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Philipps-Universität-Marburg „Markt- und wertorientierte Unternehmensführung im Firmenkundengeschäft der Banken“ Vorlesung WS 2006/2007 - Prof. Dr. Klaus Juncker Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Abteilung BWL 02, Bankbetriebslehre Universitätsstr. 24 • D-35032 Marburg Tel.: (06421) 28-23726 • Fax: (06421) 28-28947 e-mail: [email protected] http://www.uni-marburg.de/fb02/bwl02. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 1 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Definition 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent: Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“ WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 2 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Definition 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 451 CRM Prozesse 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent: Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“ WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 3 Kundenwertmanagement Definition •Wer langfristig den Wert des Unternehmens oder eines Geschäftsbereich steigern will, muss – das Eigengeschäft aussen vor gelassen – den Barwert des Kundenportfolios steigern. •Kundenwertmanagement hat zum Ziel, den Barwert der vorhandenen Kundenverbindungen zu steigern und neue rentable Kunden - verbindungen zu gewinnen. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 4 Kundenwertmanagement Zielgröße: Barwert Bw K < pa * Bw Ea + pw * Bw Ew Bw = Barwert K = zusätzliches Betreuungskosten Pa = Wahrscheinlichkeit der Akquisition des Ausbaupotenzials Pw = Wahrscheinlichkeit der Akquisition des Wachstumspotenzials Ea = zusätzliche Erträge durch Ausbau der Kundenposition Ew = zusätzliche Erträge durch Wachstum der Kundenposition Quelle: nach Berry/Britney WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 5 Kundenwertmanagement - die neue Dimension im Vertrieb • Wenn das Firmenkundengeschäft wieder zu einem Werttreiber werden soll, dann heißt der Schlüssel im Vertrieb mehr Kundenwertorientierung: • Es geht nicht primär darum, Akquisitionsprozesse effizienter zu gestalten oder die Nettomarktzeiten zu steigern – das sind sozusagen die „conditiones sine quae non“ – es geht vor allem darum, die Steigerung des Kundenwertes zur Messlatte aller Aktivitäten zu machen. • Bei der kundenwertorientierten Unternehmensführung ist der durch den Vertrieb der Finanzleistungen geschaffenen Kundennutzen (Stichwort: Total sales Quality) der Weg zum Ziel. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 6 Kundenwertmanagement - die neue Dimension im Vertrieb • Das Kundenwertmanagementkonzept ist ein Korrektiv falsch verstandenen Shareholder Value Denkens, das Fredmund Malik einmal als „die größte kollektive Irreführung“ gegeißelt hat, indem es eventuelle negative Auswirkungen von zur kurzfristigen Gewinnmaximierung geplanten Entscheidungen auf den Kundenwert und damit auf den Unternehmenswert sichtbar macht. • Kundenwertmanagement ist nicht gleichzusetzen mit Kundenorientierung als Vertriebsmaxime, die zumeist als die möglichst umfassende Befriedigung von Kundenbedürfnissen verstanden wird. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 7 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Einführung 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick WS 2006/07 Gastreferent: Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“ Prof. Dr. Klaus Juncker 8 Kundenwertmanagement Kundenwertorientierte Vertriebsstrategie Schritte: Definition des Strategischen Fokus Identifikation von Kundensegmenten, Produkten und Regionen Konkurrenzanalyse Analyse der Werthebel und Werttreiber WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 9 Kundenwertmanagement Ergebnisgap: mehr Potenzial auf der Kosten oder Erlösseite ? 35 25 Selbst definiertes EKR-Ziel: 15% 15 5 Eigenkapitalrentabilität vor Steuern 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 -5 -15 Selbst definiertes CIR-Ziel: 50% -25 Cost-Income-Ratio Quelle: zeb/ -Projektresearch 2003/2004 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 10 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Einführung 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent:Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“ WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 11 Kundenwertmanagement Optimierung des Marketingmix Analyse der Wertetreiber und Wertehebel sind Parameter für den Einsatz der Marketinginstrumente. Mit Hilfe von Conjointuntersuchungen und Sensitivätsanalysen ist der Einsatz der des Marketingsbudgets zu optimieren. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 12 Kundenwertmanagement Vom Data Warehouse zum Relationsshipmanagement • Ermittlung des Kundenwertes „Data Warehouse“ -Ergebnis- und ErgebnisPotenzialanalyse -Kundenlebenszyklusanalyse Kundenbarwert Treiber der Kundenverbindung • Ermittlung des Kundenanforderungen - an das Produkt - an Services - auf Basis der Analyse der Kundenprozesse WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker Kundentypologisierung/ Kundensegmentierung Marketingplanung Entwicklung Differenzierter Kundenbeziehungsund Prozesse 13 Kundenwertmanagement Beispiel einer Sensitivitätsanalyse des Firmenkundengeschäfts (Ausgangssituation RoE 7,2%) • Erhöhung der Marge um 10% ROE Effekt Einschätzung Umsetzbarkeit • Anstieg ROE auf 10,7% • Ausbau der Cross Selling Quote um 10% • Anstieg ROE auf 10,1% • Senken der RisikoKosten um 10% • Anstieg ROE auf 9,6% • Senken der Kosten um 10% • Anstieg ROE auf 9,1% • Erhöhung der KundenZahl um 10% • Anstieg ROE auf 8,5% • Steigerung des durchschnittlichen KreditVolumens um 10% • Anstieg ROE auf 7,5% Variation Quelle: zeb/ - Berechnungen auf Basis eines - FK Portfolios zeb/rolfes.schierenbeck.associates Entwicklungen im FKG Aka. VM 1. Woche 03/04 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 14 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Einführung 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent:Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“ WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 15 Kundenwertmanagement Wertorientierte Kundensegmentierung und - typisierung Segmentierung der Firmenkunden nach Ergebnissen und Ergebnispotentialen: Dreh- und Angelpunkt des Kundenwertmanagements WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 16 Kundenwertmanagement Wertorientierte Kundensegmentierung und -typisierung 2 – Stufen-Segmentierung 1. Schritt: Potenzialorientierte Segmentierung 2. Schritt: Typologisierung – Geschäftsfeldebene – Geschäfts- kunden hoch Umsatz 1 251 bis 1.000 T€ Umsatz 1 bis 250 T€ Zielkunden Ergebnispotenzial Gewerbe- kunden Umsatz 1 1.001 bis 5.000 T€ Unterteilung Kl. Fimrenkunden (FK) • Im Vorfeld ausselektiert sind Problemkreditkunden • Zusätzlich sind mögliche Intensivbetreuungskunden in allen Kundentypen zu berücksichtigen Umsatz > 5.000 T€ niedrig Gr. FK – Kundenbetreuerebene – Aufsteiger Ausbau Mitnahme (Standardkunde) Halten Exit niedrig Ergebnisbeitrag hoch 1Umsatzgrößen exemplarisch; entsprechend der institutsspezifischen Ausgangssituation und des wirtschaftlichen Umfelds auszugestalten WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 17 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Einführung 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent:Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“ WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 18 Kundenwertmanagement CRM Definition Kundenbeziehungsmanagement oder Kundenpflege (engl. Customer Relationship Management, CRM) bezeichnet die Verwaltung von Kundenbeziehungen, da die Unternehmensaktivitäten auf langfristige Kundenbeziehungen ausgerichtet sind, um den Erfolg des Unternehmens zu steigern. Kundenansprachen und Kundenbindungen nehmen einen immer höheren Stellenwert ein. Ursächlich hierfür ist, dass die Gewinnung von Neukunden bis zu fünf Mal teurer ist als die Kundenbindung. Daher werden sämtliche Daten von Kunden und alle Transaktionen mit diesen Kunden in Datenbanken gespeichert. Diese Daten werden integriert und aufbereitet, so dass sie im Unternehmen an jeder Stelle in der passenden Zusammenstellung zur Verfügung stehen. CRM unterstützt die Kommunikation im Kundenprozess mit verlässlichen Zahlen, Daten, Fakten, um die Aufmerksamkeit in Beziehungen mit einem hohen Kundenwert zu konzentrieren WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 19 Kundenwertmanagement CRM Ziele Verbesserte Neukundengewinnung durch Realisierung von Wettbewerbsvorteilen Erhöhung der Kundenbindung Mehrverkäufe Crossselling Weiterempfehlung Absatzsteigerung Kostensenkungseffekte Verringerte Preissensibilität Gewinnsteigerung Customer Relationship Management hat absatz- und gewinnsteigernde Effekte. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 20 Kundenwertmanagement CRM Instrument Data Warehouse Anwender im Unternehmen Kontaktkanäle • Vertrieb • Kundendienst/ Beschwerdemanagement • Marketing • Call Center „Data Warehouse“ Datenbank mit ERP-, CRM- und Externen Daten • F&E • Persönlich • Internet Kunde • Fax, Brief, eMail • Vertriebspartner • Produktion • Back Office WS 2006/07 Kundenwertanalyse Prof. Dr. Klaus Juncker 21 Kundenwertmanagement CRM Ressourcenmanagement in der Kundenbetreuung Zeitprofil „Firmenkundenbetreuer“ (Beispiel) Beratungsgespräche 17 % Telefonate mit Kunden/intern 14 % Aktive Intensivierung 5% Akquisition 6% Kreditbearbeitung Kreditentscheidung Sanierung 25 % 4% 3% Listenbearbeitung 13 % Quelle: Die Bank 12/99 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 22 Kundenwertmanagement CRM Ressourcenmanagement in der Kundenbetreuung Betreuungsbedarf für einen A-Kunden (Beispiel) Nr. 1. Betreuungsaktivitäten Kundengespräch im Betrieb (Vorbereitung/Fahrt/Gespräch/ Nachbereitung Zeitbedarf pro Kontakt 3 Stunden Kontakthäufigkeit Jahresbedarf Pro Jahr in Stunden 2 x p.a. 6 5 2. Gespräche mit der Zweigstelle (1 x pro Monat/10 Monate) 0,5 Stunden 10 x p.a. 5 3. Telefonkontakte (2 x pro Monat/10 Monate) 0,25 Stunden 20 x p.a. 8 4. Diverse Erledigungen von Kundenwünschen (ÜZ-Entscheidungen, Prolongation, Kreditstellungnahmen etc.) Summe: 24 Quelle: Die Bank 12/99 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 23 Kundenwertmanagement CRM Betreuungsansätze 1. Mittelstand (mid-caps) 2. Gehobener Mittelstand (Large-caps) Kreditspezialisten Kreditspezialisten Produktspezialisten Kreditspezialisten Produktspezialisten Relationshipmanager Assistenz WS 2006/07 3. Multinationals Kunde Regionalleiter Relationshipmanager Kapitalmarktspezialisten Prof. Dr. Klaus Juncker Produktspezialisten Kunde Kunde Regionalleiter Global Relationshipmanager Client Service Team 24 Kundenwertmanagement CRM: Kundenzufriedenheit Kundenbindung Kundenloyalität Kundenzufriedenheit bezeichnet das Verhältnis von Kundenerwartung zu Bedürfnisbefriedigung. Zufriedenheit entsteht als Empfindung des Kunden durch seinen Vergleich von wahrgenommenem Wertgewinn (als Resultat des Kaufs) und erwartetem Wertgewinn (vor dem Kauf). Kundenbindung umfasst alle Maßnahmen, die die Wahlmöglichkeiten eines Kundeneinengen, Käufe beim Wettbewerber zu tätigen(Aufbau von psychologischen, rechtlichen und ökonomischen Wechselbarrieren) Kundenloyalität ist eine spezielle Form der „weichen Kundenbindung“, bei der sich der Kunde freiwillig bindet. Zentrale Hypothese: Der Kundendeckungsbeitrag steigt mit der Kundenzufriedenheit und vor allem mit der Kundenbindung. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 25 Kundenwertmanagement CRM Loyalitätsprogramme:Kundenwert im Zeitablauf Profitabilität der Kunde-Bank-Beziehung im Zeitablauf nach Reichheld - exemplarisch Entwicklung der Deckungsbeiträge 7 Jahre Gewinn aufgrund von Preisaufschlägen 6 Jahre Gewinn aufgrund von Weiterempfehlungen 5 Jahre 4 Jahre Gewinn aufgrund geringerer Betriebskosten 3 Jahre 2 Jahre Gewinn aufgrund intensiverer Inanspruchnahme von Bankleistungen 1 Jahr 0 Jahre Grundgewinn 0 GE Kosten der Kundenakquisition Quelle: Übersetzt aus: Frederick F. Reichheld, The Loyality Effect, 1996, S. 38 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 26 Kundenwertmanagement Instrument Kundenbeziehungsmanagement Die Wirkungskette der Kunde-Bank-Beziehung im Zeitablauf (nach Bruhn/Homburg) Unternehmensexterne Einflussfaktoren • • • • • • • Heterogenität der Kundenerwartungen • Marktbezogene Dynamik • Marktbezogene Komplexität • ... 1 2 Erstkontakt • Erwartungen • Kauf Image des Unternehmens Alternativenzahl Bequemlichkeit der Kunden Alter, Einkommen der Kunden Syst. Abwechslungssuche ... 3 Kundenzufriedenheit • Bewertung durch Soll-Ist-Vergleiche • Individualität der Leistung • Heterogenität des Leistungsspektrums • Leistungskomplexität • ... • • • • • Ertragspotenzial der Kunden Leistungsbedürfnis der Kunden Preisrestriktionen Kundenfluktuation ... 4 5 Kundenloyalität Kundenbindung Ökonomischer Erfolg • Akzeptanz • Vertrauen • positive Einstellungen • Wiederkauf • Cross-Buying • Weiterempfehlung • Höhere Volumina • Höhere Preise • Geringere Kosten • Ausgestaltung der kundenbezogenen Informationspolitik • Mitarbeitermotivation • Persönliche Beziehung • ... • • • • Wechselbarrieren Preispolitik Vertragliche Bindungen Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen • ... Unternehmensinterne Einflussfaktoren Quelle: Bruhn/Homburg, Handbuch Kundenbindungsmanagement, Wiesbaden 1998, S. 11 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 27 Kundenwertmanagement CRM Loyalitätsprogramme Loyalitätsprogramme Kundenkarten Kundenclubs Bonusprogramme Echter Zusatznutzen ! • • • • WS 2006/07 Ausgangspunkt für eine intensivere Kommunikation zwischen Kunden und den Unternehmen Stärkung der emotionalen Verbundenheit Kunde/Unternehmen Basis für eine Kundendifferenzierung (Bsp.: Club Silber, Gold, Platin) als Anreiz zur Umsatzsteigerung bei einem Kunden Nutzung zur Kundenanalyse Prof. Dr. Klaus Juncker 28 Kundenwertmanagement Loyalitätsprogramme Kombination verschiedener Marketinginstrumente Komponenten eines Loyalitätsprogramms Marketinginstrumente Umsetzung im L-Programm (exemplarisch) Produktpolitik Angebot von Zusatzleistungen Preispolitik 1 2 3 4 5 Mengenabhängiges Pricing Gewährung von Rabatt über Punktvergabe, Punkteinlösung ab einem Mindestbetrag Zeit- und loyalitätsabhängiges Pricing Gewährung zusätzlicher Punkte bei einer Mindestdauer der Geschäftsbeziehung Mehrpersonen-Pricing Gewährung zusätzlicher Rabatte/Punkte für die Gewinnung weiterer Kunden Loyalitätsprogramme Mehrprodukt-Pricing Paketpreis für die Kunden(bonus)-Karte mit verschiedenen Funktionalitäten Verträge und Garantien Punkteinlösung bei allen Vertragspartnern zu den kommunizierten Bedingungen Kommunikationspolitik Kundenzeitschriften, Individuelle e-mails Distributionspolitik Präsenz über Hotline, Internetauftritt Quelle: Eigene Darstellung WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 29 Banken und Sparkassen Loyalitätsprogramm-Strategien Grundlagendaten erfassen Kundendaten erfassen Berechnungsbasis Typologisierungsversuch der Loyalitätsprogramme in der Junge Erwachsene deutschsprachigen Kreditwirtschaft - Auswahl an Beispielen Marketing Berechnung anzeigen Berechnung drucken Bonviva. Vergleichsdaten drucken Mit Bezug zur Kreditwirtschaft (z.B. Kooperation) ? Speichern ? Programmende © 2001 N. Schmitz für IMV GmbH, Version 2.1 vom 9.1.2002 ? Ohne Bezug zur Kreditwirtschaft (z.B. Kooperation) ? Unternehmenseigene Programme WS 2006/07 Unternehmensübergreifende Programme im Zusammenschluss Prof. Dr. Klaus Juncker Unternehmensübergreifende Programme von neutralem Anbieter 30 Banken und Sparkassen Loyalitätsprogramm Beispiel 1 Beispiel: Das Modell des Club Bank-Austria • Exklusiv für Bank Austria Kunden zum Mitgliedsbeitrag von 10 DM pro Quartal (gratis für Jugendliche bis zum vollendeten 20. Lebensjahr) • Bonuspunkte werden u.a. für zahlreiche Finanztransaktionen gutgeschrieben, z.B. - Neue Clubmitgliedschaft = 100 Punkte, jedes weitere Jahr = 50 Punkte - Neukundengewinnung = 500 Punkte - Bonus für Guthabenstand = 1 Punkt pro 1.000 ATS durchschnittlichen Bestand - Selbstbedienungsbonus = 5 Punkte monatlich • Attraktive Prämienangebote für die gesammelten Bonuspunkte www.bankaustria.com www.timeout.at • Rabatte beim Kauf in Kooperationsunternehmen des Handels bis zu 20% • Ermäßigte Veranstaltungstickets aus Sport, Kino, Reisen und Freizeit • Kostenloses Club Bank Austria Magazin “Action“ • Kontoservice per Telefon ( auch mit Informationen über Bonuspunkte etc.) Kostenlose MegaCard für Jugendliche bis 20 Jahre: • Kostenloses Girokonto (inklusive Online-Banking, Telefonbanking, ...) • Rabatte bei zahlreichen Kooperationsunternehmen des Handels bis zu 20% • “Member Get Member“ Aktion mit Geschenkprämien • Ermäßigte Tickets für Events, Musik und Nightlife • Kostenloses Szenemagazin “Nightline“ • Gewinnspiele WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 31 Banken und Sparkassen Loyalitätsprogramm Beispiel 2 Beispiel: Joker-Pakete (Girokonto) der HASPA Beschreibung: • Angebotsstart April 1999 (Investition von 5 Mio. EUR) • Paketpreisangebote mit Mehrwertnutzen für den Kunden Wahl aus 4 Servicepaketen für unterschiedliche Bedürfnisse: - Basis-Paket für 6,90 Euro im Monat - Plus-Paket für 9,70 Euro - Spezial-Paket für 9,70 Euro - Top-Paket für 15,30 Euro • Gestaffelte Ergänzung der klassischen Bestandteile von Paketpreismodellen (Kreditkarte, Online-Banking, Verzinsung etc.) um interessante Mehrwertfunktionen je nach Paket: - Sicherheit (Bargeldschutz, Flugticketersatz, Notfallhilfe, Unfallversicherung etc.) - Reisen (Attraktive Reiseangebote, Hotel- und RestaurantDiscount sowie Mietwagen-Sonderkonditionen) - Service (Auftragsservice, HASPA-Magazin, ServiceHotline) - Freizeit (Ticketermäßigungen in Freizeitparks, Erlebnisbädern und anderen Veranstaltungen) Erfahrungen: • Nach 3 Monaten bereits 120.000 verkaufte Pakete http://www.haspa.de/ • Steigerung des Ertrags um ca. 45% pro verkauftem Paket Quelle: zeb/research WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 32 Kundenwertmanagement Musterbank („MB“) Firmenkundenloyalitätsprogramm Seneca Club: Geschäftsidee Erfolgsparameter •MB Firmenkundenloyalitätsprogramm muss sich selbst tragen. •MB Firmenkundenloyalitätsprogramm muss sich von den bisherigen unterscheiden einen klaren USP haben. •Geschäftsidee: Das MB Firmenkundenloyalitätsprogramm soll dem Kunden helfen, geschäftlich erfolgreicher zu werden, indem es den Unternehmern hilft, professioneller zu werden. Begründung:Nach einer Studie glauben acht von zehn Firmenlenkern, Strategie sei wichtig oder sehr wichtig, aber nicht einmal jeder zweite der Befragten hält das tatsächliche Management in diesem Bereich für professionell. •MB schafft mit dem Seneca Club die Plattform für Wissens-und Erfahrungstransfer. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 33 MB Firmenkundenloyalitätsprogramm: Seneca Club integrierter Bestandteil der MB Mittelstandsinititative Beschreibung: Seneca Club • Fokus auf Wissensvermittlung (Arbeitstitel) • Klarer Zielgruppenfokus Leistungen • Kostendeckungsprinzip • Themenbezogen Unternehmensbesichtigungen • Das Unternehmergespräch des Monats • Workshopreihen, z.b. Basel 2 •Planspiel: Strategie • Sommeruniversität für Unternehmer •... • Hohes Anspruchsniveau • Vorarbeiten Umsetzungskonzept • Netzwerkorientiert • Modularer Aufbau • Kundennutzenorientiert • Hausbank als Wissensbroker • Kundenbefragung • Def. Geschäftspolitische Ziele • Konzeptvorschlag • Rechtsform • Budget und Geschäftsplan ... WS 2006/07 Kooperationspartner • Universität Münster • DIHT • Microsoft/SAP • ASU •........ Prof. Dr. Klaus Juncker 34 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Einführung 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent:Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“ WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 35 Kundenwertmanagement Kundenwertorientiertes Controlling •Soll: Vertriebserfolg wird über Werthebel und Werttreiber in Form von Key Performance Indikatoren, wie Kundenzufriedenheit, Riskadjusted Return on Economic Capital („RAROC“), Durchschnittsergebnis pro Kundenverbindung, Cost/Income-Ratio, Durchlaufgeschwindigkeit etc. gemessen und in Form einer Balanced Scorecard abgebildet. •„State of the Art“ sind aktivitätsorientierte Steuerungsmodelle. Banken sollten in der Lage sein, den Return on Investment der täglichen Investitionen in den Markt in Form von Kundengesprächen und -besuchen abzurufen und natürlich auch entsprechend zu steuern, mit dem Ziel, die wertschöpfenden Kontakte zu steigern WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 36 Kundenwertmanagement Vertriebscontrolling - Praxisbeispiel Positionsbestimmung - Zielerreichung Region, VM, -FTeam - FOKUS Kennzahlenbericht • Bruttoertrag • Wertbeitrag • RAROC DrillThrough Analyse - Region, VM, -FTeam Wertschaffungs rechnung • berücksichtigt Produkt -, Risiko und Kapitalkosten DrillThrough = Wertbeitrag je Produktgruppe • • • • Kennzahlen je MAK Wallet, N -KAP-Quote Weiche Faktoren Branchenmix auf Regionsebene Produktbericht je Produktgruppe • Kredit • Einlagen • ... Sortierfunktion für Branche, Risikoraster etc. DrillDrill- Kennzahlenanalyse Drill- Through Through Through Einzelkundeninfor mation(PlanusNT/G6) Zeitreihe Quervergleich Benchmarking 31 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 37 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Einführung 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent:Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“ WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 38 Kundenwertmanagement Preispolitik: Ziele • Ziel der Preispolitik: „...für die einzelne Bankmarktleistung solche Preise zu fixieren, welche die angestrebte Rentabilitätserzielung ermöglichen und zugleich die Wettbewerbssituation verbessern sowie der Kundenorientierung entsprechen.“ (Büschgen) WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 39 Kundenwertmanagement Preispolitik: Praxis • Preiskalkulationen auf Vollkosten- oder Teilkostenbasis sind eher selten. • Die Preissensibilität, die Bedürfnisse und Präferenzen der Kunden und die resultierenden Preissteigerungsspielräume sind durchweg nicht bekannt. • Marktanteile werden über den Preis „gekauft“. • Folge des unprofessionellen Umgangs mit dem Marketinginstrument Preis: Zinsmargenverfall WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 40 Kundenwertmanagement Preispolitik: Umdenken notwendig) • Wenn das Firmenkundengeschäft dauerhaft schwarze Zahlen schreiben soll, dann brauchen wir eine neue Preissensibilität weniger bei den Bankkunden, sondern bei den Bankmanagern, und eine Preispolitik, die den Ansprüchen von Kunden und Anteilseigner gerecht wird. • Preise müssen auf Basis von Vollkosten kalkuliert werden, und dann an der Kundenfront mit Macht und Geschick umgesetzt werden. Letzteres gelingt den Banken heute noch nicht oder nur unzureichend: • Zwar hat Basel II die Tür zu einer stärkeren Preisdifferenzierung aufgestoßen, es konnten aber bisher keineswegs risikoadäquate Preise durchgesetzt werden. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 41 Kundenwertmanagement Preispolitik“: Risikoadjustiertes Pricing Quelle: Priewasser/Fuhrmeister WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 42 Kundenwertmanagement Preispolitik: Das strukturelle Problem • Das eigentlich Strukturproblem des deutschen Kreditgewerbes ist weniger die mangelnde Durchlässigkeit oder positiv ausgedrückt, die Eigenständigkeit der drei Säulen des deutschen Kreditwesens, sondern die unterschiedliche Priorität des Primats der Gewinnerzielung in den Cheftagen von Sparkassen, Genossenschaftsbanken und privaten Banken. • Sparkassen und Genossenschaftsbanken können daher mit besseren Kreditkonditionen aufwarten, weil sie mit niedrigeren Eigenkapitalkosten kalkulieren müssen als ihre „private“ Konkurrenz. • Ob eine Eigenkapitalrendite von 15% – der Messlatte des DSGV – oder 25% – der Messlatte einer Großbank –durchgeholt werden muss, macht sich mit etwa 30 bis 50 Basispunkten in der Zinsmarge und je nach Anteil des Kreditgeschäfts am Gesamtergebnis mit fünf bis zehn Prozentpunkten (!) beim RoE bemerkbar. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 43 Kundenwertmanagement Preispolitik: Pricingstrategie • Dieses strukturellen Defizit des deutschen Bankgewerbes außer acht gelassen, brauchen Finanzinstitute heute „... innovative am Kundenbedürfnis ausgerichtete Preisstrategien, sogenanntes Value Pricing, sowie damit einhergehend die völlige Neuorganisation der Pricing Prozesse.“ • So wie es heute dank Basel II für die Festlegung von Bonitäten und Risikoprämien definierte Methoden, Regeln, Prozesse und Maßnahmen gibt, sollte ähnliches von der Geschäftsleitung für das Pricing festgelegt werden. • Auf Basis der Unternehmensstrategie – wie will sich das Unternehmen im Markt positionieren, z. B. als Preis- oder Qualitätsführer – ist die Preisstrategie, die sich am Kräftedreieck von Gewinn, Markt und Kunde auszurichten hat, zu definieren, sind Preisstandards für Kundentypen und Produkte festzulegen und Preismodelle, z. B. Rabattsysteme und preispolitische Entscheidungshilfen zu entwickeln. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 44 Kundenwertmanagement Preispolitik: Entscheidungshilfe - Risiko- Erlösmatrix Firmenkunden hoch Erlösstellhebel niedrig Manager‘s Dream High Risk High Impact • Festgeldzinsen • Sichteinlagen Verzinsung Manager‘s Nightmare Low Risk Low Impact • Transaktionen online hoch • Transaktionen postalisch Risiko niedrig Preissensitivität/Kundensensitivität WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 45 Kundenwertmangement Preispolitik: Entscheidungshilfe – Indikatoren zur Abschätzung der Preissensitivität Indikatoren Preissensitivität Niedrig ■ ■ 1. Hoher Konkurrenzdruck der Anbieter 2. Hoher Konkurrenzdruck der Kunden 3. Geringes Know-How der Kunden bzgl. Services ■ 4. Hohe Bedeutung der Märkte ■ ■ ■ ■ ■ ■ 5. Schlechte Bonität 6. Kauf von Problemlösungen 7. Nachfrage nach Extraserviceleistungen 8. Hohes Vertrauen des Kunden 9. Qualitätsbewusste Kunden 10. Komplexe Produkte und Prozesse ■ 11. Hohes Auftragsvolumen 12. Gute Erfahrungen mit anderen Instituten WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker Preissensitivität Hoch ■ ■ 46 Kundenwertmanagement Preispolitik: Entscheidungshilfe Conjoint Measurement Welches der folgenden Girokonten würden Sie bevorzugen? Girokonto A Girokonto B • Marke: Bank A • Marke: Bank B oder • Kreditkarte: Standard • Kreditkarte: Gold •Guthabenverzinsung: 2% • Guthabenverzinsung: keine •Mtl. Kontoführungsgebühr: 7€ • Mtl. Kontoführungsgebühr: 5€ (1) - (2) - (3) - Starke Präferenz für A (4) - (5) keine Präferenz - (6) - (7) Starke Präferenz für B • Keine direkten Fragen zum Preis oder zu Produkteigenschaften (hohe Validität der Ergebnisse) •Zerlegung von Bankdienstleistungen in wichtigen Leistungseigenschaften, z.B. Bank (Image), Betreuung, Beratung usw. •Systematische Variation der Leistungseigenschaften und des Preises/Zinses •Analysen auf individueller Basis •Enorm leistungsfähig durch Computer-Interviewing WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 47 Kundenwertmanagement Preispolitik: „Value Pricing“ • Auf Grundlage einer eingehenden Analyse des Deals mit Blick auf Struktur, Risikoprofil, Fälligkeiten und den sich daraus ergebenden Implikationen für das Gesamtexposure des Kunden und für das Kreditportfolio werden die Kosten der Transaktion geschätzt und mit den am Markt durchzuholenden Spreads verglichen. • Bei einer negativen Differenz zwischen dem Marktpreis und der Kundenkondition muss ein „Sponsor“, in der Regel ein anderer, an der Kundenverbindung interessierter Geschäftsbereich, den kalkulatorischen Verlust übernehmen. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 48 Kundenwertmanagement Preispolitik Hebelwirkung Der Preis hat die höchste Hebelwirkung auf den Gewinn Umsatz Kosten Umsatz (Preis, Absatz) 1.500 Variable Kosten 1.200 Fixkosten 200 Absatz 100 Szenario Umsatz - var. Kosten - Fixkosten = Gewinn Veränderung Ausgangssituation 1.500 1.000 200 300 Preis: +10% 1.650 1.000 200 450 +50% Variable Kosten: -10% 1.500 900 200 400 +33% Absatz: +10% 1.650 1.100 200 350 +17% Fixkosten: -10% 1.500 1.000 180 320 +7% Quelle: Duttenhöfer, S., Keller, B.: Handbuch Vetriebsmanagement Finanzdienstleistungen, S.483 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 49 Kundenwertmanagement Preispolitik Entscheidungsparameter Fragestellungen, die mittels Preis- und Produktforschung sowie Szenario-Simulation beantwortbar sind Wichtigkeiten/ Sensitivitäten Präferenzanteile Strategieprofil/ Preisfunktion • Wie stark beeinflussen Produkteigenschaften / Preiskomponenten die Kaufentscheidung der Kunden? • Welche Angebote wählen Kunden in bestimmten Marktsituation? •Welche Substitutions- bzw. Kannibalisierungseffekte bestehen? • Welche Auswirkungen haben Änderungen in den Produkteigenschaften auf Präferenz- bzw. Marktanteile? • Wie beeinflusst eine Preisänderung die Kaufentscheidung der Kunden? •Wie viel würden die Kunden für Zusatzleistungen bezahlen? Marktsimulation WS 2006/07 Quelle: • Wie sollen Produkteigenschaften gestaltet werden, um mit einem neuen Produkt wettbewerbsfähig zu sein? • Wie wirken sich preis- und produktpolitische Maßnahmen der Konkurrenten auf den eigenen Umsatz aus? Prof. Dr. Klaus Juncker Duttenhöfer, S., Keller, B.: Handbuch Vetriebsmanagement Finanzdienstleistungen, S.487 50 Kundenwertmanagment Preispolitik Darstellung von Umsatz- und Gewinnmaximum Die „optimale“ Preisstrategie hängt von der geschäftspolitischen Zielsetzung ab Marktanteil Einnahmen/Gewinn (in %) (Index: 100% zum Marktpreis) ○ ● ○ 40 35 30 25 20 15 10 5 0 ○ Einnahmen ● Deckungsbeitrag Marktanteil 12 ,5 ● ○ 10 ○ ● ak 5 tu el le rp re is ○ ● 2, 5 160 140 120 100 80 60 40 20 0 - Fiktives Beispiel Quelle: Duttenhöfer, S., Keller, B.: Handbuch Vetriebsmanagement Finanzdienstleistungen, S.497 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 51 Kundenwertmanagement Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kostenkomponente (Kundenseite): Wünsche der Firmenkunden Langfristig angelegte Geschäftsbeziehung 73% Vertraut mit Praktiken des Wirtschaftszweiges 54% Koordination Universalbetreuer und Spezialberater Niedrige Zinsen 37% 17% Quelle: Greenwich Associates (Hrsg.): Financial Services without Borders, New York 2001, S. 117. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 52 Kundenwertmanagement - Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kostenkomponente (Kundenseite) Zinsaufwand in % der gesamten Aufwendungen Westdeutsche Unternehmen Datenhistorie 1988-1998 Prozent 100,00 Holzgewerbe ohne Möbel (Wirtschaftszweig mit hohem Zinsaufwand) 90,00 80,00 70,00 60,00 Alle Unternehmen 50,00 40,00 Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen (Wirtschaftszweig mit niedrigem Zinsaufwand) 30,00 20,00 10,00 0,00 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1994 1995 1996 1997 1998 Quelle: Priewasser, E./Kleinbrod, A.: Zinsempfindlichkeit und preisautonomer Bereich im Firmenkundengeschäft der Banken, Marburg 2002. Primärdaten entnommen von der Deutschen Bundesbank: Hochgerechnete Daten westdeutscher Unternehmen für die Jahre 1971 bis 1998, Frankfurt 2001. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 53 Kundenwertmanagement - Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kosten – komponente (Kundenseite) Zinsaufwand in % vom Umsatz USA Frankreich Deutschland Italien Belgien Spanien < 7 Mio. EUR 7 – 40 Mio. EUR > 40 Mio. EUR 1,31 % 2,35 % n.v. 1,06 % 0,96 % 0,92 % 1,63 % 1,29 % 1,08 % 2,57 % 1,82 % 1,80 % 2,28 % 1,24 % 1,71 % 1,43 % 1,32 % 0,61 % Quelle: EU-Kommission, Bach Datenbank 1999 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 54 Kundenwertmanagement - Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kostenkomponente (Kundenseite) Variationen des ROE (vor Gewinnsteuern) nach (hypothetischer) Erhöhung der Kreditzinsen Alle Westdeutsche Unternehmen: Datenhistorie 1988-1998 Prozent 40,00 35,00 30,00 Tatsächlicher ROE 25,00 Variierter ROE 20,00 + 0,50% 15,00 + 2,00% + 4,00% 10,00 5,00 0,00 88 89 90 91 92 93 94 94 95 96 97 98 Jahr Quelle: Priewasser, E./Kleinbrod, A., Frankfurt 2001. WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 55 Kundenwertmanagement - Exkurs Kreditzins als Erlös (Bankseite) - und Kostenkomponente (Kundenseite) Variation der Betriebsergebnisse 2000 nach (hypothetischer) 1%/ 2%-iger Erhöhung der Kreditzinsen im Firmenkundengeschäft 1,2 Tatsächliches = Betriebsergebnis 1,0 (erste Säule) 0,8 Variation: 1 %-ige Erhöhung der 0,6 = Kreditzinsen im Firmenkundengeschäft 0,4 (zweite Säule) 0,2 Variation: 0 Großbanken Regionalbanken Sparkassen Kreditgenossen- und sonstige Kreditbanken schaften 2 %-ige Erhöhung der = Kreditzinsen im Firmenkundengeschäft (dritte Säule) Quelle: Monatsberichte der Deutschen Bundesbank WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 56 Inhaltsübersicht 13.12.2006 4.0 Kundenwertmanagement 4.1 Einführung 4.2 Vertriebsstrategie 4.3 Kundenwertorientiertes Marketing 4.4 Wertorientierte Kundensegmentierung 4.5 CRM 4.6 Wertorientiertes Controlling 4.7 Wertorientierte Preispolitik 5.0 Ausblick Gastreferent:Dr. Heiner Leberling, Mitglied der Geschäftsleitung Firmenkunden Deutschland der Deutsche Bank AG Thema: „Deutsche Bank mit Blick auf das Firmenkundengeschäft Deutschland“ WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 57 Ausblick Kundenwertorientierung der Schlüssel Kundenwertorientierung : • vom volumensorientierten Produktverkauf mit Schwerpunkt Kredit hin zum intelligenten Vertrieb, d.h. Leistungen und Leistungsbündel so „schnüren“, dass sie den Wünschen des Kunden entsprechen, seine Erwartungen möglichst übertreffen und den Wert der Kundenverbindung steigern („Value selling“) • vom outputorientierten Finanzcontrolling hin zu einer aktivitäts- und wertorientierten Vertriebssteuerung und • von inkonsistenten Preispolitik hin zum „value pricing“ • vom Marketing nach Gutsherrenart hin zu einem sich am Kundenwert orientierenden Einsatz der Marketinginstrumente • Kundenwertmanagement im Konzert mit einer Aktiven Portfoliosteuerung, einem effizienten Kosten-, Risiko- und Balance Sheet Management sind die Schlüsselfaktoren für eine Renaissance des Firmenkundengeschäfts WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 58 WS 2006/07 Prof. Dr. Klaus Juncker 59 9 8 WS 2006/07 76 54 3 2 Prof. Dr. Klaus Juncker Gelbes Trikot 60
