Fallstudie Balanced Scorecard
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Workshop Erstellung einer Balanced Scorecard Unter der Verwendung der Software ADOscore (BOC GmbH) Vorgehensmodell und Modelltypen in ADOscore Prof. Dr. Knut Hinkelmann 2 1. Vision, Mission, Leitbild, Strategie Slogan: kurze prägnante Aussage mit hohem Erinnerungswert. Vision: gewünschter Sollzustand: Wo wollen wir hin? Anspruchsvolle und wünschbare Vorstellung davon, wo das Unternehmen in der Zukunft stehen soll. Mission: Unternehmenszweck: Was ist unser Geschäft? Wieso ist das Unternehmen mit seinen Produkten, mit seinen Mitarbeitern, an diesem Ort zu dieser Zeit existent Leitbild: vermittelt Motivation, sowie die Art und Weise, um Vision und Mission näher zu kommen Strategie: Entwurf und Durchführung eines Gesamtkonzepts zur Erreichung eines bestimmten Ziels – im Unterschied zur Taktik, die sich mit Einzelschritten des Gesamtkonzepts befasst. Prof. Dr. Knut Hinkelmann 3 Slogan „Vorsprung durch Technik“ „Besser ankommen“ „Freude am Fahren“ „Otto, find ich gut“ (Audi) (Ford) (BMW) (Otto-Versand) „Wir können alles – ausser hochdeutsch“ (Baden-Württemberg) Sony" (Sony) „It's not a trick. It's a … "Wir bringen Sie wieder auf die Beine“ (orthopäd. Klinik) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 4 Strategie Rational geplantes, in sich stimmiges, komplexes Massnahmenbündel eines Unternehmens, das von der Unternehmensführung festgelegt wird und zur Erreichung des grundsätzlichen Unternehmensziele beitragen soll. Entscheidungen über die Strategie stellen somit Grundsatzentscheidungen dar, welche die prinzipielle Richtung des von Unternehmen eingeschlagenen Weges bestimmen. Strategien bestehen aus einer Vielzahl ineinandergreifender Einzelaktivitäten. Quelle: Brockhaus Enyklopädie Prof. Dr. Knut Hinkelmann 5 Unternehmensstrategie "Eine herausragende Unternehmensstrategie ist keine zufällige Ansammlung einzelner individueller Elemente, sondern ein sorgfältig konstruiertes System interdependenter Bestandteile. ... Eine hervorragende Strategie stimmt alle Elemente (Ressourcen, Geschäfte und Organisationen) aufeinander ab. Diese Ausrichtung wird gestützt durch die Art der Unternehmensressourcen, spezielle Unternehmensvermögenswerte, -fachkenntnisse und -fähigkeiten." (Kaplan/Norton in: Die strategiefokussierte Organisation, 2001) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 6 Beispiel für Strategie Prof. Dr. Knut Hinkelmann 7 Strategiemodell in ADOscore: Verknüpfungen Erfolgsfaktorenmodell Ursache-Wirkungsdiagramm BSC-Map Prof. Dr. Knut Hinkelmann 8 2. Erstellen des Erfogsfaktorenmodells Brainstorming zu Erfolgsfaktoren Sammlung von Erfolgsfaktoren evtl. Selektion der essentiellsten Faktoren Zuordnung der Erfolgsfaktoren zu Perspektiven Finanzen Kunden Prozesse Lernen und Entwicklung evtl. weitere unternehmensspezifische Perspektiven Aggregation zu strategischen Zielen Prof. Dr. Knut Hinkelmann 9 Erfolgsfaktoren erarbeiten Strategische Analyse von Chancen/Risiken und Stärken/Schwächen, von Lebenszyklusphase und kritischen Erfolgsfaktoren Festlegung der grundsätzlichen strategischen Stossrichtung auf Basis der strategischen Analyse Prof. Dr. Knut Hinkelmann 10 Brainstorming von Erfolgsfaktoren Prof. Dr. Knut Hinkelmann 11 Zuordnung von Erfolgsfaktoren zu den Perspektiven Prof. Dr. Knut Hinkelmann 12 3. Aggregation von Erfolgsfaktoren zu strategischen Zielen Charakterisiert durch Aktionsorientierung Verlustrisiko minimieren vs. Verlustrisiko Konkretisierung zu pauschal: Was ist das eigentliche Problem Reklamationen reduzieren vs. Kundenzufriedenheit steigern zu konkret: schon Massnahme bzw. operatives Ziel Ergebnisorientierung Perspektive Anzahl strategischer Ziele begrenzen: max. ca. 20 Prof. Dr. Knut Hinkelmann 13 Aggregation von Erfolgsfaktoren zu strategischen Zielen Jede Aggregation im Erfolgsfaktorenmodell entspricht einem strategischen Ziel im Ursache-/Wirkungsdiagramm Prof. Dr. Knut Hinkelmann 14 Beispiele für strategische Ziele S1 Wachstum durch Intensivierung von Marketing und Vertrieb S2 Umsatzpotenzial durch Full-Service Verträge S3 Strukturierung des Kostensenkungspotentials © Haufe Verlagsgruppe Prof. Dr. Knut Hinkelmann 15 Strategische Ziele vs. operative Ziele Strategische Ziele sind richtungweisend und positionieren das Unternehmen im Verhältnis zum Markt Aufgabe der strategischen Planung Operative Ziele sind zu erfüllen, um das laufende Geschäft zu beherrschen. Aufgabe der operativen Planung Operative Ziele sind nur dann Teil der strategischen Planung, wenn sie in einem wettbewerbsgefährdenden Ausmass verfehlt werden Quelle: BOC Prof. Dr. Knut Hinkelmann 16 4. Ursache/Wirkungszusammenhänge Prof. Dr. Knut Hinkelmann 17 Ursache-/Wirkungszusammenhänge identifzieren Bei der Suche der Ursache -WirkungsZusammenhänge immer von dem beeinflussten Ziel ausgehen: Durch welche Ziele wird Ziel x beeinflusst? Nicht: Worauf hat Ziel x einen Einfluss? Reihenfolge der Perspektiven beachten: Da die Auswirkungen auf den (finanziellen) Unternehmenserfolg abgebildet werden sollen, beginnt man in der Regel bei den finanziellen Zielen Der Zusammenhang deutet meist nach oben in Richtung Finanzen Prof. Dr. Knut Hinkelmann Zusätzlich kann man den Grads der Beeinflussung dokumentieren (stark, mittel, schwach, kritisch) 18 5. Zuordnung von Kennzahlen zu strategischen Zielen Beispiel: S1 Wachstum durch Intensivierung von Marketing und Vertrieb Kennzahl: Anzahl Neukunden S2 Umsatzpotenzial durch Full-Service Verträge Kennzahl: Anzahl Full-Service Verträge S3 Strukturierung des Kostensenkungspotentials Kennzahl: Einsparpotenzial Herstellkosten © Haufe Verlagsgruppe Prof. Dr. Knut Hinkelmann 19 Strategische und operative Ziele, Kennzahlen Strategische Ziele können in operative Ziele heruntergebrochen werden Operative Ziele sind vor allem dann sinnvoll, wenn die strategischen Ziele schwer oder nicht mit Messgrössen versehen werden können Die Festlegung erfolgt im Kennzahl strategisches Ziel Rahmen einer Diskussion der Workshopteilnehmer operatives Ziel Prof. Dr. Knut Hinkelmann 20 Kennzahlen definieren Den operativen und strategischen Zielen werden Kennzahlen zugeordnet Messgrössen so wählen, dass Verhalten der Betroffenen in die strategisch gewünschte Richtung gelenkt wird das Erreichen des formulierten Ziels abgelesen werden kann Jedes Ziel hat mindestens eine Kennzahl Prof. Dr. Knut Hinkelmann 21 Zielwerte für Kennzahlen Der Status der Kennzahlen wird mit Farben rot-gelb-grün visualisiert Für die Übergänge grün/gelb und gelb/rot werden Toleranzgrenzen definiert Zielwertbegrenzung von unten (minimaler Zielwert), z.B. Gewinn, #Kunden von oben (maximaler Zielwert), z.B. Kosten, Durchlaufzeiten beidseitig, z.B. #Mitarbeiter, #Hierarchiestufen Prof. Dr. Knut Hinkelmann 22 6. Kennzahlen strukturieren: Kennzahlenmodell Kennzahlen im UWD referenzieren auf Kennzahlen im Kennzahlenmodell Im Kennzahlenmodell werden Kennzahlen und ihre mathematischen Zusammenhänge dargestellt Prof. Dr. Knut Hinkelmann 23 7. Datenanbindung: Excel, Datenbank oder manuell Prof. Dr. Knut Hinkelmann 24 Datenanbindung und Datenübernahme Buchhaltung SAP … Finanzen Kunden Verkaufsdaten Umfragen CRM-System Prof. Dr. Knut Hinkelmann Prozesse SAP PPS Workflow-Tools Prozessmanagement-Tools … Innovation Skillmanagement Weiterbildung Personalsysteme SAP HR … 25 Datenaktualisierung Bereitstellung der Kennzahlen zum Stichtag Sammlung der Daten Konsolidierung durch Fachverantwortlichen Import der Daten in die Balanced Scorecard Importfunktion definieren Kommunikation der aktuellen Kennzahlen Bericht elektronisch als Cockpit (z.B. via Intranet) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 26 Kennzahlen: Ist und Soll Für jede Betrachtungsperiode können in ADOscore Sollwerte zu den Kennzahlen vorgegeben werden, um so einen Entwicklungsplan abzubilden. Die Ist-Werte werden je Betrachtungsperiode eingelesen und aktualisiert. Prof. Dr. Knut Hinkelmann 27 Cockpit von ADOscore: Darstellung der Zielerreichung Prof. Dr. Knut Hinkelmann 28 Cockpit von ADOscore (Intranet) Prof. Dr. Knut Hinkelmann 29 8. Strategische Massnahmen Strategische Massnahmen dienen der Realisierung der Ziele Aktionen Projekte Programme Initiativen Laufende Projekte hinsichtlich Beitrag zur Strategieumsetzung prüfen, indem sie den Zielen der BSC zugeordnet werden Projekte mit geringem Beitrag zur Strategie hinsichtlich Beitrag zu Basiszielen prüfen Prof. Dr. Knut Hinkelmann 30 Aktionen zu strategischen Projekten bündeln Prof. Dr. Knut Hinkelmann © Haufe Verlagsgruppe 31 Definition von Massnahmen zu strategischen und operativen Zielen Prof. Dr. Knut Hinkelmann 32 Literatur Kaplan Robert S., Norton David P. (1992): The Balanced Scorecard: Measure That Drive Performance. In: Harvard Business Review. Januar-Februar 1992 Kaplan Robert S., Norton David P. (1997): Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Kaplan Robert S., Norton David P. (2001): Die strategiefokussierte Organisation. Führen mit der Balanced Scorecard. Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Niven Paul R. (2003): Balanced Scorecard – Schritt für Schritt. Wiley-VCH, Weinheim. Friedag Herwig R., Schmidt Walter (2003): Balanced Scorecard at work. Haufe Verlag, Freiburg. Schedl Christoph (2002) Die Balanced Scorecard. WUV Universitätsverlag, Wien BOC GmbH (2002): IT-gestützte Balanced Scoredard-Lösungen mit ADOscore (Seminarunterlagen), Wien. Prof. Dr. Knut Hinkelmann 33
