Marketing I

Werbung
Prof. Dr. Matthias Eickhoff
Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH)
der Fachhochschule Mainz
Institut für Innovation, Transfer und Beratung
(ITB) GmbH
Marketing:
Mode oder Grundproblem?
Marketing
(„bringing
something
to the market“)
eine der
ältesten
Beschäftigungen
der Welt!
2
2
Was aber ist heute anders?
•
•
•
•
•
•
Problemdruck
Breite der Einsatzfelder
Vielfalt der Instrumente
Intensität des Handelns
Ziele des Handelns
Systematik des Vorgehens
3
3
Elemente des Marketing
Das Konzept
Wie soll der Kunde erreicht
werden?
Das Konzept
Der Mix
Markt
Marketing
Management
Welche Instrumente werden
dazu eingesetzt?
Marketing Management
Wer organisiert das wie?
4
Der
Mix
Das Marketing-Konzert
Das Stück
Das Konzept
Markt
Publikum
Marketing
Management
Der
Das
Dirigent Orchester
5
Der
Mix
Marketing - von der
Arbeitsteilung zum
unternehmerischen
Führungskonzept
Basisinnovationen des Wirtschaftens
Phase
Problem
Focus
Subsistenzwirtschaft
Überleben
keiner
Spezialisierung
Entdeckungen
Merkantilismus
Arbeitsteilung u. Tausch
lokaler Handel
Verfügbarkeit neuer Güter Fernhandel
Wirtschaftsfaktor Staat
Staatshandel
künstliche Krafterzeu- planvolle Güterprodukgung durch Maschinen tion/Fertigung
Absatz als Engpaß,
Marketing
Industrie
Leistungsverwertung
Kunden
und -Erstellung nach
Absatzmarktanforderungen
7
Die Produktionsorientierung
• Rohstoffbeschaffung und Entwicklung
stehen im Focus
• Standardisierung und Massenproduktion
• Kostendegression als wichtiges Ziel
Verkäufermarkt!
8
Die Verkaufsorientierung
• erste Sättigungserscheinungen
• Ersatz ganzer Produkt-Kategorien im
Konsum
• verstärkte Verkaufsanstrengungen (hardselling)
• Produktions- und Investitions-Optimierung
• Absatzrationalisierung: “Übersetzung des
Handels“
9
Die Werbeorientierung
• Anstieg der verfügbaren Einkommen
• die ‘affluent society’ diskutiert die „Grenzen des
Wachstums“
• der Handel wird zum ‘gate keeper’
• Angebotsausweitungen schaffen
Käufermärkte!
=> Verhaltenssteuerung auf analytischer Grundlage
mit innerem Führungsanspruch
10
strategisches Marketing
• Konzentration steigert Marktmacht
• Beschleunigung des Wirtschaftsprozesses und
wachsende Konkurrenz drücken Marge
• wirtschaftliche Stagnation
• zunehmender Verdrängungswettbewerb
=> Ausrichtung aller Unternehmensparameter auf
den Kunden und Rückwirkung
11
Marketing als ganzheitliche
Unternehmensführung
• Aufnahme der Umweltdimension
• stärker ganzheitliche Sichtweise:
Aufweichen der starren Funktionsgrenzen
und Relativieren des Führungsanspruchs
• duales Führungskonzept als gleichberechtigte Unternehmensfunktion als Leitbild
des Unternehmens im Umfeld
12
‘Marktorientierte Unternehmensführung’
Marketing =
marktorientierte Unternehmensführung
2. Marketing als gleichberechtigte
Unternehmensfunktion
1. Marketing als Leitbild des
Managementes
Konsumenten
Wettbewerber
Marketing
Ziele
Strategien
Maßnahmen
Kontrolle
Gesellschaft
“Shared Values”
13
Unternehmen im erweiterten
Systemzusammenhang
•
•
•
–
–
–
•
•
•
Optimale Kombination der
Produktionsfaktoren
Sozialwissenschaftliche Öffnung
Denken in kybernetischen und
Systemzusammenhängen
Der faktortheoretische Ansatz
(Gutenberg)
•
•
der Evolutionsansatz
der energo-kybernetische Ansatz
der ganzheitliche Ansatz
Kontextfaktoren
Steuerung v. Markt her
•
•
Der Entscheidungsansatz (Heinen)
Der Systemansatz (Ulrich)
–
Malik/Kirsch
–
Mewes
–
Gomez/Probst
Der situative Ansatz (Koontz/O‘Donnell)
Der Marketing-Ansatz
(Meffert/Nieschlag)
•
•
•
•
Informationsmanagement
Ökologisches Wirtschaften und
Arbeiten
EDV-Ansatz (Scheer)
Der Ökologieansatz
(Pfriem/Strebel/Seidel/Hopfenbeck)
14
14
Eine neue MarketingOrientierung
Transaktions-Orientierung
Beziehungs-Orientierung
•
Ziel: Produkt-Transaktions-Wert
•
Ziel: Kunden-Lebenszeit-Wert
•
einseitig, der Kunde kauft
•
Wertschöpfung gegenseitig, interaktiv
•
Massenfertigung, Standardisierung,
‚Economies of Scale‘
•
Kundenindividualisierte Produkte, ‚
Economies of Scope‘
•
Anonyme Kunden,
geringe Abhängigkeit
•
Individuelles Kundenwissen,
gegenseitige Abhängigkeit
•
Bewertung auf Produkt-KostenBasis
•
Bewertung auf Basis der
Problemlösungs-Kompetenz
•
Focus: Neukundengewinnung
•
Focus: wachsender Beziehungswert
•
Focus auf dem Produkt, Beziehung
ist eine Episode,
‚end-of-pipe-Denken‘
•
Focus auf dem Service, Beziehung ist
ein kontinuierlicher Lernprozess,
individueller Dialog
15
15
Arten wirtschaftlicher Güter
Güter
materiell
immateriell
mobil
Waren
Dienste
Rechte
immobil
Immobilien
Ideen
16
16
Ausprägungen des Marketing
Marketing
mobil
materiell
KonsumGebrauchsInvestitionsGüter-M.
immateriell
Dienstleistungs-M.,
PropertyRights-M.
immobil
Immobilien
Social-
Marketing
Marketing
17
17
Konsumgüter-Marketing
• Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter
(Verwendungen, Kauffrequenz, Distribution, Kundentreue, Marke, Garantie)
•
•
•
•
•
•
Einkaufsentscheidung (Convenience, Shopping, Speciality)
originärer Bedarf
viele Bedarfsträger
Individualentscheidung
mehrstufige indirekte Distribution
anonyme Marktkontakte
18
Die Rolle des Handels
• der Handel als ‘gate-keeper’
• Handelsmarketing des Handels
• Handelsmarketing des Herstellers
• Konsumentenmarketing des Herstellers
19
Investitionsgüter-Marketing
• Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen komplette Fabrik
• abgeleiteter Bedarf
• kollektive, formalisierte Entscheidung
• geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern
• direkte Interaktion zum Kaufvertrag
• hohe Internationalität
• Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf,
Konditionen, Zahlungsbedingungen
20
Dienstleistungs-Marketing
•
•
•
•
•
•
•
•
abstrakte, immaterielle Leistung
nicht lagerfähig
selten transportfähig
individualisiert und einmalig
oft personalintensiv
kaum standardisierbar
direkte, intensive Kundenbeziehung
Leistungsbeteiligung des Kunden
21
Marketing und Güterart
Konsumgüter
Investitionsgüter Dienstleistungen
Spannbreite
Verbrauchsgüter vs.
Gebrauchsgüter
Teile/Komponenten Maschinen/Anlagen komplette Fabrik
abstrakte, immaterielle
Leistung, nicht lagerfähig,
oft personalintensiv
Bedarfsart
originärer Bedarf
abgeleiteter Bedarf
kaum standardisierbar
Bedarfsträger
viele Bedarfsträger
geringe, konzentrierte
Zahl von Bedarfsträgern
individualisiert und
einmalig
kollektive, formalisierte
Entscheidung
individuell oder kollektiv
bestimmt
Entscheidung WER Individualentscheidung
Entscheidung WIE
Einkaufsentscheidung:
Convenience, Shopping,
Speciality
direkte Interaktion zum
Kaufvertrag
direkte, intensive
Kundenbeziehung
Distribution
mehrstufige indirekte
Distribution
hohe Internationalität
selten transportfähig
Kommunikation
anonyme Marktkontakte
Instrumentschwerpunkte:
pers. Verkauf,
Konditionen,
22
Zahlungsbedingungen
Leistungsbeteiligung des
Kunden
22
Dienstleistungsmarketing
immer wichtiger!
P...
= roduct
Produkt
= rice
Preis
= lace
Distribution
= romotion
Kommunikation
=ersonnel
Personal
= hysical
facilities
Raumgestaltung
= rocess
management
Prozessgestaltung
23
Bedeutungszunahme von
Dienstleistungsmarketing
durch
 Wachsenden
Dienstleistungssektor
 Zunahme von
Dienstleistungen als
differenzierende
Zusatzleistungen
23
Klassisches und generisches
Marketing
Kann man wie Seife auch
Nächstenliebe verkaufen?
(Wiebe, 1951)
24
Marketing als Sozialtechnik
• Loslösung aus dem traditionellen ökonomischen Umfeld
• ‘Austausch zwischen Kontrahenten zur
Bedürfnisbefriedigung’
• wenn mindestens 1 Beteiligte(r) Ziele
formuliert und rational handelt
25
generische Marketingformen
• Non-Profit-Marketing
• Social Marketing
• De-Marketing
26
Marketingziele
Der Marketing-Prozeß
Controlling
Ziele
Kontrolle
Analyse
Realisation
Planung
Entscheidung
28
Vielfalt der Unternehmensziele
Unternehmen verfolgen in der Praxis mehrere
Ziele unterschiedlicher Art:
ökonomische
nicht-ökonomische
etc.
Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele soziale Ziele ökologische Ziele
29
strategische Marketingziele
•
•
•
•
•
•
relative Deckungsbeiträge
Absatz und Marktanteil
Bekanntheit und Wissen
Einstellungen und Images
Präferenzen
Kaufabsichten
30
hoch
Zielorientierung bei Managern*
Der
Zielgerichtete
%
Der
Zauderer
%
Der
Hyperaktive
%
niedrig
Focus
Der
Passive
%
niedrig
Energie
hoch
* Nach Bruch/Ghoshal, Harvard Business Manager 4/2002, 65-73
6. Ziele und Management
31
31
Zielgerichtete Manager
• Strengen sich stärker an
• Verwirklichen häufiger langfristige Ziele
• großes Selbstbewusstsein
• Klares Verhalten
• Persönliches Verantwortungsbewusstsein
• bewusster Umgang mit Energie und Zeit
u n d ...
6. Ziele und Management
32
32
Zielgerichtete Manager
•
•
•
•
•
Fühlen sich nicht durch Umfeld beschränkt
schaffen sich das Umfeld, das sie brauchen
Zapfen Ressourcen an, knüpfen Netzwerke
Arbeiten von innen nach außen
Erweitern ihren Handlungsspielraum
...brauchen eine Herausforderung und Freiheit!
6. Ziele und Management
33
33
Vision der Herausforderung
“Wenn Du ein Schiff bauen willst, so
trommle nicht die Männer
zusammen, um Holz zu beschaffen
und Werkzeuge vorzubereiten oder
die Arbeit einzuteilen und Aufgaben
zu vergeben - sondern lehre die
Männer die Sehnsucht nach dem
endlos weiten Meer.”
(Antoine de Saint-Exupéry, 1900 – 1944)
6. Ziele und Management
34
34
Das Zukunftskonzept
• Visionen beschreiben die Zukunft, wie sie werden
wird
• Ziele sind Teile daraus, Etappen des Weges
• Strategien beschreiben verschiedene Wege zu
dem jeweiligen Ziel
• Leitbilder beschreiben, wie der Weg gegangen
werden soll.
• Planung ist die Konkretisierung der Handlungen
für die nächste Zeitperiode
6. Ziele und Management
35
35
Ziele – das Zukunftsscharnier
• Visionen leben von der Spannung des
Sollens und Seins
• Ziele müssen formuliert und verfolgt und
ihre Erreichung immer wieder mit der
Vision abgeglichen werden
• Ziele sind zugleich Dreh- und Angelpunkt
der Entwicklung und Umsetzung von
Strategien und Plänen
6. Ziele und Management
36
36
Mehr als Unternehmensziele
• Ziele wurden früher ‚mechanistisch‘ interpretiert
• Ziele waren Unternehmensziele, an die die
Mitarbeiter sich anzupassen hatten
• Ziele sind (heute!) Ergebnis von VerhandlungsProzessen: multidimensional, multipersonal und
multioptional
• Ziele als Unternehmensziele müssen langfristig
einen Interessensausgleich aller daran Beteiligten
ermöglichen
6. Ziele und Management
37
37
Zielsuche:
Der Weg in den unternehmerischen Urwald!
Unternehmerischer
Gestaltungswille
Interne Analyse
Externe Analyse
•Kompetenzen
•Vorteile
•Nachteile
•Chancen/Risiken
•Abhängigkeiten/Engpässe
•Wert für welche Kunden
6. Ziele und Management
38
38
Ziele finden
• Übergeordnete originäre Ziele
• Empirische Zielbildung aus
Bedingungskonstellationen
• Empirische Zielbildung durch
Fortschreibung
• Ableiten aus Zwecken
• Ableiten aus einer Vision
6. Ziele und Management
39
Wie
haben Sie
Ihre Ziele
gefunden?
39
Zielkataloge
•Marktleistungsziele
•Marktstellungsziele
Produktqualität, Innovation,
Kundenservice, Sortiment, ...
Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung,
neue Märkte...
•Rentabilitätsziele
•Finanzwirtschaftliche Ziele
Gewinn, Umsatzrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität
...
Kreditwürdigkeit, Liquidität,
Selbstfinanzierung, Kapitalstruktur ...
•Soziale Ziele für Mitarbeiter •Macht- und Prestigeziele
Einkomen und soziale Sicherheit,
Arbeitszufriedenheit, soz. Integration,
persönliche Entwicklung, ...
Unabhängigkei, Image und Prestige,
politischer Einfluß, gesellschaftliche
Stellung, ...
•Gesellschaftsbezogene Ziele ...
Umweltschutz, freiwillige Leistungen an
externe Anspruchsgruppen, vwl.
Infrastruktur, Sponsoring ...
6. Ziele und Management
40
40
Vom Markt zum Ziel
Markt und Umfeld
Unternehmen
• Was ist unser Geschäft?
• Welche Funktionen erfüllen
unser Produkte?
• In welchen Märkten sind wir
tätig?
• Wer sind unsere Wettbewerber?
• Welche Güter und Leistungen
stehen zu uns im Wettbewerb?
• Welche Güter ersetzen unser
Angebot oder könnten das tun?
• Was sind die Herausforderungen der Zukunft?
• Was war das Ziel der Gründer
des Unternehmens?
• Wo lagen und liegen die
wichtigsten Fähigkeiten des
Unternehmens?
• Wo lagen und liegen seine
wichtigsten Vorteile
• Was sind die wichtigsten
Schwächen des Unternehmens?
• Wie entwickeln sich diese
Eigenschaften in Zukunft?
6. Ziele und Management
41
41
Vom Markt zum Ziel
Markt und Umfeld
Unternehmen
• Was ist unser Geschäft?
• Was sind die wichtigsten
Schwächen des Unternehmens?
Schrauben oder Befestigung
Bücher drucken und vertreiben oder
Verkaufen Fach- und Berufsbildung,
Fortbildung und Weiterbildung
PKW oder Überlegenheitsgefühl und
Spitzenimage
Bier (brauer) = Feierabendverschönerer,
Kontakthersteller, Männlichkeitsmaß,
Führerscheinkiller, Nahrungsmittel,
Langeweileüberwinder
Versicherung: Prämie als Opferfunktion
Wichtig ist was?
Subjektive
Ehrlichkeit!?
Bitte
erarbeiten
Sie für Ihr
Woran gemessen:ein
Durchschnitt,
Unternehmen
StärkenBranchenbester, wirklich
Schwächen-Profil
und Guter:
Pralinen und Leiterplatten
überlegen Sie, wie sie mit
Die richtige Stärken-Schwächendiesen
umgehen wollen!
Strategie?
42
42
Sie erinnern sich:
Ziele sind multidimensional!
Globale
Wirtschaftsorientierung
Kapitalgeberorientierung
Technologieorientierung
Ergebnis-, Kosten-,
Produktivitätsziele
Kundenorientierung
Qualitätsziele
Koordination
Integration
Zeitziele
Lieferantenorientierung
Verhaltensziele
Gesellschaftsorientierung
6. Ziele und Management
Mitarbeiterorientierung
43
Ökologieorientierung
43
• Konkrete
Überprüfbarkeit
• Messbarkeit
• Innere Logik
• Gegenseitige
Verträglichkeit
• Schriftliche
Formulierung
• Autorisierung
• Organisatorische
Bekanntmachung
• Akzeptanz
6. Ziele und Management
Anforderungen
an Ziele
Praktische Probleme:
Vollständigkeit
Mehrdeutigkeit
Widersprüchlichkeit
44
44
Ziele bestehen nicht isoliert
• Ziele stehen in Wechselwirkung und
beeinflussen sich gegenseitig
• Ziele bauen aufeinander auf, sind
hierarchisch gegliedert
• Ziele sind teilweise selbst Mittel zur
Umsetzung übergeordneter Vorhaben
6. Ziele und Management
45
45
Ziele greifbar machen
Konkrete Festlegung von Zielen von der allgemeinen
Form bis kurz vor die Maßnahmen:
–
–
–
–
–
–
–
–
Zielinhalt
Richtung
Kriterium
Zielausmaß
Zeitrahmen
Nebenbedingungen
Verantwortlich
Mit Teilmaßnahmen
6. Ziele und Management
Gewinn
nachhaltig steigern
auf genau
500 Mio€
in 2003
bei gleichem Werbebudget
Leiter Einkauf
durch 5 Innovationen
46
46
Ziele ordnen
• Hierarchische Struktur
• Wirksamkeitsbeziehungen
• Priorisierung
6. Ziele und Management
47
47
Horizontale Zielhierarchie
Zusammenhang auf der gleichen Ebene
Beispiel: Gesamtunternehmen
– Eine verbesserte Kostensituation
– Verbessert die Gewinnsituation
– Erhöht die Gesamtkapitalrentabilität
6. Ziele und Management
48
48
Horizontale Zielkonflikte
Z1
Z1
Komplementarität
Neutralität
Z2
Z2
Z1
Z1
Konkurrenz
Antinomie
Z2
6. Ziele und Management
Z2
49
49
Vertikale Zielhierarchien
Unternehmenszwecke: Missions
Unternehmensidentität: CI
Unternehmensgrundsätze: Policies and Practice
Oberziele: Goals
Funktionsbereichsziele: Marketing
Zwischenziele: Geschäftsfelder
Unterziele: Marketing-Mix-Bereiche
6. Ziele und Management
50
50
Ziele auswählen
• Herausforderungs- und
Motivationscharakter
• Passend zum Möglichkeitsraum
• Vereinbar mit Kompetenzen (persönlichen
wie organisatorischen)
• Unter Berücksichtigung der Überprüfbarkeit
und Anpassbarkeit
6. Ziele und Management
51
51
Das Unternehmen im
Umfeld
52
Der ‚archimedische Punkt‘
„Gebt mir einen Punkt, wo ich
hintreten kann, und ich
bewege die Erde!“
(Archimedes, um 285-212 v. Chr.)
53
53
Manager entscheiden erfolgreich!
Erfolgsfaktoren
steuerbar
nicht steuerbar
beeinflussbar
Entscheidung Beeinflussung
6. Ziele und Management
54
nicht beeinflussbar
Anpassung
54
Unternehmens-Umwelten
Gegenstand
• Makro-Umwelt
• Mikro-Umwelt
• Unternehmens-Potenziale
55
55
Das Unternehmen in seinen
Umwelten
Makro-Umwelt
politisch-rechtlich
ökonomisch
physisch
technologisch
sozio-kulturell
6. Ziele und Management
Mikro-Umwelt
Lieferanten
Absatzmittler
Kunden
Wettbewerber
Komplementäre
56
Unternehmens-Potenziale
Abwicklungszyklus
Bereitstellungszyklus
Finanzzyklus
Entwicklungszyklus ...
56
Zum Beispiel:
Die Makro-Umwelt I
Politisch-rechtliche Komponente
•
•
•
•
•
EG-Politik und -Recht
Umwelt-Politik und -Recht
Gesundheitsreform
Steuer- und Rentenreform
Arbeitsmarktpolitik
57
57
Zum Beispiel:
Die Makro-Umwelt II
ökonomische Komponente
•
•
•
•
•
•
zögerlicher Aufschwung
Lohnkosten und Arbeitslosigkeit?
schlechtes Konsumklima
währungspolitische Klarheit: EURO
Zins: Rekordtief, Aktien: Rekordhoch-Crash
Globalisierung
58
58
Zum Beispiel:
Die Makro-Umwelt III
physische Komponente
•
•
•
•
•
Verkehrsinfrastruktur u. Verkehrsinfarkt
Siedlungs- und Gewerbestruktur
Kommunikations-Netz-Infrastruktur
Kultur-Infrastruktur
globale Klimaveränderungen
59
59
Zum Beispiel:
Die Makro-Umwelt IV
technologische Komponente
• Entwicklung neuer (Basis-) Technologien
Gen-, Laser-, Bio-, u.-a.-Technologien
• Anwendung der Technologien?
• Entwicklung neuer Anwendungstechniken
• Entwicklung neuer Anwendungsfelder
60
60
Zum Beispiel:
Die Makro-Umwelt V
sozio-kulturelle Komponente
•
•
•
•
•
Wasserkopf der Alterspyramide
sinkende Familiengrößen
Wertewandel
die ‘Freizeitgesellschaft’
Macht der Medien
61
61
Makroumfeld Recht
Special
Mikroumwelt Lieferanten
• Welche Ressourcen hat er: Innovation,
Flexibilität,Integration, Verbund?
• Wie kooperationsbereit ist er?
• Welche Strategie und Ziele verfolgt er auch
im Hinblick auf meine Konkurrenten?
• Wie leicht ist er zu umgehen?
• Welche Substitute bestehen, oder sind
entwickelbar?
63
63
Mikroumwelt Absatzmittler
•
•
•
•
•
Welche Ressourcen hat der H.-Partner?
Welche Strategie und Ziele verfolgt er?
Welche Marketingaufgaben nimmt er wahr?
Wie kooperationsbereit ist er?
Wie leicht ist er zu umgehen?
64
64
Mikroumfeld Kunden
• Wer trifft die Kaufentscheidungen?
• Wie laufen Kaufentscheidungen ab?
• Gibt es typische Entscheidungs- und
Verhaltensweisen?
• Wovon hängen die Kaufentscheidungen ab?
• Wie lassen sie sich erklären und
beeinflussen?
65
65
Mikroumwelt Konkurrenz
•
•
•
•
•
Wer ist eigentlich ‘Konkurrent’?
Welche Ressourcen hat der Konkurrent
Wohin will der Konkurrent?
Welche Taktik verfolgt der Konkurrent?
Wie schnell kann sich das alles ändern?
Die Informations-Quellen?
66
66
Wachstum contra
Verteilungskampf!
• Maslow: jeder will immer mehr
• Marktwirtschaft: Alle stehen im Wettbewerb
• Pareto-Optimalität: Wettbewerb ist ein NullSummen-Spiel
• Wachstum durchbricht den Verteilungskonflikt
und ist damit für die Soziale Marktwirtschaft als
Garant des Sozialen Friedens wichtig
67
67
A new Idea of Competition
• Traditional Competition just divides the
cake: everybody wants the biggest piece!
• Co-opetition understands that competition
can also let the cake grow and that a smaller
piece of a bigger cake might be worth more!
68
68
Some Examples
• The „Chateau Lake
Louise“ and the
„Balmoral Hotel“
• The new railway-station
in Leipzig
• Product development at Hartman
• The free-license for the strongest competitor
69
69
Mikroumfeld Komplementäre
• Wer sind potentielle Komplementäre?
• Lassen sich Komplementaritäten schaffen?
• Wie sind Grad und Richtung der Komplementarität ausgeprägt?
• Besteht die Möglichkeit der Kooperation
mit Komplementären?
70
70
Mikroumfeld Verbraucher
Special
Trends
72
Basistrend 1990 Käuferverhalten
•
•
•
•
•
Folgen demographischer Entwicklungen
Individualisierung und Emotionalisierung
hybrides Konsumverhalten
Globale vs. lokale Konsumstyle
Ökologisierung des Kaufverhaltens
73
73
Basistrend 1990 Handel
•
•
•
•
•
Konzentrationsprozeß im Handel
Betriebsformenpolarisierung
Vorwärtsintegration des Handels
Recyclingkonzepte des Handels
Electronic Shopping
74
74
Basistrend 1990 Wettbewerb
•
•
•
•
•
Globaler Wettbewerb
„Zeit“ als Waffe im Wettbewerb
De-Vertikalisierungstendenzen
Erosion der Firmen und Branchengrenzen
Neue Wettbewerbsstrukturen: Co-opetition
75
75
Grundlegende
Analysekonzepte
76
Grundlegende Analysekonzepte
•
•
•
•
•
•
Diskontinuitäten-Analyse
Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken Analyse
Lebenszyklusanalyse
Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve
Wertkettenanalyse
Portfolioanalyse
77
Diskontinuitäten - Analyse
Absatz
Zeit
78
• Bäume wachsen nicht in den
Himmel!
• strategische Diskontinuität:
etwas, das die Existenz des
Unternehmens grundsätzlich in
Frage stellt - Risiko oder
Chance
• Unvorhersehbares läßt sich
nicht planen - Aufmerksamkeit
hilft, es zu erkennen:
strategische Frühaufklärung
strategische Frühwarnung
• Ziel:
frühzeitiges Erkennen der Veränderung strategischer Erfolgsfaktoren
• Methode:
Beobachtung der Veränderung
der Faktoren über eine vorgegebene Schwankungstoleranz
• Bereich:
vorab ausgewählte strategische
Erfolgsfaktoren des Unternehmens
79
79
strategische Frühaufklärung
• Ziel:
frühzeitiges Erkennen
strategischer Diskontinuitäten
• Methode: Beobachtung aufkommender
schwacher Signale
• Bereich: im gesamten UnternehmensUmfeld: 360-Grad-Radar
80
80
The Difference!
Early-indicator-system
Early-warning-system
81
81
Aufklärung oder Warnung?
• Frühaufklärung
ist zukunftsbezogen und versucht, radikale
Veränderungen vorab zu erkennen
• Frühwarnung
ist vergangenheitsbezogen und ver-sucht,
graduelle Veränderungen zu erkennen
82
82
Die Stärken - Schwächen Analyse
Durchschnittlichkeit und
Langfristigkeit sagen
nichts Sinnvolles aus!
Besser:
• Bestimmung der
wesentlichen
Beurteilungsdimensionen
• Bewertung auf diesen
Dimensionen
• Zusammenfassung des
Gesamtergebnisses
• Handlungsempfehlungen !
83
Das Stärken-Schwächen-Profil
___
___
___
___
___
___
___
___
___
2.
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
1.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3.
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
___
___
___
___
___
___
___
___
___
4.
5.
84
84
Der Stärken-SchwächenVergleich
1
1
1
1
1
1
1
1
Sortimentsbreite
Sortimentstiefe
Preisniveau
Warenpräsentation
Verkaufspersonal
Kassenzeiten
Standortqualität
Parkplätze
85
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
85
Die Stärken-Schwächen-Strategie
Stärken und Schwächen bewerten:
 Alle Beurteilungen sind subjektiv!
 Benchmarking: Wer setzt den Maßstab?
Niemand ist vollkommen und keiner
kann nichts:
 Existentielle Schwächen abbauen!
 Mit einfachen Schwächen leben lernen!
 Stärken halten und ausbauen!
86
SWOT I
BR
5
TM
PR
A
4
B
C
3
CM
IN
2
1
CS
AS
QC
MC
SP
87
Brand
Product
Innovation
Assortment
Market-Communication
Supply-Policy
Quality-Control-Systems
Customer-Service Level
Channel-Management
Trade-Margin
87
SWOT II
A
BR
5
TM
B
PR
4
15 Diverse
3
CM
IN
2
1
CS
AS
QC
MC
SP
88
Brand
Product
Innovation
Assortment
Market-Communication
Supply-Policy
Quality-Control-Systems
Customer-Service Level
Channel-Management
Trade-Margin
88
SWOT III
BR
5
TM
PR
A
B
C
D
E
F
4
3
CM
IN
2
1
CS
AS
QC
MC
SP
89
Brand, Product,
Innovation, Assortment,
Market-Communication,
Supply-Policy,
Quality-Control-Systems,
Customer-Service Level,
Channel-Management,
Trade-Margin
89
SWOT IV
BR
5
TM
B
D
E
C
PR
4
3
CM
A
IN
2
1
CS
AS
QC
MC
SP
90
Brand, Product,
Innovation, Assortment,
Market-Communication,
Supply-Policy,
Quality-Control-Systems,
Customer-Service Level,
Channel-Management,
Trade-Margin
90
Das strategische Fenster
Strength
Markt
Unternehmen
Weaknesses
+
-
Opportunities
Threats
91
- +
Strategi
-sches
Fenster
Strategi
-sche
Falle
91
Lebenszyklus - Analyse
• Analogie zur
Natur: das „Werden
und Vergehen“ von
Produkten
Einführung
Wachstum
Reife/ Sättigung
Degeneration
• Der Lauf der
Dinge: Einführung,
Wachstum, Reife,
Sättigung,
Degeneration
• Entscheidungen und Normstrategien in den Lebenszyklusphasen
92
Beispiel: Filialumsatz
Umsatz
Filiale X
in T€
Jahr
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
1
2
4
8
16
24
34
48
64
80
96
112
122
123
120
110
90
70
140
120
100
80
60
40
20
0
1985
1990
93
1995
2000
2005
93
Lebenszyklus-Anwendung
Probleme
•
•
•
•
Praktische Anwendung
• Leicht verständlich und
übersichtlich
• Indikatoren leicht beobachtbar:
Empirisch nicht/nur selten belegt
Idealtypischer Verlauf
Phasentrennung unscharf
Marketing Ziel: durchbrechen durch
Innovation
Normstrategien und Verantwortung
•
– Gewinnschwelle
– Verlangsamtes Wachstum
– Gewinnrückgang
• Hilfe zum phasenbezogenen
Instrumenteinsatz
• Normstrategien als FrühwarnIndikatoren sinnvoll
• Lebenszyklusanalyse hält
Innovationsnotwendigkeit
bewusst!
140
120
100
80
60
40
20
0
1985
1990
1995
2000
2005
94
94
Marketing im PLZ
Phase\
Dimensionen
Einführung
Wachstum
Reife/Sättigung
Degeneration
Konsumenten
Innovatoren
Massenmarkt
Wiederholungskäufe, Markenwahl
Nachzügler
Ersatzbedarf
Wettbewerb
Wenige Pioniere,
keine Spielregeln
Viel Wettbewerb,
Eintritts-Barrieren
Höchste Konkurrenzintensität, Ein/Austrittsbarrieren
Wenig Wettbewerb,
Marktaustritte
Schlüsselfaktoren
Technologie/Marketing, Zeit
Produktion,
Marketing
Marketing
Kosten,
Rationalisierung
Hauptziele
Wachstum, Prestige
Wachstum,
Marktanteile
StrategieSchwerpunkt
Technologie,
Konsumenten
Konsumenten,
Konkurrenten
Konkurrenten,
Konsumenten
Konkurrenten,
Technologie
M-Investitionen
Sehr hoch
Hoch, aber fallend
Weiter fallend
Gering
MarketingSchwerpunkte
Aufklärung,
Bekanntheit,
Erstkauf,
Markentreue
Markenpräferenz,
optimale Qualität,
ProduktDifferenzierung
95
Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung,
Konsolidierung
Erhaltung von Marken- und Firmentreue,
Imagesicherung, Preisstrategien,
Relaunch
95
Erfolgsfaktoren und
Erfahrungskurve
• Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam
haben: strategische Erfolgsfaktoren
• z.B. Marktanteil und Marktwachstum
• z.B. die Erfahrungskurve: mit verdoppelter
kummulierter Menge sinken die realen
Stückkosten um 20-30 %
• Anwendung und Grenzen
96
Unternehmen = Wertschöpfung
!?
•
97
97
Die Wertketten - Analyse
Ziel
Probleme
Ausrichtung der Betriebs- und
Unternehmensleistung auf
Wertschöpfung:
 Steigerung von Qualität und
Effizient wertsteigernder
Operationen
 Vermeiden wertneutraler
Operationen
 Unterlassung wertmindernder
Operationen
Objektive Ebene
 Erkennen des
Ressourcenverzehrs
 Entwicklung von
Alternativen
Subjektive Ebene
 „Overengineering“
 „Undercustomising“
98
Die Wertketten-Analyse
Prozessschritt
Wertschöpfung
ja/nein
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
____________________
1.
___
___
___
___
___
___
___
___
___
Kosten Kunden Prozessalternative
Nutzen
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
______
2. 3. 4.
99
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
5.
99
Portfolio - Analyse
Analog zum Aktienportefeuille wird die
optimale Kombination gesucht
– von strategischen Geschäftseinheiten (SGE)
eines Unternehmens
– im Hinblick auf ihre Liquiditätswirkung
– zurückgeführt auf strategische Erfolgsfaktoren
– zur Ableitung von Normstrategien
100
100
Portfolio - Analyse
hoch
„?“
Build
Stars
Hold
niedrig
Marktwachstum
Poor Dogs
Freeze/Kill
Cash Cows
Milk
niedrig
hoch
Marktanteil
101
101
Marketing-Forschung
102
Marketing und Entscheidung
In allen Marketing-Phasen /-Komponenten
sind permanent Entscheidungen zu treffen:
•
•
•
Wahlhandlungen
aus mehreren sich ausschließenden
Alternativen
im Hinblick auf ein gegebenes Ziel
103
„Januskopf
Marketingentscheidung“
Marketingentscheidungen müssen ‘zweiseitig
optimieren’:
• Umfeldbedingungen
Wirkung v. Maßnahmen schwer ermittelbar, Wirkungen
beeinflussen sich, heben sich auf, rationale Gegenspieler,
regionale Differenzen, nur indirekter Zugriff auf Zielpersonen
• Unternehmensbedingungen
Produktabhängigkeiten; Produktions-, Finanz-, und HumanCapital-Potentiale; Logistik
104
Marketingforschung !
Marktforschung
externe Infos
interne Infos
BeAbschaf- satz
fung
u.a.
Marketingforschung
105
Aufgabe der Marketingforschung
• Informationsversorgung des Unternehmens über
den Absatzmarkt und alle relevanten Umweltbedingungen
• Entscheidungsverbesserung durch
Informationsqualifizierung
• Klärung, Präzisierung und Objektivierung von
Sachverhalten
• Erkennen von Chancen und Risiken
• zu wirtschaftlichen Bedingungen !
106
107
Realisation/
Controlling
Entscheidung
Interpretation/
Präsentation
Analyse
Erhebung
Informationsbedarf
Der Prozess der
Marketingforschung
107
Das MarketingInformationsproblem
Marketing-Prozesse sind gekennzeichnet durch
Unvollkommene Information über
• Dynamische Veränderungen
• Nicht-Linearität
• Unbestimmtheit der Wirkung
• Wirkungsverzögerung
• Gegenseitige Wechselwirkungen
108
Der Wert von Marketing-Informationen
Objektivität
Die Informationen wurden mit anerkannten Verfahren und Methoden ermittelt:
Unterschiedliche Marktforscher kommen zu den gleichen Ergebnissen
Zuverlässigkeit
Liefert das Messinstrumentarium gleiche Ergebnisse oder ‚streut‘ es: Liefert die
Bonanalyse zu gleichen Tagen-Zeiten identische Ergebnisse?
Gültigkeit
Die Informationen bezeihen sich auf den untersuchten Fragenbereich: Die
Preiselastizität bei Schülern ist anders als bei Senioren/Stichprobe – Ganzes
Relevanz
Die Informationen müssen für die Marketing-Entscheidung bedeutsam sein:
Preiselastizität für Sonderangebotspolitik statt Niedrigpreispolitik
Vollständigkeit
Alle bedeutsamen Informationen sollen berücksichtigt werden: Wirkung von
Sonderangeboten bei allen Kunden
Aktualität
Die Informationen müssen der Situation im Entscheidungszeitpunkt
entsprechen: Zukunftsbezogene Informationen berücksichtigen zu erwartende
Änderungen
Kosten
Die Informationen müssen die Entscheidungsqualität mindestens um so viel
verbessern, wie sie selbst kosten: Eine MaFo, die zu einer Gewinnsteigerung von
500 € führt, darf nicht mehr als 500 € kosten
109
Informationsquellen
Marketing-Information
Sekundärforschung
Primärforschung
vorhandene Daten
originäre Daten
aus verschiedenen
Quellen
Beobachtung Befragung Experiment
dauernd
zeitpunktbezogen
110
Quellen der Sekundärforschung
Interne Quellen:
• Rechnungswesen-Bilanzierung, Kostenrechnung,
Investitionsrechnung, Mahnwesen
• Produktions- und Lagerstatistik
• Absatz-, Verkaufs- und Umsatzstatistiken und Berichte
• Kunden- und Zielgruppen-Datenbank
• Eigene Dokumentation/Archiv
• Kundenzufriedenheits-Management
111
Quellen der Sekundärforschung
Externe Quellen:
• amtliche Statistiken
• Kammer-, Verbands und Vereinsstatistiken
• Veröffentlichungen v. Forschungsinstituten
• Verlagsveröffentlichungen
• Unternehmensveröffentlichungen
• Nachschlagewerke, Info-Dienste, Datenbanken, Berater
• Untersuchungen von Markt-Partnern
• Primär-Backdata
112
Beurteilung der Sekundärforschung
-
+
• Schnelligkeit des Zugriffs
• Kosten der Beschaffung
• Teilweise einzige Quelle
(Bevölkerungsstatistik)
• Unterstützt die Problemdefinition
• Zeigt mögliche Lösungswege auf
• Hilfreich zur Unterstützung der
Vorbereitung und Durchführung der
Primärforschung
Sekundärinformationen
als Einstieg nutzen
• Information oft nicht verfügbar
• Inhalte entsprechen nicht genau
der Fragestellung
• Offen für jeden, auch
Konkurrenten
• Gliederung oder Systematik nicht
geeignet, z.B. zu grob
• Oftmals nicht mehr aktuell
• Teilweise nicht
entscheidungsrelevant
• Informationen zur Erhebung
fehlen
Sekundärinformationen
mit Vorsicht anwenden
113
Die Erhebungsverfahren
Befragung
Beobachtung
Experiment
quantitative Verfahren
Marketingforschung
qualitative Verfahren
Gruppendiskussion
Tiefeninterview
Kreativitätstechniken
114
Projektive
Verfahren
Assoziative
Verfahren
114
Befragung
• Zielgruppe:
Einzelne, Gruppen, Experten, Haushalte,
Unternehmen
• Kommunikation:
persönlich, telefonisch, schriftlich,
computer- oder bildschirmgestützt
• Befragungsart:
direkt, indirekt
• Standardisierung:
offen, Leitfaden, strukturiert,
standardisiert
• Häufigkeit:
singulär ad hoc, wiederholt, Panel
• Umfang:
1 oder mehrere Themen/Omnibus
115
Befragung in der Praxis
Häufig eingesetzte Formen
Gut umsetzbar als:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Standardisiertes Interview
Schriftliche Befragung
Telefonische Befragung
Computergestützte Befragung
Bildschirmgestützte Befragung
Omnibus
Gruppendiskussion
Tiefeninterview
Kundeninterview
Schriftliche Kundenbefragung
Telefonische Kundenbefragung
Kunden-Workshop
Finden Sie Beispiele aus
Ihren Unternehmen!
116
Probleme der Befragung
•
•
•
•
•
Frageform
Frageformulierung
Skalierung
Interviewer / Interviewerin
Fragenumfang
117
Beobachtung
Erfassung des Verhaltens in der
realen Situation durch einen Dritten
oder einen selbst
Problem:
Niemand
• fühlt sich gern beobachtet,
• steht gern unter Beobachtung!
Also:
Je direkter (teilnehmender) und
bekannter die Beobachtung ist,
umso größer ist die Gefahr von
Ausweichreaktionen!
118
Einsatzgebiete der Beobachtung
Häufig eingesetzte Formen
Gut umsetzbar als:
Handels- und Kaufverhaltensforschung
•
•
•
•
Käuferfrequenz/Passantenstrommessung
Kundenlaufstudien
Kaufverhaltensbeobachtung
Verwendungsbeobachtung
Werbeforschung
•
•
•
•
•
Blickregistrierung
Pupillen- oder Lid-Reaktionen
Hautreaktionen
EKG oder EEG
Thermographie
Haupt Einkaufstage und –Zeiten
Warteverhalten
Produktwahl im Sortiment
Kern- oder Randsortimentswahl
Auswahlverhalten
Angebotsverhalten
Preislagenwahl
Danach kann man
auch fragen – wo ist
der Unterschied?
Fernsehforschung
•
•
•
•
•
•
•
•
Messung der Schaltvorgänge und
Weitergabe an GfK
119
Grenzen der Beobachtung
• Sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte
• Je nach Situation begrenzt einsetzbar
• Nur zum Zeitpunkt des tatsächlichen Ablaufs
möglich
• In der Regel nur aufnehmend passiv
• Keine direkte Auseinandersetzung mit dem
Geschehen
• Teilweise erhebungstechnisch aufwendig
• Selektive Wahrnehmung des Beobachters
120
Experiment/Test
• Überprüfung eines ursächlichen
Zusammenhanges
• Unter genau gleichbleibenden
Bedingungen
• Bei isolierter Veränderung eines
Faktors und
• Erfassung der Auswirkung der
Veränderung auf ‚den Rest‘
• Im Feld oder Labor
121
Beispiel Produkttest
Dimensionen:
Ziele:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Überprüfung von Alternativen
Ermittlung von ‘Hits’
Überprüfung von Eigenschaften
Ermittlung der Kaufbereitschaft
Darbietung:
•
blind oder offen
Produktleistung
Verwendungszweck
Design
Packung
Marke
Preis
Dauer:
• spontan, kurz, Dauer
Ort:
• zu Hause, Studio, Laden
122
122
Beispiel Store- (oder Markt)test
Dimensionen:
• hauptsächlich Mengen
• mehr nur in Kooperation
mit dem ‘Store’ oder
durch Storetest-Panels
Vorteile:
• marktnah, schnell, günstig
Nachteile:
• konkurrenzoffen,
Vergleich womit?
Medienwirkung nicht
ermittelbar
Ziele:
• Ermittlung von
Verkaufschancen
• Auswirkung auf Konkurrenz
• Preisfindung
• Verpackungstest im Umfeld
• Regaloptimierung
• Sonderplatzierung
• VKF-/WerbemaßnahmenTest
123
Der Fall:
124
124
Ausgewählte Marketing-ForschungsAnsätze nach Informationsfeldern
Zufällig
Systematisch
UnternehmensPotenziale
Makro-Umfeld
Mikro-Umfeld
•(Tages-) Zeitungs- und
Zeitschriftenlektüre
•Selektive Weiterbildung
•Angebote auf Initiative
Dritter
•Kundengespräch
•Kundenbeschwerden oder
Ideen
•Angebote von Lieferanten
•Konkurrenzmitarbeiter
•Mitarbeitergespräch
•Kundenbriefe
•Erfindungen ‚außer der
Reihe‘
•Fach- u.
Forschungsberichte
•Datenbanken
•Messebesuche
•Verbandsinformationen
•Szenarien
•Beirat
•Kundeninterview/Befragung
•Kaufverhaltensbeobachtung
•Bonanalyse
•Mystery-Shopping
•Beschwerdemanagement
•Kunden-/Lieferanten
Workshops oder –Clubs
•Konkurrenzbeobachtung
•Stärken-Schwächen
Analyse
•Wertanalyse
•Lebenszyklus
•Ideenmanagement
•Forschungsberichte
•Unternehmensberatung
125
125
Beispiel: 17 W zum Kundenwissen
Wer
Woher
Welche
Wann
Wie oft
Wo
Wieviel
Warum
Wie
Welche
Was
Wie
Wie
Wie
Wie viele
Welche
Wie
ist der Kunde?
kommt der Kunde?
Verkehrsmittel benutzt er?
kommt der Kunde?
kommt der Kunde?
kauft der noch ein?
kauft der Kunde ein?
kauft der Kunde?
reagiert er auf Marketing?
Warengruppen kauft er?
kauft er nicht gern ein?
werden Auswahl, Qualität ... beurteilt?
informiert sich der Kunde?
beurteilt er die Wartezeiten?
Personen leben im Haushalt?
Wünsche und Anregungen hat der Kunde?
beurteilt er andere Einkaufsstätten?
126
Alter, Geschlecht, Beruf
Wohnort, Werbung
Parkplätze, Lieferservice
Einkaufstage, Personaleinsatz
Beschaffungsrhythmus
Direkte Konkurrenten
Durchschnittsumsatz/ Gewinn
Motive und Einstellungen
Preis, Werbung, Proben, Aktion
Sortiments-Stärken
Sortiments-Schwächen
Warengruppen-Beurteilung
Werbeträgerauswahl
Personaleinsatz u. –Schulung
Kaufkraftabschöpfung
Verbesserung und Innovation
Image/Wettbewerbsvergleich
126
Marketing-Forschung und Zukunft
Faktor Zeit
• Marketingforschung beschreibt
meist Dinge wie sie sind/waren
• Marketing-Planungen und
Entscheidungen beziehen sich
dagegen auf die Zukunft wie sie
werden soll
• In Zeiten dynamischer
Marktentwicklung sind
Fehleinschätzungen
vorprogrammiert
127
Herausforderung
Handeln
127
Wandel – Evolution –
Potentialorientierung
Das Grundprinzip I
Nichts ist dauernder
als der Wechsel!
(Ludwig Börne, Dankrede auf Jean Paul, 2.12.1825)
129
129
Das Grundprinzip II
panta rhei
Alles fließt
130
130
Das Grundprinzip III
Man kann nicht zweimal
in den selben Fluß
steigen
Platon
131
131
Die Antwort der
Industriegesellschaft
• Standardisierung - die Logik der Wiederholung
• Spezialisierung - industrielle Arbeitsteilung
braucht Spezialisierung
• Synchronisierung - Leben nach dem Takt der
Maschinen
• Zentralisierung - Große Städte, Unternehmen,
Sozialsysteme
132
132
Die neue Herausforderung
• Die Zukunft verlangt ‚mass customisation‘, das
individuelle Massenprodukt
• Neben Spezialisierung wird die Kenntnis des
integrierenden Zusammenhangs immer wichtiger
• Immer mehr Aufgaben können losgelöst von den
Fertigungsbedingungen ‚parallel‘ vollzogen werden
• Immer seltener müssen Menschen am gleichen Ort zur
gleichen Zeit zur Produktion physisch zusammenkommen
133
133
Sicherer Wandel...
... bezeichnet die Folgen gewisser (= sicherer)
Ereignisse und Aktionen:
Beispiele:
• der Wandel der Absatzzahlen bei Feuerwerk
• Änderungen des Konsums mit dem Alter
• Verhaltensänderung aufgrund von Gesetzen
134
134
Abschätzbarer Wandel...
... bezeichnet den Wandel als Abweichen von
‘normalen’ Verhaltensmustern. Ursache und
Wirkung sind nur als Wahrscheinlichkeit
abschätzbar.
Beispiele:
• Marktanteilsveränderung und Werbebudget
• Veränderung der Lebenssituation durch
einen Lottogewinn
135
135
Offener Wandel...
... ist weder nach Richung, noch nach Zeitpunkt Art und Stärke vorherbestimmbar,
selbst kurzfristig nicht.
Beispiele:
• neue Technologien und Verfahren
• neue Produkte und Leistungen
• neue Spielregeln im Wettbewerb
136
136
Wandel und Systemart
Den Arten des Wandels entspechen verschiedene Arten sozio-technischer Systeme:
• mechanistische Systeme
• organismische Systeme
• interaktive Systeme
137
137
Mechanistische Systeme
• entspringen der Newtonschen Weltsicht
• folgen einem strengen Determinismus: Erhöhung der Drehzahl einer Maschine erhöht
den Verbrauch um eine feste Größe X
• finden sich wieder im ‘Scientific
Management’ Taylors: Menschen lassen
sich wie Maschinen steuern und optimieren
138
138
Organismische Systeme
Das Organ will überleben und paßt sich dazu
der Umwelt an:
• ‘Humanisierung der Arbeit’ als Antwort auf
den Taylorismus
• angepaßtes Wachstum zum Chancenerhalt
• Marketing statt Produktionsorientierung
139
139
Interaktive soziale Systeme
Unternehmen sind soziale Systeme:
• Menschen mit eigenen Zielen interagieren
• zugleich unter einem gemeinsamen
Systemziel
• auch mit anderen externen Systemen und
• überleben, wenn sie diese besser als
denkbare Alternativen bedienen können
140
140
Return to the future!
Or:
The dawning of the end of
marketing and management?
Der Wald-Zyklus
• Aus jungen, kräftigen Bäumen wächst ein Wald.
• Mit dem Wachstum werden einige Bäume von anderen
bedrängt, geraten in Not und sterben.
• Der Wald entwickelt sich zum prächtigen Hochwald, von
weitem her zu sehen und herrlich anzuschauen.
• Unter den hohen Bäumen können keine neuen, jungen Bäume
nachwachsen.
• Auch die hohen Bäume bekommen nicht mehr genug Nahrung,
werden morsch und fallen dem Sturm zum Opfer.
• Erst wenn der Wald gestorben ist, können junge, kräftige Bäume
wieder wachsen.....
142
142
Principles of Evolution
Basic changes in economic behaviour
and conditions let different forms of
economic organisation become
strategic factors of success:
Basic innovations enable and
require an adoption to the
company-surrounding
in order to survive!
143
143
The ‚Writing on the Wall‘
• Globalisierung: Größenwachstum
traditioneller Unternehmen - die Saurier
• Wovor Gates sich fürchtet: virtuelle
(Klein(st))-Unternehmen als
Pionier der Informationsgesellschaft
• technische Massenkommunikationsmittel:
Inter-, Intra, Extranet lassen Unternehmensgrenzen verschwinden
• Bindungs- und Motivationsverlust und erweitertes
Wettbewerbsverständnis: co-opetition
• Ökonomisierung
• Wertfreiheit und Wertlosigkeit
144
144
Produktivität
durch Information
• Nicht die optimale Einzelfunktion
zählt, sondern deren Koordination
• Schnittstellen werden zu Nahtstellen
• Schneller Wandel erfordert
schnelles Lernen und Vergessen
• Unternehmen als ‘virtuelle Lebensform’
145
145
Basisinnovation 2000+:
Information
• Strategische Diskontinuität
Information als Produktionsfaktor
• Grundorientierung
Prozeß
• Problem
Prozeßintegration
• Bezugsobjekte
Leistungs-Potenziale für die Zukunft
146
146
Management-Orientierung
im Wandel
Situation
Focus
• ungeplantes Wirtschaften, jeder für
sich und alle gegen einander
• Austausch spezialisiert gewonnener
bzw. handgefertigter Güter
Leistungsaustausch als Problem
• Unternehmen, Institutionen entstehen,
Leistungserstellung als Problem
• Märkte werden zum Engpaß
Leistungsverwertung als Problem
• Information als produktiver Faktor
Leistungsprozeß als Problem
147
keiner
Handelskenntnis,
Geld,Währung,
Transport
optimale Struktur,
statisches GG
‘structure follows
strategy’ (Chandler)
Wandel durch
Lernen
147
Der Weg zum Prozeß
Strategische
Grund Bezugsrelevantes
Diskontinuität orientierung objektProzeßstadium
Spezialisierung etc. Tausch
Handel
Kraftsynthetisierung
maschinelle
Fertigung
Industrie
Marktsättigung
Absatzmarkt
Kunde
Information als
Produktionsfaktor
Prozeß
LeistungsPotentiale für
die Zukunft
148
148
Zeitfalle Kundenorientierung
Vergangenheit
Zukunft
?
Kunde = t 0
Zufriedenheit/Interesse = t - 1
t
Produkt-/Leistungsentwicklung = t - 2
149
149
Management und
Unternehmensumfeld
Unternehmensumwelt
Inside-out-Perspektive:
Konzentration auf Kernkompetenzen
Outside-in-Perspektive:
Marketing
Unternehmen
150
150
Managementfalle
Unternehmensgrenze
Unternehmensumwelt
Inside-out-Perspektive:
Konzentration auf Kernkompetenzen
Ganzheitliche Prozessorientierung
Outside-in-Perspektive:
Marketing
Unternehmen
151
151
Strategie: Die Aufgabe
A
B
152
152
Strategie: die Lösung
A
B
153
153
Schritte strategischen Verhaltens
•
•
•
•
•
•
•
•
Das Problem definieren
Den Standort bestimmen
Das Ziel festlegen
Den Verhaltensrahmen erstellen
Den Prozess beginnen
Das Erreichte überprüfen
Den Weg korrigieren
Überraschungen erwarten
154
A
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
A
B
154
Und das Problem!
B
A
Erstellung und Umsetzung von Strategien geraten zunehmend in Konflikt
zur Veränderungsgeschwindigkeit: Bis die Strategie erarbeitet und
kommuniziert ist, haben sich Problem, Standort und Ziel verändert!
155
155
Struktur - Strategie - Kultur
• Strategien stammen aus einer vorausschaubaren,
klar strukturierten Welt
• Strategien überwinden die Strukturorientierung
früherer Ansätze: „structure follows strategy“
(Chandler)
• Gefahr: konventionelle Strategien lassen sich nicht
allein und nur langsam umsetzen
• Kultur und Vision ergänzen / ersetzen Strategien
156
156
Teilen macht (erfolg-)reich
• Neue Ideen gehören zu den wichtigsten
Erfolgsfaktoren
• Kreativität lebt von der Auseinandersetzung
• Wissen nutzt sich durch Anwendung nicht
ab und wird nicht verbraucht
• Wissen gewinnt an Wert, wenn man es mit
anderen teilt
3. Entwicklung der BWL
157
157
Mature markets
• Market-Volume is close to market-potential
• Reduction of investments reduces productattractiveness
• Declining attractiveness causes lower demand
• Sharp price-competition reduces margin
More than half of all markets in Western
Europe are mature or declining!
158
158
Marketing-Orientierung
im Wandel
An die Stelle engpassbezogener
Optimierung und Anpassung
tritt die Entwicklung und
Abstimmung prozessbedeutsamer
Potenziale!
159
159
Das Zeitalter der Unternehmer
• Unternehmen als Instrument der Koordination sind ein
typisches Phänomen des Industriezeitalters
• Traext sind stark gefallen, Traint steigen immer mehr
• In Zukunft werden Markttransaktionen in Relation zu
Unternehmenstransaktionen bedeutsamer werden.
Das Zeitalter der Unternehmen ist vorbei,
das Zeitalter der Unternehmer beginnt!
160
160
Management Consequences
The future needs entrepreneurs:
“Managers do things right,
leaders do the right things”
(Bennis/Nanus)
161
161
Die neuen Unternehmer
• Nehmen sich die Freiheit zu handeln
• Schaffen ein offenes, innovationsfreundliches Klima
und kultivieren Neugier
• Fördern aktives Handeln der Mitarbeiter
• Lassen aus Fehlern lernen und geben selbst ein
Beispiel
• Sind Netzwerker, nicht Einzelkämpfer
• und
folgen einer Vision....
162
162
Vision
“Wenn Du ein Schiff bauen willst, so
trommle nicht die Männer
zusammen, um Holz zu beschaffen
und Werkzeuge vorzubereiten oder
die Arbeit einzuteilen und Aufgaben
zu vergeben - sondern lehre die
Männer die Sehnsucht nach dem
endlos weiten Meer.”
(Antoine de Saint-Exupery)
163
163
Die Potenzialorientierung
• Gegenstand des Marketing ist der ganze Wertschöpfungsprozeß über ehemalige Unternehmensgrenze hinweg
• Prozeßorientierung steigert die Handlungsmöglichkeiten
und den Rechtfertigungsdruck: Dominanzverlust d. M.
• Problemlösung nicht ‘end-of-pipe’, sondern ‘vor Ort’
• Potentialveränderungen bedingen Marketingveränderungen
• Marketingveränderungen brauchen ein systematisches
Change-Management mit ausgeprägter Lernkultur
• die Bedeutung von Wertkonstanten wächst
164
164
Strategic orientations
Criteria
Focus
USP
Speed
Internal
orientation
Marketing
Market driven
Capacity
Technology
Customer
None, me-too
Offering new
possibilities
Solving existing
problems
No hurry!
Time for important
(!?) modifications
Low time to
market
Price
Sales Argument
Under-Customising
Problems
Almost unknown
Competition
Culture
Technology
orientation
Company stories
and the former
success
Not necessary
Modern
Over-engineering
No real challenge
Helpful
Threat to be late
A threat for own
position
Love for the best of
Curiosity and
all possible
research
products
predominant
Advertise/explain Market-investment
the new
165
Market driving
Company and
market-potentials
Creating
innovation and
change
Beeing in front oft
the line of
development
To be the first
Threat to be early
Needed for
Co-opetition
Culture of change
and vision
Looking at
Potentials
165
Einen ganzheitlichen Ansatz
verfolgen!
166
166
Auf dem Weg in die
“Wissensgesellschaft”
= Können
statisch
• KernKompetenzen
• Marketing
• PotenzialOrientierung
= Kennen
167
dynamisch
= Lernen
167
Das MarketingKonzept als Basis
der Instrumentierung:
Der Marketing-Mix
From Analysis to Mix
Analysis of
of environments
Analysis
of company
Aggregation
Aggregation
Integration
Goals
Strategies
Mix
169
169
Konzeptgrundlage 1
Bitte beschreiben Sie den
Markt für Automobile
„Den Markt“
gibt es nicht!
170
170
Der „relevante Markt“
• Märkte sind nicht homogen, sondern
unterliegen unterschiedlichen
Gesetzmäßigkeiten
• Manche Teile eines Marktes sind für ein
Unternehmen nicht relevant (Zwecksetzung)
• Der relevante Markt kann größer sein als
der Markt der unmittelbar gleichen Güter
171
171
Die Idee der Marktsegmentierung
• Ein ‚Gesamtmarkt‘ kann in seine unterschiedlichen Teilmärkte aufgeteilt werden
• Prinzip: größtmögliche Ähnlichkeit in den
Segmenten, größtmögliche Unterschiede
zwischen den Segmenten
• Problem: einfache demographische
Segmentierungen versagen zunehmend der hybride Verbraucher
172
172
Anforderungen an
Segmentierungs-Kriterien
•
•
•
•
•
•
Kaufverhaltensrelevanz
Die abgegrenzten Segmente zeigen tatsächlich ein unterschiedliches Kaufverhalten
Messbarkeit
Die Abgrenzungskriterien müssen erfassbar, messbar sein
Zugänglichkeit
Die Kriterien müssen die gezielte Ansprache der abgegrenzten Gruppen
ermöglichen
Handlungsfähigkeit
Die Kriterien müssen den gezielten Instrumenteinsatz möglich machen
Wirtschaftlichkeit
Die Kosten der Abgrenzung müssen niedriger als die damit zusätzlich erzielten
Erlöse sein
Zeitliche Stabilität
Abgrenzung muss während des Planungszeitraumes stabil sein
173
173
Segmentierungs-Kriterien
•
Geografisch
–
–
•
Ortsteile, Wohngebiete, Straßenabschnitte
Demografisch:
Sozio-ökonomisch:
Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinderzahl, Haushaltsgröße
Beruf, Ausbildung, Einkommen
Psychografisch
–
–
•
National, regional, lokal
Soziodemografisch
–
–
•
Makrogeografisch:
Mikrogeografisch:
PersönlichkeitsSpezifisch:
Produktspezifisch:
Aktivitäten, Interessen, Einstellungen Lebensstil, soziale
Orientierung, Risikoneigung
Wahrnehmung, Motive, Einstellungen, Nutzen,Kaufabsichten
Verhaltensorientiert
–
–
–
–
Preisverhalten:
Mediennutzung;
Einkaufsstättenwahl:
Produkt- und
Markenwahl:
Preisklassen, Sonderangebote
Art und Anzahl, Nutzungsintensität
Betriebsformen, Geschäftstreue, Geschäftswechsel
Käufer und Nichtkäufer (Produkt- und Markenwahl)
Vielkäufer, Wenigkäufer (Kaufvolumen)
174
174
Beispiel Preisverhalten
• Grafik wurde herausgenommen um
Speicherplatz zu sparen
175
175
Differenzierung und Selektion?
Segmentierung
Massenabdeckung
vollständig teilweise
Teilabdeckung
spezialisiert selektiv konzentriert
Undifferenzierte oder unterschiedliche Bearbeitung
176
176
Kundenstrategische
Grundoptionen
• Preisvorteils-Strategie: Kostenführerschaft
•
•
•
•
Leistungsvorteil-Strategie: USP
Markierungsstrategie
Innovations- (oder Imitations)-Strategie
Programmbreite (und Diversifikation)
177
177
Die strategische Lücke
U
Ziel
Lücke
Ist
t
178
178
Mögliche Lückenstrategieen
• Marktdurchdringung: Verwendungsintensivierung,
Gewinnung von Konkurrenzkunden, Gewinnung von Nichtverwendern
• Marktentwicklung: regional, kanalspezifisch
• Produktentwicklung: Variation und Innovation
• Diversifikation: horizontal, vertikal, lateral
179
179
Die richtige Lückenstrategie
•
•
•
•
•
Synergie und Z-,L- oder I-Strategien
Lückenstrategie und Ursachenforschung
Lückenstrategie und Wettbewerber
Lückenstrategie und Ressourcen
Lückenstrategie und Wachstum
180
Strategische Alternativen
• Strategische Integration: Kooperationen,
Allianzen
• Co-opetition: Wachstum durch win-winWettbewerb
• Schrumpfungsstrategien
• Marktaustritt
181
181
Positionierung
• Positionierung - Der Platz im Bewusstsein
der Kunden
• Die Subjektivität des Bewusstseins
• ...
182
182
Der Platz im Bewusstsein
Die Positionierung...
aber nicht auf
Wahrheit!
beruht auf
Wirklichkeit ...
• Was uns umgibt
• Was uns beeinflusst
• Was wir wahrnehmen
• Das hinter den Dingen
• Das Objektive
• Das Tatsächliche
Das was ist!
Das was wir erfahren!
183
183
Positionierung
• ...
• Die Positionierung als Innovator
• Positionierung und Unternehmenspolitik:
Der B&D ‚Pex‘
• Die Schaffung von Unternehmenswelten
• Re-Positioning - Chance und Gefahr
184
184
Die Entscheidungsvariablen
•
•
•
•
Produktpolitik
Distributionspolitik
Kommunikationspolitik
Preispolitik
185
185
Marketing Instruments
4 Ps form the traditional Marketing-Mix:
186
186
Produktpolitik
• Gestaltung der Leistungserbringung in allen
Dimensionen
• Leistungsrevision: Variation, Innovation,
Eliminierung
• Ziele: Wachstum, Gewinn, GoodwillSteigerung, Verbesserung der
Marktposition, Risikostreuung,
Kapazitätsauslastung, Rationalisierung
187
187
Kommunikationspolitik
• Gestaltung aller internen und externen
produkt-, leistungs- und unternehmensbezogenen Kommunikationsmassnahmen
• Ziele: kommunikative Differenzierung,
Aufbau von Markentreue, Absatzförderung,
Schaffung eines Preisspielraumes, Ansatz
zur Preisdifferenzierung
188
188
Distributionspolitik
• Versorgung der Fertigung und der
Absatzmärkte zur rechten Zeit in der
rechten Menge, Qualität und Art
• Vermeidung von Inputlücken bei Kunden
• Vermeidung von Überkapazitäten im Lager
• Minimierung logistischer Umweltbelastung
• Rückführung von Wertstoffen
189
189
Preis- und Konditionen-Politik
• Listenpreise und Erlösschmälerungen
• „Terms of Trade“
• Ziele: Erzielung eines DB, Risiko gering
halten, kalkulatorischer Ausgleich,
Schaffung und Nutzung von Präferenzen,
Preislagenpolitik, Differenzierung
190
190
7 P for Service-Marketing!
= roduct
= rice
= lace
P
= romotion
= ersonnel
= hysical facilities
= rocess management
191
191
Das Zusammenwirken im Mix
• Instrumente müssen nicht nur spielen,
Instrumente müssen abgestimmt sein
• Mix-Strategien sind wirkungsvoller als
einfache Instrumentstrategien
• Nutzung der spezifischen Stärken und
Schwächen der Leistungsparameter
192
192
Das Herz des Marketing
• Zunehmender Preis- und
Qualitätswettbewerb
• kürzere Lebenszyklen
• hohe Flop-Raten
• steigende Markteinführungskosten
193
193
Produktpolitische
Entscheidungen
• Produktgestaltung: Attribute, Qualität,
Design und Nutzen
• Zusatzleistung:Verpackung, Markierung
• Nebenleistung: Service, Garantie
194
194
Variation
• Ziel: Verbesserung, Differenzierung, DBSicherung durch höhere Penetration
• Ansatz an Grundleistung, physischen
Eigenschaften, ästhetischen Eigenschaften,
symbolischen und Zusatz-Eigenschaften
• Das Beispiel BD 564
195
195
Innovation - Das Programm
Was sind Innovationen?
Welche Innovationen gibt es?
Warum sind Innovationen wichtig?
Wodurch werden Innovationen ausgelöst?
Innovationsmanagement
Ideen
Management
Wirtschaftliche Eigenschaften
Strukturierung
Quellen der Ideen
Bewertung
Stimulierung
Planung
Realisation
Widerstände
196
196
Innovation à la Brockhaus
• lat. novare: erneuern, verändern
• Die planvolle
• Erneuerung und auch Neugestaltung
• von Teilbereichen, Funktionselementen oder
Verhaltensweisen
• eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs
(soziale oder wirtschaftliche Organisation)
• mit dem Ziel,
– entweder bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder
– neu auftretenden Funktionsanforderungen besser zu entsprechen
197
197
Der Prozess der Innovation
• Idee
= Am Beginn von Neuerungsprozessen stehen Ideen oder
Erkenntnisse, die einen anderen als den bestehenden
Lösungsansatz eines Problems formulieren bzw.
erstmals einen Ansatz zur Lösung für ein bisher nicht
gelöstes Problem schaffen
= Auf Basis der erarbeiteten Ideen erfolgt die
Konkretisierung der Lösung in einer Entwicklung
oder Erfindung, wobei sich nur wenige der
ursprünglichen Ideen als realisierbar erweisen.
• Selektion
• Diffusion
Innovation i.e.S.
• Invention
=
Die Auswahl und Vorbereitung der Markteinführung
geeigneter Inventionen ist der erste Schritt der
Innovation im engeren Sinn.
= Erst mit der erfolgreichen Verbreitung und
Durchsetzung eines neuen Produktes, Verfahrens, einer
Struktur oder sozialen Institution ist der Prozess
abgeschlossen.
198
198
Typen der Innovation
• Tragweite
• Bezugsebene
• Objekt
• Art
= Basisinnovationen (radikal),
Verbesserungsinnovationen
(inkrementell)
= Weltneuheit, Marktneuheit,
Unternehmensneuheit
= Produkt -, Verfahrens -, personal-soziale , strukturelle Innovationen,
marktmäßige, finanzwirtschaftliche
Innovation
= Spektrum-, Wirtschaftlichkeits-,
Substitutions-Innovationen
199
199
Die Notwendigkeit von
Innovationen!?
Never change a
winning team!
200
200
Herausforderung Innovation
• Innovation durchbricht die
Zwangsläufigkeit des Verfalls!
• Innovation schafft Differenzierung!
• Innovation als Schlüssel zum Überleben im
offenen Wandel
– im akuten Fall!
– als dauernde Aufgabe!
201
201
Innovation
• Ziel: Durchbrechen des PLZ
• Erzielen eines temporären Monopols
• Spannenverbesserung durch Leistungssteigerung und/oder Kostensenkung
• Besetzen von Positionen: Märkte machen!
• Besetzen von Images: erster sein!
202
202
Das 9-Punkte-Problem
•
•
•
•
•
•
•
•
•
203
Aufgabe:
Verbinden Sie die
9 Punkte mit vier
Linien ohne
Unterbrechung!
203
Das Prinzip Innovation
Grenzen überschreiten:
Henry Ford ersetzt die Werkstattfertigung durch die
Fließfertigung: Benchmarking an einem
Schlachthof!
McKinsey reorganisiert die Abfertigung von
Fluggepäck: Gerade wie in der Formel 1!
Ein Hersteller von Leiterplatinen lernt von der
Produktionslogistik eines Pralinenherstellers
204
204
Ideen-Entwicklung
zufällig
systematisch
frei
Geistesblitz
Nachdenken
methodengestützt
‘Aufnahmebereitschaft’
Kreativitätstechniken
205
205
interne Quellen
Personal
Produktion
Marketing
Beschaffung
Vertrieb
Ideen
Ideen
Forschung und
UnternehmensLeitung
Entwicklung
Finanzen
206
206
externe Quellen
Nachfrager
Messen
Zulieferer
Wissenschaft
Politik
Datenbanken
Ideen
Ideen
Hochschulen
Konkurrenten
Natur
Gesetzgeber
Absatzmittler
Berater
Schutzrechte
207
207
Methodik der QuellenErschließung
Die Erschließung von Ideenquellen läßt sich nach
der klassischen Marktforschungs-Methodik
systematisieren:
o
o
o
Befragung
Beobachtung
Experiment
208
208
interne Erschließung
Befragung
Beobachtung Experiment
Personal
Produktion
Marketing
Beschaffung
Vertrieb
Forschung und Entwicklung
Unternehmens-Leitung
Finanzen
209
209
externe Erschließung
Befragung
Beobachtung Experiment
Nachfrager
Messen
Zulieferer
Wissenschaft
Politik
Datenbanken
Hochschulen
Konkurrenten
210
210
externe Erschließung
Befragung
Beobachtung Experiment
Natur
Gesetzgeber
Absatzmittler
Berater
Schutzrechte
211
211
Techniken und Verfahren
Für das Ideenmanagement werden vielfach
besondere Techniken und Verfahren
eingesetzt. Hierzu zählen:
•
•
•
•
•
•
Betriebliches Vorschlagswesen
Qualitätszirkel
Projektgruppen
Lead-User Gruppen
Kreativitätstechniken
u.a.m.
212
212
Kreativitätstechniken
Die 4 Grundprinzipien
• freier Gedankenfluß
• andere Ideen aufgreifen
• keine Kritik üben
• viele Ideen produzieren
213
213
Wir äußern unsere Gedanken
völlig frei und ohne Vorbehalte.
• Keine Idee ist sinnlos!
• Auch phantastische Ideen können einen
selbst oder andere Teilnehmer zu neuen,
konkreten Vorschlägen inspirieren!
214
214
Wir greifen die Ideen anderer
Teilnehmer auf und entwickeln
sie weiter.
• Wir bilden Assoziationen!
• Um das erfolgreich tun zu können, müssen
wir zuhören und versuchen, innerlich offen
gegenüber Neuem zu sein!
215
215
Wir bewerten und kritisieren
nicht.
• Natürlich ist Manches schon einmal ausprobiert worden, ist für Vieles kein Geld da
und kann man Einiges einfach nicht
machen!
• Dennoch: Wir sind hier nur ‚Jäger und
Sammler‘ - gekocht wird später!
216
216
Wir wollen versuchen, möglichst
viele Ideen zu sammeln.
• Wenn wir viele Möglichkeiten gesammelt
haben, ist vielleicht d i e
I d e e auch dabei!
• Haben wir nur wenige, ist die
Wahrscheinlichkeit viel geringer!
217
217
bekannte Kreativitätstechniken
• Brainstorming
• Attribute Listing
• 635-Brainwriting
• Morphologischer
Kasten
+ breite Ideenpalette mit mehreren Lösungsmöglichkeiten
- komplexe Lösungen, teilweise heterogene Gruppe
+ Modifikation bestehender Lösungen
- Entdeckung gänzlich neuer Lösungen
+ Weiterentwicklung der 3 Ideen der anderen 5 Teilnehmer,
ähnlich Brainstorming
- ähnlich Brainstorming, aber abgeschwächt, langsamer
+ systematische Erfassung aller Problemdimensionen bei
komplexen, gut abgrenzbaren Problemstellungen
- unübersichtlich bei hoher Komplexität, wenig ‚grenzüberschreitend‘
218
218
Lead-User-Entwicklungen
Was?
Wie?
Warum?
• Die frühzeitige Einbeziehung von
Kunden in den Entwicklungsprozeß
• Durch gemeinsame Ideenfindung oder
Projektteams, Markttests oder VorabPräsentationen
• Reduziert das Risiko von Fehlentwicklungen, steigert die Marktnähe
und beschleunigt die Durchsetzung
219
219
Bewertung von Ideen
Die Bewertung der Ideen erfüllt mehrere
Aufgaben:
• Reduktion der Alternativenzahl
• Auswahl nach Realisationsmöglichkeit:
technisch,
personell, finanziell...
• Auswahl nach Realisationsverträglichkeit: strategisch,
ökologisch, organisationalsozial...
• Operationalisierung zur Durchführung
220
220
einfache Bewertungstechniken
Die Bewertung von Ideen erfolgt in
der Praxis oft nach einfachen
Überlegungen:
• intuitiv, ‘aus dem Gefühl/Bauch heraus’
• nach einfachen isolierten qualitativen Kriterien
(7 K: Kundennutzen, Kundenpotential, Kosten...)
• nach phasen-/stufenbezogenen Kriterien
221
221
Anforderungen an Produktideen
Die 7 K
222
222
komplexe Bewertungstechniken
Zur Bewertung von Ideen können
verschiedene Techniken herangezogen
werden, z.B.
– Attraktivitätsfeld-Matrix
– Scoring-Modelle
– Cross-impact-Analysen
– Rentabilitätsanalysen
223
223
Attraktivitätsfeld-Matrix
Von 2 Achsen wird ein Matrixfeld aufge-spannt, je
nach Achsendetaillierung mit 4 oder mehr Feldern.
Beispiel:
•
1. Achse: Attraktivität der Idee
•
2. Achse: Ideenverträglichkeit mit
dem Bestehenden
224
224
Die Attraktivitäts-Matrix
Kompatibilität
hoch
5
mit dem
Unternehmen
1
6
7
2
9
4
3
niedrig
8
10
niedrig
Attraktivität der Idee
225
hoch
225
Beurteilungsdimensionen
Als Dimensionen der Beurteilung von Kreativität
und Verträglichkeit können beispielsweise
herangezogen werden:
Attraktivität: Originalität, Einfachheit, Anwenderfreundlichkeit, leichte Implementierbarkeit, Eleganz,
schwere Kopierbarkeit...
Verträglichkeit: finanzielle Ressourcen, HumanRessourcen, Firmenimage, Schutzrechte, Problemlösungsbedarf...
226
226
Scoring Modelle
Scoring Modelle zerlegen eine komplexe
Entscheidung in drei Teilschritte:
• Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsgrößen
• Bewertung der Idee nach diesen Größen
• Aggregation des Gesamtergebnisses
Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel
227
227
Ein Scoring Modell
Zerlegung einer komplexen Größe in ihre
Dimensionen:
Rel. Gewicht
0,y
0,y
0,y
...
0,y
...
0,y
Σ = 1,0
Dimension 1
Dimension 2
Dimension 3
...
Dimension i
...
Dimension n
1
1
1
2
2
2
1
2
1
2
3
3
3
...
3
...
3
228
4
4
4
5
5
5
4
5
4
5
Gewichtete Bewertung
0,y x ε ]1,5[
0,y x ε ]1,5[
0,y x ε ]1,5[
...
0,y x ε ]1,5[
...
0,y x ε ]1,5[
Σ = Gesamtbewertung
228
Die Kombination
Scoring-Modelle und die Attraktivitätsfeld-Matrix
lassen sich kombinieren.
Für jede Achse wird die komplexe
Beurteilungsgröße durch Anwen-dung
eines Scoring-Modells ermit-telt und
anschließend in der Matrix plaziert.
229
229
Die Erweiterung
Ebenso kann die Ideenqualität in einem
weiteren Schritt mit der GeschäftsfeldAttraktivität verbunden werden.
Ideenqualität und GeschäftsfeldAttraktivität werden im Scoring Modell bewertet und anschlies-send
in der Matrix plaziert.
230
230
Beurteilungsdimensionen
Als Dimensionen der Beurteilung der
Geschäftsfeld-Attraktivität können beispielsweise
herangezogen werden:
Größe, Wachstum, rel. Anteil, Position, Profitabilität,
technologische Position, Image, Umweltbelastung,
Personal, Preispolitik, Marktdifferenzierung, Wettbewerbsstruktur, gesellschaftliche Einflüsse, rechtliche
Aspekte u.a.m....
231
231
Cross-impact-Analysen
Cross-impact-Analysen verbinden in der
Bewertung unternehmensinterne mit
externen Aspekten.
In der Senkrechten werden die Ideen nach Wertigkeit
aufgeführt, in der Waagerechten die wichtigsten externen
Entwicklungen. In den Schnittfeldern werden die
Wechselwirkungen gewichtet. Je höher und je intensiver
Wechselwirkungen auftreten, umso interessanter ist das
Feld.
232
232
Eine Cross-Impact-Analyse
Technologien
1
2
3
Idee 1
*
Idee 2
4
5
***
6
7
*
**
Idee 3
Idee 4
*
***
Idee 5
Idee 6
8 ..
*
***
*
Idee 7
..
.
***
233
233
Von der Idee zum Produkt
Die einzelnen Schritte
•
•
•
•
•
•
Entwicklungsfreigabe und (in/externer) Auftrag
(ggf. nach Markttests) Produktfreigabe
Festlegung der Einführungsstrategie
Sicherung der Fertigungspotenziale
Aufbau der Distribution
Markteinführung und -steuerung
234
234
Produktentwicklung
Die Produktentwicklung baut auf einer
systematischen Zusammenstellung der
einzelnen Ziele und Aufgaben im Pflichtenoder Lastenheft auf.
Darin werden die Anforderungen an das
Produkt in verschiedenen Dimensionen
spezifiziert.
235
235
Produktanforderungen im
Pflichtenheft
• allgemeine Zielsetzung/Technologie
• Anwendung/Leistung/Qualität/Design
• Produktverantwortung/-Bilanz
• Produkt-Nebenleistungen
• Fertigung und Kosten
• Termine/Abläufe
236
236
Umsatzprognose
Abhängig vom Produktcharakter:
– Einmalbedarf
– längere Nutzungsdauer:
– Erstkauf mit Wiederholungskauf als
Ersatz-, Erweiterungs- oder Rationalisierungs-Bedarf
– Produkte mit häufigem Wiederholungskauf
237
237
Umsatzprognose
Besonderheiten:
• abhängig von Distribution und Werbung
langsamer Aufbau
• schneller Ausschlag mit abfallender Kurve durch
pipe-line und Werbeeffekte
• Wiederkäufer als Heavy-User vs. Sättigung
• Verbundeffekte
• Beschränkung auf Erstkäufe problematisch:
Wirtschaftlichkeit stellt sich nicht dar
238
238
Kostenerfassung
•
•
•
•
Voll- oder Teilkosten?
Basis für die Zurechnung F&E-Aufwand?
Erfahrungskurve vs. Phase-in-Strategie
schnelle Marktdurchdringung und
Kommunikationskosten
• Kosten durch Kannibalisierungseffekte
239
239
Rentabilitätsanalyse
•
•
•
•
•
Umsatzprognose
Kostenerfassung
Deckungsbeitragsrechnung
Pay-off-Rechnung
Break-Even Analyse
240
240
Bewertung und Entscheidung
Die vorgestellten und alle anderen
Bewertungsmethoden des Ideenmanagements helfen bei der Auswahl.
Wichtig ist:
–
–
–
–
alle Methoden sind subjektiv und manipulierbar
keine Methode zwingt zur Alternativenwahl
die Methoden unterstützen und verleihen Transparenz
die Auswahl der umzusetzenden Idee bleibt eine unternehmerische
Entscheidung
241
241
Gefahren der Innovation
•
•
•
•
•
Flop, weil keiner es kaufen kann
Flop weil keiner es versteht
Flop, weil keiner es braucht
Kanibalisierung des Erreichten
Erosion der bisherigen Unternehmens-Basis
242
242
Technische Vision und
menschliche Vision!
243
243
Eliminierung/Relaunch
• Markt- und Umsatzanteil sinkt
• Deckungsbeitrag sinkt/wird negativ
• Kapitalumschlag/Rentabilität lassen nach
Eliminierung, aber
nicht ohne Prüfung
Relaunch, aber
nicht um jeden
Preis
244
244
Das Produktionsprogramm
• Grundorientierungen: Umfang, Preis, Qualität
• Nutzung von Verbundeffekten in Bedarf,
Nachfrage oder Kauf
• rechtliche Begrenzungen: Klassifizierung,
Kennzeichnung, Haftung, gewerbliche
Schutzrechte...
• Strukturen: Alter, Umsatz, Kunden, DB, Kauf,
Auftrags-Kombination und -Größe, Leistungstiefe
245
245
Service- und
Kundendienstpolitik
•
•
•
•
•
•
•
Vor- und Nachkaufbetreuung: Information
Ausstattung mit Beratungsleistungen
Ergänzung um Planungs- und Projekt-leistungen
Ergänzung um Finanzdienstleistungen
Lieferung und Inbetriebnahme, Wartung
Reparatur mit/ohne Ausfallservice/Hotline
Gewährleistung und Haftung
246
246
Hallo, Sie da...!
247
247
Namen machen Leute!
„Herr von Geldern fährt einen
Who is who?
Jaguar, trägt eine Cartier
und bevorzugt Chivas“
„Herr Weyland fährt einen
Skoda, trägt eine Junghans
und bevorzugt
Scharlachberg“
248
248
Identität
Identität ist die Einheit von
Name
Aussehen
Verhalten
Kommunikation
249
249
Corporate Identity
Die Übereinstimmung von Name, Erscheinungsbild, Verhalten und Kommunikation
• Hilft beim Wiedererkennen
• schafft Vertrautheit und Vertrauen
• baut Bindungen und Beziehungen auf
• spart Such- und Einigungskosten
• beschleunigt Entscheidungen
250
250
Marke: ein Versprechen!
•
•
•
•
•
Gleichbleibendes Preisniveau!
Permanente Verfügbarkeit!
Gleichbleibende, hohe Qualität!
Innovation!
Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)!
251
251
Kerne der Markenpolitik
•
•
•
•
•
Markierung: der Name
Markierung: Gestalt und Gestaltung
Markierung: Präferenzenpolitik
Markierung: Vertriebsweg
Markierung: Preisspielraum
252
252
Markenpolitik und Verkauf
•
•
•
•
Ganzheitlichkeit des Auftritts
Glaubwürdigkeit der Botschaft
Interessengegensätze Hersteller-Handel
Verkauf zwischen den Stühlen
253
253
Kommunikation als Prozess...
• findet auf unterschiedlichen Bewußtseinsund Handlungsebenen statt,
• ist niemals beendet,
• sondern schafft immer wieder Erinnerung
und neues Wissen
• durch eine laufende Folge von Versuch und
Irrtum, Erfahrung und Verstärkung.
254
254
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