Grundlagen der Gesundheitsökonomik
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GESUNDHEITSMANAGEMENT II Teil 3a Prof. Dr. Steffen Fleßa Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald Gliederung 1 2 3 Finanzierung Produktionsfaktoren Produktion 3.1 Produktionstheorie der Dienstleister 3.2 Qualitätsmanagement 3.3 Produktionsprogrammplanung 3.4 Prozessmanagement 3.4 REFA-Techniken 3.1 Produktionstheorie der Dienstleister PRODUKTIONSFAKTOREN PRODUKTION PRODUKTIONSERGEBNISSE Ökonomisches Prinzip: Effizienz des Transformationsprozesses EFFIZIENZ PRODUKTIONSFAKTOREN PRODUKTION PRODUKTIONSERGEBNISSE Ingenieure, Mediziner, Pflegekräfte etc. betrachten den Transformationsprozess ebenso. Das „Spezifische“ an der ökonomischen Betrachtung ist die Effizienz. Aber was ist Effizienz? Ökonomisches Prinzip: Effizienz des Transformationsprozesses Effizienz bedeutet, dass die Unternehmensziele mit möglichst geringen Verbräuchen an Produktionsfaktoren erreicht werden bzw. dass mit gegebenen Produktionsfaktoren die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden. PRODUKTIONSFAKTOREN UNTERNEHMENSZIELE PRODUKTION PRODUKTIONSERGEBNISSE Störgrößen führen zu ständiger Adaption der Produktionsvorgaben, um die Unternehmensziele zu erreichen. Hierbei spielt die Gütereigenschaft eine entscheidende Rolle STÖRGRÖSSE PRODUKTIONSFAKTOREN PRODUKTION PRODUKTIONSVORGABEN UNTERNEHMENSZIELE BETRIEBSWIRT. ANALYSE PRODUKTIONSERGEBNISSE Eigenschaften von Gütern • • – – – – – – – – – Sachgüter: Materiell Lagerfähig Transportierbar Übertragbar Dienstleistungen Immateriell Volatil Nicht lagerfähig Nicht transportierbar In der Regel nicht übertragbar (Kundenpräsenzbedingte Dienstleistung) Dienstleistungsproduktion erfolgt in Einheit von Ort, Zeit und Handlung; „Uno-Actu Prinzip“ Externer Faktor als „Mitproduzent“ Klassische Produktionstheorie • • Produktion als Transformation von Input in Output Die Allg. BWL versteht sich als Sachgüter-BWL Betriebsmittel (dominant) Produktionsfaktoren Werkstoffe (gewichtig) Arbeit (geringere Bedeutung) KOMBINATION = PRODUKTION sächliches Produkt = PROBLEMLÖSUNG Implikationsbeispiel: Kalkulation • • • Zuschlagskalkulation: Lohnkosten als Zuschlagssatz zum dominanten Faktor Werkstoffe Bei 80% Werkstoffkosten, 10% Abschreibungen und 10% Löhne ist dies eine sinnvolle Möglichkeit Bei 80% Lohnkosten und einer sehr geringen Korrelation von Werkstoffinput und Arbeitszeit ist dies fraglich, z. B. Pflege Dienstleistungsproduktion Interne Produktionsfaktoren Betriebsmittel Werkstoffe VORKOMBINATION LEISTUNGSBEREITSCHAFT Arbeit Produktion als Vorund Endkombination WEITERE INTERNE FAKTOREN EXTERNER FAKTOR ENDKOMBINATION Dienstleistungsproduktion Interne Produktionsfaktoren Betriebsmittel Werkstoffe VORKOMBINATION LEISTUNGSBEREITSCHAFT Arbeit WEITERE INTERNE FAKTOREN Line of Visability EXTERNER FAKTOR ENDKOMBINATION Line of Visibility • Unterscheidung zwischen kundennahen (Frontoffice) und kundenfernen (Back-office) Bereichen – – • Kundenferne Bereiche: klassische Produktionstheorie Kundennahe Bereiche: Aktivitäten des Anbieters und Nachfragers sind voneinander abhängig Line of Interaction: Kontakt zwischen Kunden und internen Faktoren Faktoren des Leistungserstellungssystems Back-OfficeFaktoren Line of Interaction Line of Visability aus Kundensicht Front-OfficeFaktoren (= interne Kontaktfaktoren) Externe Kontaktfaktoren Line of Visability aus Anbietersicht Andere externe Kontaktfaktoren Blueprint: Arztpraxis Back-Office Faktoren Front-OfficeFaktoren Faktoren jenseits der Line of Visability für Arztpraxis Blueprint: Arztpraxis Back-Office Faktoren Häusliche Gespräche, Krankheitswahrnehmung Terminverein barung Front-OfficeFaktoren Faktoren jenseits der Line of Visability für Arztpraxis Eintragen des Termins Anforderung des Labors Fahrt zum Arzt Betreten der Praxis Rezeption Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden Erfassung der Daten Suchen der Akte Telefonat mit Disease Manager Vorbereitung d. „Röhrchen“ Ärztliche Anamnese Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden Rezept ausstellen Ärztliches Gespräch Telefonat mit bester Freundin Apotheke Einnahme der Med. … Labor Versandt der Proben Weiterverarbeitung Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden Wiedervorstellung zur Besprechung der Laborergebnisse Folgen • Die Messung und Steuerung der Effizienz ist deutlich schwieriger im Dienstleistungsbereich – – • Produktionsergebnis ist nicht ausschließlich von beeinflussbaren Faktoren abhängig Kooperation des externen Faktors und die subjektive Qualität wird von anderen Faktoren beeinflusst Viele Dienstleister sind Nonprofit Organisationen: schwierige Messung der Effizienz Effizienzmessung in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen • Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses m p j 1 n j c i 1 Mit: xj yi pj ci m n i xj Max! yi Output j, j=1..m [Stück] Input i, i=1..n [Stück] Erlös pro Einheit von Output j [Euro] Faktorpreis pro Einheit von Input i [Euro] Zahl der Outputfaktoren Zahl der Inputfaktoren Gewinn als Wirtschaftlichkeitsmaßstab m p j 1 n j xj c y i 1 i m p j 1 Max! ist erfüllt, falls i n j x j ci yi Erlöse Kosten Gewinn Max! i 1 Folge: Der Gewinn ist ein einfaches Maß, mit dessen Hilfe die Effizienz eines kommerziellen Betriebes abgelesen werden kann. Weiterhin ist der Gewinn eine eindimensionale Größe, so dass alle betrieblichen Aktivitäten auf allen Planungs- und Unternehmensebenen ausschließlich anhand dieses Kriteriums bewertet werden können Nonprofit- Organisationen • Problemstellung – Mehrdimensionales Zielsystem – Zielsystem mit unterschiedlichen Skalen (€, kg, Patientenzahl, Lebensqualität) – Non-monetäre, zum Teil sogar nonquantitative Ziele Effizienzmessung in NPOs m w j 1 n j xj v y i 1 Mit: xj yi i Max! i Output j, j=1..m [Stück] Input i, i=1..n [Stück] wj Gewicht des Output j vi Gewicht des Inputs i m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren Arbeitsaufgabe St. Wohlfahrt Amor Altruismus Reichwerd MaxGeld Kosten 1.000.000 500.000 1.500.000 500.000 1.500.000 Erlöse 800.000 600.000 1.500.000 700.000 2.000.000 Pflegequalität 75 Punkte 70 Punkte 75 Punkte 60 Punkte 90 Punkte Personalzufriedenheit 30 Punkte 40 Punkte 70 Punkte 35 Punkte 60 Punkte Die Krankenhäuser „St. Wohlfahrt“, „Amor“, „Altruismus“, „Reichwerd“ und „MaxGeld“ haben bei gleicher Patientenzahl folgende Jahresergebnisse erzielt. Bewerten Sie den Erfolg bzw. die Effizienz der Einrichtungen! Effizienzmessung mit Data Envelopment Analysis • • Effizienz der Einheit z (DMU: Decision Making Unit) m w j 1 n j x jz v y i 1 Mit xjk yik wj vi m n s i Max! iz Output j bei Einheit k, j=1..m [Stück] Input i bei Einheit k, i=1..n [Stück] Gewicht des Output j Gewicht des Inputs i Zahl der Outputfaktoren Zahl der Inputfaktoren Anzahl der Einheiten in der Analyse • Effizienz aller s Einheiten ist maximal 100 % m w j 1 n j x jk v y i 1 i 1 für k 1..z..s ik • Ergebnis im zweidimensionalen Fall (ein Input, ein Output): Ausgangslage Output DMU 3 DMU 2 DMU 5 DMU 6 DMU 4 DMU 8 DMU 7 DMU 1 DMU 9 DMU 10 Input • Effizienzanalyse I: konstante Skalenerträge Output DMU 3 DMU 2 DMU 5 DMU 4 ist effizient, alle anderen sind ineffizient DMU 6 DMU 4 DMU 8 DMU 7 DMU 1 DMU 9 DMU 10 Input • Effizienzanalyse II: variable Skalenerträge Output DMU 9, 4, 2 und 3 sind auf der EffizienzHüllkurve. Alle anderen werden dominiert DMU 3 DMU 2 DMU 5 DMU 6 DMU 4 DMU 8 DMU 7 DMU 1 DMU 9 DMU 10 Input DEA in der Praxis • Vorteil: mehrdimensionale Effizienzhüllkurven sind möglich – • Benchmarking, Vergleich von Einrichtungen – – • Beispiel: Vergleich ambulanter Pflegedienste in Bayern Benchmarking: Definition Beispiel: DMU 5 wird von DMU2 und DMU3 dominiert, d. h. sie stellen Benchmarks für DMU 5 dar Krankenhaus: Krankenhausbetriebsvergleich mit Hilfe von DEA war angedacht. Ambulante Pflegedienste des Diakonischen Werkes i.B. • Hintergrund: – – 270 ambulante Pflegedienste Kennzahlensystem „Fokus Ambulant“ • • • Inputs: z. B. Arbeitskräfte, Personalkosten, Anteil von Fachkräften Outputs: z. B. Ist-Arbeitszeit, Zahl der Pflegeleistungen pro Patient, Pflegezeit pro Patient Schwierigkeit des bestehenden Systems: Stärken und Schwächen einer Einrichtung können immer nur in Bezug auf eine Kennzahl (z. B. Arbeitszeit pro Patient) ermittelt werden. Produktivität der Personalkosten bzgl. Ist-Arbeitszeit 80000 70000 DMU 20 Ist-Arbeitszeit 60000 DMU 16 50000 40000 30000 20000 10000 0 0 500000 1000000 1500000 Personalkosten 2000000 2500000 3000000 DEA-Modell • Inputs: – – – – – – – • Gesamtkosten Sachkosten Personalkosten Verwaltungskosten Hilfskräfteanteil Ausfallzeiten Auslastung des Personals Outputs: – – – • Umsatz Zahl der Leistungen pro Hausbesuch Zeit pro Hausbesuch Varianten: – – Verschiedene Kombinationen von Inputs und Outputs Verschiedene Annahmen bzgl. Skalenelastizität Effizienzhäufigkeit bei 21 Szenarien 21 Effizienzhäufigkeit 18 15 12 9 6 3 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Decision Making Unit Weiteres Vorgehen der Vorlesung • Prinzip: Verwirklichung des Effizienzprinzips auf allen Planungsebenen – – – Geschäftsfeldplanung: Art der zu produzierenden Produkte Investitionsplanung: Produktionsmittelplanung Leistungsmanagement • • – Programmplanung: Menge der zu produzierenden Produkte Qualitätsmanagement: Qualität der zu produzierenden Produkte Ablaufplanung: Reihenfolge, Warteschlangen und Lagerhaltung der zu produzierenden Produkte 3.2 Qualitätsmanagement 3.2.1 Grundlagen 3.2.1.1 Qualitätsbegriff und Qualitätsdimensionen 3.2.1.2 Qualitätsmanagementsysteme 3.2.1.3 Bewertung des Qualitätsmanagementsystems 3.2.2 Ausgewählte Modelle im Überblick 3.2.2.1 3.2.2.2 3.2.2.3 3.2.2.4 DIN EN ISO 9000ff (2000) JCAHO EFQM KTQ 3.2.3 Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen 3.2.3.1 QM im Krankenhaus 3.2.3.2 QM in der Arztpraxis 3.2.1.1 Qualitätsbegriff und Qualitätsdimensionen • • Definition: keine einheitliche Definition Objektive und subjektive Definition – Objektiv: anhand von naturwissenschaftlichtechnischen Daten messbar – Subjektiv: als subjektives Phänomen entzieht sie sich einer objektiven Messung. Nur indirekt über Indikatoren (z. B. Zufriedenheit) messbar Definition nach DIN • DIN: Deutsches Institut für Normung – – • • ISO: International Standardisation Organisation EN: European Norm „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ (DIN 55350) Problem: wer legt Erfordernisse fest? – in der Regel: im Verhältnis zu einem Standard oder einer Erwartung relative Qualität Qualitätsansätze • • • • Produktorientierter Ansatz: Leistung besteht aus einem definierten Eigenschaftsbündel. Gute Qualität = Vorhandensein aller Eigenschaften Kundenorientierter Ansatz: Fähigkeit, die Anforderungen des Kunden zu erfüllen Herstellerorientierter Ansatz: Einhaltung von Standards Wertorientierter Ansatz: Gutes Preis-LeistungsVerhältnis Qualitätsdimensionen • Ansatz von Zeithaml – Qualitätseigenschaften von Gütern • • • – – Sucheigenschaft: Eigenschaften können vor Kauf erkannt werden Erfahrungseigenschaft: Eigenschaften können anhand von Erfahrungen erkannt werden Vertrauenseigenschaft: Eigenschaft entzieht sich einer faktischen Beurteilung Dienstleistungen haben überwiegend Vertrauenseigenschaften Informationsarmut der Dienstleistungen Verteilung der Eigenschaften bei Sach- und Dienstleistungen Häufigkeit Sachleistungen Dienstleistungen hoch Dominanz der Dominanz der Sucheigenschaft Erfahrungse. niedrig Dominanz der Vertrauense. Beurteilbarkeit der Produktqualität Ansatz von Donabedian • • Spezieller Ansatz für medizinische Leistungen Aufbauend auf Produktionsprozess – Strukturqualität – Prozessqualität – Ergebnisqualität Ansatz von Donabedian • • Spezieller Ansatz für medizinische Leistungen Aufbauend auf Produktionsprozess – Strukturqualität – Prozessqualität – Ergebnisqualität • Qualifikation der Mitarbeiter • Modernität der Anlagen und Gebäude • Raumangebot der Gebäude • Zugänglichkeit • … Ansatz von Donabedian • • Spezieller Ansatz für medizinische Leistungen Aufbauend auf Produktionsprozess – Strukturqualität – Prozessqualität – Ergebnisqualität • • • • Wartezeiten Dokumentation Therapieverlauf … Ansatz von Donabedian • • Spezieller Ansatz für medizinische Leistungen Aufbauend auf Produktionsprozess – Strukturqualität – Prozessqualität – Ergebnisqualität • • • • • Heilungserfolg Nosokomiale Infektionsraten Sterblichkeit Kaiserschnittrate … Ansatz von Donabedian • Notwendige versus hinreichende Bedingungen – Strukturqualität ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Prozessqualität – Prozessqualität ist eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für Ergebnisqualität Erweiterter Ansatz von Donabedian Strukurelle Gegebenheiten Prozessuale Gegebenheiten Ergebnisse für Patienten Ergebnisse für Personal (Ärzte, Pflege…) 1 2 3 4 Qualität von Aufbau- und Ablauforganisation 5 6 7 8 Qualität des ArztPatienten-Verhältnisses 9 10 11 12 Systemstabilität und -kontinuität 13 14 15 16 Qualität der physikalischen und sozio-demographischen Erreichbarkeit Beispiele • Feld Nr. 1: – – Qualität der physikalischen und soziodemographischen Erreichbarkeit und Auswirkungen auf strukturelle Gegebenheiten „Geographic factors, such as distance, isolation, and geographic availability and accessibility of services and facilities. The presence of well-defined and well-known points of entry to care. Scope and nature of benefits and services. System arrangements, including provision of drop-ins, emergencies, coverage at night and on weekends, and home visits. Population characteristics (demographic, social, economic, locational) that are relevant to the preceding features“ Beispiele • Feld Nr. 6: – – Qualität der Aufbau- und Ablauforganisation, Auswirkungen auf die Prozessualen Gegebenheiten „Characteristics of use of services related to need. Adequacy of diagnostic work-up and treatment, including the completeness and specifity of the diagnosis. Adherence to professionally defined norms of good practice, both in general and for specific conditions, diagnoses and situations” Beispiele • Feld Nr. 7: – – Qualität der Aufbau- und Ablauforganisation, Auswirkungen auf die Ergebnisse für Patienten „Mortality and disability, in general and in special subgroups. Occurrence of undetected or preventable morbidity and disability. Results of treatment in the form of complications, fatality, residual disability, or the restoration of physical, psychological, and social function. Client satisfaction with the outcomes as well as the structural characteristics of the processes that are perceived to lead to the outcomes” Beispiele • Feld Nr. 8: – – Qualität der Aufbau- und Ablauforganisation, Auswirkungen auf die Ergebnisse für Ärzte, Pflegekräfte und Funktionspersonal „Satisfaction with equipment, facilities, qualification of colleagues, and opportunity for consultation. Satisfaction with time allowed for patient care and with conditions suitable for doing good work without administrative interference. Satisfaction with type and degree of supervision. Opinions about the quality of care. Resignations attributed to dissatisfaction concerning conditions necessary to provide good care” Output, Outcome und Impact • • • Output: Dienstleistung als Ergebnis des Produktionsprozesses – z. B. Operation, Pflege – z. B. Heilung einer Krankheit – z. B. volkswirtschaftliche Auswirkungen einer Heilung z. B. Erhöhung der Herdenimmunität Outcome: Wirkung der Dienstleistung bei Leistungsempfänger Impact: langfristige Wirkungen über das Individuum hinaus – 3.2.1.2 Qualitätsmanagementsysteme • Qualitätsmanagementsystem: – Management: komplettes System der Qualitätssicherung und Lenkung durch Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung und Kontrolle des Qualitätserstellungsprozesses – System: konzeptionell, schriftlich fixiert, implementiert – QM ist ein Führungskonzept! Entwicklung des Qualitätsmanagements • • • Phase 1: – – – – 1950-1965 Aus Sicht des Leistungserbringers Q = Funktionieren des Endproduktes QM = Qualitätskontrolle (des Endproduktes) – – – – 1965-1985 Aus Sicht der Prozesse Q = Gestaltung der Produktionsprozesse, so dass schlechte Qualität von Anfang an verhindert wird QM = Qualitätssicherung – – ab 1985 QM = Umfassendes Qualitätsmanagement, TQM Phase 2: Phase 3: Motive für QM • • • • • • – – – – – – – – – – Verschärfung der Wettbewerbssituation Innovationsführerschaft QM als Wettbewerbsvorteil Verschiebung der Machtstrukturen zu Gunsten der Krankenkassen QM als Gegenargument gegen Kürzungen Aufbau eines Risikomanagements Kostenersparnis bei Versicherungen Nachweis der Qualität bei Gerichtsprozessen Verantwortung für Transparenz Ethische Verantwortung Gesetzliche Forderungen Forderungen der Patienten Demographische Entwicklung Ältere Patienten erfordern höhere Qualität Gesetzliche Anforderung QM gesetzlich vorgeschrieben Qualitätsrelevante Prozesse: Überblick • • • • • • Qualitätsmanagement Patientenmanagement Ressourcenmanagement Aus- und Weiterbildung Personalmanagement Information und Kommunikation Qualitätsr. Prozesse: Qualitätsmanagement Verantwortung der Leitung QM-Verantwortliche aller Bereiche benennen Qualitätsvision Qualitätsstrategien Qualitätsmanagement QM-Organisationsdiagramm Aufbau des QM-Handbuches Betriebliches Vorschlagswesen Wahl eines QM-Systems Qualitätsr. Prozesse: Patientenmanagement Aufnahme Anmeldung und Terminvergabe Externe Einweisung Patientenaufnahme in der Verwaltung Patientenaufnahme auf der Station Diagnostik Pflicht zur Patientenaufklärung Leitlinien für spezielle Funktionen Spezialambulanzen Therapie Physio, Ergo, etc.: Verfahrensabläufe, Leitlinien Pflege Aufnahme- und Entlassungsstandards Kommunikations- und Informationsstrukturen Einarbeitung neuer Mitarbeiter Patientenkommunikation Patienten- und Angehörigengespräche Verfahrensablauf Patientenbefragung Entlassung Patientenentlassung Qualitätsr. Prozesse: Ressourcenmgt. Ressourcenmanagement Aufbau der Kostenrechnung Organisation des Bestellwesen Umgang mit technischen Störungen Abrechnung von Privatpatienten Qualitätsr. Prozesse: Aus- und Weiterbildung Ausbildung eigener Mitarbeiter (intern und extern) Informationsbörse Ärztliche und Pflegerische Fortbildung Chefarzt- und Oberarzt-Supervisionen Lehre und Forschung Transparenz wissenschaftlicher Aktivitäten Betreuung der Vorlesungen Ärztliche Lehrverpflichtung Erhebung der Studentenzufriedenheit Qualitätsr. Prozesse: Personalmgt. Abwesenheit Erholungsurlaub Dienstreisen Abwesenheit und Rückmeldung bei Krankheit Arbeitsunfälle Gesundheitsvorsorge Betriebsärztliche Untersuchungen Gesundheitsförderung Personalangelegenheiten Zuständigkeiten in der Personalverwaltung Dienst- und Überstundenabrechnung Aus- und Rückgabe von Gegenständen Organisationsdiagramme Bereitschaftsdienste Dienstplanerstellung Hintergrunddienste Bereitschaftsdienste Qualitätsr. Prozesse: Information und Kommunikation Kommunikation Visiten Morgenkonferenzen Stationsübergabe Röntgenkonferenzen Externe Kommunikation, Public Relations TQM • • Total Quality Management ist eine Konzeption der Unternehmensführung, bei der sämtliche Unternehmensbereiche und betriebliche Aktivitäten umfassend und systematisch auf die Erfordernisse einer hohen Qualität bezogen werden Alle Aktivitäten orientieren sich an den Qualitätsanforderungen Teilaspekte eines TQM • Qualitätspolitik – – • • • • Qualitätsverantwortlichkeiten Qualitätsplanung Qualitätskontrolle Qualitätssicherung – • Risikomanagement Qualitätsdarlegung – • Definition qualitätsrelevanter Werte und Ziele Ableitung einer langfristigen Vision und Mission Forderung nach Transparenz der Prozesse und Ergebnisse ist konstituierend für QM Qualitätsverbesserung – kontinuierliche Verbesserung, KAIZEN Quantensprünge oder Kaizen? • Quantensprung: – – – • Setzen von hohen Zielen Erreichen der Ziele durch einmalige Kraftanstrengung „Einfrieren“ des Erreichten bis zum nächsten Quantensprung Kaizen: – – schrittweise, aber kontinuierliche Verbesserung der Prozesse und Produkte „kontinuierliche Qualitätsverbesserung“ ist Teil der meisten QM-Konzepte Risikomanagement • • • Inhalt: Systematische Analyse und Vorbeugung von Risiken Risikomanagement ist ein unabdingbarer Bereich des QM und muss unabhängig von jeder Zertifizierung geregelt sein Risikobeauftragter Pflicht Prozesse des RM Führungsprozess Hauptprozess Arbeitssicherheit Pflichten und Aufgaben im Rahmen des Arbeitsschutz-Gesetzes Strahlenschutz, Gerätesicherheit Rechtliche Grundlagen zur Gerätesicherheit Datenschutz und Archivierung Grundlagen zum Umgang mit Datenschutz Hygiene Umgang mit Lebensmitteln Geräteeinweisungskonzept Hygienemaßnahmen im Therapiebereich Infektionserfassung Brand- und Katastrophenschutz Alarm- und Einsatzplan Alarmierungsliste und Telefonkette Klinikinterne Notrufkette Notfallmaßnahmen Erstmaßnahmen am Notfallort Überprüfung und Pflege der Notfallkoffer und Notfallwägen Transfusionswesen Umgang, Lagerung und Verabreichung von Blut und Blutprodukten, inkl. Humanpräparaten Betäubungsmittel Umgang mit Betäubungsmitteln Ein typisches QM-Werkzeug: Ishikawa Diagramm Wirkung: z. B. Wartezeit Ein typisches QM-Werkzeug: Ishikawa Diagramm Maschinen Methoden Management Wirkung: z. B. Wartezeit Meßbarkeit Material Mensch Mitwelt Ein typisches QM-Werkzeug: Ishikawa Diagramm Methoden Maschinen Einbestellung, Raumplanung, Vorunterlagen Untersuchung Geräteaufbereitung Qualität d. Geräte Sekretariat Röntgenfilme Transport Meßbarkeit Management Material Mensch Wirkung: z. B. Wartezeit Patient Hausarzt Arzt, Pflege Mitwelt 3.2.1.3 Bewertung des Qualitätsmanagementsystems • Überblick: – – – – Visitation Zertifizierung Akkreditierung Excellence-Model Visitation • Fokus auf medizinische Aspekte – Beispiele: • • • www.niaz.nl www.cbo.nl Eigenschaften – – – sehr detailliert nicht außerhalb der Medizin professionelle Perspektive Zertifizierung • Prüfung: – • Beispiel: – • Prüfung des Qualitätsmanagementsystems einer ganzen Organisation www.iso.ch Inhalt: – – Nur Ja-Nein-Entscheidung, z. B. „Haben Sie eine Infektionskontrolle?“ Nicht: „Wie gut ist sie?“ Keine Ergebnisorientierung Akkreditierung • Sprachverwirrung – Grundsatz: Akkreditierung ist Voraussetzung, um an einem Markt teilzunehmen (im Gegensatz zur Zertifizierung) – ISO: Krankenhäuser werden von Zertifizierungsunternehmen zertifiziert, die jedoch selbst bei der ISO akkreditiert sein müssen • Umfassende Prüfung aller Prozesse innerhalb einer Organisation, da sie alle Auswirkungen auf die Qualität haben. Akkreditierung • Beispiele: – www.jointcommission.org (JCAHO, USA) – www.cchsa.ca (Canadian Council of Health Services Accreditation) • • • „Good-Enough-Approach“ Kritik: In USA vor allem als Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten etabliert, d. h. mit Hilfe von QM und Akkreditierung kann nachgewiesen werden, dass das KH nicht fahrlässig gehandelt hat. Prüfung anhand von Check-Listen Excellence-Modell • Geht über die Organisation hinaus, d. h. auch – – – – • Beispiele: – – • Markt, Bedürfnisse Soziale Verantwortung Strategie Managementinstrumente und –perspektive www.efqm.org www.jellinek.nl Nachteil: Nicht gesundheitsspezifisch, kommt von Industrie Fallstudie • • • Gruppe 1: Entwickeln Sie eine Orientierungshilfe für Patienten in Ihrem Krankenhaus Gruppe 2: Entwickeln Sie ein Ablaufdiagramm der Aufnahme eines Patienten in Ihrem Krakenhaus Diskutieren Sie, inwieweit Ihre Ergebnisse Teil eines QM sein können. 3.2.2.1 DIN EN ISO 9000ff (2000) • Norm: Allgemein gültige Spezifikation, anhand derer ermittelt werden kann, ob Forderungen bezüglich eines Vorgangs oder einer Leistung etc. erfüllt werden • ISO: International Organisation for Standardisation – – weltweite Vereinigung nationaler Normungsinstitute Technische Komitees: Erarbeitung internationaler Normen (z. B. TC 176: Quality Management and Quality Assurance) • DIN: Deutsches Institut für Normung e.V., Berlin • EN: Europäische Normungsbehörde Entwicklung • • • Urfassung: 1987 Überarbeitung: 1994 Aktuelle Version: 2000 – Verpflichtend seit 2003 – Reduktion der Zahl der Normen und Kernbereiche – Stärkere Ergebnisorientierung Revision der DIN EN ISO 9001:2000 • • • • • • Normen i.d.R. alle fünf Jahre überarbeitet. DIN EN ISO 9001 vom Normenkomitee TC 176 (International Organisation for Standardization) novelliert und am 14. November 2008 durch die ISO veröffentlicht. Übergangsfrist: 24 Monaten beide Standards parallel gültig nach 14.November 2010: keine gültigen Zertifikate auf Basis der ISO 9001:2000 mehr bestehende akkreditierte Zertifizierung von ISO 9001:2001 auf ISO 9001:2008 kann in einem Überwachungs- oder Rezertifizierungsaudit umgestellt werden Umstellung binnen zwei Jahren formaler Akt, da mit der Revision der ISO 9001 nur eine redaktionelle Überarbeitung stattfand, die vorwiegend eine Klarstellung und Präzisierung einzelner Formulierungen zur Folge hat. Überblick: Systematik der ISO 9000er-Familie (2000) Normenfamilie ISO 9000er Reihe Nachweisstufe Grundlagen und Begriffe ISO 9001 ISO 9000 Leitfäden ISO 9004 ISO 10011 Elemente • 1. Verantwortung der obersten Leitung: – – – – • Klinikleitung ist verantwortlich Festlegung der Organisationsstruktur Beziehungen Definition der Qualitätspolitik 2. Qualitätsmanagementsystem – – – Aufbau des Qualitätsmanagementsystems Qualitätsmanagementhandbuch Festschreibung Elemente • 3. Vertragsprüfung – Sicherstellung der Voraussetzungen zur Erfüllung des Versorgungsauftrages und der angebotenen Wahlleistungen • 4. Designlenkung – Anpassung der Klinikleistung an neue Anforderungen und Weiterentwicklungen – z.B. Anpassung an neues Entgeltsystem Elemente • 5. Lenkung der Dokumente und Daten – Definition der Relevanz von Daten; Regelungen für die Verteilung und Steuerung von Daten und Dokumenten – Datenschutz und Schweigepflicht • 6. Beschaffung – Gegenstände – Dienstleistungen, inkl. Konsiluntersuchungen Elemente • 7. Vom Auftraggeber beigestellte Produkte – Festlegung von Verfahren zum Umgang mit Patienteneigentum, z. B. med. Hilfsmittel • 8. Identifikation und Rückverfolgbarkeit von erbrachten Leistungen – Umfassende Leistungsdokumentation für jeden einzelnen Patienten, inkl. Patientenakte Elemente • 9. Prozesslenkung – • Anwendung von Standards beim Behandlungsprozess 10. Prüfung, Untersuchung – – Eingangs-, Zwischen- und Endprüfung bei extern und intern erbrachten Leistungen als Hilfsmittel zur Prozesslenkung z. B. Überprüfung der Funktionsfähigkeit medizinischer Geräte, externer Befunde, OPMonitoring Elemente • • 11. Prüfmittelüberwachung – Regelmäßige Überwachung (z. B. Eichung) eingesetzter Prüfmittel zur Gewährleistung korrekter Prüfergebnisse 12. Prüfstatus: – – Sicherstellung der Meldung von Prüfergebnissen, so dass ein nachfolgender Arbeitsschritt erst nach Überprüfung des vorhergehenden erfolgen kann und die Freigabe für die ausführende Person des Nachfolgeschrittes eindeutig erkennbar ist. z. B. Bereitstellung der für eine Anschlussuntersuchung oder Therapie notwendigen Befunde Elemente • 13. Verfahren bei fehlerhaften Leistungen und Ergebnissen – – • Festlegung von Verfahren bei Komplikationen Dokumentation, Beurteilung, Benachrichtigung 14. Korrektur- und Verbesserungsmaßnahmen – – Verfahren zur Fehlererkennung, Fehlerbehebung und Vermeidung von Wiederholungsfehlern Beschwerdemanagement Elemente • 15. Handhabung, Lagerung, Konservierung, Versand – • Umgang mit Nahrungsmitteln, Laborprodukten, Röntgenbildern, Arzneimitteln etc. 16. Qualitätsaufzeichnungen – – Festlegung, welche Aufzeichnungen dem Nachweis der Erfüllung von Qualitätsanforderungen dienen (z. B. Patientenakte). Hinterlegungsort, Aktualisierung, Möglichkeiten der Einsichtnahme, Datum der Erstellung aus Auswertung Elemente • 17. Interne Qualitätsaudits – Kontinuierliche Überprüfung der Anwendung des QMsystems – Sicherstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses • 18. Schulung – Ermittlung des Schulungsbedarfs – Realisierung und Überwachung der Schulungsergebnisse Elemente • 19. Kundendienst – Informationsfluss zwischen Klinik und Klinikkunden (einweisende Ärzte, Sozialdienste, Lieferanten …) • 20. Statistische Methoden – Arten, Einsatzmöglichkeiten und –orte sowie Sinn und Zweck des Einsatzes von statistischen Methoden Phasen des Zertifizierungsprozesses • • • • Phase Phase Phase Phase 1: 2: 3: 4: Entstehungsphase Präparationsphase Zertifizierungsphase Phase der Weiterentwicklung Phasen des Zertifizierungsprozesses • • • • • • • • • • Phase Phase Phase Phase 1: 2: 3: 4: Entstehungsphase Präparationsphase Zertifizierungsphase Phase der Weiterentwicklung Aufbau eines QM Verantwortung der Leitung Projektkoordination, Rahmenplanung Schaffung einer internen Aufbau- und Ablauforganisation für das QM (meist Stabsstelle für CEO) • Auswahl der QM-Beauftragten, Moderatoren etc. • Schaffung von Gremien (Steuerungsgruppe, Qualitätszirkel, QMProblemlösungsteams) • Wahl eines Consultants Ständige Information der Mitarbeiter Wahl eines Zertifizierungsanbieters Phasen des Zertifizierungsprozesses • • • • • • • • • Phase Phase Phase Phase 1: 2: 3: 4: Entstehungsphase Präparationsphase Zertifizierungsphase Phase der Weiterentwicklung Analyse der Ist-Situation der Klinikprozesse und der bestehenden Dokumentation anhand der Elemente Bestimmung von Risikoprozessen und besonders qualitätsrelevanten Prozessen; Strukturierung und Visualisierung von Prozessen Definition von Schnittstellen Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems • QM-Handbuch (unterteilt in risikorelevante und andere qualitätsrelevante Prozesse) • entweder elementeorientiert (20 Elemente, siehe vorne) • oder prozessorientiert, z. B. Gesamtbehandlungsprozess Interne Auditierung (Selbstbewertung) Phasen des Zertifizierungsprozesses • • • • • • • • • Phase Phase Phase Phase 1: 2: 3: 4: Entstehungsphase Präparationsphase Zertifizierungsphase Phase der Weiterentwicklung Prüfung der Dokumentation durch Zertifizierungsgesellschaft Voraudit • Überprüfung des QMsystems vor Ort • evtl. auch als Selbstaudit • dient der Überprüfung, ob Zertifizierungsaudit sinnvoll Zertifizierungsaudit • mehrtägige, eingehende Prüfung Nachbesserung und Nachaudit Zertifikatserteilung Phasen des Zertifizierungsprozesses • • • • • • • Phase Phase Phase Phase 1: 2: 3: 4: Entstehungsphase Präparationsphase Zertifizierungsphase Phase der Weiterentwicklung Öffentlichkeitsarbeit • Werbung mit Zertifikat Überwachungsaudits • mind. einmal pro Jahr Audit, ob nach QM-Handbuch gelebt wird Wiederholungsaudits • alle drei Jahre erneutes Vollaudit Wahl eines Zertifizierers • Personelle Kompetenz – – • theoretische Auditorenqualität Praktische Auditorenerfahrung Institutionelle Kompetenz – – • Durchgeführte Zertifizierungen im Gesundheitswesen Durchgeführte Zertifizierungen im Fachgebiet (z. B. Labor) Reputation – – – • Referenzen Image Bekanntheitsgrad Gesamtkosten – – Externe Kosten Interne Kosten Vorteile einer ISO-Zertifizierung • Systematische Vorgehensweise – – – • • • • Klare Normen als Maßstab Klare Verbesserung der Prozessqualität Hohe Bekanntheit und Reputation Motivation der Mitarbeiter – – – • Zwang zu umfassendem QM Hohe Strukturierungsleistung Grundlage für eine Prozesskostenrechnung verbesserte Kommunikation und Transparenz aktive Beteiligung und Verantwortung externe Anerkennung der Arbeit Zertifizierung einzelner Teilbereiche möglich (z. B. Labor, Chirurgie,…) Nachteile einer ISO-Zertifizierung • • Keine Notengebung (Ja-Nein-Entscheidung) Kosten – – • interne Kosten: im Durchschnitt 60.000 Euro pro Einrichtung externe Kosten: im Durchschnitt 15.000 Euro pro Einrichtung Demotivation der Mitarbeiter durch starke „administrative“ Arbeit Papierbürokratie Gefahr, dass QM-Handbuch „Schubladenwerk“ wird Keine Branchen-Lösung • • • – – Gefahr, dass Zertifizierer aus der Industrie kommen insb. bei TÜV, LGA 3.2.2.2 JCAHO • Abkürzung: Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organisations Entwicklung • – – – • Gründung 1951 als Joint Commission on Accredition of Hospitals (JCAH) 1987: healthcare organisations 2002: Internationale Akkreditierung, d. h. auch deutsche Krankenhäuser können nach JCAHO akkreditiert werden Stand (2000): – – 18.000 akkreditierte Gesundheitsinstitutionen, darunter 5.000 Krankenhäuser (= 80 % der amerikanischen KHs) damit weltweit wichtigste Akkreditierungsgesellschaft Mitglieder • • • • • American American American American American College of Surgeons College of Physicians Medical Association Hospital Association Dental Association Akkreditierung oder Zertifizierung? • Akkreditierung ist in USA Voraussetzung, um Patienten der MEDICARE und MEDICAID zu behandeln – – – • Akkreditierung erfolgt entweder durch JCAHO oder Regierung – • Medicare: steuerfinanzierte Grundversorgung für Patienten > 65 Lebensjahre Medicaid: steuerfinanzierte Grundversorgung für bedürftige Patienten HMOs schließen sich teilweise an Regierung selbst bevorzugt JCAHO Damit ist kein freiwilliger Zertifizierungsprozess, sondern ein erzwungener Akkreditierungsprozess eingeleitet: Ohne Akkreditierung können „Kassenpatienten“ nicht abgerechnet werden Zulassungsvoraussetzungen für Akkreditierung • bis 2002: Klinikstandort USA – Ausnahme: Armeekrankenhäuser • Visitation und Selbstbewertung – 368 Standards mit 1032 Messelementen • • Identifikation von Kernleistungen Leistungen müssen primär medizinisch / pflegerisch sein Unterschiede zu Zertifizierung nach ISO • • Verweigerung / Entzug des Zertifikats hat Auswirkungen auf Entgelt und Vertragspartner Critical Incident Reporting System (CIRS): – – • Aufzeichnung von unerwarteten Begebenheiten (sog. „sentinel events”, z. B. Tod eines Patienten, Verlust von Gliedmaßen, etc.) führt zur Benachrichtigung der JCAHO Sentinel event kann zu Entzug der Akkreditierung führen Stärkere Ergebnisorientierung – Verpflichtende Eintragung von Leistungsergebnissen in die ORYX-Datenbank, z. B. Infektionsraten, Mortalitäten etc. 3.2.2.3 EFQM • • Abkürzung: European Foundation of Quality Management (Brüssel) Grundsatz: nicht das Qualitätsmanagementsystem wird geprüft, sondern das gesamte Unternehmen – – systematisches Beurteilungsverfahren des gesamten Unternehmens anhand von klar definierten Kriterien keine Definition von Standards, sondern von Kriterien Zertifizierung nach EFQM • • • Selbstbewertung Fremdbewertung Teilnahme am European Quality Award • Besonderheiten – geringere Kosten (praktisch nur Auslagen) – keine Adaption an das Gesundheitswesen – baut auf den anderen Verfahren auf Konzepte • • • • • • • • • Der Beginn: Ergebnisorientierung • Identifikation aller Kundenorientierung Stakeholder • Fortschritt: Visionäre und wertorientierte Führung • Strukturierte Bewertung der Bedürfnisse der Faktenbasierte Prozessorientierung Stakeholder Mitarbeiterorientierung und• –involvierung Reife: • Existenz transparenter Kontinuierliches Lernen und Verbesserung Mechanismen, um die Entwicklung einer Partnerschaft Ansprüche der Stakeholder Soziale Verantwortung auszugleichen Konzepte • • • • • • • • • Der Beginn: • Bewertung der Ergebnisorientierung Kundenzufriedenheit Kundenorientierung • Fortschritt: • Eigene Ziele werden mit Visionäre und wertorientierte Führung den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden Faktenbasierte Prozessorientierung verbunden; Mitarbeiterorientierung und –involvierung Kundenloyalität wird analysiert Kontinuierliches Lernen und Verbesserung • Reife: • Klare Ausrichtung aller Entwicklung einer Partnerschaft betrieblicher Aktivitäten Soziale Verantwortung auf Kundenbedürfnisse bei gleichzeitig ausbalancierter eigener Zielerreichung Konzepte • • • • • • • • Ergebnisorientierung • Der Beginn: • Vision und Mission Kundenorientierung werden definiert Visionäre und • Fortschritt: wertorientierte Führung • Verknüpfung von Geschäftspolitik, Faktenbasierte Prozessorientierung Mitarbeiter und Prozesse Mitarbeiterorientierung und –involvierung in einem einheitlichen Kontinuierliches Lernen und Verbesserung Führungsmodell • Reife: Entwicklung einer Partnerschaft • Auf allen Soziale Verantwortung Organisationsebenen existieren gemeinsame Werte und ethische Grundlagen Konzepte • • • • • • • • Ergebnisorientierung • Der Beginn: • Definition von Kundenorientierung Kernprozessen Visionäre und wertorientierte• Führung Fortschritt: Faktenbasierte • Benutzung von Vergleichswerten und Prozessorientierung Informationen für die Mitarbeiterorientierung und –involvierung Entwicklung von Kontinuierliches Lernen und Verbesserung Wettbewerbszielen • Reife: Entwicklung einer Partnerschaft • Vollständiges Verstehen Soziale Verantwortung der Prozesskapazitäten und Benutzung zur ständigen Verbesserung Konzepte • • • • • • • • • Der Beginn: Ergebnisorientierung • Mitarbeiter übernehmen Kundenorientierung Verantwortung für das Visionäre und wertorientierte Führung Unternehmen und die Probleme Faktenbasierte Prozessorientierung • Fortschritt: Mitarbeiterorientierung •und Mitarbeiter sind innovativ und –involvierung und kreativ, um die Organisation Kontinuierliches Lernen und Verbesserung voranzubringen Entwicklung einer Partnerschaft • Reife: Soziale Verantwortung • Mitarbeiter werden ständig befähigt, Erfahrungen und Wissen zu teilen und gemeinsam zu handeln („Empowerment“) Konzepte • • • • • • • • Ergebnisorientierung • Der Beginn: • Identifikation von Kundenorientierung Entwicklungspotentialen Visionäre und wertorientierte Führung • Fortschritt: Faktenbasierte Prozessorientierung • Jeder Mitarbeiter sieht Weiterentwicklung als ein Mitarbeiterorientierung und –involvierung persönliches Ziel Kontinuierliches Lernen • Reife: und Verbesserung • Erfolgreiche Innovation Entwicklung einer Partnerschaftund Verbesserung sind weit verbreitet und Soziale Verantwortung integriert Konzepte • • • • • • • • • Der Beginn: Ergebnisorientierung • Existenz eines Prozesses, Kundenorientierung um Lieferanten auszuwählen Visionäre und wertorientierte Führung und zu managen • Fortschritt: Faktenbasierte Prozessorientierung • Schlüsselpartner werden Mitarbeiterorientierung und –involvierung identifiziert; Anerkennung der Verbesserungen der Kontinuierliches Lernen und Verbesserung Parnter Entwicklung einer • Reife: Partnerschaft • Bei bestehender Soziale Verantwortung Unabhängigkeit werden die Pläne gemeinsam entwickelt und aufeinander abgestimmt. Gemeinsame Datenbasis Konzepte • • • • • • • • • Der Beginn: Ergebnisorientierung • Gesetzliche Anforderungen Kundenorientierung werden verstanden und eingehalten. Visionäre und wertorientierte Führung • Fortschritt: • Aktive Teilnahme an der Faktenbasierte Prozessorientierung Zivilgesellschaft Mitarbeiterorientierung und • –involvierung Reife: • Bewertung Kontinuierliches Lernen und Verbesserung gesellschaftlicher Entwicklung einer PartnerschaftAnforderungen an das Unternehmen und Soziale Verantwortung entsprechende Antwort durch die Unternehmenspolitik RADAR-Methode • Bewertung der einzelnen Kriterien anhand von – – – – – Results Approach Deployment Assessment Review EFQM-Scoring Matrix Befähiger (50 %) F ü h r u n g (10 %) Mitarbeiter (9 %) Leitbild u. Strategie (8 %) Ressourcen und Partner (9 %) Ergebnisse (50 %) P r o z e s s e (14 %) Zufriedenheit d. Leistungserbringer (9 %) Zufriedenheit d. Leistungsempfänger (20 %) Gesellschaftliche Verantwortung (6 %) Innovation und Lernen Schlüsselergebnisse (med., pflg. admin. Ergebnisqualität) (15 %) EFQM und ISO Führung 100 Schlüsselergebnisse Mitarbeiter Gesellschaftliche Verantwortung Leitbild und Strategie 0 Zufriedenheit der Leistungsempfänger Zufriedenheit der Leistungserbringer Ressourcen und Partner Prozesse 3.2.2.4 KTQ • Abkürzung: Kooperation für Transparenz und Qualität im Gesundheitswesen „Kooperation“: • – – – – – • GKV-Spitzenverbände Bundesärztekammer (BÄK) Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) Deutscher Pflegerat Hartmannbund (Niedergelassene Ärzte) Inhalt: einziges deutsches krankenhausspezifisches Zertifizierungsverfahren – Seit 2005 auch für Arztpraxen und Rehabilitation Entwicklung • • • • • Pilotphase: bis 2001 KTQ Version 4: bis April 2005 KTQ Version 5: seit 1. Mai 2005 KTQ für niedergelassenen Bereich KTQ für Rehabilitationskliniken Transparenz • • Ziel: Transparenz über alle Bereiche, nicht nur Qualitätsmanagement – Richtung EFQM – Transparenz für den Patienten im Sinne einer Entscheidungshilfe und Information im Vorfeld einer Krankenhausbehandlung Transparenz für die niedergelassenen Ärzte im Sinne einer Orientierungshilfe für die Einweisung und Weiterbetreuung der Patienten Transparenz für die Mitarbeiter des KH im Sinne einer Information über Leistungen und Qualitätsmanagement im eigenen Haus Transparenz für die Krankenhäuser im Sinne einer nach außen sichtbaren Leistungsdarstellung nach erfolgreicher Zertifizierung Teilsysteme – – – Interdisziplinarität und Komplexität • • Grundsatz: es wird grundsätzlich nur ein ganzes Krankenhaus zertifiziert, nicht einzelne Abteilungen Visitorenteam besteht aus drei Personen – – – • Arzt Verwalter Pfleger Assessoren müssen aktive KH-Mitarbeiter sein. Zertifikatsvergabe • • • • – – – – • – Schritt 1: Selbstbewertung Erstellung eines Selbstbewertungsberichtes anhand der KTQ-Kriterien und mit Hilfe der Software KTQ-DOC. Schritt 2: Analyse des Selbstbewertungsberichtes durch Visitoren Schritt 3: Visitation Schritt 4: Zertifikatsvergabe, falls mindestens 55 % der „adjustierten“ Gesamtpunktzahl erreicht sind Bei Werten zwischen 50 und 54 %: „Konfidenzintervall“, d. h. Nachvisitation möglich das KH die Teilnahme an den externen Qualitätssicherungsverfahren nach SGB V nachweist die Veröffentlichung des KTQ-Qualitätsberichtes zugesichert wird. Revisitation: nach drei Jahren Grundsätze • • Zertifizierung ist freiwillig Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach zwei Dimensionen Durchdringung Plan Do Check Act Erreichung Grundsätze • • Zertifizierung ist freiwillig Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach zwei Dimensionen Durchdringung Plan Do Check Act Erreichung Wurden die Pläne für alle Abteilungen und Funktionen erstellt? Grundsätze • • Zertifizierung ist freiwillig Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach zwei Dimensionen Durchdringung Plan Do Check Act Erreichung Sind alle Prozesse und Ergebnisse systematisch geplant? Grundsätze • • Zertifizierung ist freiwillig Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach zwei Dimensionen Durchdringung Plan Do Check Act Erreichung Wurden in allen Abteilungen die Pläne implementiert? Grundsätze • • Zertifizierung ist freiwillig Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach zwei Dimensionen Durchdringung Plan Do Check Act Was wurde getan, um die Pläne zu implementieren? Erreichung Grundsätze • • Zertifizierung ist freiwillig Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach zwei Dimensionen Durchdringung Plan Do Check Act Erreichung Wurde die Zielerreichung in allen Teilsytemen überprüft? Grundsätze • • Zertifizierung ist freiwillig Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach zwei Dimensionen Durchdringung Plan Do Check Act Was wurde getan, um die Zielerreichung zu messen? Erreichung Grundsätze • • Zertifizierung ist freiwillig Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach zwei Dimensionen Durchdringung Plan Do Check Act Erreichung Führen Zielabweichungen in allen Abteilungen zu Reaktionen? Grundsätze • • Zertifizierung ist freiwillig Bewertung erfolgt nach zahlreichen Kriterien nach zwei Dimensionen Durchdringung Plan Do Check Act Was passiert bei Zielabweichungen? Erreichung Bepunktung • Plan, Check, Act – 0 Punkte: keine Erreichung, keine Durchdringung – 1 Punkt: geringe Durchdringung oder Erreichung – 2 Punkte: gute D. o. E. – 3 Punkte: vollständige D. o. E. • Do – max. 9 Punkte möglich Addition • • • • 72 KTQ-Kriterien, Gewichtung von Kernkriterien mit 1,5 Max. 1521 Punkte „Adjustierte Punktzahl“: einige Kriterien treffen nicht auf alle Krankenhäuser zu (z. B. spezielle Fragen zu Psychiatrie). Sie haben eine geringere Maximalpunktzahl. – Bei der Berechnung der 55%-Grenze wird die adjustierte Gesamtpunktzahl angesetzt KTQ-Katalog: Überblick über die Kategorien 1 Patientenorientierung im KH 2 Sicherstellung der Mitarbeiterorientierung 3 Sicherheit im Krankenhaus 4 Informationswesen 5 Krankenhausführung 6 Qualitätsmanagement Subkategorien der Kategorie 1: Patientenorientierung 1.1 Vorfeld der stationären Versorgung und Aufnahme 1.2 Ersteinschätzung und Planung der Behandlung 1.3 Durchführung der Patientenversorgung 1.4 Übergang des Patienten in andere Versorgungsbereiche Subkategorien der Kategorie 2: Mitarbeiterorientierung 2.1 Planung des Personals 2.2 Personalentwicklung 2.3 Sicherstellung der Integration der MA Subkategorien der Kategorie 3: Sicherheit im Krankenhaus 3.1 Gewährleistung einer sicheren Umgebung 3.2 Hygiene 3.3 Bereitstellung von Materialien Subkategorien der Kategorie 4: Informationswesen 4.1 Umgang mit Patientendaten 4.3 Informationsweiterleitung 4.3 Nutzung einer Informationstechnologie Subkategorien der Kategorie 5: Krankenhausführung 5.1 Entwicklung eines Leitbildes 5.2 Zielplanung 5.3 Sicherstellung einer effektiven und effizienten Krankenhausführung 5.4 Erfüllung ethischer Aufgaben Subkategorien der Kategorie 6: Qualitätsmanagement 6.1 Umfassendes QM 6.2. QM-System 6.3 Sammlung und Analyse qualitätsrelevanter Daten 6.4 Externe Qualitätssicherung nach § 137 SGB V Kriterien • • Jede Subkategorie besteht aus verschiedenen Kriterien, z. B. Subkategorie 2.2 Personalentwicklung – – – – – – Kriterium 1: Systematische Personalentwicklung Kriterium 2: Festlegung der Qualifikation Kriterium 3: Fort- und Weiterbildung Kriterium 4: Finanzierung der Fort- und Weiterbildung Kriterium 5: Verfügbarkeit von Fort- und Weiterbildungsmedien Kriterium 6: Sicherstellung des Lernerfolges in angegliederten Ausbildungsstätten Dokumentation • • Pro Kategorie ausführliche Darstellung des Do, Plan, Check und Act bzgl. Erreichung und Durchdringung z. B. 2.2.2 Festlegung der Qualifikation – Gesamtbeschreibung: Das Krankenhaus stellt sicher, dass Wissensstand, Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter den Anforderungen der Aufgabe (Verantwortlichkeiten) entsprechen Dokumentation, 2.2.2. Festlegung der Qualifikation • Plan: – Beschreiben Sie Ihre Regelungen zur Festlegung der Qualifikation. Inwieweit beinhalten diese z. B. • • • Tätigkeitsbeschreibungen für den Aufgabenträger? organisatorische Einordnung der Stelle im Krankenhaus, einschließlich Kompetenzen? spezifische Leistungsanforderungen? Dokumentation, 2.2.2. Festlegung der Qualifikation • Do: – – – – – Inwieweit gibt es Aufgabenanalysen in den einzelnen Abteilungen bzw. Kliniken? Inwieweit gibt es Stellenbeschreibungen für die Mitarbeiter? Inwieweit werden die Stellenbeschreibungen regelmäßig aktualisiert? Inwieweit beteiligen sich Mitarbeiter an externen Qualifikationserhebungsverfahren? Wie stellen Führungskräfte sicher, dass die Mitarbeiter den aktuellen Stand der Wissenschaft bei ihrer Tätigkeit berücksichtigen? Dokumentation, 2.2.2. Festlegung der Qualifikation • Check – – • Wie überprüfen Sie die erforderliche Qualifikation der Mitarbeiter für die Erfüllung ihrer Aufgaben? Dienen diese Analysen dazu, den zukünftigen Bedarf an Fortund Weiterbildung zu ermitteln? Act – Beschreiben Sie die Verbesserungsmaßnahmen, die Sie aus den Ergebnissen des Check abgeleitet haben. • • Nehmen Sie Bezug auf alle Prozessbeschreibungen, die im Do und Check beschrieben sind Beschreiben Sie, wie diese Verbesserungsmaßnahmen ggf. in die erneute Prozessplanung einfließen. KTQ: Stand 31.12.2011 KTQ: Stand Juli 2006 • • • 500 Krankenhäuser 13 Arztpraxen 3 Rehabilitationskliniken • • • • 1436 Krankenhäuser 101 Praxen & MVZ 81 Rehabilitationskliniken 49 Pflegeeinrichtungen, Hospiz und Alternative Wohnformen ProCumCert (PCC) • • • Eigene kirchliche (evangelisch und katholisch) Zertifizierungsunternehmung Kriterienkatalog basiert auf KTQ Ergänzt um „ethische“ Kriterien 3.2.3.1 QM im Krankenhaus • Hintergrund: – Einführung eines pauschalierten Entgeltsystems – Erwartete, negative Qualitätswirkung • • „Blutige Entlassung“ „Drehtüreffekt“ – Qualitätssicherung wird absolut notwendig 3.2.3.1 QM im Krankenhaus • Rechtliche Grundlage: Verpflichtung zur Qualität durch – – – – – Vertragsrecht: • Vereinbarung von Leistung inkl. Qualität zwischen KH und KK sowie zwischen KH und Patient Haftungsrecht: • Schadensersatzansprüche des Patienten im Falle der Nichtbeachtung der erforderlichen Sorgfalt Sicherheitsrecht: • Anforderungen an die Qualität von Anlagen und Produkten, z. B. Arzneimittelgesetz, Strahlenschutzgesetz etc. Berufsrecht: • Ärzte sind zur gewissenhaften Versorgung mit geeigneten Untersuchungs- und Behandlungsmethoden, zur Fortbildung und zur Qualitätssicherung verpflichtet Sozialrecht, insb. SGB V • Nur diesen Teil betrachten wir im Folgenden Regelungen des SGB V • • Sozialgesetzbuch V, § 135-139c (Sicherung der Qualität der Leistungserbringung) insb. § 135 a und 137 SGB V seit dem 1.1.2000 bzw. 1.1.2004 Überblick § 135 Bewertung von Untersuchungs- und Behandlungsmethoden § 135a Verpflichtung zur Qualitätssicherung § 136 Förderung der Qualität durch die Kassenärztlichen Vereinigungen § 136a Qualitätssicherung in der vertragsärztlichen Versorgung § 136b Qualitätssicherung in der vertragszahnärztlichen Versorgung § 137 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern § 137a (aufgehoben) § 137b Förderung der Qualitätssicherung in der Medizin § 137c Bewertung von Untersuchungs- und Behandlungsmethoden im Krankenhaus § 137d Qualitätssicherung bei der ambulanten und stationären Vorsorge oder Rehabilitation § 137e (aufgehoben) § 137f Strukturierte Behandlungsprogramme bei chronischen Krankheiten § 137g Zulassung strukturierter Behandlungsprogramme § 138 Neue Heilmittel § 139 Qualitätssicherung bei Hilfsmitteln § 139a Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen § 139b Aufgabendurchführung § 139c Finanzierung § 135a: Verpflichtung zur Qualitätssicherung (1) Die Leistungserbringer sind zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet. Die Leistungen müssen dem jeweiligen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse entsprechen und in der fachlich gebotenen Qualität erbracht werden. (2) Vertragsärzte, medizinische Versorgungszentren, zugelassene Krankenhäuser, Erbringer von Vorsorgeleistungen oder Rehabilitationsmaßnahmen und Einrichtungen, mit denen ein Versorgungsvertrag nach § 111a besteht, sind nach Maßgabe der §§ 136a, 136b, 137 und 137d verpflichtet, 1. sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen, die insbesondere zum Ziel haben, die Ergebnisqualität zu verbessern und • 2. einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln § 137 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern (1) Der Gemeinsame Bundesausschuss beschließt unter Beteiligung des Verbandes der privaten Krankenversicherung, der Bundesärztekammer sowie der Berufsorganisationen der Krankenpflegeberufe Maßnahmen der Qualitätssicherung für nach § 108 zugelassene Krankenhäuser einheitlich für alle Patienten. Dabei sind die Erfordernisse einer sektorund berufsgruppenübergreifenden Versorgung angemessen zu berücksichtigen. Die Beschlüsse nach Satz 1 regeln insbesondere 1. die verpflichtenden Maßnahmen der Qualitätssicherung nach § 135a Abs. 2 sowie die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement, 2. Kriterien für die indikationsbezogene Notwendigkeit und Qualität der im Rahmen der Krankenhausbehandlung durchgeführten diagnostischen und therapeutischen Leistungen, insbesondere aufwändiger medizintechnischer Leistungen; dabei sind auch Mindestanforderungen an die Strukturqualität einschließlich im Abstand von fünf Jahren zu erfüllender Fortbildungspflichten der Fachärzte und an die Ergebnisqualität festzulegen, 3. einen Katalog planbarer Leistungen nach den §§ 17 und 17b des Krankenhausfinanzierungsgesetzes, bei denen die Qualität des Behandlungsergebnisses in besonderem Maße von der Menge der erbrachten Leistungen abhängig ist, Mindestmengen für die jeweiligen Leistungen je Arzt oder Krankenhaus und Ausnahmetatbestände, § 137 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern • • 4. Grundsätze zur Einholung von Zweitmeinungen vor Eingriffen, 5. Vergütungsabschläge für zugelassene Krankenhäuser, die ihre Verpflichtungen zur Qualitätssicherung nicht einhalten und 6. Inhalt und Umfang eines im Abstand von zwei Jahren zu veröffentlichenden strukturierten Qualitätsberichts der zugelassenen Krankenhäuser, in dem der Stand der Qualitätssicherung insbesondere unter Berücksichtigung der Anforderungen nach den Nummern 1 und 2 sowie der Umsetzung der Regelungen nach Nummer 3 dargestellt wird. Der Bericht hat auch Art und Anzahl der Leistungen des Krankenhauses auszuweisen. Er ist über den in der Vereinbarung festgelegten Empfängerkreis hinaus von den Landesverbänden der Krankenkassen und den Verbänden der Ersatzkassen im Internet zu veröffentlichen. Der Bericht ist erstmals im Jahr 2005 für das Jahr 2004 zu erstellen. § 137 Qualitätssicherung bei zugelassenen Krankenhäusern Wenn die nach Satz 3 Nr. 3 erforderliche Mindestmenge bei planbaren Leistungen voraussichtlich nicht erreicht wird, dürfen ab dem Jahr 2004 entsprechende Leistungen nicht erbracht werden. Die für die Krankenhausplanung zuständige Landesbehörde kann Leistungen aus dem Katalog nach Satz 3 Nr. 3 bestimmen, bei denen die Anwendung von Satz 4 die Sicherstellung einer flächendeckenden Versorgung der Bevölkerung gefährden könnte; sie entscheidet auf Antrag des Krankenhauses bei diesen Leistungen über die Nichtanwendung von Satz 4. Zum Zwecke der Erhöhung von Transparenz und Qualität der stationären Versorgung können die Kassenärztlichen Vereinigungen und die Krankenkassen und ihre Verbände die Vertragsärzte und die Versicherten auf der Basis der Qualitätsberichte nach Nummer 6 auch vergleichend über die Qualitätsmerkmale der Krankenhäuser informieren und Empfehlungen aussprechen. Qualitätsbericht • Datensatzbeschreibung: – – • www.g-k-v.de unter „Projekte“ – „Qualitätsbericht Krankenhaus“ www.bdpk.de Beispiele – – www.helios-kliniken.de www.klinikum-hannover.de/minf/quali § 137f: Strukturierte Behandlungsprogramme bei chronischen Krankheiten (1) Der Gemeinsame Bundesausschuss nach § 91 empfiehlt dem Bundesministerium für Gesundheit und Soziale Sicherung für die Abgrenzung der Versichertengruppen nach § 267 Abs. 2 Satz 4 nach Maßgabe von Satz 2 geeignete chronische Krankheiten, für die strukturierte Behandlungsprogramme entwickelt werden sollen, die den Behandlungsablauf und die Qualität der medizinischen Versorgung chronisch Kranker verbessern. (2) … (3) Für die Versicherten ist die Teilnahme an Programmen nach Absatz 1 freiwillig. § 139a: Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen (1) Der Gemeinsame Bundesausschuss nach § 91 gründet ein fachlich unabhängiges, rechtsfähiges, wissenschaftliches Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheitswesen und ist dessen Träger. Hierzu kann eine Stiftung des privaten Rechts errichtet werden. Aufgaben des IQWiG 1. Recherche, Darstellung und Bewertung des aktuellen medizinischen Wissensstandes zu diagnostischen und therapeutischen Verfahren bei ausgewählten Krankheiten, 2. Erstellung von wissenschaftlichen Ausarbeitungen, Gutachten und Stellungnahmen zu Fragen der Qualität und Wirtschaftlichkeit der im Rahmen der gesetzlichen Krankenversicherung erbrachten Leistungen unter Berücksichtigung alters-, geschlechts- und lebenslagenspezifischer Besonderheiten, 3. Bewertungen evidenzbasierter Leitlinien für die epidemiologisch wichtigsten Krankheiten, 4. Abgabe von Empfehlungen zu Disease-Management-Programmen, 5. Bewertung des Nutzens von Arzneimitteln, 6. Bereitstellung von für alle Bürgerinnen und Bürger verständlichen allgemeinen Informationen zur Qualität und Effizienz in der Gesundheitsversorgung. Exkurs: Mindestmengen • – – • • – – Umstritten: Zusammenhang von Menge und Qualität pro: Übungskurve • klarere Hinweise, dass Mortalität und Infektionsraten mit steigender Menge abnehmen contra: „Schlamperei“ durch Routine • Operationserfolg bei großen Mengen oft schlechter (z. B. Kniebeweglichkeit nach Knie-Totalendoprothesen) Unumstritten: Zusammenhang von Menge und Kosten Umsetzung: bis 2006: nur extrem seltene Prozeduren (z. B. Stammzellentransplantation) seit 1.1.2006: auch Routineeingriffe • • z. B. mind. 50 Knie-Totalendoprothesen ungefähr 110.000 pro Jahr Zusammenfassung • – – – • – Verpflichtung: internes Qualitätsmanagement • bislang keine Festlegung auf ein bestimmtes System – „Ihr müsst was machen, egal was!“ externe Qualitätssicherung • • bislang keine Festlegung auf ein bestimmtes System Präferenz: KTQ auf Basis von ISO • • alle 2 Jahre veröffentlichen bei Fehlen des Berichtes: 150 Euro Entgeltabzug pro Fall Qualitätsbericht Ein Qualitätsmanagementsystem sollte diese Anforderungen erfüllen z. B. KTQ 3.2.3.2 QM in der Arztpraxis • Die rechtlichen Grundlagen sind gleich: – – – – – Vertragsrecht: • Vereinbarung von Leistung inkl. Qualität zwischen KH und kassenärztlicher Vereinigung sowie zwischen KH und Patient Haftungsrecht: • Schadensersatzansprüche des Patienten im Falle der Nichtbeachtung der erforderlichen Sorgfalt Sicherheitsrecht: • Anforderungen an die Qualität von Anlagen und Produkten, z. B. Arzneimittelgesetz, Strahlenschutzgesetz etc. Berufsrecht: • Ärzte sind zur gewissenhaften Versorgung mit geeigneten Untersuchungs- und Behandlungsmethoden, zur Fortbildung und zur Qualitätssicherung verpflichtet Sozialrecht, insb. SGB V • Nur diesen Teil betrachten wir im Folgenden § 73c: Förderung der Qualität in der vertragsärztlichen Versorgung (1) (2) In den Gesamtverträgen sollen Versorgungsaufträge vereinbart werden, deren Durchführung bestimmte qualitative oder organisatorische Anforderungen an die Vertragsärzte stellt. Dabei sind außerdem Regelungen zu treffen, wie die Erfüllung dieser besonderen Versorgungsaufträge zu vergüten ist sowie ob und wie diese Vergütung auf die in den Gesamtverträgen nach § 85 oder § 85a vereinbarten Vergütungen anzurechnen ist. Bundesmantelvertragliche Regelungen sind möglich. In den Verträgen nach Absatz 1 ist zu regeln, ob Vertragsärzte, die der Kassenärztlichen Vereinigung nachweisen, dass sie die vereinbarten Anforderungen erfüllen, einen Anspruch auf Durchführung der Versorgungsaufträge im Rahmen der vertragsärztlichen Versorgung haben. Wird keine Vereinbarung nach Satz 1 geschlossen, können Krankenkassen mit Vertragsärzten Verträge zur Durchführung der nach Absatz 1 gesamtvertraglich vereinbarten Versorgungsaufträge schließen. Die Aufforderung zur Abgabe eines Angebots ist unter Bekanntgabe objektiver Auswahlkriterien öffentlich auszuschreiben. § 95d Pflicht zur fachlichen Fortbildung (1) (2) (3) Der Vertragsarzt ist verpflichtet, sich in dem Umfang fachlich fortzubilden, wie es zur Erhaltung und Fortentwicklung der zu seiner Berufsausübung in der vertragsärztlichen Versorgung erforderlichen Fachkenntnisse notwendig ist. Die Fortbildungsinhalte müssen dem aktuellen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse auf dem Gebiet der Medizin, Zahnmedizin oder Psychotherapie entsprechen. Sie müssen frei von wirtschaftlichen Interessen sein. … Ein Vertragsarzt hat alle fünf Jahre gegenüber der Kassenärztlichen Vereinigung den Nach- weis zu erbringen, dass er in dem zurückliegenden Fünfjahreszeitraum seiner Fortbildungspflicht nach Absatz 1 nachgekommen ist; …Erbringt ein Vertragsarzt den Fortbildungsnachweis nicht oder nicht vollständig, ist die Kassenärztliche Vereinigung verpflichtet, das an ihn zu zahlende Honorar aus der Vergütung vertragsärztlicher Tätigkeit für die ersten vier Quartale, die auf den Fünfjahreszeitraum folgen, um 10 vom Hundert zu kürzen, ab dem darauf folgenden Quartal um 25 vom Hundert § 135a: Verpflichtung zur Qualitätssicherung (1) (2) Die Leistungserbringer sind zur Sicherung und Weiterentwicklung der Qualität der von ihnen erbrachten Leistungen verpflichtet. Die Leistungen müssen dem jeweiligen Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse entsprechen und in der fachlich gebotenen Qualität erbracht werden. Vertragsärzte, medizinische Versorgungszentren, zugelassene Krankenhäuser, Erbringer von Vorsorgeleistungen oder Rehabilitationsmaßnahmen und Einrichtungen, mit denen ein Versorgungsvertrag nach § 111a besteht, sind nach Maßgabe der §§ 136a, 136b, 137 und 137d verpflichtet, 1. sich an einrichtungsübergreifenden Maßnahmen der Qualitätssicherung zu beteiligen, die insbesondere zum Ziel haben, die Ergebnisqualität zu verbessern und 2. einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln. § 136: Förderung der Qualität durch die Kassenärztlichen Vereinigungen (1) (2) Die Kassenärztlichen Vereinigungen haben Maßnahmen zur Förderung der Qualität der vertragsärztlichen Versorgung durchzuführen. Die Ziele und Ergebnisse dieser Qualitätssicherungsmaßnahmen sind von den Kassenärztlichen Vereinigungen zu dokumentieren und jährlich zu veröffentlichen. Die Kassenärztlichen Vereinigungen prüfen die Qualität der in der vertragsärztlichen Versorgung erbrachten Leistungen einschließlich der belegärztlichen Leistungen im Einzelfall durch Stichproben. Der Gemeinsame Bundesausschuss entwickelt in Richtlinien nach § 92 Kriterien zur Qualitätsbeurteilung in der vertragsärztlichen Versorgung sowie Auswahl, Umfang und Verfahren der Stichprobenprüfungen nach Satz 1. Satz 2 gilt für den vertragszahnärztlichen Bereich entsprechend. § 136a: Qualitätssicherung in der vertragsärztlichen Versorgung Der Gemeinsame Bundesausschuss bestimmt für die vertragsärztliche Versorgung durch Richtlinien nach § 92 1. die verpflichtenden Maßnahmen der Qualitätssicherung nach § 135a Abs. 2 sowie die grundsätzlichen Anforderungen an ein einrichtungsinternes Qualitätsmanagement und 2. Kriterien für die indikationsbezogene Notwendigkeit und Qualität der durchgeführten diagnostischen und therapeutischen Leistungen, insbesondere aufwendiger medizintechnischer Leistungen. Vor der Entscheidung des Gemeinsamen Bundesausschusses über die Richtlinien ist der Bundesärztekammer und der Deutschen Krankenhausgesellschaft Gelegenheit zur Stellungnahme zu geben. Zusammenfassung • Verpflichtung: – internes Qualitätsmanagement • bislang keine Festlegung auf ein bestimmtes System – – externe Qualitätssicherung • • „Ihr müsst was machen, egal was!“ bislang keine Festlegung auf ein bestimmtes System Ein Qualitätsmanagementsystem sollte diese Anforderungen erfüllen Qualitätssicherungsmaßnahmen im ambulanten Bereich • Qualitätssicherungsmaßnahmen der Kassenärztlichen Vereinigung – • • • – Definition von Qualifikationsanforderungen für besondere Bereiche, z. B. Sonographie, Röntgen, Psychotherapie etc. Abrechnungssanktionen bei Nichteinhaltung – „Chroniker-Programme“ Disease Management Programme als Qualitätssicherungsmaßnahme Ärztenetze als Qualitätssicherungsmaßnahme Qualitätszirkel niedergelassener Ärzte Qualitätsmanagementmodelle im ambulanten Bereich • • • • • – – – – – – – – EFQM: vollständig übertragbar sehr aufwendig, bislang vor allem bei Privatpraxen DIN EN ISO vollständig übertragbar sehr aufwendig, kaum verbreitet „Qualität und Entwicklung in Praxen“ Propagierung durch Kassenärztliche Bundesvereinigung besonders gutes Preis-Leistungs-Verhältnis European Practice Assessment (EPA) Ableger des holländischen „Visitatie-Programms“ Evaluierung anhand objektiver Ergebnisse KTQ-Praxis Arbeitsaufgabe • • Die Leistungserstellung des ambulanten und stationären Sektors wird stärker integriert. Dies hat auch Auswirkungen auf ein umfassendes Qualitätsmanagement Stellen Sie den Fluss eines Diabetespatienten zwischen Hausarzt, Internist, Augenarzt und Krankenhaus dar. Entwickeln Sie einen Ansatz zur Bestimmung der Gesamtqualität.
