Fallstudie Balanced Scorecard

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Workshop
Erstellung einer Balanced Scorecard
Unter der Verwendung der Software ADOscore (BOC GmbH)
Vorgehensmodell und Modelltypen in ADOscore
Prof. Dr. Knut Hinkelmann
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1. Vision, Mission, Leitbild, Strategie
Slogan:
kurze prägnante Aussage mit hohem Erinnerungswert.
Vision:
gewünschter Sollzustand: Wo wollen wir hin? Anspruchsvolle
und wünschbare Vorstellung davon, wo das Unternehmen in
der Zukunft stehen soll.
Mission:
Unternehmenszweck: Was ist unser Geschäft? Wieso ist das
Unternehmen mit seinen Produkten, mit seinen Mitarbeitern,
an diesem Ort zu dieser Zeit existent
Leitbild:
vermittelt Motivation, sowie die Art und Weise, um Vision und
Mission näher zu kommen
Strategie:
Entwurf und Durchführung eines Gesamtkonzepts zur
Erreichung eines bestimmten Ziels – im Unterschied zur
Taktik, die sich mit Einzelschritten des Gesamtkonzepts
befasst.
Prof. Dr. Knut Hinkelmann
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Slogan
„Vorsprung durch Technik“
„Besser ankommen“
„Freude am Fahren“
„Otto, find ich gut“
(Audi)
(Ford)
(BMW)
(Otto-Versand)
„Wir können alles – ausser hochdeutsch“
(Baden-Württemberg)
Sony" (Sony)
„It's not a trick. It's a …
"Wir bringen Sie wieder auf die Beine“
(orthopäd. Klinik)
Prof. Dr. Knut Hinkelmann
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Strategie
 Rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes
Massnahmenbündel eines Unternehmens, das von der
Unternehmensführung festgelegt wird und zur Erreichung des
grundsätzlichen Unternehmensziele beitragen soll.
 Entscheidungen über die Strategie stellen somit
Grundsatzentscheidungen dar, welche die prinzipielle
Richtung des von Unternehmen eingeschlagenen Weges
bestimmen.
 Strategien bestehen aus einer Vielzahl ineinandergreifender
Einzelaktivitäten.
Quelle: Brockhaus Enyklopädie
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Unternehmensstrategie
"Eine herausragende Unternehmensstrategie ist keine zufällige
Ansammlung einzelner individueller Elemente, sondern ein
sorgfältig konstruiertes System interdependenter Bestandteile.
... Eine hervorragende Strategie stimmt alle Elemente
(Ressourcen, Geschäfte und Organisationen) aufeinander ab.
Diese Ausrichtung wird gestützt durch die Art der
Unternehmensressourcen, spezielle Unternehmensvermögenswerte, -fachkenntnisse und -fähigkeiten."
(Kaplan/Norton in: Die strategiefokussierte Organisation, 2001)
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Beispiel für Strategie
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Strategiemodell in ADOscore: Verknüpfungen
Erfolgsfaktorenmodell
Ursache-Wirkungsdiagramm
BSC-Map
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2. Erstellen des Erfogsfaktorenmodells
 Brainstorming zu Erfolgsfaktoren
 Sammlung von Erfolgsfaktoren
 evtl. Selektion der essentiellsten Faktoren
 Zuordnung der Erfolgsfaktoren zu Perspektiven
 Finanzen
 Kunden
 Prozesse
 Lernen und Entwicklung
evtl. weitere unternehmensspezifische Perspektiven
 Aggregation zu strategischen Zielen
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Erfolgsfaktoren erarbeiten
 Strategische Analyse von Chancen/Risiken und
Stärken/Schwächen, von Lebenszyklusphase und
kritischen Erfolgsfaktoren
 Festlegung der grundsätzlichen strategischen
Stossrichtung auf Basis der strategischen Analyse
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Brainstorming von Erfolgsfaktoren
Prof. Dr. Knut Hinkelmann
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Zuordnung von Erfolgsfaktoren zu den
Perspektiven
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3. Aggregation von Erfolgsfaktoren zu strategischen
Zielen
Charakterisiert durch
 Aktionsorientierung
Verlustrisiko minimieren vs. Verlustrisiko
 Konkretisierung
 zu pauschal: Was ist das eigentliche Problem
Reklamationen reduzieren vs. Kundenzufriedenheit steigern
 zu konkret: schon Massnahme bzw. operatives Ziel
 Ergebnisorientierung
 Perspektive
Anzahl strategischer Ziele begrenzen: max. ca. 20
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Aggregation von Erfolgsfaktoren zu strategischen Zielen
Jede Aggregation im Erfolgsfaktorenmodell entspricht einem strategischen
Ziel im Ursache-/Wirkungsdiagramm
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Beispiele für strategische Ziele
S1
Wachstum durch Intensivierung von Marketing und
Vertrieb
S2
Umsatzpotenzial durch Full-Service Verträge
S3
Strukturierung des Kostensenkungspotentials
© Haufe Verlagsgruppe
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Strategische Ziele vs. operative Ziele
Strategische Ziele sind richtungweisend und positionieren
das Unternehmen im Verhältnis zum Markt
 Aufgabe der strategischen Planung
Operative Ziele sind zu erfüllen, um das laufende Geschäft
zu beherrschen.
 Aufgabe der operativen Planung
Operative Ziele sind nur dann Teil der strategischen Planung, wenn
sie in einem wettbewerbsgefährdenden Ausmass verfehlt werden
Quelle: BOC
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4. Ursache/Wirkungszusammenhänge
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Ursache-/Wirkungszusammenhänge identifzieren

Bei der Suche der Ursache -WirkungsZusammenhänge immer von dem beeinflussten Ziel
ausgehen:
Durch welche Ziele wird Ziel x beeinflusst?
Nicht: Worauf hat Ziel x einen Einfluss?

Reihenfolge der Perspektiven beachten:
 Da die Auswirkungen auf den (finanziellen)
Unternehmenserfolg abgebildet werden
sollen, beginnt man in der Regel bei den
finanziellen Zielen
 Der Zusammenhang deutet meist nach
oben in Richtung Finanzen

Prof. Dr. Knut Hinkelmann
Zusätzlich kann man den Grads der Beeinflussung
dokumentieren (stark, mittel, schwach, kritisch)
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5. Zuordnung von Kennzahlen zu strategischen
Zielen
Beispiel:
S1
Wachstum durch Intensivierung von Marketing und
Vertrieb
Kennzahl: Anzahl Neukunden
S2
Umsatzpotenzial durch Full-Service Verträge
Kennzahl: Anzahl Full-Service Verträge
S3
Strukturierung des Kostensenkungspotentials
Kennzahl: Einsparpotenzial Herstellkosten
© Haufe Verlagsgruppe
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Strategische und operative Ziele, Kennzahlen
 Strategische Ziele können in
operative Ziele
heruntergebrochen werden
 Operative Ziele sind vor allem
dann sinnvoll, wenn die
strategischen Ziele schwer oder
nicht mit Messgrössen
versehen werden können
 Die Festlegung erfolgt im
Kennzahl
strategisches
Ziel
Rahmen einer Diskussion der
Workshopteilnehmer
operatives
Ziel
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Kennzahlen definieren
 Den operativen und strategischen Zielen werden
Kennzahlen zugeordnet
 Messgrössen so wählen, dass
 Verhalten der Betroffenen in die strategisch
gewünschte Richtung gelenkt wird
 das Erreichen des formulierten Ziels abgelesen
werden kann
 Jedes Ziel hat mindestens eine Kennzahl
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Zielwerte für Kennzahlen
 Der Status der Kennzahlen wird mit
Farben rot-gelb-grün visualisiert
 Für die Übergänge grün/gelb und
gelb/rot werden Toleranzgrenzen
definiert
 Zielwertbegrenzung
von unten (minimaler Zielwert),
z.B. Gewinn, #Kunden
von oben (maximaler Zielwert),
z.B. Kosten, Durchlaufzeiten
beidseitig,
z.B. #Mitarbeiter, #Hierarchiestufen
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6. Kennzahlen strukturieren:
Kennzahlenmodell
 Kennzahlen im UWD referenzieren auf
Kennzahlen im Kennzahlenmodell
 Im Kennzahlenmodell werden Kennzahlen
und ihre mathematischen Zusammenhänge
dargestellt
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7. Datenanbindung:
Excel, Datenbank oder manuell
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Datenanbindung und Datenübernahme
Buchhaltung
SAP
…
Finanzen
Kunden
Verkaufsdaten
Umfragen
CRM-System
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Prozesse
SAP
PPS
Workflow-Tools
Prozessmanagement-Tools
…
Innovation
Skillmanagement
Weiterbildung
Personalsysteme
SAP HR
…
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Datenaktualisierung
 Bereitstellung der Kennzahlen zum Stichtag
 Sammlung der Daten
 Konsolidierung durch Fachverantwortlichen
 Import der Daten in die Balanced Scorecard
 Importfunktion definieren
 Kommunikation der aktuellen Kennzahlen
 Bericht
 elektronisch als Cockpit (z.B. via Intranet)
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Kennzahlen: Ist und Soll
 Für jede Betrachtungsperiode können in ADOscore Sollwerte zu den
Kennzahlen vorgegeben werden, um so einen Entwicklungsplan abzubilden.
 Die Ist-Werte werden je Betrachtungsperiode eingelesen und aktualisiert.
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Cockpit von ADOscore:
Darstellung der Zielerreichung
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Cockpit von ADOscore (Intranet)
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8. Strategische Massnahmen
 Strategische Massnahmen dienen der Realisierung der
Ziele
 Aktionen
 Projekte
 Programme
 Initiativen
 Laufende Projekte hinsichtlich Beitrag zur
Strategieumsetzung prüfen, indem sie den Zielen der BSC
zugeordnet werden
 Projekte mit geringem Beitrag zur Strategie hinsichtlich
Beitrag zu Basiszielen prüfen
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Aktionen zu strategischen Projekten bündeln
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© Haufe Verlagsgruppe
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Definition von Massnahmen zu strategischen und
operativen Zielen
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Literatur
Kaplan Robert S., Norton David P. (1992): The Balanced Scorecard: Measure That
Drive Performance. In: Harvard Business Review. Januar-Februar 1992
Kaplan Robert S., Norton David P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien
erfolgreich umsetzen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart.
Kaplan Robert S., Norton David P. (2001): Die strategiefokussierte Organisation.
Führen mit der Balanced Scorecard. Schäffer-Poeschel, Stuttgart.
Niven Paul R. (2003): Balanced Scorecard – Schritt für Schritt. Wiley-VCH,
Weinheim.
Friedag Herwig R., Schmidt Walter (2003): Balanced Scorecard at work. Haufe
Verlag, Freiburg.
Schedl Christoph (2002) Die Balanced Scorecard. WUV Universitätsverlag, Wien
BOC GmbH (2002): IT-gestützte Balanced Scoredard-Lösungen mit ADOscore
(Seminarunterlagen), Wien.
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