZG2 ZG2 Die Verfolgung von Ziel 1 hat keinerlei Auswirkung auf die Erreichung von Ziel 2. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp Die Verfolgung von Ziel 1 und die gleichzeitige Verfolgung von Ziel 2 schließen sich aus. 141 Notwendigkeit des Controlling Ausgangslage • Zeitalter der Diskontinuitäten - Komplexität / Dynamik • Forderung nach leistungsfähigen Informations-, Steuerungs- und Kontrollinstrumenten zur Unterstützung des Managements (Handlungsfähigkeit - Flexibilität - Prävention) • Controllingsysteme als PK-Systeme und als Frühwarnsysteme • Controllinginstrumente sind zukunfts- und managementsystem-orientiert Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 142 Notwendigkeit des Controlling Inhalt Controlling befaßt sich mit Regelkreisen (Zielsetzung/Planung/Steuerung) Vgl. dazu noch mal die Seiten 74 und 75 ! Controlling befaßt sich mit: • operativen Steuerungsgrößen (Aufwand-Ertrag, Liquidität/ Budgets, Abweichungsanalysen) und • strategischen Steuerungsgrößen (Erfolgspotentiale / Chancen-Risiken / Engpässe) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 143 Controlling - Begriffsklärung Controlling = to control = Regeln, Steuern eines Vorganges (nicht nur Kontrolle !!) Verschiedene Controllingbegriffe: 1. Hervorhebung der Zielorientierung (= Gewinnsteuerungssystem) 2. Hervorhebung der Entscheidungsvorbereitung 3. Hervorhebung der Informationsfunktion 4. Hervorhebung der Führungsfunktion (= Planung + Kontrolle) MbO (Führung durch Zielvereinbarung) braucht effizientes Controllingsystem Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 144 Manager - Controller Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 145 Informationen für das Planungs- und Kontroll (PK) -System Manager benötigen zu einer effizienten und zielorientierten Unternehmensplanung, -steuerung und -kontrolle (Chancen-Risiken-Erkennung / unternehmerisches Handeln) ein monetäres PK-Zahlenwerk. Dazu brauchen sie fundierte entscheidungsrelevante (qualitativ und quantitativ verarbeitete) Informationen über die Betriebsprozesse. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 146 Das Management braucht Informationen über die Betriebsprozesse Unternehmung Faktoreinsatz Realgüterstrom Absatzleistung Leistung/ Ertrag Aufwand/ Kosten Absatzmärkte Zielorientierte Unternehmensführung Beschaffungsmärkte Informations- + Controlling systeme Controlling Geldausgang Nominalgüterstrom Ausgaben Geldeingang Einnahmen Staat Allg. BWL: Erster Teil Geld- und Kapitalmarkt Prof. Dr. Skopp 147 Informationen für das Planungs- und Kontroll (PK) -System Integrierte Kennzahlensysteme liefern (ex ante oder ex post) schneller als die Zahlen des traditionellen Rechnungswesens entscheidungsrelevante, verdichtete Informationen über: • die Erfolgslage der Unternehmung (z.B. Rentabilität - ROI) • die Finanzlage der Unternehmung (z.B. Liquidität) • die Vermögenslage der Unternehmung • (z.B. Höhe/Zusammensetzung von Vermögen/Kapital) • die ökologische Effizienz der Unternehmung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 148 Wirtschaftliche Anforderungen aus dem Ziel der langfristigen Unternehmensexistenz Angemessene Verzinsung des investierten Kapitals der Eigentümer in Form von Gewinnen, Dividenden und Eigenkapitalwertsteigerungen Jederzeitige Fähigkeit, anstehende Zahlungsverpflichtungen erfüllen zu können Ergebnis, Rentabilität, Shareholder Value Liquidität Controlling Allg. BWL: Erster Teil Finanzierung Prof. Dr. Skopp 149 Kennzahlen für die Betriebsleitung 1. Bedeutung von Kennzahlen • Entscheidungen von Managern beruhen auf Informationen • Kennzahlen sind Instrumente zur Gewinnung solcher Informationen • Dienen damit der zielorientierten Planung - Steuerung -Kontrolle des Betriebsgeschehens 2. Arten • Elementare ökonomische Maßstäbe sind: • Wirtschaftlichkeit / Produktivität • Rentabilität / Liquidität Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 150 Kennzahlenvergleich Eine einzelne Kennzahl hat für sich allein gesehen als relative Größe nur eine beschränkte Aussagekraft. Um Kennzahlensysteme eine gewisse Transparenz zu verleihen, ist es notwendig, einen Vergleich verschiedener Kennzahlen vorzunehmen. 1. Vergleich gleicher Kennzahlen in verschiedenen Perioden (Zeit-/ Periodenvergleich) • Erhalten eine hohe Aussagekraft, wenn die K der einzelnen Jahre nach dem gleichen System und den gleichen Rahmenbedingungen (z.B. Größe des Werks, Mitarbeiterzahl) errechnet wurden. • Dient zur Beurteilung der inneren Entwicklung. Veränderungsraten zeigen Trendentwicklung, Auswirkungen von Maßnahmen • Wichtiges Beurteilungskriterium, Motivationsfaktor Aber: Vergleichen wir vielleicht nur „Schlendrian mit Schlendrian“!?? Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 151 Kennzahlenvergleich 2. Vergleich der Kennzahlen verschiedener Teilbereiche in der gleichen Periode • Möglichkeit für die Unternehmensleitung, einzelne Teilbereiche (etwa eines Konzerns) vergleichen zu können. • Voraussetzung: einheitliche Berechnungsverfahren im Konzern (evtl. über eine koordinierende Stelle) • auch Fremdvergleiche möglich Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 152 Kennzahlenvergleich 3. Vergleich der Kennzahlen verschiedener Betriebe • Zur Positionsbestimmung werden K mehrere Betriebe miteinander vergleichen (besonders mit dem Marktführer/ „benchmark“) • Kennzahlen aber auf gleiche Weise ermittelt ?? (nicht Apfel mit Birnen vergleichen!) • Möglichkeiten über die jeweiligen Verbände - sehr gut ist der Austausch in sog. Erfahrungsgruppen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 153 Kennzahlenvergleich 4. Soll/ Ist- Vergleich • Es wird mit einer Soll-Kennzahl verglichen, die angestrebt werden soll (z.B. der „benchmark“) • Gibt Auskunft über den Grad der Zielerreichung • Auch Funktion von Frühwarnindikator (d.h. man kann bei bedrohlichen Entwicklungen rechtzeitig Maßnahmen treffen) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 154 Vergleichende Betrachtung mit Kennzahlen I. Querschnittsanalyse • Vergleich von Unternehmensdaten mit den Daten gleichartiger Unternehmen (Branche, Größe, Rechtsform, Eigentumsform etc.) II. Längsschnittsanalyse • Vergleich von Unternehmen im Zeitablauf - Analyse von Schwachstellen - Erfolgskontrolle Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 155 Kennzahleneinteilung I. Absolute Zahlen (1) Für einen bestimmten Stichtag Bsp.: Umsatz, Working Capital, Betriebsergebnis, kurzfristige Verbindlichkeiten, Bilanzsumme (2) Als Durchschnittswert einer Planperiode Bsp.: durchschnittlich investiertes Kapital, durchschnittl. Lagerbestand (3) Nach Darstellungsform als Einzelzahl (z.B. Umsatz), als Summe (z.B. Anzahl der Mitarbeiter), als Differenz (z.B. working capital), als Mittelwert (z.B. durchschnittl. Lagerbestand) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 156 Kennzahleneinteilung II. Verhältniszahl (Quotient) (1) Gliederungszahl (Teilgröße zu einer übergeordneten Gesamtgröße) Speisenumsatz x 100 = Prozentualer Anteil des Speisenumsatzes am Warenumsatz Warenumsatz Personalkosten:Gesamtkosten = Personalkostenanteil (2) Beziehungszahl (verschiedene Größen mit sachl. + sinnvoller Beziehung) Betriebsumsatz - außerordentl. Erträge = Leistung je Vollbeschäftigter Anzahl Vollbeschäftigter (3) Indexzahl (durchschnittl. zeitliche Veränderung einer bestimmten Zahl (= aktuelle Zahl zu fester „Basiszahl“) Personalkosten in % des Umsatzes/Berichtsperiode Personalkosten in Teil % des Umsatzes/Vorperiode Allg. BWL: Erster Prof. Dr. Skopp 34 x 100 = 103 33 157 Funktionen von Kennzahlen Analytisches Instrument Planungsinstrument a.) Zeitvergleiche/reihen b.) Vergleiche - innerbetrieblich - zwischenbetrieblich - kurzfristig - mittelfristig - langfristig Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 158 Exkurs aus Teil 7: Kennzahlen I. Kennzahlen (Bedeutung, Arten, Funktionen, Kennzahlenvergleich/ -systeme) ( Zieldimensionen, Zielwirksamkeitsbeziehungen) II. Die klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen 1. Wirtschaftlichkeit 2. Produktivität 3. Liquidität 4. Rentabilität (+ Leverage Effekt) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 159 Klassische betriebswirtschaftliche Kennzahlen Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabilität mengenmäßige Interpretation) wertmäßige Interpretation EKR, GKR, UR Gesamtprod. Teilproduktivitäten Input + output bewertet Liquidität statisch dynamisch Nur input bewertet (Stückkosten minim.) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 160 Produktivität und Wirtschaftlichkeit Leistungswirtschaftliche Sphäre Mengenmäßiger Output Produktivität = Mengenmäßiger Input mit Preisen bewertet Mengenmäßiger Output * Preis je OE Wirtschaftlichkeit = Mengenmäßiger Input * Preis je IE Finanzwirtschaftliche Sphäre Wertmäßiger Output = Allg. BWL: Erster Teil Wertmäßiger Input Prof. Dr. Skopp 161 Kennzahl "Produktivität" Wesen • gibt Antwort auf die Frage, mit welcher Menge an Einsatzfaktoren (z.B.Arbeit, Material) der Betrieb eine bestimmte Menge an Output erzeugt hat. • Ist damit Maßgröße für die (rein mengenmäßige!) Effizienz eines Produktionsvorganges Formel Allgemein: Ausbringungsmenge oder Faktoreinsatzmenge Output Input Sonderfall "Kostenwirtschaftlichkeit": Outputmenge Kosten des Inputs Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 162 Kennzahl "Produktivität" Problem: • zwar einheitliche Größe für den Output (i.d.R. die produzierte Stückzahl), aber unterschiedliches Aussehen/Meßgrößen für Inputfaktoren (z.B.Maschinenstunden, Anzahl Mitarbeiter, Tonnen, Liter etc.) • Um dennoch aussagefähige Kennziffern zu erhalten, bildet die Praxis für die einzelnen Produktionsfaktoren Teilproduktivitäten. • Dafür stellt man die Einsatzmenge eines Pf der gesamten Ausbringungsmenge gegenüber. • Zahl der möglichen Teilkennzahlen hängt ab, welche Anforderungen an die Homogenität gestellt werden: • z.B.beim Einsatzfaktor Arbeit: heterogen/homogen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 163 Kennzahl "Produktivität" Aussagen: Gesamtproduktivität: Auskunft über die Ergiebigkeit der Produktionsfaktorenkombination Teilproduktivität: Ansatzpunkte für analysebedürftige Entwicklungen • bei Unterteilung in alle Teilproduktivitäten können Substitutionswirkungen erkannt werden • steigt z.B. die Arbeitsproduktivität durch verstärkte Rationalisierung und Mechanisierung bedeutet das eine verstärkte Ausrüstung mit Maschinen, Instrumenten etc; die verbesserte Arbeitsproduktivität wird also durch einen höheren Kapitaleinsatz bewirkt. • umgekehrt kann auch erkannt werden, wo Einsparungen gemacht wurden, wenn teure Einsatzfaktoren durch billigere ersetzt wurden • Für Betriebe besteht die Schwierigkeit, branchenspezifische Kennziffern zu finden Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 164 Kennzahl "Produktivität" Für Betriebe besteht die Schwierigkeit, branchenspezifische Kennziffern zu finden: Beispiele: Arbeitsproduktivität bei Produkt a/b/c Allg. BWL: Erster Teil : produzierte Stücke der Art a/b/c Zahl der eingesetzten Arbeitenden/ Maschinen/ Arbeitsstunden Maschinenstunden Prof. Dr. Skopp 165 Kennzahl "Produktivität" Beispiele: Maschinenauslastung pro Zeiteinheit : Produktionsmenge Ist-Stunde Produktionsmenge Soll-Stunde Personalproduktivität: (z.B.im Handel) Umsatz Mitarbeiterzahl Bedienungsintensität: (z.B.Bank) Zahl der Kunden Zahl der Schalter Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 166 Kennzahl "Wirtschaftlichkeit" Anwendung: • wenn auf der Output- oder Inputseite eine dem Beurteilungszweck entsprechende Homogenität der betrachten Größen nicht festgelegt werden kann • oder wenn das Unternehmen Interesse hat, das Ergebnis der Produktivitätskennziffern wertmäßig zu interpretieren Wesen: • Bei der Kennzahl wird wenigstens eine der beiden Quotientengrößen in Geld bewertet. • Der Betrieb möchte also eine Leistung nicht mit einem möglichst geringen (Mengen-)Verbrauch, sondern mit einem möglichst geringen Werteverzehr Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 167 Kennzahl "Wirtschaftlichkeit" Formel Allgemein: Ertrag oder Leistung Aufwand oder Kosten ( = W der Betriebstätigkeit) W des Einsatzes: Ertrag Einsatzmenge W der Ausbringung: Ausbringungsmenge Aufwand Abweichungsgrad: Allg. BWL: Erster Teil Istaufwand Istkosten Sollaufwand Sollkosten Prof. Dr. Skopp 168 Kennzahl "Wirtschaftlichkeit" Sparsamkeitsgrad: Solleinsatz Isteinsatz Ergiebigkeitsgrad: Istleistung Sollleistung Beispiele: Fertigwaren-Umschlagziffer: Fertigwaren-Bestände Umsatz Fixkostenintensität: Produktions-Fixkosten Umsatz Herstellkosten pro Einheit: Herstellkosten gesamt Produktionsmenge Rationalisierungsgrad: Allg. BWL: Erster Teil Fertigungs-Personalkosten Fertigungs-Kapitalkosten Prof. Dr. Skopp 169 Liquiditätsbegriff 1. Liquidität i. S. v. „Liquidierbarkeit“: Der zeitliche Abstand eines Gutes vom Geldzustand, d. h. die Eigenschaften von Vermögensgegenständen, als Zahlungsmittel verwendet bzw. in Zahlungsmittel umgewandelt werden können. 2. Liquidität i. S. v. „Zahlungsfähigkeit“: Das finanzielle Gleichgewicht, d. h. die Fähigkeit der Unternehmung, ihren Zahlungsverpflichtungen jederzeit fristgerecht nachkommen zu können. Quelle: Glaum 2001 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 170 Liquidität Absolute Liquidität Relative Liquidität („Liquidierbarkeit“) Einteilung der Aktiva nach den Kriterien der Liquidationsdauer Statisch gesehen Dynamisch gesehen = Liquiditätskennzahlen Finanzpläne, Kapitalflußrechnungen, Cash-Flow Analyse Zeitpunktbezogen Vergangenheitswerte Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit zu jedem Zeitpunkt (Ein-/Auszahlungen, zukunftsgerichtet) 171 Instrumente zur Liquiditätsbeurteilung (1) Klassische Instrumente: Bilden die „statische Liquidität ab“ Instrumente: Liquiditätsgrade Nachteile: - zeitpunktbezogene Größen (Momentaufnahmen) - auf Auswertung von Bilanz und /oder G+V angewiesen (2) Neuere Instrumente: Bilden die „dynamische Liquidität“ ab Instrumente: Cash Flow Analyse, Kapitalflußrechnung, Finanzrechnungen bzw. pläne Vorteile: - bilden den dynamischen Charakter von Ein- und Auszahlungen ab - sind zukunftsorientiert - es werden Bestandsveränderungen erfaßt/auf Geldgrößen abgestellt - rollende Planung möglich (Jahr/Quartal/Monat etc.) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 172 Liquidität - Rentabilität Betrachtung wirtschaftlicher Entscheidungen finanzwirtschaftlich erfolgswirtschaftlich Einnahme/Ausgabe Ertrag/Aufwand Interesse am Zeitpunkt der Zahlung Interesse am Zeitpunkt der Wertveränderung Zeitliches Auseinanderklaffen Liquidität Allg. BWL: Erster Teil als Ziele Prof. Dr. Skopp Rentabilität 173 Strukturelle Liquidität Ziel: Einhaltung einer „ausgeglichenen“ Finanzierungs- bzw. Kapitalstruktur eines Unternehmens (damit überwiegend bilanzorientiert) Aussagefähigkeit: • Generell problematisch da Bezug auf einen Bilanzstichtag • Von bilanziellen Bestandgrößen kann nicht auf mögliche Einzahlungsund Auszahlungsströme geschlossen werden • Damit keine Zeitpunktgenauigkeit Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 174 Beurteilung der Liquidität unter langfristigen Aspekten Absicht: Soll zeigen, ob • der Anteil des EK den Grundsätzen der Risikoentsprechung, der Dispositionsfreiheit und der Anpassungsfähigkeit entspricht. • das FK langfristig zur Verfügung steht Beurteilung der Liquidität unter kurz- und mittelfristigen Aspekten Absicht: Soll zeigen, ob die Unternehmung bereits eingegangene (Zahlungs-) Verpflichtungen erfüllen kann Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 175 Beurteilung der Liquidität unter kurz- und mittelfristigen Aspekten Kennzahlen: • Intensitätskennzahlen: AV/V - AV/UV - UV/V Folgerung: Je kleiner Anteil des AV bzw. je größer UV, desto größer ist die finanzielle Liquidität, denn es wird schnell Liquidität freigesetzt, über das wieder kurzfristig verfügt werden kann. Lange Kapitalbindungen = Unflexibilitäten • Eigenkapitalanteil (EKA): EK/GK Erfahrungswerte: Nur branchenspezifisch interpretierbar 50% des AV und die Hälfte des langfristigen UV finanziert durch EK. (keine festen Zins- und Tilgungsverpflichtungen) • Deckungsgrade: EK/AV - EK+LFK/AV Allg. BWL: Erster Teil Deckung des AV bzw. UV Prof. Dr. Skopp 176 Beurteilung der Liquidität unter kurz- und mittelfristigen Aspekten Kennzahlen: Working Capital: Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital • Folgerung: Je höher WC um so bessere Liquiditätslage • Positiv: finanzielles Gleichgewicht • Negativ: Liquiditätsschwierigkeiten, da ein Teil des dauernd erforderlichen UV nicht langfristig, sondern kurzfristig finanziert wurde Current Ratio (= WC - Darstellung aber als Verhältniszahl – siehe Liq.grad 3) Verschuldungsgrad: FK/EK In welchem Umfang ist das Unternehmen mit EK und mit FK finanziert Unterschiedliche Darstellungsformen (siehe Buch S. 873) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 177 Beurteilung der Liquidität unter kurz- und mittelfristigen Aspekten Liquiditätsgrade Unterscheiden sich durch die unterschiedliche Fristigkeit der einbezogenen bilanziellen Aktiv- und Passivposten Finanzielles Gleichgewicht wird unterstellt (bzw. ist durch kurzfristige Maßnahmen sicherzustellen) wenn den nach Fälligkeitsfristen geordneten Verbindlichkeiten jeweils Vermögenswerte mit gleicher Liquidierbarkeitsfristen gegenüberstehen (Zahlungsverpflichtungen sind durch entsprechende Vermögensteile gedeckt) • Grad 1: flüssige Mittel, kurzfristig veräußerbare Wertpapiere • Grad 2: stufenweise Erweiterung • Grad 3: gesamtes UV Aussage: sind die kurzfristigen Fremdmittel durch Vermögensteile abgedeckt, die in ungefähr gleicher Zeit zu Geld werden Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 178 Liquidität 1. Grades Liquide Mittel Kurzfristiges Fremdkapital liquide Mittel = Barmittel (= Kassenbestand, Schecks, Bundes- = bank + Postgiroguthaben, Guthaben bei Kreditinstituten Allg. BWL: Erster Teil + sonstige Wertpapiere (+ ggf. Anteile an verbundenen Unternehmen) Prof. Dr. Skopp 179 Liquidität 2. Grades monetäres Umlaufvermögen Kurzfristiges Fremdkapital Forderungen und sonst.Vermögensgegenstände = Allg. BWL: Erster Teil - Pauschalwertberichtigungen zu Forderungen + Wertpapiere + flüssige Mittel + aktive Rechnungsabgrenzung ohne Disagio = monetäres Umlaufvermögen Prof. Dr. Skopp 180 Liquidität 3. Grades monetäres Umlaufvermögen + Vorräte Kurzfristiges Fremdkapital Kurzfristige Schulden (= Verb.< 1 Jahr) = + Steuerrückstellungen + sonst. Rückstellungen + Dividendenzahlungen + passive Rechnungsabgrenzung = kurzfristiges Fremdkapital Auch working capital genannt Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 181 Weitere finanzwirtschaftliche Kennzahlen Die drei „Goldenen Regeln“ 1) Bilanzregel: EK + langfr FK AV + betriebsnotwendiges UV (also > 1) 2) Pariregel: AV EK (also <1) 3) Risikoausgleichsregel: EK FK (also > 1) Deckungsgrad A/B (Goldene Bilanzregel - Goldene Finanzierungsregel/Fristenkongruenz) i.e.S. EK : AV (also > 1) oder i.w.S. EK + langfr. FK : AV Anlagevermögen soll durch langfristiges Eigenkapital gedeckt sein/ gesamtes langfristig gebundenes Kapital ist auch langfristig zu finanzieren Verschuldungsgrad (sehr unterschiedlich in der Literatur) meistens EK : FK oder FK : EK (1:1 oder 2:1 Regel) sehr branchenspezifisch (Bau !) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 182 Weitere finanzwirtschaftliche Kennzahlen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 183 Rentabilität Ein Gewinn, ausgedrückt in einer absoluten Zahl, sagt noch nichts über seine Bedeutung aus, da man die verursachende Größe nicht kennt. Drei Möglichkeiten: (1) Gewinn zu Kapital = EKR oder GKR (2) Gewinn zu Umsatz = UR (3) Verbindung 1 + 2 = ROI Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 184 Eigen- und Gesamtkapitalrentabilität (1) Gewinn im Verhältnis zum in der Periode durchschnittlich eingesetzten Kapital Unternehmerrentabilität Unternehmungsrentabilität EKR = GKR = Gewinn + Fkzinsen Gewinn x 100 EK + FK Eigenkapital Lohnt es sich Unternehmer zu sein? Allg. BWL: Erster Teil Zeigt die Erfolgskraft der Unternehmung, d.h. finden sich im Unternehmen ausreichende Investitionsmöglichkeiten? Ermöglicht Vergleich mit anderen U. Prof. Dr. Skopp 185 Umsatzrentabilität oder Umsatzgewinnrate (2) Gewinn im Verhältnis zum Umsatz der Periode UR = Gewinn x 100 Umsatz Wieviel bleibt von 100.- Umsatz „übrig“? Angemessene Höhe von Branche + individueller Zielsetzung (z.B. bewußtes aggressives Preisverhalten) abhängig. Haben wir ein attraktives Sortiment mit ausreichenden Preisen? Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 186 Return on Investment (3) Verbindung von (1) +(2) Umsatzrendite ROI = Gewinn Umsatz UR x x Kapitalumschlag Umsatz Kapital KU = an wie vielen Absatzvorgängen das eingesetzte Kapital eingesetzt war („umgeschlagen wurde“) Wie können wir bei sinkenden Umsatzrenditen trotzdem eine ausreichende Verzinsung erwirtschaften? Handlungsoptionen des Managements bei UR und KU: Einfluß auf den Gewinn (Aufwandssenkung oder Ertragssteigerung) und/oder auf das Kapital Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 187 Weitere Kennzahlen zur Rentabilität Umsatzrentabilität: Jahresüberschuß x 100 Umsatzerlöse Ertrag pro Arbeitnehmer. Umsatzerlöse x 100 Anzahl der AN Leistung pro Arbeitnehmer: Gesamtleistung x 100 Anzahl der AN Personalkosten pro AN: Personalaufwand x 100 Anzahl der AN Personalaufwandsquote: Personalaufwand x 100 Gesamtleistung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 188 Das ROI-Kennzahlensystem Erlöse Kapitalgewinn Betriebsergebnis - + Kosten Zinsen auf inv. Kapital Return on Investment (ROI) : + Personalkosten + Investiertes Kapital bzw. Vermögen Allg. BWL: Erster Teil Materialkosten Anlagevermögen Abschreibungen + + Umlaufvermögen Zinsen - + Abzugskapital Sonstige Kosten Prof. Dr. Skopp 189 Der Leverage-Effekt Der Leverage Effekt Das Rentabilitätsziel der Unternehmung kann von der Unternehmensleitung auf verschiedene Weise beeinflußt werden. Eine der Beeinflussungsmöglichkeiten ist bei den Kosten und Erträgen der Finanzierung gegeben. Besondere Bedeutung hat hierbei der sog. Leverage-Effekt („trading on the equity“), der einen Eingriff in die Finanzierungs- und Kapitalstruktur der Unternehmung darstellt. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 190 Leverage-Effekt Definition und Bedeutung Jeder zusätzliche Einsatz von Fremdkapital erhöht die Eigenkapitalrentabilität, solange der dafür zu zahlende Fremdkapitalzins geringer ist als die Gesamtkapitalrentabilität ( also geringer als der mit dem Gesamtkapital erwirtschaftete interne Ertrag) Es erscheint eine Finanzpolitik mit möglichst geringer Eigenkapitalausstattung und hoher Verschuldung sehr attraktiv, jedoch besteht hierbei ein erhöhtes Risiko: • Fremdkapitalzinsen sind auf jeden Fall zu entrichten • Die Gesamtkapitalrentabilität könnte auf Grund von Absatz/Gewinnrückgängen unter den FK-Zins fallen Die Folge wäre ein „umgekehrter“ Leverage-Effekt mit einer überproportionalen Verschlechterung der Eigenkapitalrentabilität! Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 191 Leverage-Effekt Beispiel Buch S. 825 ff. ACHTUNG: in 13.Aufl. z.T. falsche Zahlen – 14 Aufl. wieder o.k. Fall A: GKR 8,88 % als Fkzinsen von 7% Fall B: GKR 10,68 % als Fkzinsen von 7% leistungswirtschaftliche Steigerung von 600 auf 700.000 DM Gewinn = 25% rentabilitätswirtschaftliche Hebelwirkung von 11,7 auf 16,2 % = 38,5% Fall C: GKR 5,28 % als Fkzinsen von 7% !!! (Umkehreffekt des Leverage Effekts) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 192 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 193 Der Leverage Effekt - Übungsbeispiel Veränderung zum Buchbeispiel: Gesamtkapital 6.000 000 2 Variante: 2 Mio EK, 4 Mio FK Gewinne Fall A bis D unverändert Berechnen Sie für Variante 1 die EKRs und für Variante 2 die EKRs und GKR Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 194 Rentabilität des Eigenkapitals in % 20 II I 16 12 8 X BEP 4 100 200 Allg. BWL: Erster Teil 300 400 500 600 Prof. Dr. Gewinn von Zinsen undSkopp Steuern in 1000 Fr. 700 800 195 Der Leverage Effekt - Übungsbeispiel Variante 1: Gewinn Fkzinsen 600.000 750.000 0. 0. Gewinn vor Steuern 600.000 750.000 Steuern Reingewinn 300.000 450.00 EKR Allg. BWL: Erster Teil 240.000 360.000 6% 7.5% 350.000 x 100 450.000 x 100 6.000.000 6.000.000 Prof. Dr. Skopp 196 Variante 2: Gewinn 600.000 750.000 Fkzinsen 280.000 280.000 Gewinn vor Steuern 320.000 470.000 Steuern 128.000 188.000 Reingewinn 192.000 282.000 EKR 9,6% 14,1 % 192.000 + 280000 x 100 2.000.000 GKR 2.000.000 7,8 % 9,37 % 192.000 + 280.000 6.000.000 Allg. BWL: Erster Teil 282.000+ 280.000 x 100 282.000 + 280.000 6.000.000 Prof. Dr. Skopp 197 Variante 2: Gewinn 300.000 150.000 Fkzinsen 280.000 280.000 Gewinn vor Steuern 20.000 Steuern Reingewinn EKR - 130.000 8.000 0. 12.000 - 130.000 0,6% - 6,5 % 12.000 x 100 2.000.000 GKR 2.000.000 4,8 % 2,5 % 12.000 + 280.000 6.000.000 Allg. BWL: Erster Teil -130.000 x 100 -130.000 + 280.000 6.000.000 Prof. Dr. Skopp 198 Grenzen/Gefahren des Leverage - Effektes 1. Bilanzoptik 2. Gefahr der Überschuldung 3. Abhängigkeit von FK-gebern 4. Unsicherheit bezüglich langfristiger Entwicklung der 5. • Gesamtkapitalrentabilität • des Fremdkapitalzinssatzes • der Gewinne (Rezession!) Gefahr des "Umkippeffektes" Wann kann man einer Unternehmung eine stärkere Verschuldung raten? Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 199 Finanzplanung Forderung Formen: Ein Unternehmen muß seinen Zahlungsverpflichtungen zu jedem Zeitpunkt nachkommen können Täglicher Finanzstatus (Cash Management) Finanzpläne (i.d.R. 1-jährig, rollierende Planung, oft unterjährig: z.B. erstes Quartal detailliert in Monaten, nächsten Quartale nur Grobplanung) Strategische Finanzpläne (z.B. Abstimmung der Investitionsvorhaben mit Cash flow Strömen) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 200 Der jährliche Finanzplan Eine Gegenüberstellung der zukünftig erwarteten Einnahme- und Ausgabeströme Formen: siehe Abbildungen Ausgaben i.d.R. zeitlich gut bestimmbar (z.B. Überweisung von Sozialabgaben, Löhnen usw.) Einnahmen z.T. auch (z.B. Mieteinnahmen), Umsatzerlöse weniger Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 201 Cash Flow Analyse Absicht: Soll zeigen, ob die Unternehmung in der Lage ist, durch ihre Wirtschaftstätigkeit Finanzmittel zurückgewinnt, die nicht sofort wieder eingesetzt werden müssen damit eine ausreichende "Selbstfinanzierungskraft" besteht Besonders für die KMUs, die i.d.R. nicht über die Außenfinanzierungsmöglichkeiten von großen Unternehmen verfügen, ist die Finanzmittelplanung aus der Innenfinanzierung von existenzieller Bedeutung. 2002: Zugang zur Börse sehr eingeschränkt bzw. Mittel von Banken Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 202 Cash Flow Management Absicht: Soll das Cash-Flow-Aufkommen eines Unternehmens maximieren. Es umfaßt bzw. koordiniert alle Aktivitäten, die einen Beitrag zur Erreichung dieses Ziels leisten. Formen: 1. Operatives Cash-Flow-Management Bezieht sich auf das laufende Geschäftsjahr. Zeigt die liquiden Mittel (ermöglicht damit Investitionsplanung, Tilgungsplanung etc.). Hilft, Budgetziele auch tatsächlich zu erreichen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 203 Cash Flow Management Formen: 2. Strategisches Cash-Flow-Management a) Horizontaler Risikoausgleich Damit soll erreicht werden, daß alle Bereiche des Unternehmens einen positiven Beitrag zum gesamten CF beitragen. Dazu braucht man CF-Berechnungen der einzelnen Bereiche. b) Vertikaler Risikoausgleich Zukünftiges Investieren in solche Geschäftsbereiche, in denen ein besonders guter Ertrag erwartet wird. (z.B. Portfolio Gedanken: Cash Cows/Stars) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 204 Cash Flow Management Planung und Kontrolle der Finanzkraft der Unternehmung Ziel: • Darstellung des durch die laufende Betriebstätigkeit aus eigener Kraft erwirtschafteten Einnahmenüberschusses (= Nettozufluß an kurzfristigem Geldvermögen oder finanzwirtschaftlicher Umsatzüberschuß) • Darstellung, ob die Unternehmung in der Lage war, Einnahmen über den laufenden Ausgaben zu erzielen (oder ob auf Mittel der Außenfinanzierung/Desinvestition zurückgegriffen werden mußte) Definition: • Keine einheitliche Definition • Auf keinen Fall nur Bargeldzufluß • Beurteilung eines Teils der wertmäßigen Perioden-Umsätze eines Unternehmens: aber welcher Teil ? Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 205 Berechnung des CF 1. Indirekte Ermittlung (Praxismethode) • CF = Gewinn + nichtbare Aufwendungen - nichtbare Erträge (nichtbar = nicht zahlungswirksam) • aus bilanzieller Ergebnisrechnung mögliche Trennung in finanzwirksam/bzw.unwirksame E und A für Externen sehr problematisch Faustformel: Bilanzgewinn/Jahresüberschuß + Abschreibungen ( + Erhöhung langfristige Rückstellungen ) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 206 Berechnung des CF Berechnungsweise in Tageszeitungen oft nicht ersichtlich Große Meinungsverschiedenheiten bestehen darin, ob man die Bestandveränderungen ausschließlich aus den Umsatzvorgängen zur Erfüllung des eigentlichen Betriebszweckes bezieht oder auch die neutralen Posten (die ja bei vielen Firmen große Bedeutung haben! eingeschlossen werden Also: Einbeziehung von - außerordentlichen, - betriebs- und - periodenfremden Aufwendungen und Erträgen ? Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 207 Berechnung des CF 2. Direkte Ermittlung CF = bare Erträge - bare Aufwendungen • Nur intern aus der operativen Planung möglich • Aussagefähiger, da einzelne Entstehungskomponenten transparent werden • Der CF zeigt den Saldo der Veränderung der Bestände an flüssigen Mitteln; eine Kapitalflußrechnung enthält alle Veränderungen • CF ist Ausschnitt einer solchen Kapitalflußrechnung; offene Frage: welche Bilanzpositionen sind damit gemeint (mögliche Fondsbildungen zeigt Abb.157) • Höchster Informationsgehalt bei: CF als Veränderung des Nettoumlaufvermögens aus betrieblichem Umsatz (NUV = UV/KFK oder Umlaufvermögen - kurzfr.FK) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 208 Berechnung des CF • • Veränderungen des NUV beruhen auf verschiedenen Ursachen der Mittelbeschaffung und Mittelverwendung - hier interessieren nur die Innenfinanzierungsvorgänge (siehe Abb. 158), also etwa • Barverkäufe oder kurzfristige Debitoren • bar bezahlte Aufwendungen (Gehälter, Miete, Werkstoffe usw.) oder • mit kurzfr. Kreditgewährung • Wertberichtungen für das UV (etwa Vorräte, Forderungen) Auch der CF kann durch Bewertungen verfälscht werden Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 209 Verwendungsmöglichkeiten des CF: • Bleiben im Unternehmen zur Substanzerhaltung (z.B.Rücklagenbildung) oder als Kapitalbildung in AV und UV • Fließen aus dem Unternehmen (z.B.als Gewinnausschüttung oder zur Schuldentilgung) • man kann der CF-Zahl nicht ansehen, inwieweit die Unternehmen frei ist, zwischen diesen Verwendungen zu wählen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 210 CF als Instrument der Unternehmensführung • retrospektiver Erfolgsmaßstab • Anhaltspunkte für zukünftige Ertragskraft • Zur Sicherung der Liquidität (positiver CF zeigt finanziellen Spielraum, da über selbst erwirtschaftete Mittel unternehmerisch frei verfügt werden kann) • Maßstab für Investitionskraft • Maß der Schuldentilgungskraft • Einschränkung der Aussagekraft des CF, da Mittel im Laufe des Jahres bereits wieder gebunden wurden, d.h. - kurzfristige Finanz- und Liquiditätsplanung bleibt unersetzlich Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 211 CF als Leitgröße der langfristigen Finanzplanung Siehe Abb.159 • Es genügen Globalgrößen da große zeitliche Distanz • CF (als Summe der selbst erarbeiteten Mittel) dient als Leitgröße An Stelle der aus den Unternehmenstätigkeiten resultierenden Zahlungströme der kurzfristigen Finanzplanung tritt also die aus dem Erfolgsplan abgeleitetet Größe Cash Flow. CF als Maßgröße zur Beurteilung des strategischen Gleichgewichts der Gesamtunternehmung in der Portfolio-Analyse • 4 Felder Matrix (Abb.160) • 9 Felder Matrix Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 212 C. Der strukturelle Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsleistungsgesellschaft und zur Informations- bzw. Wissensgesellschaft I. Globalisierung und ihre Auswirkungen - Wurzeln der Globalisierung - Implikationen - Global Player als Treiber der Globalisierung II. Von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungsund Informations-/Wissensgesellschaft • Sektorale Betrachtungen/Die Rolle der Dienstleistungen • Information/Wissen als entscheidende Produktions-/Wettbewerbsfaktor • IuK-Technologien als Treiber der Entwicklung/Die Internet-Ökonomie • Wissensmanagement/„Knowledge Management“ Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 213 Allgemeines zum strukturellen Wandel 10 wichtige Trends des Wandels (nach Rosenstiel/Comelli) 1. Die Verwissenschaftlichung der Welt 2. Information und Kommunikation 3. Internationalisierung und Globalisierung 4. Werte im Wandel 5. Sieg des Marktes als Ordnungsprinzip Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 214 Allgemeines zum strukturellen Wandel 10 wichtige Trends des Wandels (nach Rosenstiel/Comelli) 6. Von der Landwirtschaft über die Produktion zu Dienstleistung 7. Verrechtlichung der Beziehungen 8. Verknappung der Ressourcen 9. Bedrohung des Ökosystems 10. Bevölkerungsentwicklung Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 215 Allgemeines zum strukturellen Wandel In den letzten zwei Jahrzehnten haben sich drei Megatrends entwickelt, die als fundamentale Zukunftsperspektiven für unsere Gesellschaft im dritten Jahrtausend anzusehen sind: 1. Die Globalisierung und ihre Auswirkungen auf Unternehmen + Gesellschaft 2. Der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft und zur Informations-/ und Wissensgesellschaft 3. Der Übergang von zentralisiert-hierarchischen Organisationsstrukturen zu dezentralen, vernetzten Organisationen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 216 Allgemeines zum strukturellen Wandel Definitionsansätze - Globalisierung „... Prozeß, durch den Märkte und Produktion in verschiedenen Ländern immer mehr voneinander abhängig werden – dank der Dynamik des Handels mit Gütern und Dienstleistungen und durch die Bewegung von Kapital und Technologie.“ (OECD) „... Form der internationalen Strategie einer grenzüberscheitend tätigen Unternehmung (globale Unternehmung), bei der Wettbewerbsvorteile weltweit mittels Ausnutzung von Standortvorteilen (internationale Standortpolitik) und Erzielung von economies of scale aufgebaut werden sollen.“ (gabler-online) „..bedeutet Abbau von Marktsegmentierungen im Weltmaßstab. Sie impliziert eine zunehmende Vernetzung von Märkten und repräsentiert damit eine Entwicklung vom Zustand der geschlossenen über den der offenen Volkswirtschaft bis hin zur vollständig integrierten Weltwirtschaft. Als vollständig integriert läßt sich die Weltwirtschaft beschreiben, wenn die nationale und internationale Mobilität von Gütern und Produktionsfaktoren völlig ungehindert ist“ (Schäfer, 1999, S. 9) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 217 Allgemeine Meinungen zur Globalisierung Globalisierung als grenzüberschreitender Prozeß wird i.d.R. verengend als ein ökonomischer Prozeß interpretiert, die gesellschaftlichen/politischen/kulturellen Elemente werden dabei vernachlässigt. (Ver-McDonaldisierung, Hollywoodisierung, Cocacolaiseirung usw.) In diesem Sinn wird Globalisierung je nach Interessenlage/eigenem Standpunkt in Extrempositionen definiert, und die Folgen diese Prozesses werden unterschiedlich gesehen: in zahlreichen Veröffentlichungen als Ursache vieler negativer wirtschaftlicher oder sozialer Entwicklungen im eigenen Land (als „Sündenbock“) als Ausrede für eigenes Versagen benutzt („Da kann man nichts machen“-Haltung ) als „Horrorvision“ für den Abbau des Sozialstaates und die Zerstörung nationalstaatlicher Macht durch global handelnde Weltkonzerne Andere dagegen feiern Globalisierung: • als heilsamen Zwang, um Verkrustungen aufzubrechen, und • als neue Chance für ökonomisches Handeln durch Verbesserung der weltweiten Arbeitsteilung („z.B. Tigerstaaten) und effizientere Strukturen (bessere Leistungen durch Privatisierung wie im Telekommunikationsmarkt usw.). Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 218 Allgemeine Meinungen zur Globalisierung Die dynamischen Wandlungs- und Anpassungsprozesse und ihre Konsequenzen haben die verschiedensten Bereiche der Gesellschaft und des Arbeitslebens erfaßt: als (Leidens-)Druck: Einsparungen der öffentlichen Haushalte Verlust des Arbeitsplatzes (Rationalisierungszwang) neue Qualifikationsanforderungen (Internet/Medienkompetenz, interkulturelle Kompetenz, lebenslanges Lernen usw.) Einschnitte im sozialen System (weniger Arbeitslosengeld usw.) usw. Spürbar werdende Ängste und Verunsicherung in der Bevölkerung Anti-Globalisierungsgegner als neue soziale Bewegung Prof. Dr. Skopp Allg. BWL: Erster Teil 219 Allgemeine Meinungen zur Globalisierung Der Versuch, sich durch Abschottung und andere protektionistische Maßnahmen diesem Trend der Internationalisierung zu entziehen, ist nicht erfolgreich, denn langfristig werden solche Maßnahmen zum Verlust der internationalen Wettbewerbsfähigkeit führen Fakt ist, daß es nur wenige Länder gibt, die so abhängig sind vom Weltmarkt wie Deutschland: Der Handelsüberschuß betrug in den letzten Jahren immer über 100 Mrd. DM und machte Deutschland zum Vizeweltmeister unter den Exportnationen. Beim Exportvolumen ist die 1.000-Mrd.-Grenze längs überschritten. Allerdings nimmt der Welthandel schneller zu als der deutsche Außenhandel, d.h., Weltmarktanteile gehen verloren. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 220 Typische Vorwürfe gegenüber der Globalisierung lauten: Die Globalisierung entziehe dem Nationalstaat die Macht (z.B. bei der Steuerpolitik: Wettlauf um den günstigsten Standort; globale Fusionen). Die Globalisierung sei Ausdruck des Imperialismus der Ökonomie (Shareholder-Konzepte, Dominanz multinationaler Unternehmen, Konzentration wirtschaftlicher Macht). Die Globalisierung führe zu einem ökologischen Dumping und zur sozialen Demontage (Abbau von Sozialstandards/des sozialen Netzes, „Wettbewerb der Löhne“, „Sozialdumping“, Standortverlagerung auf Kosten einheimischer Arbeitsplätze usw.). Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 221 Globalisierung Radikale Gegenströmungen zeigten sich etwa bei den Demonstrationen gegen den liberalen Welthandel bei der WTO-Tagungen in Seattle und Washington 1999/2000 und beim G8-Treffen in Genua 2001 Die New York Times spricht von einer Ablösung der Nach-Kalter-Krieg-Ära durch die Globalisierung. Während eine Gruppe glaubt, daß nur eine Anpassung an die Globalisierung (mit den Konsequenzen wie Öffnung der Märkte, Deregulierung, Wettbewerbs-, Kosten- und Rationalisierungsdruck etc.) den vorhandenen Wohlstand in den reifen Märkten gegenüber den “Emerging Markets” rettet, wollen andere den Wohlstand durch ein Entgegenstemmen gegen die Globalisierung und die damit verbundenen Anpassungsprozesse retten. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 222 Allgemeine Meinungen zur Globalisierung In vielen Beiträgen wird eine “Rückkehr” des Staates gefordert, welcher der Wirtschaft neue Regeln/Rahmenbedingungen setzt, um das Primat über die Ökonomie zurückzugewinnen. Da die Gesellschaft mit Institutionen operiert, die der heutigen Realität von Informationsrevolution und Globalisierung nicht mehr gewachsen sind, muß man neue Ansätze auf globaler Ebene finden („Global Governance“): • eine Sicherungsagentur zur besseren Überwachung der globalen Finanzflüsse (oder Diskussion um Tobin Steuer), • eine Weltkartellbehörde für eine globale Wettbewerbspolitik, • globaler Umweltnormen • die Festlegung globaler Sozial-Mindeststandards Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 223 Allgemeine Meinungen zur Globalisierung Das Phänomen der Globalisierung ist kein naturwüchsiger Prozeß (quasi mit Sachzwangcharakter), sondern das Ergebnis politischer Entscheidungen und damit sowohl gewollt (Deregulierungen usw.), also auch durch Entscheidungen gestaltbar! Erstens: Der Prozeß der Globalisierung wird durch die zentrale Rolle des Wettbewerbs, durch eine Erhöhung der Konkurrenzintensität geprägt: Deregulierungen, Privatisierungen ehemals staatlicher/ monopolistischer Bereiche wie Telekommunikation, Bahn, Post, TV, Luftverkehr usw. Dieser Wandel birgt sowohl Chancen als auch Risiken. Zweitens: Er erzwingt u.a. neue Wettbewerbsstrategien der Unternehmen, neue Kooperationsformen, technologische Innovationen, neue internationale Spielregeln (Vergleichen Sie die Situation bei Telefonen für Siemens vor 10 Jahren und heute bzw. die Situation der Lufthansa) Drittens: Vermutlich wird es zwei primäre Verlierer der Globalisierung geben: - Die ungelernten Arbeiter in den traditionellen produzierenden Ländern - Ganze Länder und Regionen, die in Abhängigkeit oder Isolation geraten. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 224 Globalisierung - Strukturwandel Der kritische Punkt der Globalisierung ist der Strukturwandel, der unvermeidbar mit ihr verbunden ist. Strukturwandel bedeutet, dass bestimmte Tätigkeitsbereiche bzw. Industrien in einem Land verschwinden, während andere an Bedeutung gewinnen und expandieren. Beispiele für Deutschland: Schuhindustrie: 1957: 109 000 Mitarbeiter 2003: 14 800 Textil-/Bekleidungsindustrie: 1962: 1 270 000 Mitarbeiter 2000: 230 000 Bekleidung allein: (1) in D : 2003: 50 000 Mitarbeiter (2) Im Ausland für deutsche Firmen: 250 000 Der Anteil etwa am Welthandel in produzierten Gütern ist von den 102 ärmsten Ländern von 7,9% bei den Weltexporten und 9% bei den Importen im Jahr 1986 auf 1,4 bzw. 4,9% im Jahr 1996 zurückgegangen. Allg. BWL: Erster Teil Entsprechend stieg der Anteil der Triadenländer. Prof. Dr. Skopp 225 Globalisierung – Veränderung des Unternehmensumfeldes Ökonomisch werden verschiedene Begründungen bzw. Indizien für die Entwicklung der Globalisierungsprozesse angeführt Die positive Entwicklung des Welthandels („Internationalisierung des Warenverkehrs“) - Tigerstaaten, neue Märkte wie Russland, China als Werkbank des Westens ?) Der starke Anstieg der (privaten) Direktinvestitionen (Entwicklungsländer ? USA, China) die Entwicklung auf den internationalen Finanzmärkten („Internationalisierung des Geldkapitals“ - freier Kapitaltransfer); 1200 Mrd. pro Tag) die gewachsene Rolle des internationalen Aktienkapitals („Stichwort: „shareholder value capitalism“ - institutionelle Investoren) mit Renditedenken die neuen Formen internationaler Vernetzung der Produktion („global sourcing“) auf der Basis der IuK-Technologien als „Treiber“ (und auch unterstützt durch entsprechende Transportkapazitäten) der unter Druck globaler Konkurrenz erzwungene Wandel der Nationalstaaten zu „Wettbewerbsstaaten“ (Steuerrecht usw.; „race to the bottom?“) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 226 Wurzeln der Globalisierung - Direktinvestitionen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 227 Wurzeln der Globalisierung Zu Beginn dieses Jahrtausends sind globale Märkte entstanden. Die Vorstellung „nationaler“ Unternehmen/Produkte wird immer mehr zur Fiktion: Wie „deutsch“ sind „unsere“ Unternehmen/Produkte noch ?: • wenn z.B. deutsche Autos überall in der Welt produziert werden, • wenn viele Konzerne im Ausland mehr Mitarbeiter beschäftigen als in Deutschland bzw. dort mehr Umsatz machen oder die Mehrzahl ausländische Aktionäre sind (neueste Zahlen für den Dax !) • wenn in vielen deutschen Konzernen alle Besprechungen in Englisch abgehalten werden • die Forschungszentren (Chemie/Pharmazie) in anderen Ländern (wie den USA) sind oder • wenn bei steigendem „global sourcing“ der Eigenfertigungsanteil drastisch schrumpft (Beispiel Automobilbranche). Beispiele kleiner Länder: Nestlé, Unilever, Chemieunternehmen CH Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 228 Wurzeln der Globalisierung Kern der Internationalisierung ist zweifelsohne der Export. „Globalisierung“ ist aber weit mehr als nur der Export von einem (ortsgebundenen!) Unternehmens. Entwicklungspfad: Export Internationalisierung Globalisierung Globales Unternehmertum bedarf • globaler Führungsstrukturen und • einer globalen Präsenz, d.h., im Zielland selbst sind (oft neben Produktion) auch Dienst-/Serviceleistungen (F&E, Beratung, Finanzierung usw.) vor und nach dem Verkauf zu erbringen; • dazu treten auch andere Formen der Auslandsaktivitäten mit/ohne Kapitalbeteiligung: Direktinvestition/ Kooperation, Outsourcing, Lizenzvergabe, Joint Ventures, strategische Allianzen, Merger etc. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 229 Die Rolle Multinationaler Unternehmen Global Players als „Treiber“ der Globalisierung Der Globalisierungsschub ist vor allem durch “Multis” verursacht worden Zahl: auf etwa 63.000 (1979: 7.000) mit 70 Mio. Mitarbeitern und ca. 690.000 ausländische Töchter angewachsen !!!! Die Investitions- und Produktionsentscheidungen dieser Multis haben weitreichende ökonomische + soziale+ ökologische Folgen, d.h. sie können die Entwicklung der jeweiligen Volkswirtschaft tiefgreifend verändern. Etwa ein Drittel der Welthandelsströme verläuft innerhalb dieser Konzerne, ein weiteres Drittel geht zumindest von ihnen aus, sowie nahezu alle Auslandsinvestitionen. Der Umsatz dieser Konzerne ist größer als das Bruttosozialprodukt mittlerer Staaten. So entspricht der Umsatz etwa von Daimler-Chrysler dem BSP Norwegens und ist größer als das von Polen oder Finnland ! Geben Sie Beispiele für die größten europäischen + amerikanischen Multis Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 230 Global Player In den 90er Jahren sind aus den Multis der 70/80er Jahre echte “Welt”-Konzerne mit globalen Strukturen entstanden. Ein “Global Player” hat Zugang zu Systemen weltweiter Entwicklung, Produktdesign, Zulieferung, Technologiebeschaffung, Finanzierung, Vertrieb und Marketing. Er denkt global, handelt lokal und besitzt in allen wichtigen Märkten Produktionsstätten/ Zweigniederlassungen. Trotzdem haben multinationale Unternehmen eine “Heimbasis”, wo die weltweiten Strategien formuliert werden und wo sich auch Aktivitäten mit hoher Wertschöpfung befinden (Bsp.: VW, DaimlerChrysler, Siemens; aber: Schweizer Multis?) Es lassen sich folgende Präsenzmuster für global operierende Unternehmen definieren: Produktpräsenz (auf mehreren wichtigen Märkten mit Produkten vertreten; logistisches/absatzpolitisches Problem) Personalpräsenz (Mitarbeiter aus dem Stammhaus übernehmen im Ausland Funktionen) Produktionspräsenz (Direktinvestitionen/eigene Produktionsstätten) Prozedurpräsenz (einheitliche Führung des gesamten Unternehmens) Portefeuillepräsenz (Zugriff auf lokale Finanzierungsmöglichkeiten und –märkte) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 231 Globalisierung hat zumindest 3 voneinander unterscheidbare Implikationen/Dimensionen Die räumliche Dimension ist mit der Vergrößerung von wirtschaftlichen Integrationsräumen verbunden Allg. BWL: Erster Teil Die Vertiefung der Integration der Güter- und Faktormärkte (Globalisierung der Märkte) Prof. Dr. Skopp Die Globalisierung der Unternehmen 232 C. Der strukturelle Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsleistungsgesellschaft und zur Informations- bzw. Wissensgesellschaft I. Globalisierung und ihre Auswirkungen - Wurzeln der Globalisierung - Implikationen - Global Player als Treiber der Globalisierung II. Von der Industriegesellschaft zur Dienstleistungsund Informations-/Wissensgesellschaft • Sektorale Betrachtungen/Die Rolle der Dienstleistungen • Information/Wissen als entscheidende Produktions-/Wettbewerbsfaktor • IuK-Technologien als Treiber der Entwicklung/Die Internet-Ökonomie • Wissensmanagement/„Knowledge Management“ Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 233 Der Übergang zu einer Informations- und Wissensgesellschaft Gutachten: „Zur technologischen Leistungsfähigkeit Deutschlands“ „Im Internationalen Wettbewerb der Volkswirtschaften sowie im Wettbewerb der Unternehmen haben in den letzten Jahren Investitionen in Know-how und technischen Wandel als wichtige Determinanten von Wachstum und Einkommensentwicklung an Bedeutung gewonnen. Der Produktionsfaktor „Wissen“ kann heute als die treibende Kraft der ökonomischen Entwicklung gesehen werden. Der Wandel zur Dienstleistungsgesellschaft wird diese Entwicklung noch beschleunigen“ „Ich erwarte eine Wissens- und Informationsgesellschaft. Das ist die Vision einer Gesellschaft, die jedem die Chance einräumt, an der Wissensrevolution unserer Zeit teilzuhaben. Das heißt: bereit zum lebenslangen Lernen zu sein, den Willen zu haben, im weltweiten Wettbewerb um Wissen in der ersten Liga mitzuspielen. Dazu gehört vor allem auch ein aufgeklärter Umgang mit Technik.“ (Roman Herzog, ehemaliger Bundespräsident Deutschlands in seiner berühmten „Berliner Rede“ von 1997) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 234 Von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft 1. Sektorale Betrachtung Der Begriff „Dienstleistungsgesellschaft“ charakterisiert die seit Jahren erkennbare Verschiebung von Wertschöpfung und Beschäftigung vom produzierenden Sektor zu den Dienstleistungen; dies läßt sich empirisch auf drei Ebenen nachvollziehen, wobei auf allen Ebenen im Vergleich zum primären und sekundären Sektor ein überdurchschnittliches Wachstum zu verzeichnen ist: Dienstleistungsunternehmen Dienstleistungsberufe Dienstleistungstätigkeiten Im ersten Halbjahr 1996 übertraf die reale Wertschöpfung der Dienstleistungen erstmalig diejenige der Industrieunternehmen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 235 Sektorale Betrachtung – vom primären zum tertiären Sektor Primärer Sektor Sekundärer Sektor Tertiärer Sektor - Land-/Forstwirtschaft - warenproduzierendes Gewerbe/Industrie - Dienstleistungen - Fischerei Der Strukturwandel in Handwerk und Industrie ist bereits weit fortgeschritten: 1996 entfielen nur noch 28% der ausgeübten Tätigkeit auf die eigentliche Herstellung oder die Bewegung von materiellen Dingen; → im Jahr 2010 werden es nach Peter Drucker nur noch ein Zehntel sein die anderen Arbeitskräfte beschäftigen sich mit Daten, Fakten, Informationen, Konzepten und Ideen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 236 Unterscheidung: primärer - sekundärer - tertiärer Sektor Gegen Ende der 60er Jahre war fast jeder zweite westdeutsche Erwerbstätige im produzierenden Gewerbe beschäftigt; 1996 waren es nur noch rd. 35 Prozent. 1960: 41% der Wirtschaftsleistung auf tertiärem Sektor (53 % Produktion) 1998: 70% auf tertiärem Sektor! (USA: bereits 85%) Beruflicher Strukturwandel: Nur noch 17% aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze bieten eine reine Produktionstätigkeit Mehr als jeder zweite Erwerbstätige in der Industrie ist bereits ein Dienstleister! Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 237 Ursachen Outsourcing von früher selbst erledigten Aufgaben: z.B. IT, Reinigung, Sicherheit, Schulung, Catering etc.) Produkte beinhalten mehr Dienste + Komplexität: z.B. Kauf eines PC + Schulung/Wartung/ Beratung/Entsorgung/Finanzierung usw.) Die Zusatzleistungen sind fast so wichtig wie die stofflich/technischen Eigenschaften des Produktes Aber: Der Anschein der schrumpfenden Industrie (einer „De-Industrialisierung“) muß relativiert werden, da die vielschichtigen Vorleistungsverflechtungen berücksichtigt werden müssen. Das heißt: Auch in der Industrie wird immer mehr geplant, geforscht, entwickelt usw.; sekundärer + tertiärer Sektor sind enger verflochten als vermutet! Dienstleistungssektoren als Ausweg aus Beschäftigungskrise? Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 238 Sektorale Betrachtung – vom primären zum tertiären Sektor Der Anschein einer „schrumpfenden Industrie“ muß relativiert werden: • zum einen werden bei der Statistik nach Wirtschaftszweigen viele Tätigkeiten der Industrie, die eindeutigen Dienstleistungscharakter haben, dem produzierenden Gewerbe zugeordnet • zum anderen müssen z.B. die vielschichtigen Vorleistungsverflechtungen des sekundären Sektors berücksichtigt werden: Verstärktes Outsourcing Vor-/nachgelagerte Dienste aus dem Industriebereich Spezialisierte Dienstleister Produkte beinhalten mehr Dienste Höhere Produktkomplexität Komplettere Problemlösungen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 239 Die Dienstleistungsgesellschaft Definition „Dienstleistungen“ Bei Dienstleistungen „... handelt es sich in der Regel um an Personen gebundene, nutzenstiftende Leistungen, die sich im Unterschied zu Sachgütern durch mangelnde Dauerhaftigkeit und Lagerfähigkeit, durch Standortgebundenheit oder Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsum sowie eine vergleichsweise arbeitsintensive Erstellung und Immaterialität auszeichnen.“ Folgerungen: für einzelnen Menschen Notwendigkeit zum Erwerb immer höherer/subtilerer, noch nicht automatisierter Qualifikationen Übernahme personenbezogener Dienstleistungen (Ansehen?) Basisqualifikationen: Servicedenken, Medienkompetenz, multikulturelle Kompetenz, kontinuierliche/lebenslange Planung der Weiterbildungsprozesse Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 240 Die Zukunft der Dienstleistungen In den letzten 10 Jahren entstanden in Westdeutschland 3,2 Millionen neue Arbeitsplätze im Dienstleistungssektor Im Vergleich: Landwirtschaft Abbau von 400.000 Stellen Industrie Abbau von 425.000 Stellen Dienstleistungen als Beschäftigungsmotor? (Niedriglohnsektor ??) Von den neu gegründeten Unternehmen waren 90% Dienstleistungsunternehmen! Im ersten Halbjahr 1996 übertraf in D die reale Wertschöpfung der Dienstleistungen erstmalig diejenige der Industrieunternehmen Erfolg des Standorts D durch Verknüpfung hochtechnischer Industrieprodukte und komplementäre produktnahe Dienstleistungen Vergleich der Dienstleistungskultur USA - D ? (Mentalitätswandel Allg. BWL: Erster Teil erforderlich?) Prof. Dr. Skopp 241 Die 3. Industrielle Revolution • Mit der fortschreitenden Globalisierung, • der Liberalisierung der Waren-, Finanz- und Faktormärkte, • einem explosionsartigen Vordringen neuerer Informations- und Kommunikationstechnologien stehen die Weltwirtschaft und die Nationalstaaten vor tiefgreifenden strukturellen Anpassungsprozessen und die Unternehmen vor schnell und drastisch sich ändernden, völlig neuen Wettbewerbsregeln und neuen Möglichkeiten der Strukturgestaltung (temporäre Netzwerke, virtuelle Organisationen etc.). Es läuft ein rasanter und unaufhaltsamer Wandel von der Produktions- zur Dienstleistungsgesellschaft und zur Informations- und Wissensgesellschaft ab. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 242 Die Informationsgesellschaft Der Terminus “Informationsgesellschaft” ist zu einem Begriff geworden, der anfangs für den technologischen Wandel durch die neuen Informations- und Kommunikationstechniken (als eine der Schlüsseltechnologien des ausgegangenen Jahrhunderts) stand, inzwischen aber längst darüber hinaus einen tiefgreifenden sozialen und kulturellen Wandel sowohl in Gesellschaft , Politik und Wirtschaft signalisiert. Die Auswirkungen der Informationsgesellschaft gehen hin bis zum einzelnen in Bezug auf seine zukünftigen Arbeits- und Lebensstrukturen, sein Freizeitverhalten, sein Zugang zu Informationen, sein Kommunikationsverhalten usw. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 243 Die Informationsgesellschaft Informationsgesellschaft - Definitionen: “... gesellschaftspolitisches Schlagwort für hoch technologisierte Industriegesellschaften, in denen Informations- und Kommunikationstechniken (...) bestimmend für das wirtschaftliche, kulturelle und soziale Leben der Gesellschaft sein oder werden sollen. Als ihr wichtigstes Merkmal gilt, daß die Mehrzahl der arbeitenden Bevölkerung einer solchen Volkswirtschaft direkt oder indirekt mit dem Sammeln, Weiterleiten und Verarbeiten von Wissen beschäftigt ist.” (Microsoft/Encarta 99 Enzyklopädie) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 244 Die Informations- und Kommunikationstechnologie Entscheidend ist wohl, daß durch die Potentiale der neuen IuK-Techniken eine neue Qualität der Informationsverbreitung möglich wird: ► die Ressource “Informationen” in beliebiger Form, in beliebiger Menge, jederzeit, zwischen beliebigen Partnern, an beliebigen Orten auszutauschen. (Raum – Zeit ?) Entwicklung der Kosten der Informations-/Kommunikation: ►Vergleich eines Telefongesprächs in MUC, D, nach USA vor 10 Jahren und heute?!? Inzwischen wurden weltweit Breitbandübertragungswege (Glasfaserkabel/ Satellit) rasant aufgebaut, die von ihrer Leistungsfähigkeit her die Integration von Sprache, Video und Daten ermöglichen (z.B. DSL, Cable) Kontinuierlich verbesserte Softwareversionen (z.B. Microsoft); Hardwarekomponenten in immer kürzeren Zyklen (z.B. Intel); weitgehend Ablösung analoger Datenträger durch CD (mit 1:1 Übertragungsqualität) Welche Anwendungen, welche neuen Dienstleistungen dann von der Bevölkerung auch “angenommen” werden, wird eine spannende (kommerzielle) Frage werden. (z.B. UMTS – Handy:, Musik-Video-Downloads, TV ?) was wird Killer-Application ? Die Nutzung, Akzeptanz und Diffusion von Innovationen hängt von vielen Faktoren ab (z.B. kritische Masse, Zeitverwendung der Personen, Zahlungsbereitschaft) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 245 Die Informationsgesellschaft Information als Produktionsfaktor: Der Faktor Information ist der vierte Produktionsfaktor neben Arbeit, Kapital und Boden. Information wird zum Beginn des 21.Jahrhunderts zum wichtigsten Produktionsfaktor, zum Rohstoff des Informationszeitalters Die Nutzung und Weiterentwicklung der Möglichkeiten der Informations- und Kommunikationstechnik (IuK-Technik), der Einsatz von Wissen und Kreativität entscheiden über die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit von Nationen, Unternehmen, ihrer Mitglieder und von Standorten. Die rasche Durchdringung aller Lebensbereiche mit diesen Medien macht es erforderlich, für den rechten Umgang mit diesen Medien eine Informationskultur und eine Medienkompetenz aufzubauen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 246 Die Bedeutung neuer (immaterieller) Vermögenswerte Die fundamentalen Vermögenswerte/Aktiva, die “Key Assets”, mit denen die Wirtschaft arbeitet, sind nicht mehr physischer, materieller, handwerklicher, maschinelltechnischer oder finanzieller Art, sondern immaterieller/intellektueller Art: Es sind die Faktoren Information und Wissen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 247 Die technische Infrastruktur der Informationsgesellschaft Die Informationstechnologe als Schlüsseltechnologie (=kreieren, sortieren, speichern und transportieren von Daten) umfaßt: die Computer: 1946: ENIAC (erster voll elektronischer digital Computer), 1971: Intel 4004 (erster Mikroprozessor), 1981: IBM PC die Software, die auf ihnen läuft und die Netzwerke, die sie verbinden “Computer sind die Fabriken und Lagerhäuser des 21. Jahrhunderts. Für die Informationsgesellschaft spielen sie eine ähnliche Rolle wie Fabriken und Lagerhäuser für die Industriegesellschaft.” (Sveiby/Lloyd) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 248 Die Bedeutung der Informationsstechnologie Die Entwicklung der Informationstechnologie ist aus zwei Gründen besonders bemerkenswert: -Das Marktwachstum, das im Vergleich zu anderen Industrien überdurchschnittlich ist -Die Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts, die im Vergleich zu anderen Technologien extrem hoch ist (PCs erst seit 20 Jahren !!! Vergleich Preise bzw. Rechnerleistung früherer Großrechner und heutiger Notebooks, oder Rechnerleistung im 7er BMW) US-Firmen konnten in den letzten beiden Jahrzehnten in entscheidenden Märkten wie Mikroprozessoren, Betriebssysteme, Internetverwaltung, Netzwerk-Equipment, Speicherung und Software die klare weltweite Marktführerschaft erringen. (Intel, IBM, Dell, Microsoft, Cisco, Oracle, Sun Microsystems, EMC usw.). BRD: SAP; nur auf einem einzigen IuK-Gebiet ist Europa führend: Handy -Technologie Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 249 Entwicklung der Informationstechnologie - Internet In den nächsten Jahren wird weiterhin mit dramatischen Fortschritten der Informations- und Kommunikationstechnik gerechnet. Für die nächsten 20 Jahre scheint der bisherige Grundsatz, alle 18 Monate eine Verdoppelung der Speicherkapazität technologisch weiterhin möglich („Moore‘ sche Gesetz). Kostenverfall bei Speichermedien Trend zur Miniaturisierung Zusammenwachsen von Informationstechnik und Telekommunikation (“Konvergenz”) zu multimedia- und multitaskfähigen Endgeräten (“Multimedia”) In einigen Jahren werden eine Milliarde Computer “vernetzt” sein. Verbindung der Endgeräte über leistungsfähige globale Hochgeschwindigkeitsnetze (“Information-Highway”) zu geringen Kosten Internet – Intranet - Extranet Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 250 Die Entwicklung einer Wissensgesellschaft von wissensbasierten Unternehmen und von Wissensmanagement Die neue Rolle von Know-how und der Mitarbeiter Neben die Technologie und die globalen Finanzströme tritt vor allem der Faktor Intelligenz als „Treiber“ Unternehmerisches Wissen besteht in der Fähigkeit, den Wert des Unternehmens zu erhalten und zu mehren. Einer der wichtigsten und aufregendsten Aspekte des Know-howManagements in der Informationsgesellschaft besteht darin, daß Individuum in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit zu rücken. Der einzelne Mensch ist die bei weitem wichtigste Ressource des Knowhow-Unternehmens. Aus diesem Grund bedingt der Aufstieg des Knowhow-Unternehmens eine Revolution der Machtstrukturen innerhalb der Wirtschaft. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 251 Wissen als entscheidender Produktionsfaktor Seit den Anfängen der industriellen Revolution und höchstwahrscheinlich während der Jahrhunderte, die ihr vorangingen, waren die Kapitaleigner am Schalthebel. Die alte Ordnung wandelt sich. Von jetzt an sind die Eigner von Know-how-Kapital in der Schlüsselposition.” (Sveiby/Lloyd) Geldkapital ist nicht mehr knapp die Ressource, die die Entwicklung vorantreibt ist Know-how-Kapital. Wegen der grundsätzlichen Knappheit dieses Wissens-Kapitals besteht hier das Haupthemmnis der wirtschaftlichen Entwicklung. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 252 Wissen als Erfolgsfaktor Das Unternehmen als Wissensorganisation – – – – Wissen = zentraler Rohstoff, kritische Ressource, Schlüsselqualifikation, strategischer Wettbewerbsfaktor, nachhaltiger Wettbewerbsvorteil etc. ROI = Return on Investment oder Return on Intelligence? ROCE = Return on Capital Employed oder Return on Competency Employed? ROK = Return on Knowledge Wissen als Erfolgsfaktor einer lernenden Unternehmung – – – Wissen unterscheidet sich von anderen Ressourcen darin, dass es veraltet WM = Querschnittsfunktion, die untrennbar mit anderen Führungsaufgaben verbunden ist Einziger komparativer Vorteil: war es in der Vergangenheit üblich, natürliche Rohstoffe und mehr Kapital zu haben als ein Konkurrent, kann man heute nur mehr Ideen haben als ein Konkurrent Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 253 Der Mitarbeiter als Knowledge Worker Moderne Produktionsverfahren sind ohne das Denken von Taylor undenkbar. Diese Arbeitsteilung hatte einerseits ungeahnte Produktivitätsfortschritte zur Folge, anderseits unterband sie jede individuelle Initiative und Verantwortung. Erst in den letzten beiden Jahrzehnten sind unter dem Zwang der Wettbewerbsfähigkeit bei einigen Managementmethoden (insbesondere beim Gedanken des Total Quality Managements) die Handlungsspielräume des Mitarbeiters wieder stark erweitert worden, um neue Anforderungen wie Flexibilität, Qualitäts- und Verantwortungsbewußtsein, übergreifende Kenntnisse, Notwendigkeit der Teamarbeit etc. zu erfüllen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 254 Das Wissensunternehmen Der Mitarbeiter als Knowledge Worker und Knowledge Intrapreneur Zu den Wissensarbeitern gehören viele verschiedene Berufsgruppen, deren Gemeinsamkeiten darin bestehen, daß sie mit Hilfe moderner Informationstechnologien Probleme identifizieren, bearbeiten und lösen. In ihren Reihen finden sich ………… Wissenschaftler, Ingenieure, Softwareexperten, Biotechniker, PRSpezialisten, Juristen, Investmentbanker, Unternehmensberater, Finanz- und Steuerexperten, Architekten, Planungsexperten, Marketingspezialisten, Autoren, Verleger, Lektoren und Journalisten. .......... Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 255 Der Mitarbeiter als Knowledge Worker Wenn wir das sich in den Köpfen der Mitarbeiter sich befindende Kapital “Wissen” als entscheidende Ressource definiert haben, kann der eventuelle Verlust eines solchen Faktors in Fällen von High-Tech-Unternehmen sogar lebensbedrohlich werden (besonders wenn ganze Abteilungen “abgeworben” werden). Solche Wissensmitarbeiter sind schwieriger zu managen als normale Mitarbeiter Auch die Arbeitsverhältnisse verändern sich in der Neuen Ökonomie (z.B. temporäre Anstellungen, andere Bezahlungsformen, höhere Qualifizierungsanforderungen usw.). In einem Unternehmen, das überwiegend aus Wissensarbeitern besteht, verändert sich zwangsläufig die Rolle der Führungskräfte In zahlreichen Unternehmen sind konkrete Organisationsstellen errichtet worden, die für die internen Wissensentwicklungsprozesse verantwortlich zeichnen („Wissensmanager“) Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 256 Der Mitarbeiter als Knowledge Worker Durch die Bedeutungszunahme von Wissen als Wettbewerbsfaktor und den durch die IuK-Technologien ausgelösten Veränderungen sind die Anforderungen an die Mitarbeiter drastisch gestiegen. Das Berufs- und Arbeitsleben wird sich dadurch grundlegend verändert. Das gewandelte Anforderungsprofil umfaßt Bereiche wie: Wachsende Ansprüche an die Lernbereitschaft und –willigkeit (z.B. Aneignung von immer mehr Wissen aus eigener Initiative; Nutzung neuer Informationsquellen wie das Internet) Eigeninitiative des Mitarbeiters Veränderte (positive) Einstellung zu den neuen Technologien, Einsatz neuer Formen der internen und externen Kommunikation Soziale und kommunikative Kompetenz eines Mitarbeiters wird wichtiger; daneben Kooperations-/Teamfähigkeit, Problemlösungsfähigkeit, Dialogfähigkeit, interkulturelles Verständnis Ständige Erreichbarkeit, Beweglichkeit, Risikofreudigkeit Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 257 Knowledge Management - Wissensmanagement Selbst beim Einsatz leistungsfähiger Informationsverarbeitungssysteme ist das “Wissenspotential” einer Organisation i.d.R. nur bedingt verfügbar. In keinem Buch zu dieser Problematik fehlt der Spruch: Wenn Siemens wüßte, was Siemens weiß Wobei der Name Siemens natürlich durch jeden anderen Firmennamen ersetzt werden könnte. . Es zeigt sich, daß für die Erhaltung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit bei sich schnell wandelnden Bedingungen weniger die Gewinnung, Verfügbarkeit, Speicherung und Verteilung von Informationen als vielmehr der “Umgang” mit diesen Daten und Informationen, nämlich die Ableitung, Nutzung, Verarbeitung und Entwicklung von Wissen, entscheidend sein werden. “Nicht Arbeit, nicht Kapital, nicht Land und Rohstoffe sind die Produktionsfaktoren, die heute in unserer Gesellschaft zählen, sondern das Wissen der Mitarbeiter in den Unternehmen.” Peter Drucker Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 258 Knowledge Management - Wissensmanagement Die gezeigte neue Wertigkeit von Wissen (= vierter Produktionsfaktor) hat folgerichtig eine neue Managementmethode geboren. Im Vergleich zu den anderen Produktionsfaktoren werden der immaterieller Charakter (und die damit verbundenen Besonderheiten) evident: damit ist Wissen schwieriger zu steuern und zu kontrollieren als physische Produktionsfaktoren. Unter diesem Gesichtspunkt gewinnt die strategische Bewirtschaftung des Ressource Wissen und damit eine bewußte Integration in die Organisation Bedeutung. “Knowledge Management beziehungsweise Wissensmanagement bezeichnet ein Managementverfahren, das Wissen durch die bewußte Nutzung zu einer bewirtschaftungsfähigen Unternehmensressource macht” Knowledge Management ist eine Unterstützungsfunktion, also Mittel zur Erreichung bestimmter Unternehmensziele Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 259 Kann man Wissen „managen“? Für die Gestaltung eines umfassenden Wissensmanagements ergeben sich drei Entwicklungsbereiche, in denen verschiedene Instrumente eingesetzt werden können: - Personalentwicklung: Teamarbeit, Entlohnung nach “Wissensbeiträgen”, Job Rotation, Wissensbroker, Seminare, Projektarbeit - Organisationsentwicklung: Betriebliches Vorschlagswesen, Wissensbranchenbuch, Kompetenzzentren, Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß, Standardisierung von Verfahren, Expertenverzeichnis, Informelle Netzwerke - (IuK-)Technologieentwicklung: Intranet, Groupware, Data Warehouse, Diskussionsforen, E-Mail, Erfahrungsdatenbanken, Internet-Recherche, Computergestütztes Lernen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 260 Wissensmanagement - Das Problem der Bewertung In den letzten Jahren sind zahlreiche Phasen des Wissensmanagements mit Bausteinen und Werkzeugen/Tools angereichert worden, Die größte Herausforderung liegt z.Z. aber eindeutig auf dem Gebiet der Messung und Bewertung organisationalen Wissens. Denn: Wo etwas “gemanagt” wird (hier Wissen), wird dementsprechend die Frage nach der Meßbarkeit des Erfolgs relevant. Es wird eine Art “Wissens-Bilanz” als Ergänzung zum klassischen finanzorientierten Berichtswesen eingefordert, in der nicht nur die klassischen (Kapital-)Posten enthalten sind, sondern auch das Wissenskapital in irgendeiner Form Berücksichtigung findet. Die Frage, wie man Wissen mißt, ist noch weitgehend unbeantwortet. Brauchbare Meßsysteme für eine Wissensbilanzierung sind erst rudimentär vorhanden. Trotzdem liegt zur Zeit (wie zahlreiche Veröffentlichungen und Konferenzen zeigen) der Trend im Bereich Wissensmanagement eindeutig beim “Messen” von intellektuellem Kapital. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 261 Wissensmanagement - Tangible/Intangible Assets Der Wert eines Unternehmens wird in einer Wissensökonomie zunehmend nicht mehr • von seinem physischen Vermögen (= tangible assets) • sondern von seinem Wissens-“Kapital” (= “intangible assets/ investment” oder “invisible assets/values” ) bestimmt. Der Begriff “intangible assets” wurde Mitte der 80er Jahre geprägt. Jede Investition in immaterielle Werte (“intangible assets”) führt zu immateriellen Kapital (“intangible capital”). Diese sind breit gefächert: Fähigkeiten, Know-how, Kreativität, Lernfähigkeit, Innovationsfähigkeit, Software, Blueprints, Design, Datenbank, Marken, Markentreue, Kundenvertrauen, Patente, Veröffentlichungsrechte/Copyrights, Lizenzen; Verträge, Netzwerke, Unternehmenskultur, Ansehen. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 262 Wissensmanagement - Intangible Assets Diese Werte tauchen in der klassischen jährlichen Bilanz nicht auf: erst dann wenn ein Unternehmen verkauft wird, und sich als “Differenz” von Kaufpreis zum Buchwert (= “Goodwill”) artikuliert. Im Falle einer Übernahme werden die Vermögenswerte der übernommenen Firm neu bewertet und auf der Aktivseite der Bilanz der übernehmenden Firma aufgeführt. Im Goodwill kommen nun die bisher nicht bewerteten Werte wie Reputation, Marktmacht, Wissen/Fähigkeiten, Kundenstamm usw. zum Vorschein. Besonders krass kommt dies in der New Economy zum Vorschein: Besonders Internetfirmen bieten anschauliche Beispiele für Unternehmen, bei denen extreme Börsenwerte auf solchen “immateriellen” Vermögenswerten (und nicht mehr auf dem “Buchwert”) beruhen (Bsp.: Microsoft etc.). Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 263 D. Bezugsgruppenmanagement - Das Konzept des Shareholder Value - Der Stakeholder Ansatz Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 264 Das Bezugsgruppenmanagement Der Systemansatz zeigt, daß das Unternehmen als Subystem der Gesamtgesellschaft in ständigen komplexen und dynamischen Austauschbeziehungen mit anderen Systemen steht. Das Umfeld setzt sich dabei aus verschiedenen Gruppen/Institutionen/Personen zusammen, mit deren Erwartungen bzw. Forderungen sich die Unternehmung auseinandersetzen muß, da ihre eigenen Entscheidungen bzw. Zielerreichung davon betroffen ist. (z.B.: Auseinandersetzung Shell - Greenpeace 1995 - Versenkung der Ölplattform in der Nordsee) Die potentiellen spezifischen Ansprüche dieser Anspruchsgruppen sind festzustellen, der Grad der Zufriedenstellung der Stakeholders ist zu analysieren und ein „Beziehungsmanagement“ für eventuelle konfliktäre Ansprüche der Bezugsgruppen ist zu entwickeln Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 265 Das Konzept des Shareholder Value Der Shareholder Ansatz ist seit Jahren der im anglo-amerikanischen Modell des Kapitalismus vorherrschende Ansatz. Der Wandel in der Unternehmensführung zeigt sich in Punkten wie: wichtigste Bezugsgruppe sind die Aktionäre/Kapitalgeber oberstes Ziel: Erhöhung des Unternehmenswertes die Kapitalmarktorientierung zwingt die Unternehmen zumindest die Kapitalkosten zu erwirtschaften und sich auf Kernbereiche zu konzentrieren, statt wie bisher Risikostreuung und Quersubventionierung zu betreiben in der Übernahme internationaler Rechnungsstandards in der Beseitigung von Höchst- und Mehrfachstimmrechten Verknüpfen der Vergütung von Führungskräften mit Kennzahlen gestiegener Einfluss institutioneller Anleger auf die Unternehmensführung266 Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp Wandel im Managementdenken Vorwurf der Angloamerikaner an die traditionellen Spielart des „organisierten“ Kapitalismus deutscher Spielart: Unternehmen waren auf bestimmten Gebieten erfolgreich z.B. Schaffen von Arbeitsplätze,, auf den Produktmärkten und bei der Befriedigung höchst unterschiedlicher Interessengruppen („Stakeholder“) Allerdings war den Unternehmen Wachstum wichtiger als Rentabilität. Deren im Vergleich zu angelsächsischen Unternehmen niedriges Niveau konnte nur durchgehalten werden, weil mit feindlichen Übernahmen nicht zu rechnen war und die (weitgehend passiven) Eigen- und Fremdkapitalgeber keinen Effizienzdruck ausübten. Vorwurf einer „Deutschland AG“ = jenes politisch gestützte Netzwerk, das durch weitreichende Personalverflechtungen zwischen Unternehmen und Großbanken die Konkurrenz nach innen begrenzt und nach außen Geschlossenheit anstrebt (Schutzmauern). Rolle der Deutschen Bank, Münchner Rück? Industriebeteiligungen der Banken, Aufsichtsratmandate, Depot-Stimmrecht Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 267 Der Stakeholder Ansatz Der Stakeholder Ansatz war der bisher im europäischen und deutschsprachigen Raum vorherrschende Ansatz. Die sog. stakeholder finden sich Als interne Anspruchsgruppen bei den Mitarbeitern/Führungskräften: (Erfassung der Interessen von den Mitglieder von Aufsichts- und Verwaltungsräten, leitende Angestellte, übrige Mitarbeiter und Betriebsräte als deren Vertreter) Als externe im gesellschaftlichen Umfeld: Traditionell: die marktbezogenen Anspruchsgruppen wie Lieferanten, Konkurrenten, Abnehmer, Banken, Eigentümer, Versicherungen In jüngerer Zeit Erweiterung: Anwohner/Nachbarn, Behörden, Staat, Medien, Verbände, Gewerkschaften, Hochschulen, Bürgerinitiativen, Umweltschutzverbände usw. Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 268 Der Stakeholder Ansatz Probleme: Das Problem der sachlichen Heterogenität der Ansprüche der verschiedenen Anspruchsgruppen Es gibt im Anspruchsgruppengefüge allerdings keine authentische Vertretung der Natur. (Nur sog. „Anwälte“, wie Umweltschutzgruppen) Fazit: Als „quasi-öffentliche Institutionen“(Ulrich wandeln sich Unternehmen zu gesellschaftlichen Institutionen Der Zweck eines Unternehmens wandelt sich damit von der reinen erwerbswirtschaftlichen Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung zu einer Befriedigung der Ansprüche verschiedenster Bezugsgruppen Allg. BWL: Erster Teil Prof. Dr. Skopp 269
