Der betriebliche Leistungsprozess
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Der betriebliche Leistungsprozess 5. Der betriebliche Leistungsprozess Kapitel 5: • Beschaffung • Produktion Kapitel 6: • Absatz Der betriebliche Leistungsprozess 5. Inhalt • Einordnung des Leistungsprozesses • Langfristige Planungselemente – Ergebnisse der langfristigen Produktionsprogrammplanung – Wovon hängt die langfristige Produktionsprogrammplanung ab? – Korrelation von Produktionstypen • Die Bereitstellungsplanung – Detailfragen am Beispiel der Bereitstellungsplanung für Material • Input-Output-Beziehungen und ihre Kostenwirkung (Produktionsund Kostentheorie) • Die Produktionsdurchführungs- oder Fertigungsplanung • Abfallwirtschaftsplanung • Kosteneinsparung in der Produktion - aber wo? 2 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.1 Einordnung des Leistungsprozesses Gesamtbetrieb Organisation Personalbereich Leistungsbereich Finanzbereich Beschaffung Leistungserstellung Produktion Leistungsverwertung Absatz Transport im Betrieb Produktionsfaktoren (Input, Faktoreinsatz) 3 Lagerhaltung ... Fertigung Produktion (Kombinationsprozeß) Produkte (Output, Ausbringung) © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.1 Planungsziel für den Leistungsprozess • Der Leistungsprozess soll so optimiert werden, dass – unter Beachtung der Erfolgsziele des Unternehmens (basierend auf dem Bedarf der Abnehmer) und anderer Kriterien – Beschaffungs-, Herstellungs- und Vertriebsvorgänge so aufeinander abgestimmt werden, dass – keine ungeplanten Lieferengpässe oder Lagerbildungen auftreten. 4 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.2 Langfristige Planungselemente 5 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.2.1 Unternehmensplanung sukzessiv • In vielen Unternehmen führt die (nicht unveränderliche) Komplexität der Abläufe und das Fehlen der notwendigen EDV dazu, dass die Planung zu Fuß gemacht wird, d.h. in langwierigen, oft nur bilateralen Planungs-runden (Chef und ein Abteilungsleiter) erfolgt eine sukzessive Planung der einzelnen Leistungsbereiche. Die Optimierung erfolgt durch Wiederholungsschleifen. • Die Planung geht hierbei sinnvollerweise von den Engpassstellen aus, die erst in längeren Horizonten beeinflusst werden können. 6 © Anselm Dohle-Beltinger 2005 Der betriebliche Leistungsprozess 5.2.1 Unternehmensplanung simultan • Mittels Computersimulationen versucht man hier die Interdependenzen einer Auswahlentscheidung sofort sichtbar zu machen und kann so mit nur geringen Zeitverzögerungen und Wiederholungsschleifen die Planung zu Ende bringen. • Geeignet ist dieses Konzept für Firmen, die alle Ablaufphasen des Leistungsprozesses und seiner Randgebiete computerisieren können und wollen. • Dies bedeutet einen sehr hohen Aufwand zur Einrichtung und Pflege der Datenbanken. • Deshalb i.d.R. erst bei größeren mittelständischen Unternehmen anzutreffen. 7 © Anselm Dohle-Beltinger 2005 5.2.2 Der betriebliche Leistungsprozess Langfristplanung der Produktion und strategische Planungsabschnitte In der Folge: sukzessive Planung Unternehmensgesamtplan Maximiere langfristigen Gewinn! Wo liegt der Engpassfaktor? Absatz ist häufiger Startpunkt langfristige in Käufermärkten: Absatzplanung Es Maximiere könnte mehr erzeugtGewinn! werden langfristigen als derzeit verkauft werden kann langfristiges Danach wird i.d.R. Produktionsprogramm festgesetzt, was wann wie Minimiere Kosten! gefertigt werden soll Rahmenplan Rahmenplanfür derdie ImRahmenplan nächsten der Schritt muss geklärt werdender ob alle Voraussetzungen Personalkapazität Betriebsmittelkapazität Produktion schon geschaffen sind bzw. was nochMaterialbereitstellung zu beschaffen ist. Investitionsplanung Finanzplanung Innerbetriebliche Was wird benötigt um die Anpassungsmaßnahmen Standortplanung durchführen zu können? 8 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.2.2 Langfristplanung der Produktion und strategische Planungsabschnitte • Produktfelder • Produktentwicklung • Fertigungstiefe (make or buy) • Produktionsverfahren bzw. -typen (kundenorientiert, manuell, Massen-, Kuppelproduktion, beherrschbar, diskontinuierlich, ortsgebunden) Unternehmensgesamtplan Maximiere langfristigen Gewinn! Absatz ist häufiger Startpunkt langfristige in Käufermärkten: Absatzplanung Es Maximiere könnte mehr erzeugtGewinn! werden langfristigen als derzeit verkauft werden kann langfristiges Danach wird i.d.R. Produktionsprogramm festgesetzt, was wann wie Minimiere Kosten! gefertigt werden soll Rahmenplan Rahmenplanfür derdie ImRahmenplan nächsten der Schritt muss geklärt werdender ob alle Voraussetzungen Personalkapazität Betriebsmittelkapazität Produktion schon geschaffen sind bzw. was nochMaterialbereitstellung zu beschaffen ist. Investitionsplanung Finanzplanung Innerbetriebliche Was wird benötigt um die Anpassungsmaßnahmen Standortplanung durchführen zu können? Z.B. Immobilien, Maschinen, Werkzeuge, Büroausstattung 9 Umfasst Werkstoffe (Roh- Hilfs- und Betriebsstoffe) und Handelswaren © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.2.3 Ergebnisse der langfristigen Produktionsprogrammplanung • Produktfelder (Nahrungsmittel: Schokolade, Kekse) bzw. • Produktgruppen (Tafeln, Figuren; Butterkeks, Spekulatius) und • Produktentwicklung (Neu-, Fortentwicklung) • Entscheidung: „make or buy“ (Fertigungstiefe) • Ø Produktionshöchstmenge und Fertigungsverfahren Kapazitätsrahmen für Betriebsmittel und Arbeitskräfte Investitionsprogramm und Finanzierungsbedarf – Standortplanung (außerhalb und innerhalb der vorhandenen Fertigungsstätten) für Betriebsmittel und Läger 10 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Auto 11 Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon, 14. 1997 5.2.4 Der betriebliche Leistungsprozess © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 12 5.2.4 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.2.4 wissensintensive Produktion 13 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.2.4 Der betriebliche Leistungsprozess Korrelation von Produktionstypen Benzin- und Ölherstellung stark korrelierende Ausprägungen PC-Herstellung (z.B. DELL) Reinform Typ mittelbar kundenorientiert Massenproduktion Fließproduktion schwach korrelierende Ausprägungen nicht korrelierende Ausprägungen 14 verbundene Produktion zeitlich gebundene analytische Produktion Parallelproduktion lokal nicht fixiert Haarschnitt Mischformen Reinform Typ unmittelbar kundenorientiert Einzelproduktion Werkstattproduktion unverbundene Produktion zeitlich ungebundene synthetische Produktion Wechselproduktion lokal fixiert © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.2.5 Wovon hängt die langfristige Produktionsprogrammplanung ab? Z.B. von • Der Nachfrageentwicklung im Lichte externer technischer, ökonomischer und gesellschaftlicher Entwicklungen Marktforschung nötig • Den internen technischen Neuentwicklungen • Der Nutzung vorhandener Ressourcen z.B. bei Vertriebskanälen und Fertigungsanlagen • Dem Ausgleich von Nachfragezyklen • Der Verfügbarkeit auf den Beschaffungsmärkten • Der Änderung rechtlicher Rahmenbedingungen 15 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.3 Die Bereitstellungsplanung 16 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.3 Planungsrunden • Die Planung erfolgt hier wie anderswo oft schrittweise. – Am Anfang sind nur die groben Rahmendaten bekannt und es werden nur vage Eckpunkte abgesteckt. – Dann wird auf der Basis detaillierterer Anforderungen eine erste Marktrecherche vorgenommen. – Nach Klärung weiterer Rahmenbedingungen erfolgt dann eine stark selektive Suche nach Alternativen – Zum Schluss erfolgt die Endauswahl (und Bebzw. Einstellung) 17 Bei Neuprodukten gilt: der Detaillierungsgrad der Beschaffungsplanung steigt in immer neuen Planungsrunden fortlaufend bis zum Vertragsabschluss © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.3 Der betriebliche Leistungsprozess Bereitstellungsplanung 1 kaum messbar; bestimmt von Arbeitsbedingungen, individueller Eignung und subjektivem Leistungswillen Kapazitätsrelevante Planungen sind meist langfristig Ungeplante Fluktuation beachten Einsatzentscheidungen sind meist kurzfristig 18 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.3 Der betriebliche Leistungsprozess Bereitstellungsplanung 2 langfristige Planungsanteile Es besteht oft erheblicher Gesprächsbedarf mit der Investitions- und Finanzplanung kurzfristige Planungsanteile 19 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.3 Der betriebliche Leistungsprozess tellungsplanung Bereitstellungsplanung 3 Material des Betriebsmittelbedarfes Bedarf, Beschaffung, Einsatz oder Ersatzbedarf/Rationalisierung Rohstoffe (Erzeugnishauptstoff z.B. PE-Granulat) und Hilfsstoffe (z.B. Weichmacher) gehen unmittelb ins Endprodukt (Plastiktüte) ein, Betriebsstoffe nicht langfristige alitativer und quantitativer Hinsicht Planungsanteile rf (neue Produkte/Gründung), Er- er Betriebsmittelbeschaffung Kapazität/anderen Anforderungen über Hersteller, Eigentumsart (Leaing, ...), Zeitpunkt etc. des Betriebsmitteleinsatzes emessenen Prozessstruktur (Werkaßenfertigung) und entsprechende ordnung der Aggregate. Wartung und Instandhaltung chleiß erkennen, übermäßigem vorbeugen. 20 kurzfristige Planungsanteile Menge abh. von Produktion/Vertrieb und Lieferant Sortiment Beschaffungsweg und Lieferant Direktbezug, Import, Einkaufsverbund Raumüberbrückung Transportrisiken (Verderb, Verspätung, ...) Zeit Timing der Beschaffung bei variablen Preisen Ausgleich von Beschaffungs- und Produktionsrhythmen, Reifung im Lager Kapital Die Liquiditätsbindung fürs Material soll möglichst gering und kurz sein Mögliche Kriterien bsmittel © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.3.1 Detailfragen am Beispiel der Bereitstellungsplanung für Material 21 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess Elemente von Materialkosten • Einrichtungs-/Erstverwendungskosten (Information, Genehmigungen, techn. Einrichtungen etc.) • Beschaffungskosten • Lagerkosten + • Kosten bei Produktionsvorbereitung und -durchführung (Positionierung, Aufbereitung, Qualitätsschwankungen) + • Kosten während der Betriebsdauer (Reparatur, Service; Verschleiß, Verletzung; Rufschädigung) • Entsorgungskosten (Demontage, Entsorgungsart) • Aufgabe: Kostenminimierung 22 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.3.1 Materialkosten • Beschaffungskosten – unmittelbare (Materialpreis) – mittelbare • bestellfixe Kosten je Order (Bestellaufgabe, Verbuchung, Rechnungsdurchlauf) • teilweise variable Kosten für Transport, Personal, Wareneingangsprüfung etc. • Lagerkosten – Raumkosten – Versicherungsprämien – Zinsen für Kapitalbindung – Inventurkosten – Schwund und Verderb ... 23 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.3.1 Möglichkeiten der Bereitstellung von Material • Einzelbeschaffung bei Bedarf geeignet nur für sofort beschaffbare Güter oder unvorhergesehenen Bedarf • Vorratshaltung für nicht verderbliche und/oder nur mit Zeitverzögerung beschaffbare Güter, deren Bedarf planbar ist Meldebestand! • fertigungssynchrone Anlieferung (JIT) Es wird nur noch ein Pufferlager für logistische oder ähnliche Probleme gehalten. 24 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.3.1 Einzelne Optimierungsprobleme bei der Materialbeschaffung • Qualität und Sortiment Schlechte Materialeigenschaften führen zu – vermehrtem Ausschuss mit Verschwendung anderer Materialien und unproduktiver Nutzung von Betriebsmitteln und Arbeitskräften – versteckte Mängel führen zu erhöhtem Serviceaufwand und Rufschädigung – physikalische Eigenschaften können Betriebsmittelverschleiß/ Bearbeitungsdauer unnötig anheben; ungünstige Form Zwischenschritte nötig machen etc. Zu große Materialvielfalt – hebt Lagerverwaltungs- und ~sachaufwand an, erschwert Produktion durch zusätzliche Wege etc. – Notwendigkeit der Straffung bereits in der Entwicklung (vgl. z.B. Plattformbauweise in der Automobilbranche) 25 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.3.1 Einzelne Optimierungsprobleme bei der Materialbeschaffung Lieferantensuche • Hauptkriterien: – Materialgesamtkosten (Preis, Zahlungsbedingungen, Transportkosten, ...) – Materialqualität (Fehlerquote, Aufbereitungszustand, Umweltverträglichkeit, ...) – Lieferantenqualität (Termintreue, Flexibilität, Bonität, F & EFähigkeit, ...) 26 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.4 Überlegungen zur Kostenminimierung: Input-Output-Beziehungen und ihre Kostenwirkung (Produktions- und Kostentheorie) 27 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.4 Definitionen • Produktionsfunktion: Zusammenhang unbewertete Inputmenge – unbewertete (nicht mit Preis multipliziert) Outputmenge • Kostenfunktion: Zusammenhang bewertete Inputmenge – unbewertete Outputmenge • Skalenertrag: Änderung des Outputmengenzuwachses bei gleichmäßiger Inputmengenerhöhung = 2.Ableitung der Produktionsfunktion, d.h. der Outputmenge nach der Inputmenge • Kosten: Bewerteter (bepreister) Verzehr/Gebrauch von materiellen und immateriellen Gütern zur Erstellung und zum Absatz von Sach- oder Dienstleistungen sowie zur Schaffung und Aufrechterhaltung der dazu nötigen Kapazitäten. • Aufteilung: Kg = Kf + Kv – Gesamtkosten Kg – Variable Kosten Kv: abhängig vom Output-Niveau – fixe Kosten Kf: unabhängig von der Ausbringungsmenge 28 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.4 Kostenbegriffe • Gesamtkosten: Zur Erinnerung: Fixkosten (Kf ) sind outputunabhängig K K f Kv ; • Grenzkosten dK dK v f ' (K ) K ' Kv '; dx dx • Durchschnitts-/Stückkosten: k K K f Kv ; x x x Preis • Typische Beispiele für – Fixkosten: Kosten der Verwaltung, der Immobilien – Variable Kosten: Materialaufwand 29 Kf = Fixkosten Kv = variable Kosten K = Gesamtkosten = Kg x = Outputmenge v = Inputmenge „Kosten“ kann enthalten: • kalkulatorische Eigenkapitalverzinsung und • kalkulatorischen Unternehmerlohn als Gewinnteile; • Kalkulatorisch: nur zur Preiskalkulation angesetzt ohne dass ein extern zu entgeltender Aufwand vorliegt. © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.4.1 Der betriebliche Leistungsprozess Linearer Zusammenhang zwischen Input und Output • Fahrradherstellung, bei der die Komponenten fertig zugekauft werden. • Stückliste legt fest, wie viele Komponenten für z.B. 3.224 Fahrräder benötigt • Relation Outputmenge (fertige Fahrräder) – Inputmenge (Bauteile je Rad) gleichbleibend konstanter Skalenertrag, d.h. die technische Leistungsfähigkeit eines Inputs ändert sich nicht mit steigender Outputmenge. 30 Stückliste bedeutet meist: gleichbleibendes Input-OutputVerhältnis = Lineare Produktionsfunktion konstanter/linearer Skalenertrag (= 0) © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.4.1 Der betriebliche Leistungsprozess Der Zusammenhang zwischen Input und Output graphisch wieviele Reifen Output werden für 2 und 4 Räder benötigt wieviele Rahmen werden benötigt näherungs weise Produktionsfunktionen menge x Rahmen Reifen 4 2 Inputmenge v 2 31 4 8 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.4.1 Der betriebliche Leistungsprozess Die Kostenfunktion bei konstanten Skalenerträgen • Sehen wir einmal von Mengenrabatten und eventuellen Kapazitätserweiterungen bei einer höheren Stückzahl ab, so sind bei konstanten Skalenerträgen die variablen Kosten je Outputeinheit stabil, d.h. die Gesamtkostenzuwächse je Stück sind gleich. Lineare Kostenfunktion 32 graphisch Kosten Fixkosten Variable Kosten Gesamtkosten Kg: Gesamtkosten Kg variable Kosten Für x Stück Fixkosten Output x © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.4.2 Der betriebliche Leistungsprozess Die Kostenfunktion bei konstanten Skalenerträgen und Mengenrabatten • Um zu illustrieren, wie sich Mengenrabatte auf das Bild auswirken ein Hinweis: sie werden normalerweise immer in Preisstaffeln gewährt, d.h. z.B. ab 1.000, 5.000, 10.000 Stück usw. gelten andere Preise. graphisch Kosten Kg: Gesamtkosten Kg variable Kosten Fixkosten Output x 33 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess Sprungfixe Kosten bei linearen Skalenertägen • Bei starken Outputzuwächsen sind Kapazitätsänderungen erforderlich, d.h. Investitionen in Maschinen und Gebäude. Dies erhöht die Fixkosten. Sie sind also nur über einen bestimmten Mengenbereich hinweg outputunabhängig. • Berücksichtigt man dies, so erhält man das nebenstehende Bild. 5.4.2 variable Gesamtkosten Kg Kosten Sprungfixe Kosten variable Kosten und ihre Segmentierung Gesamtkosten Fixkosten 34 Output x © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.4.3 Der Zusammenhang zwischen Output und Stückkosten Gesamtkosten Fixkosten je Stück • Errechnen wir im Falle Graphisch Variable Kosten je Stück konstanter Skalenerträge Gesamtkosten je Stück= detailgetreu Stückkosten die Kosten je Stück, so Kv Kf Kg ; ; bekommen wir ein Bild, x x x K bei dem die Fixkosten je Stück (Kf/x) abnehmen =Fixkostendegression und die variablen Kosten je Stück konstant bleiben. Kv/x Die Gesamtkosten je Kv/x K Kv/x K /x Stück (Kg/x) = Stückv Kv/x K /x Kg/x v Kv/x kosten nehmen also ab. g f Kf/x 0 35 1 Output x © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.4.4 Der betriebliche Leistungsprozess Steigende Skalenerträge und die Kosten Produktionsfunktion Variable Kosten Variable Gesamtkosten x Gesamtkostenfunktion Stückkostenfunktion K Kg Variable Kosten/Stück v Lies: bei gleichmäßiger Erhöhung des Inputs steigen die Outputzuwächse an; Umkehrung: je mehr produziert wird, desto weniger zusätzliche Inputs je zusätzliche Outputeinheit werden benötigt Outputmenge Kfix/x Kfix Kg/x x Abstand Kg/x zu Kfix/x (=Kv/x) verkleinert sich steigende Skalenerträge = increasing r.t.s. 36 (eher selten und nie dauerhaft, v.a. nicht bei höheren Kapazitätsauslastungen, wie sie zur Amortisation der Fixkosten angestrebt werden.) z.B. Atomenergiegewinnung, Übergang Teillast-Volllast bei Motor; Werbebudget und Bekanntheit bei Neuprodukt © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.4.4 Der betriebliche Leistungsprozess Sinkende Skalenerträge und die Kosten Produktionsfunktion Gesamtkostenfunktion Stückkostenfunktion Variable Kosten Variable Gesamtkosten x K Kg v Lies: bei gleichmäßiger Erhöhung des Inputs sinken die Outputzuwächse; Kg/x Variable Kosten/Stück Outputmenge Kfix Umkehrung: je mehr produziert wird, desto mehr zusätzliche Inputs je zusätzliche Outputeinheit werden benötigt. sinkende Skalenerträge = decreasing r.t.s. 37 Kfix/x Abstand Kg/x vergrößert sich zu x Kfix/x Variable Kosten Gesamtkosten Fixkosten/Stück Stückkosten Immer bei Prozessen, bei denen Abnutzung oder Präzision eine Rolle spielen. Daneben auch z.B. Werbebudget und Einfluss auf die Bekanntheit bei bereits etabliertem Produkt © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.4.4 Die Kombination von Verläufen • Denkbar sind auch Kombinationen aus verschiedenen Skalenerträgen. Misst man z.B. den Bekanntheitsgrad eines Produktes in Abhängigkeit vom Werbeaufwand, so ergibt sich etwa folgende Kurve: K Wendepunkt Kg Sinkender Skalenertrag Steigender Skalenenertrag Kombinationen aus Skalenerträgen In welchem Abschnitt gilt welcher Skalenertrag für die Produktionsfunktion x 38 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.5 Die Produktionsdurchführungsoder Fertigungsplanung Produktionsplanung Minimiere Kosten! Produktionsprogramm Gewinn oder Kosten Reihenfolge; Losgrößen Innerbetriebliche Standortwahl Transportkosten Bereitstellungsplanung Beschaffungs- und Lagerkosten Produktionsprozessplanung Produktionsdurchführungsplanung oder Fertigungsplanung Stückkosten Stückkosten Abfallwirtschaftsplanung Entsorgungskosten 39 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 fest, von welchem 5.5 Produkt welche Mengen wann an den Vertrieb übergeben werden müssen, nicht aber wie und wann (Produktionsbedingungen) was produziert wird Produktionsprozessplanung des Produktionsprogrammes liegt DerAufgrund betriebliche Leistungsprozess Grobplanung Welche Größe und Reihenfolge der Fertigungsaufträge verursacht die geringsten Umrüst- und Lagerkosten bei vorgegebenen Mengen und Lieferterminen für alle Produkte Losgrößenplanung Bestimmung der Losgrößen mit Rücksicht auf die Absatzmöglichkeiten aller Produkte zur Minimierung der Produktions- und Lagerkosten bis zum Absatz (Saisonsortimente) 40 Termin- und Kapazitätsplanung Einplanung der Fertigungslose in Zeitfenster zwischen anderen Aufträgen. Kontrolle der verfügbaren und benötigten Kapazitäten Ggf. Verschiebung von Fertigungsteilschritten oder ganzem Los Feinplanung Von Reihenfolge Termin. und Welcher Produktionsfaktor (z.B. welcher Bestückungsautomat) wird wie lange und mit welcher Intensität eingesetzt um mit minimalen Kosten den gewünschten Output zu erreichen. Die Stückzahl von gleichartigen Produkten, die kontinuierlich während eines einzelnen Fertigungsauftrages (Los) erstellt werden sollen, bezeichnet man als Losgröße. © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.5 Der betriebliche Leistungsprozess Produktionsengpässe • Bei Auftreten von Engpässen in der Produktion muss eine Revision des Produktionsprogramms erfolgen. Dabei geht es um die gewinnoptimale Nutzung von Produktionsengpässen Zentrale Messgröße hierfür: Deckungsbeitrag K v kv x; E p x; E K v DB; Deckungsbeitrag ( DB ) Stück db p kv ; 41 Kv variable Gesamtkosten Kf fixe Gesamtkosten kv variable Stückkosten x Outputmenge v Inputmenge E Erlös G Gewinn p Preis je Stück © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.5 Warum Deckungsbeitrag statt Vollkosten • Die Kapazitäten sind kurzfristig nicht beeinflussbar, die Aufwendungen dafür sind also Fixkosten. • Da die Fixkosten kurzfristig unveränderbar sind, nicht aber die outputabhängigen variablen Kosten, geht es unter kurzfristigen Gesichtspunkten nur um die Optimierung von N i kennzeichnet die Bei gleicher Inanspruchnahme des Engpasses! (p i 1 i k vi ) xi unterschiedlichen Produkte • D.h., ich versuche den maximalen Überschuss über die variablen Kosten zu finden, der dann zur Deckung der Fixkosten (incl. des Gewinns etc) dient. 42 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.6 Der betriebliche Leistungsprozess Abfallwirtschaftsplanung Produktionsplanung Minimiere Kosten! Produktionsprogramm Gewinn oder Kosten Reihenfolge; Losgrößen Innerbetriebliche Standortwahl Transportkosten Bereitstellungsplanung Beschaffungs- und Lagerkosten Produktionsprozessplanung Produktionsdurchführungsplanung oder Fertigungsplanung Stückkosten Stückkosten Abfallwirtschaftsplanung Entsorgungskosten 43 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.6 Der betriebliche Leistungsprozess Planung der Abfallwirtschaft Diagrammtitel Art der Belastungsquelle Produktionsverfahren Produkte Kuppelprodukte = Emissionen Autoabgase, Verpackungen Entsorgung Art des Umweltschutzes 44 integrierter Umweltschutz additiver Umweltschutz Gesamtplanung mit dem Ziel der Minimierung der Umweltfolgen Nachträgliche Beseitigung der im Prozeß entstandenen Umweltschäden © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.6 Der betriebliche Leistungsprozess Produktion und Umwelt • Ökonomisches Problem: der Einzelne muss für den Umweltverbrauch keinen oder einen falschen (Erdöl ohne Knappheitsprämie für künftige Generationen) Preis entrichten (z.B. saubere Luft als „öffentliches“ Gut, d.h. nicht zugangsbeschränkt, aber begrenzt verfügbar), die Gesellschaft wird durch den Ressourcenverzehr aber geschädigt. • Berührt sind Produkte und Verfahren (= In- & Outputs; Produktion und Nutzung; Entsorgung) • Frage: wie bringe ich diesen Schaden in die Kalkulation des Unternehmens ein? Verbote oder Märkte: Internalisierung externer Kosten! • Wie reagiert das Unternehmen? Standortentscheidung; soziale Verantwortung; aktives Umweltmanagement (Umweltbilanz etc.) 45 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 Der betriebliche Leistungsprozess 5.7 Kosteneinsparung in der Produktion aber wo? 46 © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.7 Der betriebliche Leistungsprozess Kostendeterminanten Gesamtbetriebliche Kostendeterminanten Aktionsvariable im Produktionsbereich Lieferantenauswahl, Zulagen etc. Daten (vom Unternehmer nicht beeinflußbar) Betriebsgröße Absatzpolitik Faktorpreise auch Arbeit, Kapital Produktionsprogramm Finanzierung Steuersätze Beschäftigung (Auslastung) Forschung und Entwicklung Produktionsbedingungen ... Faktorpreise Faktorqualität 47 Aktionsvariable in anderen betrieblichen Teilbereichen s.a. Tarifverträge Arbeitstage je Periode Rechtliche Rahmenbedingungen Eigenschaften der Produktionsfaktoren z.B. Nutzungsdauer von Aggregaten, Qualitätsschwankungen ... © Anselm Dohle-Beltinger 2008 5.7 Der betriebliche Leistungsprozess Kostendeterminanten im Produktionsbereich Diagrammtitel Aktionsvariable im Produktionsbereich Betriebsgröße Produktionsprogramm Bei Steigerung: Beschäftigung bei steigender Auslastung: Variation mit/ ohne Verfahrensverbesserung Neue Produkte ändern Faktorenmix steigende Faktoreinsätze= Kostenbudgets steigende Fixkosten Losgrößen u.U. sinkende Grenz-/ Durchschnittskosten Reihenfolge Produktionsbedingungen Ablauf Faktorqualität Gestehungsund Folgekosten Faktorpreise Bestellmengenrabatte Technologie "arbeitsintensiv" "kapitalintensiv" "wissensintens." Lagerkosten Zuweisung von Aufträgen zu Maschinen Reihenfolge der Aufträge Reihenfolge der Umrüstungen Zahl der Umrüstungen Häufig steigende Grenzkosten, Wartezeiten da Produktion im Bereich Personalschulung Bauliche Verbesserung sinkender Skalenerträge Effizienterer Maschinenpark Lagermenge an Fertigerzeugnissen dito Halbfertigerzeugnise Produktionsmenge 48 © Anselm Dohle-Beltinger 2008
