Marketing I
Werbung
Prof. Dr. Matthias Eickhoff Institut für Unternehmerisches Handeln (IUH) der Fachhochschule Mainz Institut für Innovation, Transfer und Beratung (ITB) GmbH Marketing: Mode oder Grundproblem? Marketing („bringing something to the market“) eine der ältesten Beschäftigungen der Welt! 2 2 Was aber ist heute anders? • • • • • • Problemdruck Breite der Einsatzfelder Vielfalt der Instrumente Intensität des Handelns Ziele des Handelns Systematik des Vorgehens 3 3 Elemente des Marketing Das Konzept Wie soll der Kunde erreicht werden? Das Konzept Der Mix Markt Marketing Management Welche Instrumente werden dazu eingesetzt? Marketing Management Wer organisiert das wie? 4 Der Mix Das Marketing-Konzert Das Stück Das Konzept Markt Publikum Marketing Management Der Das Dirigent Orchester 5 Der Mix Marketing - von der Arbeitsteilung zum unternehmerischen Führungskonzept Basisinnovationen des Wirtschaftens Phase Problem Focus Subsistenzwirtschaft Überleben keiner Spezialisierung Entdeckungen Merkantilismus Arbeitsteilung u. Tausch lokaler Handel Verfügbarkeit neuer Güter Fernhandel Wirtschaftsfaktor Staat Staatshandel künstliche Krafterzeu- planvolle Güterprodukgung durch Maschinen tion/Fertigung Absatz als Engpaß, Marketing Industrie Leistungsverwertung Kunden und -Erstellung nach Absatzmarktanforderungen 7 Die Produktionsorientierung • Rohstoffbeschaffung und Entwicklung stehen im Focus • Standardisierung und Massenproduktion • Kostendegression als wichtiges Ziel Verkäufermarkt! 8 Die Verkaufsorientierung • erste Sättigungserscheinungen • Ersatz ganzer Produkt-Kategorien im Konsum • verstärkte Verkaufsanstrengungen (hardselling) • Produktions- und Investitions-Optimierung • Absatzrationalisierung: “Übersetzung des Handels“ 9 Die Werbeorientierung • Anstieg der verfügbaren Einkommen • die ‘affluent society’ diskutiert die „Grenzen des Wachstums“ • der Handel wird zum ‘gate keeper’ • Angebotsausweitungen schaffen Käufermärkte! => Verhaltenssteuerung auf analytischer Grundlage mit innerem Führungsanspruch 10 strategisches Marketing • Konzentration steigert Marktmacht • Beschleunigung des Wirtschaftsprozesses und wachsende Konkurrenz drücken Marge • wirtschaftliche Stagnation • zunehmender Verdrängungswettbewerb => Ausrichtung aller Unternehmensparameter auf den Kunden und Rückwirkung 11 Marketing als ganzheitliche Unternehmensführung • Aufnahme der Umweltdimension • stärker ganzheitliche Sichtweise: Aufweichen der starren Funktionsgrenzen und Relativieren des Führungsanspruchs • duales Führungskonzept als gleichberechtigte Unternehmensfunktion als Leitbild des Unternehmens im Umfeld 12 ‘Marktorientierte Unternehmensführung’ Marketing = marktorientierte Unternehmensführung 2. Marketing als gleichberechtigte Unternehmensfunktion 1. Marketing als Leitbild des Managementes Konsumenten Wettbewerber Marketing Ziele Strategien Maßnahmen Kontrolle Gesellschaft “Shared Values” 13 Unternehmen im erweiterten Systemzusammenhang • • • – – – • • • Optimale Kombination der Produktionsfaktoren Sozialwissenschaftliche Öffnung Denken in kybernetischen und Systemzusammenhängen Der faktortheoretische Ansatz (Gutenberg) • • der Evolutionsansatz der energo-kybernetische Ansatz der ganzheitliche Ansatz Kontextfaktoren Steuerung v. Markt her • • Der Entscheidungsansatz (Heinen) Der Systemansatz (Ulrich) – Malik/Kirsch – Mewes – Gomez/Probst Der situative Ansatz (Koontz/O‘Donnell) Der Marketing-Ansatz (Meffert/Nieschlag) • • • • Informationsmanagement Ökologisches Wirtschaften und Arbeiten EDV-Ansatz (Scheer) Der Ökologieansatz (Pfriem/Strebel/Seidel/Hopfenbeck) 14 14 Eine neue MarketingOrientierung Transaktions-Orientierung Beziehungs-Orientierung • Ziel: Produkt-Transaktions-Wert • Ziel: Kunden-Lebenszeit-Wert • einseitig, der Kunde kauft • Wertschöpfung gegenseitig, interaktiv • Massenfertigung, Standardisierung, ‚Economies of Scale‘ • Kundenindividualisierte Produkte, ‚ Economies of Scope‘ • Anonyme Kunden, geringe Abhängigkeit • Individuelles Kundenwissen, gegenseitige Abhängigkeit • Bewertung auf Produkt-KostenBasis • Bewertung auf Basis der Problemlösungs-Kompetenz • Focus: Neukundengewinnung • Focus: wachsender Beziehungswert • Focus auf dem Produkt, Beziehung ist eine Episode, ‚end-of-pipe-Denken‘ • Focus auf dem Service, Beziehung ist ein kontinuierlicher Lernprozess, individueller Dialog 15 15 Arten wirtschaftlicher Güter Güter materiell immateriell mobil Waren Dienste Rechte immobil Immobilien Ideen 16 16 Ausprägungen des Marketing Marketing mobil materiell KonsumGebrauchsInvestitionsGüter-M. immateriell Dienstleistungs-M., PropertyRights-M. immobil Immobilien Social- Marketing Marketing 17 17 Konsumgüter-Marketing • Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter (Verwendungen, Kauffrequenz, Distribution, Kundentreue, Marke, Garantie) • • • • • • Einkaufsentscheidung (Convenience, Shopping, Speciality) originärer Bedarf viele Bedarfsträger Individualentscheidung mehrstufige indirekte Distribution anonyme Marktkontakte 18 Die Rolle des Handels • der Handel als ‘gate-keeper’ • Handelsmarketing des Handels • Handelsmarketing des Herstellers • Konsumentenmarketing des Herstellers 19 Investitionsgüter-Marketing • Teile/Komponenten - Maschinen/Anlagen komplette Fabrik • abgeleiteter Bedarf • kollektive, formalisierte Entscheidung • geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern • direkte Interaktion zum Kaufvertrag • hohe Internationalität • Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf, Konditionen, Zahlungsbedingungen 20 Dienstleistungs-Marketing • • • • • • • • abstrakte, immaterielle Leistung nicht lagerfähig selten transportfähig individualisiert und einmalig oft personalintensiv kaum standardisierbar direkte, intensive Kundenbeziehung Leistungsbeteiligung des Kunden 21 Marketing und Güterart Konsumgüter Investitionsgüter Dienstleistungen Spannbreite Verbrauchsgüter vs. Gebrauchsgüter Teile/Komponenten Maschinen/Anlagen komplette Fabrik abstrakte, immaterielle Leistung, nicht lagerfähig, oft personalintensiv Bedarfsart originärer Bedarf abgeleiteter Bedarf kaum standardisierbar Bedarfsträger viele Bedarfsträger geringe, konzentrierte Zahl von Bedarfsträgern individualisiert und einmalig kollektive, formalisierte Entscheidung individuell oder kollektiv bestimmt Entscheidung WER Individualentscheidung Entscheidung WIE Einkaufsentscheidung: Convenience, Shopping, Speciality direkte Interaktion zum Kaufvertrag direkte, intensive Kundenbeziehung Distribution mehrstufige indirekte Distribution hohe Internationalität selten transportfähig Kommunikation anonyme Marktkontakte Instrumentschwerpunkte: pers. Verkauf, Konditionen, 22 Zahlungsbedingungen Leistungsbeteiligung des Kunden 22 Dienstleistungsmarketing immer wichtiger! P... = roduct Produkt = rice Preis = lace Distribution = romotion Kommunikation =ersonnel Personal = hysical facilities Raumgestaltung = rocess management Prozessgestaltung 23 Bedeutungszunahme von Dienstleistungsmarketing durch Wachsenden Dienstleistungssektor Zunahme von Dienstleistungen als differenzierende Zusatzleistungen 23 Klassisches und generisches Marketing Kann man wie Seife auch Nächstenliebe verkaufen? (Wiebe, 1951) 24 Marketing als Sozialtechnik • Loslösung aus dem traditionellen ökonomischen Umfeld • ‘Austausch zwischen Kontrahenten zur Bedürfnisbefriedigung’ • wenn mindestens 1 Beteiligte(r) Ziele formuliert und rational handelt 25 generische Marketingformen • Non-Profit-Marketing • Social Marketing • De-Marketing 26 Marketingziele Der Marketing-Prozeß Controlling Ziele Kontrolle Analyse Realisation Planung Entscheidung 28 Vielfalt der Unternehmensziele Unternehmen verfolgen in der Praxis mehrere Ziele unterschiedlicher Art: ökonomische nicht-ökonomische etc. Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele soziale Ziele ökologische Ziele 29 strategische Marketingziele • • • • • • relative Deckungsbeiträge Absatz und Marktanteil Bekanntheit und Wissen Einstellungen und Images Präferenzen Kaufabsichten 30 hoch Zielorientierung bei Managern* Der Zielgerichtete % Der Zauderer % Der Hyperaktive % niedrig Focus Der Passive % niedrig Energie hoch * Nach Bruch/Ghoshal, Harvard Business Manager 4/2002, 65-73 6. Ziele und Management 31 31 Zielgerichtete Manager • Strengen sich stärker an • Verwirklichen häufiger langfristige Ziele • großes Selbstbewusstsein • Klares Verhalten • Persönliches Verantwortungsbewusstsein • bewusster Umgang mit Energie und Zeit u n d ... 6. Ziele und Management 32 32 Zielgerichtete Manager • • • • • Fühlen sich nicht durch Umfeld beschränkt schaffen sich das Umfeld, das sie brauchen Zapfen Ressourcen an, knüpfen Netzwerke Arbeiten von innen nach außen Erweitern ihren Handlungsspielraum ...brauchen eine Herausforderung und Freiheit! 6. Ziele und Management 33 33 Vision der Herausforderung “Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.” (Antoine de Saint-Exupéry, 1900 – 1944) 6. Ziele und Management 34 34 Das Zukunftskonzept • Visionen beschreiben die Zukunft, wie sie werden wird • Ziele sind Teile daraus, Etappen des Weges • Strategien beschreiben verschiedene Wege zu dem jeweiligen Ziel • Leitbilder beschreiben, wie der Weg gegangen werden soll. • Planung ist die Konkretisierung der Handlungen für die nächste Zeitperiode 6. Ziele und Management 35 35 Ziele – das Zukunftsscharnier • Visionen leben von der Spannung des Sollens und Seins • Ziele müssen formuliert und verfolgt und ihre Erreichung immer wieder mit der Vision abgeglichen werden • Ziele sind zugleich Dreh- und Angelpunkt der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Plänen 6. Ziele und Management 36 36 Mehr als Unternehmensziele • Ziele wurden früher ‚mechanistisch‘ interpretiert • Ziele waren Unternehmensziele, an die die Mitarbeiter sich anzupassen hatten • Ziele sind (heute!) Ergebnis von VerhandlungsProzessen: multidimensional, multipersonal und multioptional • Ziele als Unternehmensziele müssen langfristig einen Interessensausgleich aller daran Beteiligten ermöglichen 6. Ziele und Management 37 37 Zielsuche: Der Weg in den unternehmerischen Urwald! Unternehmerischer Gestaltungswille Interne Analyse Externe Analyse •Kompetenzen •Vorteile •Nachteile •Chancen/Risiken •Abhängigkeiten/Engpässe •Wert für welche Kunden 6. Ziele und Management 38 38 Ziele finden • Übergeordnete originäre Ziele • Empirische Zielbildung aus Bedingungskonstellationen • Empirische Zielbildung durch Fortschreibung • Ableiten aus Zwecken • Ableiten aus einer Vision 6. Ziele und Management 39 Wie haben Sie Ihre Ziele gefunden? 39 Zielkataloge •Marktleistungsziele •Marktstellungsziele Produktqualität, Innovation, Kundenservice, Sortiment, ... Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung, neue Märkte... •Rentabilitätsziele •Finanzwirtschaftliche Ziele Gewinn, Umsatzrentabilität, Gesamtkapitalrentabilität, Eigenkapitalrentabilität ... Kreditwürdigkeit, Liquidität, Selbstfinanzierung, Kapitalstruktur ... •Soziale Ziele für Mitarbeiter •Macht- und Prestigeziele Einkomen und soziale Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, soz. Integration, persönliche Entwicklung, ... Unabhängigkei, Image und Prestige, politischer Einfluß, gesellschaftliche Stellung, ... •Gesellschaftsbezogene Ziele ... Umweltschutz, freiwillige Leistungen an externe Anspruchsgruppen, vwl. Infrastruktur, Sponsoring ... 6. Ziele und Management 40 40 Vom Markt zum Ziel Markt und Umfeld Unternehmen • Was ist unser Geschäft? • Welche Funktionen erfüllen unser Produkte? • In welchen Märkten sind wir tätig? • Wer sind unsere Wettbewerber? • Welche Güter und Leistungen stehen zu uns im Wettbewerb? • Welche Güter ersetzen unser Angebot oder könnten das tun? • Was sind die Herausforderungen der Zukunft? • Was war das Ziel der Gründer des Unternehmens? • Wo lagen und liegen die wichtigsten Fähigkeiten des Unternehmens? • Wo lagen und liegen seine wichtigsten Vorteile • Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? • Wie entwickeln sich diese Eigenschaften in Zukunft? 6. Ziele und Management 41 41 Vom Markt zum Ziel Markt und Umfeld Unternehmen • Was ist unser Geschäft? • Was sind die wichtigsten Schwächen des Unternehmens? Schrauben oder Befestigung Bücher drucken und vertreiben oder Verkaufen Fach- und Berufsbildung, Fortbildung und Weiterbildung PKW oder Überlegenheitsgefühl und Spitzenimage Bier (brauer) = Feierabendverschönerer, Kontakthersteller, Männlichkeitsmaß, Führerscheinkiller, Nahrungsmittel, Langeweileüberwinder Versicherung: Prämie als Opferfunktion Wichtig ist was? Subjektive Ehrlichkeit!? Bitte erarbeiten Sie für Ihr Woran gemessen:ein Durchschnitt, Unternehmen StärkenBranchenbester, wirklich Schwächen-Profil und Guter: Pralinen und Leiterplatten überlegen Sie, wie sie mit Die richtige Stärken-Schwächendiesen umgehen wollen! Strategie? 42 42 Sie erinnern sich: Ziele sind multidimensional! Globale Wirtschaftsorientierung Kapitalgeberorientierung Technologieorientierung Ergebnis-, Kosten-, Produktivitätsziele Kundenorientierung Qualitätsziele Koordination Integration Zeitziele Lieferantenorientierung Verhaltensziele Gesellschaftsorientierung 6. Ziele und Management Mitarbeiterorientierung 43 Ökologieorientierung 43 • Konkrete Überprüfbarkeit • Messbarkeit • Innere Logik • Gegenseitige Verträglichkeit • Schriftliche Formulierung • Autorisierung • Organisatorische Bekanntmachung • Akzeptanz 6. Ziele und Management Anforderungen an Ziele Praktische Probleme: Vollständigkeit Mehrdeutigkeit Widersprüchlichkeit 44 44 Ziele bestehen nicht isoliert • Ziele stehen in Wechselwirkung und beeinflussen sich gegenseitig • Ziele bauen aufeinander auf, sind hierarchisch gegliedert • Ziele sind teilweise selbst Mittel zur Umsetzung übergeordneter Vorhaben 6. Ziele und Management 45 45 Ziele greifbar machen Konkrete Festlegung von Zielen von der allgemeinen Form bis kurz vor die Maßnahmen: – – – – – – – – Zielinhalt Richtung Kriterium Zielausmaß Zeitrahmen Nebenbedingungen Verantwortlich Mit Teilmaßnahmen 6. Ziele und Management Gewinn nachhaltig steigern auf genau 500 Mio€ in 2003 bei gleichem Werbebudget Leiter Einkauf durch 5 Innovationen 46 46 Ziele ordnen • Hierarchische Struktur • Wirksamkeitsbeziehungen • Priorisierung 6. Ziele und Management 47 47 Horizontale Zielhierarchie Zusammenhang auf der gleichen Ebene Beispiel: Gesamtunternehmen – Eine verbesserte Kostensituation – Verbessert die Gewinnsituation – Erhöht die Gesamtkapitalrentabilität 6. Ziele und Management 48 48 Horizontale Zielkonflikte Z1 Z1 Komplementarität Neutralität Z2 Z2 Z1 Z1 Konkurrenz Antinomie Z2 6. Ziele und Management Z2 49 49 Vertikale Zielhierarchien Unternehmenszwecke: Missions Unternehmensidentität: CI Unternehmensgrundsätze: Policies and Practice Oberziele: Goals Funktionsbereichsziele: Marketing Zwischenziele: Geschäftsfelder Unterziele: Marketing-Mix-Bereiche 6. Ziele und Management 50 50 Ziele auswählen • Herausforderungs- und Motivationscharakter • Passend zum Möglichkeitsraum • Vereinbar mit Kompetenzen (persönlichen wie organisatorischen) • Unter Berücksichtigung der Überprüfbarkeit und Anpassbarkeit 6. Ziele und Management 51 51 Das Unternehmen im Umfeld 52 Der ‚archimedische Punkt‘ „Gebt mir einen Punkt, wo ich hintreten kann, und ich bewege die Erde!“ (Archimedes, um 285-212 v. Chr.) 53 53 Manager entscheiden erfolgreich! Erfolgsfaktoren steuerbar nicht steuerbar beeinflussbar Entscheidung Beeinflussung 6. Ziele und Management 54 nicht beeinflussbar Anpassung 54 Unternehmens-Umwelten Gegenstand • Makro-Umwelt • Mikro-Umwelt • Unternehmens-Potenziale 55 55 Das Unternehmen in seinen Umwelten Makro-Umwelt politisch-rechtlich ökonomisch physisch technologisch sozio-kulturell 6. Ziele und Management Mikro-Umwelt Lieferanten Absatzmittler Kunden Wettbewerber Komplementäre 56 Unternehmens-Potenziale Abwicklungszyklus Bereitstellungszyklus Finanzzyklus Entwicklungszyklus ... 56 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt I Politisch-rechtliche Komponente • • • • • EG-Politik und -Recht Umwelt-Politik und -Recht Gesundheitsreform Steuer- und Rentenreform Arbeitsmarktpolitik 57 57 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt II ökonomische Komponente • • • • • • zögerlicher Aufschwung Lohnkosten und Arbeitslosigkeit? schlechtes Konsumklima währungspolitische Klarheit: EURO Zins: Rekordtief, Aktien: Rekordhoch-Crash Globalisierung 58 58 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt III physische Komponente • • • • • Verkehrsinfrastruktur u. Verkehrsinfarkt Siedlungs- und Gewerbestruktur Kommunikations-Netz-Infrastruktur Kultur-Infrastruktur globale Klimaveränderungen 59 59 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt IV technologische Komponente • Entwicklung neuer (Basis-) Technologien Gen-, Laser-, Bio-, u.-a.-Technologien • Anwendung der Technologien? • Entwicklung neuer Anwendungstechniken • Entwicklung neuer Anwendungsfelder 60 60 Zum Beispiel: Die Makro-Umwelt V sozio-kulturelle Komponente • • • • • Wasserkopf der Alterspyramide sinkende Familiengrößen Wertewandel die ‘Freizeitgesellschaft’ Macht der Medien 61 61 Makroumfeld Recht Special Mikroumwelt Lieferanten • Welche Ressourcen hat er: Innovation, Flexibilität,Integration, Verbund? • Wie kooperationsbereit ist er? • Welche Strategie und Ziele verfolgt er auch im Hinblick auf meine Konkurrenten? • Wie leicht ist er zu umgehen? • Welche Substitute bestehen, oder sind entwickelbar? 63 63 Mikroumwelt Absatzmittler • • • • • Welche Ressourcen hat der H.-Partner? Welche Strategie und Ziele verfolgt er? Welche Marketingaufgaben nimmt er wahr? Wie kooperationsbereit ist er? Wie leicht ist er zu umgehen? 64 64 Mikroumfeld Kunden • Wer trifft die Kaufentscheidungen? • Wie laufen Kaufentscheidungen ab? • Gibt es typische Entscheidungs- und Verhaltensweisen? • Wovon hängen die Kaufentscheidungen ab? • Wie lassen sie sich erklären und beeinflussen? 65 65 Mikroumwelt Konkurrenz • • • • • Wer ist eigentlich ‘Konkurrent’? Welche Ressourcen hat der Konkurrent Wohin will der Konkurrent? Welche Taktik verfolgt der Konkurrent? Wie schnell kann sich das alles ändern? Die Informations-Quellen? 66 66 Wachstum contra Verteilungskampf! • Maslow: jeder will immer mehr • Marktwirtschaft: Alle stehen im Wettbewerb • Pareto-Optimalität: Wettbewerb ist ein NullSummen-Spiel • Wachstum durchbricht den Verteilungskonflikt und ist damit für die Soziale Marktwirtschaft als Garant des Sozialen Friedens wichtig 67 67 A new Idea of Competition • Traditional Competition just divides the cake: everybody wants the biggest piece! • Co-opetition understands that competition can also let the cake grow and that a smaller piece of a bigger cake might be worth more! 68 68 Some Examples • The „Chateau Lake Louise“ and the „Balmoral Hotel“ • The new railway-station in Leipzig • Product development at Hartman • The free-license for the strongest competitor 69 69 Mikroumfeld Komplementäre • Wer sind potentielle Komplementäre? • Lassen sich Komplementaritäten schaffen? • Wie sind Grad und Richtung der Komplementarität ausgeprägt? • Besteht die Möglichkeit der Kooperation mit Komplementären? 70 70 Mikroumfeld Verbraucher Special Trends 72 Basistrend 1990 Käuferverhalten • • • • • Folgen demographischer Entwicklungen Individualisierung und Emotionalisierung hybrides Konsumverhalten Globale vs. lokale Konsumstyle Ökologisierung des Kaufverhaltens 73 73 Basistrend 1990 Handel • • • • • Konzentrationsprozeß im Handel Betriebsformenpolarisierung Vorwärtsintegration des Handels Recyclingkonzepte des Handels Electronic Shopping 74 74 Basistrend 1990 Wettbewerb • • • • • Globaler Wettbewerb „Zeit“ als Waffe im Wettbewerb De-Vertikalisierungstendenzen Erosion der Firmen und Branchengrenzen Neue Wettbewerbsstrukturen: Co-opetition 75 75 Grundlegende Analysekonzepte 76 Grundlegende Analysekonzepte • • • • • • Diskontinuitäten-Analyse Stärken-Schwächen/Chancen-Risiken Analyse Lebenszyklusanalyse Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve Wertkettenanalyse Portfolioanalyse 77 Diskontinuitäten - Analyse Absatz Zeit 78 • Bäume wachsen nicht in den Himmel! • strategische Diskontinuität: etwas, das die Existenz des Unternehmens grundsätzlich in Frage stellt - Risiko oder Chance • Unvorhersehbares läßt sich nicht planen - Aufmerksamkeit hilft, es zu erkennen: strategische Frühaufklärung strategische Frühwarnung • Ziel: frühzeitiges Erkennen der Veränderung strategischer Erfolgsfaktoren • Methode: Beobachtung der Veränderung der Faktoren über eine vorgegebene Schwankungstoleranz • Bereich: vorab ausgewählte strategische Erfolgsfaktoren des Unternehmens 79 79 strategische Frühaufklärung • Ziel: frühzeitiges Erkennen strategischer Diskontinuitäten • Methode: Beobachtung aufkommender schwacher Signale • Bereich: im gesamten UnternehmensUmfeld: 360-Grad-Radar 80 80 The Difference! Early-indicator-system Early-warning-system 81 81 Aufklärung oder Warnung? • Frühaufklärung ist zukunftsbezogen und versucht, radikale Veränderungen vorab zu erkennen • Frühwarnung ist vergangenheitsbezogen und ver-sucht, graduelle Veränderungen zu erkennen 82 82 Die Stärken - Schwächen Analyse Durchschnittlichkeit und Langfristigkeit sagen nichts Sinnvolles aus! Besser: • Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsdimensionen • Bewertung auf diesen Dimensionen • Zusammenfassung des Gesamtergebnisses • Handlungsempfehlungen ! 83 Das Stärken-Schwächen-Profil ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 2. _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ _______________________ 1. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ 4. 5. 84 84 Der Stärken-SchwächenVergleich 1 1 1 1 1 1 1 1 Sortimentsbreite Sortimentstiefe Preisniveau Warenpräsentation Verkaufspersonal Kassenzeiten Standortqualität Parkplätze 85 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 85 Die Stärken-Schwächen-Strategie Stärken und Schwächen bewerten: Alle Beurteilungen sind subjektiv! Benchmarking: Wer setzt den Maßstab? Niemand ist vollkommen und keiner kann nichts: Existentielle Schwächen abbauen! Mit einfachen Schwächen leben lernen! Stärken halten und ausbauen! 86 SWOT I BR 5 TM PR A 4 B C 3 CM IN 2 1 CS AS QC MC SP 87 Brand Product Innovation Assortment Market-Communication Supply-Policy Quality-Control-Systems Customer-Service Level Channel-Management Trade-Margin 87 SWOT II A BR 5 TM B PR 4 15 Diverse 3 CM IN 2 1 CS AS QC MC SP 88 Brand Product Innovation Assortment Market-Communication Supply-Policy Quality-Control-Systems Customer-Service Level Channel-Management Trade-Margin 88 SWOT III BR 5 TM PR A B C D E F 4 3 CM IN 2 1 CS AS QC MC SP 89 Brand, Product, Innovation, Assortment, Market-Communication, Supply-Policy, Quality-Control-Systems, Customer-Service Level, Channel-Management, Trade-Margin 89 SWOT IV BR 5 TM B D E C PR 4 3 CM A IN 2 1 CS AS QC MC SP 90 Brand, Product, Innovation, Assortment, Market-Communication, Supply-Policy, Quality-Control-Systems, Customer-Service Level, Channel-Management, Trade-Margin 90 Das strategische Fenster Strength Markt Unternehmen Weaknesses + - Opportunities Threats 91 - + Strategi -sches Fenster Strategi -sche Falle 91 Lebenszyklus - Analyse • Analogie zur Natur: das „Werden und Vergehen“ von Produkten Einführung Wachstum Reife/ Sättigung Degeneration • Der Lauf der Dinge: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration • Entscheidungen und Normstrategien in den Lebenszyklusphasen 92 Beispiel: Filialumsatz Umsatz Filiale X in T€ Jahr 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1 2 4 8 16 24 34 48 64 80 96 112 122 123 120 110 90 70 140 120 100 80 60 40 20 0 1985 1990 93 1995 2000 2005 93 Lebenszyklus-Anwendung Probleme • • • • Praktische Anwendung • Leicht verständlich und übersichtlich • Indikatoren leicht beobachtbar: Empirisch nicht/nur selten belegt Idealtypischer Verlauf Phasentrennung unscharf Marketing Ziel: durchbrechen durch Innovation Normstrategien und Verantwortung • – Gewinnschwelle – Verlangsamtes Wachstum – Gewinnrückgang • Hilfe zum phasenbezogenen Instrumenteinsatz • Normstrategien als FrühwarnIndikatoren sinnvoll • Lebenszyklusanalyse hält Innovationsnotwendigkeit bewusst! 140 120 100 80 60 40 20 0 1985 1990 1995 2000 2005 94 94 Marketing im PLZ Phase\ Dimensionen Einführung Wachstum Reife/Sättigung Degeneration Konsumenten Innovatoren Massenmarkt Wiederholungskäufe, Markenwahl Nachzügler Ersatzbedarf Wettbewerb Wenige Pioniere, keine Spielregeln Viel Wettbewerb, Eintritts-Barrieren Höchste Konkurrenzintensität, Ein/Austrittsbarrieren Wenig Wettbewerb, Marktaustritte Schlüsselfaktoren Technologie/Marketing, Zeit Produktion, Marketing Marketing Kosten, Rationalisierung Hauptziele Wachstum, Prestige Wachstum, Marktanteile StrategieSchwerpunkt Technologie, Konsumenten Konsumenten, Konkurrenten Konkurrenten, Konsumenten Konkurrenten, Technologie M-Investitionen Sehr hoch Hoch, aber fallend Weiter fallend Gering MarketingSchwerpunkte Aufklärung, Bekanntheit, Erstkauf, Markentreue Markenpräferenz, optimale Qualität, ProduktDifferenzierung 95 Rentabilität, Sicherung/Stabilisierung, Konsolidierung Erhaltung von Marken- und Firmentreue, Imagesicherung, Preisstrategien, Relaunch 95 Erfolgsfaktoren und Erfahrungskurve • Was erfolgreiche Unternehmen gemeinsam haben: strategische Erfolgsfaktoren • z.B. Marktanteil und Marktwachstum • z.B. die Erfahrungskurve: mit verdoppelter kummulierter Menge sinken die realen Stückkosten um 20-30 % • Anwendung und Grenzen 96 Unternehmen = Wertschöpfung !? • 97 97 Die Wertketten - Analyse Ziel Probleme Ausrichtung der Betriebs- und Unternehmensleistung auf Wertschöpfung: Steigerung von Qualität und Effizient wertsteigernder Operationen Vermeiden wertneutraler Operationen Unterlassung wertmindernder Operationen Objektive Ebene Erkennen des Ressourcenverzehrs Entwicklung von Alternativen Subjektive Ebene „Overengineering“ „Undercustomising“ 98 Die Wertketten-Analyse Prozessschritt Wertschöpfung ja/nein ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ 1. ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ Kosten Kunden Prozessalternative Nutzen ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ 2. 3. 4. 99 ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ ___________________ 5. 99 Portfolio - Analyse Analog zum Aktienportefeuille wird die optimale Kombination gesucht – von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) eines Unternehmens – im Hinblick auf ihre Liquiditätswirkung – zurückgeführt auf strategische Erfolgsfaktoren – zur Ableitung von Normstrategien 100 100 Portfolio - Analyse hoch „?“ Build Stars Hold niedrig Marktwachstum Poor Dogs Freeze/Kill Cash Cows Milk niedrig hoch Marktanteil 101 101 Marketing-Forschung 102 Marketing und Entscheidung In allen Marketing-Phasen /-Komponenten sind permanent Entscheidungen zu treffen: • • • Wahlhandlungen aus mehreren sich ausschließenden Alternativen im Hinblick auf ein gegebenes Ziel 103 „Januskopf Marketingentscheidung“ Marketingentscheidungen müssen ‘zweiseitig optimieren’: • Umfeldbedingungen Wirkung v. Maßnahmen schwer ermittelbar, Wirkungen beeinflussen sich, heben sich auf, rationale Gegenspieler, regionale Differenzen, nur indirekter Zugriff auf Zielpersonen • Unternehmensbedingungen Produktabhängigkeiten; Produktions-, Finanz-, und HumanCapital-Potentiale; Logistik 104 Marketingforschung ! Marktforschung externe Infos interne Infos BeAbschaf- satz fung u.a. Marketingforschung 105 Aufgabe der Marketingforschung • Informationsversorgung des Unternehmens über den Absatzmarkt und alle relevanten Umweltbedingungen • Entscheidungsverbesserung durch Informationsqualifizierung • Klärung, Präzisierung und Objektivierung von Sachverhalten • Erkennen von Chancen und Risiken • zu wirtschaftlichen Bedingungen ! 106 107 Realisation/ Controlling Entscheidung Interpretation/ Präsentation Analyse Erhebung Informationsbedarf Der Prozess der Marketingforschung 107 Das MarketingInformationsproblem Marketing-Prozesse sind gekennzeichnet durch Unvollkommene Information über • Dynamische Veränderungen • Nicht-Linearität • Unbestimmtheit der Wirkung • Wirkungsverzögerung • Gegenseitige Wechselwirkungen 108 Der Wert von Marketing-Informationen Objektivität Die Informationen wurden mit anerkannten Verfahren und Methoden ermittelt: Unterschiedliche Marktforscher kommen zu den gleichen Ergebnissen Zuverlässigkeit Liefert das Messinstrumentarium gleiche Ergebnisse oder ‚streut‘ es: Liefert die Bonanalyse zu gleichen Tagen-Zeiten identische Ergebnisse? Gültigkeit Die Informationen bezeihen sich auf den untersuchten Fragenbereich: Die Preiselastizität bei Schülern ist anders als bei Senioren/Stichprobe – Ganzes Relevanz Die Informationen müssen für die Marketing-Entscheidung bedeutsam sein: Preiselastizität für Sonderangebotspolitik statt Niedrigpreispolitik Vollständigkeit Alle bedeutsamen Informationen sollen berücksichtigt werden: Wirkung von Sonderangeboten bei allen Kunden Aktualität Die Informationen müssen der Situation im Entscheidungszeitpunkt entsprechen: Zukunftsbezogene Informationen berücksichtigen zu erwartende Änderungen Kosten Die Informationen müssen die Entscheidungsqualität mindestens um so viel verbessern, wie sie selbst kosten: Eine MaFo, die zu einer Gewinnsteigerung von 500 € führt, darf nicht mehr als 500 € kosten 109 Informationsquellen Marketing-Information Sekundärforschung Primärforschung vorhandene Daten originäre Daten aus verschiedenen Quellen Beobachtung Befragung Experiment dauernd zeitpunktbezogen 110 Quellen der Sekundärforschung Interne Quellen: • Rechnungswesen-Bilanzierung, Kostenrechnung, Investitionsrechnung, Mahnwesen • Produktions- und Lagerstatistik • Absatz-, Verkaufs- und Umsatzstatistiken und Berichte • Kunden- und Zielgruppen-Datenbank • Eigene Dokumentation/Archiv • Kundenzufriedenheits-Management 111 Quellen der Sekundärforschung Externe Quellen: • amtliche Statistiken • Kammer-, Verbands und Vereinsstatistiken • Veröffentlichungen v. Forschungsinstituten • Verlagsveröffentlichungen • Unternehmensveröffentlichungen • Nachschlagewerke, Info-Dienste, Datenbanken, Berater • Untersuchungen von Markt-Partnern • Primär-Backdata 112 Beurteilung der Sekundärforschung - + • Schnelligkeit des Zugriffs • Kosten der Beschaffung • Teilweise einzige Quelle (Bevölkerungsstatistik) • Unterstützt die Problemdefinition • Zeigt mögliche Lösungswege auf • Hilfreich zur Unterstützung der Vorbereitung und Durchführung der Primärforschung Sekundärinformationen als Einstieg nutzen • Information oft nicht verfügbar • Inhalte entsprechen nicht genau der Fragestellung • Offen für jeden, auch Konkurrenten • Gliederung oder Systematik nicht geeignet, z.B. zu grob • Oftmals nicht mehr aktuell • Teilweise nicht entscheidungsrelevant • Informationen zur Erhebung fehlen Sekundärinformationen mit Vorsicht anwenden 113 Die Erhebungsverfahren Befragung Beobachtung Experiment quantitative Verfahren Marketingforschung qualitative Verfahren Gruppendiskussion Tiefeninterview Kreativitätstechniken 114 Projektive Verfahren Assoziative Verfahren 114 Befragung • Zielgruppe: Einzelne, Gruppen, Experten, Haushalte, Unternehmen • Kommunikation: persönlich, telefonisch, schriftlich, computer- oder bildschirmgestützt • Befragungsart: direkt, indirekt • Standardisierung: offen, Leitfaden, strukturiert, standardisiert • Häufigkeit: singulär ad hoc, wiederholt, Panel • Umfang: 1 oder mehrere Themen/Omnibus 115 Befragung in der Praxis Häufig eingesetzte Formen Gut umsetzbar als: • • • • • • • • • • • • Standardisiertes Interview Schriftliche Befragung Telefonische Befragung Computergestützte Befragung Bildschirmgestützte Befragung Omnibus Gruppendiskussion Tiefeninterview Kundeninterview Schriftliche Kundenbefragung Telefonische Kundenbefragung Kunden-Workshop Finden Sie Beispiele aus Ihren Unternehmen! 116 Probleme der Befragung • • • • • Frageform Frageformulierung Skalierung Interviewer / Interviewerin Fragenumfang 117 Beobachtung Erfassung des Verhaltens in der realen Situation durch einen Dritten oder einen selbst Problem: Niemand • fühlt sich gern beobachtet, • steht gern unter Beobachtung! Also: Je direkter (teilnehmender) und bekannter die Beobachtung ist, umso größer ist die Gefahr von Ausweichreaktionen! 118 Einsatzgebiete der Beobachtung Häufig eingesetzte Formen Gut umsetzbar als: Handels- und Kaufverhaltensforschung • • • • Käuferfrequenz/Passantenstrommessung Kundenlaufstudien Kaufverhaltensbeobachtung Verwendungsbeobachtung Werbeforschung • • • • • Blickregistrierung Pupillen- oder Lid-Reaktionen Hautreaktionen EKG oder EEG Thermographie Haupt Einkaufstage und –Zeiten Warteverhalten Produktwahl im Sortiment Kern- oder Randsortimentswahl Auswahlverhalten Angebotsverhalten Preislagenwahl Danach kann man auch fragen – wo ist der Unterschied? Fernsehforschung • • • • • • • • Messung der Schaltvorgänge und Weitergabe an GfK 119 Grenzen der Beobachtung • Sinnlich wahrnehmbare Sachverhalte • Je nach Situation begrenzt einsetzbar • Nur zum Zeitpunkt des tatsächlichen Ablaufs möglich • In der Regel nur aufnehmend passiv • Keine direkte Auseinandersetzung mit dem Geschehen • Teilweise erhebungstechnisch aufwendig • Selektive Wahrnehmung des Beobachters 120 Experiment/Test • Überprüfung eines ursächlichen Zusammenhanges • Unter genau gleichbleibenden Bedingungen • Bei isolierter Veränderung eines Faktors und • Erfassung der Auswirkung der Veränderung auf ‚den Rest‘ • Im Feld oder Labor 121 Beispiel Produkttest Dimensionen: Ziele: • • • • • • • • • • Überprüfung von Alternativen Ermittlung von ‘Hits’ Überprüfung von Eigenschaften Ermittlung der Kaufbereitschaft Darbietung: • blind oder offen Produktleistung Verwendungszweck Design Packung Marke Preis Dauer: • spontan, kurz, Dauer Ort: • zu Hause, Studio, Laden 122 122 Beispiel Store- (oder Markt)test Dimensionen: • hauptsächlich Mengen • mehr nur in Kooperation mit dem ‘Store’ oder durch Storetest-Panels Vorteile: • marktnah, schnell, günstig Nachteile: • konkurrenzoffen, Vergleich womit? Medienwirkung nicht ermittelbar Ziele: • Ermittlung von Verkaufschancen • Auswirkung auf Konkurrenz • Preisfindung • Verpackungstest im Umfeld • Regaloptimierung • Sonderplatzierung • VKF-/WerbemaßnahmenTest 123 Der Fall: 124 124 Ausgewählte Marketing-ForschungsAnsätze nach Informationsfeldern Zufällig Systematisch UnternehmensPotenziale Makro-Umfeld Mikro-Umfeld •(Tages-) Zeitungs- und Zeitschriftenlektüre •Selektive Weiterbildung •Angebote auf Initiative Dritter •Kundengespräch •Kundenbeschwerden oder Ideen •Angebote von Lieferanten •Konkurrenzmitarbeiter •Mitarbeitergespräch •Kundenbriefe •Erfindungen ‚außer der Reihe‘ •Fach- u. Forschungsberichte •Datenbanken •Messebesuche •Verbandsinformationen •Szenarien •Beirat •Kundeninterview/Befragung •Kaufverhaltensbeobachtung •Bonanalyse •Mystery-Shopping •Beschwerdemanagement •Kunden-/Lieferanten Workshops oder –Clubs •Konkurrenzbeobachtung •Stärken-Schwächen Analyse •Wertanalyse •Lebenszyklus •Ideenmanagement •Forschungsberichte •Unternehmensberatung 125 125 Beispiel: 17 W zum Kundenwissen Wer Woher Welche Wann Wie oft Wo Wieviel Warum Wie Welche Was Wie Wie Wie Wie viele Welche Wie ist der Kunde? kommt der Kunde? Verkehrsmittel benutzt er? kommt der Kunde? kommt der Kunde? kauft der noch ein? kauft der Kunde ein? kauft der Kunde? reagiert er auf Marketing? Warengruppen kauft er? kauft er nicht gern ein? werden Auswahl, Qualität ... beurteilt? informiert sich der Kunde? beurteilt er die Wartezeiten? Personen leben im Haushalt? Wünsche und Anregungen hat der Kunde? beurteilt er andere Einkaufsstätten? 126 Alter, Geschlecht, Beruf Wohnort, Werbung Parkplätze, Lieferservice Einkaufstage, Personaleinsatz Beschaffungsrhythmus Direkte Konkurrenten Durchschnittsumsatz/ Gewinn Motive und Einstellungen Preis, Werbung, Proben, Aktion Sortiments-Stärken Sortiments-Schwächen Warengruppen-Beurteilung Werbeträgerauswahl Personaleinsatz u. –Schulung Kaufkraftabschöpfung Verbesserung und Innovation Image/Wettbewerbsvergleich 126 Marketing-Forschung und Zukunft Faktor Zeit • Marketingforschung beschreibt meist Dinge wie sie sind/waren • Marketing-Planungen und Entscheidungen beziehen sich dagegen auf die Zukunft wie sie werden soll • In Zeiten dynamischer Marktentwicklung sind Fehleinschätzungen vorprogrammiert 127 Herausforderung Handeln 127 Wandel – Evolution – Potentialorientierung Das Grundprinzip I Nichts ist dauernder als der Wechsel! (Ludwig Börne, Dankrede auf Jean Paul, 2.12.1825) 129 129 Das Grundprinzip II panta rhei Alles fließt 130 130 Das Grundprinzip III Man kann nicht zweimal in den selben Fluß steigen Platon 131 131 Die Antwort der Industriegesellschaft • Standardisierung - die Logik der Wiederholung • Spezialisierung - industrielle Arbeitsteilung braucht Spezialisierung • Synchronisierung - Leben nach dem Takt der Maschinen • Zentralisierung - Große Städte, Unternehmen, Sozialsysteme 132 132 Die neue Herausforderung • Die Zukunft verlangt ‚mass customisation‘, das individuelle Massenprodukt • Neben Spezialisierung wird die Kenntnis des integrierenden Zusammenhangs immer wichtiger • Immer mehr Aufgaben können losgelöst von den Fertigungsbedingungen ‚parallel‘ vollzogen werden • Immer seltener müssen Menschen am gleichen Ort zur gleichen Zeit zur Produktion physisch zusammenkommen 133 133 Sicherer Wandel... ... bezeichnet die Folgen gewisser (= sicherer) Ereignisse und Aktionen: Beispiele: • der Wandel der Absatzzahlen bei Feuerwerk • Änderungen des Konsums mit dem Alter • Verhaltensänderung aufgrund von Gesetzen 134 134 Abschätzbarer Wandel... ... bezeichnet den Wandel als Abweichen von ‘normalen’ Verhaltensmustern. Ursache und Wirkung sind nur als Wahrscheinlichkeit abschätzbar. Beispiele: • Marktanteilsveränderung und Werbebudget • Veränderung der Lebenssituation durch einen Lottogewinn 135 135 Offener Wandel... ... ist weder nach Richung, noch nach Zeitpunkt Art und Stärke vorherbestimmbar, selbst kurzfristig nicht. Beispiele: • neue Technologien und Verfahren • neue Produkte und Leistungen • neue Spielregeln im Wettbewerb 136 136 Wandel und Systemart Den Arten des Wandels entspechen verschiedene Arten sozio-technischer Systeme: • mechanistische Systeme • organismische Systeme • interaktive Systeme 137 137 Mechanistische Systeme • entspringen der Newtonschen Weltsicht • folgen einem strengen Determinismus: Erhöhung der Drehzahl einer Maschine erhöht den Verbrauch um eine feste Größe X • finden sich wieder im ‘Scientific Management’ Taylors: Menschen lassen sich wie Maschinen steuern und optimieren 138 138 Organismische Systeme Das Organ will überleben und paßt sich dazu der Umwelt an: • ‘Humanisierung der Arbeit’ als Antwort auf den Taylorismus • angepaßtes Wachstum zum Chancenerhalt • Marketing statt Produktionsorientierung 139 139 Interaktive soziale Systeme Unternehmen sind soziale Systeme: • Menschen mit eigenen Zielen interagieren • zugleich unter einem gemeinsamen Systemziel • auch mit anderen externen Systemen und • überleben, wenn sie diese besser als denkbare Alternativen bedienen können 140 140 Return to the future! Or: The dawning of the end of marketing and management? Der Wald-Zyklus • Aus jungen, kräftigen Bäumen wächst ein Wald. • Mit dem Wachstum werden einige Bäume von anderen bedrängt, geraten in Not und sterben. • Der Wald entwickelt sich zum prächtigen Hochwald, von weitem her zu sehen und herrlich anzuschauen. • Unter den hohen Bäumen können keine neuen, jungen Bäume nachwachsen. • Auch die hohen Bäume bekommen nicht mehr genug Nahrung, werden morsch und fallen dem Sturm zum Opfer. • Erst wenn der Wald gestorben ist, können junge, kräftige Bäume wieder wachsen..... 142 142 Principles of Evolution Basic changes in economic behaviour and conditions let different forms of economic organisation become strategic factors of success: Basic innovations enable and require an adoption to the company-surrounding in order to survive! 143 143 The ‚Writing on the Wall‘ • Globalisierung: Größenwachstum traditioneller Unternehmen - die Saurier • Wovor Gates sich fürchtet: virtuelle (Klein(st))-Unternehmen als Pionier der Informationsgesellschaft • technische Massenkommunikationsmittel: Inter-, Intra, Extranet lassen Unternehmensgrenzen verschwinden • Bindungs- und Motivationsverlust und erweitertes Wettbewerbsverständnis: co-opetition • Ökonomisierung • Wertfreiheit und Wertlosigkeit 144 144 Produktivität durch Information • Nicht die optimale Einzelfunktion zählt, sondern deren Koordination • Schnittstellen werden zu Nahtstellen • Schneller Wandel erfordert schnelles Lernen und Vergessen • Unternehmen als ‘virtuelle Lebensform’ 145 145 Basisinnovation 2000+: Information • Strategische Diskontinuität Information als Produktionsfaktor • Grundorientierung Prozeß • Problem Prozeßintegration • Bezugsobjekte Leistungs-Potenziale für die Zukunft 146 146 Management-Orientierung im Wandel Situation Focus • ungeplantes Wirtschaften, jeder für sich und alle gegen einander • Austausch spezialisiert gewonnener bzw. handgefertigter Güter Leistungsaustausch als Problem • Unternehmen, Institutionen entstehen, Leistungserstellung als Problem • Märkte werden zum Engpaß Leistungsverwertung als Problem • Information als produktiver Faktor Leistungsprozeß als Problem 147 keiner Handelskenntnis, Geld,Währung, Transport optimale Struktur, statisches GG ‘structure follows strategy’ (Chandler) Wandel durch Lernen 147 Der Weg zum Prozeß Strategische Grund Bezugsrelevantes Diskontinuität orientierung objektProzeßstadium Spezialisierung etc. Tausch Handel Kraftsynthetisierung maschinelle Fertigung Industrie Marktsättigung Absatzmarkt Kunde Information als Produktionsfaktor Prozeß LeistungsPotentiale für die Zukunft 148 148 Zeitfalle Kundenorientierung Vergangenheit Zukunft ? Kunde = t 0 Zufriedenheit/Interesse = t - 1 t Produkt-/Leistungsentwicklung = t - 2 149 149 Management und Unternehmensumfeld Unternehmensumwelt Inside-out-Perspektive: Konzentration auf Kernkompetenzen Outside-in-Perspektive: Marketing Unternehmen 150 150 Managementfalle Unternehmensgrenze Unternehmensumwelt Inside-out-Perspektive: Konzentration auf Kernkompetenzen Ganzheitliche Prozessorientierung Outside-in-Perspektive: Marketing Unternehmen 151 151 Strategie: Die Aufgabe A B 152 152 Strategie: die Lösung A B 153 153 Schritte strategischen Verhaltens • • • • • • • • Das Problem definieren Den Standort bestimmen Das Ziel festlegen Den Verhaltensrahmen erstellen Den Prozess beginnen Das Erreichte überprüfen Den Weg korrigieren Überraschungen erwarten 154 A A B A B A B A B A B A B 154 Und das Problem! B A Erstellung und Umsetzung von Strategien geraten zunehmend in Konflikt zur Veränderungsgeschwindigkeit: Bis die Strategie erarbeitet und kommuniziert ist, haben sich Problem, Standort und Ziel verändert! 155 155 Struktur - Strategie - Kultur • Strategien stammen aus einer vorausschaubaren, klar strukturierten Welt • Strategien überwinden die Strukturorientierung früherer Ansätze: „structure follows strategy“ (Chandler) • Gefahr: konventionelle Strategien lassen sich nicht allein und nur langsam umsetzen • Kultur und Vision ergänzen / ersetzen Strategien 156 156 Teilen macht (erfolg-)reich • Neue Ideen gehören zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren • Kreativität lebt von der Auseinandersetzung • Wissen nutzt sich durch Anwendung nicht ab und wird nicht verbraucht • Wissen gewinnt an Wert, wenn man es mit anderen teilt 3. Entwicklung der BWL 157 157 Mature markets • Market-Volume is close to market-potential • Reduction of investments reduces productattractiveness • Declining attractiveness causes lower demand • Sharp price-competition reduces margin More than half of all markets in Western Europe are mature or declining! 158 158 Marketing-Orientierung im Wandel An die Stelle engpassbezogener Optimierung und Anpassung tritt die Entwicklung und Abstimmung prozessbedeutsamer Potenziale! 159 159 Das Zeitalter der Unternehmer • Unternehmen als Instrument der Koordination sind ein typisches Phänomen des Industriezeitalters • Traext sind stark gefallen, Traint steigen immer mehr • In Zukunft werden Markttransaktionen in Relation zu Unternehmenstransaktionen bedeutsamer werden. Das Zeitalter der Unternehmen ist vorbei, das Zeitalter der Unternehmer beginnt! 160 160 Management Consequences The future needs entrepreneurs: “Managers do things right, leaders do the right things” (Bennis/Nanus) 161 161 Die neuen Unternehmer • Nehmen sich die Freiheit zu handeln • Schaffen ein offenes, innovationsfreundliches Klima und kultivieren Neugier • Fördern aktives Handeln der Mitarbeiter • Lassen aus Fehlern lernen und geben selbst ein Beispiel • Sind Netzwerker, nicht Einzelkämpfer • und folgen einer Vision.... 162 162 Vision “Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Männer zusammen, um Holz zu beschaffen und Werkzeuge vorzubereiten oder die Arbeit einzuteilen und Aufgaben zu vergeben - sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.” (Antoine de Saint-Exupery) 163 163 Die Potenzialorientierung • Gegenstand des Marketing ist der ganze Wertschöpfungsprozeß über ehemalige Unternehmensgrenze hinweg • Prozeßorientierung steigert die Handlungsmöglichkeiten und den Rechtfertigungsdruck: Dominanzverlust d. M. • Problemlösung nicht ‘end-of-pipe’, sondern ‘vor Ort’ • Potentialveränderungen bedingen Marketingveränderungen • Marketingveränderungen brauchen ein systematisches Change-Management mit ausgeprägter Lernkultur • die Bedeutung von Wertkonstanten wächst 164 164 Strategic orientations Criteria Focus USP Speed Internal orientation Marketing Market driven Capacity Technology Customer None, me-too Offering new possibilities Solving existing problems No hurry! Time for important (!?) modifications Low time to market Price Sales Argument Under-Customising Problems Almost unknown Competition Culture Technology orientation Company stories and the former success Not necessary Modern Over-engineering No real challenge Helpful Threat to be late A threat for own position Love for the best of Curiosity and all possible research products predominant Advertise/explain Market-investment the new 165 Market driving Company and market-potentials Creating innovation and change Beeing in front oft the line of development To be the first Threat to be early Needed for Co-opetition Culture of change and vision Looking at Potentials 165 Einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen! 166 166 Auf dem Weg in die “Wissensgesellschaft” = Können statisch • KernKompetenzen • Marketing • PotenzialOrientierung = Kennen 167 dynamisch = Lernen 167 Das MarketingKonzept als Basis der Instrumentierung: Der Marketing-Mix From Analysis to Mix Analysis of of environments Analysis of company Aggregation Aggregation Integration Goals Strategies Mix 169 169 Konzeptgrundlage 1 Bitte beschreiben Sie den Markt für Automobile „Den Markt“ gibt es nicht! 170 170 Der „relevante Markt“ • Märkte sind nicht homogen, sondern unterliegen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten • Manche Teile eines Marktes sind für ein Unternehmen nicht relevant (Zwecksetzung) • Der relevante Markt kann größer sein als der Markt der unmittelbar gleichen Güter 171 171 Die Idee der Marktsegmentierung • Ein ‚Gesamtmarkt‘ kann in seine unterschiedlichen Teilmärkte aufgeteilt werden • Prinzip: größtmögliche Ähnlichkeit in den Segmenten, größtmögliche Unterschiede zwischen den Segmenten • Problem: einfache demographische Segmentierungen versagen zunehmend der hybride Verbraucher 172 172 Anforderungen an Segmentierungs-Kriterien • • • • • • Kaufverhaltensrelevanz Die abgegrenzten Segmente zeigen tatsächlich ein unterschiedliches Kaufverhalten Messbarkeit Die Abgrenzungskriterien müssen erfassbar, messbar sein Zugänglichkeit Die Kriterien müssen die gezielte Ansprache der abgegrenzten Gruppen ermöglichen Handlungsfähigkeit Die Kriterien müssen den gezielten Instrumenteinsatz möglich machen Wirtschaftlichkeit Die Kosten der Abgrenzung müssen niedriger als die damit zusätzlich erzielten Erlöse sein Zeitliche Stabilität Abgrenzung muss während des Planungszeitraumes stabil sein 173 173 Segmentierungs-Kriterien • Geografisch – – • Ortsteile, Wohngebiete, Straßenabschnitte Demografisch: Sozio-ökonomisch: Geschlecht, Alter, Familienstand, Kinderzahl, Haushaltsgröße Beruf, Ausbildung, Einkommen Psychografisch – – • National, regional, lokal Soziodemografisch – – • Makrogeografisch: Mikrogeografisch: PersönlichkeitsSpezifisch: Produktspezifisch: Aktivitäten, Interessen, Einstellungen Lebensstil, soziale Orientierung, Risikoneigung Wahrnehmung, Motive, Einstellungen, Nutzen,Kaufabsichten Verhaltensorientiert – – – – Preisverhalten: Mediennutzung; Einkaufsstättenwahl: Produkt- und Markenwahl: Preisklassen, Sonderangebote Art und Anzahl, Nutzungsintensität Betriebsformen, Geschäftstreue, Geschäftswechsel Käufer und Nichtkäufer (Produkt- und Markenwahl) Vielkäufer, Wenigkäufer (Kaufvolumen) 174 174 Beispiel Preisverhalten • Grafik wurde herausgenommen um Speicherplatz zu sparen 175 175 Differenzierung und Selektion? Segmentierung Massenabdeckung vollständig teilweise Teilabdeckung spezialisiert selektiv konzentriert Undifferenzierte oder unterschiedliche Bearbeitung 176 176 Kundenstrategische Grundoptionen • Preisvorteils-Strategie: Kostenführerschaft • • • • Leistungsvorteil-Strategie: USP Markierungsstrategie Innovations- (oder Imitations)-Strategie Programmbreite (und Diversifikation) 177 177 Die strategische Lücke U Ziel Lücke Ist t 178 178 Mögliche Lückenstrategieen • Marktdurchdringung: Verwendungsintensivierung, Gewinnung von Konkurrenzkunden, Gewinnung von Nichtverwendern • Marktentwicklung: regional, kanalspezifisch • Produktentwicklung: Variation und Innovation • Diversifikation: horizontal, vertikal, lateral 179 179 Die richtige Lückenstrategie • • • • • Synergie und Z-,L- oder I-Strategien Lückenstrategie und Ursachenforschung Lückenstrategie und Wettbewerber Lückenstrategie und Ressourcen Lückenstrategie und Wachstum 180 Strategische Alternativen • Strategische Integration: Kooperationen, Allianzen • Co-opetition: Wachstum durch win-winWettbewerb • Schrumpfungsstrategien • Marktaustritt 181 181 Positionierung • Positionierung - Der Platz im Bewusstsein der Kunden • Die Subjektivität des Bewusstseins • ... 182 182 Der Platz im Bewusstsein Die Positionierung... aber nicht auf Wahrheit! beruht auf Wirklichkeit ... • Was uns umgibt • Was uns beeinflusst • Was wir wahrnehmen • Das hinter den Dingen • Das Objektive • Das Tatsächliche Das was ist! Das was wir erfahren! 183 183 Positionierung • ... • Die Positionierung als Innovator • Positionierung und Unternehmenspolitik: Der B&D ‚Pex‘ • Die Schaffung von Unternehmenswelten • Re-Positioning - Chance und Gefahr 184 184 Die Entscheidungsvariablen • • • • Produktpolitik Distributionspolitik Kommunikationspolitik Preispolitik 185 185 Marketing Instruments 4 Ps form the traditional Marketing-Mix: 186 186 Produktpolitik • Gestaltung der Leistungserbringung in allen Dimensionen • Leistungsrevision: Variation, Innovation, Eliminierung • Ziele: Wachstum, Gewinn, GoodwillSteigerung, Verbesserung der Marktposition, Risikostreuung, Kapazitätsauslastung, Rationalisierung 187 187 Kommunikationspolitik • Gestaltung aller internen und externen produkt-, leistungs- und unternehmensbezogenen Kommunikationsmassnahmen • Ziele: kommunikative Differenzierung, Aufbau von Markentreue, Absatzförderung, Schaffung eines Preisspielraumes, Ansatz zur Preisdifferenzierung 188 188 Distributionspolitik • Versorgung der Fertigung und der Absatzmärkte zur rechten Zeit in der rechten Menge, Qualität und Art • Vermeidung von Inputlücken bei Kunden • Vermeidung von Überkapazitäten im Lager • Minimierung logistischer Umweltbelastung • Rückführung von Wertstoffen 189 189 Preis- und Konditionen-Politik • Listenpreise und Erlösschmälerungen • „Terms of Trade“ • Ziele: Erzielung eines DB, Risiko gering halten, kalkulatorischer Ausgleich, Schaffung und Nutzung von Präferenzen, Preislagenpolitik, Differenzierung 190 190 7 P for Service-Marketing! = roduct = rice = lace P = romotion = ersonnel = hysical facilities = rocess management 191 191 Das Zusammenwirken im Mix • Instrumente müssen nicht nur spielen, Instrumente müssen abgestimmt sein • Mix-Strategien sind wirkungsvoller als einfache Instrumentstrategien • Nutzung der spezifischen Stärken und Schwächen der Leistungsparameter 192 192 Das Herz des Marketing • Zunehmender Preis- und Qualitätswettbewerb • kürzere Lebenszyklen • hohe Flop-Raten • steigende Markteinführungskosten 193 193 Produktpolitische Entscheidungen • Produktgestaltung: Attribute, Qualität, Design und Nutzen • Zusatzleistung:Verpackung, Markierung • Nebenleistung: Service, Garantie 194 194 Variation • Ziel: Verbesserung, Differenzierung, DBSicherung durch höhere Penetration • Ansatz an Grundleistung, physischen Eigenschaften, ästhetischen Eigenschaften, symbolischen und Zusatz-Eigenschaften • Das Beispiel BD 564 195 195 Innovation - Das Programm Was sind Innovationen? Welche Innovationen gibt es? Warum sind Innovationen wichtig? Wodurch werden Innovationen ausgelöst? Innovationsmanagement Ideen Management Wirtschaftliche Eigenschaften Strukturierung Quellen der Ideen Bewertung Stimulierung Planung Realisation Widerstände 196 196 Innovation à la Brockhaus • lat. novare: erneuern, verändern • Die planvolle • Erneuerung und auch Neugestaltung • von Teilbereichen, Funktionselementen oder Verhaltensweisen • eines bereits bestehenden Funktionszusammenhangs (soziale oder wirtschaftliche Organisation) • mit dem Ziel, – entweder bestehende Verfahrensweisen zu optimieren oder – neu auftretenden Funktionsanforderungen besser zu entsprechen 197 197 Der Prozess der Innovation • Idee = Am Beginn von Neuerungsprozessen stehen Ideen oder Erkenntnisse, die einen anderen als den bestehenden Lösungsansatz eines Problems formulieren bzw. erstmals einen Ansatz zur Lösung für ein bisher nicht gelöstes Problem schaffen = Auf Basis der erarbeiteten Ideen erfolgt die Konkretisierung der Lösung in einer Entwicklung oder Erfindung, wobei sich nur wenige der ursprünglichen Ideen als realisierbar erweisen. • Selektion • Diffusion Innovation i.e.S. • Invention = Die Auswahl und Vorbereitung der Markteinführung geeigneter Inventionen ist der erste Schritt der Innovation im engeren Sinn. = Erst mit der erfolgreichen Verbreitung und Durchsetzung eines neuen Produktes, Verfahrens, einer Struktur oder sozialen Institution ist der Prozess abgeschlossen. 198 198 Typen der Innovation • Tragweite • Bezugsebene • Objekt • Art = Basisinnovationen (radikal), Verbesserungsinnovationen (inkrementell) = Weltneuheit, Marktneuheit, Unternehmensneuheit = Produkt -, Verfahrens -, personal-soziale , strukturelle Innovationen, marktmäßige, finanzwirtschaftliche Innovation = Spektrum-, Wirtschaftlichkeits-, Substitutions-Innovationen 199 199 Die Notwendigkeit von Innovationen!? Never change a winning team! 200 200 Herausforderung Innovation • Innovation durchbricht die Zwangsläufigkeit des Verfalls! • Innovation schafft Differenzierung! • Innovation als Schlüssel zum Überleben im offenen Wandel – im akuten Fall! – als dauernde Aufgabe! 201 201 Innovation • Ziel: Durchbrechen des PLZ • Erzielen eines temporären Monopols • Spannenverbesserung durch Leistungssteigerung und/oder Kostensenkung • Besetzen von Positionen: Märkte machen! • Besetzen von Images: erster sein! 202 202 Das 9-Punkte-Problem • • • • • • • • • 203 Aufgabe: Verbinden Sie die 9 Punkte mit vier Linien ohne Unterbrechung! 203 Das Prinzip Innovation Grenzen überschreiten: Henry Ford ersetzt die Werkstattfertigung durch die Fließfertigung: Benchmarking an einem Schlachthof! McKinsey reorganisiert die Abfertigung von Fluggepäck: Gerade wie in der Formel 1! Ein Hersteller von Leiterplatinen lernt von der Produktionslogistik eines Pralinenherstellers 204 204 Ideen-Entwicklung zufällig systematisch frei Geistesblitz Nachdenken methodengestützt ‘Aufnahmebereitschaft’ Kreativitätstechniken 205 205 interne Quellen Personal Produktion Marketing Beschaffung Vertrieb Ideen Ideen Forschung und UnternehmensLeitung Entwicklung Finanzen 206 206 externe Quellen Nachfrager Messen Zulieferer Wissenschaft Politik Datenbanken Ideen Ideen Hochschulen Konkurrenten Natur Gesetzgeber Absatzmittler Berater Schutzrechte 207 207 Methodik der QuellenErschließung Die Erschließung von Ideenquellen läßt sich nach der klassischen Marktforschungs-Methodik systematisieren: o o o Befragung Beobachtung Experiment 208 208 interne Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Personal Produktion Marketing Beschaffung Vertrieb Forschung und Entwicklung Unternehmens-Leitung Finanzen 209 209 externe Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Nachfrager Messen Zulieferer Wissenschaft Politik Datenbanken Hochschulen Konkurrenten 210 210 externe Erschließung Befragung Beobachtung Experiment Natur Gesetzgeber Absatzmittler Berater Schutzrechte 211 211 Techniken und Verfahren Für das Ideenmanagement werden vielfach besondere Techniken und Verfahren eingesetzt. Hierzu zählen: • • • • • • Betriebliches Vorschlagswesen Qualitätszirkel Projektgruppen Lead-User Gruppen Kreativitätstechniken u.a.m. 212 212 Kreativitätstechniken Die 4 Grundprinzipien • freier Gedankenfluß • andere Ideen aufgreifen • keine Kritik üben • viele Ideen produzieren 213 213 Wir äußern unsere Gedanken völlig frei und ohne Vorbehalte. • Keine Idee ist sinnlos! • Auch phantastische Ideen können einen selbst oder andere Teilnehmer zu neuen, konkreten Vorschlägen inspirieren! 214 214 Wir greifen die Ideen anderer Teilnehmer auf und entwickeln sie weiter. • Wir bilden Assoziationen! • Um das erfolgreich tun zu können, müssen wir zuhören und versuchen, innerlich offen gegenüber Neuem zu sein! 215 215 Wir bewerten und kritisieren nicht. • Natürlich ist Manches schon einmal ausprobiert worden, ist für Vieles kein Geld da und kann man Einiges einfach nicht machen! • Dennoch: Wir sind hier nur ‚Jäger und Sammler‘ - gekocht wird später! 216 216 Wir wollen versuchen, möglichst viele Ideen zu sammeln. • Wenn wir viele Möglichkeiten gesammelt haben, ist vielleicht d i e I d e e auch dabei! • Haben wir nur wenige, ist die Wahrscheinlichkeit viel geringer! 217 217 bekannte Kreativitätstechniken • Brainstorming • Attribute Listing • 635-Brainwriting • Morphologischer Kasten + breite Ideenpalette mit mehreren Lösungsmöglichkeiten - komplexe Lösungen, teilweise heterogene Gruppe + Modifikation bestehender Lösungen - Entdeckung gänzlich neuer Lösungen + Weiterentwicklung der 3 Ideen der anderen 5 Teilnehmer, ähnlich Brainstorming - ähnlich Brainstorming, aber abgeschwächt, langsamer + systematische Erfassung aller Problemdimensionen bei komplexen, gut abgrenzbaren Problemstellungen - unübersichtlich bei hoher Komplexität, wenig ‚grenzüberschreitend‘ 218 218 Lead-User-Entwicklungen Was? Wie? Warum? • Die frühzeitige Einbeziehung von Kunden in den Entwicklungsprozeß • Durch gemeinsame Ideenfindung oder Projektteams, Markttests oder VorabPräsentationen • Reduziert das Risiko von Fehlentwicklungen, steigert die Marktnähe und beschleunigt die Durchsetzung 219 219 Bewertung von Ideen Die Bewertung der Ideen erfüllt mehrere Aufgaben: • Reduktion der Alternativenzahl • Auswahl nach Realisationsmöglichkeit: technisch, personell, finanziell... • Auswahl nach Realisationsverträglichkeit: strategisch, ökologisch, organisationalsozial... • Operationalisierung zur Durchführung 220 220 einfache Bewertungstechniken Die Bewertung von Ideen erfolgt in der Praxis oft nach einfachen Überlegungen: • intuitiv, ‘aus dem Gefühl/Bauch heraus’ • nach einfachen isolierten qualitativen Kriterien (7 K: Kundennutzen, Kundenpotential, Kosten...) • nach phasen-/stufenbezogenen Kriterien 221 221 Anforderungen an Produktideen Die 7 K 222 222 komplexe Bewertungstechniken Zur Bewertung von Ideen können verschiedene Techniken herangezogen werden, z.B. – Attraktivitätsfeld-Matrix – Scoring-Modelle – Cross-impact-Analysen – Rentabilitätsanalysen 223 223 Attraktivitätsfeld-Matrix Von 2 Achsen wird ein Matrixfeld aufge-spannt, je nach Achsendetaillierung mit 4 oder mehr Feldern. Beispiel: • 1. Achse: Attraktivität der Idee • 2. Achse: Ideenverträglichkeit mit dem Bestehenden 224 224 Die Attraktivitäts-Matrix Kompatibilität hoch 5 mit dem Unternehmen 1 6 7 2 9 4 3 niedrig 8 10 niedrig Attraktivität der Idee 225 hoch 225 Beurteilungsdimensionen Als Dimensionen der Beurteilung von Kreativität und Verträglichkeit können beispielsweise herangezogen werden: Attraktivität: Originalität, Einfachheit, Anwenderfreundlichkeit, leichte Implementierbarkeit, Eleganz, schwere Kopierbarkeit... Verträglichkeit: finanzielle Ressourcen, HumanRessourcen, Firmenimage, Schutzrechte, Problemlösungsbedarf... 226 226 Scoring Modelle Scoring Modelle zerlegen eine komplexe Entscheidung in drei Teilschritte: • Bestimmung der wesentlichen Beurteilungsgrößen • Bewertung der Idee nach diesen Größen • Aggregation des Gesamtergebnisses Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel 227 227 Ein Scoring Modell Zerlegung einer komplexen Größe in ihre Dimensionen: Rel. Gewicht 0,y 0,y 0,y ... 0,y ... 0,y Σ = 1,0 Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3 ... Dimension i ... Dimension n 1 1 1 2 2 2 1 2 1 2 3 3 3 ... 3 ... 3 228 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 Gewichtete Bewertung 0,y x ε ]1,5[ 0,y x ε ]1,5[ 0,y x ε ]1,5[ ... 0,y x ε ]1,5[ ... 0,y x ε ]1,5[ Σ = Gesamtbewertung 228 Die Kombination Scoring-Modelle und die Attraktivitätsfeld-Matrix lassen sich kombinieren. Für jede Achse wird die komplexe Beurteilungsgröße durch Anwen-dung eines Scoring-Modells ermit-telt und anschließend in der Matrix plaziert. 229 229 Die Erweiterung Ebenso kann die Ideenqualität in einem weiteren Schritt mit der GeschäftsfeldAttraktivität verbunden werden. Ideenqualität und GeschäftsfeldAttraktivität werden im Scoring Modell bewertet und anschlies-send in der Matrix plaziert. 230 230 Beurteilungsdimensionen Als Dimensionen der Beurteilung der Geschäftsfeld-Attraktivität können beispielsweise herangezogen werden: Größe, Wachstum, rel. Anteil, Position, Profitabilität, technologische Position, Image, Umweltbelastung, Personal, Preispolitik, Marktdifferenzierung, Wettbewerbsstruktur, gesellschaftliche Einflüsse, rechtliche Aspekte u.a.m.... 231 231 Cross-impact-Analysen Cross-impact-Analysen verbinden in der Bewertung unternehmensinterne mit externen Aspekten. In der Senkrechten werden die Ideen nach Wertigkeit aufgeführt, in der Waagerechten die wichtigsten externen Entwicklungen. In den Schnittfeldern werden die Wechselwirkungen gewichtet. Je höher und je intensiver Wechselwirkungen auftreten, umso interessanter ist das Feld. 232 232 Eine Cross-Impact-Analyse Technologien 1 2 3 Idee 1 * Idee 2 4 5 *** 6 7 * ** Idee 3 Idee 4 * *** Idee 5 Idee 6 8 .. * *** * Idee 7 .. . *** 233 233 Von der Idee zum Produkt Die einzelnen Schritte • • • • • • Entwicklungsfreigabe und (in/externer) Auftrag (ggf. nach Markttests) Produktfreigabe Festlegung der Einführungsstrategie Sicherung der Fertigungspotenziale Aufbau der Distribution Markteinführung und -steuerung 234 234 Produktentwicklung Die Produktentwicklung baut auf einer systematischen Zusammenstellung der einzelnen Ziele und Aufgaben im Pflichtenoder Lastenheft auf. Darin werden die Anforderungen an das Produkt in verschiedenen Dimensionen spezifiziert. 235 235 Produktanforderungen im Pflichtenheft • allgemeine Zielsetzung/Technologie • Anwendung/Leistung/Qualität/Design • Produktverantwortung/-Bilanz • Produkt-Nebenleistungen • Fertigung und Kosten • Termine/Abläufe 236 236 Umsatzprognose Abhängig vom Produktcharakter: – Einmalbedarf – längere Nutzungsdauer: – Erstkauf mit Wiederholungskauf als Ersatz-, Erweiterungs- oder Rationalisierungs-Bedarf – Produkte mit häufigem Wiederholungskauf 237 237 Umsatzprognose Besonderheiten: • abhängig von Distribution und Werbung langsamer Aufbau • schneller Ausschlag mit abfallender Kurve durch pipe-line und Werbeeffekte • Wiederkäufer als Heavy-User vs. Sättigung • Verbundeffekte • Beschränkung auf Erstkäufe problematisch: Wirtschaftlichkeit stellt sich nicht dar 238 238 Kostenerfassung • • • • Voll- oder Teilkosten? Basis für die Zurechnung F&E-Aufwand? Erfahrungskurve vs. Phase-in-Strategie schnelle Marktdurchdringung und Kommunikationskosten • Kosten durch Kannibalisierungseffekte 239 239 Rentabilitätsanalyse • • • • • Umsatzprognose Kostenerfassung Deckungsbeitragsrechnung Pay-off-Rechnung Break-Even Analyse 240 240 Bewertung und Entscheidung Die vorgestellten und alle anderen Bewertungsmethoden des Ideenmanagements helfen bei der Auswahl. Wichtig ist: – – – – alle Methoden sind subjektiv und manipulierbar keine Methode zwingt zur Alternativenwahl die Methoden unterstützen und verleihen Transparenz die Auswahl der umzusetzenden Idee bleibt eine unternehmerische Entscheidung 241 241 Gefahren der Innovation • • • • • Flop, weil keiner es kaufen kann Flop weil keiner es versteht Flop, weil keiner es braucht Kanibalisierung des Erreichten Erosion der bisherigen Unternehmens-Basis 242 242 Technische Vision und menschliche Vision! 243 243 Eliminierung/Relaunch • Markt- und Umsatzanteil sinkt • Deckungsbeitrag sinkt/wird negativ • Kapitalumschlag/Rentabilität lassen nach Eliminierung, aber nicht ohne Prüfung Relaunch, aber nicht um jeden Preis 244 244 Das Produktionsprogramm • Grundorientierungen: Umfang, Preis, Qualität • Nutzung von Verbundeffekten in Bedarf, Nachfrage oder Kauf • rechtliche Begrenzungen: Klassifizierung, Kennzeichnung, Haftung, gewerbliche Schutzrechte... • Strukturen: Alter, Umsatz, Kunden, DB, Kauf, Auftrags-Kombination und -Größe, Leistungstiefe 245 245 Service- und Kundendienstpolitik • • • • • • • Vor- und Nachkaufbetreuung: Information Ausstattung mit Beratungsleistungen Ergänzung um Planungs- und Projekt-leistungen Ergänzung um Finanzdienstleistungen Lieferung und Inbetriebnahme, Wartung Reparatur mit/ohne Ausfallservice/Hotline Gewährleistung und Haftung 246 246 Hallo, Sie da...! 247 247 Namen machen Leute! „Herr von Geldern fährt einen Who is who? Jaguar, trägt eine Cartier und bevorzugt Chivas“ „Herr Weyland fährt einen Skoda, trägt eine Junghans und bevorzugt Scharlachberg“ 248 248 Identität Identität ist die Einheit von Name Aussehen Verhalten Kommunikation 249 249 Corporate Identity Die Übereinstimmung von Name, Erscheinungsbild, Verhalten und Kommunikation • Hilft beim Wiedererkennen • schafft Vertrautheit und Vertrauen • baut Bindungen und Beziehungen auf • spart Such- und Einigungskosten • beschleunigt Entscheidungen 250 250 Marke: ein Versprechen! • • • • • Gleichbleibendes Preisniveau! Permanente Verfügbarkeit! Gleichbleibende, hohe Qualität! Innovation! Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)! 251 251 Kerne der Markenpolitik • • • • • Markierung: der Name Markierung: Gestalt und Gestaltung Markierung: Präferenzenpolitik Markierung: Vertriebsweg Markierung: Preisspielraum 252 252 Markenpolitik und Verkauf • • • • Ganzheitlichkeit des Auftritts Glaubwürdigkeit der Botschaft Interessengegensätze Hersteller-Handel Verkauf zwischen den Stühlen 253 253 Kommunikation als Prozess... • findet auf unterschiedlichen Bewußtseinsund Handlungsebenen statt, • ist niemals beendet, • sondern schafft immer wieder Erinnerung und neues Wissen • durch eine laufende Folge von Versuch und Irrtum, Erfahrung und Verstärkung. 254 254
