Philip Kotler, David Hessekiel und Nancy R. Lee Good Works!

Philip Kotler, David Hessekiel und Nancy R. Lee
Good Works!

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Philip Kotler,
David Hessekiel und
Nancy R. Lee
Good
Works!
Wie Sie mit dem richtigen
Marketing die Welt –
und Ihre ­Bilanzen verbessern
Aus dem Amerikanischen von Nikolas Bertheau
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Die amerikanische Originalausgabe »Good Works! Marketing and Corporate
Initiatives that Build a Better World … and the Bottom Line« erschien 2012
bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, USA.
Copyright © 2012 by Philip Kotler, David Hessekiel, and Nancy R. Lee
All rights reserved. This translation published under license with the original
publisher John Wiley & Sons, Inc.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation
in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische
Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-86936-471-1
Lektorat: Anke Schild, Hamburg
Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de
Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg |
www.buch-herstellungsbuero.de
Druck und Bindung: Salzland Druck, Staßfurt
Copyright für die deutsche Ausgabe
© 2013 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit
­schriftlicher Genehmigung des Verlages.
www.gabal-verlag.de

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Inhalt
Danksagungen
7
IEinführung
9
1. Gute Absicht reicht nicht: Warum die eine Social ­Initiative scheitert
und die a­ ndere gelingt
13
2. Sechs Formen von Social Initiatives
37
IISocial ­Initiatives mit Kunden­beteiligung:
Wie Sie Ihren Absatz steigern und gleich­zeitig das
Kunden­engagement ­fördern 65
Cause Promotion: Wie Sie Ihre Kunden überzeugen, sich mit Ihnen
3.
­gemeinsam für eine gute Sache zu engagieren
67
Cause-Related ­Marketing: Wie Sie Ihr Engagement an den
4.
Produkt­verkauf und das Verbraucher­verhalten koppeln
105
5. Social Marketing: Wie Sie Kampagnen zur Veränderung des
­Verbraucherver­haltens ­unterstützen
139
IIISocial Initiatives ohne unmittel­bare Kunden­beteiligung:
Wie Sie Ihren ­Werten und ­Zielen Ausdruck und Wirkungs­kraft ­verleihen
171
Corporate Philan­thropy: Wie Sie sich für eine gute Sache
6.
unmittelbar ­engagieren
173
Community ­Volunteering: Wie Mitarbeiter Zeit und Fähigkeiten
7.
für eine gute Sache einsetzen
195
Socially Responsible Business Practices: Wie Sie gesellschaftliche
8.
Interessen bei der Gestaltung Ihrer Unternehmenspraxis berücksichtigen
217
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IVOffensive und ­Verteidigung 9. Offensive: Wählen Sie ein g­ esellschaftliches Problem, zu dessen
Lösung Sie beitragen möchten
241
243
10. Offensive: Entscheiden Sie sich für eine Social ­Initiative
253
11. Offensive: Entwickeln Sie k­ onkrete Programme
261
12. Offensive: Bewerten Sie das E­ rreichte
269
Best Practices: Was sich bewährt hat
13.
14. Keine gute Tat bleibt ungestraft: Vom U
­ mgang mit Zynikern und
­Kritikern
V Nur für gemeinnützige Organisationen und staatliche
Institutionen
15. Zehn Empfehlungen, wie Sie von U
­ nternehmen Geld und
Unterstützung einwerben können
277
283
295
297
VIAnhang
317
Anmerkungen
319
Register
341

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Danksagungen
D
ie Autoren bedanken sich bei den folgenden Personen dafür, dass
sie uns ihre Geschichten und Sichtweisen in Sachen Social Initia­
tives mitgeteilt und sich häufig die Mühe gemacht haben, Erhebungen
durchzuführen, mit Kollegen und Geschäftspartnern zu sprechen, Archive zu konsultieren und unsere Darstellungen gegenzulesen.
Allstate: Kate Hollcraft, Emily Pukala
Avon Products: Susan Arnot Heaney
Best Buy: Kelly Groehler
The Boston Beer Company: Michelle Sullivan
Cause Consulting: Mark Feldman, Risa Sherman
Chipotle Mexican Grill: Chris Arnold
Church & Dwight Co.: Stacey Feldman
Clorox: David Kellis
Coca-Cola: April Jordan
Comic Relief: Anne-Cecile Berthier
Corporate Culture: John Drummond, Dave Thomas
Cone Communications: Craig Bida, Whitney Dailey, Alison
­DaSilva, Sarah Kerkian
ConAgra Foods: Kori Reed
Do Good, Make Money: Laura Probst
Edelman: Carol Cone, Amy Kalfus, Ann Clark
Energizer: Harriet Blickenstaff (Blick + Staff Communications)
Farmers Insurance: Charles Browning, Roger Daniel,
Doris Dunn, Josh Krupp
FedEx: Julia Chicoski, Philip Blackett
Food Network: Katie Ilch, Kirstin Knezevich, Leah Lesko,
Irika Slavin
General Mills: Berit Morse, Zack Ruderman
IBM: Stan Litow
Johnson & Johnson: Andrea Higham
Kraft Foods: Stephen Chriss
Levi: Sarah Young, Sarah Anderson
Macmillan Cancer Support: Katya Borowski, Francesca Insole
7
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Macy’s: Holly Thomas
March of Dimes: Chad Royal-Pascoe
Marks & Spencer: Richard Gillies
Mars Petcare US: Lisa Campbell, Melissa Martellotti
Miron Construction: Kristen Naimoli
MSLGROUP Americas: Anne Erhard
Monterey Bay Aquarium: Ken Peterson
Nike: Jill Zanger, Tessa Sayers
OneSight: Greg Hare
Park and Company: Park Howell, Holly Lim
Patagonia: Mark Shimahara, Bill Klyn
Pearson Foundation: Mark Nieker
PepsiCo: Andrea Canabal, Anamaria Irazabal
PetSmart Charities: Susana Della Maddalena
Pfizer: Ray Kerins, Jennifer Kokell, Peter Zhang
Phillips Wyatt Knowlton: Lisa Wyatt Knowlton
Procter & Gamble: Caroline Bozonet, Nada Dugas, July Ung
Recharge: Doug Bamford
Said Business School, University of Oxford: Linda Scott
Sainsbury’s Supermarkets: Jat Sahota
Seattle Children’s Hospital: Laura Tufts
Sellen Construction: Todd Lee, Dave Scalzo
Share Our Strength: Theresa Burton, Christy Felling,
Catherine Puzo
Starbucks: Ben Packard, Anna Kakos, Beth Baggaley
Subaru of America: Brian Johnson
SUBWAY: Cindy Carrasquilla, Les Winograd
Target: Sarah Bakken, Liz Brennhofer, Laysha Ward
TELUS: Jill Schnarr, Trisha Tambellini
TOMS Shoes: Allie Dominguez
U.S. Fish & Wildlife: Joe Starinchak
UNICEF: Laura De Santis
V/Line: Linda Brennan
Western Union: Talya Bosch
Whole Foods: Ashley Hawkins, Carrie Brownstein
8

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I
Einführung
D
er feste Wille, das Richtige zu tun, garantiert noch keinen wirtschaftlichen
Erfolg, und dennoch führen seit etwa dreißig Jahren immer mehr Unternehmen vor,
dass es möglich ist, gleichzeitig etwas für eine
bessere Welt und für die eigenen Bilanzen zu
tun. Die Erfahrung zeigt aber auch, dass die
erfolgreiche Durchführung von Social Initia­
tives Intelligenz, Entschlossenheit und Fingerspitzengefühl erfordert. Ob Sie für einen
Fortune-500-Riesen oder ein Start-up-Unternehmen arbeiten – die Vereinbarkeit von
finanziellem Gewinn und gesellschaftlicher
Dividende ist und bleibt ein Balanceakt. Für
viele Unternehmer, Geschäftsführer und Manager gehört diese Aufgabe zum Spannendsten, was ihr Beruf ihnen zu bieten hat.
Wenn Sie diese Einführung lesen, arbeiten
Sie mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit in
der Community-Relations-, Corporate-Communi­
cations-, Public-Affairs-, Public-Relations-, Envi­
ronmental-Stewardship-, Corporate-Responsibili­
ty- oder Corporate-Citizenship-Abteilung eines
Unternehmens. Oder Sie sind Marketingoder Produktmanager, sind für Corporate-Phi­
lanthropy-Fragen zuständig oder leiten eine
Unternehmensstiftung. Möglicherweise sind
Sie auch in einer Public-Relations-, Marketingoder Public-Affairs-Agentur tätig und beraten
Ihre Kunden in Marketingfragen und Fragen
Einführung
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9
des gesellschaftlichen Engagements. Vielleicht sind Sie Firmengründer oder CEO eines großen Unternehmens.
Vermutlich empfinden Sie die Anforderungen und Erwartungen,
die sich Ihnen angesichts der viel diskutierten gesellschaftlichen
Verantwortung der Unternehmen stellen, als Herausforderung und
Ansporn. Vielleicht sind Sie in der Position, entscheiden zu können,
welche gesellschaftlichen Anliegen Sie unterstützen oder nicht unterstützen. Vielleicht ist es Ihre Aufgabe, mögliche Partnerunternehmen unter die Lupe zu nehmen und die finanzielle, organisatorische
und vertragliche Beziehung zu ihnen zu gestalten. Vielleicht suchen
Sie nach Wegen, wie Sie Ihre Ideen intern verkaufen, anspruchsvolle
und zugleich realistische Ziele formulieren und funktionsübergreifende Unterstützung für Ihre Programme mobilisieren können. Oder Sie
fragen sich gerade, was mit all dem Geld und den Ressourcen geschehen ist, die in die letztjährigen Programme geflossen sind.
Wenn Ihnen irgendwelche dieser Aufgabenstellungen vertraut
klingen, dann ist dieses Buch für Sie geschrieben. Dutzende Ihrer Kollegen aus aller Welt, die für Unternehmen wie Allstate, Johnson &
Johnson, Levi Strauss & Co., Marks & Spencer, Patagonia, PepsiCo,
Starbucks, Subaru, Telus oder TOMS arbeiten, haben sich die Zeit genommen, uns ihre Erfahrungen zu schildern und uns Empfehlungen
zu geben, wie man gleichzeitig dem eigenen Unternehmen und dem
Gemeinwohl optimal dienen kann.
Jahre der Erfahrung und Monate intensiver Forschung haben uns
in unserer Überzeugung bestärkt, dass »gute Ergebnisse durch gute
Taten« nicht nur eine gute Losung abgeben. Ein Unternehmen, das
sich konsequent darum bemüht, Social Initiatives zu kreieren und umzusetzen, kann sehr wohl die Welt besser machen und zugleich selbst
davon profitieren.
Dieses Buch richtet sich in erster Linie an Leser, die in der freien
Wirtschaft arbeiten. Wenn Sie jedoch für eine gemeinnützige Organisation oder eine staatliche Institution Partner für die Verwirklichung
sozialer Projekte suchen, kann dieses Buch auch sehr hilfreich sein:
Sie haben hier die einmalige Gelegenheit, sich ein Bild von den Wünschen und Nöten der Unternehmen zu machen, und Sie erhalten
Schützenhilfe bei der Entscheidung, an welche Unternehmen Sie sich
in welcher Form wenden können. Das letzte Kapitel ist sogar aus-
10
Teil I
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schließlich für Sie; es gibt Ihnen Empfehlungen, wie Sie erfolgreich
sektorenübergreifende Bündnisse schließen können.
Wir wünschen uns für dieses Buch, dass es Führungskräfte und
Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich für das geeignetste gesellschaftliche Projekt zu entscheiden, sich die richtigen Partner zu suchen und
die Initiativen zu seiner Verwirklichung optimal zu gestalten. Möge
es Ihnen helfen, in Ihrem Hause Unterstützung zu mobilisieren und
Begeisterung zu wecken für Ihre Vorhaben und Vorschläge, und möge
es Sie anregen, Programme zu entwickeln, die sich für künftige Fallstudien empfehlen. Unsere vielleicht wichtigste Hoffnung aber ist,
dass Ihr Abschlussbericht dereinst mit großen Erfolgen sowohl für Ihr
Unternehmen als auch für die gute Sache aufwarten kann, die Sie sich
auf die Fahnen geschrieben haben.
Einführung
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11
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1.
Gute Absicht reicht
nicht: Warum die
eine Social ­Initiative
scheitert und die
­andere gelingt
Sobald sich dieser Nebel verzieht, wird sich zeigen,
dass ein Unternehmen für etwas stehen muss –
dass es für mehr verantwortlich ist als nur für das
Geld, das es erwirtschaftet.1
Jeffrey Immelt, Chairman und CEO, General Electric,
auf der Jahreskonferenz der Unternehmensinitiative
Business for Social Responsibility im November 2008
I
n seinem häufig zitierten Aufsatz »The Social Responsibility of
Business Is to Increase Its Profits« aus dem Jahr 1970 erklärt der
Wirtschaftswissenschaftler Milton Friedman, Unternehmen seien
letztlich zu nichts anderem da, als »für die Geldgeber eine maximale
Rendite zu erwirtschaften«2. Heute, rund vier Jahrzehnte später, ist
dies keineswegs die Mehrheitsmeinung, wie öffentliche Statements
von Wirtschaftsgrößen wie dem oben zitierten General-Electric-CEO
Jeffrey Immelt und Umfragen in der Bevölkerung belegen. Eine von
Cone Communications durchgeführte Befragung von Kunden in
zehn Ländern ergab, dass nur sechs Prozent der Ansicht sind, Unternehmen sollten sich darauf beschränken, Geld zu verdienen.3 (Vgl.
Abbildung 1)
Michael E. Porter und Mark R. Kramer von der Harvard University
vertreten die These, die Unternehmen sollten sich das Prinzip »Shared
Value« zu eigen machen. Dabei suchen sie nach Möglichkeiten, ihre
»ökonomischen Interessen in einer Weise zu realisieren, dass zugleich
Gute Absicht reicht nicht
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13
Die Rolle der Unternehmen
in der Gesellschaft:
Nur Geld
verdienen
6%
Eine begrenzte Rolle
in der Gemeinschaft
übernehmen
13 %
Größere Anliegen
mit Zeit20 % und Geldspenden
unterstützen
Die Unternehmenspraxis
vermehrt an übergreifenden
gesellschaftlichen und
31%
ökologischen Bedürfnissen
ausrichten
30 %
Größere Anliegen mit Zeit- und Geldspenden
unterstützen UND für einen gesellschaftlichen
Wandel werben
Abbildung 1: Die überwiegende Mehrheit der im Rahmen der Cone / Echo Global CR
­ pportunity Study 2011 befragten Verbraucher war der Überzeugung, dass die gesellschaft­
O
liche Verantwortung von Unternehmen über die reine Gewinnerwirtschaftung hinausgeht
die Bedürfnisse und Probleme der Allgemeinheit Berücksichtigung
finden«. Sie kritisieren, dass die meisten Unternehmen »einer Philosophie der ›gesellschaftlichen Verantwortung‹ anhängen, die den Belangen der Allgemeinheit lediglich periphere Bedeutung beimisst«4.
Man braucht kein Anhänger von Friedman, Porter oder Kramer
zu sein, um zu erkennen, dass so manches, was in den letzten Jahren
im Namen der gesellschaftlichen Verantwortung auf die Beine gestellt
wurde, schlecht geplant war und am Ende weder den Unternehmen
noch der Allgemeinheit nützte. Die Planung, Ausgestaltung, Durchführung und Evaluation von Social Initiatives ist nicht einfach. Das vorliegende Buch versteht sich als praktischer Leitfaden für Führungskräfte, deren Aufgabe es ist, mit beschränkten Ressourcen Strategien
und Programme zu entwerfen, von denen am Ende Unternehmen
und Allgemeinheit gleichermaßen profitieren.
Wir unterscheiden zwischen sechs Formen von Social Initiatives, deren jeweilige Stärken und Schwächen wir mit Blick auf ihren Nutzen
14
Teil I
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für die Unternehmen einerseits und die Allgemeinheit andererseits
herausarbeiten wollen, indem wir erfahrene Praktiker zu Wort kommen lassen. Wir haben die Initiativen in zwei Gruppen unterteilt: Bei
den Initiativen der ersten Gruppe sind die Kunden unmittelbar involviert (Cause Promotion, Cause-Related Marketing und Social Marketing),
bei den Initiativen der zweiten Gruppe mittelbar oder gar nicht (Cor­
porate Philanthropy, Workforce Volunteering und Socially Responsible Busi­
ness Practices).5 Um Sie mit der ganzen Brandbreite der Möglichkeiten
vertraut zu machen, geben wir im zweiten Kapitel einen Überblick
über alle sechs Formen, um anschließend auf jede von ihnen in einem
gesonderten Kapitel näher einzugehen. (In der Praxis stellen viele
Programme allerdings Kombinationen aus mehreren dieser Ansätze
dar.)
Anschließend werden wir Sie mit empfohlenen Best Practices vertraut machen, um Ihnen die Auswahl einer Social Initiative zu erleichtern. Ihr Projekt sollte den größtmöglichen sozialen mit dem größtmöglichen unternehmerischen Nutzen verbinden. Sie erfahren, wie
Sie erfolgreiche Programme entwickeln und wie Sie Ihre Anstrengungen messen und bewerten können.
Dieses Eröffnungskapitel schafft die nötigen Voraussetzungen,
indem es in die entsprechenden Begrifflichkeiten einführt. Wir beleuchten die Trends und Statistiken, aus denen hervorgeht, dass die
Unternehmen ihre gesellschaftliche Verantwortung zunehmend ernst
nehmen, wir beschreiben die verschiedenen Faktoren, die nach Expertenmeinung diesem Trend Vorschub leisten, und wir sprechen
zum Schluss über die gegenwärtigen Herausforderungen und die Kritik, mit der sich jene konfrontiert sehen, die versuchen, für sich und
die Welt das Beste herauszuholen.
„„ Was heißt »Gutes tun«?
Ein kurzer Blick auf die Internetpräsenzen der Fortune-500-Unternehmen zeigt, dass das Grundkonzept der »guten Tat« die unterschiedlichsten Namen tragen kann: Corporate Social Responsibility,
Corporate Citizenship, Corporate Philanthropy, Corporate Giving, Corporate
Gute Absicht reicht nicht
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15
Community Involvement, Community Relations, Community Affairs, Com­
munity Development, Corporate Responsibility, Global Citizenship oder Cor­
porate Societal Marketing.
Für unsere Zwecke bevorzugen wir den Begriff der Corporate ­Social
Responsibility (wörtlich: »Verantwortung der Unternehmen für das
Gemeinwohl«) und schlagen dazu folgende Definition vor:
Unter Corporate Social Responsibility (CSR) verstehen wir die
­Bereitschaft und Entschlossenheit, mit selbst gewählten
­Strategien unter Einsatz von Unternehmensressourcen einen
Beitrag zum Wohl der Allgemeinheit zu leisten.
Diese Definition bezieht sich konkret auf Unternehmensaktivitäten,
die über das hinausgehen, was das Gesetz vorschreibt bzw. was aus
moralischen und ethischen Gründen geboten erscheint und folglich
erwartet werden kann. Wir sprechen hier von der freiwilligen Selbstverpflichtung eines Unternehmens, sich in dieser Weise zu engagieren. Mit einer solchen Selbstverpflichtung demonstriert ein Unternehmen gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein. Dazu bedient
es sich neuer Unternehmenspraktiken und / oder setzt Geld- oder andere Ressourcen für einen guten Zweck ein. Und wenn wir von einem
guten Zweck oder vom Wohl der Allgemeinheit sprechen, meinen
wir menschliche Lebensbedingungen ebenso wie Umweltfragen oder
die Belange von Gemeinschaften jeglicher Art, seien sie geografisch,
demografisch oder durch ihre Probleme, ihre Ziele oder andere Faktoren definiert.
Wir beschreiben mit dem Begriff der Social Initiative die wichtigsten
Aktivitäten, die im Rahmen der Corporate Social Responsibility entwickelt werden, und schlagen folgende Definition vor:
Social Initiatives sind größere Aktivitäten eines Unternehmens
mit dem Ziel, gesellschaftliche Anliegen zu fördern, das eigene
Unternehmen zu stärken und der unternehmerischen Verantwortung für das Gemeinwohl gerecht zu werden.
Typische gesellschaftliche Interessen, die mit solchen Initiativen unterstützt werden, betreffen die Gesundheit (Aids-Prävention, Brust-
16
Teil I
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krebsfrüherkennung, Impfungen), die Sicherheit (Aktionen gegen
Alkohol am Steuer, Verbrechensprävention, Verwendung von Sicherheitsgurten im Auto), Bildung und Erziehung (Kampagnen gegen
Analphabetismus, Bereitstellung von Computern für Schulen, Förderprogramme), den Arbeitsmarkt (Fortbildung, Mitarbeiterfindung,
Fabrikstandorte), die Umwelt (Recycling, Verzicht auf die Verwendung schädlicher Chemikalien, weniger Verpackung), die regionale Wirtschaftsförderung (zinsgünstige Hauskredite, Mentoringprogramme für Jungunternehmer) und andere elementare menschliche
Bedürfnisse und Wünsche (Nahrung, Wohnung, Tierschutz, Wahr­
nehmung des Wahlrechts, keine Diskriminierung).
Die Unterstützung seitens der Unternehmen kann viele Formen
annehmen, wie beispielsweise Geldspenden, Kredite, Sponsoring,
technische Expertise, Sachzuwendungen (etwa Sachspenden wie
Computerausrüstung oder kostenlose Bereitstellung von Dienstleistungen wie Druckkapazitäten), Anzeigen- und PR-Kampagnen, kostenlose Entsendung eigener Mitarbeiter oder Bereitstellung von Vertriebskanälen. Geldspenden kommen direkt vom Unternehmen oder
über den Umweg von zu diesem Zweck gegründeten Stiftungen.
Die Unternehmen können diese Initiativen im Alleingang durchführen (Procter & Gamble etwa schickt im Rahmen der Aktion Tide
Loads of Hope mobile Waschmaschinen in Notstandsgebiete) oder in
­einer Partnerschaft mit anderen (Food Network und Share Our Strength
arbeiten im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit zusammen). Die Initiativen werden von einer konkreten Abteilung innerhalb des Unternehmens oder aber von einem Team geleitet, das sich aus Mitgliedern
diverser Abteilungen zusammensetzt.
„„ Welche Trends gibt es?
In den letzten zehn Jahren ist die Bereitschaft der Unternehmen,
soziale Projekte und gesellschaftliche Anliegen finanziell zu unterstützen, offensichtlich gestiegen. Immer häufiger wird auch in den
Unternehmensberichten auf Corporate-Social-Responsibility-Initiativen
aufmerksam gemacht. Dem entsprechen wachsende gesellschaftliche
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Erwartungen an die Unternehmen. Diese betrachten ihr Engagement
zunehmend als strategische Chance und weniger als Pflichtübung.
„„ Gestiegene Spendenbereitschaft
Laut der Studie »Giving USA 2011« stieg das Gesamtvolumen der von
Unternehmen geleisteten Geld- und Sachspenden in den Vereinigten
Staaten im Jahr 2010 ungeachtet der Rezession um 10,6 Prozent auf
15,29 Milliarden US-Dollar (davon 4,7 Milliarden Kredite und Spenden von Unternehmensstiftungen).6 Und dem Jahresbericht des Committee Encouraging Corporate Philanthropy zufolge berichteten zwei
Drittel der Unternehmen von einer Ausweitung ihres Engagements
von 2009 bis 2010.7
Nach Berichten im IEG Sponsorship Report war das Sponsoring
durch Unternehmen im Jahr 2010 mit einer Wachstumsrate von
6,7 Prozent das am schnellsten wachsende Sponsoring.8 Ebenfalls laut
IEG nahm das Engagement der Unternehmen auch im Jahr 2011 zu,
allerdings mit 3,7 Prozent auf 1,68 Milliarden US-Dollar etwas langsamer.9
„„ Vermehrte Berichterstattung
Die Corporate-Social-Responsibility-Berichterstattung ist in großen Unternehmen mittlerweile allgegenwärtiger Brauch und nimmt weltweit in raschem Tempo zu.10 Gemäß einer Erhebung von KPMG aus
dem Jahr 2011 berichteten 95 Prozent der Global-Fortune-250-Unternehmen über ihre Corporate-Responsibility-Aktivitäten.11 Diese Zahl
hat sich gegenüber den KPMG-Untersuchungen aus dem Jahr 2002
mehr als verdoppelt.12 »Nahezu die Hälfte der G250-Unternehmen
berichten von finanziellem Wertgewinn infolge ihrer CSR-Initiativen«, heißt es bei KPMG.13
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„„ Gesellschaftliche Erwartungen an Unternehmen
In diesen gedruckten und digitalen Berichten finden sich einander ähnelnde Botschaften von CEOs, die signalisieren, dass ein Bekenntnis
zur Verantwortung der Unternehmen für das Gemeinwohl mittlerweile unverzichtbar ist, wie die folgenden Beispiele zeigen:
■■ General Mills: »Unser Ziel ist es, in der vordersten Reihe der
verantwortungsbewussten Unternehmen in der Lebensmittelbranche mitzumarschieren. Wir arbeiten täglich daran, das
Vertrauen unserer Kunden zu gewinnen, wobei die Sicherheit
unserer Pro­dukte für uns oberste Priorität hat. Unser Verantwortungsbewusstsein als Corporate Citizen ist integrale Voraussetzung für dieses Ver­trauen.« – Ken Powell, Chairman und CEO14
■■ IBM: »Die Auseinandersetzung mit den aktuellen Herausforderungen – und die reichen von sauberem Wasser und besserer
Gesundheitsversorgung über grüne Energie und bessere Schulen bis zu nachhaltigen und lebendigen Städten und mehr Mitbestimmung am Arbeitsplatz und in der Politik – verlangt keine
Entscheidung zwischen Geschäftsstrategie und Gemeinwohlstrategie. Sie steht vielmehr für eine Verschmelzung von beidem.« – S
­ amuel J. Palmisano, Chairman, President und CEO15
■■ Nike: »Es wird Zeit, dass die Welt sich bewegt. Alle Unternehmen kämpfen mit den unmittelbaren Auswirkungen schrumpfender natürlicher Ressourcen, der Bevölkerungsentwicklung
und des Klimawandels. Und was heute noch vernachlässigbar
erscheinen mag, kann sich in den nächsten fünf bis zehn Jahren
zu einem großen Problem auswachsen. Niemals war der Ruf an
die Unternehmen, sich zu erneuern, lauter als heute – nicht nur
um der Gesundheit und der Wachstumschancen der Unternehmen willen, sondern für das Wohl der ganzen Welt.« – Mark
Parker, President und CEO16
■■ Seventh Generation: »Wir sind bestrebt, zur Most Trusted Brand
der Welt zu werden. Wir wollen mehr Kunden erreichen, mit
gleichgesinnten Einzelhändlern Partnerschaften schließen und
mit verantwortungsbewussten Zulieferern zusammenarbeiten, um auf diese Weise unseren Umsatz in den nächsten fünf
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19
J­ ahren zu verdoppeln. Wir werden unser Wachstum damit sichern, dass wir in die Seventh-Generation-Community und in
unsere Marke investieren und neue und innovative Möglichkeiten auftun, wie wir die Bedürfnisse unserer Kunden auf nachhaltigere Weise erfüllen können.« – John B. Replogle, President
und CEO17
■■ Starbucks: »Heute zählen die Menschen vielleicht mehr denn
je darauf, dass die Unternehmen ihnen helfen, die vielen komplexen Probleme dieser unserer Welt zu bewältigen. Wir von
Starbucks stehen zu dieser Verantwortung und werden einmal
mehr neue Corporate-Responsibility-Standards setzen.« – Howard
Schultz, President und CEO18
„„ Weg von der Pflichterfüllung und hin zur Strategie
In seinem bahnbrechenden Artikel in der Harvard Business Review beschreibt Craig Smith die New Corporate Philanthropy als die Entwicklung hin zu einem langfristigen Engagement für gesellschaftliche Anliegen und Initiativen, das mehr umfasst als Geldspenden, das Mittel
aus der Wirtschaft und aus karitativen Budgets erschließt, strategische
Bündnisse knüpft und all dies auf eine Weise tut, dass davon auch die
Geschäftsziele profitieren.
Einen Meilenstein in dieser Entwicklung sieht er in einer Entscheidung des Supreme Court aus den 1950er-Jahren, die jene rechtlichen
Schranken und ungeschriebenen Regeln außer Kraft setzte, die bis
dahin das soziale und gesellschaftliche Engagement von Unternehmen, wenn nicht verhindert, so doch begrenzt hatten. Daraufhin verspürten die meisten US-Unternehmen in den 1960er-Jahren zunehmend den Druck, ihr gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein
unter Beweis zu stellen und unternehmenseigene Stiftungen und
Spendenprogramme ins Leben zu rufen.19
Einer der nächsten Meilensteine war Smith zufolge die von der
Exxon Valdez verursachte Ölpest im Jahr 1989, die das Engagement
der 1970er- und 1980er-Jahre ernsthaft infrage stellte. In jener Zeit
unterstützten die Unternehmen tendenziell eine Vielzahl von sozialen Projekten und gesellschaftlichen Anliegen, die wenig oder nichts
20
Teil I
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mit ihrem Geschäftsfeld zu tun hatten, wobei sie die Koordination
ihrer Spendenaktivitäten mit Vorliebe an eigenständige Stiftungen
auslagerten. Als Exxon sich dann auf die Suche nach Expertise und
Unterstützung aus dem Kreis der Umweltschützer begab, stellte das
Management fest, dass »zu den von der Stiftung geförderten prominenten Umweltschützern kein Kontakt bestand«20. Als letzten Meilenstein nennt Smith Modelle aus den 1990er-Jahren wie das von
AT & T verwendete, das »gleichermaßen dazu gedacht war, das eigene
Unternehmen wie die Gesellschaft zu reformieren«21.
Hess, Rogovsky und Dunfee sehen als weitere Kraft hinter dieser Entwicklung den New Moral Marketplace Factor, der in der zunehmenden Bedeutung der Unternehmensethik für die Entscheidungen
von Verbrauchern, Investoren und Arbeitnehmern zum Ausdruck
kommt. Sie verdeutlichen die Rolle der Wirtschaftsethik an mehreren
Beispielen, etwa wenn »Investoren Investmentfonds anhand sozialer
Kriterien auswählen, Verbraucher den Ölkonzern Shell wegen seiner
Entscheidung boykottieren, die Ölplattform Brent Spar zu versenken,
und Arbeitnehmer gesellschaftlich verantwortungsbewusste Arbeitgeber vorziehen«22.
Im folgenden Abschnitt stellen wir den eher traditionellen Ansatz
des karitativen Engagements von Unternehmen dem modernen strategischen Ansatz gegenüber und orientieren uns dabei an unseren
Best-Practice-Kriterien der Auswahl, Entwicklung, Implementierung
und Bewertung von Social Initiatives.
Der traditionelle Ansatz: Erfüllung einer Pflicht
Bis Ende der 1980er-Jahre spiegelten Entscheidungen zu den gesellschaftlichen Anliegen, die es zu unterstützen galt, in aller Regel den
zunehmenden Druck wider, Gutes zu tun, um gut dazustehen. Die
Unternehmen legten ein Jahresbudget für karitative Zwecke fest, das
je nach Umsatz und Gewinn auch schwanken konnte. Die Mittel wurden auf so viele Organisationen wie möglich verteilt, weil man sich
davon ein Höchstmaß an Zufriedenheit und an eigener Sichtbarkeit
versprach. Da im Lauf der Jahre eine Vielzahl von Organisationen und
Anliegen unterstützt wurde, waren die einzelnen Engagements zu-
Gute Absicht reicht nicht
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21
meist nur kurzfristiger Natur. Im Rückblick wird deutlich, dass dabei
Anliegen, die möglicherweise im Zusammenhang mit Kernprodukten
des Unternehmens standen, tendenziell eher gemieden wurden, um
nicht eigennützig zu erscheinen. Ebenso wurden auch prominente
und häufig kontroverse gesellschaftliche Problemfelder wie beispielsweise Aids ausgeklammert, weil staatliche Stellen und gemeinnützige
Organisationen vermeintlich besser in der Lage waren, damit umzugehen. Die Entscheidung, welche Projekte oder Initiativen es zu unterstützen und welche Organisationen es zu finanzieren galt, richtete
sich auch stark nach den Vorlieben und Wünschen der obersten Unternehmensleitung, während sie mit den Unternehmenszielen kaum
etwas zu tun hatte.
Bei der Entwicklung und Durchführung konkreter Initiativen lautete die Devise häufig »Tue Gutes so einfach wie möglich«, mit der
Folge, dass sich das Engagement nicht selten auf das Ausstellen eines
Schecks beschränkte. Die meisten Unternehmen waren zufrieden mit
der Rolle als ein Sponsor unter vielen, war doch die Sichtbarkeit des
Engagements kein großes Thema. Und weil eine Integration und Koordination der Spendenprogramme mit anderen Unternehmensstrategien und Unternehmenseinheiten wie beispielsweise Marketing,
Personalwesen oder operatives Geschäft lediglich zusätzliche Arbeit
bedeutet hätte, wurden kaum Versuche in dieser Richtung unternommen.
Und was die Evaluation betrifft, so scheint es, dass kaum etwas
getan wurde, um quantifizierbare Resultate für das Unternehmen
oder für das karitative Projekt zu erzielen. Hauptsache, man tat etwas
­Gutes.
Der neue Ansatz: Einbeziehung der Unternehmensziele
Wie bereits erwähnt, beschreibt Smith, dass Anfang der 1990er-Jahre
viele Unternehmen zu einem neuen Spendenmodell wechselten, einem strategischen Ansatz, der in allen wesentlichen Fragen erhebliche Änderungen mit sich brachte: welche Anliegen die Unternehmen
unterstützten, wie sie ihre Programme gestalteten und umsetzten und
wie sie sie bewerteten.
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Teil I
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Die moderne Form der Entscheidungsfindung spiegelt den zunehmenden Wunsch wider, gute Ergebnisse zu erzielen und Gutes zu tun.
Immer mehr Unternehmen suchen sich einige wenige Schwerpunktanliegen aus, die mit den Unternehmenswerten im Einklang stehen, und entscheiden sich für Initiativen, die die Unternehmensziele
unterstützen. Sie bevorzugen Themen, die mit Kernprodukten und
Kernmärkten zusammenhängen, und unterstützen Anliegen, die sich
positiv auf Marketingziele wie beispielsweise einen größeren Marktanteil, eine stärkere Marktdurchdringung oder den Aufbau einer
gewünschten Markenidentität auswirken. Auch das Unterstützungspotenzial der Vertreter eines sozialen Projekts in Zeiten einer Unternehmenskrise oder im politischen Kontext spielt bei der Auswahl
durchaus eine Rolle. Schon beim Auswahlprozess werden möglichst
viele Abteilungen einbezogen, um zugleich die Voraussetzungen für
eine gelungene Umsetzung des Programms zu schaffen. Das auszuwählende Anliegen soll sowohl den eigenen Angestellten und den
Kunden als auch der Allgemeinheit besonders wichtig sein.
Die Entwicklung und Implementierung von Programmen im Rahmen dieses neuen Modells folgt eher dem Motto: »Wir tun nicht einfach nur irgendetwas Gutes, wir tun alles, um etwas wirklich Gutes
zu tun.« Inzwischen ist es auch üblich geworden, dass sich Manager
langfristig engagieren und nichtmonetäre Hilfe leisten, beispielsweise
in Form von Expertenwissen, technischem Know-how, Dienstleistungen oder ausgemusterten Maschinen und Anlagen. Es werden
vermehrt Anstrengungen unternommen, die eigenen Vertriebskanäle
für die unterstützten Projekte oder Organisationen zu öffnen, Mitarbeiter für ehrenamtliche Tätigkeiten freizustellen, das soziale oder
gesellschaftliche Anliegen in die Sparten Marketing, Unternehmenskommunikation, Personalwesen, Öffentlichkeitsarbeit und operativer
Betrieb einzubeziehen, strategische Bündnisse mit einem oder mehreren externen (privaten, staatlichen, gemeinnützigen) Partnern zu
schließen und Mittel aus weiteren Abteilungen wie beispielsweise
Marketing oder Personalwesen zu bekommen.
Der Evaluation wird eine immer größere Bedeutung beigemessen,
seit sie als Schlüssel für die Beantwortung der Frage begriffen wird:
»Was haben wir Gutes getan?« Vertrauen ist nicht alles. Die Evaluation liefert ein Feedback, das sodann im Rahmen eines strategischen
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Konzepts dazu genutzt werden kann, Kurskorrekturen vorzunehmen
und eine glaubwürdige Öffentlichkeitsarbeit zu leisten. Folglich wird
der Druck größer, Kampagnenziele zu definieren und den Nutzen für
das Unternehmen ebenso wie für die gute Sache zu evaluieren. Aber
mag auch der Druck gewachsen sein, Ergebnisse zu bewerten – die
Programmpartner tun sich häufig noch schwer mit der Entscheidung
für die richtige Vorgehensweise und die Sicherung der dafür erforderlichen Ressourcen.
Die rasante Entwicklung der digitalen und mobilen Kommunikation während der letzten fünf Jahre hat den Unternehmen neue Instrumente an die Hand gegeben, um Stakeholder in ihre Social Initia­
tives einzubeziehen. Häufige Veränderungen auf den vergleichsweise
etablierten Plattformen wie Facebook, Twitter und YouTube und die
Entstehung neuer spezialisierter, massenwirksamer und / oder mobiler Instrumente bedeuten, dass das Wissen, wie sie bestmöglich genutzt werden können, noch in den Kinderschuhen steckt. Um Ihnen
einen Einblick in einige aktuelle Best Practices zu geben, haben wir
dieses Buch mit eigens hervorgehobenen Hinweisen zu Social Media
angereichert.
Die Veränderung der digitalen Landschaft schafft für die Unternehmen nicht nur neue Möglichkeiten, sondern stellt sie auch vor ernste
Herausforderungen. Die Dezentralisierung der Kommunikation erweitert und ermöglicht es Individuen und Gruppen in zunehmendem
Maße, sich mit Kritik an den Unternehmen und ihren Aktivitäten
hervorzutun.
„„ Warum Gutes tun?
Die meisten Gesundheitsexperten versprechen demjenigen, der
regelmäßig Sport treibt, ein besseres Aussehen, mehr Wohlbefinden,
mehr Tatkraft und ein längeres Leben. Es gibt viele, die sagen, dass
die Beteiligung an Social Initiatives, ob mit oder ohne unmittelbare
Kundenbeteiligung, ähnliche Vorteile bringt. Ein solches Engagement
scheint sich gut zu machen – in den Augen potenzieller Kunden, Investoren, Finanzanalysten, Geschäftskollegen, in Jahresberichten, in
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Teil I
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den Nachrichten und vielleicht sogar im Parlament und im Gerichtssaal. Es vermittelt Arbeitnehmern, Kunden, Anteilseignern und den
Vertretern der Unternehmensleitung ein positives Grundgefühl. Zudem spricht viel dafür, dass ein soziales oder gesellschaftliches Engagement sich vorteilhaft auf die Marke, die Jahresbilanz und die
Gesellschaft als Ganzes auswirkt. Und einige behaupten sogar, dass
Unternehmen mit einer starken Reputation in Sachen Corporate Social
Responsibility länger überleben.
Wir wollen einige Indizien unter die Lupe nehmen, die dafür sprechen, dass eine Beteiligung an Social Initiatives wichtige Kennzahlen
beeinflussen kann, was diese Behauptungen stützen würde.
Business for Social Responsibility ist eine führende globale Non-ProfitOrganisation, die Unternehmen mit Informationen, Instrumenten
und Schulungen bei der Integration des Corporate-Social-ResponsibilityPrinzips in den operativen Betrieb sowie bei der Strategieentwicklung
unterstützt. Aus Umfragen und praktischen Erfahrungen schließt
man dort, dass sich der bilanztechnische Nutzen für die Unternehmen
an einer ganzen Reihe von Punkten festmachen lässt, als da wären23:
■■ Gesteigerter Umsatz und vergrößerter Marktanteil
■■ Gestärkte Markenposition
■■ Verbessertes Unternehmensimage und größere Schlagkraft
■■ Größere Attraktivität als Arbeitgeber und bessere Mitarbeitermotivation
■■ Betriebskosteneinsparungen
■■ Größere Strahlkraft auf Investoren und Finanzanalysten
„„ Gesteigerter Umsatz und vergrößerter Marktanteil
Cone Communications befragt seit 1993 US-Verbraucher und -Arbeitnehmer zu ihrer Einstellung zu Unternehmen und deren gesellschaftlichem Engagement. Möglicherweise infolge des wirtschaftlichen Abschwungs wiesen die Daten für 2011 in einigen Bereichen Werte für
die Kundenerwartungen und -präferenzen auf, die über allem liegen,
was Cone bislang gemessen hatte.24
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■■ 94 Prozent der Befragten erklärten, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit bei gleichem Preis und gleicher Qualität zu einem
Anbieter wechseln würden, der soziale Projekte oder gesellschaftliche Anliegen unterstützt – ein Allzeitrekord. (Im Jahr
1993 lag die Zahl noch bei 66 Prozent, zwei Monate nach dem
11. September 2001 bei 79 Prozent.25)
■■ 91 Prozent sagten, sie würden, wenn sich die Gelegenheit bietet, ein Produkt kaufen, das mit einem karitativen Zweck oder
gesellschaftlichen Anliegen verbunden ist. 62 Prozent sagen,
dass sie in den letzten Jahren ein solches Produkt erworben
­haben.
■■ 81 Prozent gaben an, sie würden für eine Wohltätigkeits­
organisation spenden, die von einem Unternehmen ihres
­Vertrauens unterstützt wird, falls sich die Gelegenheit dazu
­bietet. 70 Prozent haben dies nach eigenen Angaben in den
letzten zwölf Monaten getan.
Im Jahr 2011 erweiterte Cone den Forschungsradius um neun weitere Länder und stellte dabei fest, dass »die Kunden weltweit den
Unternehmen eine explizite Verantwortung attestieren, mitzuhelfen,
dass die Welt eine andere wird«26. Insgesamt gaben 94 Prozent der
10 000 in Kanada, Brasilien, Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Russland, China, Indien, Japan und den Vereinigten Staaten
befragten Menschen an, dass sie mit hoher Wahrscheinlichkeit bereit
seien, zu Marken zu wechseln, die ein gesellschaftliches Interesse unterstützen.27
Solche Befunde, wonach ein Unternehmensengagement für gesellschaftliche Anliegen die Markenpräferenz steigern kann, werden
sowohl von Studien gestützt, die von PR- und Brandingagenturen
erstellt wurden (wie der Edelman Goodpurpose Study28 oder dem
PRWeek / Barkley Cause Survey29) als auch von wissenschaftlichen
Studien.
Bloom, Hoeffler, Keller und Basurto beispielsweise behaupten:
»Die Verbraucher von heute achten darauf, wie Marken vermarktet werden, und wenn ihnen das Marketing zusagt, weil es
sie emotional anspricht oder sie eine gewisse Nähe zu dem im
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Teil I
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Marketingprogramm unterstützten gesellschaftlichen Anliegen
empfinden, werden sie den Marketingansatz der Marke gewichtiger und positiver aufnehmen, als wenn das Marketingprogramm rein kommerziell ausgerichtet ist.«30
In den folgenden Kapiteln finden Sie viele Fallbeispiele von Programmen, die Umsatz und Marktanteil vergrößerten. Ein Pionierprogramm,
das im Lauf der Jahre viele andere inspirierte, ist die American-Express-Kampagne zur Restaurierung der New Yorker Freiheitsstatue,
eine Cause-Related-Marketing-Initiative aus den frühen 1980er-Jahren.
Statt lediglich einen Scheck auszustellen, probierte American Express
einen neuen Ansatz aus: Das Unternehmen erklärte, für jeden Einsatz der Karte einen bestimmten Betrag in einen Fonds zur Restaurierung der Statue einzuzahlen und darüber hinaus für jeden neuen
Kartenantrag einen weiteren festen Betrag zu spenden. Die Kampagne erbrachte 1,7 Millionen Dollar für die Lady, eine um 27 Prozent
gesteigerte Kartennutzung und 10 Prozent mehr Kartenneuanträge.31
„„ Gestärkte Markenposition
In ihrem Buch Brand Spirit betonen Pringle und Thompson, welchen
Einfluss die Verknüpfung eines Unternehmens oder einer Marke mit
einem guten Zweck auf den »Geist der Marke« hat. Die Verbraucher
blicken dabei »über die praktischen Fragen der funktionellen Produktleistung und des rationalen Produktnutzens und auch über die
emotionalen und psychologischen Aspekte der Markenpersönlichkeit
und des Markenimages hinaus. Sie streben vielmehr den obersten
Punkt der Maslowschen Bedürfnishierarchie an: die ›Selbstverwirklichung‹.«32 Wonach sie heute schauen und was sie heute anzieht,
das ist die Demonstration des Guten. »In einem anthropomorphen
Sinne lässt sich sagen: Sobald die Verbraucher wissen, wie eine Marke
funktioniert, wie sie ›denkt und fühlt‹, lautet die neue Frage, die es zu
beantworten gilt: ›Woran glaubt sie?‹«33
Bloom, Hoeffler, Keller und Basurto diagnostizieren, dass »Marketinginitiativen mit einer starken karitativen oder sozialen Komponente einen positiveren Effekt auf die Beurteilung einer Marke h
­ aben
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als Initiativen ähnlicher Größe und Reichweite, aber mit weniger sozialen Inhalten. Mit ›sozialen Inhalten‹ meinen wir Aktivitäten im
Rahmen der Marketinginitiative, die auf das Allgemeinwohl abzielen.
Eine Kampagne, die jeden Kauf eines bestimmten Produkts mit einer
Spende des Unternehmens an eine Umweltorganisation honoriert,
hätte einen höheren sozialen Inhalt als eine Kampagne, die dem Verbraucher zu jedem gekauften Produkt ein Gratisspielzeug schenkt.«
Denken Sie etwa daran, wie die Teilnahme an Social Initiatives die
Eiscrememarke Ben & Jerry’s »beseelt« hat. Dank jahrelanger Aktivitäten und Kommunikationsanstrengungen rufen die Worte Ben &
Jerry’s mittlerweile das Bild eines philanthropischen Unternehmens
hervor, das positive gesellschaftliche Veränderungen fördert und unterstützt. Ein Beispiel ist das PartnerShops-Programm, das auf die
üblichen Franchisegebühren verzichtet, damit gemeinnützige Organisationen bedürftigen Menschen Beschäftigungsmöglichkeiten anbieten können; ein anderes die Lick-Global-Warming-Kampagne, die
den Menschen zeigt, wie sie ihren Kohlendioxidausstoß verringern
und den Kampf gegen die globale Erwärmung unterstützen können.
Darüber hinaus kauft Ben & Jerry’s die für die Eiscremeproduktion
benötigten Brownies bei der Greyston Bakery, einer gemeinnützigen Organisation, die ehemaligen Obdachlosen und anderen sozial
Benachteiligten Arbeitsplätze anbietet und sie in ihrem Alltag unterstützt. Bei vielen Verbrauchern haben die zahlreichen sozialen Aktivitäten dazu geführt, dass sie die Phalanx der Ben-&-Jerry’s-Becher in
den Kühlregalen mit besonderer Sympathie betrachten.
„„ Verbessertes Unternehmensimage und größere Schlagkraft
Es existieren zahlreiche Berichte und Rankings im Bereich der Corpo­
rate Social Responsibility. Um nur zwei zu nennen:
■■ Fortune veröffentlicht eine Jahresliste der »meistbewunderten
Unternehmen der Welt«, und die gesellschaftliche Verantwortung ist eines der acht Kriterien, nach denen Führungskräfte
und Analysten in aller Welt befragt werden, um die Unternehmen zu bewerten. Spitzenplätze auf der Corporate-Social-Responsi­
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bility-Rangliste von 2011 belegten beispielsweise Statoil (Norwegen), Ferrovial (Spanien), Walt Disney (USA), ENI (Italien) und
Whole Foods Market (USA).34
■■ Das Corporate Responsibility Magazine veröffentlicht eine Liste der
»100 besten Corporate Citizens«, die sich den Grundsatz zu eigen
gemacht haben, dass die unternehmerische Verantwortung gegenüber den Stakeholdern die Umwelt und die Allgemeinheit
mit einschließt. Im Jahr 2011 waren die fünf besten Corporate
Citizens Johnson Controls, Campbell Soup Company, IBM, Bristol-Myers Squibb und Mattel.35
Abgesehen von der positiven Presse, die solche Rankings erzeugen,
gilt laut Business for Social Responsibility, dass Unternehmen, die mehr
Engagement zeigen, als gesetzlich vorgeschrieben ist, von den nationalen und lokalen Behörden weniger streng überwacht werden und
mehr Freiheiten genießen.
Eine gute Reputation kann in Krisenzeiten von echtem Wert sein.
Als ein dramatisches Beispiel beschreiben Hess, Rogovsky und Dunfee die Erfahrungen von McDonald’s während der Unruhen in South
Central Los Angeles im Jahr 1992. »Mit seinen Ronald-McDonald’sHäusern und seinem Engagement für die Schaffung von Arbeitsplätzen war es dem Unternehmen gelungen, seine Beziehungen zur Öffentlichkeit entscheidend zu verbessern und sich ein positives Image
zuzulegen. McDonald’s-Führungskräfte wussten zu berichten, dass
die Aufständischen sich scheuten, McDonald’s-Restaurants in Mitleidenschaft zu ziehen. Während der Vandalismus der Wirtschaft der
Region immensen Schaden zufügte, blieben alle sechzig McDonald’sRestaurants verschont.«36
„„ Größere Attraktivität als Arbeitgeber und bessere Mitarbeiter­
motivation
Aus Verbrauchererhebungen geht hervor, dass die Teilnahme eines
Unternehmens an Social Initiatives einen positiven Einfluss auf potenzielle und gegenwärtige Mitarbeiter sowie auf Bürger und Führungskräfte haben kann. Laut der Cone Cause Evolution Study 2011 bekunde-
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ten 69 Prozent der befragten US-Amerikaner, dass der Einsatz eines
Unternehmens für gesellschaftliche oder ökologische Anliegen einen
Einfluss darauf habe, ob sie gern für das Unternehmen arbeiten würden oder nicht.37 Mitarbeiter, die an den Wohltätigkeitsprogrammen
ihrer Unternehmen beteiligt waren, erklärten häufiger, dass sie auf
ihr Unternehmen stolz seien und sich ihm treu verbunden fühlten, als
Beschäftigte ohne eine solche Beteiligung.38 »Unternehmen, die ihre
Mitarbeiter nicht umfassend beteiligen, müssen dies offenbar teuer
bezahlen«, lesen wir bei Cone.39
Nach einer Erhebung des Aspen Institute aus dem Jahr 2011, die
unter dem Titel Beyond Grey Pinstripes erschienen ist, reagieren die wirtschaftswissenschaftlichen Institute auf den zunehmenden Wunsch
der Studenten nach Social Entrepreneurship und einer Beschäftigung
bei einem verantwortungsbewussten Unternehmen mit einem verstärkten Angebot an Kursen, die die gesellschaftlichen, ökologischen
und ethischen Konsequenzen wirtschaftlicher Entscheidungen unter
die Lupe nehmen.40
„„ Betriebskosteneinsparungen
Sinkende Betriebskosten und steigende Einkünfte aus Zuwendungen
und Anreizen infolge der Implementierung von Social Initiatives sind
in verschiedenen Bereichen der Unternehmen möglich, insbesondere wenn damit eine Veränderung der Unternehmenspraktiken verbunden ist. Ein Bereich, bei dem dies unmittelbar einleuchtet, sind
Umweltinitiativen zwecks Ausschussreduzierung, Materialwiederverwertung, Recycling sowie Wasser- und Stromeinsparung.
AT & T beispielsweise hat ein Programm, das die Kunden mit dem
Versprechen, die Arbor Day Foundation zu unterstützen, dazu anregt,
sich für die papierlose elektronische Rechnungsstellung zu registrieren. Diese Kampagne hat dem Unternehmen Einsparungen an Papier-, Druck- und Portokosten in Millionenhöhe beschert, Bäume vor
der Säge bewahrt und die Anpflanzung von Hunderttausenden neuer
Bäume ermöglicht.41
Ein anderes Feld für potenzielle Kostenreduzierungen ist der
Werbe­etat, insbesondere infolge vermehrter kostenloser Publicity.
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Seit ihrer Gründung in den 1970er-Jahren ist die Boutiquekette
The Body Shop für ihren Einsatz für Fair Trade, für den Umweltschutz
und gegen Tierversuche im Kosmetikbereich bekannt. Laut einem
Artikel im World Council of Sustainable Development »wurde The Body
Shop als Geschäft mit fairen Preisen für fair hergestellte Kosmetika
eingeführt. Gründerin Anita Roddick erzeugte so viel wohlwollende Publicity, dass das Unternehmen auf weitere Werbung verzichten
konnte: eine Win-win-Situation an der Kosten-Nutzen-Front, ganz
abgesehen vom Nutzen für Umwelt und Gesellschaft.«42
In jüngerer Zeit durften sich die Social Entrepreneurs von TOMS
Shoes einer Welle der Sympathie seitens der Verbraucher und der
Medien erfreuen. Sie starteten den Aufruf: Kaufen Sie ein Paar Schuhe, und ein weiteres Paar geht an ein bedürftiges Kind. Zufällig sah im
Jahr 2008 der Leiter einer Werbeagentur einen Fernsehbericht über
diese Aktion. Über eine Verkettung von Ereignissen führte dies dazu,
dass das Unternehmen im Folgejahr in einem viel beachteten ATTWerbespot auftrat – eine geschäftsfördernde Gratiswerbung für TOMS
Shoes von Millionenwert.43
„„ Größere Strahlkraft auf Investoren und Finanzanalysten
Manche behaupten, ein Engagement in Social Initiatives könne einen
gesteigerten Börsenwert zur Folge haben.
■■ In ihrem Buch Firms of Endearment präsentieren Rajendra Sisodia, David Wolfe und Jagdish Sheth Daten, denen zufolge Unternehmen, die sich bei allen Stakeholdern »beliebt« machen,
in den Drei-, Fünf- und Zehnjahresperioden, die am 30. Juni
2006 endeten, auf dem breiten Aktienmarkt deutlich besser abschnitten.44 »Großartige Unternehmen halten ihr überragendes
Leistungsniveau nicht nur für die Investoren, sondern, was aus
unserer Sicht ebenso wichtig ist, auch für Mitarbeiter, Kunden,
Lieferanten und die Allgemeinheit über längere Zeit aufrecht«,
schreiben die Autoren.
■■ In »Corporate Social Responsibility and Shareholder Value –
The Environmental Consciousness of Investors« untersucht
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31
Caroline Flammer von der MIT School of Management die Beziehung zwischen Unternehmensverlautbarungen zu positiven
und negativen Umweltnachrichten und dem Aktienkursverlauf
von 1980 bis 2009. »Wir stellen fest, dass Unternehmen, von
denen berichtet wird, dass sie sich verantwortungsbewusst gegenüber der Umwelt verhalten, einen signifikanten Kursanstieg
verzeichneten, während Unternehmen, die sich unverantwortlich verhalten, einen signifikanten Kursverfall hinnehmen
mussten.«45
■■ Laut dem 2010 Report on Socially Responsible Investing Trends in the
United States der Social Investment Forum Foundation »nehmen die
nachhaltigen und gesellschaftlich verantwortungsbewussten Investitionen (Socially Responsible Investments, SRI) in den Vereinigten Staaten schneller zu als das breitere Spektrum der konventionellen Anlagen unter professionellem Management. Anfang
2010 standen professionell nach SRI-Strategien gemanagte Anlagen bei 3,07 Billionen US-Dollar, was gegenüber einem Wert
von 639 Milliarden US-Dollar im Jahr 1995 einen Anstieg von
mehr als 380 Prozent bedeutet … Im selben Zeitraum nahm das
breitere Spektrum der Anlagen unter professionellem Management nur um 260 Prozent von 7 auf 25,2 Billionen US-Dollar
zu.«46
„„ Die wichtigsten Herausforderungen für diejenigen,
die Gutes tun wollen
Sämtliche in diesem Buch identifizierten fundamentalen Entscheidungspunkte – Auswahl eines zu unterstützenden gesellschaftlichen Anliegens, Wahl einer Initiative zur Unterstützung dieses Anliegens, Entwicklung und Implementierung des Projekts und Bewertung
der Resultate – stellen die Verantwortlichen in den Unternehmen vor
beträchtliche Herausforderungen. Auf den nächsten Seiten wollen
wir diese Punkte näher betrachten. Sie spielen aber auch in den folgenden Kapiteln eine wichtige Rolle.
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Teil I
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„„ Auswahl eines gesellschaftlichen Anliegens
Bei diesem ersten Schritt der Auswahl eines Anliegens haben wir es
möglicherweise mit der größten Herausforderung zu tun, hat doch
die Erfahrung gezeigt, dass nicht alle Anliegen für alle Unternehmen
in gleicher Weise geeignet sind. Diese erste Entscheidung bestimmt
zudem maßgeblich über alle weiteren Schritte. Diejenigen, die die
Empfehlungen ausarbeiten, müssen also konkurrierende Prioritäten
und Interessen sorgfältig gegeneinander abwägen. Sie müssen sich
unter anderem folgende Fragen stellen:
■■ Inwiefern unterstützt dieses Projekt unsere Geschäftsziele?
■■ Wie groß ist das gesellschaftliche Problem? Welche Relevanz
hat es?
■■ Beschäftigen sich damit bereits staatliche oder andere Stellen?
■■ Was werden unsere Aktionäre davon halten, wenn wir uns hier
engagieren?
■■ Handelt es sich um ein Thema, für das sich unsere Mitarbeiter
begeistern können?
■■ Ermuntern wir mit unserem Engagement nicht andere potenzielle Bittsteller, bei uns Mittel einzuwerben?
■■ Wie stellen wir sicher, dass wir ein langfristig aktuelles Thema
aufgreifen?
■■ Kann diese Thematik negativ auf uns zurückfallen oder gar
­einen Skandal auslösen?
■■ Handelt es sich möglicherweise um ein Thema, für das sich
bereits unsere Wettbewerber einsetzen, mit der Folge, dass es
ihnen quasi gehört?
„„ Wahl einer Initiative zur Unterstützung dieses Anliegens
Sobald ein Thema ausgewählt wurde, stehen die Manager vor der
schwierigen Aufgabe, Empfehlungen abzugeben, mit welcher oder
welchen der in Kapitel 2 identifizierten sechs Social Initiatives das gesellschaftliche Anliegen unterstützt werden soll. Und wieder müssen
sie sich einige Fragen stellen:
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■■ Wie können wir uns hier engagieren, ohne unser Kerngeschäft
zu vernachlässigen?
■■ Inwiefern wird diese Initiative die Sichtbarkeit des Unter­
nehmens fördern?
■■ Werden diese Programme wirklich funktionieren? Wer wird
­ihnen Beachtung schenken?
■■ Was ist, wenn die Verbraucher den Eindruck gewinnen, der für
die gute Sache eingesetzte Betrag sei zu gering?
■■ Haben wir die Kosten einer Freistellung von Mitarbeitern für
die Arbeit in dem sozialen Projekt durchkalkuliert?
■■ Ist es sinnvoll, diesem Anliegen in unseren Läden Sichtbarkeit
und insbesondere Regalfläche zu geben? Oder sollten wir lieber
einen Scheck ausstellen bzw. einen Zuschuss gewähren?
„„ Entwicklung und Implementierung des Projekts
Zu den zentralen Entscheidungen an dieser Stelle gehören die über
potenzielle Partner, über die grundsätzliche Ausrichtung der Strategie
(inklusive Kommunikation und Vertriebskanäle), über Aufgaben und
Verantwortlichkeiten, über Zeitpläne, über die Budgetaufteilung und
die Ressourcennutzung. Auch hier sind einige grundlegende Fragen
zu klären, insbesondere mit Blick auf die einzusetzenden Ressourcen
Zeit und Geld:
■■ Wie können wir dieses Anliegen fördern, wenn das vorhandene
Geld für Performancesteigerungen benötigt wird?
■■ Wie erklären wir dieses Engagement den Anteilseignern, die das
Geld als das ihrige betrachten?
■■ Warum sollte unsere Abteilung hier Mittel investieren?
■■ Werden Partnerschaften den Entscheidungsprozess verlang­
samen und infolgedessen mehr Mitarbeiterzeit in Anspruch
nehmen?
■■ Kommt das, was wir investieren, wirklich dort an, wo es gebraucht wird?
■■ Handelt es sich nicht lediglich um eine verkappte Werbe­
kampagne?
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Teil I
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■■ Wie sieht unsere Ausstiegsstrategie aus?
■■ Wie vermeiden wir den Eindruck der Scheinheiligkeit?
„„ Bewertung
Eine fortwährende Evaluation von Marketingaktivitäten und Finanzinvestitionen hat bei Unternehmen eine lange Geschichte, mit
jahrzehntelangen Erfahrungen im Aufbau ausgeklügelter Systeme
und Datenbanken, die es ermöglichen, Investitionsrenditen zu analysieren und gegenwärtige Aktivitäten anhand von Benchmarks und
Goldstandards zu bewerten. Die Messung von Investitionsrenditen
im Bereich von Social Initiatives hingegen hat eine sehr viel jüngere
Tradition, insofern gibt es keine langjährigen Erfahrungen, auf die
zurückgegriffen werden könnte. Sowohl die Marketingexperten als
auch die Wissenschaftler sehen dieses Problem:
■■ Curt Weeden, ehemaliger CEO der Association of Corporate
Contributions Professionals und einst bei Johnson & Johnson
für Corporate Philanthropy zuständiger Vice President, formuliert
es so: »Umfassende Bewertungen sind für 99 Prozent der Beiträge, für die sich die Unternehmen entscheiden, schlicht nicht
praktikabel oder finanzierbar.«47
■■ Sinha, Dev und Salas schreiben: »Weil der Nutzen von CSRMaßnahmen nicht direkt messbar ist und die meisten Unternehmen ihre Aufwendungen für solche Aktivitäten nicht offenlegen, fällt es schwer, den ROI von CSR-Investitionen direkt zu
bestimmen.«48
■■ McDonald’s etwa berichtet, dass selbst die Messung größerer
Events eine Herausforderung darstellt: »Die meisten unserer gegenwärtigen Ziele und Messverfahren beziehen sich auf Prozesse, Systementwicklung und Standardsetzung … wir arbeiten mit
über die Welt verteilten Franchisenehmern. Gegenwärtig haben
wir nicht die Systeme, mit denen wir die Daten von rund 5500
unabhängigen Betreibern sammeln und verarbeiten könnten,
um dann zu erkennen, was sie auf lokaler Ebene für die Gemeinschaft, für die Gesellschaft insgesamt und für die Umwelt tun.«49
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35
■■ Gourville und Rangan beschreiben dieses Problem ebenfalls:
»Nur selten bewerten Unternehmen ihre Cause-Marketing-Partnerschaften mit gemeinnützigen Organisationen und den Nutzen, den beide Seiten davon haben. Zwar gibt es einige schillernde Erfolgsstorys … aber die meisten Unternehmen in der
freien Wirtschaft hätten ihre liebe Not damit, die langfristigen
Wirkungen ihrer Cause-Marketing-Kampagnen auf ihr Geschäft
zu dokumentieren, und die meisten Non-Profit-Organisationen
täten sich schwer damit, den Wert, den sie in die Partnerschaft
einbringen, beim Namen zu nennen.«50
Erfreulicherweise gibt es zu zahlreichen der Fallbeispiele dieses Bandes gesicherte Daten über die Auswirkungen der CSR-Initiativen.
Wirtschaft und Gesellschaft haben aufs Ganze gesehen sehr viel zu gewinnen aus gut geplanten und ausgeführten Social Initiatives. Machen
Sie sich auf den folgenden Seiten mit dem praktischen Wissen von
Dutzenden von Pionieren vertraut, die ihre Erfahrungen bereitwillig
weiterreichen, damit zukünftige Manager in der Lage sind, bekannte
Klippen zu umschiffen und erfolgreiche Programme zu entwerfen, die
uns alle weiterbringen.
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2.
Sechs Formen
von
Social Initiatives
Bei Starbucks finden sich die Werte, an denen wir
uns bei jeder unserer Entscheidungen orientieren,
in unserem Leitbild: Wir möchten Menschen in
­jeder Umgebung inspirieren und fördern – Tasse
für Tasse, Kaffeetrinker für Kaffeetrinker. Seit
vierzig Jahren leben wir mit diesen Werten: in­
dem wir beim Einkauf der Kaffeebohnen ethische
Kriterien berücksichtigen und uns um die Verbes­
serung der Lebensbedingungen derer bemühen,
die sie anbauen, indem wir uns dort vor Ort en­
gagieren, wo wir unternehmerisch aktiv sind, und
indem wir unsere Läden entsprechend betreiben
und uns für die Umwelt einsetzen.51
Howard Schultz, Chairman, President und CEO,
Starbucks
I
n Kapitel 1 definierten wir Social Initiatives als von einem Unternehmen unternommene größere Aktivitäten mit dem Ziel, gesellschaftliche Anliegen zu fördern, das eigene Unternehmen zu stärken
und der unternehmerischen Verantwortung für das Gemeinwohl
gerecht zu werden. Wir unterscheiden im Wesentlichen sechs Ini­
tia­ti­ven – drei davon werden vorrangig von der Marketingabteilung
des Unternehmens entwickelt und gemanagt und zeichnen sich
durch unmittelbare Kundenbeteiligung aus, während die drei übrigen von anderen Abteilungen entwickelt und gemanagt werden, wie
beispielsweise Öffentlichkeitsarbeit, Personalwesen, Stiftungen und
operativer Betrieb. In diesem Kapitel wollen wir sämtliche Initiativen
Sechs Formen von Social Initiatives
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37
kurz vorstellen. In den folgenden Kapiteln werden sodann die einzelnen Initiativen detailliert beschrieben; wir präsentieren typische
Programme, den potenziellen Nutzen, mögliche Probleme, wichtige
Erfolgsfaktoren, Kriterien dafür, wann die Initiative von Interesse sein
könnte, und Schritte zur Entwicklung von Programmplänen. In den
abschließenden Kapiteln werden wir diese Perspektiven zusammenfassen und 25 Best Practices vorstellen, wie wir diese Initiativen auswählen, implementieren und bewerten können.
Folgende sechs Social Initiatives werden wir in diesem Buch untersuchen:
Initiativen mit unmittelbarer Kundenbeteiligung
■■ Cause Promotion: Ein Unternehmen stellt finanzielle Mittel, Sachmittel und andere Ressourcen bereit für Werbekampagnen,
um das Problembewusstsein für ein gesellschaftliches Anliegen
zu stärken oder Fundraising, Partizipation und ehrenamtliche
Arbeit für eine gute Sache zu unterstützen. Das Unternehmen
kann die Werbekampagnen von sich aus initiieren und managen (so hat The Body Shop erfolgreich für ein Verbot von
Tierversuchen für kosmetische Produkte in Europa geworben);
es kann Hauptpartner einer Aktion oder eines Projekts sein
(Amgen-Pfizer sponserte einen Fundraising-Walk der Arthritis
Foundation); oder es tritt als ein Sponsor unter vielen auf (zu
den wichtigsten Sponsoren von Keep America Beautiful für die
Teilnahme am Great American Cleanup 2011 gehörten The Dow
Chemical Company, Lowe’s, Pepsi-Cola, Solo Cup Company,
Scotts, Glad und Nestlé).
■■ Cause-Related Marketing: Ein Unternehmen knüpft Geld- und
Sachzuwendungen an den Verkauf seiner Produkte oder andere
gewünschte Verhaltensweisen der Verbraucher. In den meisten
Fällen gilt dieses Angebot für einen angekündigten Zeitraum,
ein konkretes Produkt und ein klar umrissenes Wohltätigkeitsprojekt. In diesem Szenario geht das Unternehmen in der Regel
mit einer gemeinnützigen Organisation eine für beide Seiten
vorteilhafte Partnerschaft ein, die so gestaltet ist, dass sowohl
Umsatzzuwächse erzielt als auch finanzielle Mittel für das
Wohltätigkeitsprojekt erwirtschaftet werden (so spendet Kraft
38
Teil I
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Foods immer dann Mahlzeiten an Feeding America, wenn die
Verbraucher Coupons einlösen oder sich online im Huddle-toFight-Hunger-Programm des Nahrungsmittelherstellers engagieren). Dieses Konzept wird bisweilen als Win-win-win-Situation
bezeichnet, weil neben den Unternehmen und den sozialen
Projekten auch die Kunden etwas davon haben: Ihnen wird ein
einfacher Weg angeboten, etwas für einen guten Zweck zu tun,
und sie können dabei auch gezielt bestimmte Projekte unterstützen.
■■ Social Marketing: Ein Unternehmen unterstützt die Entwicklung und / oder Implementierung einer Kampagne, die zur
Verhaltensänderung aufruft, etwa mit dem Ziel, die allgemeine
Gesundheit, die öffentliche Sicherheit, die Umwelt oder das
Gemeinwohl zu fördern. Erkennungsmerkmal dieser Art von
Initiative ist der Schwerpunkt auf der Verhaltensänderung, womit sie sich von der Cause Promotion unterscheidet, deren Fokus
auf der Unterstützung von Bewusstseinsbildung, Fundraising
und der Rekrutierung von ehrenamtlichen Mitarbeitern für ein
gesellschaftliches Anliegen liegt. Ein Unternehmen kann eine
Verhaltensänderungskampagne in Eigenregie entwickeln und
durchführen (so ermuntert Allstate Jugendliche, schriftlich zu
geloben, nicht gleichzeitig zu fahren und zu simsen), aber noch
häufiger arbeitet es mit Partnerinstitutionen aus dem staatlichen Sektor (Home Depot und ein Versorgungsdienstleister propagieren gemeinsam den sparsamen Umgang mit Wasser) und
gemeinnützigen Organisationen zusammen (Pampers und die
SIDS Foundation appellieren an Eltern und Betreuer, Säuglinge
zum Schlafen auf den Rücken zu legen).
Initiativen ohne unmittelbare Kundenbeteiligung
■■ Corporate Philanthropy: Ein Unternehmen stellt unmittelbar Geld
oder Sachleistungen für ein karitatives Projekt oder ein gesellschaftliches Anliegen bereit. Das ist vielleicht die traditionellste
aller Social Initiatives, die über viele Jahrzehnte überwiegend
reaktiv und häufig spontan betrieben wurde. Wie in Kapitel 1
erwähnt, verspüren heute jedoch immer mehr Unternehmen
sowohl intern als auch extern den Druck, strategischer an die
Sechs Formen von Social Initiatives
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39
Frage heranzugehen, sich für einen Schwerpunkt zu entscheiden und die philanthropischen Aktivitäten mit den mittel- und
langfristigen Geschäftszielen zu verknüpfen. Und seit es die
­Social Media gibt, beginnen die Unternehmen, die Verbraucher
mit­ent­schei­den zu lassen, welche gemeinnützigen Organisationen unterstützt werden sollen.
■■ Community Volunteering: Ein Unternehmen unterstützt und ermuntert die eigenen Angestellten, Vertriebspartner und Franchisenehmer, sich für soziale Projekte vor Ort oder für lokale
Anliegen zu engagieren. Diese Aktivität kann eine Einzelaktion
sein (wenn beispielsweise die Beschäftigten eines Hightech-Unternehmens Schüler einer Mittelschule am Computer trainieren)
oder in Partnerschaft mit einer gemeinnützigen Organi­sa­tion erfolgen (AT & T stellt gemeinsam mit dem American Red Cross Mobiltelefone für den Katastropheneinsatz bereit). Die Arbeit für einen guten Zweck wird entweder vom Unternehmen koordiniert,
oder die Beschäftigten entscheiden selbst über ihre Aktionen und
werden vom Unternehmen unterstützt, etwa durch Freistellung
oder die Vermittlung von passenden Projekten.
■■ Socially Responsible Business Practices: Ein Unternehmen setzt auf
Verfahren und Prozesse und befolgt Investitionsgrundsätze,
die über die gesetzlichen Anforderungen hinaus gesellschaftliche Belange berücksichtigen, das Gemeinwohl fördern und die
Umwelt schützen. Entweder entwirft und verwirklicht das Unternehmen die Initiative in Eigenregie (DuPont beispielsweise
entschloss sich zu einer radikalen Verringerung von Energieverbrauch und Treibhausgasemissionen), oder es tut sich mit anderen zusammen (Whole Foods Market arbeitet mit dem b
­ ritischen
Umwelt-, Ernährungs- und Landwirtschaftsministerium zusammen, um den Kauf von nachhaltigem Fisch zu fördern).
Um diese Unterscheidungen weiter zu illustrieren und mit Leben zu
füllen, stellen wir im Folgenden drei Fallbeispiele vor: Starbucks, Target und Johnson & Johnson. Anhand von Hintergrundinformationen
erläutern wir jeweils kurz die Motivation des Unternehmens, sich mit
Social Initiatives zu beschäftigen, und führen im Anschluss daran für
jede der sechs Formen von Social Initiatives jeweils ein Beispiel an.
40
Teil I
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„„ Starbucks
„„ Ökologie als strategischer Schwerpunkt
Im Jahr 2008 unternahm die Kaffeehauskette
Starbucks einen mutigen Schritt, als sie sich eine
Reihe ambitionierter Global-Responsibility-Ziele
setzte, die größte Auswirkungen auf die Umwelt
versprachen und sich auf die ethische Rohstoffbeschaffung, den aktiven Umweltschutz und die
Einbeziehung der Stakeholder vor Ort bezogen.
Abbildung 2:
Das Unternehmen war und ist davon überzeugt,
Starbucks-Logo
dass eine verantwortungsbewusste wirtschaftliche Performance untrennbar mit ökologischen
und sozialen Fortschritten verknüpft ist.52 Wir denken, dass das funktioniert. Im Jahr 2011 erschien Starbucks auf der Fortune-500-Liste unter denjenigen, die im Vorjahr die größten Gewinnsteigerungen erzielt hatten (Platz 47)53, von Wirtschaftsgrößen zu einem der
meist bewunderten Unternehmen gewählt (Platz 16)54 und vom CR
Magazine als Best Corporate Citizen bezeichnet worden waren (Platz 1
im Branchensektor)55. Darüber hinaus zählt Starbucks auch zu den
besten Unternehmen aus Arbeitnehmersicht (Platz 98).56 Und eine
Vielzahl von Auszeichnungen und Preisen für sein Umweltengagement, wie beispielsweise von der EPA (für die Unterstützung grüner
Energie), der National Recycling Coalition (für Pionierleistungen im
Recyclingbereich), aus der Branche (für die Unterstützung von FairTrade-Bauern) und vom U.S. Composting Council (für die kostenlose
Abgabe von Kaffeesatz als Kompostierhilfe für Verbraucher), belegt,
dass die Anstrengungen des Unternehmens nicht unbemerkt bleiben.
Tabelle 1 zeigt, wie diese Selbstverpflichtung mit ökologischen Projekten in allen sechs Formen der Social Initiatives eingelöst wird. Auf
den folgenden Seiten erfahren Sie weitere Details zu ihrer Entwicklung und Implementierung.
Sechs Formen von Social Initiatives
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41
Tabelle 1
Beispiele von Social Initiatives bei Starbucks
mit unmittelbarer Kundenbeteiligung
Cause ­Promotion
Cause-­Related
­Marketing
Social ­Marketing
Beschreibung
Unterstützung gesellschaftlicher Anliegen
durch Werbesponsoring
Verknüpfung von Geldund Sachspenden mit
Produkt­verkauf und anderen Kunden­aktivitäten
Unterstützung von Kampagnen zur Verhaltens­
änderung
Beispiel
Ermunterung der Lebensmittelindustrie, Getränke
in wiederverwendbaren
oder wiederverwertbaren
Gefäßen ­anzubieten
(Earth-Day-­Aktionen und
Cup ­Summits)
Beiträge zu Wasser­
projekten weltweit für
­jeden Kauf von EthosWasser in e­ inem
Starbucks-­Geschäft
Ermunterung und Unter­
stützung von Kunden
beim Betrieb eines Komposts im Garten
„„ Cause Promotion: Cup Summits
Die Herausforderungen des Recyclings sind nicht auf ein bestimmtes
Unternehmen beschränkt. Die gesamte Lebensmittelbranche inklusive Einzelhandel und Getränkewirtschaft muss gemeinsam mit Zulieferern, Recyclingunternehmen und staatlichen Behörden sinnvolle
und nachhaltige Veränderungen erarbeiten, um die Abfallmengen
zu reduzieren. Starbucks verfolgt ein ambitioniertes Umweltziel. Bis
2015 sollen alle Getränke in wiederverwendbaren oder -verwertbaren Gefäßen ausgegeben werden, und andere Unternehmen in der
Lebensmittelbranche sollen es Starbucks gleichtun.57
Im Jahr 2008 bat Starbucks das Massachusetts Institute of Technology und die Society for Organizational Learning um Hilfe bei der
Entwicklung eines systematischen Ansatzes zur Wiederverwendung
bzw. Wiederverwertung von Trinkgefäßen. Dabei kam ein Problemlösungsansatz zur Anwendung, der analysiert, wie die verschiedenen
Segmente einer Struktur miteinander zusammenhängen.
Das führte zu den ersten Cup Summits der Jahre 2009 und 2010, an
denen Regierungsvertreter, Rohstofflieferanten, Trinkgefäßhersteller,
Einzelhandelsvertreter und Getränkelieferanten, Recyclingunternehmen, Wettbewerber, Naturschutzorganisationen und Wissenschaft-
42
Teil I
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Beispiele von Social Initiatives bei Starbucks
ohne unmittelbare Kundenbeteiligung
Community
­Volunteering
Socially ­Responsible
­Business Practices
Direkte Geld- oder Sach­
spenden für karitative ­Projekte
oder gesellschaftliche ­Anliegen
Unterstützung von Mitarbeitern
bei ehrenamtlichen oder von
der Firma bezahlten ­Tätigkeiten
vor Ort
Einführung von Verfahren
und Prozessen und Tätigung
von Investi­tionen, die jenseits
gesetzlicher Vorgaben gesell­
schaftliche Anliegen unter­
stützen
Bereitstellung von Mitteln für
die Umwelt­erziehung ­junger
­Menschen
Angebot für die Mitarbeiter,
sich an Bürgerprojekten zur
Verbesserung der Umwelt zu
­beteiligen (Ausrichtung des
Global Month of Service im
­April 2011)
Selbstverpflichtung, alle neuen
unternehmenseigenen
­Geschäfte mit LEED®-Zertifikat
(»Leader­ship in Energy and
Environ­mental D
­ esign«) zu errichten
Corporate Philan­thropy
ler teilnahmen. Die Zusammenarbeit
förderte das grundlegende Bedürfnis
zutage, die Recycling-Infrastruktur zu
verbessern und gleichzeitig weiterhin
neue Materialien und Gestaltungsformen zu erkunden.
Auf dem Cup Summit 2011 in Boston knüpften mehr als 150 Branchenführer, darunter Wettbewerber wie
Dunkin’ Donuts, McDonald’s und Tim
Horton’s, an die Erfahrungen vergangener Gipfel an und entwarfen Pläne für die fortgesetzte gemeinsame
Suche nach einer Lösung. Das Food
Packaging Institute gab die Gründung der Paper Recovery Alliance bekannt – mit dem Ziel, die Initiative auf
die gesamte Branche auszudehnen.
Abbildung 3: Klares und einfaches
­Recycling in Starbucks-Shops
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„„ Cause-Related Marketing: Ethos Water Fund
Ethos Water wurde im Jahr 2002 gegründet, um den Zugang zu sauberem Wasser für Kinder in aller Welt zu verbessern und das Bewusstsein für die globale Wasserkrise zu stärken. Im Jahr 2005 übernahm
Starbucks das Unternehmen, um mit dem Geld aus dem Wasserverkauf weltweit Programme für Wasserzugang, bessere sanitäre Bedingungen und bessere Hygiene zu unterstützen. Von jeder in einem
Starbucks-Geschäft verkauften Flasche zweigt Starbucks fünf Cent
für den Ethos Water Fund ab, der der Starbucks Foundation angegliedert ist. Bis 2011 wurden mehr als sechs Millionen US-Dollar für
Projekte in Ländern mit Wasserproblemen ausgegeben, wovon mehr
als 420 000 Menschen profitierten.58
„„ Social Marketing: Kaffeesatz für den Garten
Im Rahmen der 1998 eingeführten Initiative Grounds for Your Garden
erhalten Kunden einen Fünf-Pfund-Gratisbeutel mit Kaffeesatz, um
ihn unter ihre Gartenerde zu mischen. Angestoßen wurde das Programm von Kunden, die nach Kaffeesatz für ihren heimischen Komposthaufen fragten, um damit ihren Boden anzureichern. Kostenloser
Kaffeesatz ist mittlerweile in vielen Geschäften auf Nachfrage erhältlich. Verpackt wird er in wiederverwendeten Kaffeebohnentüten,
versiegelt mit dem Starbucks®-Coffee-Grounds-as-Compost-Sticker.
Mehrere Webseiten werben für den Einsatz der Kompostzutat, wie
etwa Sustainable Enterprises, wo detaillierte Kompostieranweisungen
und Erfahrungsberichte zu dem Projekt angeboten werden. Der folgende Erfahrungsbericht stammt von einem Starbucks-Mitarbeiter:
»Hallo, ich arbeite für Starbucks und bin für meinen Distrikt
der Umweltexperte. Ich erhalte überwältigende Reaktionen
von Kunden, die Kaffeesatz als Kompostiermittel und Dünger
nutzen. … Zögern Sie also nicht … fragen Sie nach Kaffeesatz,
und wenn eine Filiale an diesem Programm nicht teilnimmt,
­erkundigen Sie sich einfach nach ihrem Green-Team-Vertreter
und sprechen Sie ihn darauf an!«59
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Teil I
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Und das US Composting Council »lobt
die Starbucks-Kette für ihr ökologisch
verantwortungsbewusstes Verhalten
und ermuntert Verbraucher, von diesem Angebot Gebrauch zu machen«60.
Außerdem ist sich Starbucks bewusst, wie viel der Einzelne mit einfachen umweltbewussten Entscheidungen bewirken kann. Deshalb ermuntert
das Unternehmen seine Kunden dazu,
im Alltag Gläser oder wiederverwendbare Trinkbecher zu verwenden, um
die Umwelt möglichst wenig zu belasten. Um dieser Aufforderung Nachdruck zu verleihen, bot Starbucks jedem Kunden, der an den Earth Days
Abbildung 4: Kostenloser Kaffeesatz für
2010 und 2011 seinen eigenen Becher den Gartenkompost
zu einem der teilnehmenden Geschäfte mitbrachte, einen kostenlosen Kaffee oder Tee seiner Wahl an. Täglich gewährt Starbucks in den teilnehmenden US-amerikanischen und
kanadischen Geschäften Kunden, die ihren eigenen Becher oder ihr
eigenes Glas mitbringen, einen Preisnachlass von zehn Cent. Kunden,
die ihr Getränk im Geschäft konsumieren, können darum bitten, es in
einem Keramikgefäß serviert zu bekommen. Jeder Verzicht auf einen
Pappbecher hilft, unsere Wälder zu schonen.
„„ Corporate Philanthropy: Umwelterziehung für die malaysische
Jugend
Im Jahr 2010 spendeten die Starbucks Corporation und die Starbucks
Foundation zusammengerechnet 22,4 Millionen US-Dollar an gemeinschaftsbildende Programme, wovon die Starbucks Corporation
10,3 Millionen in bar und 6,7 Millionen in Sachleistungen beisteuerte. Die Starbucks Foundation vergab im Jahr 2010 mehr als 100 Zuschüsse an gemeinnützige Organisationen, davon 1,6 Millionen USDollar in Form von Starbucks Youth Action Grants.61
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Zu den Zuschussempfängern gehörte die Children’s Environmental
Heritage Foundation in Kuala Lumpur in Malaysia, eine 1990 gegründete gemeinnützige Organisation, deren Ziel es ist, »in jungen Menschen die Liebe zur Umwelt zu entfachen und sie zu ermuntern, sich
für die Umwelt einzusetzen«62. Im Jahr 2010 half ein Zuschuss an das
YAWA-Eco-Youth-Programm, Jugendliche aus Problemvierteln darüber aufzuklären, wie wichtig Umweltschutz ist, und über eine Vielzahl von Umweltaktivitäten ein Interesse an eigenverantwortlichem
Handeln zu wecken.
„„ Community Volunteering: Errichtung eines »grünen« Viertels in
Minhang / China
Zur Feier seines vierzigjährigen Bestehens veranstaltete der Kaffeehausbetreiber Starbucks im April 2011 einen globalen Monat des gemeinnützigen Engagements. Er unterstützte Mitarbeiter (im eigenen
Sprachgebrauch Partner) aus aller Welt bei Aktivitäten, die sich positiv
auf die Viertel und Kommunen auswirkten, in denen sie lebten und
arbeiteten.
Eine dieser Nachbarschaften befand sich in der chinesischen Metropole Schanghai, wo 750 Starbucks-Mitarbeiter die Ärmel hochkrempelten, um zusammen mit anderen Freiwilligen die unmittelbare Umgebung aufzuwerten und Werbung für umweltfreundliche
Lebensformen zu machen. Das gemeinsam mit der in Schanghai
ansässigen Nichtregierungsorganisation Charyou und dem Büro des
Unterdistrikts Gumei im Distrikt Minhang organisierte Event war
Bestandteil einer ganzen Reihe von Projekten, die sich etwa mit der
Gartenpflege, dem Streichen von Mauern und Wänden oder der Einrichtung eines funktionierenden Abfallbeseitigungssystems befassten.
Andere Aktivitäten zielten darauf ab, auf spielerische Weise zu einem
umweltfreundlichen Alltagsverhalten zu erziehen. Die Freiwilligen
halfen zudem den Anwohnern bei der Installation einfacher Vorrichtungen in ihren Häusern, mit denen sie Energie und Wasser sparen
konnten.63
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Teil I
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„„ Socially Responsible Business Practices: »Grünes« Bauen
Dass sich ein Unternehmen mit mehr als 17 000 Standorten in aller
Welt intensiv mit der Frage des »grünen« Bauens beschäftigt, liegt
nahe. Starbucks orientiert sich hier an den LEED®-Standards (Leader­
ship in Energy and Environmental Design) des US Green Building Council
und verfolgt das Ziel, sukzessive sämtliche unternehmenseigenen Läden gemäß diesem Standard umzugestalten und zertifizieren zu lassen.
Das Unternehmen arbeitet mit dem USGBC-LEED®-VolumeCertification-Programm zusammen, um auf diese Weise Umweltbelastungen durch die Läden in aller Welt zu reduzieren und dabei
in signifikantem Umfang Geld und Zeit zu sparen. Seit Ende 2010
werden daher alle neuen unternehmenseigenen Läden nach LEED®Standards errichtet und zertifiziert.
Einer der ersten LEED®-zerti­fi­zierten Läden war eine nostalgische
Wahl. Das »1st & Pike«-Geschäft befindet sich am Eingang zu Seattles
historischem Pike-Place-Markt, wo im Jahr 1971 das Ur-Starbucks seine Pforten öffnete. (Vgl. Abbildung 5) Die Gestaltung des neuen Kaffeehauses erinnert mit warmen Holzfarben und vielen anderen »grünen«
Elementen an seinen Vorgänger64:
■■ Das Leder an der Außenseite der
Bar stammt von Abfällen aus
Schuh- und Autofabriken der
näheren Umgebung.
■■ Das Nussholz der Tische und
Türen kommt von einer nahegelegenen Farm.
■■ Ein großer Gemeinschaftstisch
stand zuvor in einem Restaurant
in Seattle und davor in einem
Privathaus.
■■ Die Trennwände der Sanitärräume bestehen aus recycelten
Waschmittelflaschen.
Abbildung 5: Einer der ersten LEED®zertifizierten Starbucks-Läden war eine
nostal­gische Wahl
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„„ Target Corporation
„„ Bildung als strategischer Schwerpunkt
Das Thema Bildung genießt bei Target Corpora­
tion, dem zweitgrößten Discounter im US-amerikanischen Einzelhandel nach Wal Mart, seit Langem hohe Priorität, und dass auch Target-Kunden
diesem Thema viel Bedeutung beimessen, ist
gewiss kein Zufall. Das Unternehmen ist davon
überzeugt, dass »jedes Kind die Möglichkeit verAbbildung 6:
Das Target-Logo
dient, einen Highschool-Abschluss zu machen
und sein Potenzial zur vollen Entfaltung zu bringen. Wir haben es uns deshalb zum Ziel gesetzt, bis Ende 2015 eine
Milliarde US-Dollar für bildungsbezogene Projekte zu spenden.«65
Wie die folgenden Seiten zeigen werden, fließt ein signifikanter Teil
dieser Spenden an Projekte und Organisationen, die sich einem noch
enger gefassten Ziel verschrieben haben – mitzuhelfen, dass möglichst
viele US-Kinder bis zum Ende der dritten Klasse flüssig lesen können.
Die Target-Vertreter zitieren Erhebungen, denen zufolge die Lehrpläne zu diesem Zeitpunkt vom Lesenlernen zum Lernen durch Lesen
übergehen und Kinder, die bis dahin das Lesen nicht auf Klassenniveau beherrschen, häufig den Anschluss verlieren.« Tabelle 2 fasst
die bildungsorientierten Initiativen zusammen, deren Details dann im
Folgenden erläutert werden.
Tabelle 2
Beispiele von Social Initiatives bei Target
mit unmittelbarer Kundenbeteiligung
Cause ­Promotion
Cause-­Related
­Marketing
Social ­Marketing
Beschreibung Unterstützung gesell­schaft­ Verknüpfung von Geld- und Unterstützung von Kampalicher Anliegen durch Wer- Sachspenden mit Produkt­ gnen zur Verhalten­s­
besponsoring
verkauf und anderen
änderung
Kunden­aktivitäten
Beispiel
48
Veranstaltung von Bücher­ Spenden an eine staatliche
festivals für Familien, um
Schule für Käufe mit e­ iner
Interesse am Lesen zu
Target-Kreditkarte
­wecken
Unterstützung eines globalen Lesetages, an dem
­Eltern und Kinder in aller
Welt d­ asselbe Buch lesen
Teil I
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Abbildung 7: Jamie Lee Curtis auf einem Bücherfestival im Big Red Reading Chair von
­Target (Quelle: Target Corporation)
„„ Cause Promotion: Bücherfestivals
Die von Target gesponserten Bücherfestivals zielen darauf ab, bei Kindern dieselbe Begeisterung fürs Lesen zu wecken wie für Jahrmärkte,
Wasserspieltage oder sogar Disneyland! Jedes Jahr bieten zahlreiche
Feste im ganzen Land kostenlose familiengerechte Live-Unterhaltung.
Im Jahr 2011 beispielsweise wartete das Los Angeles Times Festival
of Books an der University of Southern California mit diversen BeBeispiele von Social Initiatives bei Target
ohne unmittelbare Kundenbeteiligung
Corporate ­Philan­thropy
Community
­Volunteering
Socially ­Responsible
Business Practices
Direkte Geld- oder Sachspenden Unterstützung von Mitarbeitern
für karitative ­Projekte oder
bei ehrenamtlichen oder von
gesellschaft­liche Anliegen
der Firma bezahlten Tätig­keiten
vor Ort
Einführung von Verfahren und
Prozessen und Tätigung von
­Investitionen, die jenseits gesetzlicher Vorgaben gesellschaft­liche
Anliegen unterstützen
Gewährung von Zuschüssen für Freistellung von Mitarbeitern für Erstattung der Kosten für
Schulausflüge
die Mithilfe bei der Renovierung MBA-Kurse der Mitarbeiter
von Schul­bibliotheken
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rühmtheiten auf: Autoren wie Jamie Lee Curtis, R. L. Stine und Mo
Willems lasen und signierten auf der Target Children’s Stage, während
die beliebte Musikgruppe Choo Choo Soul und der Grammy-nominierte Justin Roberts für das Begleitprogramm sorgten.66
„„ Cause-Related Marketing: Die REDcard®
Take Charge of Education® ist eine 1997 gegründete Schul-FundraisingInitiative zur Verbesserung der Bildungschancen von Kindern in einzelnen Stadtteilen oder Orten überall in den Vereinigten Staaten, bei
der Eltern angeregt werden, für die Schulen ihrer Kinder zu spenden.
Und das geht so: Target spendet ein Prozent aller Umsätze, die durch
registrierte Kunden mit einer Target-Visacard oder einer Target-Kreditkarte (in einer Target-Filiale oder auf target.com) oder mit einer
Target Debit Card (in einer Target-Filiale) erzielt werden, an einen
Kindergarten oder eine Schule nach Wahl des Kartenbesitzers. Zudem
spendet Target 0,5 Prozent der Summe, die mit einer Target-Visacard
für Käufe bei anderen Anbietern ausgegeben wird. Die Schulen können frei über das Geld verfügen und selbst entscheiden, ob sie dafür
zum Beispiel Bücher und andere Lernmaterialien anschaffen oder das
Geld in die technische Ausstattung stecken.
An der Adams Elementary School in Corvallis in Oregon beispielsweise hat dieses Programm, so heißt es, das Leben einer Achtjährigen
in der dritten Jahrgangsstufe von Grund auf verändert. Sie war die
Einzige in ihrer Klasse, die nicht lesen konnte, und fühlte sich als
»dumm« abgestempelt. Den Durchbruch verdankt sie der Initiative
Art@Adams, die überwiegend aus Spenden finanziert wurde, darunter auch die Spenden von Targets REDcard®. Im Rahmen dieses Projekts stellte sich heraus, dass sie künstlerisch unglaublich talentiert
war, und das Lob, das sie von ihren Klassenkameraden erhielt, half
ihr, wieder mit Spaß zur Schule zu kommen – und zu lernen.67
Seit Beginn des Programms hat Target mehr als 298 Millionen USDollar an Kindergärten und Schulen gespendet und ist damit dem
Unternehmensziel, bis 2015 insgesamt 425 Millionen US-Dollar zu
spenden, bereits ein gutes Stück näher gekommen.68
50
Teil I
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„„ Social Marketing: Read Across America
Angesichts des Bildungsschwerpunkts des Einzelhandelsunternehmens überrascht es nicht, dass Target zahlreiche Projekte unterstützt,
die speziell das Lesen zum Thema haben.69
Das Unternehmen beteiligt sich jedes Jahr am Read-Across-AmericaTag der National Education Association, um junge Menschen zum
Lesen anzuregen. Im Jahr 2011 enthüllte Target in New York City
eine acht Meter große Installation, bestehend aus 25 000 Werken des
Kinderbuchautors Dr. Seuss, die anschließend New Yorker Schulen
gestiftet wurden. (Vgl. Abbildung 8) Und das Unternehmen lud im
ganzen Land Kinder und Eltern in seine Filialen ein, wo sie im Rahmen der Dr.-Seuss-Storytime Tüten mit Goodies erhielten und Mitarbeitern lauschen konnten, die aus Dr.-Seuss-Klassikern vorlasen.
Im Jahr 2010 beteiligte sich Target am Read-for-the-Record-Event von
Jumpstart, bei dem Kinder und Erwachsene an einem Tag zu Hause, in
Schulen und anderen Institutionen überall auf der Welt das gleiche
Buch lesen.70 In jenem Jahr brachen sie mit mehr als zwei Millionen
Abbildung 8: 25 000 Dr.-Seuss-Klassiker bilden eine acht Meter hohe Installation in New
York City (Quelle: Target Corporation)
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51
Kindern und Erwachsenen, die rund um den Globus The Snowy Day
von Ezra Jack Keats lasen, den damaligen Weltrekord.71
„„ Corporate Philanthropy: Zuschüsse für Schulausflüge
Weil Lernen nicht auf Klassenräume beschränkt ist und weil die
Schulen zunehmend Schwierigkeiten haben, Ausflüge in Museen, zu
kulturellen Veranstaltungen, politischen und historischen Plätzen zu
finanzieren, unterstützt Target auch Schulausflüge. Die Zuschüsse tragen dazu bei, dass mehr Kinder in den Genuss dieser unmittelbaren
Lernerfahrungen kommen. Interessierte Schulen können sich online
um einen Zuschuss bewerben, und regionale Organisationen machen
diese Möglichkeiten publik und schaffen gleichzeitig eine positive
Publicity für Target. In North Carolina beispielsweise ermuntert die
Website des Büros für Umwelterziehung Schulen, sich um Gelder für
einen Ausflug zu bewerben, der das Umweltbewusstsein der Schüler
fördern soll. Auf der Website findet sich ein entsprechender Link zu
einem Anmeldeformular auf der Website von Target.
Seit dem Start des Programms im Jahr 2007 verhalf Target auf diese
Weise 1,6 Millionen Schülern zu insgesamt 17 400 Ausflügen und ermöglichte es jeder fünfundzwanzigsten Schule in den gesamten Vereinigten Staaten, eine Klasse auf einen Ausflug zu schicken.
„„ Community Volunteering: Renovierung von Schulbibliotheken
Das im Jahr 2007 gemeinsam mit der Heart of America Foundation ins
Leben gerufene Target-School-Library-Makeover-Programm macht sich
die Erfahrungen von Target im Gestaltungs- und Einrichtungsbereich
sowie die Zeit und die Fähigkeiten von Target-Mitarbeitern zunutze.
Seit Beginn des Programms haben Freiwillige insgesamt 118 Bibliotheken von Kindergärten und Schulen im ganzen Land neu gestaltet. Eine typische Überholung kostet 200 000 US-Dollar und umfasst
Beleuchtung, Möbel, Regale, Teppiche und Technologie sowie 2000
neue Bücher. Jeder Schüler erhält zudem sieben neue Bücher, um sie
mit nach Hause zu nehmen. Im Mai 2011 verkündete Target in der
52
Teil I
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Abbildung 9: Eine von Target-Mitarbeitern überholte Schulbibliothek (Quelle: Target
­Corporation)
Kongressbibliothek in Washington, D.C., dass bis zum Jahresende 42
Schulen, deren Schulleiter sämtlich zugegen waren, eine komplette
Bibliotheksüberholung erhalten sollten.72
„„ Socially Responsible Business Practices: MBAs für Mitarbeiter
Nicht alle Bildungsinitiativen von Target richten sich an Kindergärten
und Schulen. Auch die Target-Mitarbeiter selbst kommen in den Genuss eines Programms, das ihnen die Gebühren für MBA-Kurse bis zu
einer jährlichen Höhe von 5250 US-Dollar erstattet.73 Dieser Umstand
trug möglicherweise dazu bei, dass Target im Jahr 2009 auf der Liste
der Best Places to Launch a Career unter 69 Unternehmen auf Platz acht
gewählt wurde.74
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53
„„ Johnson & Johnson
„„ Rekrutierung und Bindung des Pflegepersonals als strategischer
Schwerpunkt
Abbildung 10: Das Logo der Campaign for Nursing’s Future
Im Jahr 1943 verfasste Robert Wood Johnson ein Credo für das
Unternehmen, ein Dokument im Umfang von einer Seite, das die Verantwortung für Kunden, Mitarbeiter, die Gesellschaft und die Shareholder beschreibt. Der erste Absatz beginnt mit dem Satz: »Wir fühlen
uns zuerst den Ärzten, Krankenschwestern und Pflegern, den Patienten, den Müttern und Vätern sowie allen anderen gegenüber verpflichtet, die unsere Produkte und Dienstleistungen in Anspruch nehmen.«
Und der letzte Absatz beginnt mit den Sätzen: »Und schließlich fühlen
wir uns unseren Shareholdern gegenüber verpflichtet. Ein Unternehmen muss einen gesunden Gewinn erwirtschaften.«75 Wir sind über-
Tabelle 3
Beispiele von Social Initiatives bei Johnson & Johnson
mit unmittelbarer Kundenbeteiligung
Cause ­Promotion
Cause-­Related
­Marketing
Social ­Marketing
Beschreibung Unterstützung gesellschaft- Verknüpfung von Geld- und Unterstützung von
licher Anliegen durch
Sachspenden mit Produkt­ ­Kampagnen zur Verhaltens­
Werbe­sponsoring
verkauf und anderen
änderung
Kunden­aktivitäten
Beispiel
54
Entwicklung und Sponsoring einer Multimedia­
kampagne zur Verbesserung des Images der
Pflege­berufe
Eine Spende von einem
Entwicklung einer kosten­
US-Dollar für Pflegeschul­ losen App für Pflegekräfte
stipendien für jedes auf die zum Umgang mit Stress
Pflegewebsite von Johnson
& Johnson hochgeladene
Foto
Teil I
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zeugt, dass Johnson & Johnsons strategischer Schwerpunkt auf Social
Initiatives, die Werbung für Pflegeberufe machen, dem Unternehmen
bei der Erfüllung all dieser Selbstverpflichtungen geholfen hat.
Andrea Higham, Director of Corporate Equity, berichtet: »Seit dem
Start der Kampagne im Jahr 2002 nahmen nach Angaben der American Academy of Colleges and Nursing (AACN) die Anmeldungen an
den Pflegeschulen signifikant zu. Schätzungsweise 750 000 Menschen
entschieden sich seither für diesen Beruf. Eine Umfrage unter den USamerikanischen Pflegeschulen aus dem Jahr 2003 ergab, dass 84 Prozent derjenigen Einrichtungen, die das Rekrutierungsmaterial dieser
Kampagne erhielten, einen Zuwachs bei den Bewerbungen und Aufnahmen verzeichneten. Und laut einer ›Harris‹-Umfrage aus dem Jahr
2002 haben Werbeclips der Kampagne zahlreiche junge Menschen
erfolgreich motiviert, einen Pflegeberuf in Erwägung zu ziehen, darunter 24 Prozent der 18- bis 24-Jährigen.«76
Im Jahr 2010 verlieh die National League for Nursing (NLN) der
Kampagne für ihre anhaltenden Bemühungen um ein positives Image
der Pflegeberufe den angesehenen President’s Award for Transforming
the Image of Nursing. Zuvor wurde die Kampagne bereits für ihre innovativen Initiativen zur Stärkung von Mitarbeitern und Nachbarschaften mit dem Ron Brown Award for Corporate Leadership 2004 / 2005
ausgezeichnet. Das sind nur zwei von über 150 Preisen, die die Kampagne bis heute erhalten hat.
Beispiele von Social Initiatives bei Johnson & Johnson
ohne unmittelbare Kundenbeteiligung
Corporate Philan­thropy
Community
Volunteering
Socially ­Responsible
Business Practices
Direkte Geld- oder Sachspenden Unterstützung von Mit­arbeitern
für karitative ­Projekte oder
bei ehrenamtlichen oder von der
gesellschaft­liche ­Anliegen
Firma bezahlten T­ ätigkeiten
vor Ort
Unterstützung von Fund­raisingEvents für Pflegeschul­stipendien
und kontinuierliche Weiter­
bildung
Einführung von Verfahren und
Prozessen und Tätigung von
Investi­tionen, die j­enseits gesetzlicher ­Vorgaben gesell­schaftliche
­Anliegen ­unterstützen
Ermunterung von Pflege­personal, Befragung von Pflege­kräften
sich freiwillig als Mentoren für
nach möglichen Verbesserungen
den Nachwuchs und als politische im Arbeits­umfeld
Interessen­verfechter zu enga­
gieren
Sechs Formen von Social Initiatives
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Johnson & Johnsons Social Initiatives zur Förderung der Pflegeberufe sind in Tabelle 3 zusammengefasst. Eine detaillierte Beschreibung
der einzelnen Programme folgt auf den nächsten Seiten.
„„ Cause Promotion: Kampagne für die Zukunft der Pflegeberufe
Im Jahr 2012 feierte der US-amerikanische Pharmazie- und Konsumgüterhersteller Johnson & Johnson das zehnjährige Bestehen seiner
Kampagne für die Pflegeberufe, die darauf abzielt, das Image der
Pflege­berufe zu verbessern, die Zahl der Pflegeschüler und Lehrkräfte
zu erhöhen und die aktiven Pflegekräfte und Pflegelehrkräfte bei der
Stange zu halten. Die Werbeanstrengungen der Kampagne sind sehr
breit angelegt77:
■■ Fernsehspots seit 2011 mit echten Pflegekräften, die ihre wichtige medizinische und emotionale Rolle hervorheben: Pfleger
heilen! Die »Nurses Heal«-Clips laufen als kommerzielle Werbespots und auf dem Gesundheitskanal von Johnson & Johnson.
■■ Videos, darunter eine Serie von Clips, die jeweils »einen Tag
im Leben« von Pflegekräften wie beispielsweise der Intensivschwester Laurie, dem ambulanten Pfleger Ed oder der Pflegelehrerin Susan vorstellen.
■■ Rekrutierungsmaterial (bis heute über 30 Millionen Exem­
plare), das auf Möglichkeiten jenseits der Akutversorgung aufmerksam macht. Separate Broschüren behandeln Berufe wie
Gemeindepfleger, ambulanter Pfleger, Schulkrankenpfleger,
Langzeitpfleger oder Pflegelehrer.
■■ Eine Website, die online fortlaufende Kurse und Auffrischungskurse sowie Links zu Onlineressourcen wie beispielsweise Informationen für ausländische Pflegekräfte anbietet.
■■ Werbematerial wie Be-a-Nurse-T-Shirts, von denen bis 2011
75 000 Stück an Pflegeschüler und -lehrer auf Abschlussveranstaltungen verteilt wurden, und Autoaufkleber (300 000 Stück)
mit der Botschaft: »Pfleger retten Leben.«
■■ Social-Media-Präsenz, wie beispielsweise eine Facebook-Fanseite – »Nursing Notes by Johnson & Johnson« –, wo FacebookNutzer, die die Seite liken, Zugang zu aktuellen und exklusiven
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Teil I
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Inhalten erhalten. Diese Facebook-Seite ist mit über 100 000
Fans (Stand: September 2012) mittlerweile die beliebteste
­Adresse für Pfleger.
Ein spezieller Abschnitt der Johnson-&-Johnson-Website korrigiert
verbreitete Mythen über Pflegeberufe78:
Mythos Nr. 1: Es ist schwer, einen Job zu bekommen. Wirklichkeit: Im Jahr 2020 wird es vermutlich 200 000 Pflegekräfte zu
wenig geben.
Mythos Nr. 2: Pflegekräfte werden schlecht bezahlt. Wirklichkeit: Das Einstiegsgehalt bewegt sich zwischen 30 000 und
45 000 US-Dollar jährlich plus Zusatzleistungen.
Mythos Nr. 3: Der Pflegeberuf ist eintönig. Wirklichkeit: Es gibt
mehr als hundert Pflegesparten, von der Infusionsschwester
über den arbeitsmedizinischen Pfleger bis zum Branchenlobbyisten.
Mythos Nr. 4: Pflegekräfte arbeiten nur in Krankenhäusern.
­Wirklichkeit: Pflegekräfte können als Rechtsberater, gerichtsmedizinische Pfleger oder Schulkrankenpfleger arbeiten, um
nur einige Beispiele zu nennen.
„„ Cause-Related Marketing: Ein Mosaikprojekt
Das Mosaikprojekt The Art of Nursing: A Portrait of Thanks zielte darauf,
die nächste Generation von Pflegekräften zu inspirieren und Geldquellen für Stipendien an Pflegeschüler aufzutun. Pflegekräfte aus
aller Welt wurden aufgefordert, ein Foto auf die Pflegewebsite von
Johnson & Johnson hochzuladen. Das konnte eine Aufnahme aus
dem Berufsalltag, von einer Veranstaltung oder auch von einem Familienausflug sein. Für jedes zwischen dem 15. August 2011 und dem
1. Februar 2012 hochgeladene Foto spendete Johnson & Johnson einen US-Dollar an die Stiftung der National Student Nurses Association, eines Verbands, der die berufliche Ausbildung zukünftiger Pflege­
kräfte unterstützt. In weniger als einem Monat wurden 377 Fotos
hochgeladen, und bis zum 21. Februar 2012 waren es bereits 7600.79
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„„ Social Marketing: Techniken zur Stressreduzierung
Über die Jahre haben die Kampagnenmacher immer wieder gehört,
dass ein zentrales Argument gegen den Pflegeberuf der extreme Stress
ist. Als Teil des fortlaufenden Online-Ausbildungsangebots der Kampagne wurde daher das Modul »From ›Distress‹ to ›De-Stress‹ with
Stress Management« eingeführt, das Pflegekräfte mit effektiven Techniken zur Stressbewältigung vertraut machen will. Happy Nurse, die
erste mobile App der Kampagne, ist ebenfalls Bestandteil der strategischen Kombinationslösung. (Vgl. Abbildung 11) Dieses kostenlose
Spiel verbindet Tipps für den Stressabbau und die Ermunterung zu
regelmäßigen Erholungspausen mit Spaß. Der Tenor der Werbebotschaften lautet: »Eine Pflegekraft zu sein, heißt, für sich selbst zu sorgen, um bestmöglich für andere sorgen zu können.«80
Die Spieler erzeugen ihren eigenen Pflege-Avatar, den sie anschließend in verschiedenen Umgebungen, von der ambulanten Pflege bis
zum Krankenhaus, einen Hindernislauf vollführen lassen. Bei der
häuslichen Pflege beispielsweise hat der Spieler eine Minute und
Abbildung 11: Eine mobile App, um Spaß zu haben und Stress abzubauen
(Quelle: http://www.discovernursing.com/happynurse/ [Stand: September 2011])
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Teil I
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zwanzig Sekunden Zeit, um zu dem pflegebedürftigen Patienten zu
gelangen; dabei muss er diverse Hindernisse wie Mülleimer, Löschwasserhydranten und Parkbänke überspringen.
Ein Nutzer beschrieb seine Erfahrungen online: »Auf den ersten
Blick scheint es widersinnig zu sein, mit einem Lauf gegen die Zeit
zur Ruhe kommen und abschalten zu wollen, aber ich rate euch, es
dennoch auszuprobieren – und anschließend wieder herzukommen
und mir zu sagen, was ihr davon haltet.«81
„„ Corporate Philanthropy: Stipendien und Workshops für
­Pflegeschüler
Den Pflegekräften von morgen dabei zu helfen, ihre Abschlüsse zu erreichen und ihre Fähigkeiten zu erweitern, gehört zu den prioritären
philanthropischen Aktivitäten von Johnson & Johnson. Das Unternehmen hat mit regionalen Fundraising-Veranstaltungen unter dem
Stichwort Promise of Nursing seit 2002 mehr als 17,5 Millionen USDollar gesammelt, um damit Pflegeschülerstipendien, Lehrerstellen
und Zuschüsse an Pflegeschulen zu finanzieren.82 Im Jahr 2009 beispielsweise wurde in vom Hurrikan Katrina besonders stark betroffenen Regionen in Mississippi ein Workshop-Programm für Pflegekräfte angeboten. Es schulte die Helfer zu Themen wie Traumatisierung,
posttraumatischer Stress und Copingstrategien gegen die Folgen von
Naturkatastrophen.83
„„ Community Volunteering: Mobilisierung erfahrener Pflegekräfte
für die Nachwuchswerbung
Eine Strategie, mit der Johnson & Johnson versucht, mehr junge
Menschen für Pflegeberufe zu gewinnen, ist die Aufforderung an aktive Pflegekräfte, sich ehrenamtlich für die Nachwuchsrekrutierung
zu engagieren. Zu den beworbenen Projekten gehört die Beteiligung
an schulischen Berufsinformationstagen, das Mentoring für neue
Kollegen oder das Verschicken von Briefen und E-Mails an gewählte
Volksvertreter mit der Bitte um mehr Mittel für Pflegeschulen. Als
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überzeugende Botschaften eignen sich solche, die auf Statistiken verweisen, wonach »wir, wenn nur jede Pflegekraft genau einen jungen
Menschen für einen Pflegeberuf gewinnt, 2,5 Millionen neue Pflegekräfte hätten – womit der Pflegekräftemangel auf einen Schlag behoben wäre!« Oder: »68 Prozent der befragten Pflegeschüler gaben an,
dass ein anderer Pfleger entscheidenden Einfluss auf ihre Berufswahl
hatte.«84
„„ Socially Responsible Business Practices: Befragung von Pflege-
kräften nach Verbesserungsmöglichkeiten
Regelmäßige Umfragen unter examinierten Pflegekräften liefern
Johnson & Johnson wertvolle Daten für die Ausrichtung der eigenen
Strategie sowie für die Einschätzung der Geschäftspartner. Im Jahr
2008 beispielsweise belegten diese Daten, dass examinierte Krankenhausschwestern und -pfleger in mehreren Punkten über Verbesserungen im Vergleich zu den Jahren 2006, 2004 und 2002 berichteten,
etwa bei der Arbeitsplatzzufriedenheit, der Fähigkeit der Pflegekräfte,
die Patientensicherheit zu gewährleisten, der Kommunikation unter
den Beschäftigten und der verfügbaren Zeit für gemeinsame Teamarbeit. Probleme wurden hingegen im Zusammenhang mit MuskelSkelett-Verletzungen gemeldet. Zudem wurden mehr Mitsprachemöglichkeiten bei der Gestaltung der Arbeitsabläufe gewünscht.85
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Teil I
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Social Media
Während der National Nurses Week im Mai 2010 tat die Kampagne
für die Zukunft der Pflegeberufe einen großen Schritt in Richtung
Social Media, indem sie als Ergänzung zum monatlichen Newsletter
Nursing Notes die Facebook-Fanseite jnjnursingnotes startete. Zuvor
war der Newsletter mit Nachrichten und Trendmeldungen aus dem
Pflegebereich jeden Monat per E-Mail an mehr als 50 000 Abonnenten verschickt worden. Über die Facebook-Seite können die Leser
Newsletter-Inhalte mühelos an Kollegen weiterreichen und Kommentare posten. Hier finden Besucher nicht nur die aktuelle Ausgabe
der Nursing Notes, sondern auch Fotos und Videos, eine Veranstaltungsrubrik, Umfragen zu den Themen des Newsletters und Links zu
Stipendien mit Bewerbungsfristen.
Eine Rubrik auf der Facebook-Seite lautet Amazing Nurses, wo Leser Pflegekräfte vorschlagen können, die sich besondere Verdienste
erworben haben. Amazing Nurses ermöglicht es Verbrauchern, Patienten und der Gesundheits-Community, außergewöhnliche Pflege­
kräfte zu nominieren, die ihre Liebe zum Beruf Tag für Tag unter
Beweis stellen und andere inspirieren, sich um ihre Mitmenschen zu
kümmern.
„„ Zusammenfassung
Die meisten Social Initiatives unter dem Corporate-Social-Responsibi­
lity-Schirm fallen in eine der folgenden Kategorien: Cause Promotion,
Cause-Related Marketing, Social Marketing, Corporate Philanthropy, Com­
munity Volunteering und Socially Responsible Business Practices.
Wenngleich es zwischen den einzelnen Kategorien zu Überschneidungen kommen mag (Unterstützung ähnlicher gesellschaftlicher Anliegen, Bildung ähnlicher Partnerschaften, Verwendung vergleichbarer
Kommunikationskanäle), hat doch jede ihre spezifischen Merkmale.
Das Merkmal der Cause Promotion ist es, dass sie ein gesellschaftliches
Anliegen unterstützt, indem sie das allgemeine Bewusstsein dafür und
die Bereitschaft zum Engagement stärkt. Cause-Related Marketing zeich-
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net sich dadurch aus, dass Spenden an den Produktverkauf oder andere Verbraucheraktivitäten gekoppelt werden. Social Marketing zielt stets
auf Verhaltensänderungen beim Verbraucher ab. Community Voluntee­
ring bezeichnet die Bereitschaft von Mitarbeitern, Franchisenehmern
und Einzelhandelspartnern, Zeit für die Unterstützung eines gesellschaftlichen Anliegens zu opfern. Von Corporate Philanthropy sprechen
wir, wenn ein Unternehmen einen Scheck ausstellt oder unmittelbar
Dienstleistungen und Ressourcen zur Verfügung stellt. Und unter So­
cially Responsible Business Practices verstehen wir die über gesetzliche
Vorschriften hinausgehenden Verfahren und Prozesse sowie Investi­
tio­nen, die der Umwelt und dem Gemeinwohl zugutekommen.
Warum ist es wichtig, diese Unterschiede herauszuarbeiten? Wie
in den meisten Disziplinen wachsen mit der Vertrautheit mit den Instrumenten im Werkzeugkasten die Chancen, dass sie in Erwägung
gezogen und schließlich eingesetzt werden. Wie in Kapitel 1 erwähnt,
konzentriert sich das gesellschaftliche Engagement der Unternehmen
traditionell auf eine einzige Form der Initiative: Corporate Philanthropy.
Die Beispiele dieses Kapitels zeigen jedoch, wie sinnvoll es ist, sich im
Rahmen eines strategischen Konzepts für ein soziales Projekt oder gesellschaftliches Anliegen zu entscheiden und anschließend alle sechs
möglichen Formen des Engagements zu prüfen.
Mit Blick auf die eingehender betrachteten Beispiele von Starbucks, Target und Johnson & Johnson lohnt es sich an dieser Stelle,
einige Beobachtungen festzuhalten:
■■ Für ein und dasselbe Thema bieten sich unter Umständen alle
sechs Formen von Social Initiatives an. Starbucks’ Engagement
für den Umweltschutz etwa findet seinen Ausdruck in allen
sechs beschriebenen Initiativen. Ein Blick auf viele CorporateSocial-Responsibility-Programme zeigt, dass sich dieses Modell
bestens dafür eignet, ein Unternehmen mit einem bestimmten
gesellschaftlichen Anliegen in Verbindung zu bringen, wie wir
in unserem Kapitel zu den Best Practices darlegen werden. In der
Praxis begegnen wir ihm jedoch bislang noch sehr selten.
■■ Häufiger ist der Fall, dass ein Unternehmen mehrere Themen
verfolgt und für jedes dieser Themen jeweils nur eine Initiative
startet. Wenngleich Target den Schwerpunkt auf die Bildung
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Teil I
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legt, widmet das Unternehmen darüber hinaus beträchtliche
Gelder und Mitarbeiterkapazitäten Initiativen, die sich mit der
Sicherheit vor Ort, mit gesunder Lebensweise und Nachhaltigkeitspraktiken beschäftigen.
■■ Eine Kampagne kann mehrere Initiativen in sich vereinen. Die
Lick-Global-Warming-Kampagne von Ben & Jerry’s beispielsweise
umfasst eine Cause-Promotion-Komponente (ein Onlinetool, das
auf Erwärmungstendenzen hinweist), eine Corporate-Philan­thro­
py-Komponente (Zuschüsse an Unternehmen, die Windräder
bauen) und eine Socially-Responsible-Business-Practices-Komponente (Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern zwecks Reduzierung des Energieverbrauchs der eigenen Tiefkühlgeräte).86
An dieser Stelle sei auf eine Vielzahl anderer Begrifflichkeiten verwiesen, die ebenfalls auf die beschriebenen sechs Formen der Social
Initiatives abstellen. Cause Promotion ist stark verwandt mit Programmen, die unter dem Namen Cause Marketing, Cause Sponsorships, Cause
Advertising, Co-Branding oder Corporate Sponsorships laufen. Cause-Rela­
ted Marketing ist häufig mit gemeint, wenn von Cause Marketing oder
Co-Branding die Rede ist. (Corporate) Social Marketing wird mitunter als
Spezialfall des Cause Marketing begriffen. Corporate Philanthropy wird
auch als Corporate Giving, Community Giving, Community Development,
Community Involvement, Corporate Social Investing oder Community Out­
reach bezeichnet. Community Volunteering verbirgt sich auch hinter
Programmen mit Titeln wie Workforce Volunteering, Community Service,
Community Development, Community Relations, Community Involvement,
Community Outreach, Community Partnerships oder Corporate Citizenship.
Und Socially Responsible Business Practices wird von manchen synonym
gebraucht mit Corporate Social Responsibility, Corporate Citizenship und
Corporate Commitment.
Wie schon gesagt, erwarten wir uns von der Schaffung klar voneinander getrennter Formen ein verstärktes Bewusstsein für diese Initiativen und eine größere Bereitschaft, sie sinnvoll einzusetzen. Jede
dieser sechs Social Initiatives hat, wie die folgenden Kapitel zeigen werden, ihre speziellen Anwendungsbereiche, und bei jeder von ihnen
gilt es ganz bestimmte Erfolgskriterien und Anwendungshinweise zu
berücksichtigen.
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63
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II
Social ­Initiatives
mit Kunden­
beteiligung:
Wie Sie Ihren
Absatz steigern
und gleich­zeitig
das Kunden­
engagement
­fördern
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3.
Cause Promotion:
Wie Sie Ihre Kunden
überzeugen, sich mit
Ihnen gemeinsam
für eine gute Sache
zu engagieren
Der Geldbetrag, den wir für einen guten Zweck
aufbringen können, ist begrenzt. Aber wir können
viel Gutes für andere – und für uns – bewirken,
indem wir den Zugang zu unseren Marken,
­Kunden und der ganzen Marks-&-Spencer-Infra­
struktur zur Verfügung stellen.87
Richard Gillies, Plan A Director, Marks & Spencer
D
ie erste Welle von Social Initiatives in den 1980er-Jahren war dominiert von Programmen, die Geldzuwendungen an Kunden­
aktivitäten knüpften. In den folgenden Jahrzehnten wurden CausePromotion-Initiativen als Strategie zur Erreichung von Umsatzzielen
und gesellschaftlichen Zielen immer weiter ausgebaut.
Cause Promotion bezeichnet den Versuch, mittels Geld, Sachspenden
und anderen Ressourcen das Bewusstsein für ein gesellschaftliches
Anliegen zu schärfen, Fundraising-Bemühungen zu unterstützen
oder das freiwillige Engagement für ein gesellschaftliches Anliegen
zu stärken. Gut geplante und ausgeführte Cause-Promotion-Programme
können sich positiv auf den Ruf eines Unternehmens auswirken, das
Verbraucherinteresse stärken, den Umsatz ankurbeln, Kunden stärker an das Unternehmen binden und Mitarbeiter und Handelspartner
Cause Promotion
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67
motivieren. Cause-Promotion-Initiativen konzentrieren sich typischerweise auf folgende Kommunikationsziele:
■■ Stärkung des Bewusstseins für ein gesellschaftliches Anliegen
mittels Präsentation motivierender Statistiken und Fakten. Das
kann die Veröffentlichung der Zahl US-amerikanischer Kinder
sein, die jeden Abend hungrig zu Bett gehen, oder der Zahl der
Hunde, die jedes Jahr eingeschläfert werden; individuelle Geschichten von Menschen oder Einrichtungen, denen bereits geholfen werden konnte, wie beispielsweise einem armen Mann
mittleren Alters, der zum ersten Mal in seinem Leben eine
dringend benötigte Brille bekommt; oder die Bereitstellung von
Unterrichtsmaterial wie beispielsweise einer Broschüre zum gesundheitsbewussten Verhalten in der Schwangerschaft.
■■ Erhöhung der Bereitschaft, sich stärker über ein gesellschaft­
liches Anliegen zu informieren. Menschen lernen möglicherweise, wie sie eine Facebook-Seite mit Informationen zur
Aufnahme eines Tieres aus dem Tierheim aufrufen oder wo sie
anrufen müssen, um eine entsprechende Broschüre mit der
Post zu erhalten.
■■ Förderung der Bereitschaft, Zeit zu investieren. So können beispielsweise ehrenamtliche Mitarbeiter angeworben werden, um
ein Fundraising-Café zugunsten einer Krebshilfeinitiative zu
betreiben.
■■ Mobilisierung von Spendengeldern. Die Unternehmenswebsite
könnte beispielsweise Hinweise enthalten, wie man für Tierschutzorganisationen spenden kann, oder dazu anregen, für
die Förderung der Lese- und Schreibfähigkeit von Kindern zu
spenden.
■■ Aufruf zur Spende von nichtmonetären Ressourcen, wie beispielsweise ausgedienten Brillen oder Kleidungsstücken.
■■ Stärkung der Bereitschaft zum Engagement, beispielsweise in
Form einer Beteiligung an einem Spendenlauf oder der Unterzeichnung einer Petition für das Verbot von Tierversuchen.
Tabelle 4 führt zehn in diesem Kapitel näher erläuterte Fallbeispiele auf und illustriert den Nutzen von Cause-Promotion-Initiativen für
68
Teil II
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eine Vielzahl unterschiedlicher Geschäftssparten. Cause-PromotionProgramme erfolgen häufig in Kooperation mit gemeinnützigen Partnern, die sich auf das jeweilige gesellschaftliche Anliegen spezialisiert
haben. In den letzten Jahren gibt es allerdings die Tendenz, dass sich
immer mehr Unternehmen für einen Alleingang ohne sichtbare Beteiligung gemeinnütziger Organisationen entscheiden.
Tabelle 4
Beispiele für Cause-Promotion-Initiativen
Unter­
nehmen
Gesellschaft­
liches
­Anliegen
Zielgruppe
Beispiel­
aktivitäten
Wichtige
­Partner
Chipotle
­Mexican
Grill
Food with
­Integrity
An nachhaltiger
Landwirtschaft,
bäuerlichen
Familien­betrieben,
Bio­lebens­mitteln
und Ernährungs­
fragen Interessierte;
Kunden
Werbung in
­Geschäften; Fundraising; Face­book,
Twitter & Co.;
Online­video;
­Einrichtung einer
Unternehmens­
stiftung; PR
Chipotle
Culti­vate
Founda­tion;
Farm Aid;
­Jamie Olivers
Food
­Revolution
PetSmart
Aufnahme
herren­loser
­Tiere
Kunden; ­Tierhalter;
­Tierfreunde
Spenden­sammlung
in den Geschäften
und online; Bereit­
stellung von Laden­
fläche für herren­
lose Katzen und
Hunde
PetSmart
­Charities;
­lokale
Tierschutz­
gruppen
First
­Response
Schwangeren­
vorsorge
Frauen im gebär­
fähigen Alter
Werbung auf
Produkt­packungen;
Druck-Erzeugnisse;
Werbespots;
Online­
informationen;
Sponsor des March
for Babies
March of
Dimes
Macy’s
Lese- und
Schreibfähi­
gkeiten von
Kindern
Kunden
Spende-gegen-­
Rabatt-Aktion in
den Geschäften;
Mitarbeiter­
engagement; Face­
book-GewinnspielApp
Reading Is
­Fundamental
Farmers
­Insurance
Gesunde
­Säuglinge
Kunden; potenzielle
Versicherungs­
kunden; Vertragsagenturen und
Partner­unter­
nehmen
Fundraising-­
Aktivitäten der
Vertrags­agenturen
March of
Dimes
Cause Promotion
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Tabelle 4
Beispiele für Cause-Promotion-Initiativen
Unter­
nehmen
Gesellschaft­
liches
­Anliegen
Zielgruppe
Beispiel­
aktivitäten
Wichtige
­Partner
Food
­Network
Kampf gegen
Hunger
Food-Network-Zuschauer; Leser des
Food Network Magazine; Besucher
von foodnetwork.
com
No Kid Hungry;
­Public Service Announcements
Gespendete Werbe­
zeit und -fläche in
Fernsehen, Zeitschriften und online; Great American Bake Sale;
Good Food Gardens; Aktionen mit
Prominenten; PR
Share Our
Strength;
Fernseh­
stationen;
­Medien- und
Service­
anbieter
Pearson
Frühkindliche
­Erziehung
Erzieher; Schüler;
Eltern; Bildungs­
politiker
Teilnehmer­
rekrutierung; PR;
Onlinewerbung;
Fundraising
Jumpstart
Marks &
­Spencer
Versorgung von
Krebspatienten;
Textilrecycling;
Armuts­
bekämpfung
Kunden
Fundraising-Rekru­
tierung online und
in Geschäften;
­Anreize für Sachspenden; Sammlung von Sachspenden in G
­ eschäften;
PR
Macmillan
­ ancer
C
­Support;
Oxfam
Yoplait
Kampf gegen
Brustkrebs
Geschäftskunden;
Verbraucher
Veranstaltungssponsoring; Eventmarketing; PR; Anzeigen;
Onlineaktivitäten
Susan G.
­ omen for
K
the Cure
LensCrafters
Sehhilfen für
die Armen
Kunden; ­Mitarbeiter
Brillenkollektion;
Augen­unter­
suchung und
Brillen­anpassung;
Veranstaltungen;
freiwilliges
Mitarbeiter­
engagement;
Druck-Erzeugnisse;
Website
OneSight
Forts. Tabelle 4
70
Teil II
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„„ Fall Nr. 1:
Chipotle Mexican Grill – Stärkung der Marken­position
Steve Ells, Gründer, Chairman und Mit-CEO, gründete Chipotle
Mexican Grill im Jahr 1993, weil er der Meinung war, dass rasch serviertes Essen noch lange nicht dem typischen Fast Food entsprechen
muss. Mit der Zeit entwickelte das Unternehmen den Slogan Food
with Integrity als Ausdruck für die Selbstverpflichtung, nur frische Zutaten zu verwenden, die, soweit möglich, »nachhaltig angebaut und
naturnah und mit Respekt für Tiere, Land und Bauern aufgezogen
wurden«88.
Die Kette für frische mexikanische Speisen, die im Jahr 2011 mehr
als 1100 Restaurants betrieb, bedient sich erfolgreich des Cause-Promo­
tion-Ansatzes, um das Bewusstsein für ihre Positionierung als Anbieter
von Food with Integrity zu stärken. Im Oktober 2010 beispielsweise wies
das Unternehmen »auf den Horror industriell verarbeiteter Lebensmittel« hin, indem es dazu aufrief, zu Halloween als das schlimmste
vorstellbare Junkfood verkleidet zu Chipotle zu kommen.
»Bei uns gibt es seit Langem die Tradition, Kunden, die als ihre
Lieblingsspeise aus unserem Angebot verkleidet kommen, mit einem
Gratisburrito zu belohnen«89, erklärte Ells in einer Pressemitteilung.
»Das war immer schon eine lustige Werbeaktion, aber in diesem Jahr
wollen wir zugleich unseren Kunden deutlich machen, wie wichtig es
ist, sich von gesunden, nicht industriell verarbeiteten Lebensmitteln
zu ernähren.«90
Neben dem Cause-Promotion-Ansatz verwendet das Unternehmen
auch eine Cause-Related-Marketing-Taktik: Kostümierte Kunden wurden eingeladen, zum reduzierten Preis von zwei US-Dollar ein Burrito
zu kaufen, und Chipotle versprach, dieses Geld (bis zu einer Obergrenze von einer Million US-Dollar) an Jamie Olivers Food Revolu­
tion weiterzureichen, einer von der Stiftung des Starkochs initiierten
Kampagne, mit der Menschen ermuntert werden sollen, sich zu Hause, in der Schule oder im Restaurant gesünder zu ernähren.
Chipotle erweiterte die Kostümaktion durch einen Onlinewett­
bewerb: Kunden konnten auf der Chipotle-Website Fotos von sich in
Junkfood-Kostümen hochladen. Auf diese Weise wurde die Aktion
auch im Internet dokumentiert.
Cause Promotion
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71
War das Programm erfolgreich? Das
Unternehmen löste sein Versprechen
ein, Jamie Olivers Food Revolution eine
Million US-Dollar zu spenden.91 Eine
unglaubliche Zahl von Chipotle-Fans
verkleidete sich als Toaster Pastries,
Pommes Frites, raffinierter Zucker,
Hotdogs und andere Formen von
Junkfood. Das Unternehmen wiederholte diese Aktion im Folgejahr,
wobei nun andere Projekte finanziell
unterstützt wurden.92
Chipotle gab keine Teilnehmerzahlen zu diesen Aktionen bekannt,
war aber laut Firmensprecher Chris
Abbildung 12: Werbeflyer für Chipotles
Arnold mit dem Ergebnis zufrieden.
Burrito-Programm 2011 im Rahmen der Initi»Das was das erste Mal, dass wir Burative »Food with Integrity«
ritos zum Fundraising einsetzten, und
es hat funktioniert«, sagte er. »Die philanthropische Komponente bei
dieser Aktion verbesserte unsere Möglichkeiten der Selbstdarstellung.
Mithilfe des Burritos konnten wir verdeutlichen, wer wir sind, und
wir konnten zugleich diese Veranstaltung dazu nutzen, eine wichtige
Botschaft zu vermitteln.«93
„„ Fall Nr. 2:
PetSmart – Traffic erzeugen und Kunden ­binden
Mit über 1200 Filialen in den Vereinigten Staaten und Kanada
ist PetSmart Nordamerikas größter Einzelhändler für Produkte und
Dienstleistungen rund um das Haustier.94 Viele seiner Kunden und
Beschäftigten sind leidenschaftliche Hunde- und Katzenliebhaber,
und er investiert massiv in auf diese Zielgruppe zugeschnittene CausePromotion-Initiativen.
Schon früh beschloss das Unternehmen, keine Katzen und Hunde zu verkaufen, sondern stattdessen in seinen Filialen Platz zu ma-
72
Teil II
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chen für Vermittlungszentren für herrenlose Haustiere. (Vgl. Abbildung 13) Lokale Tierschutzorganisationen betreiben diese prominent
präsentierten Zentren gemeinsam mit PetSmart-Angestellten, wobei
die Tierschutzorganisationen die Vermittlungsgebühren komplett einbehalten dürfen.95
Die Vermittlungszentren ziehen jeden Tag Tierfreunde an, die ein
Haustier aufnehmen wollen. Publicity rund um nationale und lokale
Vermittlungsveranstaltungen in einzelnen Filialen, bisweilen von anderen Unternehmen gesponsert, verstärkt diesen Traffic zusätzlich.96
Im Jahr 2010 wurden in PetSmart-Filialen mehr als 403 000 Tiere
vermittelt.97
Der Immobilienwert der von PetSmart insgesamt für dieses Projekt
bereitgestellten Ladenfläche beträgt jährlich rund 13 Millionen USDollar, sagt Susana Della Maddalena, Executive Director von PetSmart
Charities, einer mit Unterstützung des Unternehmens gegründeten
Non-Profit-Organisation, deren Ziel es ist, »Programme zu fördern,
die das Leben von herrenlosen Haustieren retten, das Bewusstsein für
Fragen ihres Wohlergehens stärken und sich für eine richtig verstandene Tierliebe einsetzen98«.
Zwischen 1994 und 2010 förderte PetSmart Charities Tierschutzorganisationen mit insgesamt mehr als 134 Millionen US-Dollar und half
das Leben von 4,5 Millionen Haustieren zu retten.99 Das wäre ohne
die Unterstützung von PetSmart nicht möglich gewesen: Rund achtzig Prozent der Mittel von PetSmart Charities sind der Infrastruktur
von PetSmart zu verdanken,
etwa dem Zugang zu Kunden
und Lieferanten des Unternehmens (wenn beispielsweise an
den Kassen Sammelbüchsen
stehen oder Nestlé Purina den
Vermittlungszentren Katzenstreu und -nahrung spendet),
sowie dem Verzicht der Mitarbeiter auf Teile ihres Gehalts.100
Abbildung 13: Vermittlungszentrum für herrenlose
Haustiere in einer PetSmart-Filiale
Cause Promotion
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73
Social Media
Im Jahr 2011 startete PetSmart Charities eine Kampagne namens
People Saving Pets (PSP), die das Bewusstsein der Öffentlichkeit dafür stärken will, dass »Haustiere Freude und bedingungslose Liebe
in unser Leben bringen, dass aber ohne Not jedes Jahr vier Millionen – täglich 11 000 – Tiere getötet werden, nur weil sie kein Zuhause
haben«101.
Eine Facebook-Seite, andere Social-Media- und Offlinewerbung bringen zusätzliche Besucher auf die PSP-Website. Dort haben die Besucher Zugang zu Apps, die ihnen sagen, wo in ihrer Nähe Haustiere
vermittelt oder aber kastriert werden, wo sie sich für den Tierschutz
engagieren oder sich mit Spenden an PetSmart Charities oder lokalen Gruppen beteiligen können.
»PetSmart und PetSmart Charities haben große Pläne. Nach der bundesweiten Ausdehnung von PSP im Jahr 2012 hoffen die Partner, dass
sich People Saving Pets zu einer breiten gesellschaftlichen Bewegung
entwickelt«, sagt Della Maddalena.102
„„ Fall Nr. 3: First Response und March of Dimes –
Marken­präferenz in Zielmärkten erzeugen
Im Jahr 2004 arrangierten Vertreter von First Response ein Treffen mit der gemeinnützigen Organisation March of Dimes, die Mütter
bei der Gesundheitsvorsorge für ihre Babys unterstützt. Sie waren
überzeugt, dass das gemeinsame Ziel, gebärfähige Frauen mit Informationen zur Schwangerschaftsfrüherkennung zu versorgen, die Basis für eine starke Cause-Promotion-Partnerschaft darstellen könnte.
Abbildung 14: First Response und March of Dimes arbeiten an vielen Fronten ­zusammen
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Die Zeit hat gezeigt, wie recht sie hatten.
Im Folgejahr verkündeten Church & Dwight Co., der Hersteller der
First-Response-Schwangerschaftstests, und March of Dimes eine langfristig angelegte Partnerschaft mit dem Ziel, »Frauen davon zu überzeugen, sich möglichst früh Gewissheit über eine potenzielle Schwangerschaft zu verschaffen, um ihrem Baby einen gesunden Start zu
ermöglichen«103.
Über die Jahre haben die beiden Organisationen auf vielfältige
Weise wechselseitig von den Kommunikationskanälen des anderen
profitiert, beispielsweise in Form von gemeinsamen Botschaften auf
Verpackungen oder gemeinsamen Broschürenausstellern.
In Zusammenarbeit mit First Response führte March of Dimes Meinungsumfragen durch (»National Survey Shows Planned Pregnancies
May Also Be Healthier Pregnancies«104), bot Publikationen an (»Are
You Ready?«, eine kostenlose 37-seitige Broschüre für werdende
Mütter105) und stellte Onlineinformationen bereit (»Preparing for a
Healthy Pregnancy«, Kolumne auf firstresponse.com von Kit Devine,
Mitglied des Nurse Advisory Council von March of Dimes106). Außerdem ist First Response Sponsor der Fundraising-Veranstaltungen von
March of Dimes.
So eng die Beziehung auch ist – March of Dimes weist als Wohltätigkeitsorganisation dennoch klar darauf hin, dass sie keine bestimmten
Produkte oder Marken empfiehlt.
Es sind vor allem zwei Gründe, warum viele gemeinnützige Organisationen geflissentlich den Eindruck vermeiden, sie würden bestimmte Produkte oder Dienstleistungen empfehlen. Erstens kann
eine solche Empfehlung einer Non-Profit-Organisation das Finanzamt dazu verleiten, Steuerforderungen zu stellen. Zweitens verklagte
Mitte der 1990er-Jahre eine Gruppe von Bundesanwälten die Arthritis
Foundation und die McNeil Consumer Products Company wegen der
impliziten Empfehlung eines Analgetikums durch die gemeinnützige
Organisation.107
First Response ist die Nummer 1 unter den Anbietern von Schwangerschaftstests in den Vereinigten Staaten.108 Die Marke verzeichnet
seit 2004 ein gesundes Wachstum ihres Marktanteils, was laut Stacey
Feldman, Vice President of Marketing bei Church & Dwight, dem Hersteller der First-Response-Schwangerschaftstests, massiven Werbean-
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strengungen, technologischen Innovationen, neuen Produkten und
der Zusammenarbeit mit March of Dimes zu verdanken ist.109
»Es ist eine Kooperation. Wir machen ein 360-Grad-Marketing, um
Frauen an jedem beliebigen Ort zu erreichen. March of Dimes ist ein
strategischer Partner, ein sehr wichtiger Touchpoint«, so Feldman.110
„„ Fall Nr. 4:
Macy’s und Reading Is Fundamental (RIF) –
­gesteigerter Umsatz
Macy’s hat die Zusammenarbeit mit landesweit aktiven gemeinnützigen Organisationen zur Wissenschaft erhoben, um mittels CausePromotion-Initiativen Kundenspenden und Umsatzsteigerungen in
Millionenhöhe zu realisieren.
Zwischen 2004 und 2011 brachte die Partnerschaft von Macy’s und
Reading Is Fundamental der größten US-amerikanischen Non-ProfitOrganisation im Bereich Leseförderung bei Kindern fast 21 Millionen
US-Dollar ein. Mit diesen Geldern wurden Millionen Bücher angeschafft und Programme unterstützt, die Kinder zum Lesen anregen.111
Die Grundprinzipien des Programms sind seit 2006 unverändert.
Über einen Zeitraum von fünf Wochen werden Kunden in mehr als
800 Macy’s-Filialen über unterschiedliche Kanäle eingeladen, drei
US-Dollar zu spenden, wofür sie im Gegenzug einen Zehn-Dollar-Rabattgutschein erhalten, den sie einlösen können, sobald sie für mindestens 50 US-Dollar bei Macy’s einkaufen.
Be Book Smart, das Programm des Sommers 2011, brachte Spenden
von 4,9 Millionen US-Dollar ein, während es im Vorjahr noch gut drei
Millionen US-Dollar waren112 und 2006 noch nicht einmal ein Viertel
der Summe von 2011.113 Besonders eindrücklich ist der Erfolg von
2011 in Anbetracht des schwierigen Wirtschaftsklimas, mit dem auch
Macy’s zu kämpfen hatte. Für die gemeinnützige Organisation, der im
März 2011 im Rahmen allgemeiner Haushaltskürzungen die staatliche Unterstützung zusammengestrichen worden war, bedeutete dies
eine wichtige Finanzspritze.
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Social Media
Von Anfang an nutzten Macy’s und Reading Is Fundamental Online­
strategien, um die Aufmerksamkeit für ihre Partnerschaft zu stärken.
2011 entwickelten sie dann eine Facebook-Gewinnspiel-App.
Das auf den Facebook-Seiten von RIF und Macy’s bereitgestellte Spiel
sollte Besucher anregen, Freunden von der Be-Book-Smart-Kampagne zu erzählen. Als Anreiz wurde jede Woche ein Teilnehmer mit
einer Macy’s-Geschenkkarte im Wert von 500 US-Dollar belohnt.119
Neben der Mobilisierung des Macy’s-Fanpools von zwei Millionen
Nutzern verlinkten auch fast alle von RIF herausgegebenen kampagnenbezogenen E-Mails, Blogbeiträge, Tweets, Facebook-Kommentare und Onlineanzeigen auf die Gewinnspiel-App.120
Die App hatte 13 001 Besucher / Views, 4373 Einträge und 3398 Likes,
und sie erntete, so Holly Thomas, viele positive Kommentare seitens
der Macy’s-Filialmitarbeiter und der ehrenamtlichen RIF-Mitarbeiter
vor Ort.121
Abbildung 15: Mit Kreativität vor Ort machen
Macy’s und RIF ihre landesweite Partnerschaft für
Kunden in deren Umgebung sichtbar
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Martine Reardon, Marketingchefin bei Macy’s, erklärt, das Programm habe zusätzlich profitiert von den ehrenamtlichen Mitarbeitern aus den lokalen RIF-Sektionen, die in die Macy’s-Filialen gekommen seien, um über ihre Tätigkeit zu berichten.114 Dieser Austausch
hätte die Filialmitarbeiter zusätzlich motiviert, sich für das Programm
zu engagieren und dafür Werbung zu machen.
Im Jahr 2008 beispielsweise hätten RIF-Freiwillige in 38 Zielmärkten 200 Filialbesuche und über 300 Telefonanrufe getätigt. Der Wert
dieses Engagements spiegelt sich in der Tatsache, dass sieben der zehn
leistungsstärksten Macy’s-Filialen von ehrenamtlichen RIF-Mitarbeitern besucht wurden.115 Die lokalen RIF-Aktionsprogramme sind seither stetig gewachsen. Im Jahr 2011 statteten lokale RIF-Unterstützer
mehr als 300 Macy’s-Filialen insgesamt rund 775 Besuche ab.116
Macy’s investiert weiterhin in dieses und ähnliche Programme mit
der American Heart Association und anderen Wohltätigkeitsorganisationen, weil sie laut Holly Thomas, bei Macy’s zuständig für Media
Relations und Cause Marketing, das Einkaufserlebnis verbessern, Mitarbeiter motivieren und den Umsatz steigern helfen.117 Im Jahr 2008
lösten siebzig Prozent der Kunden die erhaltenen RIF-Gutscheine
auch tatsächlich ein – eine sehr beeindruckende Quote, so Martine
Reardon.118
„„ Fall Nr. 5:
Farmers Insurance und Be a Hero for Babies Day –
­Beziehungen stärken
Seit dem Gründungsjahr 1928 pflegt Farmers Insurance eine Kultur des Zurückgebens. »Unsere Gründer galten als sehr großzügig,
aber sie stellten das nicht groß heraus«, erklärt Brandingchef Charles
Browning, der seit drei Jahrzehnten für den drittgrößten Auto- und
Hausversicherer der Vereinigten Staaten arbeitet.122
»Als die öffentlichen Erwartungen an die Corporate Social Responsi­
bility wuchsen, wurde den Zuständigen von Farmers bewusst, dass es
nicht schaden würde, die karitativen Aktivitäten des Unternehmens
sichtbar zu machen«, sagt Browning.123 Im Jahr 2005 befand CEO
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Paul Hopkins, die Zeit sei reif, die Unterstützung des Unternehmens
für March of Dimes, die führende gemeinnützige Organisation für die
Gesundheit von Schwangeren und Neugeborenen, publik zu machen.
Mit landesweiten Zweigstellen engagiert sich March of Dimes für eine
Verbesserung der Gesundheit von Säuglingen. Die Organisation setzt
dabei insbesondere auf den Kampf gegen Geburtsfehler, Frühgeburten und Kindersterblichkeit.
»Hopkins gab den Außendienstmitarbeitern – rund 15 000 Vertretern und Regionalleitern – das Ziel vor, an einem einzigen Tag mittels
Grassroots-Fundraising eine Million US-Dollar (für March of Dimes)
einzusammeln«, berichtet Browning.124 Dank zahlreichen von den
Vertretern organisierten Autowaschaktionen, Golfturnieren, Kuchenverkäufen und anderen Veranstaltungen sammelte das Unternehmen
im Jahr 2006 am Be a Hero for Babies Day 1,4 Millionen US-Dollar ein.125
Bis zum Jahr 2011 konnten Unternehmensmitarbeiter und Farmers-Vertreter das Ergebnis des Vorjahres jeweils noch steigern und
schufen dabei eine Art von Gemeinschaft, die den Vertretern auch
geschäftlich nützt. Im Jahr 2011 brachte der Be a Hero for Babies Day
2,75 Millionen US-Dollar ein.126 In den vergangenen Jahren veröffentlichte das Unternehmen in USA Today ganzseitige Anzeigen, in
denen es auf den Erfolg der Aktion »Be a Hero for Babies« verwies und
andere aufforderte, ebenfalls March of Dimes zu unterstützen.
Abbildung 16: Farmers Insurance sammelte am Be a Hero for Babies Day im Jahr 2011 mit
Aktionen wie diesem Spendenmarathon 2,7 Millionen US-Dollar für March of Dimes
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»Wir wollen mehr sein als nur ein weiteres Unternehmen, das Versicherungspolicen verkauft«, sagt Browning. »So können wir uns in
einem überfüllten Markt von anderen abheben und gleichzeitig unserer Verantwortung des Zurückgebens gerecht werden.«127
»Farmers verfügt über keine verlässlichen Daten, die beweisen
würden, dass der Einsatz für March of Dimes den Absatz von Versicherungspolicen steigert – der kleinteilige Charakter der lokalen Aktionen und die Nachfrageschwankungen bei den Policen machen solche
Messungen schwierig –, aber es gibt genügend Einzelberichte, die uns
darin bestärken, dass es sich hierbei sowohl um eine gute Investition
als auch um eine gute Tat handelt«, so Browning.128
Roger Daniel, Farmers-Insurance-Vertreter in Billings in dritter Generation, ist derselben Meinung. Er ist überzeugt davon, dass das von
ihm organisierte jährliche Bowlingturnier den Einsatz an Zeit und
Geld allemal wert ist – im Jahr 2011 kamen dabei 20 000 US-Dollar
zusammen.129 Mit wichtigen Geschäftspartnern wie Anwälten oder
Autolackierern über eine Zusammenarbeit zugunsten einer guten Sache zu sprechen, hebt unsere Beziehung auf eine neue Ebene«, sagt
er. »Diese Aktionen führen mir viele Menschen zu.«130
„„ Fall Nr. 6:
Food Network und Share Our Strength – Medien­
zugang
Manchmal spenden Medienunternehmen einfach freien Raum
oder ungenutzte Sendekapazitäten an gemeinnützige Organisationen, und manchmal gehen sie wirkungsvolle, für beide Seiten vorteilhafte Partnerschaften ein. In diesem Beispiel leistete der führende
US-amerikanische Fernsehsender mit dem Schwerpunkt Ernährung
massive Unterstützung für eine gemeinnützige Organisation, während er zugleich das soziale Image seiner Marke stärkte und wichtige
Branchenkontakte knüpfte.
Als die landesweite Non-Profit-Organisation Share Our Strength im
Jahr 2004 ihren zwanzigsten Geburtstag feierte, verkündete sie ein
ehrgeiziges Ziel: dem Hunger von Kindern in Amerika ein Ende zu
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setzen. Share Our Strength startete zu diesem Zweck eine Public-private-Partnership auf der Ebene der Bundesstaaten, um mehr Kinder
in Ernährungsprogramme einzubinden, unterstützt lokale Initiativen
zur Hungerbekämpfung, bringt Familien bei, wie man für wenig Geld
gesund kochen kann, und mobilisiert Mitstreiter im Kampf gegen den
Hunger.
Um diese Herausforderung zu meistern, suchte sich die Organi­sa­
tion neue Partnerunternehmen, die Geld, Aufmerksamkeit und andere Ressourcen beisteuern konnten.
Im Jahr 2007 bestand eine der wichtigsten Errungenschaften der
Organisation darin, dass Food Network, ein von über hundert Millio­
nen Haushalten empfangener und für sein unverwechselbares Programm (etwa Iron Chef America mit Bobby Flay und Good Eats mit Alton Brown) bekannter Fernsehsender, sie zum prioritären Partner in
Sachen gesellschaftliches Engagement erkor.
»Anfangs hing das Food-Network-Engagement im Wesentlichen
von der Leidenschaft einiger weniger Führungskräfte ab«, sagt Irika Slavin, die PR-Chefin des Senders.131 »Im Laufe der Zeit gewann
die Partnerschaft mit Share Our Strength jedoch strategische Relevanz,
und Food Network legte kräftig nach in Sachen Aufmerksamkeit der
Führungsebene, Finanzierung, Sachspenden und Mitarbeiterkapazitäten.«132
Die Öffentlichkeit erfuhr von der Zusammenarbeit erstmals anlässlich der Unterstützung für den von Share Our Strength veranstalteten
Great American Bake Sale, eine bundesweite Kampagne, die Menschen
mobilisiert, durch Kuchenverkauf Geld zu sammeln, um den Hunger
unter amerikanischen Kindern zu lindern. Food Network produzierte
und sendete Werbeclips mit Fernsehstars, veranstaltete einen Fernsehkuchenbasar und setzte eine VIP-Reise als Preis für den erfolgreichsten Kuchenverkäufer aus.
Ein Wendepunkt war das Jahr 2010, als die Organisation ihre Aktivitäten und ihr Marketing auf das Thema No Kid Hungry konzen­
trierte. »Zuvor hatte uns Share Our Strength unterschiedliche Projekte
vorgelegt und um Unterstützung gebeten«, sagt Katie Ilch, Food-Network-Planungschefin für On / Off-Air-Medienstrategien. »Die Losung
No Kid Hungry aber hatte Zugkraft und war leicht zu verstehen, und
so konnten wir uns entschlossen dahinterstellen.«133
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Der Fernsehsender erstellte
zusammen mit der Werbeagentur BPG einen Fernsehclip, der
für die No-Kid-Hungry-Initiative
warb. Darin ist der Schauspieler Jeff Bridges zu sehen, der zu
den wichtigsten Unterstützern
von Share Our Strength zählt
und mittlerweile das Gesicht
von No Kid Hungry ist. (Vgl. Abbildung 17)
Die Food-Network-Unterstützung für Share Our Strength
seit November 2010 in Form
von Geld, Sendezeit, Präsenz
im Food Network Magazine und
im Internet sowie in Form des
Abbildung 17: Food Network hat Sendezeit im
Zugangs zu Expertenwissen
Wert von mehreren Millionen US-Dollar für einen
und anderen Ressourcen entWerbe­clip für die Share-Our-Strength-Initiative No Kid
Hungry mit Schauspieler Jeff Bridges bereitgestellt
spricht einem Wert von mehr
als 20 Millionen Dollar, schätzt
Ilch. »Außerdem profitierte Share Our Strength gratis von den MediaBuying-Kapazitäten von Food Network, was No Kid Hungry eine Medienpräsenz verschaffte, die dieses Projekt sonst niemals bekommen
hätte«, so Ilch weiter.134
Food Network hat zudem eigene Programme zugunsten von Share
Our Strength entwickelt. Das Food Network New York City Wine &
Food Festival beispielsweise hat seit 2008 mehrere Millionen für Share
Our Strength gesammelt.
Diese Partnerschaft hat nicht nur Share Our Strength Geld, Aufmerksamkeit und verstärktes Engagement gebracht, sondern auch Food
Network in mehrerer Hinsicht genützt.
Teils mit dem Ziel, die Beziehungen zu Fernsehnetzbetreibern zu
stärken, schuf Food Network Good Food Gardens, ein Programm zur
Einrichtung von Lehr- und Nutzgärten in Schulen und Stadt­teil­zen­
tren. Das passt gut zu dem Ziel von Share Our Strength, Kinder dort,
wo sie leben, lernen und spielen, mit gesunder Nahrung zu versorgen.
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Food Network und Share Our Strength sind in der öffentlichen Wahrnehmung mittlerweile eng miteinander verknüpft, ganz anders als im
Jahr 2006, als der Sender nicht unbedingt mit Freigebigkeit assoziiert
wurde. »No Kid Hungry, Good Food Gardens und andere gemeinsame
Anstrengungen haben für Food Network neue Umsatz-, Marketing-,
PR-, Online- und Programmgestaltungsmöglichkeiten geschaffen«,
sagt Ilch.135
Im Oktober 2011 erhielt Food Network von Share Our Strength den
Great Oak Award verliehen, eine seltene Ehre, die den Championpartnern der Organisation vorbehalten ist. Entwicklungschef Chuck Scofield erklärte anlässlich der Preisverleihung: »Ohne die fortgesetzte
Unterstützung und das unerschütterliche Engagement von Food Network wäre vieles von dem, was wir bei Share Our Strength tun, von der
Öffentlichkeit unbemerkt geblieben.«
„„ Fall Nr. 7:
Pearson und Jumpstart – das Unternehmensimage
stärken
Besucher der Pearson-Website werden mit einem Brief von CEO
Marjorie Scardino begrüßt, der mit den Worten beginnt:
»Willkommen bei Pearson. Vor zehn Jahren beschlossen wir, aus
uns ein Bildungsunternehmen zu machen.«136
Zu den bekannten Produkten der Mediengruppe gehören unter anderem die Financial Times, die Penguin-Bücher und zahlreiche Lernmittel. Nicht zuletzt über die Initiative Read for the Record präsentiert
sich Pearson seit 2006 als ein Unternehmen, das sich ganz der Förderung des Lernens verschrieben hat.
Pearson-Mitarbeiter und -Filialen sowie die Pearson-Stiftung rufen
gemeinsam jedes Jahr im Herbst die Bürger auf, einen Weltrekord
aufzustellen: mit der größten Zahl von Menschen, die am selben Tag
das gleiche Kinderbuch lesen. (Die gemeinsame Lektüre von Erwachsenem und Kind ist ein Kernelement der Bemühungen von Jumpstart
um eine frühkindliche Bildung. Seit 1993 hat die in Boston beheimatete, landesweit agierende Bildungsorganisation Zehntausende von
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Abbildung 18: Gemeinsam mobilisieren Pearson und Jumpstart Millionen Teilnehmer für ihr
alljährliches Read-for-the-Record-Event
Collegestudenten und Ehrenamtlichen auf die Rolle des Mentors für
Vorschulkinder in einkommensschwachen Wohnvierteln vorbereitet.)
Ziel von Read for the Record ist es, (1) publik zu machen, dass das
gemeinsame Lesen mit einem Kind, bevor es in den Kindergarten
kommt, seine Chancen, erfolgreich die Oberschule zu absolvieren,
um sage und schreibe dreißig Prozent verbessern kann137, (2) auf die
Arbeit von Jumpstart aufmerksam zu machen und (3) finanzielle Unterstützung für die gemeinnützige Organisation zu mobilisieren.
Jedes Jahr liefert die Pearson Foundation das ausgewählte Buch
(beispielsweise Die kleine Raupe Nimmersatt oder Die kleine Dampf­
lokomotive) an Tausende von teilnehmenden Schulen. Sie unterstützt
Jumpstart zusätzlich, indem sie der Organisation sämtliche Erlöse aus
dem Verkauf einer speziellen Ausgabe des Buches zukommen lässt.
Seit 2006 hat die Pearson Foundation im Rahmen jener Initiative
mehr als eine Million Bücher an junge Menschen verteilt und Jump­
start mehr als 5 Millionen US-Dollar zukommen lassen.138
Als Hauptsponsor übernimmt die Pearson Foundation zahlreiche
Aufgaben; so kümmert sie sich beispielsweise um die hochgradig interaktive Website und die Beauftragung von PR-Firmen, die ihrerseits für die notwendige Aufmerksamkeit sorgen sollen. Read for the
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Record steht zudem auf der Beliebtheitsskala der Ehrenämter bei den
Pearson-Mitarbeitern an oberster Stelle.139
Am 7. Oktober 2010 wurde ein neuer Rekord aufgestellt, als sich
2 057 513 Kinder von Erwachsenen The Snowy Day von Ezra Jack
­Keats vorlesen ließen und Pearson-Foundation-Präsident Mark Nieker 520 677 372 Media Impressions zählte.
»Read for the Record bietet Pearson-Mitarbeitern und Unternehmen
die ideale Möglichkeit, Schulen und anderen Institutionen in der
Nachbarschaft zu helfen, die sich für die Kinder einsetzen und ihnen Freude am Lesen vermitteln«, erklärt Nieker. »Jedes Jahr laden
wir unsere Partner, mit denen wir das Jahr über zusammenarbeiten –
Lehrer, Behördenvertreter, Politiker und Familien –, ein, mit uns gemeinsam Jumpstart zu unterstützen und der Organisation Anerkennung zu zollen für das, was sie das Jahr über leistet.«
Social Media
Seit 2010 bietet die Pearson Foundation die Möglichkeit, online vorzulesen, und zwar über die Website WeGiveBooks.org. Über E-Mails
und Blogbeiträge wurden dafür ehrenamtliche Onlinevorleser re­kru­
tiert.
Dieses Onlineangebot stellt eine wichtige Einladung an Menschen
dar, die sonst nicht so leicht Zugang zu Büchern finden würden. Im
Jahr 2010 beteiligten sich laut Nieker mehr als 65 000 Menschen über
We Give Books an der Kampagne Read for the Record.140
Die Internetpräsenz machte es möglich, auch nach dem Event mit
den Vorlesern in Verbindung zu bleiben und sich über Jumpstart
und die Bedeutung des Lesens auszutauschen. Sie brachte überdies
ein ganzes Heer von engagierten Bürgern hervor, die Nieker zufolge
»von dieser Initiative sehr überzeugt sind und künftig für sie Werbung machen« werden.141
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„„ Erfolgsfaktoren
Die folgenden drei Fallbeispiele lassen Führungskräfte von Marks
& Spencer, General Mills und Luxottica zu den Schlüsselfaktoren erfolgreicher Cause-Promotion-Initiativen zu Wort kommen. Sie alle empfehlen, sich von vornherein für ein Anliegen zu entscheiden, das sich
mit den Produkten und den Werten des Unternehmens in Einklang
bringen lässt. Es sollte ein Anliegen sein, dem sich das Management
langfristig verschreiben kann, das den Kunden und Zielmärkten am
Herzen liegt, die Mitarbeiter motiviert und die größte Chance hat, von
den Medien aufgegriffen zu werden. Bei der Entwicklung der CausePromotion-Intiative ist es wichtig, die Kampagne mit den Produkten
zu verbinden, die richtigen Partner zu finden, die Sichtbarkeit der
eigenen Marke zu gewährleisten und eine Möglichkeit zu schaffen,
wie sich die Resultate messen und verfolgen lassen.
„„ Fall Nr. 8:
Marks & Spencer – Wert schöpfen aus
Non-Profit-Partnerschaften
Im Januar 2007 startete Marks & Spencer, eine der führenden
britischen Kaufhausketten, die vielleicht ambitionierteste und sichtbarste Corporate-Social-Responsibility-Plattform des Landes. Sie wurde
»Plan A« genannt. Erklärtes Ziel von »Plan A«: Marks & Spencer
schickte sich an, der nachhaltigste unter den großen Einzelhändlern
der Welt zu werden.142
Seither hat das Unternehmen 180 Selbstverpflichtungen abgegeben, wonach es den Klimawandel bekämpfen, Abfall verringern, nachhaltige Rohstoffe verwenden, ethischen Handel betreiben und den
eigenen Kunden helfen will, gesünder zu leben.143 Bei Fragen, »die zu
groß sind, um von Verbrauchern, Unternehmen oder sogar Regierungen allein gelöst zu werden«, geht Marks & Spencer häufig den Weg
der Partnerschaft mit Nichtregierungsorganisationen.144
Während eines Interview in seinem Londoner Büro sprach der bei
Marks & Spencer für Plan A zuständige Abteilungschef Richard Gillies
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über Hintergründe und Lektionen, die er im Rahmen zweier solcher
Partnerschaften gelernt hatte.
Beide Organisationen, Macmillan Coffee Morning und M&S and Oxfam
Clothes Exchange, stehen beispielhaft für die veränderte Ausrichtung
von Marks & Spencers Social Initiatives. »In der Vergangenheit waren
unsere Beziehungen zu Wohltätigkeitsorganisationen philanthropisch
oder reaktiv, klein und gering an Zahl«, sagt Gillies. »Wir arbeiten
jetzt aber daran, dass unsere Beziehungen zu Wohltätigkeitsorganisationen symbiotischer Natur sind und beiden Seiten echten Nutzen
bringen.«145
„„ Der größte Kaffeemorgen der Welt
Im Jahr 1990 veranstaltete ein lokales Unterstützungsgremium zugunsten von Macmillan Cancer Support eine
morgendliche Kaffeerunde. Das von
den Besuchern für ihren Morgenkaffee
bezahlte Geld kam der bekannten britischen Wohlfahrtsorganisation Mac­
millan zugute, die an Krebs erkrankte Menschen praktisch, medizinisch,
emotional und finanziell unterstützt.
Aus diesen bescheidenen Anfängen
entwickelte sich der Macmillan Cof­
fee Morning, das größte FundraisingProgramm der Organisation und eine
nationale Institution. Im Jahr 2009 Abbildung 19: Marks & Spencer hilft
Macmillan mit Online- und Offlinemaßnahhielt Macmillan erstmals nach überre- men bei der Suche nach Bürgern, die bereit
gionalen Sponsoren Ausschau. Marks sind, zwecks Fundraising Kaffeemorgende
& Spencer bot sich als idealer Partner auszurichten
an: Die Cafés in den Filialen bildeten
für sich genommen die drittgrößte britische Cafékette, und eines der
Plan-A-Ziele lautete, »unseren Kunden zu helfen, einen entscheidenden Beitrag zur Lösung jener gesellschaftlichen und ökologischen
Probleme zu leisten, die ihnen besonders wichtig sind«146.
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Als das Unternehmen im Jahr 2010 erstmals den World’s Biggest
Coffee Morning sponserte, erwiesen sich die Marks-&-Spencer-Cafés als
perfekte Orte, an denen man sich treffen oder durch Kaffeekäufe Mac­
millan unterstützen konnte. Das Unternehmen setzte seine Unterstützung für Macmillan auch im Folgejahr fort und spendierte 50 Pence für
jede in seinen Cafés am World’s Biggest Coffee Morning verkaufte Tasse
Kaffee. Vor dem großen Tag spendete das Unternehmen zwei Monate
lang für eine Vielzahl von Kaffeeprodukten je 10 Pence pro verkauftem Produkt und leitete alle Einnahmen aus dem Verkauf von Werbeartikeln weiter, die Macmillan selbst beisteuerte: so etwa ein Backbuch
mit dem Titel Little Book of Treats und Anstecknadeln.147
Besonders hilfreich für Macmillan war laut Francesca Insole, Account Development Manager bei Macmillan, die Verteilung von
Anmelde­formularen in den Filialen und auf der Website von Marks &
Spencer. Diese und andere Werbemaßnahmen führten zu einer Zunahme der Gesamtzahl der innerhalb und außerhalb von Marks &
Spencer veranstalteten Kaffeemorgende.148 (Vgl. Abbildung 19)
Zwei Beispiele:
■■ Verbraucheranreiz: Jeder, der sich online als Ausrichter eines
Kaffeemorgens registriert, erhält von Marks & Spencer zusammen mit den Planungsunterlagen einen Gutschein für eine
Gratis­tasse Kaffee.
■■ Als der Chairman des Unternehmens seinen Freiwilligentag
2010 dazu verwendete, einen Kaffeemorgen auszurichten, um
mit führenden Macmillan-Vertretern zu beraten, machte Marks
& Spencer daraus ein Medienereignis.149
Die Partnerschaft zeigte einen messbaren Nutzen sowohl für das Unternehmen als auch für die Non-Profit-Organisation. Für Marks &
Spencer zahlt sich der World’s Biggest Coffee Morning vor allem in erhöhten Besucherzahlen aus, so Gillies. »Der 50-Pence-Beitrag lässt
die Marge geringfügig schrumpfen, aber das Projekt erweist sich als
Publikumsmagnet. Es stärkt die Kundenbindung und erzeugt PRWert für Macmillan und Marks & Spencer«, erklärt er.150
Im Jahr 2010 kamen über den Verkauf von Marks-&-Spencer-Kaffeeprodukten und Anstecknadeln sowie durch von Mitarbeitern und
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Kunden ausgerichtete Fundraisingveranstaltungen für Macmillan etwas mehr als 400 000 britische Pfund zusammen. Zudem profitierten
beide Partner laut Gillies von PR im Gegenwert von schätzungsweise
einer halben Million Pfund.151
„„ M & S and Oxfam Clothes Exchange
Zu den ursprünglichen Selbstverpflichtungen von Marks & Spencer
im Rahmen von Plan A gehört die »Gründung von Partnerschaften,
um Kunden zu helfen, alle unsere Produkte und Verpackungen wiederzuverwenden oder zu recyceln«.
Der als Versuchsprogramm im Januar 2008 gestartete M & S and
Oxfam Clothes Exchange bringt das Unternehmen diesem Ziel ein entscheidendes Stück näher, regt zu zusätzlichen Käufen an und erwirtschaftet Millionenzuschüsse für Oxfams Kampf gegen die Armut.
Kunden, die in einem der rund 740 Oxfam-Secondhandläden im
Vereinigten Königreich sowie in der Republik Irland Marks-&-Spencer-Bekleidung spenden, erhalten einen Rabattcoupon für Marks &
Spencer über fünf britische Pfund, der an einen Mindesteinkaufswert
von 35 Pfund geknüpft ist.
Die auf sechs Monate angelegte Probephase der Kampagne verlief
so erfolgreich, dass sie mittlerweile auf unbestimmte Zeit verlängert
wurde, erklärt Gillies.152 Am 8. September 2010 ging das Unternehmen noch einen Schritt weiter und ermöglichte es seinen Kunden unter dem Motto One-Day Wardrobe Clear-Out, aussortierte Kleidungsstücke in den Marks-&-Spencer-Filialen selbst abzuliefern. Wenngleich
die komplexe Logistik der Bearbeitung von Kleiderspenden in den
Marks-&-Spencer-Filialen Gillies zufolge dem Unternehmen anfänglich »gelinde Magenkrämpfe« verursachte, lernten die Mitarbeiter
schnell hinzu, sodass die Werbeaktion mittlerweile zweimal jährlich
wiederholt wird.153
Bis September 2011 konnte Oxfam über den Verkauf der gespendeten Güter insgesamt 6,7 Millionen britische Pfund einnehmen, und
8,6 Millionen Kleidungsstücke wurden recycelt, anstatt sie für Landaufschüttungen zu verwenden, sagt Richard Gillies.154
Von den Gutscheinen, die Oxfam ausgibt, werden bei Marks-&-
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Abbildung 20: Ein Onlinebanner von Marks & Spencer, das zu Kleiderspenden für Oxfam
aufruft
Spencer ungefähr fünfzig Prozent wieder eingelöst, eine beachtliche
Quote im Vergleich zu den einstelligen Einlösungsquoten, die Marks &
Spencer bei Gutscheinen verzeichnet, die nicht an einen guten Zweck
gekoppelt sind. Diese Kampagne ist besonders einträglich, weil »das
Programm überdurchschnittlich von Menschen genutzt wird, die von
den Gutscheinen anschließend auch Gebrauch machen«, so Gillies.155
Richard Gillies gibt Unternehmern, die sich für eine mehrgleisige
Vermarktung von Social Initiatives interessieren, folgenden Rat:
»Beginnen Sie bei der Planung Ihrer Initiative mit einem klaren
Geschäftsziel, um sich dann eine Non-Profit-Organisation zur
Umsetzung dieses Zieles zu suchen. Auf diese Weise erzeugen
Sie am Ende für sich und das soziale Projekt sehr viel mehr
Wert …
Wichtig ist zudem, dass die Partnerschaft mit Ihrem Geschäftsmodell harmoniert und Themen zum Gegenstand hat, die aus
Sicht Ihrer Kunden zu Ihrer Geschäftstätigkeit passen.«156
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Teil II
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„„ Fall Nr. 9:
Der Yoplait Joghurt von General Mills – Marktwert,
Kundenbindung und Leidenschaft
Wer Yoplait in den Vereinigten Staaten kennt, wird es kaum glauben: Der führende Joghurt des Landes war einst eine Marke auf der
Suche nach einer Vermarktungsidentität.
In den frühen 1990er-Jahren unternahmen die Markenchefs des
Mutterunternehmens General Mills den – wenig erfolgreichen – Versuch, die Attraktivität der Marke im Zielmarkt der Frauen zwischen
18 und 43 Jahren über Themen wie Eiskunstlauf, Frauenhockey bis
hin zum Science-Fiction-Film Jurassic Park zu erhöhen.157
Die Idee zu dem, was sich dann zu einer der bekanntesten CausePromotion-Initiativen der Welt entwickelte, geht auf eine Anfrage von
Mitarbeitern der Yoplait-Fabrik in Kalifornien aus dem Jahr 1998
zurück: »Können wir einen hier vor Ort stattfindenden BrustkrebsSpendenlauf sponsern?«
Die Leitung gab ihr Einverständnis und begann, sich intensiver mit
dem Thema Brustkrebs zu beschäftigen. Im Laufe der Zeit stellte sich –
auch dank einiger Tests – heraus, dass es sich, so Werbechefin Berit
Morse, um eine »ausbaufähige Verbindung« handelte.158 Yoplaits Zielgruppe wie auch die Vertriebspartner reagierten sehr positiv auf eine
Unterstützung des Kampfes gegen den Brustkrebs.
Nach einer kurzzeitigen Kooperation mit einer Brustkrebs-Selbsthilfegruppe tat sich General Mills mit einer in Dallas beheimateten
Gruppe zusammen, die heute unter dem Namen Susan G. Komen
for the Cure firmiert. Das weltweit größte Netzwerk zur Heilung von
Brustkrebs hat seit seiner Gründung im Jahr 1982 mehr als 685 Millionen US-Dollar in die Brustkrebsforschung und 1,3 Milliarden in
Gesundheits- und Aufklärungsprogramme investiert.159
Im Lauf der Jahre haben die Yoplait-Vermarkter die Beziehung zu
Komen weiter ausgebaut. Binnen dreier Jahre mauserte sich Yoplait
zum landesweiten Presenting Sponsor von Komens Race for the Cure und
damit zum wichtigsten Sponsor der Organisation. Das Unternehmen
unterstützt seine Sponsorentätigkeit für Komen regelmäßig mit Fernseh-, Print- und Onlineanzeigen, mit dem Verteilen von Produktproben am Rande von Laufveranstaltungen und mit PR-Kampagnen.
Cause Promotion
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Über die Beteiligung an dem mehr als hundert Läufe umfassenden
Fundraising-Programm – und die unmittelbare Unterstützung lokaler Komen-Initiativen – ergeben sich für das Unternehmen zahlreiche
Gelegenheiten zur Kooperation mit Händlern, die Yoplait-Produkte
führen, um auf diese Weise mittels gezielter Werbemaßnahmen deren
Umsatz zu steigern.
Ein zentrales Element dieser Anstrengungen im Sinne des CauseRelated Marketing ist das im Jahr 1998 gestartete Save-Lids-to-Save-LivesProgramm. Jedes Jahr im September und Oktober versieht das Unternehmen seine Produkte mit rosa Deckeln und bietet an, bis zu einer
festgelegten Obergrenze für jeden eingesendeten Deckel 10 Cent zu
spenden. Für das Jahr 2011 lag diese Grenze bei zwei Millionen USDollar.
Im Laufe von dreizehn Jahren hat Yoplait Komen im Rahmen diverser Kampagnen und Spendenprogramme mit insgesamt mehr als
30 Millionen US-Dollar unterstützt.160 Für das Unternehmen steht
der Nutzen dieses Programms außer Frage. Die Beteiligung an den
Race-for-the-Cure-Läufen und das Save-Lids-to-Save-Lives-Programm
erzeugen während der Monate September und Oktober regelmäßig
Umsatzzuwächse.161 Die Begeisterung der Kundinnen und Kunden
für das Programm zeigt sich in der wachsenden Beteiligung an den
Race-for-the-Cure-Läufen (im Jahr 2010 waren es 1,6 Millionen Menschen)162 und an den Zigmillionen von Deckeln, die jedes Jahr eingeschickt werden.
Berit Morse gibt vor dem Hintergrund ihrer Yoplait-Erfahrung folgende Tipps:
■■ Suchen Sie sich einen Partner, der die Werte Ihrer Marke oder
Ihres Unternehmens teilt.
■■ Achten Sie bei der Auswahl eines Partners darauf, dass dieser
bereit ist, Ihnen bei der Entwicklung Ihres eigenen Zugangs zu
dem gesellschaftlichen Anliegen zu helfen.
■■ Streben Sie eine verlässliche und langfristige Beziehung an.
■■ Bringen Sie Leben in Ihre Sponsorenrolle. Planen Sie neben
dem eigentlichen Sponsorenbudget noch einmal ein ebenso
großes Budget für begleitende Aktivitäten ein.
■■ Suchen Sie sich Ihren eigenen Weg. Unterschätzen Sie dabei
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Teil II
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nicht die Bedeutung einer besonders gelungenen Gestaltung
und Umsetzung.
■■ Machen Sie sich bemerkbar und bringen Sie sich in Erinnerung.
Erzeugen Sie viel Aufmerksamkeit.
■■ Gehen Sie zu Ihren Kunden hin – warten Sie nicht darauf, dass
Ihre Kunden zu Ihnen kommen.
■■ Binden Sie Ihre besten Kunden, Partner und Mitarbeiter mit
ein.
■■ Stellen Sie sich vor. Suchen Sie nach neuen Zielmärkten und
erweitern Sie Ihr Programm entsprechend (anstatt etwas völlig
Neues zu kreieren).
Social Media
Zur Verstärkung des Kundenengagements bei der Aktion Save Lids
to Save Lives – und zur Reduzierung des CO2-Fußabdrucks – startete
Yoplait im Jahr 2011 ein neues Onlinetool, das es den Kunden erlaubt, Deckel online durch Eingabe eines Codes einzulösen.
Um die emotionale Anteilnahme der Kundinnen und Kunden zu erhöhen, schuf das Unternehmen die Möglichkeit, die Deckelspenden
online mit einer persönlichen Widmung zu versehen. Welche Leidenschaft das Pink-Lids-Programm entzündet und welche Gemeinschaft
es schafft, beweisen Tausende kurzer Widmungen, die Sie auf savelidstosavelives.com finden können.
Abbildung 21: Im Jahr 2011 ermöglichte es Yoplait
den Verbrauchern, ihre Deckel wahlweise auch online
einzulösen
Cause Promotion
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93
Zwei Beispiele163:
■■ Rachel aus Yuma, Arizona, schreibt: »Ich widme diesen Deckel
den Mädchen, die mit großem Engagement in der ganzen
Schule Geld für den Kampf gegen den Brustkrebs sammeln.«
■■ Tony aus Fergus Falls, Minnesota, schreibt: »Anlass für mich,
diese Deckel zu sammeln und einzulösen, ist meine Mutter, die
gegenwärtig mit Brustkrebs zu kämpfen hat. Danke.«
Yoplait animiert auch die Verbraucher, Werbung für diese Initiative
zu machen, indem sie auf der Facebook-Seite der Save-Lids-to-SaveLives-Aktion auf den »Gefällt mir«-Button klicken und ihren Facebook-Status updaten nach dem Muster: »Ich sammle gerade YoplaitDeckel für Save Lids to Save Lives« oder: »Ich sammle pinkfarbene
Yoplait-Deckel für meine Mama [Schwester, Freundin, Tante etc.].«164
Frühere Versuche, Verbraucher zu Onlineaktivitäten statt zur Deckel­
einsendung zu bewegen, waren auf wenig Gegenliebe gestoßen;
die Kunden gaben an, dass ihnen die handfeste Aktion mit Einsenden der Deckel gefiel. Aber diesmal, so zeigen die ersten Resultate,
scheint die Aktion anzukommen.
„„ Fall Nr. 10:
LensCrafters – Unverwechselbarkeit schaffen
OneSight ist eine 1988 gegründete Stiftung der Luxottica-Gruppe,
die verschiedene karitative Projekte im Bereich Augenheilkunde bündelt. Sie versorgt Bedürftige in Nordamerika und in Entwicklungsländern mit kostenlosen Brillen und vermittelt ihnen eine kostenlose
augenheilkundliche Versorgung. Die Luxottica-Gruppe gehört zu den
Marktführern im Bereich hochwertiger Sehhilfen und unterhält weltweit etwa 7000 Filialen, darunter die LensCrafters-Kette.
OneSight-Chef Greg Hare beschreibt die Programmstruktur sowie
Wirkung, Wert und Nutzen für das Unternehmen so165:
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Teil II
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»Im Bereich der Cause Promotion ermutigen LensCrafters und
OneSight ihre Kunden zu Geldspenden und zur Spende ihrer
nicht mehr benötigten, aber gut erhaltenen Brillen an Bedürftige. In gedruckten und elektronischen Werbematerialien bitten
wir unsere Kunden, ›uns bei unserer internationalen klinischen
Arbeit zu unterstützen, indem Sie uns Ihre ausgedienten Brillen
zur Verfügung stellen. Häufig haben die Menschen, die zu uns in
die Kliniken kommen, noch nie im Leben eine Brille getragen.‹
Seit 1988 wurden über zwei Millionen Brillen gesammelt,
aufgearbeitet und individuell an OneSight-Patienten in Entwicklungsländern ausgegeben. In den Aufrufen zu Geldspenden wird
hervorgehoben, dass Luxottica über 95 Prozent der OneSightVerwaltungskosten trägt und die Spenden somit unmittelbar in
die Verteilung der Brillen an die Bedürftigen fließen.
OneSight erfordert die unmittelbare Beteiligung der LuxotticaMitarbeiter. Weil jeder Mensch seine eigene Gläserstärke und
Passform benötigt, müssen die Brillen von Fachkräften individuell ausgeteilt werden. Das Engagement unserer Mitarbeiter,
die ihr Fachwissen einbringen, ist das Kennzeichen dieses Programms. Die Mehrheit der weltweit 20 000 LensCrafters- und
60 000 Luxottica-Mitarbeiter ist in der einen oder anderen
Form an OneSight beteiligt: in den Filialen, in unseren beiden
sogenannten Vision Vans, im Rahmen lokaler Aktionen oder in
unseren Augenkliniken in Entwicklungsländern. Über OneSight
entwickeln unsere Mitarbeiter eine emotionale Verbundenheit
mit unserem Unternehmen, die uns einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschafft.
LensCrafters setzt im Wettbewerb auf überlegenen Service bei
vergleichbarem Produktsortiment. Wenngleich OneSight aus karitativen Motiven heraus gegründet wurde, verstärken wir unser
Engagement doch aus dem Grund, weil es uns bei der Schaffung
einer serviceorientierten Kultur hilft. Die an OneSight beteiligten
Mitarbeiter sind stolz auf ihr Unternehmen und bleiben länger
bei uns.
Wir bauen die OneSight-Programme weiter aus, weil wir wissen, dass sie den Teamgeist stärken und Führungsqualitäten
fördern. Wie lassen sich Teamgeist, Flexibilität, Kreativität und
Cause Promotion
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die Kraft der positiven Einstellung besser vermitteln, als wenn
man 25 gleichgesinnte Erwachsene damit beauftragt, in einem
Entwicklungsland zwei Wochen lang Augenchecks durchzuführen und an 10 000 Menschen Brillen auszugeben – wohl wissend, dass sie dabei mit Stromausfällen, beim Zoll festgehaltener
Ausrüstung, ungewohntem Essen und wenig komfortablen
Wohnsituationen zu kämpfen haben werden? In 200 Kliniken
in 32 Entwicklungsländern haben unsere Teams erlebt, wie sie
diese Schwierigkeiten gemeinsam meistern können. Diese Erfahrungen können sie anschließend auf ihre Arbeit und ihren
Lebensalltag übertragen. Wie kann man den Wert von Diversity
besser vermitteln als durch die Beauftragung der Mitarbeiterteams, sich mit einer örtlichen Schule, einem Seniorenzentrum,
Pflege- oder Obdachlosenheim zusammenzutun, um jährlich
mehr als 200 000 Menschen kostenlos zu einer verbesserten
Sehkraft zu verhelfen?
Für LensCrafters ist die Stärkung des Mitarbeiterengagements
ein Wettbewerbsvorteil. Über OneSight erhalten unsere Jobs eine
zusätzliche Bedeutungstiefe, sodass kein Mitarbeiter das Gefühl
hat, ›lediglich Brillen zu verkaufen‹. Jemandem eine Brille auszuhändigen, der niemals zuvor klar sehen konnte, stellt eine
unmittelbare Verbesserung der Lebenssituation jenes Menschen
dar. Es ist ein von Tränen, Umarmungen und Küssen begleiteter
magischer Augenblick, der unseren Mitarbeitern ebenso ›die
­Augen öffnet‹ wie unseren Patienten.
Als gemeinnützige Organisation (mit Steuerbefreiungen nach
Abschnitt 501(c)3-des US Tax Code) erlaubt es uns OneSight,
das ›Kosten-Nutzen-Verhältnis‹ der Geld- und Sachspenden von
Zulieferern, Mitarbeitern, Kunden und benachbarten Stiftungen
zu verbessern. Wir sammeln jedes Jahr rund 5 Millionen USDollar in bar und 3,5 Millionen in Waren; hinzu kommen die
Kapazitäten bei Luxottica, die nicht in Rechnung gestellt werden
(21 Vollzeitmitarbeiter und Zugang zum Fachwissen sämtlicher
Unternehmenseinheiten).
Zusammengefasst lauten die Prinzipien, die sich für uns bewährt haben und sich möglicherweise auch für andere bewähren, folgendermaßen:
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■■ Konzentrieren Sie Ihren
Dienst an der Allgemeinheit
auf Ihre Kernkompetenzen
bzw. Kernprodukte.
■■ Beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter
an der konkreten Erbringung
der Leistung.
■■ Verlagern Sie die Verantwortlichkeit für die Projekte auf
die Kräfte vor Ort.
■■ Versehen Sie das Programm
mit einer starken und einheit­
lichen Markenidentität.
■■ Gehen Sie gezielt Partnerschaften ein.
■■ Setzen und kommunizieren
Sie Programmziele und über­
prüfen Sie deren Einhaltung.«
Abbildung 22: OneSight-Brillen­sammel­
boxen stehen bei LensCrafters und in anderen
­Luxottica-Filialen
„„ Potenzielle Probleme bei Cause-Promotion-Initiativen
Wie auch bei anderen Kampagnen und Programmen im Bereich
Werbung oder Marketing sollten die Unternehmen bei der Planung
von Cause-Promotion-Initiativen mehrere potenzielle Nachteile im
Auge behalten.
Die Sichtbarkeit des Unternehmens kann verloren gehen. Die meisten
Marketingchefs wollen mit ihrer Unterstützung für ein soziales Projekt die Sichtbarkeit ihres Unternehmens erhöhen. Wer sich als einer
von vielen Sponsoren an einer Non-Profit-Veranstaltung beteiligt,
kann dann aber enttäuscht werden – der marken- oder beziehungs­
bildende Wert der Platzierung des eigenen Logos zwischen einer ganzen Reihe ähnlicher Logos auf Banden oder in Broschüren ist eher
gering.
Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Entwicklung einer Kampagne
und taktischer Elemente, die jene Art von Aufmerksamkeit zu erzeu-
Cause Promotion
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gen vermögen, die sich das Unternehmen wünscht, und zugleich dem
gesellschaftlichen Anliegen gerecht werden. Als Yoplait den Kampf
gegen den Brustkrebs zu seinem Anliegen machte, begnügte sich das
Unternehmen nicht mit der Rolle als ein Sponsor unter vielen für
den Komen Race for the Cure. Sobald der Platz des nationalen Presenting
Sponsor frei wurde, griff Yoplait zu und hält bis heute daran fest. Yoplait bekommt dafür von Komen höchste Anerkennung und Aufmerksamkeit. Außerdem investiert das Unternehmen jedes Jahr Millionen,
um seine Sponsorenrolle für die Spendenläufe mit Leben zu erfüllen,
indem es gewaltige Werbe- und PR-Anstrengungen unternimmt und
gemeinsam mit Vertriebspartnern kundenspezifische Programme veranstaltet.
Die meisten Werbematerialien sind eher kurzlebig. Broschüren, Flyer,
Werbespots, Zeitungsartikel, Veranstaltungen oder Aktionen wie
T-Shirts, Wasserflaschen oder Baseballkappen sind morgen schon
wieder überholt. Die Manager sehen sich vor die Aufgabe gestellt,
ihre Kampagnen mit langfristigen Elementen anzureichern. Pearsons
Unterstützung des frühkindlichen Lernens gipfelt jeden Herbst in der
Jumpstart-Aktion Read for the Record. Über das Jahr versorgt die Web­
site wegivebooks.org der Pearson Foundation interessierte Erwach­
sene mit digitalen Versionen von Kinderbuchklassikern, und für jedes
online vorgelesene Werk spendet die Stiftung einem Kind ein Buch.
Die Messung der Cause-Promotion-Investitionen und der damit erzielten Investitionsrendite ist zum Teil sehr schwierig. Viele Firmenvertreter
berichten, dass es nicht nur Mühe macht, den Nutzen der Werbeanstrengungen für das Unternehmen zu messen; auch der Einsatz
nichtmonetärer Unternehmensressourcen (beispielsweise in Form
von Mitarbeiterzeit oder Ladenfläche) lässt sich mitunter nur schwer
bilanzieren. Zahlreiche Cause-Promotion-Initiativen verfolgen das Ziel,
die Aufmerksamkeit für ein gesellschaftliches Anliegen zu erhöhen,
ohne zu konkreten Handlungen aufzurufen. Der Erfolg lässt sich dann
entsprechend schwerer messen als dort, wo es um Verhaltensänderungen geht oder wo Gutscheine eingelöst werden sollen. Um einen
Bewusstseinswandel zu erfassen, sind in der Regel umfangreiche Erhebungen nötig, die wiederum mit zusätzlichen Kosten verbunden
sind. Zwar ist der Bedarf an Messdaten ein häufiges Diskussionsthema
unter den Programmbeteiligten; tatsächlich aber sind die Tracking-
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Teil II
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Budgets fast immer zu gering bemessen und fallen zudem bevorzugt
dem Rotstift zum Opfer.
Werbeaktionen lassen sich kopieren, was ihren Wettbewerbsvorteil schmälert. Erfolgreiche Cause-Promotion-Programme werden häufig imitiert.
So führt beispielsweise der PetSmart-Wettbewerber Petto in seinen
Filialen jetzt auch regelmäßig Vermittlungsaktionen in Zusammenarbeit mit einem Tierheim durch.166
„„ Wann kommt eine Cause-Promotion-Initiative infrage?
Hat sich Ihr Unternehmen für ein gesellschaftliches Anliegen
entschieden, sollten Sie eine Cause-Promotion-Initiative – entweder
exklusiv oder zusammen mit anderen Initiativen – immer dann in
Erwägung ziehen, wenn eine der folgenden Bedingungen erfüllt ist:
■■ Ihr Unternehmen hat leichten Zugang zu den Zielmärkten, wie
beispielsweise PetSmart bei der Vermittlung von herrenlosen
Tieren oder Food Network bei Erzeugung von Aufmerksamkeit
für No Kid Hungry.
■■ Das gesellschaftliche Anliegen lässt sich mit Ihren Produkten und Vertriebskanälen verbinden wie im Fall der Brillen­
sammlung und -weiterleitung durch Luxottica oder der gesundheitlichen Aufklärung von künftigen Müttern durch First
­Response.
■■ Das gesellschaftliche Anliegen ergänzt Ihre bestehenden Geschäftsmethoden und -ziele, wie im Fall von Marks & Spencer,
wo die Kleiderspende an Oxfam auf einer Linie liegt mit dem
Unternehmensziel einer Verlängerung der Produktlebenszeit.
■■ Ein Engagement Ihrer Mitarbeiter oder Geschäftspartner kommt
dem gesellschaftlichen Anliegen zugute und fördert den Teamgeist, so wie es die Fundraising-Aktivitäten im Rahmen des Be
a Hero for Babies Day für die Mitarbeiter und Vertreter von Farmers Insurance tun.
■■ Es bietet sich die Gelegenheit zum Co-Branding, wie im Fall der
von First Response und March of Dimes gemeinsam entworfenen
Cause Promotion
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und verteilten Aufklärungsbroschüren, die für das gesellschaftliche Anliegen und die Marke zusätzliche Zielmärkte erschließen.
■■ Ein potenzieller Non-Profit-Partner kann beispielsweise mit
Veranstaltungen, einer großen Kundenbasis, für Informationen
oder Produktproben geeigneten Vertriebskanälen, namhaften
Unterstützern oder besonderen Technologien aufwarten, die
Ihre eigenen Möglichkeiten ergänzen.
„„ Entwicklung eines Cause-Promotion-Kampagnenplans
Sobald die Entscheidung für einen bestimmten guten Zweck und
eine geeignete Cause-Promotion-Initiative gefallen ist, müssen Sie entscheiden, ob Sie Partner einbinden wollen und wer dafür gegebenenfalls infrage kommt. Anschließend erstellen Sie gemeinsam Kampagnenpläne. In diesem Zusammenhang müssen Sie sich darüber klar
werden, wer Ihre Zielgruppe ist, wie Ihre Schüsselbotschaften lauten,
welche Elemente Ihre Kampagne umfassen und welche Medienkanäle sie nutzen soll.
Eine gute Basis für diese Entscheidungen bietet die Entwicklung
eines Creative Brief, der auf ein bis zwei Seiten die Eckpunkte des Programms skizziert und dann als Vorlage für die Formulierung von Botschaften, die Gestaltung von Kampagnenelementen und die Auswahl
von Medienkanälen dienen kann. Dieses Instrument stellt sicher, dass
alle Teammitglieder inklusive der externen Partner Zielgruppe, Kommunikationsziele und Schlüsselannahmen kennen, bevor die kostspieligeren Kommunikationsmaterialien entwickelt und produziert
werden. Ein Creative Brief im Rahmen der Entwicklung einer Werbekampagne enthält typischerweise folgende Abschnitte:
1. Zielgruppe: Dieser Abschnitt beschreibt die Zielgruppe hinsichtlich geschätzter Größe, demografischer Zusammensetzung,
geografischer Verteilung, psychischer Struktur und Verhaltensmuster.
2. Kommunikationsziele: Hier erklären wir, was unsere Ziel­gruppe
auf der Grundlage unserer Kommunikation wissen (Fakten,
100
Teil II
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3.
4.
5.
6.
Informationen), glauben (fühlen) und tun soll (beispielsweise
spenden oder Informationen in sozialen Netzwerken weiter­
geben).
Motivation: Hier bestimmen wir die wichtigsten Motivations­
faktoren für die Zielgruppe, sich freiwillig einzubringen oder
etwas zu spenden – die Vorteile, die den Unterstützern aus ihrer
Beteiligung erwachsen.
Aufmerksamkeitsfenster: Siegel und Doner beschreiben Aufmerksamkeitsfenster als »Zeiten, Orte und Situationen, in denen das Publikum für die Botschaft am aufgeschlossensten und
bereit ist, auf sie zu reagieren«167. Diese Informationen bilden
die Grundlage für die Auswahl geeigneter Medienkanäle.
Positionierung und Vorgaben: Dieser Abschnitt beschreibt die
angestrebte Gesamtatmosphäre der Kampagne (beispielsweise
ernst oder heiter) und die Vorgaben wie beispielsweise die Verwendung des Firmenlogos.
Kampagnenziele: Dieser Abschnitt ist besonders wichtig für die
Auswahl der Medienkanäle, weil er quantifizierbare Ziele für
die Kampagne vorgibt. Das können Verfahrensziele (beispielsweise hinsichtlich Reichweite und Häufigkeit) oder konkrete
Ergebnisziele (etwa die Zahl der Anmeldungen für einen Spendenlauf) sein.
Dieses Dokument bildet sodann die Grundlage für die Entwicklung
der Kampagnenelemente, Slogans, Überschriften, Texte, Grafiken
und Bilder, die Auswahl der Medienkanäle, den Evaluationsplan, die
Budgetbemessung, die Erstellung der Durchführungspläne samt Zuständigkeiten und die Festlegung von Zielfristen für die Kampagnenaktivitäten.
„„ Zusammenfassung
Unter Cause Promotion verstehen wir eine Social Initiative, deren
Kernelement Werbung ist. Als primäre Strategie kommt dabei die
überzeugende Kommunikation zum Einsatz. Wichtigstes Ziel der
Cause Promotion
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Kommunikation ist es, Aufmerksamkeit und Problembewusstsein
zu schaffen, Neugier zu wecken, die Menschen zu animieren, Zeit,
Geld und nichtmonetäre Ressourcen für einen guten Zweck einzusetzen und / oder sich bei realen oder virtuellen Veranstaltungen zu
engagieren. Während sich die Unternehmen für solche Initiativen
klassischerweise mit einer oder mehreren Non-Profit-Organisationen
zusammentun, wächst inzwischen die Zahl derer, die ihre Kampagnen allein starten und durchführen. In vielen Fällen erscheint das
Unternehmen auf den Werbematerialien und in der Medienberichterstattung an prominenter Stelle.
Der Nutzen für das Unternehmen ist im Wesentlichen marketingtechnischer Natur: Die Markenposition wird ausgebaut, Markenpräferenz geschaffen, die Kundenbindung verstärkt und die Besucherzahlen werden erhöht. Viele Unternehmen verzeichnen daneben weitere
Vorteile wie beispielsweise eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit und
die Bildung und Stärkung von Partnerschaften zwischen Unternehmen und Non-Profit-Organisationen.
Für das Unternehmen sind solche Werbekampagnen mit mehreren
möglichen Risiken verbunden: Die Sichtbarkeit des Unternehmens ist
möglicherweise nicht so groß wie gewünscht; die Messung der insgesamt getätigten Investitionen und der damit erzielten Investitionsrendite kann schwierig sein; Werbekampagnen dieser Art erfordern
mehr Zeit und Engagement als das Ausstellen eines Schecks; Werbe­
aktionen lassen sich mitunter leicht kopieren, was den erhofften
Wettbewerbsvorteil zunichtemacht.
Wichtig ist, dass Sie sich für ein gesellschaftliches Anliegen entscheiden, das mit Ihren Produkten und Ihren Unternehmenswerten
im Einklang steht. Es sollte ein langfristiges Engagement zulassen,
Ihre Kunden und Zielmärkte ansprechen, Ihre Mitarbeiter motivieren
und die größtmögliche Chance bieten, von den Medien wahrgenommen zu werden. Bei der Entwicklung geeigneter Cause-Promotion-Pläne sollten Sie darauf achten, dass Sie die Kampagne an Ihre Produkte
koppeln, Partnerschaften entwickeln, die Sichtbarkeit Ihrer Marke
gewährleisten und Wege vorsehen, wie Sie die erzielten Ergebnisse
verfolgen und messen können.
Diese Form der Initiative sollten Sie besonders dann in Erwägung
ziehen, wenn Ihr Unternehmen leichten Zugang zu einem großen po-
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tenziellen Zielmarkt hat, das gesellschaftliche Anliegen Verbindungen
zu Ihren Produkten, Dienstleistungen und Vertriebskanälen aufweist,
Sie mit Ihren Kompetenzen und Ressourcen die Kampagne unterstützen können, die Mitarbeitermotivation von einer Beteiligung profitiert und / oder sich Co-Branding- und andere Möglichkeiten eröffnen, wie Sie sich von der Masse Ihrer Wettbewerber abheben können.
Die Entwicklung eines Plans beginnt mit der Bestimmung Ihrer
Ziele und Strategien. Daran schließt sich die wichtige Frage an, ob
Sie sich mit einer oder mehreren gemeinnützigen Organisationen zusammentun oder den Weg allein gehen wollen. Planungsteams ermitteln anschließend die Zielgruppe, entwickeln Schlüsselbotschaften,
bestimmen Kampagnenelemente, Medienkanäle, Evaluationspläne,
Budgets und Durchführungspläne.
Cause Promotion
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4.
Cause-Related
­Marketing: Wie Sie
Ihr Engagement
an den Produkt­
verkauf und das
Verbraucher­
verhalten koppeln
Bei Sainsbury’s ist Unternehmensverantwortung
kein Aktionsfeld zusätzlich zum Alltagsgeschäft.
Wir betreiben hier nicht Philanthropie, sondern
Investment.
Jat Sahota, Head of Sponsorship, Sainsbury’s
­Supermarkets Ltd.
C
ause-Related Marketing – die Kopplung von Geld- oder Sachspenden an den Erwerb von Unternehmensprodukten oder andere
Kundenaktionen – geht auf das Jahr 1983 zurück, als American Express jedes Mal einen Beitrag zur Restaurierung der Freiheitsstatue
leistete, wenn ein Kunde eine Kreditkarte des Unternehmens nutzte oder beantragte. Die genaue Summe, die bislang im Rahmen von
Cause-Related-Marketing-Programmen gesammelt wurde, kennt keiner. Eine Umfrage des Cause Marketing Forum bei zehn der größten
Programme lässt jedoch vermuten, dass es sich um einen Milliardenbetrag handelt.168
Während manche Cause-Related-Marketing-Initiativen das ganze
Jahr über laufen, beschränken sich die meisten dieser Angebote auf
Cause-Related ­Marketing
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105
ein bestimmtes Produkt und eine bestimmte Zeitspanne. Die Beiträge
können Geldbeträge oder Sachleistungen (beispielsweise eine Spende
von einem US-Dollar für jedes »Gefällt mir« auf einer Facebook-Seite
oder ein gespendetes Paar Schuhe für jedes gekaufte Paar) oder ein
prozentualer Anteil am Umsatz sein (beispielsweise zehn Prozent des
Erlöses aus dem Verkauf eines speziellen Produkts).
Das Interesse vieler Unternehmen am Cause-Related Marketing wird
insbesondere durch Erhebungen geweckt, denen zufolge viele Verbraucher Produkte und Dienstleistungen vorziehen, die zugleich einer
guten Sache dienen. So gaben beispielsweise 94 Prozent der im Jahr
2011 im Rahmen der Cone / Echo Global CR Opportunity Study befragten
Menschen aus zehn Ländern an, sie würden mit großer Wahrscheinlichkeit zu einer Marke wechseln, die ein gesellschaftliches Anliegen
unterstützt, solange Preis und Qualität vergleichbar sind.169 Non-Profit-Organisationen interessieren sich für das Cause-Related Marketing
wegen der Möglichkeit, von Unternehmen hohe, in der Summe häufig unbeschränkte Zuwendungen zu erhalten.
Die Beispiele in diesem Kapitel verdeutlichen, dass Cause-RelatedMarketing-Programme gesellschaftlichen und finanziellen Nutzen
bringen können. Zugleich wird gezeigt, woran sich klassischerweise
die Kritik entzündet: etwa wenn Unternehmen nicht genau sagen,
worin ihr Beitrag besteht (indem sie sich beispielsweise auf vage Formulierungen zurückziehen wie »Ein Teil des Erlöses wird gespendet«), wenn sie staatliche Vorschriften missachten oder ihre Aussagen
in anderer Weise als irreführend oder opportunistisch in ihrer Unterstützung eines gesellschaftlichen Anliegens wahrgenommen werden.
Was das Cause-Related Marketing am meisten von den anderen
fünf in diesem Buch beschriebenen Arten von Social Initiatives unterscheidet, ist die Art und Weise, wie es das Spendenverhalten des
Unternehmens an das Verbraucherverhalten koppelt. Wegen dieser
Verknüpfung erfordern Cause-Related-Marketing-Initiativen häufig detailliertere Vereinbarungen und eine engere Abstimmung mit NonProfit-Partnern, was die Gestaltung von Angeboten, die Entwicklung
gemeinsamer Anzeigen, die Einhaltung staatlicher Vorschriften und
Branchenrichtlinien oder das Tracking von Kauf- und anderen Aktionen der Verbraucher betrifft.
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„„ Typische Formate von Cause-Related-Marketing-­
Angeboten
Zu einem typischen Cause-Related-Marketing-Angebot gehören
ein oder mehrere Produkte, die das Unternehmen bewirbt, ein gesellschaftliches Anliegen, das es unterstützt, und eine oder mehrere
Wohltätigkeitsorganisationen oder Unternehmensstiftungen, die von
der Initiative profitieren werden. Während das Spektrum der Unternehmen, die an Cause-Related-Marketing-Initiativen teilhaben, breit
ist, eignet sich dieser Ansatz möglicherweise besonders für Unternehmen, deren Produkte einen Massenmarkt ansprechen, die über
eine große Kundenbasis und breite Vertriebskanäle verfügen und die
idealer­weise mit Konsumgütern, Einzelhandel, Finanzdienstleistungen, Verkehr oder Telekommunikation zu tun haben.
Es gibt mehrere gängige Arten der Verknüpfung zwischen Produkt
und Spende, die, was die Transparenz betrifft, als Best Practices gelten:
■■ Ein festgelegter Geldbetrag für jedes verkaufte Produkt. So
spendet beispielsweise Telus für jeden neuen Kabelfernseh­
kunden in einer der teilnehmenden kanadischen Städte hundert US-Dollar.170
■■ Ein festgelegter Geldbetrag für jede Kontoeröffnung. Die Bank
of America etwa spendet für jedes neu eröffnete und aktivierte
Susan-G.-Komen-Kreditkartenkonto drei US-Dollar an Susan G.
Komen for the Cure.171
■■ Ein prozentualer Anteil des Umsatzes mit einem Produkt oder
einer Transaktion geht an eine Wohltätigkeitsorganisation. So
ermöglicht es zum Beispiel das eBay-Giving-Works-Programm den
Onlinehändlern, zehn bis hundert Prozent des Verkaufspreises
eines Produkts einer Non-Profit-Organisation zu spenden.172
■■ Das Unternehmen leistet eine genau spezifizierte Sachspende,
sobald ein Kunde etwas Bestimmtes kauft oder etwas Bestimmtes tut. Ein Beispiel: TOMS Shoes schenkt für jedes gekaufte
Paar Schuhe einem bedürftigen Kind ein Paar Schuhe.
■■ Ein Unternehmen spendet einen Geldbetrag in der Höhe, wie
sie für einen konkreten Zweck erforderlich ist. Dementsprechend verpflichtet sich beispielsweise Pampers, für den Kauf
Cause-Related ­Marketing
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einer Packung Einmalwindeln die Summe an UNICEF zu spenden, die für die Tetanusimpfung eines Neugeborenen benötigt
wird.
Neben der klaren Auskunft, was aufgrund welcher Kundenaktion
gespendet wird, sollten die Unternehmen im Rahmen ihrer Cause-Re­
lated-Marketing-Initiativen auch angeben, wer die Spende bekommt,
welche Produkte des Unternehmens an dem Programm teilnehmen,
wie lange das Programm läuft, ob es Unter- oder Obergrenzen für das
Spendenvolumen gibt und / oder ob es auf bestimmte Vertriebskanäle
(beispielsweise den Einzelhandel) beschränkt ist.
Cause-Related-Marketing-Kampagnen eignen sich für ein breites Spektrum von gesellschaftlichen Anliegen. Viele Unternehmen setzen bei
diesen Initiativen aber bevorzugt auf Themen, die zahlreiche Unterstützer haben, wie beispielsweise wichtige Gesundheitsfragen (Krebs,
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Tabelle 5
Beispiele für Cause-Related-Marketing -Initiativen
Unternehmen
Gesellschaftliches Anliegen
Zielgruppe
TOMS Shoes
Schuhe für bedürftige Kinder
Schuhkäufer
Sainsbury’s
Hilfe für benachteiligte Menschen in
Afrika und Großbritannien
Bestehende und potenzielle Kunden,
die sich für Red-Nose-Day-Produkte
interessieren
Avon
Kampf gegen Brustkrebs
Frauen, die Kosmetika kaufen und
sich für die Brustkrebsproblematik
interessieren
Pedigree
Werbung für die Aufnahme herren­
loser Hunde
Gegenwärtige und potenzielle
Hunde­besitzer
Pampers
Tetanusschutz für Mütter und
­Neugeborene
Käufer von Wegwerfwindeln
General Mills
Finanzierung von Kindergärten und
Schulen
Eltern, Lehrer und andere Verbraucher, denen Kinder am Herzen liegen
Subaru
Anliegen, die der Zielkundschaft
wichtig sind
Autokäufer
Telus
Wohlfahrtsorganisationen aus dem
regionalen Umfeld
Haushalte mit Kabelfernseh­
anschluss
Kraft Foods
Kampf gegen den Hunger
Lebensmittelkunden
Teil II
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Arthritis, Herzkrankheiten, Asthma, Aids), Kinder (Ausbildung, Ernährung, medizinische Versorgung), Grundbedürfnisse (Ernährung,
Obdach) und Umwelt (Schutz von Wildtieren, Naturschutzgebiete).
Nutznießer der gesammelten Gelder sind typischerweise Wohlfahrtsorganisationen, Stiftungen oder andere Non-Profit-Orga­
ni­
sa­
tio­nen. Manchmal wird vom Unternehmen eigens eine Stiftung gegründet (beispielsweise die Pedigree Foundation), um die Gelder zu
sammeln, zu verwalten und weiterzugeben. Die Unternehmen können die Gelder an eine Vielzahl von Organisationen weiterreichen
oder die Ausbeute einer Kampagne einer einzelnen Organisation zukommen lassen. Manchmal sind mehrere Unternehmen und / oder
eine staatliche Institution (beispielsweise eine Schule) an der Partnerschaft beteiligt.
Tabelle 5 listet die in diesem Kapitel analysierten Cause-Related-Mar­
keting-Initiativen auf.
Das Angebot
Wichtige Partner
Für jedes gekaufte Paar Schuhe erhält ein bedürftiges Kind
ebenfalls ein Paar
Eine Vielzahl von Non-Profit-Organisationen, die Schuhe verteilen
Ein bestimmter Anteil des Erlöses geht als Spende an Comic
Relief
Comic Relief
Ein bestimmter Anteil des Erlöses aus Pink-Ribbon-Produkten geht als Spende an die Avon Foundation for Women
Avon-Vertreterinnen, Brustkrebs­
forschung und Patientendienste
Ein gespendeter US-Dollar für jeden Upload eines Bildes für
das Million Dog Mosaic
The Pedigree Foundation
Jeder Kauf bestimmter Pampers-Packungen löst eine Spende
an ein Impfprogramm aus
UNICEF
Eine Spende von zehn US-Cent an einen Kindergarten oder
eine Schule, wenn ein Verbraucher ein Box-Tops-Icon von
General Mills oder anderen teilnehmenden Unternehmen
einlöst
Öffentliche Schulen, andere teil­
nehmende Unternehmen
250 US-Dollar, nach den Präferenzen des Käufers aufgeteilt
auf teilnehmende Wohlfahrtsorganisationen
ASPCA, Habitat for Humanity und
andere Non-Profit-Organisationen
100 US-Dollar für eine Wohlfahrtsorganisation in der Nachbarschaft, wenn ein Kunde bestimmte Dienstleistungen kauft
Wohlfahrtsorganisationen im Umfeld
der 22 Telus-Märkte
Gespendete Mahlzeiten in Abhängigkeit von Käufen und
­anderen Kundenaktivitäten
Feeding America
Cause-Related ­Marketing
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„„ Potenzieller Nutzen
Wie die folgenden Beispiele zeigen, können erfolgreiche CauseRelated-Marketing-Initiativen die Neukundengewinnung, die Eroberung von Marktnischen, die Umsatzsteigerung und den Aufbau einer
positiven Markenidentität unterstützen und gleichzeitig erhebliche
Summen für einen guten Zweck einbringen.
„„ Fall Nr. 1:
TOMS – Aufbau einer positiven Markenidentität
In nur vier Jahren wuchs TOMS vom Start-up im WG-Zimmer
im kalifornischen Santa Monica zu einem Unternehmen heran, das
bislang mehr als eine Million Paar Schuhe verkauft hat. Der Schlüssel
zu diesem kometenhaften Erfolg war ein zentrales Cause-Related-Mar­
keting-Angebot: Für jedes verkaufte Paar Schuhe verspricht TOMS,
einem bedürftigen Kind ein Paar zu schenken.
»Wie wir festgestellt haben, erklärt sich der Erfolg von TOMS damit, dass wir ein neues Modell kreiert haben«, schreibt Gründer und
Chef-Schuhverschenker Blake Mycoskie in seinem 2011 erschienenen Buch Start Something That Matters. »Die Spendenkomponente von
TOMS macht aus unseren Schuhen mehr als ein Produkt. Sie sind Teil
einer Story, einer Mission und einer Bewegung, an der jeder teilnehmen kann.«173
Anders als bei vielen Cause-Related-Marketing-Angeboten, die eine
Marke für eine bestimmte (kurze) Zeit mit einer Wohltätigkeitskomponente versehen, ist TOMS’ Versprechen »Buy one get one« fester Bestandteil der Unternehmenspolitik und gehört zur Gründungs­legende
des Unternehmens. Mycoskie erinnert sich noch an den Augen­blick,
als ihm bewusst wurde, dass »TOMS ebenso eine Story wie ein Produkt«174 ist. Nur wenige Monate nach dem Start des Unternehmens
stand er gerade am Check-in-Schalter, um nach einer erfolglosen Verkaufsreise zu New Yorker Modehäusern zurück nach Los Angeles zu
fliegen. In der Warteschlange sah er eine Frau, die TOMS trug – sie
war, abgesehen von Freunden, die erste Person überhaupt, die er mit
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Teil II
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Schuhen seines Unternehmens sah. Ohne zu offenbaren, wer er war, fragte er sie
nach ihren Schuhen.
»Die Augen der Frau
weiteten sich, ihr Gesicht wurde lebhaft,
und es brach aus ihr
heraus: ›TOMS!‹ … Begeistert erzählte sie mir
die TOMS-Story. ›Als
ich dieses Paar Schuhe
Abbildung 23: TOMS-Shoes-Gründer Blake Mycoskie
kaufte, haben sie tatzieht einem bedürftigen Kind ein neues Paar Schuhe an
sächlich einem Kind in
Argentinien ein Paar
geschenkt. Und da ist dieser Mann, der in Los Angeles lebt und
seine F
­ erien in Argentinien verbrachte und diese Idee hatte – ich
glaube, er lebt auf einem Schiff und trat einmal in einer Ama­
zing-Race-Show auf. Die Firma ist toll und sie hat schon Tausende Schuhe verschenkt!‹«175
Dieses Erlebnis half Mycoskie zu verstehen, dass »Menschen, die die
TOMS-Story erzählen, viel mehr sind als nur Kunden – sie sind Unterstützer. Menschen, die TOMS kaufen, erzählen gern über ihre Unterstützung unserer Mission, anstatt nur zu erzählen, dass sie ein schönes
Paar Schuhe von irgendeiner Marke gekauft haben. Sie unterstützen
das Produkt und die Story in einer Weise, wie es Zufallskäufer niemals
tun. Unterstützer sind allemal mehr wert als Kunden.«176
TOMS’ Versprechen »Buy one get one« und die damit verbundene Story fördern nicht nur die Kundenbindung, sondern auch die
»Attraktivität für potenzielle Partner, die mit etwas assoziiert werden wollen, was tiefer geht als kaufen und verkaufen«, sagt Mycoskie.177 Ein Beispiel: Der Chef einer Werbeagentur sah im Jahr 2008
im Fernsehen zufällig einen Bericht über das Unternehmen. Das löste
eine Kette von Ereignissen aus, die darin mündeten, dass AT & T im
Folgejahr mit Mycoskie und TOMS einen in der Folge häufig aus-
Cause-Related ­Marketing
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gestrahlten Fernsehspot zur Nützlichkeit der Telefongesellschaft für
kleine Unternehmen drehte. Der durch diesen Spot bewirkte ungeheure Bekanntheitsgrad von TOMS ließ den Unternehmensumsatz in
die Höhe schnellen.
Inzwischen gibt es ein zweites Projekt, das gute Umsätze und gute
Taten miteinander verbinden soll: TOMS startete im Juni 2011 TOMS
Eyewear, um mithilfe des patentierten One-for-One-Konzepts bedürftigen Menschen zu helfen, ihre Sehkraft zu erhalten oder wiederherzustellen.
„„ Fall Nr. 2:
Sainsbury’s und Comic Relief – neue Kunden gewinnen
Um wettbewerbsfähig zu bleiben, stellen moderne Supermärkte Tausende
Artikel in die Regale, aber außer den
eigenen Hausmarken vertreiben sie so
gut wie nichts davon exklusiv. Das ist
bei Sainsbury’s anders – jedenfalls alle
zwei Jahre für sechs Wochen. Dann
ist Sainsbury’s, die Nummer drei unter den britischen Lebensmittelketten,
Abbildung 24: Die Engländerin Emma
der einzige Ort, an dem die VerbrauBrooks postete dieses Foto, das sie gemeincher die angesagtesten Neuheiten des
sam mit ihrer Tochter zeigt, zum Red Nose
Marktes finden können: die roten
Day 2011
Nasen von Comic Relief – Plastik- oder
Schaumstoffvariationen der traditionellen Clownsnase, die am zweijährlich stattfindenden, viel beachteten Red Nose Day der Wohltätigkeitsorganisation getragen werden.
Seit 1999 ist Sainsbury’s der exklusive offizielle Anbieter von RedNose-Merchandising-Artikeln, eine höchst profilierte Form, die Arbeit
der Wohltätigkeitsorganisation für bedürftige Menschen in Großbritannien und Afrika zu unterstützen. Der von Comic Relief organisierte
Red Nose Day ist ein nationales Phänomen, das in einer Comedy-inspirierten BBC-Fundraising-Show mündet, bei der zahlreiche Pro-
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Teil II
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minente mitmachen. Diese Freitagabendshow erzielt regelmäßig die
höchsten Einschaltquoten des Landes. Im Vorfeld der Show 2011
sammelte Sainsbury’s mit dem Verkauf von drei verschiedenen roten Monster-Nasen, der Tomatenpflanze Nose That Grows, aufziehbaren
Runny Noses und anderen Neuheiten mehr als 11 Millionen britische
Pfund für die Wohltätigkeitsorganisation.178
Red-Nose-Artikel werden ohne Gewinn verkauft, erhöhen aber
den Gesamtumsatz für Sainsbury’s, »weil neue Kunden unsere Läden besuchen und Stammkunden häufiger kommen«, sagt Jat
­Sahota, Sainsbury’s Sponsoringchef. Außerdem gestattet Comic Relief
es Sainsbury’s, Sponsoringrechte an einige Hersteller von Produkten
weiterzureichen, die in den Geschäften der Kette angeboten werden.
Das schlägt sich positiv auf die Attraktivität der Filialen und den Umsatz nieder, so Sahota weiter.179
Sahotas Ausführungen zu den Auswirkungen des Red Nose Day auf
das Image und den Umsatz beruhen nicht auf subjektiven Einschätzungen. Dank dem Kundenkartenprogramm Nectar kann Sainsbury’s
jeden Einkaufskorb analysieren, in dem sich ein Comic-Relief-Artikel
befindet. Das Umsatzplus von Zigmillionen britischen Pfund übertrifft
bei Weitem das, was das Unternehmen in das Sponsoring des Red Nose
Day investiert, sagt Sahota.180
Der Nutzen der Kooperation mit Comic Relief wird auch an der Zahl
der Verbraucher deutlich, die das Engagement des Unternehmens
wahrnehmen: »Achtzig Prozent unserer Kunden wissen, dass wir
Comic Relief unterstützen. Zum Vergleich: Unsere Bananen stammen
seit vier Jahren aus dem Fair-Trade-Handel, und nur vierzig Prozent
unserer Kunden wissen das, obwohl wir das ständig hervorheben«,
erklärt er.181
Cause-Related ­Marketing
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„„ Fall Nr. 3:
Avon Breast Cancer Crusade – Markenkapital schaffen
und zugleich der guten Sache dienen
Im Jahr 1992 versuchten Avon-Vertreterinnen in Großbritannien,
rosa Schleifenanstecker zu verkaufen, um Geld für eine Non-ProfitOrganisation zu sammeln, die sich dem Kampf gegen den Brustkrebs
verschrieben hat. Daraus wurde schließlich Avon Breast Cancer Crusade,
eine Initiative, die bis heute mehr als 700 Millionen US-Dollar Spendengelder für Brustkrebsprogramme in aller Welt gesammelt hat.182
Das Thema Brustkrebs passt bestens zu Avons Positionierung als »das
Unternehmen für Frauen«. Die Avon Foundation stellt Mittel für die
medizinische Forschung, Screening und Diagnose, die klinische Betreuung von Krebspatientinnen, Hilfen im Alltag für
Patienten und ihre Familien, Fortbildungsseminare
und Früherkennungsprogramme bereit.
Der Erlös aus dem Verkauf der Pink-Ribbon-Fundraising-Produkte belief sich für den Zeitraum von 1992
bis 2010 auf 266 Millionen US-­Dollar.183 Weitere Mittel sammelte der internationale Direktvertrieb von
Kosmetikartikeln über die Avon-Walk-for-Breast-CancerReihe und andere Veranstaltungen in den Vereinigten
Staaten und weltweit.
Der Gesamtumsatz von Avon ist besonders bemerkenswert, wenn man bedenkt, dass die meisten Artikel,
die die Avon-Vertreterinnen anbieten, weniger als 7 USAbbildung 25: Der
Dollar kosten. »Wir halten die Preise niedrig, weil wir
Nagellack Pink Nailein Angebot für alle machen wollen«, sagt Avon-CSRwear Pro gehört zu
Chefin Susan Arnot Heaney. »Wir waren schon immer
den Produkten, die
Avon verkaufte, um
daran interessiert, dass jeder sich beteiligen kann – jeder
von dem Erlös den
Kunde, jeder Vertreter, jeder Mitarbeiter.«184
Kampf gegen den
Unter den vielen Pink-Ribbon-Artikeln, die Avon im
Brustkrebs zu unterLaufe der Jahre vertrieben hat, sind Lippenstifte, Fußstützen. Von den
2,99 US-Dollar, die die
cremes, Anstecknadeln, Stifte, Becher, Kerzen, PlüschFlasche kostete, ginbären, Kosmetikkoffer und Schirme.
gen 2,27 US-Dollar an
Das Unternehmen macht sehr präzise Angaben dadie Avon Foundation
for Women
rüber, wie viel aus dem Verkauf eines jeden Fundrai-
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Teil II
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sing-Produkts für die Avon Foundation for Women herausspringt.
(Gespendet wird die Differenz zwischen Herstellungskosten und Verkaufspreis.) So war beispielsweise im Oktober 2011 auf der AvonWebsite zu lesen, dass der Nagellack Think … Pink! Nailwear Pro 2,99
US-Dollar kostete und eine Spende von 2,27 US-Dollar einbrachte.185
(Vgl. Abbildung 25)
Das Unternehmen entschied sich für diesen Grad der Transparenz,
nachdem die Avon Breast Cancer Crusade stark gewachsen war und
dementsprechend immer mehr unter kritischer Beobachtung der Öffentlichkeit stand, sagt Arnot Heaney, die seit 1997 für Avon arbeitet.
»Wir können genau sagen, wie viel Geld aus jedem Verkauf gespendet
wird und wohin das Geld geht.«186
Das Unternehmen fördert auch die Aufklärungsarbeit. Um das Bewusstsein und das Wissen in Sachen Brustkrebs zusätzlich zu fördern,
gibt Avon zu jedem verkauften Pink-Ribbon-Fundraising-Produkt
noch einen Informationsflyer mit Gesundheitstipps und Adressen
mit. Wenngleich sich Arnot Heaney noch an eine Zeit erinnern kann,
als nur wenige Menschen Avon mit Brustkrebs assoziierten, sagt sie:
»Heute sind unsere philanthropischen Aktivitäten untrennbar mit
unserem Unternehmen verbunden.«187
»Wir haben Untersuchungen angestellt, wonach unsere Kundinnen und unsere Avon-Vertreterinnen von unserem Unternehmen erwarten, dass es sich für gesellschaftliche Anliegen einsetzt. Das Thema Brustkrebs liegt offenbar vielen am Herzen; es ist definitiv ein
Topthema«, so Heaney. »Diese Assoziation ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal gegenüber anderen Unternehmen, wenn es darum geht, Vertreterinnen zu rekrutieren, von denen Avon ungefähr
6,5 Millionen in 100 Ländern hat«, sagt sie.188
Der Stolz der Avon-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter darauf, dass
ihr Unternehmen der Gesellschaft etwas zurückgibt, reicht bis hinauf
in die Unternehmensführung. Tausende von Avon-Partnern beteiligen sich als Läufer und Ordner an den Avon-Walk-Veranstaltungen,
und »an unserem letzten Lauf in New York verbrachten zehn Vertreter des North American Council, der höchsten Managementebene,
eineinhalb Stunden damit, in rosa T-Shirts an einer Straßenkreuzung
eine Meile vor der Ziellinie Fähnchen zu schwenken und die Läufer
anzufeuern. So tief geht das«, berichtet Susan Arnot Heaney.189
Cause-Related ­Marketing
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„„ Fall Nr 4:
Pedigree Adoption Drive – Erschließung eines Nischenmarktes
Hundefutter mag nicht besonders glamourös erscheinen, aber der
Markt dafür ist riesig und heiß umkämpft. Hundebesitzer wollen nur
das Beste für ihre Schützlinge und investieren jährlich Milliarden in
Produkte und Dienstleistungen, damit es den Tieren gut geht. Zur
Veranschaulichung: 78 Prozent aller Hundebesitzer geben an, dass sie
ihren Lieblingen im Jahr 2011 Geschenke kauften – zu einem Durchschnittspreis von 48 US-Dollar.190
Um den eigenen Anteil am Markt für Hundefutter abzusichern, begann die zu Mars Petcare US gehörende Marke Pedigree im Jahr 2005
damit, sich als diejenige Marke zu positionieren, die am entschiedensten die These verficht, dass jeder Hund ein eigenes Zuhause verdient.
Während die Konkurrenz sich darauf konzentrierte, herrenlose Hunde in Tierheimen unterzubringen, beschloss Pedigree, »dieses Thema
als Marke zu besetzen und zu diesem Zweck ein groß angelegtes und
langfristiges Programm namens Pedigree Adoption Drive zu starten«191.
Seither investiert die Marke jedes Jahr viel Geld in den Pedigree Ad­
option Drive und in die Erzeugung von Aufmerksamkeit für das Schicksal streunender Hunde, und zwar in Form von Fernsehwerbung und
Printanzeigen, umfangreichen PR-Aktivitäten, ausgefeilter Digitalwerbung und experimentellen Marketingformen. Bis zum November
2011 sammelte Pedigree mehr als 7 Millionen US-Dollar, um Hunden
zu einem liebevollen Zuhause zu verhelfen; allein im Jahr 2010 spendete die Marke Hundenahrung im Wert von mehr als 2,3 Millionen
US-Dollar an Tierheime.192 Vieles davon wird von der Pedigree Foundation geleistet, einer staatlich anerkannten Non-Profit-Organisation,
die bundesweit Zuschüsse an Tierheime und Rettungsorganisationen
vergibt.
In Cause-Related-Marketing-Begriffen ist die Marke Pedigree führend
in der Onlinemobilisierung von Hundeliebhabern. Zwei Beispiele:
■■ Million Dog Mosaic: Im Jahr 2008 forderte Pedigree Tierhalter
auf, Bilder ihrer Hunde hochzuladen, um daraus ein Online­
foto­mosaik von Oliver, dem zum Gesicht des Pedigree Adoption
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Teil II
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Drive erkorenen Hund, zu
erstellen. Für jedes hochgeladene Foto oder Video
wurde ein US-Dollar an
die Pedigree Foundation
gespendet. Mehr als 2000
Blogger schrieben über
das Mosaik, das mit über
50 000 hochgeladenen
Bildern und mehr als
einer Million Seitenbesuchern schließlich zum
bis dato größten Online­
mosaik geriet.193
■■ Facebook-Kampagne: Im
Februar 2010 startete Pedigree gemeinsam mit der
Abbildung 26: Mehr als eine Million Menschen
machten mit, als Pedigree anbot, für jeden Klick auf
Country-Musikerin und
den Gefällt-mir-Button der Pedigree-Facebook-Seite
Tierliebhaberin Carrie Uneine Schüssel Hundefutter an ein Tierheim zu spenden
derwood die Kampagne
Become a Fan, Help a Dog.
Die Marke forderte Hundeliebhaber über diverse Medienkanäle
auf, Fans der Pedigree-Adoption-Drive-Facebook-Seite zu werden. Für ­jeden neuen Fan versprach Pedigree einem Tierheim
eine Schüssel voll Hundefutter zu spenden. Das Ergebnis – der
­Anstieg der Fanzahlen von 55 000 auf 1,2 Millionen binnen
­eines Jahres – markierte einen Facebook-Rekord und resultierte
in einer gewaltigen Spende, wie Lisa Campbell, Senior Brand
Manager bei Pedigree, berichtet.194 (Vgl. Abbildung 26)
In der Summe wirkt sich die Pedigree-Adoption-Drive-Kampagne positiv auf die Marke aus. Messbar war dies etwa an dem gewachsenen
Einzelhändlerengagement mit vermehrter In-Store-Aktivität, einem
gestiegenen Gesamtumsatz, einem verbesserten Onlinekontakt zum
Kunden und in den Social-Media-Gemeinden, sagt Campbell.195
Cause-Related ­Marketing
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„„ Fall Nr. 5:
Procter & Gamble und UNICEFs Projekt
»1 Packung = 1 Impfdosis« – Absatzsteigerung
Wegwerfwindeln sind in Nordamerika und Europa Produkte in
einem gesättigten Markt. Führende Anbieter wie Pampers (Procter &
Gamble) und Huggies (Kimberly Clark) sowie weitere Marken kämpfen erbittert um Marktanteile.
Im Jahr 2004 erprobte ein für Westeuropa zuständiger PampersProduktmanager Konzepte, die den Kauf von Pampers-Artikeln während der Vorweihnachtszeit mit Zuwendungen an UNICEF verknüpften, mit denen Kinderimpfaktionen unterstützt werden sollten. Sein
Ziel war ein doppeltes: ein Programm zu schaffen, mit dem sich Windeln kaufende Mütter emotional identifizieren konnten und das Einzelhändler als wichtige Umsatztreiber mit verstärkten MerchandisingAktivitäten unterstützen würden.196
Nachdem in Belgien Kampagnen jeweils im vierten Quartal der
Jahre 2004 und 2005, die Pampers mit Spenden an UNICEF in Verbindung brachten, eindrucksvolle Umsatzergebnisse geliefert hatten,
beschloss die Führung von Procter & Gamble, über einen Ausbau des
Programms in Europa nachzudenken.197
In Großbritannien wurden im Rahmen der Marktforschung Gruppendiskussionen angesetzt, um die Reaktion junger Mütter auf eine
Reihe von Cause-Related-Marketing-Konzepten zu testen. Die Verbraucherinnen zeigten sich den meisten vorgeschlagenen Spendenideen
gegenüber skeptisch. Ganz anders jedoch fiel die Reaktion auf das
Konzept aus, das den Kauf einer Packung Wegwerfwindeln mit ­einer
Spende verknüpfte, die ausreichen würde, um eine Impfdosis zu bezahlen, sagt Yannis Artinos, Pampers-Marketingchef für West­europa.198
»Als wir dieses Konzept vorstellten«, berichtet Artinos einem Fallstudienteam von der Oxford University, »wurde es still im Raum,
richtig still. Und dann sagten sie: ›Das ist mal was. Das ist das erste
Mal, dass ich etwas sehe, wo ich mir sage: Hier lohnt es sich, zu wechseln und womöglich etwas draufzuzahlen. Denn hier muss ich mir
kein Bein ausreißen, ich kaufe lediglich eine Packung Windeln, die
ich sowieso brauche, und ich kann einem Baby das Leben retten …‹
So begann die Kampagne.«199
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Teil II
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Gewappnet mit diesen Informationen, fragte die Pampers-Führung
bei UNICEF an, welche Impfung sich mit einer Spende von zehn Cent
oder weniger, der Summe, die Pampers angesichts der bestehenden
Gewinnmargenerwartungen pro Produkteinheit erübrigen könnte, finanzieren ließe. Procter & Gamble und UNICEF kamen dann überein,
dass sich Tetanusimpfungen für Mütter und Neugeborene anbieten
würden. Indem Mütter in Europa Pampers-Windeln kauften, würden
sie dann zugleich zur Gesundheit anderer Mütter und ihrer Babys
beitragen.200 (In den Entwicklungsländern gebären Frauen häufig unter unhygienischen Bedingungen, sodass für sie selbst und ihre Babys
die Gefahr einer lebensbedrohlichen Tetanusinfektion besteht. Zwei
Impfungen schützen eine werdende Mutter und ihren Nachwuchs
drei Jahre lang.201)
Das Programm »1 Packung = 1 Impfdosis« wurde im Jahr 2006
in Großbritannien, den Niederlanden, Irland und Belgien erfolgreich gestartet, im Folgejahr auf sechzehn Länder ausgedehnt und im
Jahr 2008 weltweit eingeführt.202
In den meisten Ländern hat die
Kampagne den Pampers-Umsatz
eindrucksvoll und nachhaltig gesteigert. In Großbritannien beispielsweise erhöhten sich die
durch Verbraucher- und Händleranstrengungen erzeugten Spenden von 287 000 US-Dollar im
Jahr 2006 auf 2,5 Millionen USDollar im Jahr 2010. In Deutschland ergab eine Marktstudie aus
dem Jahr 2009, dass die Zahl der
Verbraucher, die Pampers-Windeln kaufen wollen, bei denjenigen, die von der UNICEF-Kampagne wussten, um 29 Prozent
gestiegen war.203
Während UNICEF das geAbbildung 27: Die Botschaft »1 Packung =
spendete Geld für das Tetanus- 1 Impfstoff« zahlt sich für Procter & Gamble und
Impfprogramm für Mütter und für UNICEF gleichermaßen aus
Cause-Related ­Marketing
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Säuglinge gut gebrauchen konnte, stellte die Durchführung einer
so umfangreichen Gesundheitsinitiative in Entwicklungsländern die
Organisation zugleich vor zahlreiche Probleme, beispielsweise durch
die hohen Kosten für die Entsendung von geeignetem Personal in
entlegene Gegenden. Anfangs interpretierte Procter & Gamble den
Wortlaut der Vereinbarung mit UNICEF in einer Weise, die den Einsatz der Gelder auf die Beschaffung des Impfstoffes selbst beschränkte.
Allmählich kamen das Unternehmen und die Nichtregierungsorganisation dann überein, dass das Geld auch für die Verabreichung der
Impfung verwendet werden durfte.204
Bis September 2011 wurden mit der Kampagne 1 Packung =
1 Impfdosis mehr als 300 Millionen Impfungen finanziert, genug, um
100 Millionen Mütter und ihre Babys zu schützen. Auf der Clinton Glo­
bal Initiative 2011 sagte Procter & Gamble verbindlich zu, die Zusammenarbeit mit UNICEF zum Zwecke der Tetanusimpfung von Müttern
und Neugeborenen bis zum Jahr 2015 fortzusetzen.205
„„ Fall Nr. 6:
General Mills und Box Tops for Education – Aufbau
­einer Unternehmenspartnerschaft
Eine der bekanntesten amerikanischen Spendeninitiativen für
Schulen, General Mills’ Box-Top-for-Education-Programm (BTFE), sammelte zwischen 1996 und 2011 über 400 Millionen US-Dollar für mehr
als 90 000 Kindergärten und Schulen bis zur Klassenstufe acht.206
BTFE spendet für jeden eingesandten Packungscoupon von mehr
als 240 teilnehmenden Marken zehn US-Cent an eine Schule nach
Wahl des Verbrauchers. Die umsatzfördernde und kundenbindende
Wirkung dieser Maßnahme ist enorm. 51 Prozent der Programmteilnehmer gaben in einer Erhebung aus dem Jahr 2011 an, ihre Bindung
an die teilnehmenden Marken sei mit BTFE gestiegen, und 27 Prozent
sagten, sie hätten aufgrund des Programms die eine oder andere Marke
gewechselt.207
So wirksam das Programm auch ist, seine Durchführung ist sehr
teuer. Abgesehen von der Verarbeitung von mehreren Hundert Mil-
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lionen BTFE-Coupons beschäftigt General Mills Zehntausende von
freiwilligen Fundraising-Koordinatoren, denen das Unternehmen
Online- und Offlinetools bereitstellt, um Eltern, Kollegen und Freunde dazu zu bewegen, Coupons auszuschneiden und einzusenden, erläutert Box-Top-for-Education-Chef Zack Ruderman.208
Um die Kosten zumindest teilweise zu kompensieren, begann General Mills im Jahr 2005 damit, andere Hersteller in das Programm
aufzunehmen, wobei diese gegen eine Lizenzgebühr eine bestimmte
Kategorie exklusiv bedienen können. »Wir suchen nach nationalen
Marken mit einem guten Ruf, die für Familien mit Kindergarten- und
Schulkindern relevant sind und deren Besitzer Interesse an einem
langfristigen Engagement im Bildungsbereich haben«, sagt Ruderman. Im Schuljahr 2011 / 2012 waren dementsprechend ausgewählte
Produkte von Avery Dennison, Boise, Brita, Hanes, Hefty, KimberlyClark, Land O’Lakes, Nestlé und SC Johnson beteiligt.209
Die Beteiligung dieser externen Partner ist für General Mills nicht
nur finanziell von Vorteil, sie hilft dem Unternehmen auch, Merchandising-Unterstützung vonseiten der Einzelhändler zu erhalten, wo
ihm dies im Alleingang nicht möglich wäre, erklärt Ruderman. Sam’s
Club beispielsweise stellte die begehrten Werbeflächen im Einkaufswagenabstellbereich an der Vorderseite der Filialen zum Schulbeginn
im Sommer 2011 dem von vielen Marken gemeinsam getragenen
BTFE-Programm zur Verfügung. »Das würden sie für einen einzelnen
Hersteller nicht tun, aber wegen der Bandbreite der beteiligten Marken erschien ihnen die Gelegenheit attraktiv«, so Ruderman.210
Ruderman diagnostiziert hier eine positive Spirale: Je mehr Produkte am BTFE-Programm beteiligt sind, desto mehr Unterstützung
erhalten sie von den Einzelhändlern und desto mehr Geld kann das
Programm für die Schulen sammeln. Und so verwundert es nicht,
dass dieses Programm im Schuljahr 2010 / 2011 eine Rekordsumme
von 59,5 Millionen US-Dollar oder 21,5 Prozent mehr als im Jahr
zuvor sammeln konnte.211
Cause-Related ­Marketing
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Social Media
Im Oktober 2011 verkündete General Mills zwei Neuigkeiten: die erste Automobilpartnerschaft und das erste Programm rund um eBoxTops. Hinter »eBoxTops« verbergen sich elektronische Gutschriften
im Wert von zehn Cent, die General Mills einer BTFE-qualifizierten
Schule unmittelbar zukommen lässt.
Eine zwei Monate währende Werbeaktion mit Ford belohnte Verbraucher für das Betrachten von Ford-Videos (5 eBoxTops), die
Onlinebestellung einer Broschüre (10 eBoxTops) und den Kauf eines neuen Fahrzeugs (250 eBoxTops). (Vgl. Abbildung 28) Die FordWebsite machte es ihren Besuchern einfach, Freunde per E-Mail oder
Facebook auf das Programm aufmerksam zu machen.
Abbildung 28: Ford beteiligte sich mit einer größe-
ren Werbeaktion im Oktober 2011 am Box-Tops-forEducation-Programm
»Die Partnerschaft mit Ford ist ein wichtiger Schritt für das Box-Topsfor-Education-Programm, weil es eine neue Möglichkeit darstellt,
das Programm über die Kategorie der verpackten Waren hinaus auszudehnen«, erklärt Mark Addicks, Senior Vice President und Marketingchef von General Mills.212
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Teil II
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„„ Erfolgsfaktoren
Die drei nachfolgend präsentierten Fälle verdeutlichen die Erfolgsstrategien von Managern, die für die Entwicklung und Durchführung von Cause-Related-Marketing-Programmen zuständig sind.
Ihre Erfahrungen decken sich mit den folgenden Best Practices:
■■ Wählen Sie ein gesellschaftliches Anliegen, für das Ihr Unternehmen und Ihre Zielkundschaft sich leidenschaftlich interessieren oder interessieren könnten.
■■ Suchen Sie sich einen Partner, der über eine breite Basis engagierter Unterstützer verfügt, die sich zu einem hohen Grad an
Aktivität motivieren lassen.
■■ Zielen Sie auf ein Produktangebot, das möglichst gut zu dem
gesellschaftlichen Anliegen passt, damit sich eine große Überschneidung zwischen Ihrer Kundenbasis, Ihren Produkten und
den Menschen ergibt, die sich für das gesellschaftliche Anliegen
interessieren.
■■ Testen Sie die Idee zunächst mit ausgewählten Kunden, oder
entwerfen Sie ein Pilotprogramm, um das allgemeine Interesse
abzuschätzen und Ihre Marketingstrategien zu optimieren.
■■ Sorgen Sie für eine hinreichende Sichtbarkeit Ihres Programms
bei potenziellen Käufern. Kleine Hinweise auf Produktetiketten
oder auf bestehenden Werbeträgern bleiben möglicherweise
unbemerkt.
■■ Achten Sie auf Einfachheit und Transparenz Ihres Angebots,
um die Kommunikation zu erleichtern und Missverständnissen
vorzubeugen. Überlegen Sie, ob es vorteilhaft sein könnte, die
aktuelle oder die erwartete Spendensumme offenzulegen und
zu erläutern, was die Wohltätigkeitsorganisation damit leisten
kann (zum Beispiel: »Die nächste Million fließt in die weltweite
Ausrottung der Kinderlähmung«).
■■ Seien Sie bereit, Fehler einzugestehen und Korrekturen vorzunehmen.
Cause-Related ­Marketing
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„„ Fall Nr. 7:
Subaru und Share the Love – kontinuierliche
­Verbesserungen
Mehr als vierzig Jahre, nachdem Subaru of America, Inc., damit begann, Autos mit Allradantrieb aus Japan einzuführen, fristete das Unternehmen mit einem Marktanteil am US-Automarkt von
2,1 Prozent noch immer ein Nischendasein.213 Da Subaru mit dem
Massenmarketing der größeren Wettbewerber ohnehin nicht mithalten konnte, konzentrierte sich sein Marketingteam über die Jahre auf
Verbraucher in Nischenmärkten, so etwa auf Outdoorfans, Sprach­
thera­peu­ten und Tierliebhaber.
Im Jahr 2008 ging das Unternehmen einen Schritt weiter und schuf
sein Share-the-Love-Event, ein Cause-Related-Marketing-Programm, das
jeweils zum Jahresende jeden Käufer eines neuen Autos darüber entscheiden lässt, welcher von fünf US-amerikanischen gemeinnützigen
Organisationen das Unternehmen 250 US-Dollar spendet. Zwischen
2008 und 2010 kamen dabei für die Wohltätigkeitsorganisationen fast
fünfzehn Millionen US-Dollar zusammen, während der Subaru-Umsatz kräftig zulegte, berichtet Werbechef Brian Johnson.214
»Die meisten Automarken haben im Dezember Verkaufsveranstaltungen im Programm, bei denen die Kommunikation im Wesentlichen
auf Anreizen basiert wie ›Bargeld zurück‹ oder ›Null-Prozent-Finanzierung‹«, erklärt Johnson. »Subaru ist keine typische Automarke.
Wir definieren unsere Marke so, wie es unseren Kunden entspricht.
Subaru-Besitzer lieben es, der Gesellschaft etwas zurückzugeben. Sie
unterstützen gesellschaftliche Anliegen und engagieren sich für soziale Projekte. Unsere Verbraucher haben uns im Jahr 2008 dazu inspiriert, dieses Event zu kreieren. … Das gefällt uns, denn während
unsere Wettbewerber Luxus verkaufen oder ihre Ware marktschreierisch anpreisen, propagieren wir als Kernwerte unserer Marke das
Bedürfnis, mit anderen zu teilen und uns in unseren Gemeinschaften
zu engagieren.«215
Wie Johnson erklärt, ging Subaru bei der Entwicklung des Sharethe-Love-Events ganz methodisch vor und investierte anschließend
beträchtliche Marketingressourcen, um die Initiative unter seinen
Zielkunden bekannt zu machen. Erst identifizierte das Unternehmen
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Partner unter den Wohlfahrtsorganisationen, die zu der Marke passten und bereit und in der Lage waren, die Kampagne einer großen
Zahl von Anhängern ans Herz zu legen. Folgende Auswahlkriterien
spielten dabei eine Rolle: landesweite Präsenz, Wiedererkennungswert, Bekanntheitsgrad, positives Image, Politikferne, große und aktive Mitgliederbasis, Bereitschaft, an vielen Schnittstellen für das Event
zu werben, keine Partnerschaft mit unmittelbaren Konkurrenten und
Werte und Ziele, die bei Besitzern von Subaru-Autos hoch im Kurs
stehen.216
Das Unternehmen entschied sich für ASPCA, Boys & Girls Clubs of
America, Habitat for Humanity, Meals on Wheels Association of America und
National Wildlife Federation als Partner für den Programmstart im Jahr
2008.
Anschließend erstellte und verbreitete Subaru Werbetexte, die erklärten, »wie das Unternehmen und seine Kunden versuchen, Gutes
zu bewirken, wie dieses Verkaufsevent funktioniert und warum dies
ein guter Zeitpunkt sei, sich ein neues Auto zuzulegen«, sagt Johnson.217 Im Jahr 2008 arbeitete die Kampagne mit Fernsehspots und
Radioclips, Zeitungsanzeigen, Direktmails, Point-of-Sale-Material,
Pressemitteilungen, digitaler Unterstützung wie beispielsweise der
Übernahme der Internetadresse subaru.com, Onlinebannerwerbung
und Social-Media-Komponenten auf Facebook und Twitter.218
Wie die Zahlen belegen, war das Programm bereits im Einführungsjahr 2008 ein Riesenerfolg. Johnson nennt zwei Beispiele: Erstens
stieg der Umsatz während der Aktion um 16,3 Prozent, verglichen mit
einem Branchendurchschnitt von 5,3 Prozent, und zweitens erklärten
35 Prozent der Erstkäufer, dass ihre Wahrnehmung der Marke durch
die Aktion positiv beeinflusst worden sei.219
Doch diese Cause-Related-Marketing-Initiative veränderte nicht nur
das Kaufverhalten und die Einstellung der Kunden, sondern war auch
effizienter als die traditionellen Anreize, die das Jahr über zum Einsatz
kamen. Im Jahr 2009 gab Subaru während der Share-the-Love-Aktion
pro verkauftes Auto durchschnittlich 890 US-Dollar für Anreize (inklusive der Spende) aus, verglichen mit 1024 US-Dollar zu anderen
Zeiten.220
Sorgfältige Analysen im Anschluss an die Aktionen führen zu kontinuierlichen Verbesserungen, die sicherstellen, dass das Programm
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auch weiterhin überzeugende Resultate liefert. Johnson zitiert einige
Beispiele:
Das Unternehmen musste feststellen, dass mehr als ein Viertel der
Interessenten vor Ort bei einem Händler gar nicht oder fehlerhaft
von der Aktion in Kenntnis gesetzt wurden. Im zweiten Jahr wurden
den Händlern Flyer gegeben, in denen die Details der Initiative genau
nachzulesen waren.
Abbildung 29: Subaru ermöglicht es Interessenten, eine Spende von 250 US-Dollar unter
den am Share-the-Love-Programm teilnehmenden Non-Profit-Organisationen aufzuteilen
Solange die Verbraucher die Website subaru.com besuchen mussten, um ihre Auswahl unter den angebotenen Wohltätigkeitsorganisationen zu treffen, taten dies nur vierzig Prozent. Nachdem den
Händlern Antwortkarten zur Verfügung gestellt wurden, auf denen
die Kunden noch an Ort und Stelle ihre Spende auf den Weg bringen
konnten, stieg die Einlösungsrate auf 65 Prozent.
Im ersten Jahr nutzten nur wenige Händler die Möglichkeit, die
Aktion durch zusätzliche Veranstaltungen mit lokalen Vertretern der
beteiligten Wohlfahrtsorganisationen und Partner zu verstärken. Oftmals wussten sie gar nicht, wie das geht oder wen sie ansprechen sollten. Subaru arbeitete daraufhin enger mit den Partnerorganisationen
zusammen. Der Kontakt zwischen den Händlern und den Vertretern
der sozialen Projekte vor Ort wurde unterstützt; Subaru schuf Anreize
für lokale Kooperationen beispielsweise in Form einer gemeinsam mit
ASPCA organisierten Vermittlungsbörse für herrenlose Haustiere in
den Salons der Händler.221
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Teil II
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Social Media
Um die Beteiligung der Verbraucher beim Share-the-Love-Event
2011 / 2012 zu steigern, räumte Subaru ihnen die Möglichkeit ein,
auf Facebook für eine der teilnehmenden Wohlfahrtsorganisationen
abzustimmen.222
Vom 25. August bis zum 15. September 2011 konnten die Mitglieder
der Facebook-Gemeinde für eine von vier Wohlfahrtsorganisationen
stimmen (Teach for America, The American Red Cross, The Children’s
Miracle Network und die Make-a-Wish Foundation). Um sicherzustellen, dass keine der Gruppen leer ausgehen würde, erhielt jede
von ihnen zehn Cent pro Stimme für die ersten 200 000 Stimmen,
die eingingen.
Am Ende gelang es der Make-a-Wish Foundation, auch dank ihres
großen Unterstützernetzwerks und ihrer eigenen Online- und Social-Media-Präsenz sowie die ihrer Geschäftspartner, ein Drittel der
abgegebenen 133 068 Stimmen auf sich zu vereinigen.223 Subarus
Facebook-Fangemeinde verdoppelte sich im Zuge der Initiative; die
Zahl der »Likes« stieg von 79 796 auf 181 164.224
„„ Fall Nr. 8:
Telus – mehr Erfolg durch Stärkung des lokalen
­Engagements
Gesellschaftliches bzw. soziales Engagement ist strategischer Bestandteil der Unternehmenskultur von Telus, einem führenden kanadischen Telekommunikationsunternehmen. Im Jahr 2010 wurde
Telus von der Association of Fundraising Professionals zum herausragendsten philanthropischen Unternehmen weltweit erklärt.225
Die Kampagne Community Telus TV (CTTV) steht beispielhaft für
die Fähigkeit des Unternehmens, Wert und Werte miteinander zu
verbinden. Im Rahmen der CTTV-Kampagne 2010 spendete das Unternehmen für jeden neuen Telus-TV-Kunden, der sich binnen zwölf
Cause-Related ­Marketing
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Abbildung 30: Telus spendet hundert US-Dollar an eine lokale Wohlfahrtsorganisation
für jeden Neukunden
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Monaten in bestimmten ausgewiesenen Regionen anmeldete, hundert US-Dollar für ein lokales gesellschaftliches Anliegen.
Getreu dem Motto »Wir geben, wo wir leben« konzentrierte das
Unternehmen die Kampagne auf 22 kleinere Regionen in Alberta und
in British Columbia mit hohem Anteil analoger TV-Kunden, denn
dort versprach die Spende des Unternehmens die größte positive Wirkung, so Jill Schnarr, Vice President of Community Affairs.226 An der
Entscheidung, welches Anliegen in den einzelnen Regionen jeweils
gefördert werden sollte, waren lokale Telus-Mitarbeiter und Mitarbeiter der Stadtverwaltung beteiligt.
Telus arbeitete mit vielen Non-Profit-Organisationen zusammen,
um wechselseitig füreinander zu werben und diese Kampagne über
die jeweiligen Kommunikationskanäle wie Newsletter, Poster, Webseiten sowie Facebook und Twitter publik zu machen, erklärt Schnarr.
Häufig unterstützte Telus die Partnerorganisationen bei der Formulierung der Social-Media-Botschaften.227
Die CTTV-Kampagne übertraf alle Erwartungen und verzeichnete
einen der größten Umsatzzuwächse in der Telus-Geschichte. In den
Regionen, in denen die CTTV-Kampagne lief, verzeichnete Telus TV
signifikant gestiegene Umsätze – ein klarer Beweis für die Effektivität
dieser Initiative bei der Neukundengewinnung und Umsatzsteigerung,
sagt Schnarr. Im Durchschnitt lagen die Umsätze in CTTV-Regionen
um 46 Prozent über den Vorhersagen, verglichen mit 5,4 Prozent für
alle Städte und Regionen, in denen Telus TV angeboten wird. Telus TV
gewann im Jahr 2010 im Rahmen der Cause-Related-Marketing-Initiative 38 690 Kunden hinzu und spendete dementsprechend 3 869 000
US-Dollar. Im Jahr 2011 startete Telus 35 weitere CTTV-Kampagnen,
für die erneut strenge finanzielle und gesellschaftliche Kriterien formuliert wurden.228 Jill Schnarr beschreibt die Vorteile des regional differenzierten Cause-Related-Marketing-Ansatzes folgendermaßen:
Nutzen für die Gemeinschaft
■■ Schafft erforderliche regionale Infrastruktur und Zugang zu
Familiendienstleistungen, Gesundheitsdiensten, Technologie
­sowie Wissen und Bildung.
■■ Leistet einen konkreten Beitrag, den der Kunde sehen und von
dem er profitieren kann.
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■■ Unterstützt regionale Verwaltungen und Gesundheitsprojekte und verbessert damit die finanzielle Gesamtsituation der
­Region.
■■ Erschließt Unternehmensmittel für Investitionen in Gemeinden
und Stadtvierteln.
Nutzen für Unternehmen wie Telus
■■ Gibt dem Kunden einen weiteren Grund, bei Telus zu kaufen.
■■ Gestattet es der Unternehmensführung, die Beziehungen zum
regionalen gesellschaftlichen Umfeld auszubauen.
■■ Verbessert die lokalen Gemeinschaften, in denen die Beschäftigten leben.
■■ Schafft eine starke und stabile Infrastruktur für das Unter­
nehmen durch eine Aufwertung des Umfelds.
■■ Vergrößert den Pool an potenziellen Mitarbeitern durch verbesserten Zugang zu Technologie, Bildung und Gesundheit.229
„„ Fall Nr. 9:
Kraft Foods’ Initiative Huddle to Fight Hunger –
Social Media nutzen
Als das Lebensmittelunternehmen Kraft Foods im Jahr 2010 seine Huddle-to-Fight-Hunger-Kampagne startete, konfrontierte es die
Verbraucher mit einer wahren Flut von Vorschlägen, wie sie Feeding
America Lebensmittelspenden zukommen lassen können. Sie konnten
Coupons des Herstellers oder seiner Vertriebspartner einlösen, sich
auf der Kampagnenwebsite an einer virtuellen Umarmung beteiligen,
eine SMS mit dem Wort meals und ihrer Postleitzahl versenden, die
Facebook-Seite von Kraft Foods liken oder dort ein Foto hochladen,
ein Video auf YouTube anschauen, #KraftFightsHunger twittern oder
zwei Onlinespiele zum Thema Fußball und Hunger spielen, um nur
einige der vielfältigen Möglichkeiten aufzuzählen.
Als das Programm endete, hatten Verbraucheraktionen 21 Millio­
nen Mahlzeiten für Feeding America und ein kräftiges Umsatzplus sowie
einen deutlich verbesserten Markenwert für Kraft Foods, Nordameri-
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Teil II
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kas größten Nahrungsmittelhersteller, eingebracht.230 Die erfolgreiche
Orchestrierung eines so gewaltigen Programms ruhte auf drei konzeptionellen Pfeilern, sagt Stephen Chriss, der bei Kraft Foods für Kundenaktionen und Marketingpartnerschaften zuständig ist:
■■ Einbeziehung von Verbraucher- und Kundenexpertise
■■ Aktive Unterstützung durch die Unternehmensführung in Form
von Engagement, Personal und Ressourcen
■■ Schaffung einer überzeugenden, integrierten Marketing­
kampagne mit vielfältigen Touchpoints
„„ Verbraucherexpertise
Im Rahmen der Programmentwicklung führte Kraft Markterhebungen durch, um sicherzustellen, dass das Thema »Kampf gegen den
Hunger« bei der weiblichen Zielkundschaft Widerhall fand. Die Umfragen ergaben, dass die Zielgruppe im Hunger ein echtes Problem
sah, auf das sie ansprach, und dass sie verstehen würde, warum das
Unternehmen sich hier engagiert, erklärt Chriss. Kraft Foods kam darüber hinaus zu dem Ergebnis, dass die Zielgruppe positiv auf eine
Verknüpfung des Hungerthemas mit dem traditionellen herbstlichen
Einzelhandelsthema Football und Essen (beispielsweise beim gemeinsamen Betrachten eines Spiels mit Familie und Freunden) reagieren
würde.231
„„ Kundenexpertise
Für die großen Nahrungsmittelproduzenten ist die Unterstützung
durch flankierende Merchandising-Maßnahmen der Einzelhändler
(beispielsweise in Form von Aufstellern in den Filialen oder durch
Wurfsendungen) erfolgsentscheidend. Um diese Unterstützung zu
gewinnen, müssen die Hersteller ihren Handelskunden Programme
anbieten, mit denen diese Umsatz und Gewinn steigern können. Kraft
stellte den Einzelhändlern ein Konzept vor, dem zufolge sich die Monate September und Oktober zwischen Schulbeginn und Herbst­ferien
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besonders dafür eignen, die Botschaft der Hungerbekämpfung mit
dem Football-Essen-Thema zu verbinden.
»Wir brachten sie auf die Idee, dass Kraft plus Feeding America plus
Football gleich Kraft Huddle to Fight Hunger ist«, sagt Chriss. Das Konzept erwies sich als so überzeugend, dass eine Rekordzahl von sechzig größeren Einzelhandelsketten sich an einem Programm beteiligte,
das sich auf elf größere Marken wie Planters-Nüsse, Oreo-Kekse und
Kraft-Käse konzentrierte.232
„„ Unterstützung durch die Unternehmensführung
Um ein so gewaltiges Ereignis auf die Beine zu stellen, bedarf es enormer Ressourcen und der Mitarbeit diverser Unternehmensbereiche.
Die Kombination von kritischen Geschäfts- und CSR-Zielen machte
Huddle to Fight Hunger für die Unternehmensspitze interessant; CEO,
Marketingchef und Nordamerikaleiter begleiteten das Programm mit
aktivem Interesse und ebneten so einer erfolgreichen Implementierung den Weg.
»Ich organisiere seit Jahren großformatige Marketingkampagnen
für Kraft Foods«, berichtet Chriss. »Einige waren sehr erfolgreich, andere weniger. Die Unterstützung der Unternehmensspitze ist häufig
entscheidend, um das gesamte Unternehmen zu mobilisieren, alles
Erforderliche auch wirklich zu tun.«233
„„ Ein überzeugendes Gesamtprogramm
Im Jahr 2010 startete Kraft die größte abteilungsübergreifende Ini­
tia­tive in der Geschichte des Unternehmens. Es investierte in umfangreiche Online- und Offline-, Massen- und Spezialprogramme,
wie beispielsweise: Sponsoring des ersten College-Bowl-Turniers mit
Wohltätigkeitsthema (Kraft Fight Hunger Bowl), Werbung mit Prominenten wie Football-Legende Joe Montana, Anzeigen in der Zeitschrift
People, auf Yahoo.com und im Sportsender ESPN, ein 2,5-MinutenFilm, der in 5100 Kinos und als Onlinevideostream lief, vielfältige
Spendenaufrufe auf Facebook, In-Store-Kampagnen bei sechzig Ein-
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zelhandelsketten, umfangreiche Couponaktionen, Programme für die
hispanische Bevölkerung und Markenerweiterungen wie etwa der
erste footballförmige Oreo-Keks.
Krafts Investitionsrendite im Zusammenhang mit der Huddle-toFight-Hunger-Kampagne wurde auf vielfältige Weise gemessen. Da
gibt es zum einen die Umsatzzahlen: Huddle to Fight Hunger leistete einen entscheidenden Beitrag zum organischen Umsatzwachstum von
mehr als vier Prozent im vierten Quartal, eine Performance, die so
signifikant war, dass sie sogar im Quartalsbericht des Unternehmens
Erwähnung fand. Die Investitionen im Vertriebsbereich rentierten
sich im Verhältnis 3 : 1; angestrebt war ein Verhältnis von 2 : 1. Das
Unternehmen beobachtete auch das Verbraucherverhalten sehr sorgfältig. Die Wahrnehmung von Kraft als ein Unternehmen, das sich im
Kampf gegen den Hunger engagiert, stieg laut Chriss von Dezember
2009 bis Dezember 2010 um 55 Prozent. Diese Entwicklung ist eine
entscheidende Voraussetzung für jene emotionale Bindung, die dazu
führt, dass die Kunden auch tatsächlich vermehrt Kraft-Produkte
kaufen, so Chriss weiter.234
Social Media
Auf der Grundlage der Erfahrungen aus dem ersten Jahr verlagerte
Kraft im zweiten Programmjahr Ressourcen von den traditionellen
Couponaktionen auf das Social-Media-Marketing. Chriss gibt dazu
folgenden Rat:
Für die Mehrzahl der Verbraucher ist es entscheidend, die Hürde für
das Onlineengagement möglichst niedrig zu halten. »Machen Sie es
dem Kunden einfach. Wir beschränken uns beim ersten Einstieg auf
ein ›Hier klicken‹, denn sobald jemand das tut, ist er Teil unserer aktiven Gemeinschaft«, sagt er. »Dann bieten wir ihm die Möglichkeit,
sich zu beteiligen, indem er beispielsweise ein Foto seiner Familie
beim samstäglichen Footballspiel hochlädt oder sich Rezepte herunterlädt.«
Die wachsende Popularität und Vernetzung der Social Media war
für Kraft Anlass, das Zentrum der Kampagne von der eigenen Web­
adresse zu Facebook zu verlagern.
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»Die Präsenz auf Facebook schafft Raum für geteilte Inhalte, für Diskussionen zum gesellschaftlichen Anliegen, für Dankesbekundungen
an Kraft, für Kritik an Kraft (auch wenn wir hoffen, dass es nicht allzu
viel sein wird) und für emotionale Bindung.«
Viele Menschen sehen es positiv, wenn Spenden in ihrer Region blei­
ben. Bei vielen Onlinefunktionen des Programms können die Verbraucher ihre Postleitzahl eingeben, um Spenden an Hungertafeln
in ihrer Umgebung zu lenken.
Abbildung 31: Kraft Foods bietet Verbrauchern Dutzende von Möglichkeiten,
wie sie Spenden auslösen können – beispielsweise indem sie dieses Onlinespiel
namens Kraft Huddle to Fight Hunger spielen
„„ Potenzielle Probleme beim Cause-Related Marketing
In einem Umfeld, in dem manche Verbraucher und Aktivistengruppen jedem Versuch von Unternehmen, Gutes zu tun, mit Skepsis
begegnen, werden Cause-Related-Marketing-Initiativen schnell zu Zielscheiben der Kritik. Die Erfordernisse einer sorgfältigen Implementierung und Kommunikation machen Cause-Related-Marketing-Pro-
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gramme mitunter arbeits- und ressourcenintensiver als andere Arten
von Social Initiatives und bergen möglicherweise mehr rechtliche und
marketingtechnische Risiken. Folgende Punkte gilt es zu beachten:
■■ Spezifizieren Sie die Spendenkonditionen in einer vertraglichen
Vereinbarung zwischen Unternehmen und Wohltätigkeitsorganisation.
■■ Klären und berücksichtigen Sie mögliche rechtliche Beschränkungen und geltende Offenlegungspflichten.
■■ Richten Sie verlässliche Trackingsysteme ein, um sicherzustellen,
dass vom Unternehmen gemachte Versprechen auch erfüllt
werden (so muss beispielsweise eine Kampagne, die Schulen
entsprechend der Zahl eingelöster Coupons finanziell unterstützt, über die Zahl der Einlösungen Buch führen und dafür
Sorge tragen, dass die richtigen Schulen die richtigen Summen
erhalten).
■■ Nur durch substanzielle Werbeanstrengungen lassen sich die Verbraucher dazu motivieren, selbst aktiv zu werden. Das erfordert
häufig Investitionen in bezahlte Werbeaktionen wie beispielsweise Anzeigen, Warenbeschilderungen, Packungsveränderungen oder Social Media, um hinreichend viele potenzielle Kunden
entsprechend häufig zu erreichen.
■■ Die Skepsis der Verbraucher gegenüber solchen Kampagnen ist
mitunter besonders groß, erscheinen diese Initiativen doch (zu
Recht) als nicht allein philanthropisch motiviert. Das gilt insbesondere für Kampagnen, die nicht explizit transparent machen,
welcher Anteil am Erlös der Wohlfahrtsorganisation zukommen
wird und wie groß die erwartete Gesamtspendensumme sein
wird.
■■ Möglicherweise lehnen einige Kunden die Wohltätigkeitsorganisation,
mit der die Marke assoziiert wird, ab und kaufen das Produkt
deshalb fortan nicht mehr.
■■ Die Partnerorganisation muss ihre Zustimmung zu Werbemaßnahmen geben, die den Grundsätzen dieser Organisation möglicherweise widersprechen. Dies kann zu Auseinandersetzungen
und Verzögerungen führen.
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„„ Wann kommt eine Cause-Related-Marketing-Initiative
infrage?
Obwohl die meisten Unternehmen das Potenzial haben, eine
Cause-Related-Marketing-Initiative zu entwickeln und zu implementieren, sind die Erfolgsaussichten bei denjenigen am größten, deren
Produkte einen Massenmarkt ansprechen, die Zugang zu etablierten
und hinreichend großen Vertriebskanälen haben und die von einer
Produktdifferenzierung profitieren würden, welche den Verbrauchern die Möglichkeit gibt, sich für eine von ihnen favorisierte Wohltätigkeitsorganisation zu engagieren. Eine solche Initiative sollte in
Betracht gezogen werden, wenn ein erhöhter Produktumsatz, eine
verbesserte Sichtbarkeit oder das Co-Branding mit einem populären
gesellschaftlichen Anliegen die Marketingziele eines Produkts oder
mehrerer Produkte unterstützen würde.
Sie mag besonders aussichtsreich sein, wenn ein Unternehmen bereits seit langer Zeit mit einem bestimmten gesellschaftlichen Anliegen oder einer Wohlfahrtsorganisation assoziiert wird und diese Ini­
tia­tive in das Gesamtkonzept eingebunden werden kann.
„„ Entwicklung eines Cause-Related-Marketing-Kampagnenplans
Die Entwicklung einer CRM-Initiative umfasst ähnliche Schritte
wie die eines traditionellen Marketingplans, beginnend mit einer Situationsanalyse über die Festlegung mittel- und langfristiger Ziele, die
Definition der Zielgruppe und Bestimmung eines Marketingmix bis zur
Entwicklung von Budget-, Implementierungs- und Bewertungsplan.
Obwohl dieser sequenzielle, lineare Prozess nicht immer praktikabel
oder üblich ist, wird er doch von erfahrenen Experten empfohlen.
Für die Situationsanalyse empfehlen viele, mit der Identifizierung
der Marketingerfordernisse des Unternehmens zu beginnen. Will das
Unternehmen mit bestehenden Produkten in einen neuen Markt vordringen? Wird diese Anstrengung vom Launch eines neuen Produkts
unterstützt? Oder häufen sich im Markt die gleichartigen Produkte zu
ähnlichen Preisen an ähnlichen Orten, sodass das Unternehmen nun
nach einer neuen Produktdifferenzierungsstrategie sucht?
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Im nächsten Schritt geht es um die Identifizierung eines unterstützenswerten gesellschaftlichen Anliegens. Welche Projekte unterstützt
das Unternehmen bereits? Würde eine Cause-Related-Marketing-Initiative die Verknüpfung und Assoziierung des Unternehmens mit dem
guten Zweck stärken? Welche sozialen und gesellschaftlichen Fragen
hält die Zielgruppe für besonders wichtig? Was davon weist die engste
Beziehung zu den Kernwerten des Unternehmens auf und bietet das
größte Potenzial für Verknüpfungen mit Produkten, die zugleich die
Marketingziele unterstützen würden? An diesem Punkt sollten potenzielle Partner untersucht werden. Da es sich um ein Co-Branding
handeln wird, stellt sich die Frage, welche Wohltätigkeitsorganisation
oder Stiftung am besten zur Positionierung des Unternehmens und
seiner Produkte passt. Wie groß ist die Mitglieder- oder Spenderzahl
der potenziellen Partnerorganisation und wie ist es um ihre Reputa­
tion in der Region bestellt?
Sobald die Entscheidung für ein gesellschaftliches Anliegen und
eine Partnerorganisation gefallen ist, wird ein Marketingplan entwickelt, der die Marketingziele (beispielsweise eine Zunahme der
Neuanmeldungen) und quantifizierbare Ziele (beispielsweise die
gewünschte Gesamtspendensumme) enthält. Gemeinsam mit der
Wohlfahrtsorganisation werden Zielgruppen identifiziert; und anschließend wird eine Marketingstrategie entwickelt, die die Produkte, mit denen die Kampagne verknüpft sein soll, Kaufanreize, Vertriebskanäle und Werbestrategien umfasst. In dieser Phase müssen
höchstwahrscheinlich auch rechtliche Vereinbarungen und Verträge
sowie Werbebudgets und Implementierungspläne entwickelt werden.
Trackingsysteme mit klaren Rollenverteilungen und Verantwortlichkeiten und Berichtspflichten müssen eingerichtet werden.
„„ Zusammenfassung
Cause-Related-Marketing-Kampagnen unterscheiden sich deutlich
von anderen Social Initiatives, und zwar durch die Kopplung des Unternehmensbeitrags an den Produktumsatz oder andere gewünschte Aktionen seitens des Verbrauchers, die Notwendigkeit formellerer
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Vereinbarungen und Mess- und Trackingsysteme sowie die Wahrscheinlichkeit, dass das Programm von der Marketingabteilung finanziert und gemanagt wird, die häufig die größte Nutznießerin auf der
Unternehmensseite ist. Die Art der Spendentätigkeit, zu der sich das
Unternehmen gegenüber einer Non-Profit-Organisation und den Verbrauchern verpflichtet, variiert stark: vom prozentualen Anteil des
Erlöses aus dem Verkauf bestimmter Produkte bis zur Sachspende
nach Maßgabe der Verbraucheraktivitäten in den Social Media. Manche Kampagnen werden von vornherein nur für eine kurze Werbe­
periode angelegt, andere sind zeitlich unbefristet.
Es liegt in der Natur der Sache, dass der Nutzen einer Cause-Re­
lated-Marketing-Initiative auf der Unternehmensseite in erster Linie
ein marketingtechnischer ist, wenn neue Kunden gewonnen und
Nischenmärkte erschlossen werden, wenn der Produktumsatz gesteigert und eine positive Markenidentität aufgebaut wird. Diese Form
der Social Initiative erweist sich häufig als besonders erfolgreich darin,
wirklich lohnende Summen für einen guten Zweck zu sammeln. Potenzielle Fragen und Probleme sollten ebenfalls antizipiert und angesprochen werden. Dazu gehört ein verglichen mit anderen Social Ini­
tiatives erhöhter Bedarf an finanziellen Werbemitteln, Mitarbeiterzeit
für die Planung und Koordinierung der Kampagne mit Partnerorganisationen und Aufmerksamkeit für rechtliche und marketingtechnische Risiken.
Experten empfehlen den Managern, sich für ein gesellschaftliches
Anliegen zu entscheiden, das sowohl bei den eigenen Mitarbeitern als
auch bei den Zielkunden Leidenschaft weckt und nach Möglichkeit
schon länger im Visier des Unternehmens ist. Ideal wäre ein Szenario,
bei dem der Non-Profit-Partner eine große potenzielle Gefolgschaft
mitbringt, das Produkt sich gut mit dem gesellschaftlichen Anliegen verträgt und der präsentierte Anreiz naheliegend und leicht zu
verstehen ist. Es sollte ein formeller Marketingplan erstellt werden,
der beträchtliche Werbeanstrengungen und Ressourcen umfasst und
berücksichtigt, dass Erfolg höchstwahrscheinlich von hohen Beteiligungszahlen abhängt, besonders wenn der Beitrag pro Kundenaktion
klein ist.
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5.
Social Marketing:
Wie Sie Kampagnen
zur Veränderung
des Verbraucherver­
haltens ­unterstützen
Das Unternehmen Levi Strauss & Co. ist entschlos­
sen, Nachhaltigkeit auf allen Ebenen und in allen
Bereichen zu etablieren.235
John Anderson, CEO, Levi Strauss & Co.
Unsere Umfragen belegen, dass es wichtig ist, die
Verbraucher in diese Diskussion mit einzubezie­
hen, da ein signifikanter Teil der von unseren
Produkten ausgehenden Wirkung auf die Umwelt
erst stattfindet, nachdem die Verbraucher die
­Kleider aus dem Laden getragen haben.236
Robert Hanson, President, Levi Strauss Americas
S
ocial Marketing entwickelt und / oder implementiert unter Rückgriff auf Unternehmensressourcen eine Kampagne zur Verhaltensänderung mit dem Ziel, Gesundheit und Sicherheit der Gesellschaft, die Umwelt oder das allgemeine Wohlergehen zu verbessern.
Schwerpunkt und intendiertes Resultat ist stets eine Verhaltensänderung.
Erfolgreiche Kampagnen machen sich einen strategischen Marketingplanungsansatz zunutze, der die Durchführung einer Situationsanalyse, die Defintion einer Zielgruppe, die Festlegung von
Verhaltenszielen, die Identifizierung von Vor- und Nachteilen einer
Social Marketing
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Verhaltensänderung und die anschließende Entwicklung einer Marketingmix-Strategie beinhaltet, mit der sich vermeintliche Barrieren
überwinden und der potenzielle Nutzen maximieren lassen.
Social Marketing unterscheidet sich durch seinen Schwerpunkt auf
der Verhaltensänderung deutlich von anderen Social Initiatives. Wenngleich zur Kampagne auch die Bewusstseinsbildung, die Aufklärung
oder Bemühungen um eine Veränderung bestehender Überzeugungen und Einstellungen gehören mögen, ist ihr wesentlicher Zweck
doch die Unterstützung oder Beeinflussung eines bestimmten Verhaltens (beispielsweise mit dem Ziel, auf das Simsen am Steuer zu
verzichten oder vom Wahlrecht Gebrauch zu machen).
Philip Kotler und Gerald Zaltman begründeten das breite Feld des
Social Marketing als eine Lehrdisziplin vor mehr als vierzig Jahren in einem bahnbrechenden Artikel im Journal of Marketing.237 Kotler / Lee /
Rothschild beschrieben es vor einigen Jahren als »einen Prozess, der
mit Marketingprinzipien und -techniken Wert erzeugt, kommuniziert
und bereitstellt, um Verhaltensweisen der Zielgruppe zum Nutzen der
Gesellschaft sowie der Zielgruppe selbst zu beeinflussen«238. Über die
letzten dreißig Jahre hat sich das inhaltliche Spektrum immer weiter ausgedehnt, von der Verbesserung der öffentlichen Gesundheit
(beispielsweise HIV-Prävention) über die Sicherheit im Straßenverkehr (Anlegen von Sicherheitsgurten) bis hin zum Schutz der Umwelt
(Wassereinsparung) und zur Förderung ehrenamtlicher Tätigkeiten
(Mentoringprogramme).
„„ Typische Formate von Social-Marketing-Kampagnen
Social-Marketing-Kampagnen konzentrieren sich im Allgemeinen
auf die Förderung von Verhaltensweisen in bestimmten Lebensbereichen. Typische Themen sind:
■■ Gesundheitsfragen wie Tabakprävention, Nichtraucherschutz,
Kampf gegen Brustkrebs, Prostatakrebs und Hautkrebs, körperliche Bewegung, Aufklärung über das fetale Alkoholsyndrom,
Vermeidung von Teenagerschwangerschaften, Aufklärung über
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und Bekämpfung von Essstörungen, Diabetes, Herzkrankheiten,
HIV/Aids oder die Förderung der Mundhygiene
■■ Fragen der Unfallprävention und körperlichen Unversehrtheit wie
Verkehrssicherheit, sichere Waffenaufbewahrung, Schutz vor
Ertrinken, Suizidprävention und Notfallplanung
■■ Umweltfragen wie Wassereinsparung, Stromeinsparung, Pestizid­
verzicht, Luftreinhaltung, Lebensräume für Wildtiere und Abfallvermeidung
■■ Fragen der Bürgerbeteiligung wie ehrenamtliche Tätigkeit, Wahlbeteiligung, Tierrechte, Organspenden, Verbrechens­prävention
und Blutspenden
Die Auswahl der Themen wird typischerweise von einer inhaltlichen
Verbindung zum Kerngeschäft des Unternehmens (beispielsweise
Allstate und die Initiative gegen das Simsen am Steuer) beeinflusst.
Die Entscheidung, eine Kampagne zur Verhaltensänderung zu unterstützen, wird dann möglicherweise durch einen aktuellen, vielleicht sogar alarmierenden Trend ausgelöst (etwa die Zunahme der
Fettleibigkeit unter Kindern). Dieses Thema wird vielleicht von einer
internen Gruppe oder einem einzelnen Mitarbeiter vorgeschlagen,
beispielsweise von einem Produktmanager, der bestimmte Verbrauchergruppen und ihre Themen beobachtet. Oder eine staatliche oder
gemeinnützige Organisation fragt bei dem Unternehmen an, ob es an
einer Partnerschaft interessiert ist (wenn sich zum Beispiel ein medizinisches Zentrum wegen möglicher Preisnachlässe für verschließ­bare
Aufbewahrungsbehälter für Schusswaffen an einen Einzelhändler
wendet).
Wie Tabelle 6 zeigt, wird Social Marketing in den unterschiedlichsten
Branchen genutzt. Zu den wichtigsten Kampagnenelementen gehören die Bildung von Partnerschaften, die Bestimmung von Verhaltenszielen, die Auswahl einer Zielgruppe und die Entwicklung und
Implementierung von Kampagnenstrategien. Detailliertere Schritte,
wie Sie einen Social-Marketing-Plan entwickeln, finden Sie gegen Ende
dieses Kapitels.
Social-Marketing-Initiativen können zwar auch von einem Unternehmen allein entwickelt und umgesetzt werden; üblich ist es aber,
dass Partnerschaften mit staatlichen Institutionen oder gemein­
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Tabelle 6
Beispiele für Social-Marketing -Initiativen
Unternehmen
Gewünschtes Verhalten
Zielgruppe
Subway
Sich gesund ernähren und regel­
mäßig Sport treiben
Erwachsene und Kinder, die
Fast-Food-Restaurants nutzen
Levi Strauss & Co.
Jeans in kaltem Wasser waschen, auf
der Leine trocknen lassen und nach
Ausmusterung Goodwill spenden
Levi’s-Kunden und
potenzielle Levi’s-Kunden
Best Buy
Alte, ungenutzte oder nicht mehr
­benötigte Unterhaltungselektronik in
Best-Buy-Filialen recyceln
Best-Buy-Kunden und potenzielle
Best-Buy-Kunden
Energizer
Batterien von Rauch- und Kohlen­
monoxidmeldern bei der Uhren­
umstellung im Frühjahr und Herbst
wechseln
Privathaushalte, besonders solche
mit Kindern
Allstate
Teenager verpflichten sich, am
­Steuer keine SMS-Nachrichten zu
verfassen
Auto fahrende Teenager und ihre
­Eltern
Clorox
Grippeansteckungen verhindern:
Hände waschen, typische Bakterienherde im Haus desinfizieren, in den
Ellbogen husten
Familien mit Kindern
Miron Construction
Reduzierung des Energie- und Wasserverbrauchs, Verbesserung der
Luftqualität und Abfallvermeidung
Mitarbeiter
UK Anglian Water
Speiseöl, Essensreste und Hygiene­
tücher richtig entsorgen
Privathaushalte, besonders solche
mit verstärkter Verstopfungsneigung
der Abflussrohre
Lowe’s
Wasser sparen durch entsprechendes
Verhalten und technische Mittel
Lowe’s-Kunden und potenzielle
Lowe’s-Kunden
V / Line (ein
­privatisiertes
Eisen­bahn- und
Transport­
unternehmen)
Vernünftiger Umgang mit Alkohol
und Drogen
Jugendliche und ihre Eltern in
­Victoria, Australien
nützigen Organisationen gebildet werden, die die Kampagne und
die Marke mit fachlicher Expertise zum gesellschaftlichen Anliegen
(beispielsweise Herzkrankheiten), mit einem erweiterten Zugang
zur Zielgruppe (beispielsweise zu den Pfadfinderklubs) sowie mit
Glaubwürdigkeit oder ihrem guten Image bereichern können (wenn
beispielsweise die American Heart Association mit Subway eine Part-
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Beispielaktivitäten
Wichtige Partner
Sponsoring der Start Walking Initiative der American Heart
Association; Subway Fresh Fit Sandwiches und Subway Fresh
Fit for Kids
American Heart Association
In Jeans eingenähte Etiketten, die über das gewünschte Verhalten informieren; Website; Selbstverpflichtungsprogramm;
Social Media
Goodwill
Abgabestellen für Elektronikteile in den Filialen; Sicher­
stellung des Datenschutzes gemeinsam mit der Tochter Geed
Squad
Keiner für diese Initiative
Toolkits zum Downloaden von Informationsmaterial;
Social Media
International Association of
Fire Chiefs
Selbstverpflichtungsformular; Interaktiver Eltern-TeenagerVertrag
Allstate Foundation
Spezielle Events in den gesamten Vereinigten Staaten;
Aufklärungsmaterial
Centers for Disease Control
and ­Prevention; Visiting Nurse
­Association of America
Spiele und Wettkämpfe mit Preisen und Anreizen für
­größtmögliche Aktivität
Cool Choices
Spezielles Event auf städtischen Plätzen; Social Media
Einziger Sponsor
Workshops; Informative In-Store-Tipps fürs Wassersparen;
Wassersparbroschüre
Stadtverwaltungen; Versorgungs­
unternehmen; Department of Water
Resources; Arizona Municipal Water
Users Association
Trainingsstunden in Lebenskompetenz
Victorian Country Football League;
Netball Victoria; Odyssey House
­Victoria; Beyondblue; The Butterfly
Foundation
nerschaft eingeht). In typischen Szenarios bietet das Unternehmen
mehrerlei Unterstützung an: Zeit und Expertise des Marketingpersonals, Geld, Zugang zu Vertriebskanälen, ehrenamtliches Mitarbeiterengagement und Sachspenden (beispielsweise das Drucken von
Impfkalendern). Das Geld kann von mehreren Stellen innerhalb des
Unternehmens stammen, wenngleich die Marketingabteilung hier in
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der Regel die größte Begeisterung zeigt, da die Kampagnen häufig
Marketingziele unterstützen.
Wie aus Tabelle 6 deutlich wird, konzentrieren sich viele SocialMarketing-Initiativen auf Verhaltensänderungen, die die Form einer
singulären Handlung annehmen können (beispielsweise nicht mehr
benötigte Unterhaltungselektronik recyceln), sich der Zielgruppe verständlich vermitteln lassen und eine Ergebnismessung zulassen. Eine
Marktsegmentierung ist üblich, wobei der Schwerpunkt auf jener
Zielgruppe liegt, die am meisten von der Verhaltensänderung profitiert, der Idee einer Veränderung besonders offen gegenübersteht
und sich über die verfügbaren Medienkanäle effizient erreichen lässt.
Zu den typischen Aktivitäten zählen traditionelle Werbemaßnahmen
unter Verwendung diverser Medienkanäle wie etwa Fernsehen und
Rundfunk, Social Media, Websites, Printmedien, Aktionen im öffentlichen Raum, Werbeartikel und Spezialevents.
„„ Potenzieller Nutzen
Wie die folgenden Fallbeispiele für Social-Marketing-Initiativen
zeigen, ist der potenzielle Nutzen für die Unternehmen häufig mit
mittel- und langfristigen Marketingzielen verbunden: Unterstützung
der Markenposition, Erzeugung von Markenpräferenz, Traffic- und
Umsatzsteigerungen. Weitere mögliche Vorteile sind Rentabilitätsverbesserungen und positive gesellschaftliche Auswirkungen.
„„ Fall Nr. 1:
Subway Restaurants und Healthy Fast Food Options –
Unterstützung der Markenpositionierung
Wenn Sie dafür zuständig wären, Subway als die gesunde FastFood-Marke zu positionieren, wären Sie zweifellos dankbar für die
langfristige Partnerschaft Ihres Unternehmens mit der American Health
Association.
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Das Subway-Logo findet sich auf mehreren Unterseiten des Internetauftritts der American Heart Association, zuletzt (2011) im Zusammenhang mit der Start Walking Initiative. Bei dieser Aktion übernahm
Subway die Rolle des landesweiten Sponsors. Und dies blieb nicht
unbemerkt – neunzig Prozent der im Jahr 2006 befragten Teilnehmer
des Start! Heart Walk identifizierten Subway als Förderer der American
Heart Association.239
Unterstützt wird diese Positionierung durch weitere strategische
Komponenten. Dies sind zunächst einmal die Produkteigenschaften,
die ihren Ursprung im Jahr 1965 haben, als der damals siebzehnjährige Fred DeLuca für seine ersten Kunden in einem kleinen
Straßengeschäft
Sandwiches
zubereitete. Er wollte »eine
neue Art von Schnellrestaurant
anbieten – ein Restaurant ohne
Fritteuse, in dem die Speisen
frisch zubereitet werden«240.
Im Jahr 2011 finden Sie mindestens acht Subway-Fresh-Fit6-Inch-Sandwiches mit wenig
Fett, gesättigten Fettsäuren und
Cholesterin im Angebot, von
denen vier unter 300 Kalorien Abbildung 32: Beschäftigte der Subway-Unternehund immerhin sieben unter 350 menszentrale nehmen gemeinsam am jährlichen Heart
Kalorien haben. Und ab 2012 Walk in Milford, Connecticut, teil
soll keines der 15-ZentimeterSandwiches mehr als 600 Kalo­rien haben und mindestens 50 Prozent der wichtigsten 15-Zentimeter-Sandwiches werden weniger als
400 Kalorien haben.
Eine weitere wichtige strategische Komponente ist das PR- und
Werbekonzept: Die gesamte Kundenkommunikation konzentriert
sich ebenfalls auf diese nährwertfokussierte Positionierung. Im Jahr
2007 war Subway die erste bekannte Restaurantkette, die auf Hunderten von New Yorker Menükarten Kalorien notierte. Seit 2010 gibt
es auf der amerikanischen Website einen Nährwertrechner, der Nährwertinformationen zu selbst zusammengestellten Sandwiches liefert.
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Und Spots, die im Kinderfernsehen laufen, werben jedes Mal auch für
die Subway-Fresh-Fit-for-Kids-Menüs, die strenge Nährwertkriterien
einhalten und grundsätzlich eine Portion frisches Obst und entweder
einen hundertprozentigen Fruchtsaft oder fettarme Milch, aber keine
Limonade umfassen.
„„ Fall Nr. 2:
Levi’s Care Tag for Our Planet – Erzeugung von
Marken­präferenz
Levi Strauss & Co. ist Weltmarktführer bei Jeansbekleidung; die
Produkte des Unternehmens werden in mehr als 110 Ländern rund
um den Globus feilgeboten.241 Es hat sich verpflichtet, für alle Prozesse und Produkte auf Nachhaltigkeit zu setzen, und seine SocialMarketing-Initiative A Care Tag for Our
Planet profiliert die Marke und verstärkt
die Kundenbindung.242 Levi’s ist das erste
größere Einzelhandelsunternehmen, das
auf seine Jeans Etiketten mit Botschaften
näht, die die Verbraucher zum Umweltschutz auffordern: Sie sollen ihre Kleidung seltener und nur in kaltem Wasser waschen, sie auf der Leine trocknen
lassen und nach ihrer Ausmusterung an
Goodwill spenden. (Vgl. Abbildung 33)
Diese seit Januar 2010 bestehende
Abbildung 33: Levi’s Care Tag for Our
Partnerschaft
mit Goodwill dient dazu,
­Planet
den Berg von geschätzten 10,8 Millionen
Tonnen Altkleidung, die jedes Jahr auf US-amerikanischen Mülldeponien landen, zu reduzieren. Diese Kooperation ist die erste ihrer
Art, die zu Spenden aufruft, um den Lebenszyklus von Kleidung zu
verlängern und die von ihnen ausgehende Umweltbelastung zu reduzieren.243
Die Marke Levi’s nutzt das Care-Tag-Programm für eine langfristig angelegte Kommunikation mit dem Kunden darüber, inwiefern
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dieser Wasser und Strom sparen kann, nachdem er Levi’s-Jeans oder
Dockers-Khakis gekauft hat.
Auf der Website des Unternehmens werden dem Kunden mehrere Möglichkeiten vorgestellt, und zwar in Form von klaren und
konkreten Verhaltensbeschreibungen, ergänzt durch Informationen
darüber, wo der Konsument Goodwill-Spenden abgeben kann. (Vgl.
Abbildung 34) Ein wichtiges Merkmal der Website ist die Möglichkeit,
eine Selbstverpflichtung einzugehen (Take a Pledge) – eine Best-PracticeStrategie, die im Social Marketing häufig erfolgreich eingesetzt wird,
um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass eine Zielgruppe eine gewünschte Aktion auch tatsächlich ausführt.244 Social-Media-Angebote
sind ebenfalls prominent vertreten mit je einem Button, der zu Face­
book, und einem, der zu Twitter führt. Im Herbst 2011 startete das
Unternehmen eine neue Verbraucherkampagne, Dirty Is the New Clean.
Levi’s fordert die Verbraucher auf, ihre Waschgewohnheiten zu überdenken, und ermuntert sie, auf Twitter zu vermelden, wie häufig sie
ihre Jeans trugen, bevor sie sie erneut wuschen (#Care4OurPlanet).245
Abbildung 34: Website mit Appellen an die Kunden
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„„ Fall Nr. 3:
Best Buy und e-Cycle – Traffic erzeugen
»Ganz gleich, wo Sie das Gerät gekauft haben, wir recyceln es«,
lautet die Überschrift auf Best Buys e-Cycle-Website zum Recycling
alter Elektronikgeräte wie Computer, Tastaturen, Monitore, Mobiltelefone oder Fernseher.246 Dann folgen nähere Informationen, beispielsweise darüber, dass alle US-amerikanischen Best-Buy-Filialen,
auch die in Puerto Rico, diese In-Store-Lösung für Kunden anbieten,
mit Boxen unmittelbar hinter der Eingangstür, wo man Tinten- und
Tonerpatronen, Akkus, Drähte und Kabel unkompliziert loswerden
kann. (Vgl. Abbildung 35) Und zumindest bis zum 6. November 2011
zahlte der Kunde für dieses Recycling keinen Cent.
Die Rubrik FAQ und ein Video auf der Best-Buy-Website sind
darauf ausgerichtet, Kritik und Befürchtungen von Verbrauchern
abzubauen, so etwa die Sorge, die Altgeräte könnten auf
Hausmülldeponien bzw. gar
in fremden Ländern landen
oder Risikomaterialien würden
nicht angemessen entsorgt.
Dort findet sich auch der Hinweis, dass Kunden die Daten
auf den Festplatten ihrer Laptops oder PCs entweder selbst
löschen oder sich an einen Vertreter von Geek Squad wenden
mögen, bevor sie sie zum Recycling geben.
Best Buys NachhaltigkeitsAbbildung 35: In allen US-amerikanischen Bestbericht 2011 mit dem Titel Our
Buy-Filialen gibt es Recyclingboxen
World, Connected unterstreicht
die Wirksamkeit der globalen Nachhaltigkeitsstrategien des Unternehmens und verweist in diesem Zusammenhang auf 38 000 Tonnen
elektronische und 33 000 Tonnen Haushaltsgeräte, die eingesammelt
und recycelt wurden, entsprechend 175 Kilo E-Abfall pro Minute
in US-amerikanischen Best-Buy-Filialen.247 Wenngleich dort nichts
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geschrieben steht zum Traffic und zum Umsatz, den diese Kundenkontakte erzeugen, lassen Daten aus Kundenbefragungen auf eine
erhöhte Wahrscheinlichkeit von Einkäufen schließen. Man kann sich
vorstellen, dass es sich um ein substanzielles Volumen handelt, denn
wer ein ausgedientes Gerät abgibt, wird sich vermutlich nach einem
neuen umschauen.
„„ Fall Nr. 4:
Energizer und Change Your Clock Change Your
­Battery – gesteigerter Umsatz
Jedes Jahr kommen rund
2600 US-Amerikaner bei Wohnungsbränden ums Leben, und
mehr als die Hälfte dieser Unglücke (52 Prozent) ereignet
sich zwischen 22 und 7 Uhr,
wenn die Bewohner gewöhnlich schlafen. Das Todesrisiko
bei einem Hausbrand ist bei defekten Feuermeldern doppelt
so hoch wie bei einem Gebäude Abbildung 36: Das Logo zu Energizers Brandschutzkampagne
mit funktionierenden Feuermeldern.248 Auf Hausbewohner
einzuwirken, dass sie sich von der Funktionstüchtigkeit der Batterien in ihren Feuer­meldern überzeugen und sie notfalls auswechseln,
bietet sich als Social-Marketing-Kampagne für eine Marke wie Energizer geradezu an. Und noch geschickter ist es, diese Aktion mit einem
Routineverhalten zu verknüpfen.
Eine Presseerklärung von Energizer vom 19. Oktober 2011 verweist auf die Bedeutung des Brandschutzes und gibt entsprechende
Verhaltensempfehlungen249:
»Ob es um ein Pflaster für ein aufgeschlagenes Knie oder die
Ausstattung von Autos mit Kindersitzen geht – Eltern sind für
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die Sicherheit und das Wohlergehen ihrer Kinder verantwortlich. In diesem Oktober bitten Energizer (NYSE: ENR) und
die International Association of Fire Chiefs (IAFC) aus Anlass des
­National Fire Prevention Awareness Month alle Mütter und Väter,
einen wichtigen Schritt für die häusliche Sicherheit ihrer Kinder
zu tun und mit der Uhrenumstellung auch die Batterien ihrer
Feuermelder zu erneuern. Energizer lädt Eltern im ganzen Land
ein, die Facebook-Seite der Energizer Bunny Brigade (http://
www.facebook.com/energizerbunny) zu besuchen und sich an
unserem Gewinnspiel zu beteiligen, bei dem es Feuermelder und
Batterien und als Hauptpreis eine feuerschutztechnische Generalüberholung des gesamten Haushalts zu gewinnen gibt …
›Seit 23 Jahren weisen Energizer, die IAFC und mehr als
6200 Feuerwehrstationen in einer gemeinsamen Anstrengung
die Öffentlichkeit auf die Bedeutung des häuslichen Brandschutzes und funktionierender Feuermelder hin‹, sagt Michelle
Atkinson, Marketingchefin für Energizer North America. ›Wenn
wir Eltern und Familien zu der Selbstverpflichtung motivieren
können, die Batterien in ihren Feuermeldern und Kohlen­
monoxid­detektoren auszutauschen, hoffen wir, dass sie auch
im Freundeskreis für ein entsprechendes Verhalten werben und
somit zusätzlich anderen Familien helfen, diesen einfachen und
potenziell lebensrettenden Schritt zu tun – das ist das, was wir
positivenergyTM nennen.‹«
„„ Fall Nr. 5:
Allstate und Teen Driver Pledge – die ­Rentabilität
­verbessern
Allstate Insurance engagiert sich für eine sicherere Fahrweise von
jungen Autofahrern – Autounfälle sind, so Centers for Disease Control
and Prevention, die Todesursache Nummer eins unter US-amerikanischen Teenagern.250 Und berücksichtigt man zusätzlich die alarmierende (manche würden sagen: epidemische) Ausbreitung der Unsitte,
während des Fahrens zu simsen, verwundert es auch nicht, dass der
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Versicherer speziell das Smartphone ins Visier genommen hat, in der
Hoffnung, die Zahl der Schadensfälle reduzieren zu können.
Botschaften auf der Website und in den Broschüren von All­state
konfrontieren Eltern mit dem tragischen Faktum, dass jedes Jahr fast
fünftausend (oder umgerechnet täglich dreizehn) Jugendliche bei
Autounfällen ums Leben kommen251 und 375 000 (rund tausend pro
Tag) verletzt werden.252 Und damit, dass »sex, drugs and rock ’n’ roll«
zwar mit großen Risiken einhergehen mögen, das größte Sicherheitsrisiko aber »vor der Haustür parkt«253.
Der Aufruf zur Selbstverpflichtung ist Teil von Allstates nationaler X-the-TXT-Kampagne, die das Bewusstsein für die Gefahren des
Simsens am Steuer stärken will. Das Unternehmen fordert Teenager
und ihre Familien dazu auf, sich explizit zu verpflichten, zukünftig
am Steuer kein Smartphone in die Hand zu nehmen. Die Bewegung
begann im November 2009 mit einer bundesweiten Dreißig-StädteTour mit öffentlichen Selbstverpflichtungen, einer Facebook-Seite für
Onlineverpflichtungen und einer Petition, die den Kongress drängte,
sich mit dem Thema zu befassen. Wer sein Versprechen abgegeben
hat, erhält einen Daumenring mit den Worten TXTNG KILLS, der ihn
täglich an seine Selbstverpflichtung erinnern soll. Bis heute (November 2011) hat Allstate mehr als 250 000 X-the-TXT-Verpflichtungen
entgegengenommen.254
„„ Fall Nr. 6:
Clorox und Centers for Disease Control and Pre­
vention – aktive und glaubwürdige Partner gewinnen
Gemeinnützige Organisationen und staatliche Institutionen wie
beispielsweise Centers for Disease Control and Prevention (CDC) setzen
besonders oft auf Social-Marketing-Initiativen – vermutlich eben weil
diese Form der Social Initiatives auf eine Verhaltensänderung zielt.
Schätzungen zufolge werden in den Vereinigten Staaten jedes
Jahr mehr als 20 000 Kinder unter fünf Jahren mit saisonaler Grippe
ins Krankenhaus eingeliefert. Und rund hundert von ihnen sterben
dort.255
Social Marketing
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CDC empfiehlt in diesem Zusammenhang mehrere Präventivmaßnahmen. Eine davon lautet, typische Tummelplätze von Krankheitserregern in Haushalten wie Telefonhörer, Lichtschalter und TVFernbedienungen mit Desinfektionsmitteln zu behandeln. Darum ist
gerade Clorox daran interessiert, diese Ratschläge zu verbreiten. Das
Unternehmen macht dies mit einer Initiative namens Say »Boo!« to the
Flu, die es gemeinsam mit Families Fighting Flu, Inc., den Visiting Nurse
Associations of America und Ketchum Communications betreibt.
Das Say-»Boo!«-to-the-Flu-Programm wurde geschaffen, um bei Familien für die Grippeimpfung und für einige einfache vorbeugende
Verhaltensweisen zu werben. Neu im siebten Jahr des Programms
(2011) war ein spaßiges Halloween-Thema und das Boo Mobile, das
kreuz und quer von Boston bis San Francisco das Land bereiste. Im
Oktober wurden Veranstaltungen organisiert, bei denen die Familien an lustigen
Spielen teilnehmen und lernen konnten,
was man gegen die Ausbreitung des Grippevirus tun kann. Zudem wurden den Familien
Grippeimpfungen vor Ort angeboten.
Zu den einfachen Tricks, für die auf diesen Veranstaltungen, in Broschüren und auf
der Kampagnenwebsite geworben wurde, gehören das »Singen und
Schrubben«, das Desinfizieren von Gegenständen, auf denen besonders viele Keime lauern, und das Husten in den Ellbogen. Familien
wurden außerdem ermuntert, sich zur Impfung zu verpflichten, und
wer dies tat, nahm an einem Gewinnspiel teil, bei dem es eine Reise
zu einem beliebten Freizeitpark in Orlando in Florida zu gewinnen
gab. Außerdem erhielten jede Woche fünf Gewinner ein Überraschungspaket.256
Zwischen 2006 und 2010 wurden auf 250 Veranstaltungen 38 613
Menschen gegen Grippe geimpft. Clorox profitierte von den zahlreichen Events und der damit verbundenen Werbung insofern, als
das Unternehmen nun landauf, landab mit der Kampagne assoziiert
wird.257
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„„ Fall Nr. 7:
Miron Construction und Cool Choices – ein spürbarer
gesellschaftlicher Wandel
Mehr als jede andere Social Initiative hat das Social Marketing das
Potenzial, echte positive Verhaltensänderungen in großen Bevölkerungskreisen zu bewirken und so den gesellschaftlichen Wandel mitzugestalten.
Miron Construction, eine der größten Baufirmen Wisconsins, hat
sich den ethischen Umgang mit der Natur auf die Fahnen geschrieben und will insbesondere die eigenen Mitarbeiter zu einem entsprechenden Verhalten motivieren.258 Cool Choices ist eine in Wisconsin
beheimatete gemeinnützige Organisation, die das Ziel verfolgt, »Bürgern, Gemeinden und Unternehmen dabei zu helfen, mit freiwilligen
Aktio­nen die Treibhausgasemissionen deutlich zu verringern«259. Insofern bot sich also eine Kooperation zwischen Miron und der NonProfit-Organisation geradezu an.
Im Jahr 2011 leitete Mirons Führung eine Partnerschaft mit Cool
Choices in die Wege, um auf diesem Wege die Bereitschaft der eigenen
Mitarbeiter zu fördern, sich im Sinne der Selbstverpflichtung des Unternehmens zur Nachhaltigkeit zu engagieren.
Cool Choices stellte gemeinsam mit Miron ein Nachhaltigkeitsteam
mit interessierten Mitarbeitern aus dem gesamten Unternehmen zusammen, das dann mit Cool Choices ein zu Mirons Unternehmenskultur passendes Programm entwarf. Auf der Grundlage der Vorschläge
des Teams schuf Cool Choices einen spielerischen Wettbewerb namens
iChoose, bei dem Miron-Beschäftigte Punkte sammeln konnten, indem sie in Bereichen wie Energie, Wasser, Raumluftqualität, Abfallverwertung und Ernährung ökologisch nachhaltige Verhaltensweisen
an den Tag legten und darüber berichteten. Beispiele dafür waren das
Stromsparen mittels Energiesparfunktion am Computer, das Wassersparen durch Austausch alter WC-Spülvorrichtungen durch effizientere neuere und die Abfallreduzierung durch die Wiederverwendung
von Plastik­tüten. Die Mitarbeiter berichteten über ihre Aktionen online oder auf Karteikarten und konnten anschließend mit der Einsendung von Geschichten und Fotos zu ihren Aktionen Bonuspunkte
sammeln.
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153
Cool Choices stellte verschiedene Preise bereit, um die Mitarbeiter
zur Teilnahme an dem Spiel zu motivieren, und Miron verpflichtete sich zu Spenden an vor Ort aktive Wohltätigkeitsorganisationen,
die von den Mitarbeiterteams mit der höchsten Punktzahl bestimmt
wurden.260
Das Pilotprojekt startete am Earth Day, und 75 Prozent aller MironBeschäftigten registrierten sich für die Teilnahme an der iChoose-Ini­
tia­tive. Von diesen wiederum berichteten 85 Prozent von einer oder
mehreren Aktionen, was auf eine Beteiligungsquote von 67 Prozent
hinausläuft. Bis zum Ende des Wettbewerbs meldeten die Teilnehmer insgesamt mehr als 3500 Einmalaktionen und Verhaltensänderungen. Gemeldet werden durften sowohl neue Aktionen als auch
solche, die schon vor der Initiative begonnen hatten. Berücksichtigt
man nur die neuen Aktionen, so ergaben die Verhaltensänderungen
der Teilnehmer aufs Jahr hochgerechnet Einsparungen von 463 Megawattstunden Strom, 2,6 Millionen Liter Wasser, 66 000 Liter Benzin und 4300 Wärmeeinheiten Erdgas.261 Insgesamt ergibt sich daraus
eine Verminderung des jährlichen CO2-Ausstoßes um 603 Tonnen.
Im Oktober 2011 erhielt Miron von der Zeitschrift Corporate Report
Wisconsin und dem Edgewood College den Corporate Citizenship Award
2011 verliehen. Zur Begründung hieß es: »Das Unternehmen verbindet ein ethisches Umweltbewusstsein mit dem Bekenntnis zum Mitarbeiterengagement und schafft damit ein Modell, das der Umwelt,
der Region und dem persönlichen Geldbeutel der Beschäftigten zugutekommt.«262
„„ Potenzielle Probleme beim Social Marketing
Mehrere gravierende potenzielle Nachteile von Social-MarketingKampagnen sollten bei der Planung berücksichtigt werden. Dies gilt
insbesondere für die im Folgenden beschriebenen.
Nicht jedes gesellschaftliche Anliegen passt zu jedem Unternehmen.
Verbraucher betrachten die offiziellen Motive, aus denen heraus
ein Unternehmen für ein gesellschaftliches Anliegen wirbt oder es
unterstützt, sehr kritisch. Häufig hinterfragen sie die Aufrichtigkeit
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und Authentizität einer Aktion und suchen nach den wahren Beweggründen für das Engagement eines Unternehmens. Ein Beispiel:
McDonald’s unterstützt seit mehr als einem Jahrzehnt Kampagnen
zur Impfung von Kleinkindern. Machen Sie sich einmal Ihre spontane
Reaktion auf diese Information bewusst, und vergleichen Sie sie dann
mit Ihrer Reaktion auf eine hypothetische Social-Marketing-Initiative,
bei der McDonald’s Kindern mehr Bewegung nahelegen und zu jedem Happy Meal eine Broschüre mit Empfehlungen austeilen würde,
wie Übergewicht im Kindesalter durch mehr Sport zu vermeiden ist.
Wäre eine solche Aktion geeignet, die gesundheitlichen Bedenken
der Verbraucher gegenüber Fast Food auszuräumen? Ein anderes Beispiel: Wie glaubwürdig ist eine Kampagne eines Tabakunternehmens,
Teenager vom Rauchen abzuhalten?
Für viele Anliegen und Initiativen ist medizinisches oder technisches Fachwissen erforderlich. Viele Themen, die sich für eine Social-Marketing-
Kampagne anbieten, müssen von Experten begleitet werden. Dies ist
beispielsweise der Fall, wenn es um Diabetesprävention und -kontrolle geht, um die Cholesterinsenkung, um den Schutz vor dem WestNil-Virus oder auch um natürlichen Gartenbau. Wie bereits erwähnt,
bietet sich dann eine Kooperation mit einem Partner aus dem öffentlichen oder Non-Profit-Sektor mit den nötigen Fachkenntnissen an.
Verhaltensänderungen erfolgen in der Regel nicht über Nacht. Besonders
unternehmensintern sollte rechtzeitig darauf hingewiesen werden,
dass die Kampagne in Etappen verläuft und dass geeignete Messverfahren erforderlich sind, um die gemachten Fortschritte zu erkennen
und zu dokumentieren. Eine Kampagne, die beispielsweise die Bürger dazu bewegen will, ihren Müll nicht einfach irgendwo abzuladen,
könnte im ersten Jahr darauf aufmerksam machen, dass ein solches
Verhalten strafbar ist, und im zweiten Jahr darauf, dass entsprechende Geldstrafen künftig auch wirklich verhängt werden, sodass nicht
vor dem dritten Kampagnenjahr mit einer wirklichen Verhaltensänderung zu rechnen ist.
Seien Sie auf Kritik von Bürgern gefasst, nach deren Meinung ­Ihnen SocialMarketing-Kampagnen gar nicht zustehen. Manche Bürger und Organisationen sind der festen Überzeugung, dass Kampagnen, die ausschließlich das individuelle Verhalten (beispielsweise den Tabakkonsum) im
Visier haben, Persönlichkeitsrechte tangieren und deshalb nicht Sache
Social Marketing
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von staatlichen Institutionen oder von Unternehmen sind. In Staaten
beispielsweise, in denen eine gesetzliche Gurtpflicht besteht, gibt es
Gruppen, die sich für eine Abschaffung dieser Gesetze stark machen,
mit dem Argument, dass es die Entscheidung jedes Einzelnen sei, ob
er sich durch das Nichtanlegen eines Gurtes in Gefahr bringen will.
Am besten reagieren Sie auf solche Einwände mit Statistiken, die belegen, wie stark auch andere geschädigt werden (beispielsweise mit
Statistiken zu den gesundheitlichen Folgen, die das Rauchen der Eltern für das Kind hat) oder wie viel zusätzliche Steuergelder infolge
eines derartigen Verhaltens eingesetzt werden müssen (beispielsweise
für die Notfallversorgung von Verletzungen, die durch das Anlegen
eines Sicherheitsgurtes hätten vermieden werden können).
Berücksichtigen Sie, dass zur Entwicklung oder allein zur Unterstützung
einer Social-Marketing-Initiative mehr gehört als das bloße Ausfüllen eines
Schecks. Damit eine Kampagne gut funktioniert, bedarf es zusätzlicher
Mitarbeiterzeit für die Planung, die Implementierung und die Koordination mit Partnerorganisationen, die Integration in bestehende Medien- und Vertriebskanäle, die sorgfältige Beobachtung und Messung
der Resultate sowie die aufmerksame Beobachtung von aktuellen
Entwicklungen und der öffentlichen Meinung bezüglich des unterstützten gesellschaftlichen Anliegens.
„„ Erfolgsfaktoren
Die folgenden drei Fälle illustrieren wichtige Prinzipien erfolgreicher Social-Marketing-Kampagnen. Schwerpunkte sind die Identifizierung geeigneter Themen auf der Grundlage vorhandener Daten,
die Berücksichtigung von Umfrageergebnissen, um die Bedürfnisse
und Wünsche wichtiger Zielgruppen im Auge zu behalten, die Förderung gewünschter Verhaltensweisen mittels kompetenzbildender
Programme und Dienstleistungen sowie eine langfristig ausgerichtete
Erfolgserwartung.
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Teil II
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„„ Fall Nr. 8:
V / Line und Life Training in Australien
V / Line ist Australiens größter Regionalverkehrsbetreiber, der
Victoria wöchentlich mit 1400 Zügen und 600 Bussen anfährt. In
­einem CSR-Bericht aus dem Jahr 2011 wird gezeigt, wie das Unternehmen diese Aufgabe meistert, indem es sich auf die lokalen Belange
konzentriert und an der Lösung wichtiger gesellschaftlicher Probleme
vor Ort beteiligt.263 Einen wichtigen Problemschwerpunkt kennen die
Zugbetreiber aus erster Hand: das problematische Verhalten von Jugendlichen, sei es im Zusammenhang mit Trinkgelagen und Drogen
oder Depressionen und Angstzuständen. Die Abgeschiedenheit vieler
Ortschaften von der übrigen Welt führt dazu, dass viele junge Menschen keinen Zugang zu Präventionsangeboten oder Ausstiegsinformationen und -hilfen haben. Mit dem V / Line Life Training versucht
das Unternehmen nun, diese Lücke zu füllen.
Das im Jahr 2007 gemeinsam mit der Victorian Country Football
League gestartete Trainingsprogramm konzentriert sich darauf, Jugendlichen Lebenskompetenz zu vermitteln, damit sie in die Lage
versetzt werden, verantwortliche Entscheidungen zu treffen. Bis 2011
wurden im Rahmen des Programms in 53 Städten und Ortschaften in
ganz Victoria 75 öffentliche Veranstaltungen mit über 10 000 Teilnehmern organisiert, auf denen weithin bekannte Sportler als Kampagnenbotschafter auftraten.264 Diese Veranstaltungen sind inzwischen so
beliebt, dass die Kampagnenbetreiber gar nicht alle Anfragen aus den
lokalen Nachbarschaften erfüllen können.
V / Line hat dabei starke Partner mit entsprechendem Know-how
an seiner Seite, insbesondere gemeinnützige Organisationen, die auf
die Behandlung von Alkohol- und Drogenmissbrauch, psychischen
Erkrankungen und Essstörungen spezialisiert sind. Das Programm
wird von einer groß angelegten Werbekampagne flankiert, deren Ziel
es ist, Teilnehmer für die Veranstaltungen zu gewinnen und in einer
breiteren Bevölkerungsschicht das Bewusstsein für die Problematik
zu schärfen. Zu den verwendeten Kommunikationskanälen gehören
die Direktmail, Social Media, Poster, Websites und, besonders wichtig,
über 25 Artikel in regionalen Zeitungen allein im Jahr 2010 sowie
mehrere Features auf regionalen TV-Nachrichtensendern.
Social Marketing
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Abbildung 37: Direktmail-Flyer, der Jugendliche zur Teilnahme am Training einlädt
Marketing-Professorin Linda Brennan von der RMIT University
im australischen Melbourne benennt zahlreiche Vorteile dieses Programms für V/Line265:
■■ Ein engerer Kontakt zu Kunden in diversen Regionen
■■ Etablierung der eigenen Marke als relevant und glaubwürdig in
einem zuvor schwer zugänglichen Markt (Jugendliche)
■■ Positionierung von V / Line als ein verantwortungsbewusstes,
gemeinschaftsorientiertes regionales Unternehmen
■■ Kontakt zu Partnern, die Beziehungen zu den regionalen Märkten des Unternehmens unterhalten, und somit eine größere
Reichweite in einem geografisch weiten Markt
■■ Stärkung der Glaubwürdigkeit gegenüber Regierung und regio­
nalen Volksvertretern und somit mehr Rückendeckung für andere Aktivitäten
■■ Vergrößerung des Markenkapitals durch Medienpräsenz und
gutes Image aufgrund des Einsatzes von Sportgrößen als
Marken­botschafter
■■ Stärkung des Vertrauens in das Markenversprechen, wenn sich
beispielsweise 84 Prozent der Kunden überzeugt zeigen, dass
V / Line ihre Interessen hinsichtlich Wohlstand in der Region
und Gemeinschaftsanliegen vertritt
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Teil II
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■■ Ein hohes Maß an Earned Media und kostenloser Werbung, wie
sie üblicherweise dem staatlichen Sektor vorbehalten sind
V/Line und den Partnerorganisationen des Unternehmens ist es also
gelungen, sich erfolgreich mit schwierigen gesellschaftlichen Fragestellungen auseinanderzusetzen auf einem Gebiet, in dem die Zielgruppe
notorisch schwer erreichbar ist. Wichtige Erfolgsfaktoren w
­ aren:
■■ die Bildung von Partnerschaften mit besonderer Berücksichtigung der dadurch ermöglichten Synergien; Kooperationen
dieser Art leisten in der Summe mehr, als jeder für sich auf die
Beine stellen könnte
■■ eine langfristig ausgerichtete Erfolgserwartung und der Mut,
etwas zu beginnen, von dem nicht klar ist, ob es sich binnen
weniger Jahre realisieren lässt
■■ die Zerlegung komplexer Herausforderungen in überschaubare
Teilschritte und die aktive Nutzung von Umfrageergebnissen
und Statistiken für die Phase der Projektentwicklung mit Pilotprojekten, Testphasen etc.
■■ Berücksichtigung der Bedürfnisse und Wünsche zentraler Zielmärkte bei der sukzessiven Projektentwicklung und Sicherung
adäquater Ressourcen, um das Programm langfristig aufrechtzuerhalten
■■ Beteiligung des Unternehmens und der Allgemeinheit an der
Programmentwicklung
„„ Fall Nr. 9:
Lowe’s und Water – Use It Wisely
Seit mehr als sechzig Jahren unterstützt Lowe’s, eine amerikanische Einzelhandelskette im Bereich Heimwerken und Haushaltsgeräte,
die Orte, in denen das Unternehmen ansässig ist.266 Das Unternehmen
ist überzeugt davon, dass »die Schaffung eines gesünderen Unternehmens und einer gesünderen Umwelt Hand in Hand gehen«267. Die
im Folgenden beschriebene Social-Marketing-Initiative in Arizona il-
Social Marketing
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lustriert das Engagement von
Lowe’s sowie die Vorteile einer
starken Partnerschaft zwischen
privaten und staatlichen Unternehmen und gemeinnützigen
Organisationen. Im Kern geht
es dabei um die Förderung von
Verhaltensänderungen im Bereich der Wassernutzung. Die
Lowe’s-Story wird vorgestellt
von Park Howell, Leiter der Marketingfirma Park & Co., die die
Kampagne Water – Use It Wise­ly
und die Werbe­aktion Lowe’s Wa­
ter Conservation ­entwarf.
Im Jahr 2005 initiierte
Lowe’s in Arizona eine Publicprivate-Partnership, um eines
Abbildung 38: Mehr als 30 000 farbige Wassersparder ambitioniertesten Projekte
broschüren wurden von Lowe’s in Umlauf gebracht
zum sparsamen Umgang mit
Wasser in der Geschichte des
Bundesstaates zu verwirklichen. Im Rahmen des Water – Use It Wisely
Month bot Lowe’s in sämtlichen Filialen in Arizona gemeinsam mit
Vertretern der Stadt bzw. der kommunalen Verwaltung, mit privaten
und öffentlichen Versorgern, dem Arizona Department of Water Resources
und der Arizona Municipal Water Users Association fünf Wochen lang Informationen und Workshops zum Thema Wassersparen an. Das technische Wissen und die Kampagnenressourcen der städtischen Institutionen trafen hier auf die Marketingmacht von Lowe’s und seinen
Zugang zu einem breiten Kundenstamm.
Die Initiative von 2005 wurde von Radiowerbung und einem aggressiven PR-Programm mit Geschichten rund ums Wassersparthema
der Woche flankiert. Im Rahmen der regionalen Radiokampagne veranstalteten die Partnerorganisationen jeden Samstag Livesendungen
an prominenten Lowe’s-Standorten, um den Verkauf von wassersparenden Geräten anzukurbeln. Lowe’s-Mitarbeiter führten an diesen
Samstagen für ihre Kunden Workshops durch, die von Experten aus
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Teil II
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den jeweiligen Kommunen konzipiert worden waren. Zu den Werbemaßnahmen gehörten vergrößerte Ladenschilder an der Außenfront
der Filialen, Wasserspartipps (auf Englisch und Spanisch) auf Schildern, die in den Gängen, an den Kassen und auf den Türen angebracht waren, sowie Informationsbroschüren in jeder Einkaufs­tüte.
Mehr als 30 000 24-seitige farbige Wassersparbroschüren wurden an
Kunden verteilt, zusätzlich zu den 350 000 farbigen Beilagen in der
Zeitung Arizona Republic. (Vgl. Abbildung 38) Auf einer eigens für dieses Projekt eingerichteten Website konnten Verbraucher selbst Tipps
zum Wassersparen geben. Sie nahmen dann automatisch an einem
Gewinnspiel teil, bei dem es eine Waschmaschine und ­einen Trockner
zu gewinnen gab.
Die im Rahmen des Water – Use It Wisely Month bei Lowe’s veranstalteten Workshops wiesen eine um fünfzig Prozent höhere Besucherfrequenz auf als frühere vergleichbare Workshops, der Verkauf von wassereffizienten Geräten nahm um durchschnittlich dreißig Prozent zu,
und die Werbung produzierte mehr als zwei Millionen Impressions in
den Filialen und in den Medien. Laut einer Studie des Behavior Research
Center wurde die Kampagne von achtzig Prozent der Stadtbevölkerung
wahrgenommen, während die Bereitschaft, selbst Wasser zu sparen,
um dreißig Prozent zunahm.268 In den Jahren 2009, 2010 und 2011
zeichnete die U.S. Environmental Protection Agency das Unternehmen als
WaterSense Retail Partner of the Year aus.269
Howell glaubt, dass der Schlüssel zu diesem Erfolg in der Partnerschaft liegt, von der jeder profitiert. Die städtischen Partner erhalten
mit den Lowe’s-Filialen ein Forum, um erheblich mehr Menschen in
der Region mit ihrer Botschaft zu erreichen und sie zu den Produkten
und Verhaltensweisen hinzuführen, die einen unmittelbaren Wasserspareffekt versprechen. Lowe’s profitiert von einem Umsatzzuwachs
im Bereich wassersparender Produkte und Geräte und verschafft sich
bei Kunden, Mitarbeitern, Stakeholdern, Medien und Bürgern der
Städte und Ortschaften, in denen das Unternehmen Filialen unterhält, ein positives Image.
Howell zufolge war die Social-Marketing-Initiative nicht zuletzt deshalb so erfolgreich, weil sie nicht nur für die entsprechenden Verhaltensweisen warb, sondern auch von Workshops mit Tipps zur Umsetzung und dem Verkauf wassersparender Produkte flankiert wurde.
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„„ Fall Nr. 10:
Anglian Waters Keep-It-Clear-Kampagne in
­Großbritannien
Anglian Water ist ein privates Unternehmen, das mehr als sechs
Millionen Privat- und Geschäftskunden im Osten Englands und in
Hartlepool mit Wasser- und Abwasserdienstleistungen versorgt.270
Und obgleich die Zahl der Kunden in den vergangenen zwanzig Jahren um zwanzig Prozent zugenommen hat, liefert das Unternehmen
noch immer dieselbe Menge Wasser wie im Jahr 1990 (fast 1,1 Milliarden Liter täglich). Die Reduzierung des Pro-Kopf-Verbrauchs erreichte es durch die Beseitigung von Leitungslecks und die Anleitung
seiner Kunden zu einer reservenschonenden Wassernutzung.271 Zu
diesem Erfolg hat auch seine Social-Marketing-Initiative unter dem Titel Keep It Clean beigetragen.
Die Kampagne wollte beim Verbraucher Aufmerksamkeit für das
erzeugen, was in seine Küchen- und Toilettenabflüsse gelangt. Die
Belastung des Abwassersystems mit Dingen, die dort nicht hingehören, verursachte geschätzte 15 000 Rohrverstopfungen pro Jahr,
deren Beseitigung über sechs Millionen britische Pfund kostete. Das Unternehmen startete im Jahr 2011 mit einem Pilotprojekt in
Peterborough, wobei gezielt Wohnviertel mit
besonders zahlreichen Fällen von Rohrverstopfungen ins Visier genommen wurden. Zu
diesem Zweck wurden u. a. entsprechende
Anschreiben verschickt und Straßenstände
eingerichtet. Adressaten waren sowohl private Haushalte als auch gastronomische EinAbbildung 39: Logo der Keep-Itrichtungen.
Clear- Kampagne
Die Ergebnisse des Pilotversuchs waren
eindrucksvoll272:
In den Haushalten
■■ 100 Prozent machten sich Gedanken über mögliche Verstopfungen – ein Zuwachs um 31 Prozent gegenüber den bisherigen
69 Prozent.
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■■ 72 Prozent bemühen sich, ihren Abfall sachgerecht zu ent­
sorgen, ein Anstieg um 21 Prozent.
■■ Der Anteil der Benutzerinnen von Slipeinlagen, die angeben,
diese niemals über die Toilette zu entsorgen, stieg von 25 auf
60 Prozent.
In gastronomischen Einrichtungen
■■ 98 Prozent geben an, dass sie Teller von groben Resten befreien,
bevor sie sie spülen, ein Zuwachs von 25 Prozent.
■■ 64 Prozent erklären, dass sie stets ein Abflusssieb verwenden,
ein Anstieg von 26 Prozent.
■■ 73 Prozent haben in ihren Sanitärräumen Hinweisschilder zur
richtigen Entsorgung von Hygieneartikeln, ein Zuwachs von
13 Prozent.
■■ Die Zahl der Essensausgaben, die nach eigenen Angaben
Essens­reste niemals über den Ausguss entsorgen, stieg auf
86 Prozent.
Durchschnittliche Zahl wöchentlicher Verstopfungen im Pilotbereich
■■ Vor dem Versuch: 3,3
■■ Nach dem Versuch: 1,16
John Drummond, Chairman von Corporate Culture, einem in London ansässigen Unternehmen für Social Marketing, schrieb am 14. Oktober 2011 in seinem Blog:
»Heute Abend startete Anglian Water in Peterborough eines
der weltweit führenden Beispiele von Social Marketing … oder
wie man Kunden zu echten Verhaltensänderungen bewegt und
messbare gesellschaftliche Resultate erzielt. … Die Gestaltung
der Kampagne folgte einem strengen Schritt-für-Schritt-Ansatz.
Hinweise wurden gesammelt, welche Stoffe wo und in welchem
Umfang in die Kanalisation gelangten. Wohnviertel und Quartiere, in denen es wiederholt zu Verstopfungen gekommen war,
wurden identifiziert. Kundensegmente wurden bestimmt, und
Daten zu Wissensstand, Überzeugungen, Verhaltensweisen und
Motivatoren dieser Kundenschichten erhoben. Auf dieser Basis
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wurden alternative (gewünschte) Verhaltensweisen entworfen,
die für die Menschen leicht umzusetzen waren. Zwei Adressatenkreise wurden als die dringlichsten identifiziert: gastronomische Einrichtungen, die Öl und Fett in den Abfluss geben,
und Haushalte, die Sanitärartikel über die Toilette entsorgen. …
Warum ist diese Kampagne wichtig? … Sie ist aus meiner Sicht
wegweisend für die Versorgungsunternehmen: Das Spektrum
der Möglichkeiten zur Bewältigung echter Probleme wird damit
um eine Option erweitert: Neben finanziellen und technischen
Ansätzen ist es auch machbar, auf das Verhalten der Verbraucher Einfluss zu nehmen … einmal mehr zeigt sich, dass die
Menschen bereit sind, zu handeln, sofern man ihnen Verhaltensmuster aufzeigt und Tipps gibt, an denen sie sich orientieren
können.«273
Social Media
Am 13. Oktober 2011 startete das Versorgungsunternehmen Anglian
Water seine Keep-It-Clear-Kampagne in der Peterborough-Region mit
einer gewaltigen 3-D-Lightshow auf dem Cathedral Square, die anschließend als Video bei YouTube eingestellt und von Tausenden angeschaut wurde (http://www.youtube.com/watch?v=Bs1aDpRWj44).
Paul Gibbs, bei Anglian Water zuständig für die Abwasserdienste,
erklärte damals: »Diese Veranstaltung wird mit den drastischen Farbbildern die Größenordnung des Problems verdeutlichen, mit dem wir
es zu tun haben, wenn wir unsere Kanalisation mit Dingen verstopfen, die dort nichts zu suchen haben.«274
Getreu den Prinzipien des Social Marketing wurden zuerst die problematischen Verhaltensweisen identifiziert: die Entsorgung von Öl,
Fett sowie Essensresten über den Küchenabfluss und von Hygieneartikeln über die Toilette. Anschließend wurden die resultierenden
Verstopfungen sichtbar gemacht und unmittelbar darauf die gewünschten alternativen Verhaltensweisen vorgeführt: Essensreste in
den Mülleimer geben, Öl und Fett in geeignete Behälter gießen oder
auswischen und ebenso wie die Essensreste und die Hygieneartikel
im Mülleimer entsorgen.
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„„ Wann kommt eine Social-Marketing-Initiative infrage?
Aufgrund der besonderen Eigenschaften von Social-MarketingKampagnen (mit ihrem Schwerpunkt auf Verhaltensänderungen)
sollte in folgenden Situationen eine Social-Marketing-Initiative in Erwägung gezogen werden:
■■ Das primäre Ziel einer Initiative ist nicht die Spendentätigkeit
oder das Engagement für die Gemeinschaft, sondern die Unterstützung der mittel- und langfristigen Marketingziele des Unternehmens (wenn beispielsweise ein Elektronikanbieter die Kundenzahl erhöhen will und darauf aufmerksam macht, dass nach
Behördenempfehlungen die Batterien der häuslichen Feuer­
melder regelmäßig ausgetauscht werden sollen, um im gleichen
Atemzug Batterien zu einem Sonderpreis anzubieten).
■■ Das gesellschaftliche Anliegen, das das Unternehmen unterstützen will (beispielsweise die Gesundheit von Kindern) beinhaltet
die Möglichkeit einer individuellen Verhaltensänderung (wenn
beispielsweise ein Fast-Food-Restaurant sich mit dem örtlichen
Kinderkrankenhaus und anderen Kliniken zusammentut, um
Impfkalender auf Tablettaufleger zu drucken).
■■ Die Mittel für die Unterstützung einer Initiative stammen (vorrangig) aus der Marketingabteilung, und die Initiative lässt sich
deshalb leicht in die Marketingkommunikation integrieren
(wenn beispielsweise ein Anbieter landwirtschaftlicher Produkte das Logo der Aktion 5 am Tag, die für fünf Portionen Obst
bzw. Gemüse am Tag wirbt, auf seine Verpackungen, Anzeigen
und Coupons setzt).
■■ Das proklamierte Verhalten steht in Bezug zu einem oder mehreren Produkten des Unternehmens und diese Verbindung lässt
sich über die Produktgestaltung, Preisgebung, Vertriebskanäle
und Werbeanstrengungen verstärken (wenn beispielsweise ein
Hersteller von Rettungswesten seine Etiketten mit Tipps zur
Sicherheit im Wasser versieht, dem Handel Tafeln mit Hinweisen für die Auswahl der richtigen Kinderwesten zur Verfügung
stellt und anschließend in einem örtlichen Kinderkrankenhaus
Rabatt­gutscheine verteilt).
Social Marketing
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165
„„ Entwicklung eines Social-Marketing-Kampagnenplans
Wichtig für den Erfolg ist eine strategische Herangehensweise,
wobei für die Entwicklung eines Social-Marketing-Plans die nachfolgend aufgeführten Schritte und Prinzipien zu empfehlen sind.275 (Es
ist dringend anzuraten, dass eventuelle Partnerorganisationen vor
diesem formellen Planungsprozess angesprochen und anschließend
in alle Phasen der Planentwicklung einbezogen werden.)
■■ Legen Sie Ziel und Schwerpunkt der Kampagne fest. Wer zeichnet für die Kampagne verantwortlich? Was bezweckt das Unternehmen mit der Kampagne? Auf welches gesellschaftliche
Anliegen oder welchen Teil der Bevölkerung zielt der Plan ab,
und warum?
■■ Führen Sie eine Situationsanalyse durch; nutzen Sie dafür
die SWOT-Analyse, indem Sie Stärken und Schwächen sowie
Chancen und Gefahren untersuchen. Überlegen Sie, was Sie
aus früheren vergleichbaren Initiativen lernen und was Sie
möglicherweise für Ihre gegenwärtige Kampagne übernehmen
können (so wurde beispielsweise die Click-It-or-Ticket-Kampagne,
die mittlerweile in vielen US-Bundesstaaten läuft, zunächst von
einem Bundesstaat entwickelt: North Carolina).
■■ Entscheiden Sie sich für eine Zielgruppe. Setzen Sie dabei auf
einen Adressatenkreis mit einem echten Bedarf, der leicht zu
erreichen ist, gut zu den beteiligten Unternehmen und Organisationen passt und bereit ist zu handeln (beispielsweise Frauen,
die gerade schwanger geworden sind, als Zielgruppe für eine
Tabakentwöhnungshotline).
■■ Bestimmen Sie Verhaltensziele (gewünschte Verhaltensweisen) und Verhaltensänderungsziele. Ein Erfolgsschlüssel in
­dieser Phase ist die Definition von Verhaltenszielen in Form
von singulären, einfachen Aktionen, die sich als Kernelement
der Kampagne anbieten (beispielsweise Kinder zum Schlafen
auf den Rücken zu legen). Verhaltensänderungen der Zielgruppe lassen sich als quantifizierbare Ziele definieren, ähnliche wie auch finanzielle Ziele des Unternehmens formuliert
werden.
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■■ Bestimmen Sie Hindernisse und Motivatoren für eine Verhaltensänderung. Klären Sie wahrgenommene Vor- und Nachteile
des gewünschten Verhaltens, denn sie liefern reiches Material für die Entwicklung von Strategien. An dieser Stelle ist es
außerdem wichtig, dass Sie Ihre Wettbewerber identifizieren
und sich darüber klar werden, welche Verhaltensweisen Ihre
Zielgruppe gegenwärtig zeigt (wenn beispielsweise Kinder zum
Schlafen auf den Bauch gelegt werden).
■■ Entwerfen Sie ein Statement, das beschreibt, wie die Zielgruppe
die gewünschte Verhaltensweise sehen soll.
■■ Entwickeln Sie einen Marketingmix aus Produkt-, Preis-,
­Distributions- und Kommunikationspolitik, der die Hindernisse
und Motivatoren der Zielgruppe berücksichtigt. Für jedes dieser
vier Elemente gilt es bestimmte Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen:
ӽӽ Produktpolitik: Verwenden Sie Gegenstände oder Dienstleistungen in der Kampagne, die das gewünschte Verhalten
fördern (wenn beispielsweise kleine Supermärkte im Rahmen
einer Kampagne gegen achtloses Wegwerfen von Müll Abfallbeutel austeilen).
ӽӽ Preispolitik: Suchen Sie nach nichtmonetären Formen der
Anerkennung für die Verhaltensänderung (wenn beispielsweise Grundstückseigentümer, die bereit sind, ihre Gärten
ökologisch zu gestalten, von einer benachbarten Baumschule
eine Plakette mit der Aufschrift Backyard Wildlife Sanctuary
überreicht bekommen).
ӽӽ Distributionspolitik: Suchen Sie nach Möglichkeiten, wie Sie
einen bequemen Zugang zur Umsetzung des gewünschten
Verhaltens schaffen können (wenn beispielsweise ein Versicherungsunternehmen mobile Zahnpflegepraxen finanziert).
ӽӽ Kommunikationspolitik: Entwickeln Sie Ihre Botschaften,
bevor Sie sich Ihre Medienkanäle aussuchen. Konzentrieren
Sie sich auf klare, aussagekräftige und konkrete Botschaften
(nach dem Muster Don’t Mess with Texas) und Medienkanäle,
die hinreichend Aufmerksamkeit erzeugen können und sich
langfristig einsetzen lassen (beispielsweise Hinweisschilder,
die Strafen für das achtlose Wegwerfen von Müll deutlich
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167
machen und zudem die Namen von Sponsorunternehmen
aufführen).
■■ Entwickeln Sie einen Plan für die Bewertung und das Monitoring Ihrer Kampagne. Die Bewertung sollte auf der Grundlage
einer Messung der im vierten Punkt formulierten Verhaltensänderungsziele, also einer echten Ergebnismessung, erfolgen.
­Darüber hinaus können im Rahmen der Evaluation Änderungen bei Bewusstsein und Einstellungen erfasst oder bestimmte
Aspekte der Kampagnen näher betrachtet werden (beispiels­
weise Reichweite und Frequenz der Kampagne oder die Streuung der verteilten Materialien).
■■ Erstellen Sie Budgets und suchen Sie nach Geldquellen. Erforschen Sie Möglichkeiten für Partnerschaften in allen Sektoren:
mit staatlichen Institutionen, gemeinnützigen Organisationen,
Stiftungen und Interessengruppen.
■■ Entwickeln Sie einen Implementierungsplan. Ideal ist ein Dreijahresplan, der berücksichtigt, dass Verhaltensänderungen mitunter langsam vonstattengehen und dass es Zeit braucht, um
die nötigen Kenntnisse zu vermitteln, Einstellungen zu ändern
und die erforderliche Infrastruktur einzurichten (beispielsweise
mehr Mülleimer).
„„ Zusammenfassung
Social-Marketing-Initiativen unterscheiden sich von anderen Social
Initiatives in erster Linie durch ihren Schwerpunkt auf individueller
Verhaltensänderung sowie auf Veränderungen, die dazu beitragen, die
Gesundheit zu verbessern, Verletzungen zu vermeiden, die Umwelt
zu schützen und das Bürgerengagement zu verstärken. Der Nutzen
für das Unternehmen zeigt sich am deutlichsten in der Unterstützung
von mittel- und langfristigen Marketingzielen, beispielsweise durch
Stärkung der Markenpositionierung, Erzeugung von Markenpräferenz, Trafficsteigerung und Umsatzwachstum. Jenseits des Marketings
ist es unter Umständen möglich, die Rentabilität zu steigern und der
Gesellschaft einen echten Dienst zu erweisen.
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Mehrere Probleme und mögliche Fallstricke im Zusammenhang
mit Social-Marketing-Kampagnen sind nicht von der Hand zu weisen.
Nicht jedes gesellschaftliche Anliegen, mag es auch noch so wichtig
sein, passt zu jedem Unternehmen. Für manche Anliegen und Initiativen ist medizinisches oder technisches Fachwissen erforderlich. Eine
Verhaltensänderung, und somit der Erfolg der Kampagne, stellt sich
zudem nicht über Nacht ein, und Öffentlichkeit und Projektpartner
müssen sich dies im Vorfeld bewusst machen. Seien Sie außerdem
gefasst auf den Vorwurf, dass Social-Marketing-Kampagnen nicht Ihre
Sache seien. Und berücksichtigen Sie, dass zur Entwicklung oder auch
nur zur Unterstützung einer Social-Marketing-Initiative mehr gehört
als das Ausschreiben eines Schecks.
Kampagnenerfahrene Unternehmensmanager unterstreichen die
Bedeutung mehrerer Erfolgsfaktoren: Entscheiden Sie sich für ein gesellschaftliches Anliegen, das einen Bezug zum Kerngeschäft, zu den
Mitarbeitern und den gegenwärtigen Marketingstrategien aufweist,
konzentrieren Sie sich auf eine Initiative, die ein langfristiges Engagement zulässt, sichern Sie sich die Unterstützung Ihrer Vorgesetzten,
schließen Sie sich mit staatlichen Institutionen oder gemeinnützigen
Organisationen zusammen, die Fachwissen, Glaubwürdigkeit und einen breiten Zugang zur Zielgruppe mitbringen, und entwickeln Sie
von vornherein solide Pläne mit klaren Angaben zur Finanzierung,
mit messbaren Zielen und einer klaren Rollen- und Zuständigkeitsverteilung. Anschließend ist auch hier wie bei jeder strategischen
Marketinginitiative ein sequenzieller Planungsprozess ausschlag­
gebend, in den in jeder Phase Kundenerhebungen einfließen und der
von allen vier genannten Marketingtools – Produktpolitik, Preispolitik
(Anerkennung), Distributionspolitik (Zugänglichkeit) und Kommunikationspolitik – Gebrauch macht.
Social Marketing
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III
Social Initiatives
ohne unmittel­
bare Kunden­
beteiligung:
Wie Sie Ihren
­Werten und ­Zielen
Ausdruck und
Wirkungs­kraft
­verleihen
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6.
Corporate Philan­
thropy: Wie Sie
sich für eine gute
Sache unmittelbar
­engagieren
Indem sie Fähigkeiten, Zeit, finanzielle Mittel und
Kreativität in den Dienst von gesellschaftlichen
Anliegen stellen, die größer sind als sie selbst,
stärken philanthropisch eingestellte ­Unternehmen
­unsere Gemeinschaft und bereichern unser
­Leben.276
Barack Obama, Präsident der USA
I
m Kern bedeutet Corporate Philanthropy, dass ein Unternehmen ein
soziales Projekt oder ein gesellschaftliches Anliegen unmittelbar
unterstützt, meist in Form von Geldspenden und / oder Sachleistungen. Im Jahr 2010 setzten sich die Spenden der Unternehmen zusammen aus 46 Prozent Geldspenden, 35 Prozent Fördergelder bzw.
Zuschüsse und 19 Prozent Sachleistungen, wie aus einer Umfrage des
Committee Encouraging Corporate Philanthropy unter 184 Unternehmen
(darunter 63 Fortune-100-Unternehmen) hervorgeht.277
Noch in den 1980er-Jahren meinten viele Unternehmen, es reiche, der einen oder anderen Wohlfahrtsorganisation ein bisschen
Geld zukommen zu lassen, um ihrer gesellschaftlichen Verpflichtung
gerecht zu werden.278 Inzwischen hat sich der Corporate-PhilanthropyCharakter jedoch gewandelt; die Unternehmen verspüren von innen und außen den Druck, eine Balance zu schaffen zwischen den
finanziellen Verpflichtungen gegenüber den Shareholdern und den
Corporate Philan­thropy
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173
Verpflichtungen gegenüber der Gemeinschaft, die erst die Voraussetzungen dafür liefert, dass das Unternehmen gedeihen kann.279 Die
häufigste Reaktion auf diesen Wandel war vermutlich der Wechsel zu
einem stärker strategisch ausgerichteten Ansatz, was die Auswahl des
zu unterstützenden gesellschaftlichen Anliegens betrifft. Dabei gibt es
die Tendenz, sich für einen Schwerpunktbereich zu entscheiden und
die philanthropischen Aktivitäten an den mittel- und langfristigen
Geschäftszielen des Unternehmens auszurichten.
Zugleich geht der Trend in der Corporate Philanthropy zu immer
langfristiger angelegten Beziehungen mit gemeinnützigen Organisationen. Die Form der Spenden ist im Laufe der Zeit vielfältiger geworden; das Spektrum umfasst die Abgabe überschüssiger Produktkontingente, die Nutzung von Vertriebskanälen und technische Expertise.
Zum Wandel gehört auch, dass die Mitarbeiter immer stärker in die
Auswahl der philanthropischen Objekte und Empfänger einbezogen
werden, dass neue Methoden erprobt werden, um den Nutzen für
das Unternehmen und das unterstützte gesellschaftliche Anliegen zu
messen, und dass als Reaktion auf die Globalisierung immer mehr
Ressourcen in internationale Gefilde fließen, in denen das Unternehmen ebenfalls geschäftlich aktiv ist.280
In den vergangenen Jahren hat das Wachstum der Social Media so
manches Unternehmen dazu verleitet, mit Formen des Crowd-Sourced
Giving zu experimentieren und Verbraucher zu animieren, online
Empfänger zu nominieren oder über sie abzustimmen.
„„ Typische Formate von Corporate-Philanthropy-­
Initiativen
Eine philanthropische Initiative umfasst üblicherweise die Auswahl eines gesellschaftlichen Anliegens, das für das Unternehmen
von Bedeutung ist, die Bestimmung der Art von Beitrag, die das Unternehmen leisten will, und die Identifizierung eines Empfängers.
Folgende Spendenoptionen stehen zur Auswahl:
174
Teil III
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■■ Geldspenden (beispielsweise Aufstockung von Mitarbeiter­
spenden, finanzielle Unterstützung für ein YMCA-Teenager­
programm oder eine Spende für notleidende Opfer von Naturkatastrophen)
■■ Fördergelder bzw. Zuschüsse (beispielsweise an lokale Einrichtungen, die zum Wassersparen aufrufen, oder an Schulen zwecks
Schaffung von Bibliotheken)
■■ Stipendien (beispielsweise an Studenten mit Studienfach Restaurant­management oder an Schulabsolventen in
Entwicklungs­ländern, damit sie ein College in den Vereinigten
Staaten besuchen können)
■■ Produkte (beispielsweise Medikamente gegen die Augenkrankheit Konjunktivitis, Spielzeug für Kinder in Krankenhäusern
oder Haushaltsgeräte zur Unterstützung von Familien mit geringerem Einkommen, die sich für einen Hausbau entschieden
haben)
■■ Dienstleistungen (beispielsweise das Drucken von Kinde­rimpf­
kalendern für eine benachbarte Klinik, Callcenter-Unter­
stützung für eine Hotline, bei der man Fälle von wild entsorgtem Müll melden kann, oder kostenlose Zahnbehandlungen für
Mittellose, etwa in Heimen für Opfer häuslicher Gewalt)
■■ Technische Expertise (beispielsweise Strategien zur Einrichtung
­eines Lagerverwaltungssystems oder inhaltliche Überprüfung
von Broschüren zur gesunden Ernährung)
■■ Mitbenutzung von Einrichtungen und Vertriebskanälen (wenn beispielsweise ein Autohändler Raum bereitstellt für Auto­sitz­
inspek­tio­nen oder Lebensmittelhändler Platz schaffen für das
Sammeln von Konservenspenden für Armentafeln)
■■ Mitbenutzung von Gerätschaften (beispielsweise Lieferwagen zum
Transport von Materialien für eine wissenschaftliche Ausstellung an Schulen oder Bereitstellung medizinischer Geräte für
Veranstaltungen, die der Gesundheitsfürsorge gelten)
Die Empfänger dieser Unterstützungsleistungen sind in den meisten
Fällen gemeinnützige Organisationen oder Stiftungen aus dem näheren Umfeld des Unternehmens. Es kann sich aber auch um Stiftungen
handeln, die das Unternehmen speziell für die Verwaltung und Vertei-
Corporate Philan­thropy
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Tabelle 7
Beispiele für Corporate-Philanthropy-Initiativen
Unternehmen
Gesellschaftliches Anliegen
Beispielaktivitäten
PepsiCo
Die Welt erfrischen mittels positiver
Projekte
Finanzierung von sozialen Projekten
Boston Beer
­Company
Unterstützung von Kleinunter­
nehmen im Lebensmittel- und
Getränke­sektor
Kleinkredite und Beratung
Western Union
Wirtschaftliche Unterstützung für
Migranten
Zuschüsse, Kredite und Training
Pfizer
Ausrottung der zur Erblindung
­führenden Konjunktivitis
Medikamentenspenden; Programmfinanzierung
ConAgra Foods
Kampf gegen Unterernährung bei
Kindern
Geldspenden, Zuschüsse, technische
Hilfe und Sachspenden
lung der Spenden gegründet hat, oder um öffentliche Einrichtungen
wie beispielsweise Schulen. An der Aktion können auch weitere Partner beteiligt sein, sogar solche, die selbst Mittel für das gesellschaftliche Anliegen bereitstellen.
Die Kriterien für die Bestimmung der Höhe dieser Zuwendungen
variieren. Manche Unternehmen richten den Spendenumfang an den
Einnahmen des Vorjahres aus. Andere legen ihren Berechnungen den
Vorsteuergewinn zugrunde. Das Committee Encouraging Corporate Phi­
lanthropy berichtete im Jahr 2010, dass die von ihm befragten Unternehmen im Durchschnitt 0,69 Prozent ihres Vorsteuergewinns als
Geldleistungen und noch einmal 0,22 Prozent in Form von Sachleistungen spendeten.281 Ein Forbes-Artikel aus dem Jahr 2010 präsentierte eine Rangliste der Unternehmen nach ihren Geldspenden, gemessen als prozentualer Anteil am Betriebsgewinn: Angeführt wurde
die Liste von Kroger mit 10,9 Prozent des Gewinns von 2009, gefolgt
von Macy’s (8,1 Prozent), Safeway (7,5 Prozent) und Dow Chemical
Company (7,3 Prozent).282
Tabelle 7 listet die in diesem Kapitel beschriebenen Beispiele von
Corporate-Philanthropy-Programmen auf.
176
Teil III
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Empfänger
Wichtige Partner
Einzelpersonen und Organisationen
Behörden und Berater
Kleinunternehmen
Accion
Migranten überall auf der Welt und die entsprechenden
Wohnviertel
Mercy Corps und andere Non-ProfitOrganisationen; Western-Union-­
Vertreter
Staatliche und nichtstaatliche Organisationen in aller Welt
International Trachoma Initiative,
Weltgesundheitsbehörde
Nationale, regionale und lokale Organisationen, die sich
dem Kampf gegen den Hunger verschrieben haben
Share Our Strength, Feeding America
„„ Potenzieller Nutzen
Auf den ersten Blick scheint der Nutzen eines philanthropischen
Engagements für das Unternehmen vor allem in der Imageverbesserung bei seinen diversen Stakeholdern wie beispielsweise Kunden,
Vertriebspartnern, Mitarbeitern und gesellschaftlichem Umfeld zu liegen. Dies gilt umso mehr, wenn das Unternehmen den Erfolg seines
Engagements regelmäßig misst und darüber berichtet. Viele Manager
verweisen auf ein positives Image, eine wohlgesinnte Öffentlichkeit
und einen höheren Markenwert.
In ihrem Harvard-Business-Review-Artikel »The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy« vertreten Michael Porter und Mark
Kramer die Ansicht, philanthropisches Engagement könne und solle
über die Erzeugung von Goodwill hinausgehen. An Beispielen zeigen
sie, wie ein solches Engagement die Produktivität eines Unternehmens verbessern (Exxon Mobil spendet massiv für die Verbesserung
von Straßen in den Entwicklungsländern, in denen das Unternehmen aktiv ist), Märkte erweitern (der Computerhersteller Apple verschenkt Computer an Schulen und fördert damit den Einsatz und die
Attraktivität seiner Systeme) und ein starkes zukünftiges Arbeitskräftepotenzial schaffen kann (American Express unterstützt die Ausbildung von Studenten in Tourismusberufen).283
Corporate Philan­thropy
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Die folgenden Beispiele illustrieren diese und andere Vorteile e­ ines
Corporate-Philanthropy-Engagements und zeigen, wie Unternehmen
die traditionelle Definition von Corporate Philanthropy sprengen, indem sie mit extrem unterschiedlichen Ansätzen experimentieren.
„„ Fall Nr. 1:
Pepsi Refresh – Erzeugung von gesellschaftlichem
Goodwill und landesweiter Aufmerksamkeit
Als Indra Nooyi im Jahr 2006 PepsiCo-CEO wurde, kündigte sie
an, PepsiCo »zu einem der verantwortungsbewusstesten Unternehmen der Welt« zu machen.284 Die Richtung, die sie ihrem Unternehmen gab, lässt sich in wenigen Worten zusammenfassen: Performance
with Purpose oder »Leistung mit Sinn«.
Beeindruckt von Umfrageergebnissen, denen zufolge »Verbraucher
eine Vorliebe haben für Marken mit Seele – für Marken, die Wärme ausstrahlen und einen Sinn verkörpern«285 –, ermunterte Nooyi
die Marketingchefs von PepsiCo, zu ergründen, wie sich die mehr
als 19 Milliarden US-Dollar schweren Marken des Unternehmens um
neue, gesellschaftsbewusste Dimensionen erweitern ließen.
Das Marketingteam der Marke Pepsi entwickelte daraufhin eine
bahnbrechende, sinnorientierte Initiative namens Pepsi Refresh, die
von zwei grundlegenden Annahmen ausging: Jede Generation will
die Welt neu gestalten, und heute bieten die Social Media aufregende
Möglichkeiten, um die Verbraucher in diesem Sinne zu mobilisieren.
Im Herbst 2009 verkündete das Unternehmen, dass es künftig auf
die traditionelle, viele Millionen US-Dollar schwere Super-Bowl-Anzeigenkampagne verzichten und diese Mittel stattdessen in die Finanzierung einer Kampagne investieren wird, die von der Social-MediaÖffentlichkeit vorgeschlagene und ausgewählte soziale Projekte mit
Summen zwischen 5000 und 250 000 US-Dollar unterstützt (Gesamtvolumen: 20 Millionen US-Dollar).
Damit ließ das Unternehmen den traditionellen philanthropischen Ansatz weit hinter sich und machte sich zum Vorreiter eines
Crowd-Sourced Giving, bei dem Verbraucher und Non-Profit-Gruppen
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Teil III
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unterstützenswerte Projekte nominieren und eine breite Social-MediaÖffentlichkeit anschließend darüber abstimmt. Im Fall von Pepsi Refresh wurde das gesamte Programm – inklusive der gewährten Zuschüsse – aus dem Pepsi-Marketingbudget finanziert.
In einem TED-Talk im März 2011 erklärte Nooyi286:)
»Für jeden Monat hatten wir tausend Projekte vorgesehen, über
die die Menschen abstimmen konnten. Im ersten Monat waren
wir noch besorgt, ob wir überhaupt tausend Projekte zusammenkriegen würden, aber binnen siebzehn Stunden hatten wir
schon die ersten tausend Vorschläge! Im zweiten Monat hatten
wir die Tausendermarke schon nach siebzehn Minuten erreicht.
Im dritten Monat hatten wir nach siebzehn Sekunden tausend
Videos vorliegen. Zehntausende von Anträgen warteten auf die
Bearbeitung. Wir hatten da ein Feld gefunden, das sich gut anfühlte.
Die Projekte, die uns erreichten, waren alle so unglaublich
und so emotional bewegend. Mit 5000 oder 10 000 US-Dollar
kann man in der Gesellschaft so viel bewegen! Aber lassen
Sie mich die Größenordnungen erläutern: Insgesamt wurden
183 000 Ideen vorgestellt, und die 20 Millionen US-Dollar gingen an 1000 Empfänger. Es gab 84 Millionen abgegebene Stimmen, die aus dem Projekt resultierende Medienberichterstattung
hatte einen Wert von 65 Millionen US-Dollar, 48 neue Organisationen wurden gegründet, und insgesamt 108 Schulen profitierten von unserer Initiative.«
Auch wenn es bei dieser ambitionierten Kampagne einige technische
Pannen gab und Kritik laut wurde, man habe zu wenig Vorkehrungen
gegen Manipulationen bei der Onlineabstimmung getroffen287, brachte sie Pepsi bei vielen Menschen als positive, verantwortliche Marke
ins Gespräch. In einer von Edelman PR im Herbst 2010 durchgeführten Umfrage erklärten Verbraucher Pepsi zur Nummer eins unter den
Marken, »die der Unterstützung einer guten Sache mindestens ebenso
viel oder sogar mehr Bedeutung beimessen als dem eigenen Profit«288.
Manche Analysten der Getränkebranche verbuchten Pepsi Refresh
als Misserfolg, weil Pepsi im Jahr 2010 Marktanteile an Coca-Cola
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179
verlor.289 Daraufhin erklärte jedoch Shiv Singh, Leiter im Bereich digitale Medien von PepsiCo Beverages America, gegenüber der New
York Times, dass es der Sinn des Programms sei, Markenbewusstsein zu
schaffen und eine Langzeitbeziehung
zu den Verbrauchern zu kultivieren,
nicht aber, kurzfristig den Umsatz zu
steigern. »Wir blicken auf das Markenkapital, die Markengesundheit
und den Umsatz – und wir sehen in
allen drei Bereichen Bewegung.«290
Im Jahr 2011 überarbeitete das
Unternehmen auf der Grundlage der
Abbildung 40: Das Pepsi-Refresh-Projekt
2010 gemachten Erfahrungen Teile
zielte sowohl auf jüngere als auch auf ältere
des Programms und dehnte es interVerbraucher – es setzte an deren Überzeunational
aus.
gung an, dass sie die Welt verändern können
„„ Fall Nr. 2:
Die Boston Beer Company und ihr Samuel-AdamsBrewing-the-American-Dream-Programm – die eigene
Branche stärken
Jim Koch gründete die Boston Beer Company im Jahr 1984 mit
minimalen finanziellen Mitteln, braute die ersten Chargen seines Samuel Adams Boston Lager in seiner Küche und verkaufte sie, als die
Getränkevertriebe ihm die kalte Schulter zeigten, direkt an die Kneipen. Auch wenn die Boston Beer Company mit der Zeit wuchs und
zur größten unabhängigen Privatbrauerei wurde, bedient sie nach wie
vor nur ein Prozent des gesamten US-Biermarkts.291 Privat­brauereien
haben insgesamt einen Marktanteil von sechs Prozent. In diesem Zusammenhang bezeichnet Koch sein Samuel Adams stolz als den »größten Pygmäen« im Angebot der privaten Bierbrauer, auch wenn er und
seine Leute niemals die Kämpfe der Anfangszeit vergessen werden.292
Im Jahr 2008 startete das Unternehmen Samuel Adams Brewing the
American Dream, ein Programm mit dem Ziel, Kleinunternehmern der
Lebensmittel- und Getränkebranche die erforderlichen Instrumente
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Teil III
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bereitzustellen, damit sie wachsen und gedeihen können. Boston Beer
richtete zu Beginn des Programms einen 250 000-US-Dollar-Fonds für
Mikrokredite ein und bot eine Reihe von Trainingsprogrammen für
Kleinunternehmer in New England an. Ein Highlight sind die SpeedCoaching-Events, bei denen Samuel-Adams-Mitarbeiter – Experten
in Markenbildung, Marketing, Umsatz und Vertrieb, Verpackung, Einkauf, PR und anderen für die Lebensmittel- und Getränkebranche
wichtigen Disziplinen – an einem Abend zahlreiche Zwanzig-Minuten-Gespräche mit Kleinunternehmern führen.
Boston Beer kennt sich in der Getränkebranche aus, ist aber kein
Mikrofinanzexperte und betraute deshalb ACCION USA, eine NonProfit-Organisation zur Unterstützung von Mikrofinanzinstituten,
mit der Aufsicht über diesen Teil des Programms. Kleinunternehmer
können sich für Kredite zwischen 500 und 25 000 US-Dollar bewerben, die sie für eine Vielzahl von Geschäftszwecken wie Expansion,
Ausstattung und Marketing einsetzen können. Sämtliche Zins- und
Tilgungszahlungen fließen wieder in den Fonds.
»Hätte ich damals, als ich Samuel Adams aus der Taufe hob, Unterstützung durch ein solches Programm gehabt, wäre vieles einfacher gewesen«, sagt Koch. »Nicht nur das Kapital, sondern auch der
Zugang zum Branchenwissen hätte mir sehr geholfen. Ich hätte so
manchen Fallstrick vermeiden können.«293
Die erste Nutznießerin des Programms war Carlene O’Garro, eine
gelernte Konditorin, die mit dem Samuel-Adams-Brewing-the-AmericanDream-Mikrokredit die Finanzierung ihres Catering-Betriebs sicherstellte und so keinen hochverzinslichen Kredit aufnehmen musste.
(Vgl. Abbildung 41) Drei Jahre später erklärte O’Garro, die solide
Situation ihres Unternehmen Delectable Desires verdanke sich zu
­einem großen Teil der Finanzierung und dem Training, das sie im
Rahmen des Programms erhalten habe, und sie lasse sich auch weiterhin von Samuel-Adams-Mitarbeitern im Rahmen des Speed-Coaching-Programms beraten.294
Mit der Zeit erweiterte Boston Beer das Programm geografisch
von New England auf die Märkte von New York City, Pennsylvania,
Ohio und Chicago. Im Jahr 2011 konnten sich private Bierbrauer
aus dem ganzen Land um Kredite bewerben, während im Rahmen
des Experience­ship-Programms ausgewählte Jungunternehmer die
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181
­ amuel Adams Boston Brewery
S
besuchen und sich von Fachleuten des Unternehmens beraten
und betreuen lassen konnten.
Das Unternehmen rechnete damit, dass es bis Ende 2011 Kredite im Gesamtumfang von einer Million US-Dollar gewährt
haben würde, und erklärte, das
Programm sukzessive weiter
ausdehnen zu wollen.295
Abbildung 41: Boston-Beer-CEO Jim Koch über»Wir wollten bei unseren
reicht den ersten Samuel-Adams-Brewing-the-­
philanthropischen BemühunAmerican-Dream-Mikrokreditscheck an die Konditorin
gen unser Wissen und unsere
Carlene O’Garro
eigenen Erfahrungen aus den
letzten 27 Jahren einbringen, damit andere davon profitieren können«, sagt Koch. »Wir von Samuel Adams fühlen uns jedem unabhängigen ›David‹ unserer Branche verbunden. Diese Beharrlichkeit,
den eigenen Traum zu verwirklichen und etwas zu tun, was die meisten für unmöglich halten, ist das, wofür das Unternehmen und die
Marke stehen; es ist das, was unsere Kunden begeistert; es ist das,
was unsere Mitarbeiter motiviert, jeden Morgen aufzustehen und zur
Arbeit zu kommen. Für uns repräsentiert diese Art des Gebens den
Kern dessen, wofür wir stehen.«296
„„ Fall Nr. 3:
Western Unions Our World, Our Family – Gutes tun im
eigenen Umfeld
Rund 85 Prozent der Kunden von Western Union, dem weltweit
führenden Anbieter von schnellen, verlässlichen und bequemen Geldtransfers, sind Migranten.297 Im Jahr 2010 führte das – aus 470 000
Vertretungen in 200 Ländern bestehende – Unternehmensnetzwerk
214 Millionen C2C-Transaktionen mit einem Gesamtvolumen von
76 Milliarden US-Dollar aus.298
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Teil III
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Im Jahr 2007 startete Western Union Our World, Our Family, ein facettenreiches Corporate-Citizenship-Programm, das das in Englewood,
Colorado, beheimatete Unternehmen auf die Schaffung wirtschaftlicher Chancen besonders in Migrantengemeinden einschwor. Das Programm will »weltweit wirtschaftliche Chancen schaffen, die engagierten Menschen und ihren Familien
helfen, Kontakte zu pflegen, Barrieren zu überwinden
und ihre Träume zu verwirklichen«299.
»Das sind Helden, die häufig zehn, zwanzig, drei- Abbildung 42: Als
ßig oder sogar vierzig Prozent ihres Einkommens nach Anbieter von welt­
Hause schicken, um ihre Familienangehörigen und weiten Bargeldtransfers unterstützen
Verwandten zu unterstützen«, sagt Talya Bosch, CSR- ­Western Union und
Chefin von Western Union.300
seine Agenten die
Western Union fördert seit Langem die Spendentä- wirtschaftliche Entwicklung in Migranten­
tigkeit seiner unabhängigen Vertretungen, die es dem vierteln in aller Welt
Unternehmen ermöglichen, in so vielen verschiedenen
Ländern seine Dienste anzubieten: Es verdoppelt jeweils die Spendensumme aus den einzelnen Agenturen. Bis 2007 wurden dabei soziale
Projekte »quer durch den Gemüsegarten« unterstützt, so Bosch.301
Seit dem Start von Our World, Our Family gilt jedoch eine andere Devise. Heute unterstützt das Unternehmen nur noch Spenden, die der
Schaffung wirtschaftlicher Chancen dienen. »Keine Gesundheitsfürsorge mehr, kein Sport, keine Tiere – das sind alles wunderbare Dinge,
die jedoch wenig mit unserem Thema zu tun haben«, erklärt Bosch.302
Manche Agenten waren mit diesem Schwenk nicht einverstanden,
aber nach einer konzertierten Aufklärungskampagne konnte Western
Union im Jahr 2010 vermelden, dass 92 Prozent der vom Unternehmen anteilig getragenen Spenden nunmehr die Schaffung ökonomischer Chancen betrafen, wobei der Schwerpunkt auf der Integration
von Migranten in ihr neues Lebensumfeld oder der Unterstützung
ihrer bedürftigen Anverwandten in ihren Herkunftsländern lag.303
Viele Western-Union-Kunden beispielsweise sind Kleinunternehmer, die wissen, wie schwer es ist, sich in rauen Zeiten über Wasser
zu halten. In Pakistan hat die Western Union Foundation in Kooperation mit der lokalen Vertretung Ravi Exchange notleidenden Kleinunternehmern 60 000 US-Dollar vermittelt. Mit Fortbildungsangeboten
und Mikrokrediten von 150 US-Dollar fördert sie zudem die lokale
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Wirtschaft. In Kenia bemühen sich fünf Agenten im Verein mit der
Western Union Foundation um eine Verbesserung der Ausbildung
und der wirtschaftlichen Aussichten der nächsten Generation. Bank
of Africa Kenya, Equity Bank, Kenya Commercial Bank, Diamond
Trust Bank Kenya und Postbank (Kenya Post Office Savings Bank)
lenkten gemeinsam 55 000 US-Dollar in die Ausstattung von 25 überfüllten Schulen in Kenias acht Provinzen; dabei wurden dreißig neue
Arbeitstische angeschafft.304
Im Jahr 2011 bot das Unternehmen seinen Agenten zusätzliche
Anreize für die Unterstützung der Arbeit bestimmter Non-Profit-Organisationen wie Mercy Corps in den jeweiligen Ländern. Die gesteigerte Fokussierung soll dazu führen, dass »die kollektive Spendentätigkeit des Unternehmens in diesem Bereich noch klarer Wirkung
zeigt«, erklärt Bosch. Dies erleichtert es dem Unternehmen, der Öffentlichkeit die Erfolge seines Engagements deutlich zu machen, was
wiederum seinem Image und seinen Beziehungen zu Agenten und
Verbrauchern in aller Welt zugutekommt, so Bosch weiter.305
„„ Fall Nr. 4:
Pfizers Trachom-Initiative – Sachspenden
Das Trachom oder Konjunktivitis trachomatosa, die weltweit häufigste Ursache von vermeidbarer Erblindung, ist eine ansteckende Augen­
krankheit, ausgelöst durch das Bakterium Chlamydia trachomatis, das
vorzugsweise durch Kontakt mit Händen und Kleidung eines infizierten Menschen übertragen wird. Zigmillionen armer Menschen in
57 überwiegend afrikanischen und asiatischen Ländern leiden unter
einer akuten Trachominfektion und benötigen eine Behandlung. Am
meisten leiden unter der Krankheit die Ärmsten der Armen, besonders wenn es an Wasser und sanitären Anlagen mangelt.
Glücklicherweise lässt sich das Trachom durch ein Maßnahmen­
paket aus Chirurgie, Antibiotika, Hygiene und Umweltverbesserungen in den betroffenen Gebieten heilen bzw. vermeiden.
Seit 1988 engagiert sich Pfizer gemeinsam mit der Alliance For The
Global Elimination Of Blinding Trachoma By The Year 2020 der Weltgesund-
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Teil III
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heitsorganisation (GET2020)
und der International Trachoma
Initiative (ITI) im Kampf gegen
das Trachom.306
Pfizer hat sich verpflichtet,
das dafür erforderliche Antibiotikum Zithromax bereitzustellen. Bis 2011 spendete Pfizer
mehr als 250 Millio­nen Zithromax-Behandlungen in 21 Ländern mit einem geschätzten Gesamtwert von fünf Milliarden
US-Dollar. Das Unternehmen
plant, diese Aktivitäten auf weiAbbildung 43: Zithromax-Spenden von Pfizer
tere Länder auszudehnen.307
helfen bei der Bekämpfung des zur Erblindung führenITI, deren Gründung von den ­Trachoms
Pfizer unterstützt wurde, koordiniert die globalen Zithromax-Spenden des Unternehmens und kooperiert mit staatlichen und nichtstaatlichen Stellen auf lokaler, nationaler und internationaler Ebene bei der Umsetzung der Initiative.
Pfizer finanziert zudem einen wesentlichen Teil der ITI-Aktivitäten in
aller Welt. Mit der Unterstützung von Pfizer, ITI und anderen Partnern konnte Marokko als erstes Land die Ausrottung des Trachoms
vermelden, und Gambia, Ghana und Vietnam stehen kurz vor Erreichung desselben Ziels.
Der damalige Pfizer-Chef William C. Steere schreibt, dass Wohltätigkeitsprogramme wie die Trachom-Initiative »geholfen haben, aus
Pfizer den Weltmarktführer unter den Pharmaunternehmen zu machen. Unsere Branche ist hochgradig reglementiert, und die Schaffung starker Beziehungen zu politischen Entscheidungsträgern ist
ausschlaggebend für unseren Geschäftserfolg. Das Image unseres Unternehmens gehört zu unseren wertvollsten Vermögenswerten, und
wir arbeiten hart daran, dass dies so bleibt.«308
Corporate Philan­thropy
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„„ Potenzielle Probleme bei Corporate-PhilanthropyInitiativen
Die Herausforderungen und Probleme bei Corporate-PhilanthropyInitiativen ähneln zum Teil jenen, denen wir bei der Entwicklung und
Implementierung anderer Social Initiatives begegnen. Besondere Sorgfalt erfordert die Auswahl eines gemeinnützigen Partners, der eine
starke Reputation genießt, mit dem sich gut zusammenarbeiten lässt
und der eine Infrastruktur besitzt, die eine effektive Verwaltung und
Nutzung der Spenden ermöglicht. Wie bei anderen Initiativen müssen
sich die Manager möglicherweise mit der Forderung der Shareholder
auseinandersetzen, das Unternehmen solle keine gesellschaftlichen
Anliegen finanzieren, die eigentlich zum Aufgabenbereich staatlicher
Institutionen gehören. Das betrifft aber vielleicht größere Geldspenden in besonderem Maße.
Andere Probleme sind jedoch spezifisch für philanthropische Aktivitäten. Traditionell bekam die Öffentlichkeit von Corporate-Philan­
thropy-Aktivitäten weniger mit als von anderen Social Initiatives, weil
viele Unternehmer der Ansicht waren, dass man mit philanthropischem Engagement nicht prahlen sollte. Die Beispiele in diesem Kapitel – und die Heerscharen von CEOs, die sich anlässlich der jährlichen
Clinton Global Initiative in öffentlichen Verlautbarungen über ihre Cor­
porate-Philanthropy-Aktivitäten auslassen – verdeutlichen allerdings,
wie sehr sich die Einstellungen mittlerweile gewandelt haben. Wie
zahlreiche Studien belegen, erwarten und verfolgen die Kunden das
philanthropische Engagement der Unternehmen und machen sogar
häufig ihre Kaufentscheidungen davon abhängig.
Zu beachten ist auch: Die Steuerbehörde kann ein Unternehmen
wegen »Eigengeschäften« bestrafen, wenn sie zu der Einschätzung
kommt, dass die Spenden einer Unternehmensstiftung dem Unternehmen selbst mehr als nur »marginalen oder zufälligen« Nutzen
einbringen.309
Eine weitere Herausforderung für die Manager von philanthropischen Initiativen besteht im Monitoring und in der Messung der
Ergebnisse. Eine solche Beobachtung und Messung setzt häufig ein
Feedback vonseiten externer Partner voraus, die jedoch nicht alle
über entsprechende Messsysteme verfügen.
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Teil III
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„„ Erfolgsfaktoren
Mehrere Faktoren für den Erfolg von Corporate-Philanthropy-Projekten ähneln denen von anderen Initiativen. Entscheiden Sie sich
für ein gesellschaftliches Anliegen, das eine Verbindung zu Ihrem
Kerngeschäft, Ihren Beschäftigten und Ihrem generellen CorporateCitizenship-Fokus aufweist. Stellen Sie sicher, dass die Unternehmensführung von Anfang an involviert ist, insbesondere wenn es sich um
größere philanthropische Anstrengungen handelt. Wählen Sie geeignete Empfänger, überlegen Sie, was Sie konkret und positiv bewirken
können, und erwägen Sie eine langjährige Partnerschaft. Erkunden
Sie Möglichkeiten für Sachspenden und Dienstleistungen, vor allem
im Umfeld Ihrer Kernprodukte. Und scheuen Sie sich nicht, in angemessener Form über die Ergebnisse Ihrer Anstrengungen zu sprechen
und Erfolge zu feiern.
„„ Fall Nr. 5:
ConAgra Foods – Entwurf eines stringenten Konzepts
zur Corporate Philanthropy
Aufgabe von Kori Reed, Leiterin der ConAgra Foods Stiftung, ist
es, die Social Initiatives von ConAgra Foods so zu integrieren, dass ein
möglichst großer Nutzen für die Allgemeinheit und für das Unternehmen dabei herausspringt. Nachdem sich das Unternehmen bereits
jahrelang mit Spenden im Kampf gegen den Hunger unter Kindern
engagiert hatte, bewertete es seine Anstrengungen auf der Grundlage
eines stringenten Konzepts – ein Vorgehen, das Kori Reed auch allen
anderen Unternehmen empfiehlt. Die aus diesem Prozess gewonnenen Erfahrungen und Ratschläge fasst sie folgendermaßen zusammen:
»Innovation, Problemlösung, Führung und Verantwortung sind
im Geschäftsumfeld verbreitete Begriffe; entscheidend für eine
erfolgreiche Corporate Citizenship ist die Umsetzung dieser Konzepte innerhalb einer Social Initiative. Bei ConAgra Foods ist es
uns gemeinsam mit der ConAgra Foods Foundation, Geschäfts-
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partnern und unseren gemeinnützigen Partnern gelungen, den
Nutzen für die Allgemeinheit sowie für unser Unternehmen
deutlich zu steigern.
ConAgra Foods hat sich eine Führungsrolle im Kampf gegen
den Hunger unter Kindern zum Ziel gesetzt, ein Problem, von
dem jährlich mehr als 16 Millionen US-amerikanische Kinder
betroffen sind.310 Als ein Unternehmen aus der Lebensmittelbranche mit Marken, die in mehr als 97 Prozent aller US-amerikanischen Haushalte zu finden sind, stehen wir zu unserer Verantwortung, Kindern zu einer Ernährung zu verhelfen, wie sie
für eine gesunde Entwicklung notwendig ist. Im Laufe von rund
zwanzig Jahren hat die ConAgra Foods Foundation mehr als
50 Millionen US-Dollar in gemeinnützige Organisationen investiert und 125 000 Tonnen Lebensmittel bereitgestellt. Dabei wenden wir einen beträchtlichen Teil unserer Mittel für innovative
Projekte wie beispielsweise die Ausweitung der SchulkantinenProgramme (Kids Cafes), die Einrichtung von Hunger-Free-Sum­
mer-Programmen und die Schaffung von Child Hunger Corps auf.
In einer bilanzorientierten Geschäftskultur ist es jedoch schwierig, die Investitionsrendite innovationsfördernder Programme zu
ermitteln.
Dieses Thema rückte in den Vordergrund, als eine Überprüfung unserer Tätigkeit einige entmutigende Fakten zutage förderte. All unseren finanziellen Investitionen und Produktspenden zum Trotz hatten sich die Zahlen verschlechtert: Gab es im
Jahr 2006 noch dreizehn Millionen hungernde Kinder, so waren
es vier Jahre später bereits sechzehn Millionen. Wir setzten uns
daher das Ziel, einen fokussierteren, längerfristig ausgerichteten
und stärker ergebnisorientierten Problemlösungsansatz zu entwickeln.
Gemeinsam mit externen Fachleuten erstellten wir mit Methoden, die wir auch im Supply-Chain-Management und in der
strategischen Planung verwenden, ein stringentes Konzept, das
die Strategie auf das angestrebte Ergebnis – die Verbesserung
der Ernährungssituation in den Vereinigten Staaten – ausrichtet.
(Vgl. Abbildung 44).311 Zusammen mit führenden Non-ProfitOrganisation aus dem Bereich der Hungerbekämpfung katego-
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Was wir bekommen
Was wir tun
Cause Marketing
Öffentliches Bewusstsein
& Wissensvermittlung
Politikentwicklung
& Vordenkerrolle
Verbesserte
Nahrungsmittelsysteme
Nutzung
öffentlicher Programme
Verbesserter
Nahrungsmittelzugang
für Kinder
Direkte Zuschüsse
Verbesserte
Ernährung für Kinder
Verbesserte
Ernährungssituation
für US-amerikanische
Kinder
Nahrungsmittelspenden
Innovation &
Social Entrepreneurship
Legende
Neue Finanzierungsstrategien
Derzeitige Finanzierungsstrategien
Abbildung 44: Eine vereinfachte Darstellung der Theory of Change von ConAgra Foods
risierten wir die von ConAgra Foods und der ConAgra Foods
Foundation unterstützten Aktivitäten. Dabei betrachteten wir
sowohl Input als auch Output. Um herauszufinden, ob unsere
Aktionen und auch die Messverfahren angemessen sind, fragten
wir unsere Partner, wie ihre Organisationen mit den bislang finanzierten Strategien zurechtgekommen waren und in welchen
Punkten es möglicherweise Schwierigkeiten gab. Wir fragten sie
auch, woran sich ein Erfolg im Kampf gegen den Hunger von
Kindern ablesen lasse.
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189
Anschließend wurden konkrete Parameter und Ziele definiert,
beispielsweise die Zahl und die Art der Teilnehmer in einem
Essensausgabeprogramm oder die Menge und Art der Nahrung,
die eine Verbesserung der Ernährungssituation charakterisieren
sollten.
Die von ConAgra Foods entwickelte Theory of Change identifiziert fünf zentrale und zwei zusätzliche Strategien, von denen
wir erwarteten, dass sie kombiniert zu einer Verbesserung der
Ernährungssituation führen würden.
Wir verstehen dieses Konzept nicht als abgeschlossenes, sondern als dynamisches und unvollständiges. In seiner jetzigen
Form diente es uns als Grundlage für einen Plan mit einem stark
ergebnisorientierten Fokus. Das geschaffene Tool verstärkte
den Dialog zwischen den im selben Bereich tätigen Partnern.
Es verschaffte uns eine klare Momentaufnahme von dem, was
wir heute tun, und ein Instrument, um unsere Anstrengungen
mit der Zeit weiterzuentwickeln. Heute konzentriert sich unsere
Aufmerksamkeit auf die Frage: Unterstützen wir die richtigen
Dinge, um in diesem Bereich wirklich etwas zu bewirken? Wie
können wir einen Plan entwickeln, der den Schwerpunkt auf
Aktivitäten legt, die die Ernährungssituation erwiesenermaßen verbessern? Wir entwickeln das Modell fortlaufend weiter.
Gemeinsam mit den Empfängern unserer Spenden haben wir
parallel zu dem stringenten Konzept Messverfahren entwickelt,
die ein klares Bild von dem Wert liefern, den wir mit unserem
Engagement schaffen.
ConAgra Foods hilft, den Hunger unter Kindern zu beenden.
Die Schaffung eines stringenten Konzepts und die weitere Verbesserung von Programmbewertung und -management waren
ein wichtiger Schritt nach vorn, denn, um einen im Wall Street
Journal unter der Überschrift ›Should Philanthropies Operate
Like Businesses‹ veröffentlichten Artikel zu zitieren: ›Träume
ohne Pläne bleiben Träume. Träume mit Plänen werden Wirklichkeit.‹«312
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Teil III
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„„ Wann kommt eine Corporate-Philanthropy-Initiative
infrage?
Philanthropische Aktivitäten sind für die meisten Unternehmen
die Norm und fast immer eine Überlegung wert, wenn ein Unternehmen Corporate-Citizenship- oder philanthropische Ziele hat. Sie sollten
auch dann in Erwägung gezogen werden, wenn Non-Profit-Organisationen und soziale Einrichtungen von Unternehmensressourcen profitieren könnten, die im Überfluss vorhanden oder ungenutzt sind.
In diesem Kapitel liegt die Betonung auf Strategien zur Entwicklung
philanthropischer Initiativen, die strategischen Charakter haben und
sowohl für das gesellschaftliche Anliegen als auch für das Unternehmen größtmöglichen Nutzen bringen.
„„ Entwicklung eines Corporate-PhilanthropyKampagnen­plans
Zu den wichtigsten Entscheidungen im Rahmen philanthropischer Aktivitäten gehört die Auswahl eines zu unterstützenden gesellschaftlichen Anliegens, die Entscheidung für eine gemeinnützige
Organisation oder einen anderen Empfänger, die Bestimmung von
Art und Höhe der Zuwendungen sowie die Entwicklung von Kommunikations- und Bewertungsplänen. Dabei sind folgende Richtlinien zu
berücksichtigen:
■■ Die Auswahl eines zu unterstützenden gesellschaftlichen Anliegens sollte sich im Idealfall an bereits bestehenden philanthropischen Schwerpunkten des Unternehmens orientieren,
sofern bei diesen Faktoren wie Geschäftsziele, Mitarbeiter- und
Kundeninteressen berücksichtigt wurden. Damit stellen Sie
­sicher, dass das Management Ihre Bemühungen unterstützt und
dass es Anknüpfungspunkte für die geplanten Aktivitäten gibt.
Die Chancen, etwas bewirken zu können, steigen dadurch beträchtlich. Eine klare Schwerpunktsetzung erleichtert auch den
Führungskräften die Orientierung, deren Abteilungen bei der
Corporate Philan­thropy
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Planung nicht einbezogen waren. Damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich alle Bereiche und Abteilungen des Unternehmens für die Kampagne engagieren.
■■ Bei der Wahl eines gemeinnützigen Partners ist es möglicherweise ratsam, sich zuerst die bestehenden Partnerschaften daraufhin anschauen, ob sie durch eine funktionierende Arbeitsbeziehung, ein gutes Fiskalmanagement und eine gemeinsame
Erfolgsbilanz gekennzeichnet sind. Ein weiteres nützliches
Kriterium bei der Wahl eines Partners ist die Frage, ob das Unternehmen diesen sinnvoll unterstützen kann, etwa mit Unternehmensprodukten, der Nutzung von Vertriebskanälen oder
technischer Expertise.
■■ Bei der Bestimmung des Umfangs der geplanten Spendentätigkeit lohnt ebenfalls ein Blick auf bestehende Unternehmensrichtlinien, die möglicherweise einen prozentualen Anteil am
Vorsteuergewinn, eine Orientierung an verschiedenen Rentabilitätsniveaus, einen festen Dollarbetrag oder irgendeinen
anderen Index wie beispielsweise die Zahl der Beschäftigten des
Unternehmens vorsehen.
■■ Da Verbraucher, Mitarbeiter und andere Stakeholder immer
stärker einen positiven gesellschaftlichen Beitrag der Unternehmen einfordern, ist es wichtig, dass die Unternehmen ihre philanthropischen Initiativen effektiv kommunizieren, ein Schritt,
auf den manche Unternehmen in der Vergangenheit bewusst
verzichtet haben.
■■ Auch wenn es im Einzelfall schwierig sein mag, sollten die
Manager stets versuchen, Monitoring- und Messverfahren zu
entwickeln, die die Gesamtsumme der Geldspenden ausweisen,
den Wert der Sachspenden abschätzen und im Idealfall Informationen über die Ergebnisse und den Nutzen für das gesellschaftliche Anliegen bereitstellen.
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Teil III
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„„ Zusammenfassung
Das gegenwärtige Spektrum für philanthropische Aktivitäten ist
breit. Ganz anders als in der Vergangenheit, als der Schwerpunkt auf
Geldspenden lag, sind heute kreativere Strategien gefragt, wie die Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen sowie technischer
Expertise und die Mitnutzung von Anlagen, Vertriebskanälen und
Geräten.
Zu den Vorteilen der Corporate Philanthropy gehören die Imageverbesserung für das Unternehmen, die Gewinnung und der Erhalt einer
motivierten Belegschaft, ein positiver gesellschaftlicher Einfluss (besonders im lokalen Umfeld) und die wechselseitige Befruchtung mit
weiteren Social Initiatives des Unternehmens. In jüngster Zeit drängen
die Fachleute die Unternehmen, nach Möglichkeiten zu suchen, wie
sie mittels Corporate-Philanthropy-Aktivitäten ihre Produktivität steigern, Märkte erweitern und die zukünftige Verfügbarkeit eines starken Arbeitskräftepotenzials sicherstellen können.
Am meisten Mühe bereitet vielen die Auswahl und Bewertung
­eines starken Non-Profit-Partners, der Umgang mit besorgten Anteilseignern, die angemessene Sichtbarmachung des Unternehmensengagements in der Öffentlichkeit und das Monitoring sowie die Messung
der erzielten Erfolge.
In diesem Zusammenhang wird eindringlich dazu geraten, sich für
gesellschaftliche Anliegen zu entscheiden, die mit den Geschäftszielen
des Unternehmens in Verbindung stehen, und weitere Abteilungen
in die Auswahl der Anliegen und des Spendenvolumens einzubeziehen. Bei der Programmentwicklung ist es wichtig, die Mitarbeiter zu
beteiligen, sich die Unterstützung der Vorgesetzten zu sichern und
geeignete Kommunikationspläne zu entwickeln.
Corporate Philan­thropy
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7.
Community
­Volunteering:
Wie Mitarbeiter
Zeit und Fähigkeiten
für eine gute Sache
einsetzen
Während in den Vereinigten Staaten die Geld­
spenden von 2007 bis 2008 nach mehr als zwan­
zig Jahren zum ersten Mal rückläufig waren,
wuchs die Bereitschaft zum ehrenamtlichen Enga­
gement.313
Darüber hinaus fand der Deloitte Volunteer
IMPACT Survey heraus, dass das freiwillige ge­
sellschaftliche Engagement von Fachleuten in
der Unternehmenswelt immer mehr Zuspruch
findet.314
2010 Deloitte Volunteer IMPACT Survey
E
ine Community-Volunteering-Initiative unterstützt und ermuntert
Mitarbeiter, Einzelhandelspartner und / oder Franchisenehmer,
freiwillig Zeit zu opfern, um sich für lokale Non-Profit-Organisationen
und soziale Projekte einzusetzen. Unternehmensmitarbeiter können
beispielsweise Fachwissen, Spezialbegabungen, Ideen und / oder ihre
physische Arbeitskraft beisteuern. Ein Unternehmen kann dies unterstützen, indem es seine Mitarbeiter für ein solches Engagement
bei Lohnfortzahlung freistellt, ihnen hilft, geeignete Gelegenheiten
ausfindig zu machen, ihnen für ihren Einsatz Anerkennung zollt oder
Community ­Volunteering
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Teams organisiert, die bestimmte Anliegen unterstützen, die sich das
Unternehmen auf die Fahnen geschrieben hat.
Community-Volunteering-Initiativen unterscheiden sich klar von anderen Initiativen: nämlich durch das persönliche Engagement von
Beschäftigten eines Unternehmens in gesellschaftlichen Institutionen
(beispielsweise bei den Pfadfindern) für ein bestimmtes Anliegen (beispielsweise die Beseitigung von Abfall an Straßenrändern). Der freiwillige Einsatz für die Gesellschaft ist keine neue Form der Social Ini­
tiatives; neu und bemerkenswert jedoch ist die zunehmende Tendenz,
das freiwillige Mitarbeiterengagement in bestehende Social Initiatives
einzubinden und den Freiwilligeneinsatz mit den Unternehmens­
zielen zu verknüpfen. Einmal mehr scheint hier ein strategischer Ansatz die Norm zu sein, wonach die Beschäftigten ermuntert werden,
sich für gesellschaftliche Anliegen zu engagieren, die gegenwärtig von
anderen Social Initiatives des Unternehmens unterstützt werden und
in der Regel einen engen Bezug zu dessen Kernwerten und Zielen
aufweisen.
Der vom Arbeitgeber unterstützte Einsatz für die Gemeinschaft erscheint vielen (wie auch den Managern, deren Geschichten wir in
diesem Kapitel lesen werden) als eine der authentischsten und erfüllendsten Formen des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen. In seinem Buch Revolution of the Heart vermittelt Bill Shore
Sichtweisen und Erkenntnisse, die möglicherweise zu diesem Revival
beitragen und die Unternehmen ebenso wie die Menschen, die in
ihnen arbeiten, ermuntern, »ihre einzigartigen Kenntnisse und kreativen Fähigkeiten in den Dienst der Gesellschaft zu stellen« und auf
diese Weise »eben genau das zu geben, was sie auszeichnet und was
ihnen niemand nehmen kann«.315 Das kann zum Beispiel bedeuten,
dass Sie »jungen Müttern beibringen, wie eine sinnvolle Ernährung
aussieht und wie man dabei optimal wirtschaftet, wenn Sie Koch sind,
dass Sie Mathenachhilfe geben, wenn Sie Buchhalter sind, Turngruppen leiten, wenn Sie Sportler sind, Kinder untersuchen, wenn Sie
Arzt sind, oder Häuser bauen, wenn Sie Zimmermann oder Bauunternehmer sind«316. Shore schreibt über »das starke Bedürfnis der
Menschen nach Verbundenheit sowohl mit dem Besonderen, das in
ihnen steckt, als auch mit etwas, was größer ist als sie selbst und ihr
Eigeninteresse«317.
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Teil III
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„„ Typische Formate von Community-Volunteering-­
Initiativen
Die Unterstützung des freiwilligen Engagements der Beschäftigten durch die Unternehmen reicht von Programmen, die die Mitarbeiter schlicht ermuntern, etwas für die Gemeinschaft zu tun, bis zu
solchen, die mit signifikanten finanziellen Investitionen verbunden
sind und mit Anerkennung und Belohnungen einhergehen. Die Unterstützung kann unter anderem folgende Formen annehmen:
■■ Förderung einer entsprechenden Einstellung mittels einer Unternehmenskommunikation, die die Beschäftigten ermuntert, sich für
die Gemeinschaft zu engagieren, und sie vielleicht auch schon
über konkrete Möglichkeiten für ein solches Engagement informiert.
■■ Empfehlung bestimmter gesellschaftlicher Anliegen und wohltätiger
Organisationen, die die Beschäftigten in Betracht ziehen könnten, und detaillierte Informationen über Möglichkeiten des
Engagements. Häufig handelt es sich dabei um Anliegen und
Organisationen, die das Unternehmen bereits mit anderen Social
Initiatives unterstützt.
■■ Organisation eines Freiwilligenteams für ein bestimmtes gesellschaftliches Anliegen oder ein Event wie beispielsweise den von
der Non-Profit-Organisation United Way initiierten Day of Caring,
an dem Beschäftigte die Innenräume einer Betreuungseinrichtung für obdachlose Kinder streichen.
■■ Unterstützung der Mitarbeiter bei der Suche nach Möglichkeiten, sich
zu engagieren, über lokale Koordinatoren, Onlinelisten oder
sogar ausgefeilte Computerprogramme, mit denen sich Übereinstimmungen zwischen den Interessen der Beschäftigten und
dem Bedarf an ehrenamtlichen Mitarbeitern ermitteln ­lassen.
■■ Angebot an die Mitarbeiter, sich während der bezahlten Arbeitszeit für
einen guten Zweck zu engagieren. Der typische Zeitrahmen reicht
von einer Handvoll Tagen pro Jahr bis zu Programmen, bei denen die Beschäftigten ein ganzes Jahr lang in einem Entwicklungsland soziale Projekte unterstützen und dafür von ihrem
Unternehmen bezahlt werden.
Community ­Volunteering
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■■ Spenden an Wohltätigkeitsorganisationen, bei denen sich die Mitarbeiter engagieren. Die Höhe des Zuschusses richtet sich häufig
nach der Zahl der Stunden, die die Beschäftigten dort tätig sind.
■■ Anerkennung von Freiwilligendienst leistenden Mitarbeitern durch Artikel im internen Newsletter, die Verleihung von Ansteck­nadeln
oder Plaketten, spezielle Präsentationen auf A
­ bteilungs- oder
Jahresversammlungen etc.
Die Bandbreite der Projekte, für die sich die Mitarbeiter auf freiwilliger Basis engagieren, reicht von Nachbarschaftsprojekten über solche,
die die individuelle Gesundheit und Sicherheit fördern, bis zu Umweltschutzaktionen.
■■ Nachbarschaftsprojekte sind vermutlich das häufigste Ziel des
freiwilligen Engagements von Unternehmensmitarbeitern.
Dazu gehören die Schaffung von Wohnraum, das Sammeln von
Nahrungsmitteln für Armentafeln, Telefondienst bei Spenden­
aktionen von Funk und Fernsehen, die Organisation von Spendenläufen, das Säubern von Parks, Lesestunden für Kinder,
die Betreuung von Jugendlichen aus Risikogruppen, Einsätze
in Schulen, der Besuch von Kindern in Krankenhäusern oder
Senioren in Pflegeheimen, die Vermittlung von Computerkenntnissen, Besuche in Obdachlosenheimen, Essensausgabe in
Suppen­küchen, Theatergruppen für Waisenkinder oder Standdienst bei der Vermittlung von herrenlosen Haustieren.
■■ Die Projekte in der Gesundheitsfürsorge und Unfallprävention reichen
von der Zahnarztsprechstunde für Kinder über Sportprogramme
für Jugendliche bis zur Durchführung von Autositzsicherheitschecks, der Verteilung von Aufklärungsbroschüren zu HIV/Aids,
der Begleitung von Senioren zur jährlichen Grippe­impfung und
dem Verkehrsunterricht für Kinder.
■■ Im Bereich des Umweltschutzes können Freiwillige zum Beispiel
Müll auflesen, nach Waldbränden neue Bäume pflanzen,
Blumensaat entlang von Überlandstraßen ausbringen, Lachs­
reservate pflegen, Pflanzen bestimmen, Unkraut jäten, eingewanderte Pflanzen ausrotten, Feuchtgebiete renaturieren,
­Bäche reinigen oder Regenkanäle von Müll befreien.
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Teil III
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Tabelle 8 enthält Beispiele von Programmen der in diesem Kapitel
vorgestellten Unternehmen. Beachten Sie die inhaltliche Verbindung
der von den Unternehmen unterstützten gesellschaftlichen Anliegen
zu den jeweiligen Unternehmenszielen.
Tabelle 8
Beispiele für Community-Volunteering-Aktivitäten von
­Unternehmen
Unternehmen
Beispiel für ein
­unterstütztes Anliegen
Beispiele für
Mitarbeiter­aktivitäten
Beispiele für die
Unter­stützung durch
das ­Unternehmen
Sellen
­Construction
Kindern in Kranken­
häusern Aufmerksamkeit
und Freude schenken
Namen von Kindern auf
Stahlträger malen
Firmeninterne Anerkennung und Berichte in
den Medien
Pfizer
HIV / Aids-Prävention
Mitarbeiter engagieren
sich freiwillig sechs
­Monate lang als Trainer
Sechs Monate bezahlter
Urlaub
IBM
Lese- und Schreibfähigkeiten von Kindern
Mitarbeiter organisieren
im indischen Bangalore
Unterrichtsveranstaltungen und andere Events
Firmeninterne Auszeichnungen
FedEx
Sicherheit für Kinder im
Straßenverkehr
Tipps für Eltern und
Praxis­schulung für
­Kinder
Organisation von Events
und bezahlte Freistellung von Mitarbeitern
AT & T Wireless
Katastrophenhilfe
Bereitstellung von
Mobil­telefonen
Organisation von Events
und Bereitstellung von
Geräten
Patagonia
Lebensraum für Wild­
tiere
Fotos, die die Vorteile
­einer Biolandwirtschaft
illustrieren
Freistellung bei Lohnfortzahlung bis zu zwei
Monate
„„ Potenzieller Nutzen
Nach Einschätzung jener Führungskräfte, von denen die Beispiele
in diesem Buch stammen, liegen die Vorteile der Community-Volun­
teering-Initiative darin, dass sie starke Beziehungen mit dem lokalen
gesellschaftlichen Umfeld knüpft, die Zufriedenheit der Mitarbeiter
erhöht und die Attraktivität als Arbeitgeber steigert. Möglicherweise
eignet sie sich auch dazu, die Wirksamkeit anderer Social Initiatives zu
verstärken. Wie schon bei mehreren anderen Initiativen wurden auch
Community ­Volunteering
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hier zusätzliche potenzielle Vorteile beobachtet, wie beispielsweise die
Förderung der Unternehmensziele, eine Verbesserung des Unternehmensimages und die Schaffung von Gelegenheiten, um die eigenen
Produkte und Dienstleistungen zu präsentieren.
„„ Fall Nr. 1:
Sellen Construction und Seattle Children’s Hospital –
starke Beziehungen zum lokalen Umfeld knüpfen
Stellen Sie sich vor: Bauarbeiter, die einen neuen Flügel für
ein Kinderkrankenhaus errichten, denken sich ein Spiel aus,
mit dem sie die hospitalisierten
Patienten unterhalten und ablenken. Viele Kinder kennen
die Wimmelbücher Wo ist Wal­
ter?. Die Bauarbeiter schaffen
einen lebensgroßen Walter, der
mit seinem rot und weiß geAbbildung 45: Jeden Tag taucht Walter an einer
streiften Hemd wie die Figur in
­anderen Stelle auf der Sellen-Baustelle am Kinder­
den Kinderbüchern aussieht.
kranken­haus auf
Jeden Tag befindet sich Walter
irgendwo auf dem Gelände, und die Kinder – und Eltern und Pflegekräfte – können versuchen, ihn zu finden. (Vgl. Abbildung 45) Wer
ihn findet, bekommt einen lustigen Preis.318
Stellen Sie sich jetzt vor: dasselbe Krankenhaus, dasselbe Projekt.
Einige Stahlbauarbeiter überlegen sich ebenfalls etwas, um die Kinder aufzuheitern. Sie sprühen sehr sichtbare Grüße an die einzelnen
Pa­tien­ten auf die Stahlträger, bevor sie diese montieren. Und das
machen sie über Wochen. (Vgl. Abbildung 46) Ein Vater beschrieb
auf der Facebookseite des Krankenhauses, wie seine Tochter, als sie
nach einem harten Behandlungstag in ihr Zimmer zurückkehrte, aus
dem Fenster schaute und dort auf einem Stahlträger die Worte »HI
KIRA«319 erblickte, zum ersten Mal wieder lächelte.
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Teil III
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Diese liebevollen, freiwilligen Aktionen gab es im Jahr
2011 tatsächlich. Es waren die
Mitarbeiter und Subunternehmer von Sellen Construction in
Seattle, Washington, die einen
neuen Flügel mit achtzig neuen
Betten für Krebs- und Intensivpatienten errichteten. In einem
Artikel in der Seattle Times über
die Initiative wird der zuständi- Abbildung 46: Stahlarbeiter ermuntern die kleinen
ge Projektleiter Tim McKey von Patienten mit persönlichen Grüßen
Sellen mit den Worten zitiert:
»Jeder unserer Leute da draußen fühlt mit jedem Kind im Krankenhaus. Wir drücken ihnen die Daumen, wir denken an sie, und das
sollen sie auch wissen.«
Die Geschichte wurde von mindestens zwei lokalen Radiosendern
und vier Fernsehstationen aufgegriffen; eine davon titelte: »Local iron
workers building hope, one beam at a time.«320 Diese Aktion hat in der
Region sowohl der Baufirma als auch dem Krankenhaus zahlreiche
Sympathien eingebracht.
Bedenken Sie auch, mit wie viel Stolz die Aktion die Mitarbeiter
des Krankenhauses erfüllte. Eine Krankenschwester erklärt: »Hier
zeigt sich der Geist von Seattle Children’s. Zu sehen, wie Bauarbeiter,
die in keiner Weise dazu verpflichtet wären, sich die Werte und Ziele
des Krankenhauses zu eigen machen, etwas Alltägliches in etwas so
Heiteres und Aufregendes für unsere Kinder verwandeln, lässt mich
stolz darauf sein, hier zu arbeiten.«321 Und ganz bestimmt sind auch
die Mitarbeiter und Subunternehmer von Sellen stolz darauf, für ein
Unternehmen zu arbeiten, das Aktionen wie diese hier unterstützt
und sogar belohnt.
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„„ Fall Nr. 2:
Pfizers Global-Health-Fellows-Programm – Unter­
stützung der Unternehmensziele
Das von den Vettern Charles Pfizer und Charles Erhart im Jahr 1849
gegründete Pharmaunternehmen Pfizer »hat sich der Entdeckung und
Entwicklung neuer und besserer Möglichkeiten verschrieben, Krankheiten zu verhindern und zu behandeln sowie die Gesundheit und das
Wohlergehen von Menschen in aller Welt zu verbessern«322. Das internationale Freiwilligenprogramm des Unternehmens, Global Health
Fellows (GHF), ist eine der Strategien, mit denen es diesem Anspruch
gerecht zu werden versucht. Pfizer-Mitarbeiter arbeiten drei bis sechs
Monate lang in einer internationalen Entwicklungsorganisation mit,
wo sie sich mit wichtigen Gesundheitsproblemen auseinandersetzen
und um unterversorgte Bevölkerungsgruppen kümmern. Die Einsätze stehen in engem Zusammenhang mit Pfizers Kernkompetenzen
und umfassen Aufgaben wie den Aufbau eines Gesundheitsinformationssystems, die Aus- und Fortbildung von Pflegekräften und Ärzten, die Verbesserung von Dienstleistungen oder Unterstützung beim
Projektmanagement in Sachen
Medi­ka­mente, Impfstoffe und
Technologien. Ein Freiwilliger,
Peter Zhang, hielt sich im Jahr
2011 sechs Monate lang in Kenia auf, wo er sich den Traum
erfüllte, die Lebensbedingungen der Menschen in Afrika zu
verbessern.323
In Kenia arbeitete Zhang mit
Population Services International
(PSI) zusammen, einer führenAbbildung 47: Peter Zhang zeigt kenianischen PSIden Non-Profit-Organisation
Mitarbeitern, wie sie den Absatz wichtiger Gesundheitsprodukte steigern können
aus dem Social-Marketing-Bereich, die in mehr als sechzig
Entwicklungsländern mit Marketingmethoden aus dem privaten
Sektor die Nachfrage nach lebenswichtigen medizinischen Produkten und Dienstleistungen ankurbelt. Zhang, der für Pfizer in China
202
Teil III
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die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit leitet, half dem PSI-Team, die
Umsätze und Marketingaktivitäten zu messen und zu bewerten, und
gab Empfehlungen für Verbesserungen, schulte PSI-Verkäufer in Vertriebs- und Marketingtechniken und zeigte der Marketingabteilung,
wie man mit einer Werbekampagne den Umsatz ankurbelt.324 (Vgl.
Abbildung 47)
Welchen Nutzen hatte diese Initiative für Zhang und für Pfizer?
Zhang berichtet:
»Die Global-Health-Fellow-Erfahrung kam mir nach meiner Rückkehr nach China bei meinen Begegnungen mit wichtigen externen Stakeholdern zugute. Aufgrund meiner Arbeit in Afrika
kann ich jetzt aus eigener Erfahrung beschreiben, wie Pfizer auf
innovative Art und Weise seiner Unternehmensverantwortung
gerecht wird und die Entwicklung der Gesundheitsversorgung in
aller Welt fördert. Das öffnete mir Türen und lenkte den Dialog
mit altvertrauten Stakeholdern in neue Bahnen. Vor Kurzem
beschrieb ich meine Erfahrungen beispielsweise dem Leiter einer
wichtigen Denkfabrik unter dem Dach des Gesundheitsministeriums, der jetzt an einer Ausweitung der bestehenden Partnerschaft mit Pfizer interessiert ist.«325
Seit 2003 haben über 270 Global Health Fellows von Pfizer-Standorten
in aller Welt an dem Programm teilgenommen und dabei in vierzig
Ländern mit über vierzig Partnerorganisationen zusammengearbeitet.326
„„ Fall Nr. 3:
IBMs On Demand Community – Stärkung der
Mitarbeiter­zufriedenheit und -motivation
Laut Stan Litow, bei IBM zuständig für Corporate Citizenship & Cor­
porate Affairs und Präsident der IBM International Foundation, zeigen
die folgenden Beispiele, worauf es ankommt, wenn Community Vo­
lunteering die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter steigern
Community ­Volunteering
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203
soll: »Beginnen Sie mit Volunteering-Projekten, die den persönlichen
Leidenschaften Ihrer Mitarbeiter entsprechen. Bemühen Sie sich anschließend nach Kräften um Volunteering-Projekte, die die besonderen
Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter zur vollen Entfaltung bringen.«327
Im Jahr 2011 feierte IBM einhundert Jahre freiwilliges gesellschaftliches Engagement seiner Mitarbeiter. Einer dieser Freiwilligen wurde für seinen Einsatz mit dem On Demand Community Excellence Award
ausgezeichnet: Abhishek Singh aus dem indischen Bangalore, dessen
Leidenschaft darin besteht, Kindern zu helfen. Das On-Demand-Com­
munity-Programm unterstützt Mitarbeiter wie Abhishek Singh ebenso
wie pensionierte Mitarbeiter mit modernster Technologie, um ihrer
Freiwilligentätigkeit möglichst viel Wirkung zu verleihen. Onlinematerialien, wie Präsentationen oder Unterrichtseinheiten, erleichtern
den Freiwilligen die Arbeit in
Schulen und Nachbarschaften.
Während der vergangenen
Jahre haben sich Abhishek
Singh und hundert weitere von
ihm rekrutierte IBM-Mitarbeiter an Wochen­
enden im Ka­
desh Children’s Home engagiert,
einer Non-Profit-Organisation
Abbildung 48: Abhishek Singh mit unter­privi­le­
in Bangalore, die verlassenen
gierten Schülern in Indien im Rahmen einer Initiative,
oder elternlosen Kindern beiallen Kindern des Landes eine gute Ausbildung zu
steht.
Um diesen Schülern
­ermöglichen
staatlicher Schulen zu helfen,
den Wissensabstand zu Schülern privater Schulen zu verringern, organisierten sie Nachhilfestunden in Naturwissenschaften, Mathematik und Englisch und schufen ein spaßorientiertes Lernumfeld. Im
Rahmen von Sommercamps vermittelten sie den Kindern zwischenmenschliche Fähigkeiten und Computerkenntnisse. Als sie mit dem
Unterricht begannen, konnten die meisten Schüler kaum Englisch,
und die Fehlquote war hoch. Nach einem Jahr kamen die Schüler
regelmäßiger, sie konnten flüssiger lesen und zeigten mehr Interesse
an Naturwissenschaft und Technik.328
Am Vortag des hundertjährigen IBM-Jubiläums leisteten 300 000
IBM-Mitarbeiter in 120 Ländern insgesamt 2,8 Millionen Stunden
204
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Freiwilligendienst. Über zehn Millionen Menschen waren Nutznießer
von insgesamt 5000 IBM-geleiteten Veranstaltungen an diesem Tag.329
Vom Beginn des Programms bis Ende Juni 2011 leisteten 186 000
IBM-Beschäftigte und IBM-Pensionäre aus über 84 Ländern insgesamt zwölf Millionen Stunden Freiwilligenarbeit.330.
Im Juni 2011 ehrte das Points of Light Institute IBM mit seinem angesehenen Corporate Engagement Award of Excellence für die Schaffung
eines effektiven Freiwilligenprogramms, das die lokalen Gemein­
schaften stärkt und die Lebensqualität der Bewohner verbessert.
„„ Fall Nr. 4:
FedEx und Safe Kids Walk This Way – Unterstützung
für andere Social Initiatives
Die Förderung eines freiwilligen Mitarbeiterengagements zugunsten gesellschaftlicher Anliegen, die bereits einen strategischen
Schwerpunkt des Unternehmens bilden, kann eine wechselseitige positive Verstärkung bedeuten. Der Fall Nr. 4 handelt von einem Unternehmen, das sich seit Längerem mit Corporate-Philanthropy-Initiativen
für die Sicherheit von Fußgängern im Straßenverkehr einsetzt. Indem
der bestehende strategische Mix um eine weitere Initiative erweitert
wird, entsteht zusätzliche Synergie, die das Konzept noch wirksamer
macht.
Bei US-amerikanischen Kindern im Alter von zehn bis vierzehn
Jahren gehören Unfälle im Straßenverkehr zu den häufigsten Todesund Verletzungsursachen. Im Jahr 2009 wurden schätzungsweise
13 000 Kinder (über 35 pro Tag) verletzt und 244 getötet.331
Safe Kids Worldwide und FedEx als Sponsor entwickelten im Jahr
2000 Safe Kids Walk This Way mit der erklärten Absicht, diese Zahlen
zu reduzieren. Und die Bemühungen beschränken sich nicht auf die
Vereinigten Staaten. Im Rahmen diverser Aktionen, deren größte der
International Walk to School Day ist, versuchen FedEx-Freiwillige, Familien in ihrer eigenen Nachbarschaft anzusprechen.
Am 5. Oktober 2011 nahmen Millionen Kinder in aller Welt an
diesem Ereignis teil, dessen Ziel es ist, die Vorteile einer sicheren und
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205
fußgängerfreundlichen Verkehrsinfrastruktur für die Schulkinder ins
Bewusstsein zu rücken. Gleichzeitig bietet sich hier die Gelegenheit,
dass FedEx-Mitarbeiter Broschüren mit Tipps zur Sicherheit im Straßenverkehr unter die Leute bringen.
Auf den Philippinen beispielsweise, wo fast alle Kinder zu Fuß zur
Schule gehen, informierten FedEx-Freiwillige Eltern darüber, wie sie
Kindergruppen sicher zur Schule und zurück nach Hause geleiten.
Und in New York City trafen sich 120 Drittklässler mit einer Gruppe
von FedEx-Freiwilligen, die mit den Klassen zu einem Ort namens
Safety City gingen – der Replik einer New Yorker Straßenlandschaft
nur für Kinder, geschaffen von
der New Yorker Verkehrsbehörde. Die Kinder konnten sich
hinter das Steuer eines FedExLieferwagens setzen, um mit
eigenen Augen zu erkennen,
wie begrenzt die Sicht des Fahrers auf die Kinder ist, die sich
vor dem Auto befinden.332 (Vgl.
Abbildung 49)
Seit Beginn des Programms
Abbildung 49: Ein Kind erkennt mit eigenen Augen,
haben allein in den Vereinigten
wie begrenzt die Fahrersicht sein kann
Staaten mehr als 2,2 Millionen
Schüler aus 5500 Schulen zusammen mit nahezu 14 000 FedEx-Freiwilligen diesen Walk to School Day begangen. Diese alltagspraktische
Aktion stärkt andere FedEx-Initiativen zur Sicherheit von Kindern
im Straßenverkehr ganz enorm, beispielsweise das Spendenprogramm für verbesserte Infrastrukturen (Corporate Philanthropy) oder
die Finanzierung von Broschüren mit Sicherheitstipps oder von Giveaways, die der Sichtbarkeit dienen, wie etwa reflektierende Süßigkeitensammeltüten für Halloween (Corporate Social Marketing).333
206
Teil III
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„„ Fall Nr. 5:
AT & T Wireless und American Red Cross – Produkte
und Dienstleistungen präsentieren
Philanthropische Initiativen, die Produkt- und Dienstleistungsspenden umfassen, können von Community-Volunteering-Aktionen
flankiert werden, um die Assoziation der Produkte mit Gemeinsinn
zu verstärken. Diese menschliche Geste von Angesicht zu Angesicht
erzeugt unvergessliche Momente der Begegnung, wie der Katastropheneinsatz von AT & T-Wireless-Freiwilligen zeigt.
Das Unternehmen AT & T verpflichtet sich selbst explizit dazu, das
Engagement seiner Beschäftigten für die Allgemeinheit zu unterstützen. »Freiwilliges Engagement ist tief in der AT & T-Kultur verankert.
Seit fast hundert Jahren setzen wir unsere Zeit und unser Können ein,
um unterprivilegierte Bevölkerungsschichten zu unterstützen und die
Gemeinschaft zu stärken. Jedes Jahr nehmen sich rund 300 000 unserer Mitarbeiter Zeit, um sich in ihrem Umfeld zu engagieren. Im Jahr
2010 leisteten AT & T-Mitarbeiter und -Pensionäre neun Millionen
Stunden Arbeit im Wert von mehr als 192 Millionen US-Dollar zum
Wohle der Allgemeinheit.«334 Das Unternehmen konzentriert sich dabei auf solche Bedürfnisse der Allgemeinheit, die eine strategische
Verbindung zu seinen Produkten und Dienstleistungen aufweisen.
Bereits im Jahr 2002 gab das American Red Cross eine erweiterte
Partnerschaft mit AT & T Wireless als langfristigem Unterstützer der
Katastrophenhilfe der Organisation bekannt. Nun kam das Corporate
Volunteering zwecks Unterstützung der über tausend Rotkreuzstellen
im ganzen Land hinzu. Diese Aktionen finden bis heute statt, wobei
der Bedarf im Jahr 2011 mit der Versorgung der Opfer von Hurrikan
Irene an der Ostküste und der verheerenden Stürme in Joplin, Missouri, besonders groß war. Das Unternehmen stellt nicht nur Freiwillige für den Vor-Ort-Einsatz sowie Mobiltelefone zur Verfügung,
sondern sammelt auch Millionengelder ein, indem es seine Kunden
ermuntert, besonders betroffene Gebiete finanziell zu unterstützen
und ihre Zusagen per SMS an bestimmte Adressen zu richten, für die
AT & T keine Gebühren nimmt.335
Community ­Volunteering
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207
„„ Potenzielle Probleme bei Community-VolunteeringInitiativen
Besondere Vorteile bringen manchmal besondere Probleme mit
sich. Bei Community-Volunteering-Initiativen stellen sich insbesondere Fragen nach Art und Umfang der Unterstützung von Mitarbeiter­
engage­ment durch das Unternehmen. Sie finden ihren Ausdruck regelmäßig in Befürchtungen wie den folgenden:
■■ Das kann teuer werden. Wenn beispielsweise ein Unternehmen
mit 300 000 Mitarbeitern einem jeden von ihnen jedes Jahr
24 Stunden bezahlte Zeit für soziales Engagement offeriert und
fünfzig Prozent der Beschäftigten dieses Angebot wahrnehmen,
spendet das Unternehmen 3,6 Millionen Stunden »Produktivität«. Die Nützlichkeitsabwägung gegen die Möglichkeit von
Geldspenden ist unter Umständen keine leichte Rechenübung,
und die bloße Ermunterung der Mitarbeiter zu ehrenamtlicher
Arbeit (in der Freizeit) erscheint da möglicherweise als der weniger riskante Weg.
■■ Bei so vielen Mitarbeitern fällt es schwer, das freiwillige Engagement
auf wenige Themen zu konzentrieren, mit der Folge, dass ein echter
gesellschaftlicher Nutzen nicht erkennbar ist. Das könnte besonders
dann zum Problem werden, wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter ermuntert, sich für die Allgemeinheit zu engagieren,
ohne organisierte Programme und flankierende Dienstleistungen anzubieten, die die Mitarbeiter zu bestimmten Anliegen
leiten.
■■ In dieselbe Richtung gehen die Fragen: Wenn sich der Einsatz der
Mitarbeiter über den gesamten Markt und möglicherweise über den
gesamten Globus verteilt, wie können wir dann den Nutzen für das
Unternehmen ermitteln? Wenn philanthropische Initiativen einen
echten wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Nutzen bringen,
wie können wir die weit gestreuten und vielfältigen Aktivitäten
so bündeln und koordinieren, dass ihre Verbindung zum Unternehmen und zur Marke sichtbar wird?
■■ Die schwierigste Aufgabe überhaupt besteht darin, die Aktionen und
ihre Resultate zu dokumentieren und zu bewerten. Auch das gilt vor
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Teil III
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allem für global aufgestellte Unternehmen mit Freiwilligen in
unterschiedlichsten Märkten, insbesondere wenn Tracking- und
Berichtsysteme nicht zentralisiert und automatisiert sind.
■■ Bei dieser Art von Initiative fällt es besonders schwer, die richtige
­ alance zu finden zwischen der Demonstration der Aktionen nach
B
außen und der nötigen Bescheidenheit. Vielleicht liegt es am per-
sönlichen Charakter des Freiwilligenengagements, dass sich der
geleistete Unternehmensbeitrag weniger gut kommunizieren
lässt als bei anderen Initiativen. Das wiederum dämpft den Enthusiasmus oder sogar die Investitionsbereitschaft, ist das Unternehmen doch daran interessiert, seine Bemühungen der Marke
und dem Unternehmensimage zugutekommen zu lassen.
„„ Erfolgsfaktoren
Bei den Erfolgsfaktoren von Community-Volunteering-Initiativen
handelt es sich überwiegend um solche, die Sie bereits kennen. Die
meisten Führungskräfte empfehlen, bei der Entwicklung von Volun­
teering-Programmen darauf zu achten, dass die sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Anliegen, auf die sich der Fokus richtet, auf
ein echtes Interesse seitens der Mitarbeiter treffen und mit den Bedürfnissen des Unternehmens im Einklang stehen. Sie unterstreichen
die Vorteile einer Verknüpfung des Freiwilligenengagements mit der
breiteren Corporate-Citizenship-Strategie sowie den übrigen Social Ini­
tiatives, die das Unternehmen bereits praktiziert, wie beispielsweise
Cause-Promotion- oder Corporate-Philanthropy-Initiativen. Sie empfehlen zudem, von Anfang an sicherzustellen, dass die oberste Unternehmensführung ein langfristiges Engagement unterstützt, sowie einen
starken gemeinnützigen Partner mit ins Boot zu nehmen. Sie scheinen sich auch darin einig zu sein, dass die Mitarbeiter unterstützt
und für ihr Engagement gelobt werden sollten und dass ein Monitoring in Verbindung mit einer Messung der erzielten Wirkung absolut
wünschenswert ist. Etwas unterschiedlich fällt ihr Urteil darüber aus,
ob, wann und wo dieses Engagement publik gemacht werden sollte.
Übereinstimmend empfehlen sie jedoch, in diesem Fall die Empfän-
Community ­Volunteering
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ger der Wohltaten über den Nutzen sprechen zu lassen, den ihnen
das Engagement gebracht hat, oder die Mitarbeiter selbst persönliche
Geschichten erzählen zu lassen, wie im folgenden Beispiel.
„„ Fall Nr. 6:
Patagonias Umweltprogramm
Patagonia ist ein im kalifornischen Ventura beheimatetes Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 414 Millionen US-Dollar, das
ein breites Sortiment an Sport-, Freizeit- und Alltagskleidung anbietet. Es ist vor allem bekannt für seine innovativen Entwürfe, für seine
Qualitätsprodukte und sein ökologisches Gewissen.336 Sein erklärtes
Ziel ist es, »die besten Produkte herzustellen, keinen unnötigen Schaden anzurichten und Lösungen für die ökologische Krise zu entwickeln und umzusetzen«337. Dieser letzte Teil des Mission Statement war
der Auslöser für das 1993 geschaffene Environmental-Internship-Programm.
Im Rahmen dieses Programms nehmen Patagonia-Mitarbeiter bis
zu zwei Monate Auszeit, um für eine Umweltgruppe ihrer Wahl zu
arbeiten. Patagonia zahlt weiter ihre Gehälter und Zulagen, sodass
die Umweltgruppen für diesen Dienst nichts bezahlen müssen. Eine
Erwartung ist, dass die Patagonia-Mitarbeiter zu positiven Veränderungen in der ökologischen Praxis dieser Organisationen anregen und
beitragen, wie es Mark Shimahara, Internet-Vermarkter bei Patagonia
und freischaffender Fotograf, in Guatemala tat:
»Im Jahr 2010 besuchte ich in Guatemala eine Kaffeeplantage,
die vom Smithsonian Migratory Bird Center als ›vogelfreundlich‹
zertifiziert worden war, was neben ökologischer Landwirtschaft
die Existenz einer diversifizierten und natürlichen Schattenbewaldung als vogelfreundliches Habitat voraussetzt. Um die
Kaffee­produktion zu erhöhen, hatten viele Kaffeebauern ihre
schattigen Plantagen, auf denen die Kaffeestauden zwischen
Schatten spendenden Bäumen stehen, durch schattenlose Plantagen ersetzt, wo die Kaffeepflanzen auf felderähnlichen Arealen
210
Teil III
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stehen. Dazu müssen jedoch Bäume und natürliche
Wälder gerodet werden.
Wissenschaftler sind überzeugt, dass dies zu einem
Rückgang des Vogelzugs in
Gebieten wie Lateinamerika
und zu einem Verlust von
Lebensraum für andere Tiere und Pflanzen tropischer
Wälder geführt hat.
Abbildung 50: Ein Patagonia-Mitarbeiter im
Umwelt­einsatz: Dokumentation der Präsenz von
Meine Aufgabe bestand
­Vögeln
nun in einer ›fotografischen
Bestandsaufnahme‹, um
den Wissenschaftlern Belege für die Vogelpräsenz zu geben und
zu zeigen, dass die ökologischen Standards auf der Farm eingehalten wurden … und ihren Zweck erfüllten. Meine Bilder landeten bei den Wissenschaftlern des National Zoo in Washington,
D. C., und wurden auf der Smithsonian-Website der Öffentlichkeit zugänglich gemacht, damit insbesondere Kaffeekäufer darüber informiert wurden, wie sie mit ihrem Einkaufsverhalten den
Vogelschutz unterstützen können.
Ich bin sicher, dass ich mit meiner Zeit in Guatemala zur
Verwirklichung des Wunsches unseres Unternehmensgründers
Yvon Chouinard beitragen konnte, positive Veränderungen anzustoßen.«338
Bis zum Jahr 2011 haben insgesamt 850 Patagonia-Mitarbeiter an
dem Umweltprogramm teilgenommen, fast fünfzig pro Jahr.339
Community ­Volunteering
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211
„„ Wann kommt eine Community-Volunteering-Initiative
infrage?
Die meisten großen und viele kleinere Unternehmen machen ihren Mitarbeitern Mut, sich für die Allgemeinheit zu engagieren. Den
Führungskräften stellen sich dann in der Regel vor allem zwei Fragen:
Wie und in welchem Umfang soll das Unternehmen sie dabei unterstützen? Und soll das Unternehmen für konkrete Projekte werben
oder es den Beschäftigten überlassen, ihren Interessen zu folgen? Eine
intensivere und stärker formalisierte Unterstützung sowie die gezielte Fokussierung auf bestimmte Anliegen ist vor allem dann sinnvoll,
wenn folgende Bedingungen vorliegen:
■■ Bestehende Social Initiatives würden von einer CommunityVolunteering-Kampagne profitieren (wenn beispielsweise ein
Haushaltswarenhändler, der für ökologischen Gartenbau wirbt,
seinen Beschäftigten die Möglichkeit einräumt, sich an der Einrichtung eines Gartens mit einheimischen Pflanzen in einem
nahe gelegenen Park zu beteiligen).
■■ Eine Gruppe von Mitarbeitern bringt ihr Interesse an einem bestimmten gesellschaftlichen Anliegen zum Ausdruck (wenn beispielsweise Mitarbeiter eines Anbieters von Freizeitausrüstung
mithelfen wollen, durch Entfernung von Unterholz die Waldbrandgefahr an gefährdeten Berghängen zu bannen).
■■ Ein akuter Bedarf tritt auf, insbesondere ein unerwarteter, der
gut zu den Ressourcen und Fähigkeiten der Belegschaft passt
(wie in dem später erwähnten Beispiel, wo American Express
Kleinunternehmern in Lower Manhattan unter die Arme
griff).
■■ Technologische Fortschritte machen es einfacher, die Freiwilligentätigkeit der Mitarbeiter zu organisieren und zu koordinieren (wenn beispielsweise AT & T die Freiwilligentätigkeit von
Mitarbeitern mittels eines von VolunteerMatch.org angebotenen Programms verfolgt).
■■ Eine starke Non-Profit-Organisation bittet ein Unternehmen um
Unterstützung und präsentiert ein gesellschaftliches Anliegen,
das bei den Mitarbeitern auf großes Interesse stößt und eine in-
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haltliche Verbindung zu den strategischen Corporate-Citizenshipund Geschäftszielen des Unternehmens aufweist.
■■ Ein Freiwilligeneinsatz könnte neue Märkte eröffnen und Gelegenheiten für neue Produktentwicklungen und Forschungsprojekte schaffen (wie im Beispiel von Pfizers Aktivitäten in
Afrika).
„„ Entwicklung eines Community-Volunteering-­
Kampagnenplans
Angenommen, ein Unternehmen interessiert sich für die Entwicklung formalisierter Community-Volunteering-Programme und beschließt, mehr zu tun, als lediglich seine Beschäftigten zu ermuntern,
sich für die Allgemeinheit zu engagieren. Mehrere Schritte stehen
dann an:
■■ Entwicklung von Richtlinien für das Mitarbeiterengagement
Es muss entschieden werden, ob die Mitarbeiter ermuntert werden, sich für beliebige gesellschaftliche Anliegen zu engagieren,
die sie interessieren, oder ob ein oder mehrere Wohltätigkeitsorganisationen oder Anliegen konkret beworben werden. In
den meisten Fällen läuft die Entscheidung auf eine Kombi­na­
tion beider Optionen hinaus. Wenn die Entscheidung zugunsten
eines festgelegten Angebots fällt, sollte die Auswahl das Mission
Statement des Unternehmens, seinen Corporate-CitizenshipSchwerpunkt, bestehende Social Initiatives, Mitarbeiterinteressen, bestehende Kooperationen mit gemeinnützigen Partnern
und drängende Bedürfnisse der Allgemeinheit berücksichtigen.
■■ Bestimmung von Art und Umfang der Mitarbeiterunterstützung
Die Programmoptionen reichen von der Gewährung finanzieller
Anreize wie beispielsweise bezahlter Zeit bis zur Gewährung
von Geldspenden an die Wohltätigkeitsorganisation nach Maßgabe der von Freiwilligen geleisteten Stunden. Als nichtmonetäre Unterstützung bieten sich die Beteiligung von Mitarbeitergruppen an bestimmten Veranstaltungen und die Bereitstellung
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von Computerprogrammen an, die die Mitarbeiterinteressen
mit den bestehenden Einsatzmöglichkeiten abgleichen.
■■ Entwicklung eines internen Kommunikationsplans
Der Erfolg eines unternehmensweiten Volunteering-Programms
kann entscheidend davon abhängen, dass sämtliche Beschäftigte auf allen Ebenen und an allen Standorten einbezogen
werden. Dafür reichen in der Regel die traditionellen Elemente der Kommunikationsplanung wie die Entwicklung eines
Programmnamens und eines grafischen Konzepts sowie von
Schlüsselbotschaften, die den Willen des Unternehmens, den
Bedarf an Unterstützung und den Wunsch nach einer Beteiligung der Mitarbeiter zum Ausdruck bringen.
■■ Entwicklung eines Konzepts zur Anerkennung der beteiligten Mit­
arbeiter
Die Anerkennung für die Mitarbeiter kann so aussehen, dass
Freiwilligeneinsätze in der internen Mitarbeiterkommunikation
wie Intranet oder Newsletter kommuniziert oder auf Abteilungs- oder Unternehmenssitzungen lobend erwähnt werden.
Manche Unternehmen machen mit dieser Komponente des
Programms auch Werbung, wie Walt Disney mit dem EARS-toYOU-Programm.
■■ Entwicklung eines externen Kommunikationsplans
Im ersten Schritt werden die Kommunikationsziele bestimmt:
Was soll durch die Kommunikation unterstützt werden? Besteht der Zweck darin, lediglich das Unternehmensengagement
publik zu machen, was sich mit einem Passus im Jahresbericht
bewerkstelligen ließe? Oder wird eine Stärkung des Unternehmensimages in der Gesellschaft angestrebt, sodass breitere
Medienanstrengungen geboten sind? Vielleicht soll die Mitarbeiterrekrutierung unterstützt werden oder den beteiligten
Mitarbeitern öffentliche Anerkennung verschafft werden?
Sobald über diese Ziele Einigkeit besteht, folgen die Aktionspläne.
■■ Entwicklung eines Tracking- und Bewertungsplans
Zuletzt muss noch ein System für die Dokumentation der geleisteten Freiwilligenstunden und der Empfänger dieser Leistungen
eingerichtet werden. Zusätzlich sollte Einigung darüber erzielt
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Teil III
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werden, wie die im Kommunikationsplan festgelegten Kommunikationsziele gemessen werden sollen.
„„ Zusammenfassung
Ein freiwilliges Mitarbeiterengagement für die Allgemeinheit,
das von den Unternehmen entsprechend unterstützt wird, gilt in den
Augen vieler als die glaubwürdigste und befriedigendste Form des
gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen. Community Volun­
teering unterscheidet sich als Initiative klar von anderen Social Initia­
tives, wenngleich der Trend zu beobachten ist, diese Bemühungen als
zusätzliche Komponente mit anderen bestehenden Social Initiatives zu
verbinden.
Die Unterstützung für Volunteering-Einsätze reicht von Programmen, die die Mitarbeiter lediglich ermuntern, sich für die Allgemeinheit einzusetzen, bis zu solchen mit formellen, schriftlich festgehaltenen Richtlinien und signifikanten finanziellen Investitionen über
einen längeren Zeitraum.
Community-Volunteering-Programme stehen in dem Ruf, dass sie
die Bildung starker und beständiger Beziehungen zum unmittelbaren Umfeld fördern, die Mitarbeiterbindung und -rekrutierung unterstützen, bereits laufende Engagements und Investitionen in S­ ocial
Initia­tives verstärken, zum Erreichen der Geschäftsziele beitragen, das
Unternehmensimage verbessern und Möglichkeiten schaffen, die
eige­nen Produkte und Dienstleistungen zu präsentieren.
Die kritischen Punkte bei der Entwicklung und Durchführung solcher Programme sind beispielsweise die Kosten, der Nutzen für die
Allgemeinheit, die Realisierung geschäftlicher Vorteile oder das Monitoring und die Messung der Resultate.
Viele Erfolgsfaktoren sind aus anderen Bereichen schon vertraut:
Achten Sie darauf, dass die sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Themen mit den Interessen der Mitarbeiter und den geschäftlichen Erfordernissen des Unternehmens harmonieren und dass das
Freiwilligenengagement in einer inhaltlichen Verbindung zur breiteren Corporate-Citizenship-Strategie und anderen bestehenden Social
Community ­Volunteering
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Initiatives des Unternehmens steht. Wählen Sie starke Non-ProfitPartner, unterstützen und loben Sie Ihre Mitarbeiter für ihren Einsatz
und errichten Sie Tracking- und Messsysteme. Auch wenn es unterschiedliche Ansichten zum Umfang und zur Art der externen Kommunikation gibt, scheint die beste Form von Sichtbarkeit gegeben zu
sein, wenn die Botschaft von den Empfängern der Wohltaten oder
von den Mitarbeitern in persönlichen, inspirierenden Geschichten
vermittelt wird.
Community-Volunteering-Programme sollten Sie vor allem dann einsetzen, wenn bestehende Social Initiatives von einer solchen Komponente profitieren würden, eine Gruppe von Mitarbeitern ausdrücklich
Interesse an einem bestimmten gesellschaftlichen Anliegen anmeldet, ein akuter gesellschaftlicher Bedarf besteht, technologische Fortschritte eine Vermittlung von Mitarbeitern an passende Freiwilligendienste erleichtern oder eine Freiwilligenaktion neue Märkte öffnen
bzw. neue Produktentwicklungen unterstützen würde. CommunityVolunteering-Initiativen profitieren von strategischen Plänen, die Entwicklungsrichtlinien vorsehen, Art und Umfang der Unterstützung
durch das Unternehmen festlegen und Pläne für die interne Kommunikation, die Belohnung der engagierten Mitarbeiter, die externe
Kommunikation sowie für Tracking und Bewertung umfassen.
216
Teil III
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8.
Socially Responsible
Business Practices:
Wie Sie gesellschaftliche Interessen bei
der Gestaltung Ihrer
Unternehmenspraxis
berücksichtigen
Zuletzt ist es immer eine Frage des Teams. Unsere
Kunden, Käufer, Fischersleute und Fischerei­
manager verstehen es, kluge Entscheidungen zu
treffen, die die Nachhaltigkeit im Segment Fisch
und Meeresfrüchte fördern. Das neue farbenba­
sierte Bewertungssystem liefert transparente Sta­
tusinformationen zur Nachhaltigkeit. Zusammen
mit unserem Versprechen, uns aus dem Geschäft
mit bedrohten Arten allmählich zurückzuziehen,
untermauert dieses Programm unsere Entschlos­
senheit, unsere Abteilung für Fisch- und Meeres­
früchte komplett nach den Kriterien der Nachhal­
tigkeit auszurichten.340
Carrie Brownstein, Whole Foods Market
V
on einer gesellschaftlich verantwortungsbewussten Unternehmenspraxis sprechen wir, wenn ein Unternehmen im Rahmen
seiner Geschäftsmethoden, Betriebsabläufe und Produktionsverfahren etwas tut, wozu es von Gesetz wegen nicht verpflichtet ist, um auf
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diese Weise ein gesellschaftliches Anliegen zu fördern, dem Wohl der
Allgemeinheit zu dienen und / oder zum Umweltschutz beizutragen.
Wesentliches Kennzeichen einer Socially Responsible Business Practice
ist, dass sie freiwillig geschieht und über das hinausgeht, was Gesetze
und Vorschriften oder auch Moral und ethische Standards selbstverständlich erscheinen lassen. »Allgemeinheit« umfasst die Mitarbeiter
des Unternehmens, seine Zulieferer, Vertriebspartner, Non-ProfitPartner sowie die Öffentlichkeit insgesamt. Und »Wohl« kann sich auf
Gesundheit und Sicherheit, Umwelt und / oder psychologische und
emotionale Bedürfnisse beziehen.
Während es in der Vergangenheit häufig Vorschriften, Verbraucherklagen oder Interventionen spezieller Interessenverbände waren, die
die Unternehmen veranlassten, sich mit verantwortungsbewussten
Geschäftspraktiken zu befassen, ist seit etwa zehn Jahren der Trend
zu beobachten, dass die Unternehmen zunehmend von sich aus nach
Lösungen für gesellschaftliche Probleme suchen und neue Unternehmenspraktiken einführen, die das Wohl der Allgemeinheit berücksichtigen.
Warum dieser Wandel?
■■ Immer häufiger gibt es Berichte und Meldungen, aus denen
hervorgeht, dass verantwortungsbewusste Unternehmenspraktiken
tatsächlich den Gewinn steigern können (DuPont beispielsweise
berichtete von Einsparungen in Höhe von drei Milliarden USDollar aufgrund eines gesunkenen Energieverbrauchs341) und
sich möglicherweise auch positiv auf den Umsatz auswirken (darauf
spekuliert beispielsweise McDonald’s mit dem neuen HappyMeal-Angebot unter Verwendung von Apfelschnitzen aus regionalem Anbau342).
■■ In unserem globalen Markt haben Verbraucher mehr Optionen
und können ihre Entscheidungen auf mehr Kriterien gründen
als Produkt, Preis und Vertriebskanäle. Die Studien, die wir in
Kapitel 1 zitiert haben, belegen, dass die Verbraucher bei ihren
Kaufentscheidungen auch berücksichtigen, ob die Unternehmen für faire und nachhaltige Geschäftspraktiken bekannt sind
und sich für das Wohl der Allgemeinheit einsetzen (wenn beispielsweise Whole Foods »grüne« Kunden damit anlockt, dass
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Teil III
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es ein Labelsystem für die Nachhaltigkeit von Fischprodukten
einführt).
■■ Investoren und verschiedene Stakeholder machen ebenfalls
ihren Einfluss geltend, beispielsweise in Form von erhöhter
öffentlicher Aufmerksamkeit und der Ausübung von Druck
mittels neuer Technologien und insbesondere der Macht des
Internets (wenn beispielsweise die Bank of America eine Entscheidung, für ihre Kreditkarte monatlich fünf US-Dollar zu berechnen, zurücknimmt, nachdem eine Onlinepetition mit über
300 000 Unterschriften den Protest der Verbraucher deutlich
gemacht hat).
■■ Um die Produktivität ihrer Beschäftigten zu verbessern und sie stärker
ans Unternehmen zu binden, versuchen Unternehmensleitungen
regelmäßig, die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen und
etwas für ihr Wohl zu tun (wenn beispielsweise Coca-Cola-Abfüller in Südafrika ein HIV/Aids-Präventionsprogramm starten).
■■ Die technologische Entwicklung bewirkt, dass Unternehmensaktivitäten zunehmend publik werden, insbesondere wenn etwas
schiefgeht (siehe beispielsweise BP und das Ölleck im Golf von
Mexiko). Die Unternehmensskandale der jüngeren Vergangenheit haben die Öffentlichkeit argwöhnisch gemacht, sodass
die Unternehmen nun nach neuen Möglichkeiten suchen, wie
sie ihren Geschäftsaktivitäten einen positiven »Anstrich« geben können. Das wird immer wichtiger in einer Welt, in der
24-Stunden-Nachrichtenkanäle wie CNN, das Internet und
E-Mail-Alerts die Öffentlichkeit in Echtzeit unterrichten.
■■ Die Erwartungen an die Transparenz werden immer unerbittlicher. Potenzielle Kunden wollen nicht mehr nur über mögliche
Gefahren aufgeklärt werden, sondern sie verlangen umfassende
Informationen über alle relevanten Unternehmenspraktiken,
was die Produktzutaten, die Herkunft der Ausgangsmaterialien
und den Herstellungsprozess betrifft343 (siehe beispielsweise die
Initiative der Getränkebranche, auf den Getränkepackungen die
darin enthaltenen Gesamtkalorien groß zu vermerken).
Socially Responsible Business Practices
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„„ Typische Formate von Socially-Responsible-BusinessPractices-Initiativen
Bei den meisten Socially-Responsible-Business-Practices-Initiativen
geht es um die Veränderung interner Verfahren und Richtlinien. Diese können beispielsweise das Produktangebot, das Gebäude und seine
Ausstattung, die Herstellung oder die Mitarbeiterunterstützung betreffen. Bisweilen geht es aber auch um die externe Kommunikation
mit Kunden und Investoren, beispielsweise wenn neue Regeln aufgestellt werden, wie Kunden ihre Daten einsehen können oder Kundendaten geschützt werden, oder um Entscheidungen über Einstellungsverfahren, Gebäudeausstattung oder Betriebsstandort, sofern
diese von der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung zeugen
sollen.
Typische Formate von Socially-Responsible-Business-Practices-Initiativen können sich in folgenden Vorgehensweisen zeigen:
■■ Bei Gebäuden und Betriebsanlagen finden Umwelt- und Sicher­
heits­fragen besondere Berücksichtigung, beispielsweise in
­Sachen Energieverbrauch.
■■ Das Unternehmen arbeitet an der Verbesserung von Herstellungsverfahren, um zum Beispiel den Einsatz gefährlicher Stoffe zu
vermeiden, den Chemikalieneinsatz in der Landwirtschaft zu
reduzieren oder in Fritteusen auf bestimmte Fettsorten zu verzichten.
■■ Produkte werden vom Markt genommen, sofern sich herausstellt,
dass sie zwar nicht illegal, aber dennoch schädlich sind (wenn
etwa McDonald’s keine übergroßen Pommesportionen mehr
anbietet).
■■ Die Wahl der Zulieferer erfolgt je nach ihrer Bereitschaft, ihre
Produktionsverfahren an ökologischen Nachhaltigkeitskriterien
auszurichten; entsprechende Anstrengungen werden unterstützt und belohnt.
■■ Produktions- und Verpackungsmaterialien werden danach ausgewählt, ob sie umweltfreundlich sind und dazu beitragen, Abfallmengen zu reduzieren, erneuerbare Ressourcen zu nutzen und
giftige Emissionen zu vermeiden.
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Teil III
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■■ Das Unternehmen sorgt für volle Transparenz hinsichtlich der
verwendeten Rohstoffe, ihrer Herkunft und ihrer möglichen
Gefahren und stellt darüber hinaus zusätzliche Informationen
bereit (wenn beispielsweise auf der Verpackung eines Schokoriegels die Menge an körperlicher Bewegung angegeben wird,
die nötig ist, um die aufgenommenen Kalorien wieder zu verbrennen, oder wenn bei einem benzinbetriebenen Rasenmäher
die Menge der produzierten Luftschadstoffe beziffert wird).
■■ Es werden Programme zum Wohle der Beschäftigten angeboten
(Sporteinrichtungen am Arbeitsplatz, Kindertagesbetreuung
oder Betreuungsprogramme für drogen- oder medikamenten­
abhängige Mitarbeiter etc.).
■■ Es gibt Mess-, Tracking- und Berichtssysteme für quantifizierbare
Ziele, die neben den Erfolgen auch die Misserfolge deutlich
­machen.
■■ Für die Vermarktung an Kinder wurden spezielle Richtlinien ent­wickelt,
um eine verantwortungsbewusste Kommunikation und geeignete Vertriebskanäle zu gewährleisten (um beispielsweise
auszuschließen, dass bestimmte Produkte im Onlinehandel an
Kinder unter 18 Jahren gelangen können).
■■ Für Menschen mit Behinderungen, etwa für Hör- oder Sehgeschädigte, wird durch den Einsatz moderner Technologien ein
verbesserter Zugang zu den Produkten oder Dienstleistungen
angeboten.
■■ Für den Schutz von Kundendaten wird Sorge getragen. Dies ist
ein Bereich von wachsender Bedeutung angesichts immer
ausgereifterer Techniken zur Datensammlung, Bilderkennung
und Erstellung von Persönlichkeitsprofilen, insbesondere über
das Internet (wenn etwa Einzelhändler darauf verzichten, von
ihren Kunden die Eingabe persönlicher Daten zu statistischen
Zwecken zu verlangen).
■■ Die wirtschaftlichen Auswirkungen von Entscheidungen über Produktionsstandorte, Outsourcing oder Vertriebswege auf die jeweilige
Kommune werden berücksichtigt.
Obgleich die Bandbreite der Branchen, die sich grundsätzlich mit
gesellschaftlich verantwortungsbewussten Unternehmens­
praktiken
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auseinandersetzt, groß ist, überwiegen hier doch, wie Tabelle 9 zeigt,
Unternehmen aus dem Fertigungs-, Technologie- und Landwirtschaftsbereich, wo besonders viele Entscheidungen zu Vertriebs­
wegen, Rohstoffen, Produktionsverfahren und Mitarbeitersicherheit
zu treffen sind. Die Konzeption und die Entwicklung gesellschaftlich
verantwortungsbewusster Unternehmenspraktiken obliegt in der Regel den für Betrieb, Anlagen, Corporate Social Responsibility oder andere Bereiche zuständigen Topmanagern und in gewissem Umfang den
Marketing- und Strategieplanern. Die Kommunikation der Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung zielt in erster Linie auf Behörden,
Investoren, Kunden und spezielle Interessenverbände. In der Regel
entwickeln und implementieren die Unternehmen derartige Praktiken
in Eigenregie; es ist aber auch möglich, dies gemeinsam mit Behörden,
gemeinnützigen Organisationen, Zulieferern oder Vertriebspartnern
zu bewerkstelligen.
„„ Potenzieller Nutzen
Wie die folgenden kurzen Beispiele zeigen, profitieren Unternehmen, die sich gesellschaftlich verantwortungsbewusster Unternehmenspraktiken bedienen, von diversen Vorteilen, und es scheint
222
Tabelle 9
Beispiele für Socially Responsible Business Practices
Unternehmen
Gesellschaftliches Anliegen
Zielgruppe
DuPont
Energieeinsparung
Gebäudetechniker, Hausmeister,
­Vertriebsleiter
Nike
Mehr sportliche Betätigung für
­Indianer
Menschen indianischer Abstammung
Coca-Cola
Kampf gegen HIV / Aids
Mitarbeiter von Abfüllbetrieben in
Afrika
Whole Foods
­Market
Nachhaltigkeit in der Fisch- und
Meeresfrüchtebranche
Whole-Foods-Market-Kunden
Microsoft
Vermeidung von Verkehrsstaus
Mitarbeiter
Patagonia
Faire Arbeitsbedingungen
Fabrikleiter
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ihnen zunehmend zu gelingen, aus diesen Anstrengungen auch finanziell Kapital zu schlagen.344
Der finanzielle Nutzen resultiert häufig aus verringerten Betriebskosten, monetären Anreizen seitens staatlicher Stellen und einer verbesserten Mitarbeiterproduktivität samt verminderter Fluktuation.
Die Vorteile für das Marketing sind ebenfalls zahlreich, bietet sich hier
doch die Möglichkeit, das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit zu verbessern, Markenpräferenz zu schaffen, die Markenpositionierung auszubauen und die Produktqualität zu verbessern. Und wie
bei anderen Social Initiatives bieten auch diese Aktivitäten die Chance,
Beziehungen zu externen Partnern wie beispielsweise Behörden, Zulieferern und Non-Profit-Organisationen zu knüpfen.
„„ Fall Nr. 1:
DuPont – Reduzierung der Betriebskosten
In einem 2006 erschienenen Artikel des Nachrichtenmagazins U.S.
News & World Report mit der Überschrift »Saving Earth, Saving Money«
wird DuPont als ein Chemieunternehmen beschrieben, das »sich vom
Schreckgespenst der Umweltbewegung zum Vorzeige­unter­nehmen
gewandelt hat, indem es freiwillig Energieverbrauch und Treibhaus-
Beispielaktivitäten
Wichtige Partner
Bewertung der einzelnen Fabriken und Effizienz­
verbesserungen
Environmental Protection Agency
Spezielle Sportschuhe mit breiterer Sohle und höherem
Spann
Indian Health Services; National
I­ndian Health Board; Fußspezialisten
Aufklärung; Beratung; kostenlose Tests; kostenlose Kondome
Abfüllbetriebe
Nachhaltigkeitsampel auf Produktverpackungen: grün, gelb
oder rot
United Kingdom’s Department of the
Environment, Food and Rural Affairs
Kostenloser regionaler Busservice
Commuter Challenge
Bewertung der Arbeitsbedingungen bestehender und
­geplanter Fabriken
Fair Labor Association
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gasemissionen dezimierte – auf ein Niveau, das 72 Prozent unter dem
von 1990 liegt«345.Weiter heißt es dort, dass die Umweltmaßnahmen
der letzten fünfzehn Jahre dem Unternehmen Kosten­einsparungen
von rund drei Milliarden US-Dollar bescherten und dass die treibende
Kraft hinter DuPonts grüner Agenda Linda Fisher war, die frühere
stellvertretende Leiterin der Environmental Protection Agency und für
den Nachhaltigkeitsbereich zuständige DuPont-Vizepräsidentin.
Auf die Frage, wie sie diese Reduzierung des Energieverbrauchs geschafft haben, erwidert sie: »Wir hatten nicht die eine Wunderwaffe.
Wir gingen vielmehr Fabrik für Fabrik und Verfahren für Verfahren
durch und suchten nach Möglichkeiten für Effizienzverbesserungen.
Wir nutzen die Kraft-Wärme-Kopplung und andere energiesparende
Techniken, wo immer wir können, indem wir beispielsweise aus Abfällen Energie erzeugen, die wir an anderer Stelle wieder ein­setzen.«346
Fisher leitet diesen Bereich noch heute und ist entschlossen, die
Anstrengungen des Unternehmens weiter zu intensivieren und beispielsweise den CO2-Fußabdruck bis 2015 auf freiwilliger Basis noch
weiter zu reduzieren. Sie erklärt:
»Als in den 1970er- und 1980er-Jahren neue Umwelt- und
Sicherheitsvorschriften in Kraft traten, waren wir natürlich
bereit, diesen Anforderungen gerecht zu werden. Aber erst in
den späten 1980er- und 1990er-Jahren wurde uns klar, dass die
bloße Erfüllung der Vorschriften nicht reichte und dass unsere
Stakeholder mehr von uns erwarteten. Wir gingen also über das
Verlangte hinaus und beschlossen, den CO2-Fußabdruck unserer
Fabriken noch einmal deutlich zu reduzieren.«347
Und Fisher weiß, dass noch mehr getan werden muss, dass »die Öffentlichkeit von uns erwartet, dass wir die Thematik offen angehen,
und das tun wir auch«348.
Auf der DuPont-Website ist ein eigener Bereich dem Thema Nachhaltigkeit gewidmet. Hier macht das Unternehmen seinen Fortschritt
bei den Umweltschutzzielen transparent. Dazu gehört beispiels­weise
die Erhöhung des Jahresumsatzes um mindestens zwei Milliarden
US-Dollar durch solche Produkte, mit deren Hilfe die Kunden ihre
Energieeffizienz verbessern und / oder ihre Treibhausgasemissionen
224
Teil III
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signifikant verringern können. Das Unternehmen schätzt, dass diese
Produkte auf Verbraucherseite zu einer CO2-äquivalenten Ausstoß­
reduzierung von mindestens vierzig Millionen Tonnen führen. Bis
2010 ist der betreffende Umsatzanteil auf 1,6 Milliarden US-Dollar
gestiegen.349
„„ Fall Nr. 2:
Nike-Schuhe für Indianer – Schaffung von Marken­
präferenz
Indianischer Philosophie zufolge sollte jede Generation »auf der
Suche nach Weisheit drei Generationen zurück- und auf der Suche
nach ihrem Vermächtnis drei Generationen vorausschauen«.350 Und
das Unternehmen Nike setzt sich mit seinem N7-Programm seit Langem dafür ein, den Ureinwohnern Nordamerikas den Sport nahezubringen. Seit mehr als zehn Jahren engagiert sich das Unternehmen
in den Vereinigten Staaten und in Kanada dort, wo viele Indianer
leben, mit diversen Gesundheits- und Vorsorgeprogrammen, indem
es die Menschen zu einer körperlich aktiven und gesunden Lebensweise animiert und ihnen eine geeignete Ausrüstung zur Verfügung
stellt. Im Jahr 2007 gab es dabei einen echten Meilenstein zu feiern: Nike stellte seinen ersten ausdrücklich für Indianer entwickelten
Turn- und Laufschuh vor. Er trug den Namen Nike Air Native N7, und
Sam McCracken, der Leiter von Nikes N7-Programm, erklärte damals:
»Wir verstärken unser Engagement und erheben auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene unsere Stimme, um für die Gesundheit
und das Wohl der amerikanischen Ureinwohner einzutreten. Wir sind
davon überzeugt, dass körperliche Betätigung eine zentrale Rolle für
die Gesundheit und das Wohlbefinden der Indianer spielen kann und
sollte.«351
Zwei Jahre vor der Markteinführung berieten sich Nike-Designer
und Forscher mit Fußspezialisten und Mitgliedern der Indian Health
Services und des National Indian Health Board. Sie untersuchten die Füße
von mehr als zweihundert Indianern aus rund siebzig Stämmen aus
dem ganzen Land und stellten fest, dass Indianer generell einen viel
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breiteren und höheren Fuß haben, als er beim Durchschnittsschuh zugrunde gelegt wird. Die
erforderliche Schuhbreite lag in
der Tat drei Nummern über dem
Standard-Nike-Schuh.352 Infolgedessen hat der Air Native einen
größeren Zehenraum, weniger
Nähte, die irritieren könnten, und
eine dickere Einlegesohle. (Vgl.
Abbildung 51)
Während die Nike-Air-Nati­
ve-N7-Schuhe nur in indianischen
Fitnessstudios in den Vereinigten
Staaten und Kanada erhältlich
sind, startete Nike im Jahr 2009
die N7-Kollektion, eine Auswahl
von Sportschuhen und passender
Sportbekleidung, die auf das allAbbildung 51: Technische Spezifikationen für
gemeine Publikum zielte. Beim
den Nike Air Native N7
Entwurf dieser Kollektion diente
die indianische Kultur als Inspirationsquelle. Zugleich wurde Nikes Considered-Design-Ethos mit seinen
Schwerpunkten Leistungsfähigkeit und Umweltfreundlichkeit betont.
Die Nike-N7-Kollektion unterstützt den N7 Fund über einen Anteil am
Verkaufsgewinn. Der N7 Fund vergibt Zuschüsse an Sport- und Fitnessprogramme für indianische Jugendliche und hat seit seiner Gründung
mehr als eine Million US-Dollar gesammelt.
Im Jahr 2008 lobte Hannah Jones, die für Nachhaltigkeit und Innovation zuständige Nike-Vizepräsidentin, McCrackens Bemühungen:
»Unternehmerische Initiative wie die von Sam McCracken hilft
uns bei Innovationen, mit denen wir die Welt ein Stück besser
machen können. Diese Projekte tragen dazu bei, neue Sichtweisen zu entwickeln und Innovationschancen wahrzunehmen, die
der Allgemeinheit nützen, ein nachhaltiges Design fördern und
auf diese Weise zum gesellschaftlichen Wandel beitragen.«353
226
Teil III
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„„ Fall Nr. 3:
Coca-Cola und der Kampf gegen HIV / Aids – die
­Gesundheit der Mitarbeiter fördern
Wie wir gesehen haben, können die meisten Social Initiatives die
Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit positiv beeinflussen. Die Mitarbeiter sind stolz darauf, zu einem Unternehmen zu gehören, das
in der Öffentlichkeit wegen seines Engagements für die Belange der
Allgemeinheit so gut angeschrieben ist. Gesellschaftlich verantwortungsbewusste Unternehmenspraktiken können hier ein Übriges tun,
indem sie die Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten aktiv fördern, wie die folgenden Beispiele zeigen.
Bei Coca-Cola ist man davon überzeugt, dass die Wirtschaft eine
maßgebliche Rolle bei der Aids-Bekämpfung spielen kann, indem sie
wichtige Initiativen und Programme auf die Beine stellt. Seitdem das
Unternehmen im Juni 2001 sein HIV/Aids-Programm startete, bestand ein zentrales strategisches Moment in der Einführung von entsprechenden Aktionen in seinen afrikanischen Betrieben.354
Das HIV & Aids Workplace Program umfasst die Bildung eines lokalen Anti-Aids-Komitees, die Unterweisung im richtigen Kondom­
gebrauch, die Bereitstellung von Materialien zur Aidsprävention, die
Rekrutierung und Ausbildung von einheimischen Beratern, elementare HIV/Aids-Aufklärung für Mitarbeiter, kostenlose Tests, vertrauliche Beratung und den Zugang zu antiretroviralen Arzneimitteln und
prophylaktischen Behandlungen. Qualitativ hochwertige Kondome
sind über Automaten in den Sanitärräumen, in Lohntüten und in
Personalläden kostenlos erhältlich.
Coca-Cola entwickelte Richtlinien für den Umgang mit HIV, die jegliche Diskriminierung von Infizierten untersagen, die Beschäftigten
ein Recht auf Privatsphäre zugestehen und zur freiwilligen Offenlegung positiver HIV-Befunde, zu freiwilligen Tests und zu präventiven
Praktiken ermuntern. Das Unternehmen macht zudem auf staatliche
Hilfsangebote aufmerksam und fördert die Kooperation mit Behörden
und NGOs zwecks Durchführung von HIV/Aids-Programmen.
Im Jahr 2003 konzentrierte die Coca-Cola Africa Foundation ihre
Ressourcen auf die mehr als vierzig Abfüllpartner in Afrika mit ihren
fast 60 000 Beschäftigten samt Ehepartnern und Kindern.355 Damals
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unterhielten nur zwei der Abfüllpartner HIV-Programme. Drei Jahre
später nahmen sämtliche Abfüllpartner entweder an bestehenden Gesundheitsprogrammen teil oder hatten sich den Bottling Partners’ HIV /
Aids Workplace Programs von Coca-Cola angeschlossen.356 Vor allem
aber hatten 34 041 Beschäftigte an Aufklärungsaktionen teilgenommen; 13 740 hatten sich auf HIV testen lassen und 1115 erhielten eine
antiretrovirale Medikamentenbehandlung.
„„ Fall Nr. 4:
Whole Foods Market – Gründung einflussreicher
­Kooperationen
Im Jahr 2011 veröffentlichte das britische Ministerium für Umwelt, Ernährung und Landwirtschaft Ergebnisse
einer Forschungsstudie, aus denen
sich für Einzelhändler interessante
Möglichkeiten ergeben: Siebzig Prozent der Kunden behaupten, dass sie
es wichtig finden, nachhaltigen Fisch
zu kaufen, aber nur dreißig Prozent
tun dies auch wirklich.357 Das Problem der Übrigen ist ganz offensichtlich,
dass sie aufgrund einer verwirrenden
Kennzeichnungspraxis nicht sehen,
welche Fischprodukte nachhaltig sind.
Die Studie zeigt ganz deutlich, dass
Einzelhändler und Erzeuger auf eine
Abbildung 53: Produktauszeichnung in
klare und effektive Kennzeichnung
­einem Whole Foods Market
achten müssen. Ein Einzelhändler tat
genau dies und setzte dabei auf Kooperationen, die wirklich etwas
bewegen können.
Whole Foods Market startete im Jahr 1980 mit einem kleinen Geschäft im texanischen Austin und entwickelte sich bis 2011 zum Weltmarktführer im Bereich natürlicher und ökologischer Nahrungsmit-
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Teil III
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tel mit mehr als 310 Filialen in
Nordamerika und Großbritannien.358 Mit Blick auf die Unternehmensmission, biologische
Lebensmittel
bereitzustellen
und gleichzeitig Sorge für den
ganzen Planeten (Whole Foods –
Whole Planet) zu tragen, fiel im
Jahr 2010 die Entscheidung,
dem Kunden die Möglichkeit
zu geben, nachhaltige Fischund Meeres­früchte­produkte zu
wählen. Als erste überregionale Einzelhandelskette machte
es das Unternehmen seinen
Kunden einfach, herauszufinden, welches Produkt im Regal
das »grünste« war: Die Produk- Abbildung 52: Whole Food Market ermöglicht es
te erhielten eine entsprechende den Verbrauchern, bei der Entscheidung für ein Fischoder Meeresfrüchteprodukt mithilfe farbiger KennKennzeichnung.
den Nachhaltigkeitsaspekt zu berücksichZu diesem Zweck ging Whole zeichnungen
tigen361.
Foods Market mit zwei Organisationen – Blue Ocean Institute
und Monterey Bay Aquarium – Partnerschaften ein, um alle Fisch- und
Meeresfrüchteprodukte, die keine Nachhaltigkeitszertifizierung des
Marine Stewardship Council (MSC) tragen, mit einer farbigen Information zum Nachhaltigkeitsstatus zu versehen. Auf Basis wissenschaftlich begleiteter Recherchen kategorisieren diese Organisationen die
einzelnen Produkte je nach ihrer Nachhaltigkeit als grün (beste Wahl),
gelb (gute Alternative) oder rot (nicht empfehlenswert).359 Mit dem neuen
System von Whole Foods Market, das in sämtlichen Filialen, auch
in Großbritannien, implementiert ist, können die Verbraucher zur
Fischtheke gehen und dort Ausschau halten nach MSC-zertifizierten
Produkten oder solchen mit grüner, gelber bzw. roter Kennzeichnung,
die den Nachhaltigkeitsstatus des jeweiligen Fischereibetriebs angibt.
Übrigens nimmt Whole Foods Market seit 2010 jedes Jahr mehrere
rot gekennzeichnete Fischsorten aus dem Sortiment und hat ange-
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kündigt, sämtliche rot gekennzeichneten Fische und Meeresfrüchte zu
verbannen, mit Ausnahme von Kabeljau und Seezunge, für die eine
Ausnahmeregelung bis 2013 gilt.360
„„ Fall Nr. 5:
Microsoft und alternative Verkehrskonzepte –
­Sympathie und Goodwill schaffen
Obgleich Microsoft rund um den Globus Fabriken unterhält und
die Produkte des Unternehmens in jedem Winkel der Welt zu finden
sind, nennen das Unternehmen und mehr als 40 000 seiner Beschäftigten den US-amerikanischen Bundesstaat Washington ihr Zuhause.362 Und weil er ihr Zuhause ist, erklärt das Unternehmen, es habe
»ein starkes Interesse an der Zukunft des Bundesstaates und daran,
sich an wichtigen öffentlichen Initiativen und Diskussionen zu beteiligen«363, die nicht nur ihre Beschäftigten und das Unternehmen,
sondern die gesamte Region betreffen. Ein Thema, bei dem Verbesserungen möglich sind, die allen Seiten Vorteile bringen, ist der tägliche
Pendlerverkehr von Tausenden von Beschäftigten zum Firmenareal
in Redmond, Washington, wobei das Ziel darin besteht, den Anteil der
Alleinfahrer (ein Mensch pro Auto) zu reduzieren.
Umfragen unter den Mitarbeitern offenbaren immer wieder die
gleichen Barrieren für die Wahl alternativer Transportmittel:
■■ »Wenn ich mehrfach umsteigen muss, dauert es einfach zu
­lange.«
■■ »Ich brauche mein Auto vor Ort, um geschäftliche Termine
wahrzunehmen.«
■■ »Fahrgemeinschaften zu organisieren, ist zu mühsam.«
■■ »Ich habe Kinder, und wenn eines von ihnen krank wird, muss
ich sofort nach Hause fahren können.«
Das Unternehmen entwickelte Programme, die diesen Einwänden
begegnen. Eines dieser Programme ist The Connector, ein kostenloses
Pendlersystem, das im Jahr 2007 gestartet wurde.
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Teil III
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Die Connector-Flotte besteht aus komfortablen und gut ausgestatteten Fahrzeugen verschiedener Marken und Größen, die mit vielen
Extras ausgestattet sind, darunter Stereoanlage, Fahrradhalter, Dach­
stau­raum, Becherhalter und in manchen Fällen Liegesitze. Es gibt
(natürlich) ein Online-Reservierungstool und die Möglichkeit, sich
per E-Mail über unerwartete Verspätungen unterrichten zu lassen.
Und das Programm bietet garantierte Rückfahrten für Notfälle, wenn
beispielsweise ein Kind erkrankt.
In den ersten drei Jahren wurde Connector von 13 500 Beschäftigten
genutzt, von denen mehr als sechzig Prozent zuvor allein zur Arbeit
gefahren waren.364 Ein Mitarbeiter berichtet, dass er früher »zwischen
25 und 45 Minuten benötigte, um von seinem Haus in Seattle bis nach
Redmond zu fahren. Der Rückweg war noch viel unberechenbarer
und dauerte wegen der täglichen Staus auf dem Highway 250 mitunter zwei Stunden.«365 Heute sammelt der Connector ihn eineinhalb
Straßenblocks von seinem Haus entfernt auf, und die Fahrt dauert
in jeder Richtung ungefähr eine Stunde, die er nutzt, um an seinem
Computer zu arbeiten, Kreuzworträtsel zu lösen oder einfach nur im
Internet zu surfen.366
Das Projekt stößt nicht nur bei den Mitarbeitern auf ein positives
Echo, sondern brachte Microsoft auch den Greater Redmond Chamber of
Commerce Way to Go Award 2010, den Computer Challenge Diamond Ring
Award 2009, den Governor’s Commute Smart Award 2009 und 2008 und
einen Best Workplaces Award ein.367
„„ Potenzielle Probleme bei Socially-Responsible-­
Business-Practices-Initiativen
Vielleicht mehr als bei jeder anderen Social Initiative werden bei
Socially-Responsible-Business-Practices-Initiativen die Motive des Unternehmens skeptisch hinterfragt, die Aktionen im Einzelnen beurteilt
und die Ergebnisse kritisch geprüft. Die Frage lautet dann: »Geschieht
dies im Interesse der Sache oder des Gewinns?« Und gestellt wird sie
von vielen, wenn nicht gar den meisten der beteiligten Gruppen: den
Kunden, der Öffentlichkeit, den Mitarbeitern, den Investoren, den
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Behörden und den Medien. Im Folgenden finden Sie eine Reihe von
Herausforderungen, auf die Sie sich vorbereiten sollten:
■■ Es gibt Leute, die die Motive des Unternehmens anzweifeln. Sie würden den Nachrichten nur zu gern Glauben schenken (dass eine
Fabrik beispielsweise weniger schädliche Chemikalien verwendet), fragen sich aber, ob es sich dabei nicht um eine Art
PR-Ente handelt (die Nachricht sich beispielsweise nur auf eine
Chemikalie in einer einzigen Fabrik bezieht). Sie würden nur zu
gern glauben, dass das Unternehmen seine Praxis substanziell
verändert, fragen sich aber, ob die Kampagne nicht womöglich
nur etwas verdecken soll, was die Öffentlichkeit besser nicht
erfährt, oder ob sie die Aufmerksamkeit von einer zu erwartenden schlechten Publicity ablenken soll.
■■ Man wird darauf warten, dass Sie Ihren Worten Taten folgen lassen
und Ihre Versprechungen wahr machen. Wenn beispielsweise ein
Unternehmen ein großes Programm ankündigt, das verstärktes
Gewicht auf nachhaltiges Bauen legt, wird es Bürger geben, die
wissen wollen, ob sich die Änderungen nur auf neue Fabriken
beziehen oder ob das Unternehmen vorhat, bestehende Fabriken nach- und aufzurüsten. Wenn es im Jahresbericht heißt,
dass dem Recycling am Arbeitsplatz vermehrte Aufmerksamkeit
geschenkt wird, kommt die Frage auf, welche konkreten Veränderungen an der Infrastruktur vorgenommen werden. Wird
es separate Sammelbehälter für Papier, Glas und Plastikflaschen
geben, und wird man sie überall im Gebäude, auch in Konferenzräumen, finden? Verwendet das Unternehmen für interne Zwecke Recyclingpapier oder zumindest Papier, das selbst
recycelbar ist? Werden interne Sitzungsdokumente zweiseitig
gedruckt, und werden die Mitarbeiter ermahnt, nur E-Mails
auszudrucken, die sie archivieren müssen?
■■ Man wird wissen wollen, ob es sich um eine lang- oder kurz­lebige
Kampagne handelt. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das
folgende Erklärung abgibt: »In diesem Jahr wollen wir, dass jeder versucht, sich einer Fahrgemeinschaft anzuschließen oder
mit öffentlichen Verkehrsmitteln zur Arbeit zu kommen.« Und
nun stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das ein langfristiges
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Konzept entwickelt und in diesem Rahmen kostenlose Busfahrscheine, überdachte Fahrradständer, eine Mitfahrvermittlung,
Mietwagen für den persönlichen Gebrauch und monatliche Anreize bietet. Zusätzlich erhöht es die Parkgebühren für einzeln
genutzte Autos und veröffentlicht die Namen aller Mitarbeiter,
die sich im Programm engagiert haben (oder auch nicht), Führungskräfte inbegriffen.
■■ Man wird im Einzelnen fragen, ob und wie sich die neuen Praktiken
konkret auswirken. Es wird nicht reichen, zu sagen, dass Ihre Initiative die Umwelt verbessert, die Mitarbeitersicherheit erhöht
oder Verbraucher besser schützt. Erwartet werden konkrete,
messbare Fakten, die die Wirkung belegen (etwa wie viele Tonnen Abfall nun zusätzlich recycelt werden, anstatt auf Deponien
zu landen, wie viele Beschäftigte infolge des Programms nicht
länger allein im Auto kommen, wie viel Treibstoff dadurch eingespart und um wie viel weniger die Umwelt mit Luftschadstoffen belastet wird).
■■ Man wird wissen wollen, was Sie früher gemacht haben. Wenn eine
neue Unternehmenspraktik angekündigt wird (beispielsweise
mehr Transparenz in Sachen Inhaltsstoffe), lautet die naheliegende Frage: »Was verschweigen Sie uns denn alles?« Oder
wenn ein schädliches Verfahren (beispielsweise die Entsorgung
von Giftstoffen in Flüssen) eingestellt wird, wird man wissen
wollen, wie viel Schaden Sie in all den Jahren angerichtet haben, bevor Sie diesem Treiben ein Ende setzten.
■■ Man wird gespannt auf die Ergebnisse Ihrer Bemühungen warten. Sobald Sie Ihr Programm implementiert haben, werden die Leute
nach Berichten Ausschau halten, die zeigen, ob Sie Ihre (beispielsweise in Jahresberichten) publizierten Ziele auch umsetzen und welche zusätzlichen Maßnahmen Sie ergreifen. Wichtig ist, dass Sie sowohl extern als auch intern die schlechten
Nachrichten genauso bekannt geben wie die guten.
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„„ Erfolgsfaktoren
Viele Erfolgsfaktoren haben damit zu tun, wie wir die Schwierig­
keiten der Implementierung und der Kommunikation neuer Unternehmensinitiativen meistern. Um es kurz zu sagen: Erfolgreiche Manager kommen der Skepsis und der Kritik anderer zuvor, indem sie
ein Thema wählen, das sowohl geschäftlichen Nutzen bringt als auch
einem gesellschaftlichen Anliegen dient, indem sie langfristige Verpflichtungen eingehen, die Begeisterung der Mitarbeiter wecken, Infrastrukturen entwickeln und implementieren, die das gegebene Versprechen unterstützen, und offen, ehrlich und direkt kommunizieren.
Wie der Bekleidungshersteller Patagonia Volunteering-Aktionen seiner Mitarbeiter unterstützt, haben wir bereits in Kapitel 7 beschrieben. Nun soll es um das Eintreten des Unternehmens für faire Arbeitsbedingungen gehen.
„„ Fall Nr. 6:
Patagonia und faire Arbeitsbedingungen368
Manche sagen, Patagonias langjähriger Erfolg sei wesentlich der
Leidenschaft des Unternehmensgründers Yvon Chouinard für das Leben im Freien und seinem persönlichen Erfahrungsschatz geschuldet.
Aber er hatte noch eine weitere Leidenschaft: faire Arbeitsbedingungen. Daher entschied er, sein eigenes Unternehmen zu einem Modellunternehmen zu machen, das sich andere Unternehmen zum Vorbild
nehmen können.369
Viele Menschen kennen den Ausdruck »Sweatshop« (Ausbeutungsbetrieb), und noch viel mehr kannten ihn, als die in New York
ansässige Menschenrechtsgruppe National Labor Committee im Jahr
1996 über konkrete Vorfälle in Honduras berichtete, die landesweit
Aufmerksamkeit erregten. Patagonia hatte ähnliche Geschichten von
Arbeitsbedingungen in Textilfabriken von Asien bis Amerika gehört –
Fabriken mit endlos langen Arbeitswochen, Niedrigstlöhnen, unbezahlten Überstunden, hohem Gefahrenpotenzial am Arbeitsplatz und
Kinderarbeit.
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Teil III
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Wie die meisten Textilunternehmen stellt Patagonia keine eigenen
Produkte her und ist auch nicht Eigentümer der über siebzig Fabriken, in denen die Herstellung erfolgt. Das Unternehmen konzentriert
sich vielmehr auf das, worin es gut ist: Entwurf, Überprüfung und
Vertrieb von Textilwaren. Es bezahlt andere Unternehmen mit der
erforderlichen technischen Expertise und Ausrüstung dafür, dass diese die Stoffe herstellen und das eigentliche Zuschneiden und Nähen
übernehmen. In der Vergangenheit achtete Patagonia bei der Auswahl
der Fabriken auf Werte wie Seriosität und Umweltfreundlichkeit, was
ohne größeren Aufwand möglich schien. Die hohen Qualitätsanforderungen und die engen Beziehungen zu einer begrenzten Zahl von Fabriken galten als Gewähr. Als das Unternehmen seine Tätigkeit jedoch
Anfang der 1990er-Jahre ausdehnte, beschloss es, diese Annahmen
zu überprüfen und regelmäßige Fabrikbesuche durchzuführen. Dies
führte zu einer strengeren Politik: Nun kamen für eine Zusammenarbeit nur noch solche Fabriken infrage, die Besuche zwecks formeller
Überprüfung von Produktqualität und Arbeitsbedingungen zuließen.
Nach den Vorfällen von 1996 und in Reaktion auf Präsident ­Clintons
No Sweat Initiative schuf das Unternehmen einen noch stärker formalisierten Prozess, bei dem nur unparteiische Gutachter zugelassen sind,
und wurde zum Gründungsmitglied der Fair Labor Association, einer
unabhängigen Non-Profit-Organisation, die die Fabriken, die für Patagonia arbeiten, regelmäßig begutachtet.
Patagonias Erfolge beim Einsatz für faire Arbeitsbedingungen erklärt Joe Starinchak, beim U.S. Fish and Wildlife Service für die Öffentlichkeitsarbeit zuständig, folgendermaßen:
»Während unserer Tätigkeit für Amerikas einzige nationale
Fisch- und Wildschutzbehörde beobachteten wir den kumulativen Einfluss von 312 Millionen Menschen auf die Umwelt. Die
Folgen manifestieren sich auf vielfältige Weise und immer sind
Fisch und Wild davon betroffen. Wenngleich Konsumgewohnheiten und Wegwerfmentalität ihren Beitrag dazu leisten, geht
die größte Zerstörungskraft doch immer noch von den Unternehmen aus. Aber auch wenn sie aufgrund ihrer ökonomischen
und gesellschaftlichen Stellung die Hauptschuldigen sind, haben
sie zugleich die beste Chance, diese Krise zu lösen. Sie verfügen
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über die Anreizsysteme, das operative Know-how, die Skalierbarkeit und die Erfindungsgabe, auf die globalen Herausforderungen, denen wir uns heute gegenübersehen, zu reagieren.
Mit dieser Perspektive habe ich Arbeitsbeziehungen zu Unternehmen geknüpft und entwickelt, die sich des Themas Nachhaltigkeit angenommen haben. Der nebulöse und geradezu
inflationär gebrauchte Begriff lässt sich als die Fähigkeit eines
Unternehmens definieren, gesellschaftlichen, ökologischen und
finanziellen Nutzen zu produzieren. Im Laufe von sechs Jahren habe ich Patagonia als ein einzigartiges und faszinierendes
Unternehmen kennengelernt. Es hat nicht nur ökologische Erwägungen zum Bestandteil sämtlicher Entscheidungsprozesse
gemacht, sondern berücksichtigt ebenso soziale Aspekte. Es tritt
für faire Arbeitsbedingungen ein, hat die Fair Labor Associati­
on mitgegründet und führt regelmäßig Social Audits durch, um
sicher­zu­stellen, dass in der gesamten Lieferkette faire Arbeits­
bedingungen herrschen. Ob ökologische Nachhaltigkeit oder
faire Arbeitsbedingungen – alle diese betrieblichen Benchmarks
lassen sich unmittelbar auf den Unternehmenseigner Yvon
Chouinard zurückführen. Seine ethischen Grundsätze, sein
Glaube an die Gestaltungskraft der Wirtschaft und seine Bereitschaft, das Konzept der Nachhaltigkeit weiterzuentwickeln, indem er die besten Mitarbeiter rekrutiert und ihnen Entfaltungsmöglichkeiten bietet, sind das Erfolgsrezept von Patagonia.«370
„„ Wann kommt eine Socially-Responsible-BusinessPractices-Initiative infrage?
Manche verstehen unter »Verantwortungsbewusstsein«, ob auf
der persönlichen Ebene oder mit Bezug auf ein Unternehmen, die
Fähigkeit, zu reagieren, anstatt lediglich Schuldzuweisungen auszuteilen. Demnach sollte ein Unternehmen seine Verfahren und Prozesse regelmäßig überprüfen und neue oder veränderte Unternehmenspraktiken in Erwägung ziehen, die die Lebensqualität verbessern und
zugleich dem Unternehmen einen Nutzen bescheren, der im Idealfall
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finanzieller, betrieblicher, beziehungsbildender oder marketingtechnischer Natur ist. Umstände, unter denen diese optimale Situation
denkbar ist, könnten folgendermaßen aussehen, wobei wir über die
meisten Beispiele bereits gesprochen haben:
■■ Einem Unternehmen wird, typischerweise von einer staatlichen Stelle bzw. Behörde, ein finanzieller Anreiz geboten, eine
Unter­nehmenspraxis zum Nutzen der Umwelt zu verändern.
■■ Eine veränderte Unternehmenspraxis würde Kosteneinsparungen
ermöglichen und zugleich ein gesellschaftliches Anliegen unterstützen.
■■ Die bisherige Unternehmenspraxis trägt nachweislich zu einem gravierenden gesellschaftlichen Problem bei, und Veränderungen oder
Verbesserungen könnten dieses Problem lösen helfen.
■■ Es besteht die Möglichkeit, die Gesundheit, die Sicherheit und
das Wohlbefinden von Mitarbeitern vermittels der Veränderung
bestimmter Unternehmenspraktiken oder einer Investition in
Infrastruktur und Fortbildung zu verbessern.
■■ Ein Engagement in diesem Bereich würde dem Unternehmen
helfen, sich in einem undifferenzierten Markt mit einem riesigen Angebot zu profilieren.
■■ Es eröffnen sich Möglichkeiten für Bündnisse, die die Markenpositionierung stärken.
■■ Eine veränderte Unternehmenspraxis würde zur Produkt­
qualität und -performance beitragen und sich wertsteigernd und
profilbildend auswirken.
■■ Investitionen oder Veränderungen in Unternehmenspraktiken
stärken die Beziehungen zu Zulieferern oder Vertriebspartnern.
„„ Entwicklung eines Socially-Responsible-BusinessPractices-Kampagnenplans
Wie sich in der Praxis derjenigen Unternehmen gezeigt hat, die wir
in diesem Kapitel vorgestellt haben, erfordert die Einführung und Umsetzung einer Socially Responsible Business Practice, dass wir uns mit Be-
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dacht für ein zu unterstützendes gesellschaftliches Anliegen entscheiden, umfassende strategische Implementierungspläne entwickeln,
messbare Ziele vereinbaren und deren Einhaltung kontrollieren.
Wie aus vielen der angeführten Fallbeispiele hervorgeht, wird
überwiegend empfohlen, zuerst die geschäftlichen Anforderungen zu
identifizieren. Dabei mag es sich um eine Senkung der Betriebskosten,
eine Verbesserung der Zuliefererbeziehungen oder der Beziehungen
zu den Behörden handeln, oder es gilt, wichtige Marketingherausforderungen zu bestehen, wie die Neupositionierung der Marke oder
die Markenprofilierung in einem undifferenzierten und angebots­
über­ladenen Markt. Als Nächstes müssen gesellschaftliche Probleme
identifiziert werden, zu deren Lösung das Unternehmen durch veränderte Unternehmenspraktiken und entsprechende Investitionen
beitragen könnte. Wie bei anderen Social Initiatives sollte die Entscheidung für ein gesellschaftliches Anliegen fallen, das substanziell ist, mit
den Werten und Zielen des Unternehmens harmoniert und wichtigen
Stakeholdern am Herzen liegt. Die eigentliche Initiative (die zu übernehmende oder zu verändernde Unternehmenspraxis) wird sodann
danach ausgewählt, ob sie den Unternehmenszielen förderlich ist und
zugleich das gesellschaftliche Anliegen unterstützt.
Erfahrene Experten betonen die Notwendigkeit eines umfassenden, gut geplanten Implementierungsansatzes, hinter dem auch die
Unternehmensführung steht. Die Einführung oder Veränderung von
Unternehmenspraktiken sollte flankiert werden von einer entsprechenden Mitarbeiterkommunikation und allen erforderlichen Schulungs- und Fortbildungsmaßnahmen. Und in vielen Fällen werden
wichtige Veränderungen der Infrastruktur erforderlich sein, um die
Übernahme der neuen Prozesse und Verfahren zu erleichtern und zu
gewährleisten, dass den Worten auch Taten folgen.
Und schließlich gilt es, Zuständigkeiten zu verteilen, Ziele zu setzen und Mess-, Tracking- und Berichtssysteme zu installieren. Viele
empfehlen die Entwicklung von Kommunikationsplänen, die auch
die Veröffentlichung von Zielen und eine laufende Berichterstattung
über den Fortschritt der Initiative beinhalten. Für den Fall, dass die
Ziele nicht erreicht werden, sollten Korrekturpläne bereitstehen, um
zu gewährleisten, dass das Engagement nicht abreißt und die Ziele am
Ende dennoch erreicht werden.
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„„ Zusammenfassung
Von einer Socially-Responsible-Business-Practices-Initiative sprechen
wir, wenn ein Unternehmen aus freien Stücken eine Unter­nehmens­
praxis einführt oder verändert, um ein gesellschaftliches Anliegen zu
unterstützen, das typischerweise mit dem Wohl der Allgemeinheit
oder dem Umweltschutz zu tun hat. Wichtig ist, dass das Unternehmen mehr tut, als es aufgrund von Vorschriften oder moralischem
Druck tun müsste; mit »Allgemeinheit« sind die Beschäftigten des
Unternehmens und andere Stakeholder ebenso gemeint wie die breite Öffentlichkeit, und das Wohl dieser Allgemeinheit kann sich auf
Gesundheit und Sicherheit sowie auf psychologische und emotionale
Bedürfnisse beziehen.
Während der letzten zehn Jahre gab es einen Wandel bei den Auslösern für Veränderungen: weg von einer Reaktion auf veränderte
Vorschriften, Verbraucherklagen und den Druck spezieller Interessengruppen hin zu einer aktiven Bemühung um ökonomisch praktikable
Lösungen für gesellschaftliche Probleme. Mehrere Faktoren tragen
möglicherweise zu diesem Wandel bei: die Erfahrung, dass Social Res­
ponsible Business Practices tatsächlich den Gewinn steigern können, ein
globaler Markt mit wachsendem Konkurrenzdruck und vermehrten
Wahlmöglichkeiten für die Verbraucher, das Interesse an einer verbesserten Mitarbeiterproduktivität und -bindung sowie eine verstärkte Sichtbarkeit und Medienpräsenz von gesellschaftlich verantwortungsbewussten Aktivitäten (und solchen, die es nicht sind).
Die meisten Initiativen beziehen sich auf die Veränderung interner Verfahren und Richtlinien, eine verstärkte Transparenz gegenüber Kunden und Investoren, eine Sicherung der informationellen
Selbstbestimmung und auf die Standortwahl für Einrichtungen und
Fabriken.
Finanzielle Vorteile ergeben sich beispielsweise aus einer Verminderung der Betriebskosten, monetären Anreizen der Behörden oder
einer verstärkten Mitarbeiterproduktivität und -bindung. Auch für
das Marketing ergeben sich zahlreiche Vorteile, etwa durch eine Verbesserung des Unternehmensimages in der Gesellschaft, die Schaffung von Markenpräferenz, die Stärkung der Markenpositionierung
und die Verbesserung der Produktqualität. Diese Aktivitäten bieten
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zudem die Möglichkeit, gute Beziehungen zu externen Partnern wie
beispielsweise Behörden, Zulieferern und gemeinnützigen Organisationen zu knüpfen.
Wissen muss man, dass es auch kritische Stimmen geben wird, die
die Unternehmensmotive für neue oder verantwortungsbewusstere
Unternehmenspraktiken hinterfragen, Verhaltensweisen skeptisch
beurteilen und die Resultate auf Herz und Nieren prüfen werden. Die
Unternehmen beugen solcher Kritik am besten damit vor, dass sie
gesellschaftliche Anliegen wählen, die sowohl den Geschäftszielen als
auch dem Allgemeinwohl nützen, dass sie sich langfristig verpflichten, bei ihren Mitarbeitern Begeisterung wecken, unterstützende
Infra­struk­turen entwickeln und implementieren und offen, ehrlich
und direkt kommunizieren.
Die wichtigsten Entscheidungen bei der Entwicklung und Implementierung gesellschaftlich verantwortungsbewusster Unter­
neh­
mens­prak­ti­ken betreffen die sorgfältige Auswahl eines zu unterstützenden gesellschaftlichen Anliegens, die Entwicklung umfassender
strategischer Implementierungspläne, die Festlegung messbarer Ziele
und die Erstellung entsprechender Tracking- und Berichtspläne.
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IV
Offensive und
­Verteidigung
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9.
Offensive: Wählen Sie
ein ­gesellschaftliches
Problem, zu dessen
Lösung Sie beitragen
möchten
Es stimmt, dass ökonomische Ziele und Allgemein­
wohl lange Zeit als zweierlei Dinge angesehen
wurden, die häufig miteinander konkurrierten.
Aber diese Entgegensetzung ist falsch; sie steht für
eine zunehmend obsolete Sichtweise in einer Welt
des offenen und wissensbasierten Wettbewerbs.
Die Unternehmen operieren nicht getrennt von
der Welt um sie herum. Vielmehr hängt ihre
Konkurrenz­fähigkeit in starkem Maße davon ab,
wie die allgemeine Situation an ihren Betriebs­
standorten aussieht.
Michael E. Porter und Mark R. Kramer371
D
ieses Buch wurde geschrieben, um Managern zu helfen, geeignete Social Initiatives auszuwählen, zu entwickeln, zu implementieren und zu bewerten, um größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen und das gesellschaftliche Anliegen zu erzielen. Es will ein
Leitfaden für eine unter gesamtgesellschaftlichen, ökologischen und
ökonomischen Gesichtspunkten optimale Entscheidungsfindung im
Bereich der Corporate Social Responsibility sein. Letztlich soll die Rendite auf freiwillige Unternehmensinvestitionen in die Verbesserung der
Lebensqualität gesteigert werden. Es besteht die berechtigte Hoffnung,
dass ein Engagement in diesem Bereich sich in Zukunft immer stärker
Offensive: Wählen Sie ein g
­ esellschaftliches Problem
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243
auszahlen wird. Wir sprachen bereits davon, dass es nicht mehr nur
akzeptabel ist, wenn ein Unternehmen mit guten Taten gute Umsätze
macht. Heute wird dies vielmehr erwartet.
Was also ist »gut«?
Für ein von Social Initiatives unterstütztes gesellschaftliches Anliegen und für die Non-Profit-Organisationen, die dieses verfolgen,
bringen die sechs in diesem Buch vorgestellten Social Initiatives, wie
sich gezeigt hat, so manchen Nutzen. Wie zahlreiche Adressaten von
Unternehmenszuwendungen berichten, können solche Initiativen:
■■ die Öffentlichkeit mit Mitteln der Kommunikation und der
Werbung für ein konkretes Anliegen sensibilisieren (wenn beispielsweise Chipotle Mexican Grill auf Probleme mit industriell
verarbeiteten Lebensmitteln hinweist);
■■ Fundraising-Aktionen unterstützen, indem sie Kunden und
­andere zu Spenden aufrufen (siehe die seit fünfzehn Jahren
bestehende British-Airways-Kampagne, Kleingeld für Kinderwohltätigkeitsorganisationen zu sammeln);
■■ die Teilnahme an Wohltätigkeits- und Hilfsaktionen fördern,
indem sie Werbung dafür machen und ihre Vertriebskanäle
zur Verfügung stellen (wenn beispielsweise PetSmart Verkaufs­
flächen für die Vermittlung herrenloser Haustiere zur Verfügung
stellt);
■■ Bemühungen um Verhaltensänderungen von Mensch und Unternehmen unterstützen, die der öffentlichen Gesundheit (siehe
die HIV/Aids-Workplace-Initiative der Coca-Cola Africa Founda­
tion), der Sicherheit (siehe FedEx’ Safe-Kids-Walk-This-Way-Programm) und dem Umweltschutz (siehe das Elektronik­recycling
durch Best Buy) dienen;
■■ finanzielle und andere Ressourcen bereitstellen, die es NonProfit-Organisationen erlauben, ihre Aktivitäten auszuweiten
(wenn beispielsweise General Mills Mittel für Projekte bereitstellt, die die Ernährung und die körperliche Bewegung von
Jugendlichen verbessern);
■■ die Zahl der Freiwilligen erhöhen, die ihr Fachwissen, ihre
­Ideen und ihre körperliche Kraft einem gesellschaftlichen
­Anliegen widmen, indem sie für ehrenamtliche Arbeit werben
244
Teil IV
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und das freiwillige Engagement von Unternehmensmitarbeitern
unterstützen (wenn beispielsweise IBM mehr als 300 000 Beschäftigte in 120 Ländern an einem einzigen Tag des Jahres
2011 2,8 Millionen Stunden Freiwilligendienst leisten lässt).
Wie wir anhand von Beispielen und Sichtweisen aus der Unternehmenswelt gesehen haben, nützen diese Initiativen nicht nur der Allgemeinheit, sondern bringen auch den Unternehmen Vorteile. Sie
können:
■■ ein starkes Unternehmensimage schaffen, sobald wichtige
Stake­holder erkennen, dass gute Absichten in Sachen Corporate
Citizenship und Corporate Social Responsibility auch in die Tat umgesetzt werden (siehe beispielsweise die Subway-Initiative zur
Reduzierung von Herzkrankheiten);
■■ die allgemeinen Unternehmensziele unterstützen, indem sie
neue Märkte erschließen und Gelegenheiten schaffen, Langzeitbeziehungen zu Vertriebspartnern und Zulieferern zu knüpfen
(siehe beispielsweise die Starbucks-Initiative zur Unterstützung
von Kaffeebauern, die den Schattenanbau praktizieren);
■■ motivierte Mitarbeiter anziehen und binden, sobald ein Unter­
nehmen in den Ruf kommt, dass sich die Mitarbeiter dort für
ihnen wichtige Projekte engagieren können und dafür die Unterstützung und Anerkennung ihres Arbeitgebers bekommen
(siehe beispielsweise die persönliche Geschichte des PfizerMitarbeiters, der sich mit seinem freiwilligen Engagement den
Kindheitstraum erfüllte, etwas für die Menschen in Afrika zu
tun);
■■ die Betriebsausgaben verringern, indem zum Beispiel mit Rohstoffen und Energie effizienter umgegangen wird (so konnte
DuPont durch Energieeinsparungen die Kosten um mehrere
Milliarden US-Dollar senken);
■■ die Zusammenarbeit mit den Behörden verbessern, indem das
Unternehmen eng mit den zuständigen Stellen zusammen­
arbeitet und die Vorschriften erfüllt oder gar übererfüllt und auf
diese Weise Vertrauen und starke Beziehungen für die Zukunft
schafft (siehe beispielsweise Patagonias Einsatz für faire Arbeits-
Offensive: Wählen Sie ein g
­ esellschaftliches Problem
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bedingungen und die Beteiligung an der Gründung der Fair
Labor Association);
■■ Marketingziele unterstützen durch Erzeugung von mehr ­Traffic,
Stärkung der Markenpositionierung, Produktprofilierung,
Erschließung von Nischenmärkten, Gewinnung neuer Kunden und Umsatzsteigerungen, besonders wenn Produkte und
Dienstleistungen integraler Programmbestandteil sind (siehe die
Lowe’s-Initiative zur Reduzierung des Wasserverbrauchs, die
eine klare Verbindung zwischen konkreten Einsparungsmöglichkeiten und Lowe’s-Produkten herstellte);
■■ starke Beziehungen zu Institutionen und Organisationen
knüpfen, die technische Expertise einbringen, die Kampagnenreichweite vermittels ihres eigenen Mitglieder- und Unterstützerpools ausweiten und den Bemühungen des Unternehmens
mehr Glaubwürdigkeit und Rückendeckung verschaffen (siehe
Tylenol als nationaler Sponsor der Arthritis Foundation);
■■ bestehende Social Initiatives und Investitionen des Unternehmens verstärken, indem sie die Verbindung des Unternehmens
zum gesellschaftlichen Anliegen weiter intensivieren und so die
Chancen erhöhen, dass sowohl das gesellschaftliche Anliegen
als auch das Unternehmen von den bestehenden Initiativen
und Investitionen profitieren (wenn beispielsweise Johnson &
Johnson bestehende Social Initiatives um die Cause-Related-Marke­
ting-Initiative The Art of Nursing erweitert, jenes Mosaikprojekt,
das für jedes hochgeladene Foto einen US-Dollar an die Founda­
tion of the National Student Nurses Association spendete).
„„ Best Practices für die Wahl eines gesellschaftlichen
Anliegens
An gesellschaftlichen Bedürfnissen scheint ebenso wenig Mangel zu herrschen wie an Möglichkeiten, hier unterstützend tätig zu
werden. Auf der globalen wie auf der lokalen Ebene sollte es nicht
allzu schwer sein, ein gesellschaftliches Anliegen oder soziales Projekt zu finden, das Hilfe von Unternehmensseite gebrauchen kann –
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von solchen, die sich um die Befriedigung von Grundbedürfnissen
kümmern, bis zu solchen, die der Gesundheitsverbesserung, der
Unfall­prä­ven­tion, der Stärkung des öffentlichen Engagements, der
Verbesserung der Ausbildung und dem Umweltschutz dienen. Die
Schwierigkeit liegt eher darin, sich zwischen den vielen Möglichkeiten zu entscheiden. Die folgenden sechs Best Practices helfen bei der
strategischen Wahl.
„„ Beschränken Sie sich auf wenige gesellschaftliche Anliegen
Viele Führungskräfte, die wir für diesen Text interviewt haben, betonen, wie wichtig es ist, die Corporate-Citizenship- und Spenden­
aktivitäten auf einige wenige gesellschaftliche Problemstellungen zu
konzentrieren. Wie wir aus Kapitel 2 wissen, ist Bildung ein Langzeitschwerpunkt des gesellschaftlichen Engagements von Target, und ein
signifikanter Teil der Spenden des Unternehmens fließt in Programme und an Organisationen, die US-amerikanischen Kindern beim Lesen- und Schreibenlernen helfen. Die Vorteile dieser Vorgehensweise
scheinen heute auf der Hand zu liegen – und erinnern an die Vorteile,
die sich Unternehmen davon erhoffen, dass sie Zielmärkte definieren
und ganze Marketingstrategien zu ihrer Eroberung entwickeln. Indem
es seine Ressourcen bündelt und alle Social Initiatives auf ein spezielles
gesellschaftliches Anliegen ausrichtet, erhöhen sich die Chancen, dass
ein Unternehmen mit seinem Engagement tatsächlich etwas bewegen
kann. So kann das Unternehmen auch leichter an anderer Stelle Nein
sagen, es muss dort nur auf sein Schwerpunktengagement verweisen.
Zugleich steigen die Chancen für das Unternehmen, langfristige Kooperationen mit attraktiven Partnern zu entwickeln, denn diese sind
ihrerseits an einem Partner interessiert, der signifikante Ressourcen
bereitstellen kann und ein langfristiges Engagement anstrebt. Und zu
guter Letzt führt die Konzentration der Ressourcen auf wenige Bereiche dazu, dass das Unternehmen mit dem Anliegen assoziiert wird
und von den möglichen Vorteilen profitieren kann, die sich daraus
für die Markenpositionierung und das Marketing insgesamt ergeben
können.
Offensive: Wählen Sie ein g
­ esellschaftliches Problem
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„„ Achten Sie auf lokale Attraktivität
Eine Aufwertung der Regionen, in denen Sie Ihre Standorte haben,
Ihre (zukünftigen) Mitarbeiter leben und Ihre Kunden zu Hause sind,
kann sowohl Ihren gesellschaftlichen wie auch Ihren wirtschaftlichen Zielen nützen. Wie bereits geschildert, nutzte der Einzelhändler
Lowe’s diesen Ansatz, als er sich in einer von Trockenheit bedrohten Region auf das Thema Wassernutzung konzentrierte, während
Levi Strauss zu den Ersten gehörte, die in der San Francisco Bay Area
die Aids-Prävention unterstützten. Nach den Terroranschlägen vom
11. September 2001 erkannte der Kreditkartenbetreiber American
Express, wie wichtig es war, Lower Manhattan wiederzubeleben, und
brachte mit seinem Engagement seine Verbundenheit mit der Gegend
zum Ausdruck, in der er zu Hause ist. Die Fokussierung auf Themen,
die in diesen Gemeinschaften virulent sind, und auf die Menschen,
die dort leben, erhöht die Chance, dass das Engagement wahrgenommen und von wichtigen Stakeholdern wertgeschätzt wird. Es verleiht
den Standardverlautbarungen in Jahresberichten und Verkaufskatalogen zusätzliche Glaubwürdigkeit, wenn es dort heißt: »Es ist uns
wichtig, den Kommunen und Quartieren, in denen wir geschäftlich
aktiv sind, etwas zurückzugeben.« Das kann auch dazu beitragen,
reale Probleme des Unternehmens zu lösen: durch gut ausgebildete
potenzielle Mitarbeiter, qualitativ hochwertige Zulieferer und ein stabiles wirtschaftliches Umfeld.
„„ Setzen Sie auf Synergien mit Ihren Unternehmenszielen, Werten
und Produkten
Ebenso wie ein Unternehmen Produkte und Dienstleistungen anbietet, die mit seinen erklärten Zielen im Einklang stehen, und sie dann
in einer Weise bewirbt, die seine Wertvorstellungen widerspiegeln,
sollten auch die Schwerpunktbereiche seiner Social Initiatives ähnliche
Synergien erzeugen. Häufig liegt eine bestimmte Wahl nahe. So war
es auch bei dem Zahnpastahersteller Crest, als er mehr erfuhr über
die epidemische Verbreitung von Mundkrankheiten in Amerika, besonders bei Kindern einkommensschwacher Familien; und so war es
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beim Rettungswestenhersteller Mustang Survival, als sich ein regionales Kinderkrankenhaus mit der Bitte um Unterstützung einer Kampagne an ihn wandte, die die Zahl der ertrunkenen Kinder in diesem
Bundesstaat reduzieren sollte. Für AT & T scheint die Entscheidung,
sich mit dem amerikanischen Roten Kreuz zusammenzutun und mit
Telefonspenden die Katastrophenhilfe der Organisation zu unterstützen, ebenso naheliegend gewesen zu sein wie für die General-Motors-Vertretungen die Entscheidung, Autositz-Sicherheitschecks zu
unterstützen. Wenn Unternehmen sich für gesellschaftliche Anliegen
engagieren, für die es inhaltliche Anknüpfungspunkte gibt, hegen die
Verbraucher weniger Argwohn, sind die Investoren eher bereit, die
Entscheidung gutzuheißen, und haben die Mitarbeiter mit größerer
Wahrscheinlichkeit die benötigte Expertise und Leidenschaft, um sich
freiwillig einzubringen.
„„ Wählen Sie gesellschaftliche Anliegen, die das Potenzial haben,
Ihre Unternehmensziele zu unterstützen: Marketing, Zuliefererbeziehungen, Produktivitätssteigerung und Kostenreduzierung
Experten wie Michael Porter von der Harvard Business School und
Mark Kramer, Managing Director der Foundation Strategy Group,
bezeichnen die simultane Unterstützung der Unternehmensziele als
wahre strategische Philanthropie: »Nur wo die Ausgaben des Unternehmens gleichzeitig gesellschaftlichen und ökonomischen Nutzen
erzeugen, konvergieren Corporate Philanthropy und Shareholder-Interessen. Hier erhält Philanthropie ihren wahrhaft strategischen Charakter.«372 Das Pharmaunternehmen Pfizer wusste um die Vorteile,
die es mit sich brachte, wenn es einen Freiwilligen stellte, der den
Mitarbeitern von Population Services International, dem Anbieter
von Gesundheitsprodukten und -dienstleistungen in Entwicklungsländern, Verkaufs- und Marketingtechniken beibrachte. In diesem
wie in ähnlichen Beispielen entschied sich das Unternehmen für die
Unterstützung eines gesellschaftlichen Anliegens, das auch den Unternehmenszielen diente und zugleich Verbindungen zu seiner »Mission«, seinen Werten, Stakeholdern, Produkten und Dienstleistungen
aufwies.
Offensive: Wählen Sie ein g
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„„ Wählen Sie Themen, die wichtigen Stakeholdern am Herzen
l­iegen: den Mitarbeitern, Zielmärkten, Kunden, Investoren und
der Unternehmensführung
Ihre Social Initiatives werden dann besondere Unterstützung erfahren, wenn das verfolgte gesellschaftliche Anliegen Ihren wichtigsten
internen ebenso wie externen Stakeholdern besonders nahegeht.
Dass LensCrafters so erfolgreich gebrauchte Brillen sammeln konnte,
geht auf das Engagement und die Begeisterung der Mitarbeiter an
der Kundenfront zurück. Eltern wussten es zu schätzen, als Pampers
die Windeln mit dem Aufdruck »Legen Sie Ihr Baby zum Schlafen
auf den Rücken« versah, um den plötzlichen Kindstod vermeiden zu
helfen. Verbraucher griffen im Regal vielleicht genau dann zu Silk
Soymilk, als sie hörten, dass das Unternehmen den gesamten Betrieb
komplett auf Windenergie umgestellt hatte. Investoren lasen möglicherweise höchst interessiert Berichte darüber, dass Nike eine neue,
speziell auf die Wünsche und Bedürfnisse der Indianergemeinschaften Nordamerikas abgestimmte Schuhkollektion entworfen hatte.
Und Topmanager vernehmen vermutlich mit Freude und vielleicht
auch mit Erleichterung Berichte über Freiwilligenaktionen wie die
der Mitarbeiter von Sellen Construction, die ein Lächeln in die Gesichter der schwer kranken Kinder brachte. Der Erfolg der meisten in
diesem Buch besprochenen Social Initiatives beruht mit Sicherheit auf
der Resonanz, die sie bei einer oder mehreren dieser Stakeholdergruppen gefunden haben. Solche Verbindungen sollten deshalb bei
der Entscheidung für ein zu unterstützendes gesellschaftliches Anliegen berücksichtigt werden.
„„ Setzen Sie auf eine langfristige Unterstützung
Ein maximaler Nutzen für das Unternehmen (und das gesellschaftliche Anliegen) bedeutet in der Regel ein langfristiges Engagement von
drei Jahren oder länger. Wie bei den meisten Kommunikationsprojekten bedarf es mehrmaliger Botschaften und Events, bis ein Projekt
wirklich wahrgenommen wird und die Zielgruppe beginnt, auf Fundraising-Aufrufe und Verhaltensänderungskampagnen zu reagieren.
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Häufig braucht es auch viel Zeit, bis sich bei Ihrem Projekt, sei es bei
der Erforschung neuer Krebstherapien oder bei der Reduzierung giftiger Fabrikabgase, ein sichtbarer Erfolg einstellt. Langzeitengagements
sind mitunter auch ökonomischer, ist doch anfangs der Lernbedarf
groß und die Koordination mit den Partnerorganisationen aufwendig,
während in späteren Jahren die Effizienz zunimmt. Und schließlich
sind Unternehmen, die einem gesellschaftlichen Anliegen über viele
Jahre treu bleiben, eher in der Lage, davon zu profitieren, wie beispielsweise die L’Oréal-Tochter The Body Shop, die ihre Kampagnen
gegen Tierversuche in der Kosmetikbranche mit großer Beharrlichkeit betreibt. Selbst wenn ein Wettbewerber beschlösse, sich dieses
Anliegen ebenfalls auf die Fahnen zu schreiben, wüssten viele Kunden dennoch, dass The Body Shop zuerst da war.
Wer diese Regel befolgt, fragt sich und seine Partner, ob dieses gesellschaftliche Thema seine Relevanz während der nächsten Jahre behalten, ob es auch weiterhin mit den Zielen und Werten, Produkten
und Dienstleistungen des Unternehmens harmonieren und wichtigen
Stakeholdern ein zentrales Anliegen sein wird. In Anbetracht dieser
Kriterien ist davon auszugehen, dass die Energizer Battery Company ihre Kampagne Change Your Clock – Change Your Battery als Langzeitengagement geplant hat, dass Target auch in Zukunft staatlichen
Schulen in der Nachbarschaft unter die Arme greifen und Subway die
American Heart Association unterstützen wird.
Offensive: Wählen Sie ein g
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10.
Offensive:
Entscheiden Sie
sich für eine Social
­Initiative
Wir stecken da alle gemeinsam drin. Wir sind ein
bunt zusammengewürfelter Haufen von Umwelt­
schützern, innovativen Eiscremeerfindern und
Musikern, die sich zusammen an der Lösung des
menschengemachten Problems der globalen Er­
wärmung versuchen.373
Ben & Jerry’s, SaveOurEnvironment.org und die
Dave Matthews Band
S
obald die Entscheidung für ein gesellschaftliches Anliegen (idealerweise als Schwerpunktthema für das Unternehmen) gefallen
ist, sollten alle sechs Social Initiatives auf ihr Potenzial hin überprüft
werden, einen Beitrag zum guten Zweck wie auch zum Unternehmenserfolg zu leisten. Tabelle 10 fasst die wichtigsten Stärken der
einzelnen Initiativen sowohl für das Unternehmen als auch für das
gesellschaftliche Anliegen zusammen. Die Manager sollten die Initiativen danach bewerten, ob sie konkrete mittel- und langfristige Ziele
sowohl des Unternehmens als auch des gesellschaftlichen Anliegens
zu unterstützen vermögen.
Offensive: Entscheiden Sie sich für eine Social ­Initiative
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253
Tabelle 10 Die zentralen Vorteile der sechs Social Initiatives
Cause Promotion
Cause-Related
Marketing
Sensibilisierung für das gesellschaftliche Anliegen
×
×
Fundraising-Unterstützung
×
×
Verstärktes Engagement für das Anliegen
×
Für das gesellschaftliche Anliegen
Änderungen im Verhalten der Menschen
Verstärkte Geld- und andere Spenden
×
×
Für das Unternehmen
Aufbau eines starken Images
×
Unterstützung der Unternehmensziele
Rekrutierung und Bindung motivierter Mitarbeiter
×
Reduzierung der Betriebskosten
Verbesserung der Zusammenarbeit mit Behörden
Unterstützung von Marketingzielen
×
×
Aufbau starker Beziehungen zum Umfeld
×
×
Verstärkung bestehender Social Initiatives
×
„„ Best Practices für die Wahl einer Social Initiative
Unsere Best Practices setzen an diesem übergeordneten Auswahlkriterium an und konkretisieren sie. Sie beruhen auf den Erfahrungen von Managern, die wir für dieses Buch interviewt haben, sowie
auf dem Fachwissen von Wissenschaftlern und anderen Corporate-So­
cial-Responsibility-Experten.
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Teil IV
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Social Marketing
Corporate
­Philanthropy
Community
­Volunteering
Socially ­Responsible
­Business Practices
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
„„ Wählen Sie Initiativen, die bestmöglich mit den mittel- und lang-
fristigen Zielen des Unternehmens harmonieren
Zahlreiche mittel- und langfristige Unternehmensziele lassen sich
durch Social Initiatives unterstützen. In dieser Planungsphase sollten
die Manager klären, was konkret mit der Unterstützung des gesellschaftlichen Anliegens für das Unternehmen erreicht werden soll: für
die finanziellen Ziele, fürs Marketing, fürs Image, für die Mitarbeiter
etc. Premera Blue Cross beispielsweise ist ein Versicherungsunternehmen im US-Bundesstaat Washington, das die durch Infektionen
der oberen Atemwege verursachten Kosten reduzieren möchte. Das
war einer der Faktoren, die zu der Entscheidung führten, sich mit
Partnern zusammenzuschließen und eine Cause-Promotion-Initiative
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255
zu starten, um die Öffentlichkeit für die Risiken eines übermäßigen
Antibiotikaeinsatzes zu sensibilisieren, sowie eine Corporate-SocialMarketing-Initiative, um Ärzte zu bewegen, bei der Verschreibung von
Antibiotika restriktivere Maßstäbe anzulegen.
„„ Wählen Sie Initiativen, die das gesellschaftliche Anliegen in
­wesentlichen Punkten unterstützen
Jene Initiativen, die das Potenzial haben, mittel- und langfristige Unternehmensziele zu unterstützen, werden anschließend daraufhin
analysiert, ob sie das gesellschaftliche Anliegen in zentralen Aspekten, die zuvor identifiziert wurden, fördern. Das Versicherungsunternehmen Safeco war beispielsweise daran interessiert, die durch
Buschfeuer verursachten Sachschäden zu reduzieren. Als Erstes bot
der Versicherer einer Feuerwehrstation in Oregon, die mit einer Serie
von Buschfeuern zu kämpfen hatte, Geld für die Beschaffung von
geeignetem Feuerlöschgerät an – eine philanthropische Initiative.
Gespräche mit dem Feuermarschall von Oregon jedoch resultierten
in einer Verlagerung der Initiative auf die Unterstützung einer SocialMarketing-Kampagne, mit der Hausbesitzer bewegt werden sollten,
Feuerschneisen um ihre Häuser zu legen. Die Gründe brachte der
Feuermarschall klar zum Ausdruck: »Ein neues Löschgerät bewahrt
möglicherweise ein Haus vor den Flammen. Aber um im großen Stil
Häuser zu retten, müssen die Menschen persönliche Verantwortung
für ihr Hab und Gut übernehmen, bevor der Schadensfall eintritt.«374
Diese Social-Marketing-Initiative hat das Potenzial dazu, den Umsatz
von Safeco zu steigern und Kosten zu reduzieren, während sie zugleich maßgeblich zur Verhinderung von Feuern in dieser und in anderen Regionen des Landes beiträgt.
„„ Schnüren Sie aus mehreren Social Initiatives ein effektives
­Gesamtpaket
So wie jeder Marketingchef seinen spezifischen Marketingmix entwickelt, können Sie auch bei der Auswahl geeigneter Social Initia­
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tives auf ein individuell zusammengestelltes Konzept setzen. Im Fall
des integrierten Marketingansatzes werden die Kommunikation und
die Medienkanäle des Unternehmens so koordiniert, dass die Botschaften über das Unternehmen und seine Produkte »stimmig, klar
und überzeugend« sind.375 Und wenn ein Unternehmen in ähnlicher
Weise in eine Vielzahl von Initiativen investiert, um ein bestimmtes gesellschaftliches Anliegen zu unterstützen, erhöht es damit die
Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen klar mit dem Anliegen assoziiert wird. Gleichzeitig erfährt das ausgewählte Projekt damit mehr
Unterstützung, als durch eine einzelne Initiative möglich wäre.
Die Ben-&-Jerry’s-Kampagne zur Bekämpfung des Klimawandels,
Lick Global Warming, illustriert dieses Vorgehen. Als eine von mehreren Komponenten finden wir hier eine Cause-Promotion-Initiative zur
Sensibilisierung der Öffentlichkeit für die von der globalen Erwärmung ausgehende Bedrohung. Diese Initiative ist jedoch in weitere
Initiativen eingebettet. Im Jahr 2006 gehörten dazu eine Cause-Rela­
ted-Marketing-Initiative, bei der ein Prozent des Umsatzes mit der Eissorte One Sweet Whirled an Organisationen ging, die sich am Kampf gegen die globale Erwärmung beteiligen, eine Social-Marketing-Initiative,
bei der Verbraucher zu Briefen an den Kongress ermuntert wurden,
in denen sie sich verpflichteten, den eigenen Kohlendioxidausstoß
zu verringern, eine Corporate-Philanthropy-Initiative, die Zuschüsse für
entsprechende Projekte vergab, eine Community-Volunteering-Initiative, die die Mitarbeiter aufforderte, »das Auto einen Tag stehen zu
lassen« und alternative Transportmittel auszuprobieren, sowie eine
Socially-Responsible-Business-Practices-Initiative, die auf der Unternehmenswebsite im Jahr 2011 so beschrieben wurde:
»Im Rahmen unseres Umweltengagements arbeiten wir in enger
Kooperation mit Efficiency Vermont daran, den Energieverbrauch
in unseren Fabriken zu senken – von der Abfallreduzierung über
die Installation kleinerer und kürzerer Rohre bis zur Verbesserung der Produktionseffizienz … Manch einer meint vielleicht,
ein wärmerer Planet sei gut für den Eisverkauf. Wir aber finden
die Entwicklung eher schlecht für das Geschäft – sie bedroht
­unsere Existenz!«376
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„„ Berücksichtigen Sie den optimalen Nutzen für die Partner­
organisationen
Die Unternehmen sollten mögliche Initiativen auch danach bewerten, ob sie für potenzielle Partner aus dem Non-Profit-Bereich und
dem staatlichen Sektor attraktiv sind. Denn es geht darum, starke
Partner zu finden, die ihrerseits Ressourcen und Glaubwürdigkeit in
die Initiative einbringen können. Crest beispielsweise engagiert sich
für die Mundhygiene von Kindern aus benachteiligten Bevölkerungsschichten. Zu diesem Zweck wurden eine Cause-Promotion-Initiative
und eine Social-Marketing-Partnerschaft mit dem Boys & Girls Clubs of
America entwickelt, die den Beifall des Leiters der US-Gesundheitsbehörde erntete. Und die Johnson-&-Johnson-Kampagne zur Stärkung
der Pflegeberufe baute auf Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern
wie Gesundheitsorganisationen und Pflegefachverbänden in aller
Welt auf.
„„ Nutzen Sie Ihre Erfahrungen
Jede der sechs Social Initiatives bringt ihre eigenen Erfolgsfaktoren und
Herausforderungen mit. Eine Überlegung im Zusammenhang mit der
Wahl geeigneter neuer Initiativen betrifft den Erfahrungsschatz des
Unternehmens mit dem Entwickeln und Managen vergleichbarer Ini­
tia­ti­ven in der Vergangenheit. Hier bietet sich unter Umständen die
Möglichkeit, auf Gelerntem aufzubauen und effizienter in die neue
Initiative zu starten. So profitierte die American-Express-Kampagne
zur Wiederbelebung von Lower Manhattan nach den Anschlägen
vom 9. September zweifellos von den früheren Erfahrungen des Unternehmens mit Cause-Related-Marketing-Initiativen zur Restaurierung
der Freiheitsstatue. Und blickt man auf den strategischen Pflegeschwerpunkt von Johnson & Johnson zurück, so trägt die zusätzliche
Volunteering-Initiative, die Pflegekräfte ermuntert, aktiv für diesen Beruf zu werben, sicherlich zum Unternehmenserfolg bei.
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„„ Berücksichtigen Sie vorhandene, aber ungenutzte Ressourcen
Überlegen Sie, welche Initiativen von vorhandenen Ressourcen Gebrauch machen könnten – insbesondere von solchen, die für das gesellschaftliche Anliegen von hohem Wert und im Unternehmen im
Übermaß vorhanden sind oder sich kostengünstig beschaffen lassen.
Ressourcen zur Unterstützung gesellschaftlicher Anliegen kommen
möglicherweise allein schon dadurch zustande, dass laufende Projekte durch weitere Kommunikationskanäle verstärkt werden (wenn
beispielsweise Food Network der Share-Our-Strength-Kampagne No
Kid Hungry mittels Präsenz im Fernsehen, im Food Network Magazine
und online zu mehr Sichtbarkeit verhilft). Cause-Related-MarketingInitiativen lassen sich häufig auf bestehende bezahlte Produkt­werbe­
aktionen aufsatteln (wenn beispielsweise Avons Werbung für Pink
Nailwear Pro Nail Enamel mit einem Aufruf zur Brustkrebsfrüherkennung verbunden wird). Social-Marketing-Initiativen können von bestehenden Vertriebskanälen und Produktetiketten profitieren (wenn
beispielsweise Obst- und Gemüsebauern das 5-am-Tag-Programm mit
Aufklebern auf den Früchten und dem 5-am-Tag-Logo auf den Gemüseverpackungen unterstützen). Corporate-Philanthropy-Initiativen
können auf bestehende Ressourcen zurückgreifen (wenn beispielsweise Microsoft benachteiligten Menschen in kommunalen Technologie- und Lernzentren Computerkenntnisse vermittelt und dazu die
Software spendet). Community-Volunteering-Initiativen können an bestehende Forschungs- und Entwicklungsprojekte anschließen (siehe
Pfizers Global-Health-Fellows-Programm, das die Kernkompetenzen
des Unternehmens nutzt, wie beispielsweise die Verbesserung von
Systemen zur Gesundheitsvorsorge). Und Socially Responsible Business
Practices können implementiert werden, wenn neue Gebäude oder die
Überarbeitung bestehender Betriebsabläufe geplant sind (siehe Starbucks’ Aktion, seit Ende 2010 alle neuen unternehmenseigenen Filia­
len LEED-zertifizieren zu lassen).
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11.
Offensive:
Entwickeln Sie
­konkrete
Programme
Wenn es darum geht, in diesem rauen Wirt­
schaftsklima Kaufentscheidungen zu treffen, hat
der Kunde viele Optionen. Wir sehen eine wach­
sende Unterstützung für Patagonia durch Umsatz­
zuwächse in diesem Krisenmarkt, und wir sind
davon überzeugt, dass vieles davon den Werten zu
verdanken ist, die unsere Marke für die Kunden
verkörpert: qualitativ hochwertige Produkte, groß­
artige Mitarbeiterprogramme und unser Fokus
auf Umweltschutz und Nachhaltigkeit.377
Bill Klyn, International Business Development
­Manager, Patagonia
I
n diesem Kapitel geht es um die Entwicklung eines konkreten
Kampagnenplans. Er gliedert sich in mehrere Schritte. Sehr zu
empfehlen ist die Einbeziehung verschiedener Abteilungen.
„„ Best Practices für die Entwicklung einer Social
­Initiative
Viele der hier zusammengetragenen Best Practices für die Entwicklung von Social-Initiative-Programmen wurden in Reaktion auf
Befürchtungen und Probleme formuliert, von denen uns sowohl
Offensive: Entwickeln Sie konkrete Programme
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261
Tabelle 11 Potenzielle Problembereiche bei den sechs Social Initiatives
Cause Promotion
Cause-Related
Marketing
Die Sichtbarkeit der Unternehmensanstrengungen
geht leicht verloren.
×
Die Koordination mit Partnerorganisationen nimmt
viel Zeit in Anspruch.
×
×
Die Mitarbeiter investieren viel Zeit und Kraft.
×
×
Es entstehen erhebliche Werbekosten.
×
×
Die Verbraucher sind skeptisch hinsichtlich Motiva­
tion und Absichten des Unternehmens.
×
×
Externe Expertise ist erforderlich.
Ein Tracking des Ressourcenaufwands und des damit
geschaffenen Wertes erweist sich als schwierig und
teuer.
Manager aus der Praxis als auch Wissenschaftler berichteten. Sorgen
bereiteten die Sichtbarkeit der Unternehmensanstrengungen, die Koordination mit Partnerorganisationen, der zeitliche Aufwand der Mitarbeiter für Engagement und Verwaltung, der potenzielle Bedarf an
externer Expertise, die Werbekosten, mögliche Kritik seitens der Öffentlichkeit und das Tracking der Ressourcenverwendung. Die wichtigsten der mit den einzelnen Initiativen assoziierten Befürchtungen
haben wir in Tabelle 11 zusammengetragen. Die nachfolgenden BestPractice-Beschreibungen dienen dazu, die mit der Entwicklung und
Implementierung der einzelnen Initiativen verbundenen potenziellen
Risiken und Kosten zu minimieren.
„„ Bilden Sie interne, funktionsübergreifende Planungsteams
Kampagnenpläne haben häufig die größte Wirkung und lassen sich
am effizientesten umsetzen, wenn sie von Teams entwickelt wurden,
die sich aus Vertretern verschiedener Abteilungen des Unternehmens
zusammensetzen – Marketing, Finanzen, operatives Geschäft, Facilitymanagement, Personalabteilung und Unternehmensführung. Das
262
Teil IV
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Social Marketing
Corporate
­Philanthropy
Community
­Volunteering
Socially ­Responsible
­Business Practices
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
ist besonders zu Beginn der Kampagnenplanung wichtig, wenn die
mittel- und langfristigen Programmziele festgelegt werden, denn die
Teamarbeit kann entscheidend dazu beitragen, interne Unterstützung
für das Projekt zu mobilisieren und realistische Ergebniserwartungen
zu formulieren. Bei Microsoft begann die Suche nach alternativen
Verkehrsmitteln für Mitarbeiter mit Umfragen, die bestehende Barrieren für einen Umstieg ermittelten. Daraus ergaben sich diverse
Anforderungen, für die eine Vielzahl von Teams benötigt wurde, um
beispielsweise eine Minibusflotte zu betreiben, ein Online-Registrierungstool einzurichten oder Mitarbeiter in Notfällen jederzeit nach
Hause zu fahren.
„„ Beziehen Sie Partnerorganisationen in die Planentwicklung ein
Auch eine frühzeitige Einbeziehung eventueller Projektpartner in
den Planungsprozess sorgt für eine Maximierung von Effektivität
und Effizienz. Die Partner sollten an der Definition der mittel- und
langfristigen Programmziele, an der Fundamentlegung für strategische Lösungen und an der Formulierung der Ergebniserwartungen
Offensive: Entwickeln Sie ­k onkrete Programme
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beteiligt werden. Sie sollten zudem an der Entwicklung strategischer
Kom­mu­ni­ka­tions­pläne, insbesondere an Entscheidungen zu Zielgruppe, Kernbotschaften und wichtigen Medienkanälen, teilhaben –
ein Prozess, der kostspielige und zeitintensive Überarbeitungen von
Werbematerial überflüssig machen kann. Die Einbeziehung von Projektpartnern in die Formulierung der Implementierungspläne hilft,
Missverständnisse über Rollen und Zuständigkeiten zu vermeiden.
Die Kampagne zur Reduzierung des Wasserverbrauchs beispielsweise,
an der sich Lowe’s beteiligte, erforderte eine strategische Abstimmung
mit sämtlichen Projektpartnern, zu denen mehrere Stadtverwaltungen, private und staatliche Versorgungsunternehmen, das Arizona De­
partment of Water Resources, die Arizona Municipal Water Users Association
und ein Kommunikationsunternehmen gehörten.
„„ Definieren Sie klare und messbare Ziele für das Unternehmen
Wir können die häufig schwierige Aufgabe der Programmbewertung
erheblich vereinfachen, indem wir uns im Rahmen der Programmplanung die Zeit nehmen, klare und messbare Ziele für die Initiative
zu formulieren, anhand derer wir anschließend den Programmerfolg
bewerten. Unternehmensziele betreffen finanzielle Aspekte (beispielsweise die Reduzierung der Energiekosten in neuen Einrichtungen),
das Marketing (beispielsweise die Erhöhung des Marktanteils bei den
Schwimmwesten für Kleinkinder), die Mitarbeiter (beispielsweise die
Gewinnung talentierter und motivierter Mitarbeiter) oder das Image
des Unternehmens in der Öffentlichkeit (beispielsweise durch Reduzierung des Giftstoffausstoßes). Ziele in dieser Typologie sind idealerweise SMART (spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch und terminiert).378
„„ Definieren Sie klare und messbare Ziele für das gesellschaftliche
Anliegen
Dieselben Überlegungen gelten für das gesellschaftliche Anliegen. Quantifizierbare Ziele können die Freiwilligenstunden, die zu
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Teil IV
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spendende Ausrüstung, die Zahl der Media Impressions oder den zu
sammelnden Dollarbetrag betreffen. In Chipotles Geschichte beispielsweise haben wir gelernt, dass das Unternehmen sich für seine Werbeaktion 2010 das klare Ziel von einer Million US-Dollar für
Jamie Olivers Food Revolution setzte. Und dass es dieses Versprechen
auch hielt.
„„ Entwickeln Sie einen Kommunikationsplan
Darüber, wie Sie eine Social Initiative Ihren diversen Stakeholdern am
besten verkaufen können, gehen die Meinungen auseinander. Manche empfehlen eine sehr aktive, offene Kommunikation, während andere nach dem Rezept verfahren, »das Reden anderen zu überlassen«.
Egal, wie man theoretisch dazu steht – die Entwicklung eines Kommunikationsplans für die Initiative stellt in jedem Fall eine Best Practice dar.
Häufig bedarf es unterschiedlicher Strategien für die verschiedenen
Stakeholder: für die Adressaten der Initiative, für externe Part­eien
wie beispielsweise Investoren, Behörden und Zulieferer sowie für die
eigenen Mitarbeiter und andere interne Stakeholder. Die Kommunikationspläne sollten traditionelle strategische Komponenten wie
Kommunikationsziele, zentrale Botschaften, wichtige Botschafter und
die Hauptmedienkanäle benennen. Die Kommunikationsziele sollten
die Ergebnisse auf Adressatenseite bezeichnen (beispielsweise Sensibilisierung, Interesse, aktive Teilnahme und / oder individuelle Verhaltensänderung). Eine Handlungsaufforderung als zentrale Botschaft
vereinfacht, so die Erfahrung, die Beobachtung und Auswertung des
Projektverlaufs; und mit der Nutzung bestehender Medienkanäle und
Vertriebsaußenstellen lassen sich Werbekosten einsparen.
„„ Identifizieren und planen Sie zusätzliche strategische Elemente
Die meisten Initiativen beinhalten neben der Kommunikation weitere
strategische Elemente, die im Planungsprozess berücksichtigt werden
müssen. Cause-Promotion-Initiativen setzen häufig das Engagement
von Mitarbeitern voraus, wie im Fall von FedEx’ Projekt zur Verkehrs-
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sicherheit, bei dem die Fahrer den Kindern unmittelbar vorführten,
wie begrenzt die Sicht aus der Fahrerposition sein kann. Cause-RelatedMarketing-Initiativen erfordern Entscheidungen zur Einbindung von
Produkten, zu Fristen und komplexeren Vereinbarungen mit Partnerorganisationen, wie es beispielsweise der Fall gewesen sein wird
bei der Partnerschaft von General Mills und Ford, wo immer dann
Spenden an die Schulen flossen, wenn Verbraucher sich im Internet
Ford-Videos anschauten. Social-Marketing-Initiativen beinhalten häufig die Unterstützung für das Engagement von Bürgern und Partnerorganisationen, wie beispielsweise das Care-Tag-Programm von Levi’s,
bei dem die Menschen aufgerufen wurden, dem Planeten zu helfen,
indem sie ihre Jeans seltener, und wenn, dann kalt waschen, sie auf
der Leine trocknen lassen und sie, wenn sie sie nicht mehr benötigen,
Goodwill schenken. Bei der Planung von Corporate-Philanthropy-Initiativen muss geklärt werden, in welcher konkreten Form gespendet
wird, und dann müssen Implementierungspläne entwickelt werden;
exemplarisch sei auf Starbucks Youth Action Grants verwiesen, eine Ini­
tia­tive, die allein im Jahr 2010 Zuschüsse über 1,6 Millionen US-Dollar gewährte – da müssen zunächst Kriterien für die Vergabe definiert
werden. Community-Volunteering-Initiativen verlangen eine Entscheidung über mögliche Arten des Mitarbeiterengagements und anschließend in vielen Fällen die Entwicklung von Systemen wie IBMs On
Demand Community, die Mitarbeiter und Pensionäre an lokale Projekte
vermitteln helfen. Und Socially Responsible Business Practices erfordern
mitunter Pläne für signifikante Veränderungen, in deren Verlauf neue
Arbeitsprozesse eingerichtet, Verhandlungen mit Zulieferern geführt
und Entscheidungen zu Anlagengestaltung und Standorten getroffen
werden müssen.
„„ Sichern Sie sich die Unterstützung der Unternehmensführung
Die meisten Manager, die Unterstützung für Social Initiatives suchen,
wissen von Vorgesetzten zu berichten, die der Gesellschaft etwas zurückgeben möchten, weil diese es ihnen überhaupt erst ermöglicht,
als Unternehmer erfolgreich zu sein. Die Schwierigkeit liegt insofern
eher darin, ihre Zustimmung für die Unterstützung eines konkreten
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Anliegens und den Umfang des geplanten Engagements zu bekommen. An früherer Stelle wurde bereits die Best Practice vorgestellt, die
Unternehmensführung an der Auswahl der zu unterstützenden gesellschaftlichen Anliegen zu beteiligen und sich mit ihr über die zu
ergreifenden Initiativen abzustimmen. Dasselbe Prinzip gilt auch für
die Planentwicklung und -implementierung, werden doch an diesem
Punkt wichtige Budgetentscheidungen getroffen, Mitarbeiterressourcen zugeteilt und gegebenenfalls bestehende Unternehmenspraktiken
geändert. Die Planer wissen höchstwahrscheinlich um die Notwendigkeit, sich auf harte Fragen und klare Antworten vorzubereiten.
Wichtig ist, dass Einigkeit erzielt wird, bevor Programmziele, Budgets und Ressourcenverteilung festgeschrieben werden. Manche Führungskräfte tun sich schwer damit, zu Beginn eines Geschäftsjahres
eine feste Summe Geld, gegebenenfalls in Abhängigkeit vom Umsatz,
für Social Initiatives zuzusagen. Curt Weeden schreibt dazu:
»CEOs müssen akzeptieren, dass der Umfang des gesellschaftlichen Engagements im Wesentlichen von der historischen Rentabilität des Unternehmens abhängt. Kurz gesagt funktioniert das
so: Die Unternehmen investieren einen Prozentsatz der durchschnittlichen Vorsteuergewinne der letzten drei Jahre. Es gibt
eine Notbremse für den Fall der Fälle – der CEO hat die Macht,
das gesellschaftliche Engagement zu stoppen, wenn die Rendite
des laufenden Jahres in Gefahr ist.«379
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12.
Offensive:
Bewerten Sie das
­Erreichte
Die Messung des Wertes und der Resultate einer
Corporate-Philanthropy-Initiative bleibt eine
der größten Herausforderungen, vor die sich
spendenwillige Unternehmen gestellt sehen. Der
gesellschaftliche und der geschäftliche Nutzen
sind häufig langfristiger oder ideeller Art, was
eine systematische Messung hochgradig komplex
macht. Und dennoch: Corporate-PhilanthropyInitiativen stehen zunehmend unter dem Druck,
zu zeigen, dass sie so strategisch, kosteneffektiv
und wertsteigernd wie möglich sind. Die Branche
muss dem dringenden Bedürfnis Rechnung tra­
gen, gegenwärtige Praktiken und Messverfahren
zu evaluieren, praxisbezogene Forderungen nach
Wirkungsevidenz zu erfüllen und diejenigen
Instru­mente zu identifizieren, mit denen sich in
diesen Punkten am besten Fortschritte erzielen
lassen.
Terence Lim, PhD, Manager für Standards und
­Messverfahren, Committee Encouraging Corporate
Philanthropy
W
arum es wichtig ist, die Social Initiatives zu bewerten und ihre
Investitionsrendite zu berechnen, liegt auf der Hand. Die meisten sehen darin den richtigen Weg, um zukünftige Programme zu
verbessern und der Verpflichtung nachzukommen, den diversen
Stake­holdern Rechenschaft abzulegen. Wir wissen, dass wir dieselben
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strengen Verfahrensregeln anwenden sollten wie bei unseren rein geschäftlichen Investitionen. Die Schwierigkeit besteht darin, es auch
wirklich zu tun.
„„ Best Practices für die Bewertung einer Social Initiative
Von allen Best Practices bezüglich Social Initiatives sind die Bewertungsstrategien immer noch am wenigsten entwickelt. Die folgenden
sechs Best Practices bieten zumindest eine Struktur für die benötigten
Daten und ein Gerüst für die Gliederung der Informationen in bedeutungsvolle Kategorien an. So können Sie feststellen, was an Geld
und Aufwand in die Initiativen fließt und was am Ende dabei herauskommt.
„„ Bestimmen Sie den Zweck der Bewertung
Wie bei den meisten Datenerhebungsprojekten üblich beginnen wir
mit dem Ziel: »Wofür benötigen wir die Informationen?« Die Möglichkeiten reichen von der Verbesserung zukünftiger Projekte und
der Notwendigkeit, unseren Partnerorganisationen und Stakeholdern
Rechenschaft abzulegen, über die Berechnung einer konkreten Investitionsrendite für unser Projekt bis zur Bestimmung jenes Spendenniveaus, jenseits dessen die Investitionsrendite sowohl für das Unternehmen als auch für das gesellschaftliche Anliegen wieder sinkt. Für
viele lautet die Antwort vermutlich, dass wir sämtliche Antworten
haben möchten. Aber die Frage sollte dennoch gestellt werden, da für
die Beschaffung dieser Informationen jeweils unterschiedliche Kosten
anfallen.
„„ Messen Sie den Ressourceneinsatz
Der Schwerpunkt liegt an dieser Stelle auf den Ressourcen, die das
Unternehmen zur Initiative beisteuert, und auf dem finanziellen Ge-
270
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samtwert dieser Ressourcen. Wesentliche Kategorien sind Geldbeträge sowie (im Idealfall) der finanzielle Wert von Sachspenden in Form
von Produkten und Dienstleistungen, Mitarbeiterstunden und Ladenfläche. Hier gilt es zu betonen, dass die an dieser Stelle gesammelten
Informationen nicht dazu dienen, die Wirkung dieser einzelnen Investitionen zu messen. Sie dienen vielmehr dazu, den finanziellen
Gesamtwert der Investitionen zu beziffern, um auf dieser Grundlage
die Effizienz und die tatsächlichen Kosten jener Resultate zu bewerten, die mit diesen Investitionen erzielt werden.
Zur Erhebung der Daten bieten sich interne Berichte (beispielsweise zu geleisteten Mitarbeiterstunden), Finanzberichte (bezüglich
Geldzuwendungen) und Informationen an, die von Partnerorganisationen, der PR-Abteilung oder Werbeunternehmen bereitgestellt
werden.
In den vergangenen Jahren gab es Fortschritte bei der Entwicklung
von Messverfahren und -standards, die den Unternehmen dabei helfen, den Gesamtumfang ihrer Spendenprogramme zu berechnen und
zu dokumentieren. Im Jahr 2002 beispielsweise ging das Committee
to Encourage Corporate Philanthropy eine strategische Partnerschaft mit
dem American Productivity and Quality Center, dem Boston College Center
for Corporate Citizenship und der Corporate Citizenship Company ein, um
gemeinsam ein Gerüst von Definitionen, Verfahren und Systemen zu
entwickeln, das die Spendentätigkeit von Unternehmen effektiver zu
messen vermag. Dazu gehört auch die Entwicklung eines Instrumentariums, das den Nutzern globale Standards, Bewertungsrahmen, Managementtools und Kooperationsnetze bereitstellt. Ziel ist es, die Unternehmen darin zu unterstützen, »ihren Beitrag zum Gemeinwohl
nach allgemeinen Kriterien effektiv und vollständig zu erfassen und
zu kommunizieren«380. Mittlerweile (Stand: Dezember 2011) kann
das Benchmarking-Tool auf Spendendaten von Unternehmen – Geldund Sachspenden, Freiwilligenprogramme, Management- und Programmkosten, Spendenschwerpunktbereich und mehr – mit einem
Gesamtvolumen von 85 Milliarden US-Dollar zurückgreifen.381
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„„ Messen Sie die Resultate für das Unternehmen auf der Grundlage
der zuvor definierten Ziele
Der Schwerpunkt verlagert sich jetzt auf die Messung der durch das
Unternehmensengagement erzielten Resultate. Dabei wird das Erreichte mit in den frühen Planungsphasen definierten Zielen für das
Unternehmen abgeglichen.
Im Bereich der allgemeinen Unternehmensziele betreffen die zu
bewertenden und zu berichtenden Resultate häufig das Unternehmensimage, die Stärkung der Wahrnehmung der Unternehmensaktivitäten durch diverse Stakeholdergruppen, die Reduzierung der Betriebskosten, die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, die Senkung
der Ausgaben für die Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern,
die verbesserte Zusammenarbeit mit Behörden und den Bezug zusätzlicher Mittel oder Fördergelder infolge der Erfüllung staatlicher
Vorgaben und Richtlinien.
Im Bereich der Marketingziele betreffen die zu bewertenden und
zu berichtenden Resultate die öffentliche Wahrnehmung des Unternehmensengagements für die Initiative, die Stärkung der Marken­
iden­
ti­
tät und Verbesserungen in den Bereichen Kundenbindung,
Umsatz, Traffic und Medienpräsenz infolge der Initiative. Besondere
Anstrengungen sollten unternommen werden, um Daten über den
Gesamtumfang der durch das Unternehmensengagement bewirkten
Medienpräsenz (beispielsweise Media Impressions über bezahlte Me­
dien, Publicity, verteilte Materialien, besondere Events und Web­
seiten­besuche) und ihren finanziellen Gegenwert zu sammeln. Eine
Cause-Promotion-Initiative beispielsweise, bei der das Unternehmen
35 000 US-Dollar in bezahlte Werbung investiert, erzielt damit möglicherweise eine Medienpräsenz im Gegenwert von 75 000 US-Dollar,
weil die wohltätige Partnerorganisation in der Regel Rabatte erhält,
und zwar häufig um die fünfzig Prozent.
Die Methoden zur Messung dieser Resultate sind häufig komplexer und kostspieliger als jene für die Messung des betriebenen Aufwands. Einige dieser Daten lassen sich internen Berichten und bestehenden Trackingsystemen entnehmen (beispielsweise Umsatzzahlen)
sowie Berichten von externen Einrichtungen (beispielsweise Radio
und Fernsehen) und Partnerorganisationen (wenn beispielsweise
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eine Wohltätigkeitsorganisation die Zahl der Menschen angibt, die
auf einer Gesundheitsmesse den vom Unternehmen gesponserten
Stand besucht haben). Die Mehrheit dieser Faktoren erfordert jedoch
spezielle Verbrauchererhebungen mit repräsentativen Stichproben
und Methoden, die sich in Zukunft wiederverwenden lassen. Möglicherweise werden auch eine Anfangsmessung als Vergleichsmaßstab,
Zwischenmessungen an bestimmten Kampagnenetappen und eine
Abschlusserhebung benötigt.
Sobald die Resultate quantifiziert sind, sollte der Versuch unternommen werden, die Investitionsrendite zu bestimmen. Nehmen
wir der Einfachheit halber an, ein Unternehmen beteiligt sich mit
50 000 US-Dollar an den Werbeausgaben für einen Spendenlauf, der
hypothetisch 500 000 Impressions erzeugt. Das macht dann zehn Cent
pro Impression – und kann mit den Kosten für frühere ähnliche Ini­tia­
ti­ven verglichen werden. Ein anderes Beispiel wäre eine Cause-Rela­
ted-Marketing-Initiative, die tausend Produktverkäufe mehr als in vergleichbaren früheren Jahren zur Folge hat und den Bekanntheitsgrad
des beworbenen Produkts in der Zielgruppe um 25 Prozent steigert.
Dieses Ergebnis würde vor dem Hintergrund des für die Initiative betriebenen Gesamtaufwands bewertet und anschließend ebenfalls mit
vergleichbaren vergangenen Initiativen verglichen.
Wie wir schon sagten, befindet sich diese Disziplin noch im frühen
Entwicklungsstadium. Wir empfehlen den Managern, die Datenbanken der Vergangenheit rigoroser zu nutzen und daraus Maße für die
Bewertung und Entscheidungsfindung zu entwickeln.
„„ Messen Sie die Resultate für das gesellschaftliche Anliegen auf
der Grundlage der zuvor definierten Ziele
Wie bei den Resultaten für das Unternehmen interessieren auch hier
die Ergebnisse vor dem Hintergrund der Ziele, die zuvor für das gesellschaftliche Anliegen und / oder die Wohlfahrtsorganisation definiert
wurden. Diese Ergebnisse müssen sich dann konkret auf den Beitrag
des Unternehmens zur Initiative (häufig Cause-Promotion- und CauseRelated-Marketing-Initiativen) zurückführen lassen. Gemessen werden
können zum Beispiel:
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■■ ein verändertes Bewusstsein für das gesellschaftliche Anliegen,
■■ eine veränderte Bereitschaft, sich für das gesellschaftliche Anliegen zu engagieren,
■■ die Zahl der freiwilligen Mitarbeiter und der von ihnen im
­Rahmen der Initiative geleisteten Stunden,
■■ die Menge Geld, die für die Wohlfahrtsorganisation oder das gesellschaftliche Anliegen gesammelt wurde.
In manchen Fällen ist es möglich, die Resultate konkreter zum Ausdruck zu bringen, wobei es sich hier häufig um Social-Marketing-, Cor­
porate-Philanthropy-, Community-Volunteering- oder Socially-ResponsibleBusiness-Practices-Initiativen handelt. Quantifizierbare Ergebnisse, die
sich mit einer konkreten Social Initiative in Verbindung bringen lassen,
sind zum Beispiel:
■■ die Zahl der Kinder, die in der Schule ein Mittagessen
­bekommen,
■■ die Zahl der Obdachlosen, die ein Dach über dem Kopf
­erhalten,
■■ bessere Noten bei Tests,
■■ die Menge des Abfalls, der nicht auf der Deponie landet,
■■ die Reduzierung giftiger Emissionen,
■■ die Zahl der installierten wassersparenden Toiletten,
■■ die Zahl der wiederverwerteten Computer,
■■ die Zahl der Familien, die bei Krankhausaufenthalten ihrer
­Kinder für eine bestimmte Zeit vor Ort wohnen können,
■■ die Zahl der Kleinkinder mit Schwimmweste an einem bestimmten Strand und
■■ die Zahl der Hausbesitzer, die die empfohlenen Maßnahmen zur
Brandverhütung ergriffen haben.
Diese Bewertungen sollten gemeinsam mit den Partnerorganisationen vorgenommen werden. Im Idealfall werden die Daten von anderen gesammelt und dann an das Unternehmen übermittelt. Wir raten
Unternehmensmanagern, sich über entsprechende Vorgehensweisen
frühzeitig mit gemeinnützigen und staatlichen Partnern abzustimmen.
274
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„„ Beobachten Sie die Entwicklung der gesellschaftlichen Anliegen,
die Sie mit Ihren Initiativen unterstützen
Wir raten Managern dazu, Systeme einzurichten, um regelmäßig den
aktuellen Stand und neueste Entwicklungen bei dem von ihnen unterstützten Projekt abzufragen (beispielsweise die Zahl der jährlichen
neuen HIV-Fälle). Den meisten von ihnen ist bewusst, dass spürbare
Verbesserungen häufig Zeit brauchen und dass neben der Social Ini­
tiative des Unternehmens viele weitere Faktoren für Verbesserungen
verantwortlich sein können. Handelt es sich jedoch um ein langfristiges Engagement des Unternehmens für ein gesellschaftliches Anliegen, so folgt daraus, dass es eine Best Practice wäre, die Veränderungen
und Implikationen dieser Veränderungen im Interesse zukünftiger
gesellschaftlicher Investitionen zu beobachten.
„„ Stellen Sie ausreichend Ressourcen für die Bewertung und
­Berichterstattung bereit
Die wichtigste Herausforderung bei der Bewertung von Social Initia­
tives und der Berechnung der Investitionsrenditen ist letztlich eine
ökonomische. Ein ideales Budgetierungsszenario sähe so aus, dass
zuerst die Kosten für die Bewertung auf der Grundlage vereinbarter
Ziele bestimmt werden, um diesen Betrag sodann als Budgetposten
zu präsentieren. In der Praxis wird dieser Betrag häufig aufgrund finanzieller Überlegungen und Prioritätensetzungen noch angepasst.
Die Manager sind in diesem Fall aufgefordert, weniger kostspielige,
aber dennoch sinnvolle Methoden ins Kalkül zu ziehen, beispielsweise Studien, die gemeinsam mit einem Partner erstellt und gemeinsam
finanziert werden, oder Ad-hoc-Erhebungen.
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275
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13.
Best Practices:
Was sich bewährt
hat
Ihre Werbespots sind das Letzte. Sunny ist darin
unausstehlich. Wegen dieser Spots hatten wir uns
geschworen, lieber auf blankem Beton zu schla­
fen, als bei Ihnen ein Bett zu kaufen. Aber wegen
all der Dinge, die Sie für die Region tun, sind wir
doch zu Ihnen gekommen, und wirklich überzeugt
hat uns dann Ihr Service.
Kommentarkarte eines Kunden, die auf dem
Schreibtisch von Sunny Kobe Cook, CEO von Sleep
Country USA, landete
Z
um schnellen Nachschlagen finden Sie in diesem Kapitel in komprimierter Form einige Best Practices für die Auswahl eines zu unterstützenden gesellschaftlichen Anliegens und die Wahl, Entwicklung und Evaluierung dazu passender Social Initiatives. In Tabelle 12
haben wir die wichtigsten Stärken und Schwächen der einzelnen So­
cial Initiatives zusammengefasst.
Typische gesellschaftliche Anliegen betreffen menschliche Grundbedürfnisse (Nahrung, Obdach, sauberes Wasser), Gesundheit, Sicherheit, Bildung, faire Arbeitsbedingungen, Kampf gegen Armut
und Arbeitslosigkeit, Umwelt und Tierschutz. Typische Social Ini­tia­
tives beteiligen den Kunden unmittelbar (Cause Promotion, Cause-Related
Marketing, Social Marketing) oder mittelbar über das Bild, das er sich
vom Unternehmen macht (Corporate Philanthropy, Community Voluntee­
ring, Socially Responsible Business Practices).
Best Practices
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277
Tabelle 12 Stärken und Schwächen der sechs Social Initiatives
Stärken / Chancen
Mögliche Schwächen / Gefahren
Cause
­Promotion
■■ Stärkt das Ansehen des Unter­
nehmens
■■ Erhöht die Arbeitsplatzattraktivität
für motivierte Mitarbeiter
■■ Unterstützt Marketingziele
■■ Erzeugt starke Beziehungen zum
­lokalen Umfeld
■■ Erzeugt positive Wechselwirkung
mit bestehenden Social Initiatives
des Unternehmens
■■ Die Anstrengungen des Unter­
nehmens sind zu wenig sichtbar
■■ Die Abstimmung mit den Partnern
ist sehr zeitaufwendig
■■ Die Mitarbeiter investieren viel
Kraft und Zeit
■■ Der Werbeaufwand ist signifikant
■■ Kunden stellen Motive und Ernsthaftigkeit des Unternehmens­
engagements infrage
Cause-Related
Marketing
■■ Unterstützt Marketingziele
■■ Erzeugt starke Beziehungen zum
­lokalen Umfeld
■■ Erzeugt positive Wechselwirkung
mit bestehenden Social Initiatives
des Unternehmens
■■ Die Abstimmung mit den Partnern
ist sehr zeitaufwendig
■■ Die Mitarbeiter investieren viel
Kraft und Zeit
■■ Der Werbeaufwand ist signifikant
■■ Kunden stellen Motive und Ernsthaftigkeit des Unternehmens­
engagements infrage
Social
­Marketing
■■ Stärkt das Ansehen des Unter­
nehmens
■■ Unterstützt Geschäftsziele
■■ Erhöht die Arbeitsplatzattraktivität
für motivierte Mitarbeiter
■■ Unterstützt Marketingziele
■■ Erzeugt starke Beziehungen zum
gesellschaftlichen Umfeld
■■ Erzeugt positive Wechselwirkung
mit bestehenden Social Initiatives
des Unternehmens
■■ Die Abstimmung mit den Partnern
ist sehr zeitaufwendig
■■ Die Mitarbeiter investieren viel
Kraft und Zeit
■■ Externe Expertise wird benötigt
■■ Der Werbeaufwand ist signifikant
Entscheiden Sie sich für ein gesellschaftliches Problem, an dessen
­Lösung Sie mitarbeiten wollen:
1. Beschränken Sie die Zahl der gesellschaftlichen Anliegen, mit
denen Sie sich befassen wollen.
2. Konzentrieren Sie sich auf Probleme, die mit dem Lebens­
umfeld Ihrer Kunden zu tun haben.
3. Konzentrieren Sie sich auf Probleme, für die Sie Anknüpfungspunkte in Ihrem Unternehmen haben: Denken Sie an Leitbild,
Werte, Produkte und Dienstleistungen Ihres Unternehmens.
278
Teil IV
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Forts. Tabelle 12
Stärken / Chancen
Mögliche Schwächen / Gefahren
Corporate
­Philanthropy
■■ Stärkt das Ansehen des Unter­
nehmens
■■ Erhöht die Arbeitsplatzattraktivität
für motivierte Mitarbeiter
■■ Erzeugt starke Beziehungen zum
­lokalen Umfeld
■■ Erzeugt positive Wechselwirkung
mit bestehenden Social Initiatives
des Unternehmens
■■ Die Anstrengungen des Unter­
nehmens sind zu wenig sichtbar
■■ Ein Monitoring des Ressourcen­
aufwands ist schwierig und kostspielig
Community
­Volunteering
■■ Stärkt das Ansehen des Unter­
nehmens
■■ Erhöht die Arbeitsplatzattraktivität
für motivierte Mitarbeiter
■■ Erzeugt starke Beziehungen zum
­lokalen Umfeld
■■ Erzeugt positive Wechselwirkung
mit bestehenden Social Initiatives
des Unternehmens
■■ Die Anstrengungen des Unter­
nehmens sind zu wenig sichtbar
■■ Die Mitarbeiter investieren viel
Kraft und Zeit
■■ Ein Monitoring des Ressourcen­
aufwands ist schwierig und kostspielig
Socially
Responsible
Business
Practices
■■ Stärkt das Ansehen des Unter­
nehmens
■■ Unterstützt Geschäftsziele
■■ Erhöht die Arbeitsplatzattraktivität
für motivierte Mitarbeiter
■■ Reduziert Betriebskosten
■■ Verbessert die Zusammenarbeit mit
Behörden
■■ Erzeugt starke Beziehungen zum
­lokalen Umfeld
■■ Erzeugt positive Wechselwirkung
mit bestehenden Social Initiatives
des Unternehmens
■■ Die Anstrengungen des Unter­
nehmens sind zu wenig sichtbar
■■ Externe Expertise wird benötigt
■■ Kunden stellen Motive und Ernsthaftigkeit des Unternehmens­
engagements infrage
4. Wählen Sie Anliegen, die Ihren Geschäftszielen in Bereichen
wie Marketing, Lieferantenbeziehungen, Produktivitätssteigerung oder Kostenminderung potenziell zuträglich sind.
5. Wählen Sie Anliegen, die für wichtige Stakeholder wie beispielsweise Mitarbeiter, Zielmärkte, Kunden, Investoren und
Führungskräfte von Bedeutung sind.
6. Wählen Sie Anliegen, die Sie über einen längeren Zeitraum
­verfolgen können.
Best Practices
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279
Wählen Sie geeignete Social Initiatives:
7. Wählen Sie Social Initiatives, die mit Ihren mittel- und langfristigen Geschäftszielen am besten harmonieren.
8. Wählen Sie Social Initiatives, die das gewählte gesellschaftliche
Anliegen substanziell voranbringen können.
9. Wählen Sie für ein und dasselbe gesellschaftliche Problem
­mehrere Social Initiatives – insbesondere solche, die im Kontext
dieses Problems bislang fehlten.
10. Wählen Sie Social Initiatives, die starken Partnern Beteiligungsmöglichkeiten bieten.
11. Wählen Sie Social Initiatives, mit denen Sie bereits Erfahrung
haben.
12. Wählen Sie Social Initiatives, die von ungenutzten Unternehmensressourcen Gebrauch machen.
Entwickeln und implementieren Sie Programmpläne:
13. Bilden Sie funktionsübergreifende Teams.
14. Beziehen Sie Partner außerhalb Ihres Unternehmens mit ein.
15. Definieren Sie klare und messbare Ziele und Meilensteine für
Ihr Unternehmen.
16. Definieren Sie klare und messbare Ziele und Meilensteine für
die Lösung oder Linderung des gesellschaftlichen Problems.
17. Entwickeln Sie einen Kommunikationsplan.
18. Identifizieren Sie weitere strategische Elemente und erstellen
Sie entsprechende Pläne.
19. Mobilisieren Sie die Unterstützung Ihrer Vorgesetzten.
Bewerten Sie den Erfolg Ihrer Bemühungen:
20. Definieren Sie den Zweck Ihrer Bewertung.
21. Messen und berichten Sie den Ressourceneinsatz.
22. Messen und berichten Sie den erzielten Erfolg für Ihr Unternehmen unter Bezugnahme auf die zuvor definierten Ziele und
Meilensteine.
23. Messen und berichten Sie den erzielten Erfolg bei der
­Lösung oder Linderung des gesellschaftlichen Problems unter
­Bezugnahme auf die zuvor definierten Ziele und Meilen­
steine.
280
Teil IV
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24. Beobachten Sie die Entwicklung des gesellschaftlichen Anliegens, das Sie mit Ihren Social Initiatives unterstützen.
25. Stellen Sie genügend Ressourcen für Tracking, Bewertung und
Berichtsprozess bereit.
„„ Ein Tipp aus der Praxis
Der vielleicht wichtigste Tipp, den uns die breite Mehrheit der Befragten gab, lautet, sich die Zeit zu nehmen, ein formelles Dokument
zu entwickeln, das die Unternehmensrichtlinien für Social Initiatives
schriftlich fixiert: Richtlinien, die den Entscheidungsprozess im Sinne der in diesem Kapitel vorgestellten 25 Schritte kanalisieren und
fördern und zugleich die einzigartige Geschichte und Kultur sowie
die Ziele, Märkte und Strategien Ihres Unternehmens widerspiegeln.
Diese Richtlinien sollten von abteilungsübergreifenden Teams entwickelt (und mindestens alle zwei bis drei Jahre aktualisiert) werden
und unter anderem die folgenden grundlegenden Fragen beantworten:
■■ Welche gesellschaftlichen Anliegen gilt es vorrangig zu unterstützen?
■■ Welchen Gewinn verspricht sich das Unternehmen für sich
selbst von der Beschäftigung mit Social Initiatives?
■■ Welchen sozialen und ökologischen Gewinn sollen diese Initiativen bringen?
■■ Welche Arten von Social Initiatives bevorzugt das Unternehmen?
■■ In welchem Umfang engagiert sich das Unternehmen?
■■ Welche Form des Beitrags (Geldspenden, Sachspenden und /
oder Zeiteinsatz) bevorzugt das Unternehmen?
■■ Mit welchen Partnern arbeitet das Unternehmen idealerweise
zusammen?
■■ Welche Unternehmensabteilungen werden am Planungsprozess
beteiligt?
■■ Nach welchem Schema werden die internen und externen
Kommunikationspläne erstellt?
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281
■■ Wie stark tritt das Unternehmen im Zusammenhang mit den
­Social Initiatives öffentlich in Erscheinung? Wer erntet die
­Meriten?
■■ Welche Standards gelten für Monitoring, Bewertung und Berichterstattung?
Lassen Sie zumindest maßgebliche Teile dieses Dokuments Ihren potenziellen Partnern zukommen, um frühzeitig klarzustellen, wo Ihre
Prioritäten liegen und was Sie sich von Ihren Bemühungen erhoffen.
Wie immer hängt die Nützlichkeit dieser Richtlinien entscheidend
davon ab, dass Sie Ihre Vorgesetzten dafür gewinnen können. Idealerweise identifizieren sich diese damit und schreiben sich die Förderung
der »guten Sache« auf die eigenen Fahnen, wie es beispielsweise der
CEO von Kenneth Cole Production tut:
»Aus dem anfänglich als Beitrag für die Allgemeinheit und als
Geschäftsstrategie konzipierten persönlichen Projekt wurde
schließlich unser Markenzeichen. Unser Cause-Related Marketing
ist ein Prozess, der damit beginnt, dass wir uns zu Anfang jeder
Saison zusammensetzen und eine Bestandsaufnahme dessen
machen, was uns derzeit beschäftigt und was unserer Ansicht
nach auch noch nach Monaten Bedeutung haben wird … Mangels Therapie schimpfe und zetere ich, was das Zeug hält, bis ich
vor Erschöpfung innehalte, um sodann den Übrigen zuzuhören,
die es genauso machen. Zuletzt legt sich eine Stille über den
Raum, in der wir uns fragen, wie wir das, was uns beschäftigt, in
geeigneter Weise umsetzen können.«382
282
Teil IV
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14.
Keine gute Tat
bleibt ungestraft:
Vom ­Umgang
mit Zynikern und
­Kritikern
W
idersinnigerweise rufen Social Initiatives viel häufiger Kritiker
auf den Plan, als dass sie den Unternehmen Lob oder Achtung
einbringen. Während die meisten Kunden ausweislich der in diesem
Buch zitierten Meinungsumfragen Social Initiatives positiv aufnehmen,
gibt es genügend Aktivisten, Journalisten und kritische Bürger, die
jede Nachricht von wohltätigen Unternehmen mit Zynismus quittieren. Das eine oder andere schlecht entworfene und umgesetzte Programm hat sicherlich Kritik verdient, aber jene Art von negativem
Feedback, die wir meinen, wenn wir davon sprechen, dass keine gute
Tat ungestraft bleibt, geht entschieden darüber hinaus.
In diesem Kapitel präsentieren und analysieren wir dieses Kommunikationsproblem anhand mehrerer Fallbeispiele. Wir geben Tipps,
wie Sie das Problem umgehen oder seine Tragweite reduzieren können, und zeigen Ihnen, wie Sie gegebenenfalls auf solche Kritik reagieren können.
„„ Arten der Kritik
Es gibt viele Szenarien, die Aktivisten, Journalisten, Verbraucher
oder andere zu Recht oder Unrecht dazu verleiten, sich öffentlich negativ über Social Initiatives zu äußern. Zu den häufigsten gehören die
folgenden:
Keine gute Tat bleibt ungestraft
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■■ Eine breitere Debatte zum Thema (beispielsweise zu der Frage,
ob beim Kampf gegen den Brustkrebs der Schwerpunkt auf die
Suche nach Therapien oder die Identifizierung krankheitsbegünstigender Umweltfaktoren gelegt werden sollte) macht das
Unternehmen zur Zielscheibe der Kritik, weil es angeblich auf
der falschen Seite steht.
■■ Die Unzufriedenheit mit dem Verhalten eines Unternehmens
oder seines gemeinnützigen Partners in einem Bereich (wie
beispielsweise den Arbeitsbedingungen in weniger entwickelten
Ländern) provoziert Kritik, sobald sich dasselbe Unternehmen
als positiver Akteur in einem anderen, damit in keinem Zusammenhang stehenden Bereich positioniert.
■■ Eine vermeintliche Diskrepanz zwischen einer Social Initiative
und dem übrigen Verhalten des Unternehmens in diesem Zusammenhang (wenn sich beispielsweise ein Fast-Food-Anbieter
den Kampf gegen die Fettleibigkeit auf die Fahnen schreibt,
zugleich jedoch fette, kalorienreiche Gerichte auf seiner Speisekarte stehen hat) wird als Scheinheiligkeit interpretiert.
■■ Vorschriften werden nicht eingehalten (beispielsweise müssen
in manchen Staaten Cause-Related-Marketing-Programme als
sogenannte Co-Ventures angemeldet werden), oder es wurde
versäumt, die Einwilligung der Nutznießerorganisation einer
Social Initiative dafür einzuholen, dass sich das Unternehmen bei
seinen Werbeaktivitäten mit deren Namen schmücken darf.
■■ Umfang, Zeitrahmen und andere Aspekte eines Cause-RelatedMarketing-Programms (bei dem es beispielsweise heißt, ein –
nicht näher bestimmter – »Teil der Verkaufserlöse« werde gespendet) entbehren der erforderlichen Transparenz.
■■ Es kommt während der Durchführung der Kampagne zu technischen und anderen Problemen (wenn beispielsweise der
­Vorwurf laut wird, dass es bei öffentlichen Abstimmungen über
die Empfänger von Geldspenden zu Manipulationen gekommen
sei).
Fünf Beispiele, die in den vergangenen Jahren den Weg in die Presse
fanden, mögen diese Punkte illustrieren.
284
Teil IV
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„„ New Balance und Susan G. Komen for the Cure: Probleme wegen
eines Versehens
Seit 1989 sponsert der in Massachusetts beheimatete Hersteller von
Sportschuhen und Sportbekleidung New Balance die Lauf-, Walkingund Marathonprogramme sowie das Verkaufsprogramm Lace Up for
the Cure® des Vereins Susan G. Komen for the Cure. Insgesamt belief sich
das Engagement auf mehr als 8,9 Millionen US-Dollar als Geldspende, hinzu kamen noch nichtmonetäre Formen der Unterstützung.383
Ein im Oktober 2009 in der Zeitschrift Sunday Boston Globe erschienener Artikel enthüllte, dass es New Balance versäumt hatte, sein
kommerzielles Co-Venture bei der Wohltätigkeitsabteilung der Staatsanwaltschaft von Massachusetts anzumelden. Ein Sprecher von New
Balance erklärte gegenüber der Zeitschrift, es habe sich um ein Versehen gehandelt: »Ich ging davon aus, dass sich die Rechtsabteilung
darum kümmern würde, und die Rechtsabteilung nahm an, ich täte
es.«384 Der Imageschaden für das Unternehmen – das sich ganz schnell
daranmachte, Versäumtes nachzuholen – wäre sicherlich vermeidbar
gewesen.
„„ Gap und FEED: Ein Auszeichnungsfehler lenkt die Aufmerksam-
keit auf ein Nebenthema
Im Dezember 2010 startete die Modekette Gap ein Cause-Related-Mar­
keting-Programm, das Spenden für Anti-Hunger-Programme in den
Vereinigten Staaten an den Verkauf einer von FEED Projects LLC hergestellten Taschenserie knüpfte.385 Auf Schildern in den Läden stand:
Made in the USA. Das stimmte zwar für einige, aber nicht für alle angebotenen Taschen. Ein Kunde kam der Unstimmigkeit auf die Spur,
machte davon ein Foto, und die Geschichte nahm ihren Lauf.386 Gap
gab daraufhin folgendes Statement ab:
»Wir bedauern, dass es im Zusammenhang mit unseren
FEED-USA-Taschen Missverständnisse gegeben hat. Die FEEDUSA-Kollektion umfasst mehrere Modelle. Das Modell FEED
USA Canvas Tote Bag und die limitierte Edition von FEED-USA-­
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Bandana-Bag-Unikaten stammen aus US-amerikanischer Produktion. Die FEED USA Denim Bucket Bags werden hingegen in
China hergestellt und hätten nicht mit dem Schild Made in the
USA in Verbindung gebracht werden sollen. Die Etiketten in den
Taschen sind korrekt, die Auszeichnung in den Läden ist teilweise falsch. Wir entfernen zurzeit die Schilder aus den Läden
und überarbeiten unsere Website. Wir entschuldigen uns für
die Fehlinformation. Wir sind stolz auf unsere Partnerschaft mit
FEED USA. Für jede verkaufte Tasche unterstützt Gap das Schulspeisungsprogramm von FEED USA mit fünf US-Dollar.«387
Die Frage der Herkunft der Taschen hatte mit dem Inhalt der Kampagne gar nichts zu tun und die ganze Aufregung hätte vermieden
werden können.
„„ Pepsi Refresh: Technische Probleme lenken vom Wesentlichen ab
Der Getränkehersteller PepsiCo erntete im Jahr 2010 viel Aufmerksamkeit und Lob, als er in größerem Umfang Marketingressourcen
für die Kampagne Pepsi Refresh bereitstellte. Dabei konnten die Verbraucher soziale Projekte nominieren und sich an einer Abstimmung
darüber beteiligen, in welche dieser Projekte die Mittel aus einem
20-Millionen-US-Dollar-Refresh-Topf fließen sollten. Eine Weile jedoch beherrschten nicht die guten Werke die Schlagzeilen, sondern
die von einigen Partnerorganisationen erhobenen Vorwürfe, das Programm treffe zu wenig Vorkehrungen gegen Wahlmanipulationen.
Am 5. Januar 2011 beispielsweise brachte die New York Times unter der Überschrift »Neue Betrugsvorwürfe überschatten den PepsiNon-Profits-Spendenwettbewerb«388 einen Bericht mit Zitaten von
aufgebrachten Vertretern beteiligter Non-Profit-Organisationen, die
argwöhnten, dass einige der Wettbewerbssieger ihre Zahlen mittels
gefälschter Stimmen aus dem Ausland in die Höhe getrieben hatten,
und die mit der Reaktion von PepsiCo auf diese Vorwürfe nicht zufrieden waren. PepsiCo erwiderte, die verwendeten Computersysteme
seien in der Lage, gefälschte Stimmen zu erkennen, man könne aber
aus Sicherheitsgründen die verwendeten Methoden nicht offenlegen.
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Teil IV
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Rückblickend erklärt Anamaria Irazabal, die damalige Leiterin des
Brand-Pepsi-Teams, die missliche Position, in der sich das Unternehmen befand: »Es war ein zweischneidiges Schwert. Wir wollten transparent sein, aber das konnten wir nicht, weil sonst Hacker leichtes
Spiel gehabt hätten, unsere Systeme zu knacken.«389
„„ Barneys New York und der World Wildlife Fund: Probleme durch
dritte Parteien
Ein Artikel in der New York Times im Dezember 2007 raubte Barneys
New York, einer Kaufhauskette für gehobene Mode, einen Teil seiner
Urlaubsfreude. Darin hieß es, dass einige im Ferienkatalog des Unternehmens als Nutznießer von Cause-Related-Marketing-Angeboten
genannte Non-Profit-Organisationen verlauten ließen, dass sie keine
Verträge mit den Herstellern der Produkte haben.390 »Leider wissen
wir ebenso wenig wie die Barneys-Kunden, wie das Unternehmen
und die Hersteller ihr Versprechen, einen Teil ihrer Erlöse aus diesen
Produkten dem WWF zu spenden, einlösen wollen«, wird WWF-Senior-Vice-President John Donoghue zitiert.391 Ein Barneys-Sprecher
erklärte gegenüber der New York Times, verantwortlich für die Ausarbeitung von Verträgen mit den Non-Profit-Organisationen seien die
Hersteller, deren Produkte im Katalog präsentiert würden.392
„„ Unilever und Palmöl: Vermischung von Gesundheits- und Umwelt-
fragen
Auf Forderungen nach der Entfernung von gesundheitsschädlichen
Transfettsäuren aus seinen Nahrungsmitteln reagierte das Unternehmen Unilever mit einer Socially Responsible Business Practice: Es ersetzte die Transfettsäuren durch das gesündere und wirtschaftlich noch
vertretbare Palmöl. Der Bezug des Palmöls durch das Unternehmen
brachte hingegen ein ganz anderes Problem zum Vorschein.
Im Jahr 2008 wurde Unilever von Greenpeace für den Tod von
indonesischen Orang-Utans verantwortlich gemacht, weil das Unternehmen im großen Stil Palmöl aus Plantagen bezog, die sich auf
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einst von Regenwald, dem schrumpfenden Biotop der Menschen­
affen, bewachsenen Flächen befanden. In groß angelegten Guerillamarketing-Kampagnen ließ Greenpeace beispielsweise Aktivisten in
Orang-Utan-Verkleidung die Londoner Unilever-Zentrale erklettern
und ein mittlerweile millionenfach angeklicktes Onlinevideo mit dem
Titel »Dove Onslaught(er)« produzieren, das die Dove Campaign for
Real Beauty des Unternehmens parodiert.393 Binnen weniger Monate
schloss sich Unilever einem Greenpeace-Aufruf zur Beendigung der
Regenwaldzerstörung durch Palmölproduzenten an und kündigte an,
ab 2015 ausschließlich nachhaltige Rohstoffe zu verwenden.394
Ein Unilever-Sprecher erklärte im Jahr 2008 gegenüber der Zeitschrift Advertising Age: »Die Mehrzahl der Aktivisten welcher Überzeugung und zu welchem Thema auch immer scheint zu glauben, dass
sie die größte Wirkung erzielt (und die meiste Medienaufmerksamkeit
bekommt), wenn sie sich die größten Namen vorknüpft, anstatt sich
mit den größten Problemen auseinanderzusetzen … Dabei scheint der
größte Name häufig derjenige zu sein, der die meisten Anstrengungen
zur Lösung des Problems unternommen hat.«395
„„ Ratschläge von Kommunikationsexperten
Wir baten mehrere Kommunikationsexperten mit großer Erfahrung in diesem Bereich um Tipps, wie man sich dem Problem stellen
soll, dass keine gute Tat ungestraft bleibt. Was sie erwiderten, lässt
sich folgendermaßen zusammenfassen: Angst vor möglicher Kritik
sollte die Unternehmen nicht davon abhalten, sich in Social Initiatives
zu engagieren. Sie sollten dabei jedoch größten Wert auf die Einhaltung von Bestimmungen und Vorschriften legen, eine sorgfältige PR
betreiben, potenzielle Problemfelder im Vorfeld angehen und zur engagierten Auseinandersetzung mit Kritikern und den Medien bereit
sein. Diese Punkte wollen wir im Folgenden der Reihe nach erörtern.
288
Teil IV
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„„ Seien Sie clever, nicht ängstlich
»Viele Unternehmen versäumen es, ihre Unterstützung für soziale
und ökologische Projekte gebührend zu publizieren«, schreibt Craig
Bida, Executive Vice President für Cause Branding bei Cone Communications. Und er fährt fort:
»Sie sprechen nicht gern darüber, was sie tun – häufig aus der
Sorge heraus, unehrlich oder überheblich zu wirken.
Nach mehreren Jahrzehnten der Entwicklung gilt das Cause
Marketing mittlerweile als mächtiges und wirkungsvolles Instru­
ment zur Stärkung des Stakeholder-Engagements. Aber noch
immer gibt es Unternehmen (und zwar mehr, als man vermuten
würde), die brillante Vermarkter sind und in ihren Branchen
Spitzenpositionen innehaben, die aber zögern, die von ihnen geleisteten guten Taten für ihr Marketing zu nutzen. Und das trotz
überwältigender Hinweise in unserer Studie aus dem Jahr 2011,
wonach eine breite Mehrheit der US-Amerikaner nicht dagegen
ist, dass ein Unternehmen soziale Projekte in sein Marketing einbezieht (88 Prozent im Vergleich zu 66 Prozent im Jahr 1993).
Wenn Sie vorhaben, die Welt ein bisschen besser zu machen
(und das sollten Sie – das ist zunehmend eine elementare Stakeholder-Erwartung), sollten Sie auch bereit sein, der Welt davon
mit stolzen Worten zu berichten.«396
„„ Schlagen Sie den richtigen Ton an
»Eine erfolgreiche Kampagne kommuniziert ein höheres Ziel für ein
Unternehmen oder eine Marke, das über den Gewinn hinausgeht
und die Stakeholder zu mehr Engagement veranlasst«, schreibt Carol
Cone, Cause-Marketing-Pionierin und heute Direktorin und Executive
Vice President für Marke und Corporate Citizenship bei Edelman. Sie
fährt fort:
»Die Stakeholder müssen nicht nur rational überzeugt werden,
sondern auch in ihren Gefühlen dem Unternehmen gegenüber.
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Auch wenn die einzelnen Unternehmen, Branchen und Märkte
notwendigerweise unterschiedliche Ziele verfolgen: Die größte
Wirkung wird erzielt, wenn die oberste Unternehmensebene die
Leitung übernimmt und wenn dabei Entschlossenheit, Kreativität, das Engagement verschiedener Stakeholder und Beharrlichkeit zum Tragen kommen.
Ein tiefes Verständnis für die eigene Marke und die eigenen
Werte ist Voraussetzung dafür, dass ein Unternehmen in seiner
Kommunikation den richtigen Ton trifft. Wenn eine Marke die
Gesamtheit jener Wahrnehmungen ist, die es mit seiner Kommunikation, seinem Verhalten und seiner Interaktion hervorruft, dann baut eine erfolgreiche Kampagne auf diesen Werten
auf und orientiert sich streng an dem, was unser Unternehmen
auszeichnet.«397
„„ Due Diligence ist Pflicht
Cone fährt fort:
»Wichtiger Teil der Kampagnenentwicklung ist die Suche nach
geeigneten Partnern, die uns bei unseren Zielen und Aktionen
unterstützen. Damit eine authentische und beständige Partnerschaft zustande kommt, müssen die beteiligten Unternehmen
ebenso wie die Non-Profit-Organisationen eine sorgfältige Prüfung vornehmen. Im Rahmen dieser Due Diligence sollten sie
unter anderem folgende Aspekte berücksichtigen:
■■ Gemeinsamkeiten: Gibt es strategische Übereinstimmungen in
den Bereichen Markenwerte, Zielgruppe und Mission?
■■ Struktur: Existieren interne Supportsysteme und gesonderte
Ressourcen für die Partnerschaft und ihre Ziele?
■■ Finanzen: Besteht Klarheit über die Ressourcenverwendung
und wurden rechtliche Leitlinien vereinbart?
■■ Marketing und potenzielle Reichweite: Wirkt sich die geplante
Partnerschaft positiv auf die Stakeholder aus, verstärkt sie Aufmerksamkeit und Engagement?
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■■ Reputation und Risiko: Stärkt der potenzielle Partner den Ruf
des Unternehmens? Wurden mögliche Risiken angemessen
­berücksichtigt?«398
Eine sorgfältige Prüfung ist zwar zeitaufwendig, aber im Interesse
einer langfristigen Gesichtswahrung unerlässlich, schreibt Anne Erhard, Senior Vice President für Cause Marketing und Corporate Social
Responsibility bei Schwartz MSL Boston.
»Sie kann das Geheimrezept gegen die schlimmsten Befürchtungen der Unternehmen sein … von einem Deal, der kurz vor
Programmstart durchfällt, bis zu einem Programmstart mit unberechenbaren negativen Schlagzeilen …
Auf der Unternehmensseite ist sie besonders wichtig für die
Entscheidung, welches Problem sich für das Unternehmensengagement als Thema anbietet. Wie wir aus Erhebungen der
MSL Group wissen, erwarten Kunden, dass die Unternehmen
sich mit Problemen befassen, die etwas mit ihrem Geschäftsfeld
zu tun haben und mit ihrer Marke, ihrem Produkt und ihren
höheren Zielen vereinbar sind. Das kann eine schwierige Entscheidung sein, wenn die Themen, die sich inhaltlich anbieten,
gerade die besonders riskanten sind – wenn beispielsweise ein
Nahrungsmittelunternehmen über Gesundheit und Fettleibigkeit
spricht. Sie müssen also sorgfältig prüfen und sicherstellen, dass
die Verlautbarungen und das Verhalten des Unternehmens in
Einklang stehen; interne Geschäftspraktiken und externe Kommunikation, Produkte oder Dienstleistungen müssen mit dem
gesellschaftlichen Engagement harmonieren. So würden wir beispielsweise einem Unternehmen nicht empfehlen, eine Kampagne gegen häusliche Gewalt zu starten, wenn das Arbeitsumfeld
für Frauen in diesem Unternehmen nicht stimmt!
Due Diligence ist auch wichtig, um einen Partner zu finden,
der das geplante Programm mit Leben erfüllen kann. Zu den
Hausaufgaben des Unternehmens gehört es, sich eingehend
mit der finanziellen Situation und den Wohltätigkeitsratings
und -rankings des gemeinnützigen Partners zu beschäftigen.
Darüber hinaus müssen Sie mit maßgeblichen Leuten aus der
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Organisation sprechen, um sich ein Bild von deren Arbeitsweise
zu machen – ob sie bereits eng mit Unternehmen zusammengearbeitet hat, ob die erforderlichen internen Kontrollinstanzen
vorhanden sind und ob sie über die Kapazitäten und Ressourcen
verfügt, um ihre Zusagen einzulösen. Sofern Sie einer NonProfit-Organisation angehören, müssen Sie Richtlinien für die
Art von Unternehmen entwickeln, mit denen Sie zusammenarbeiten wollen, und für die zu verwendenden Methoden, auf dass
Sie nicht nur Geld heranschaffen, sondern zugleich Ihre Mission
voranbringen.«399
„„ Reaktion auf Kritik
Im Zeitalter der digitalen Kommunikation leben Unternehmen, die
keine Vorkehrungen für den Fall negativer Reaktionen auf ihre Initiativen treffen, gefährlich. »Wie Organisationen in Echtzeit auf unvermeidbare Kritik und Kommentare reagieren, ist unter Umständen
nicht weniger markenbestimmend und erzeugt nicht weniger Kundenloyalität (oder das Gegenteil) als ein sorgfältig inszeniertes Marketing- und Kommunikationsprogramm«400, schreibt Craig Bida.
Der erste Schritt Ihrer Reaktion auf Kritik sollte die Analyse der
Quelle sein, rät Anne Erhard:
»Finden Sie heraus, ob sie von der Mehrheit oder von einer
Minderheit kommt. … Jede mutige und bahnbrechende Kommunikation ruft Kritiker auf den Plan. Wenn sie von Randfiguren kommt, ist Zurückhaltung möglicherweise die beste Strategie, denn jede Kommunikation läuft Gefahr, Öl ins Feuer zu
gießen. Wenn die Kritik weiter verbreitet ist, ist Ehrlichkeit die
beste Politik – die Kommunikation muss authentisch, transparent und verständlich sein. Andernfalls stürzen sich Ihre Feinde
lediglich auf die Informationen, die ihnen zupasskommen, und
der Sturm wird womöglich nur immer kräftiger.«401
Als Nächstes, so Craig Bida, sollten die Unternehmen und ihre Partner
eine Lageeinschätzung vornehmen: »Überlegen Sie, ob Sie tatsäch-
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lich etwas falsch gemacht, Regeln, Normen oder womöglich Gesetze
verletzt haben.« Ist dies der Fall, müssen Sie aktiv werden. »Dann
müssen Sie die Kritik anerkennen und mitteilen, wie Sie das Problem
zu lösen gedenken«, erklärt Bida weiter. Zuletzt müssen Sie nach vorn
blicken: »Machen Sie sich das Problem zu eigen und überwinden Sie
es, damit Sie sich anschließend wieder auf das konzentrieren können,
was Ihre Marke in den Augen der Welt nach Möglichkeit darstellen
soll.«402
Der Umgang mit Kritik ist häufig schmerzhaft, aber es führt kein
Weg daran vorbei, und häufig gehen das Unternehmen und die Kampagne daraus gestärkt hervor. »Die Verbraucher schätzen Ehrlichkeit
höher ein als Perfektion«, sagt Bida. »Im Zusammenhang mit dem
Umweltschutz sind gemäß den Ergebnissen der Cone-Forschung
75 Prozent der Bürger der Ansicht, ein Unternehmen brauche nicht
perfekt zu sein, solange es in Bezug auf seine Fortschritte und Ziele
aufrichtig ist. In unserer Zeit der radikalen Transparenz zeigt sich, dass
Aufrichtigkeit ebenso wichtig ist wie die Inhalte.«403
„„ Zusammenfassung
Social Initiatives haben mitunter den unbeabsichtigten Nebeneffekt, dass sie anstelle von Lob und Preis auch – teils berechtigte,
teils unberechtigte – Kritik hervorrufen. Programmmanagern, denen
bewusst ist, an welchen Stellen mit negativer Kritik zu rechnen ist
(wenn beispielsweise ein Unternehmen technische Probleme hat, sich
mit dem Vorwurf der Heuchelei konfrontiert sieht oder aus anderen
Gründen in die Schlagzeilen gerät), gelingt es in der Regel besser,
Kommunikationskrisen zu vermeiden oder ihnen effektiv zu begegnen. PR-Spezialisten raten, den richtigen Ton anzuschlagen, eine
sorgfältige Prüfung vorzunehmen und sich rechtzeitig angemessene
Reaktionen für den Fall zurechtzulegen, dass kritische Stimmen laut
werden.
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V
Nur für
gemeinnützige
Organisationen
und
staatliche
Institutionen
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15.
Zehn Empfehlungen,
wie Sie von
­Unternehmen Geld
und Unterstützung
einwerben können
Wenn substanzielle finanzielle Ressourcen er­
schlossen und über längere Zeit erhalten werden
sollen, ist es wichtig, dass die unterstützenden
Partner, insbesondere große Unternehmen, nicht
nur geben, sondern auch etwas dafür bekommen.
Setzen Sie sich mit Ihrem Partner zusammen,
machen Sie sich ein Bild von seinen Bedürfnissen
und bringen Sie Ihre eigenen zum Ausdruck, um
eine Schnittmenge von Interessen zu ermitteln, die
für Ihren Partner funktioniert. Wie sehen seine
Herausforderungen in Marketing und Vertrieb
aus? Welche konkrete PR-Botschaft will er ver­
mitteln? Wer sind seine wichtigsten Wettbewerber
und auf welchen Feldern steht er im Wettbewerb?
Wie sollen nach Vorstellung des Unternehmens
seine Mitarbeiter diese Partnerschaft betrachten?
Ziehen Sie sich anschließend zurück und lassen
Sie Ihre Kreativität spielen; überlegen Sie sich
Instrumente, die Ihrer guten Sache sowohl Geld­
quellen erschließen als auch Aufmerksamkeit
verschaffen, ohne die Geschäftsinteressen Ihres
Partners zu vernachlässigen.404
Bill Shore, Gründer und CEO von Share Our Strength
Zehn Empfehlungen
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297
B
ill Shores Ratschlag trifft unserer Meinung nach den Nagel auf
den Kopf, denn er empfiehlt eine kundenorientierte Herangehensweise, die beste Chancen bietet, Unternehmensunterstützung
für Social Initiatives zu gewinnen. Die in diesem Kapitel gegebenen
Empfehlungen erinnern in der Tat an die Schritte, die traditionell verwendet werden, um einen Marketingplan zu entwerfen: wo es darum
geht, die beste Balance zwischen der Mission, den Zielen und den Fähigkeiten des Unternehmens und den Erfordernissen und Wünschen
des Marktes zu finden. Dabei werden auf der Grundlage des speziellen Profils der ins Visier genommenen Kundenkreise Produkt-, Preis-,
Vertriebs und Werbestrategien entwickelt und umgesetzt.
Dieses letzte Kapitel ist für Führungskräfte, Direktoren und Programmmanager von Non-Profit-Organisationen und staatlichen Institutionen geschrieben, die zwecks Unterstützung der einen oder
anderen guten Sache Partnerschaften mit Unternehmen eingehen
und gemeinsame Initiativen entwickeln und implementieren wollen. In den meisten Fällen suchen diese Organisationen finanzielle
Unterstützung für Werbekampagnen, Programmerweiterungen und
Öffentlichkeitsarbeit. Vielleicht machen sie die Erfahrung, dass Unternehmen manchmal eher bereit sind, mit nichtfinanziellen Ressourcen zu helfen – besonders mit solchen, die sie im Überfluss zu
haben meinen (beispielsweise Spezialisten, freiwillige Einsatzkräfte,
nicht genutzte Ausrüstung, freie Flächen in Druck-Erzeugnissen und
Zugang zu nicht voll ausgenutzten Vertriebskanälen). Obwohl die hier
präsentierten Empfehlungen sich in erster Linie an Organisationen
richten, die ihrerseits Unternehmen als Partner gewinnen wollen,
gelten die grundlegenden Prinzipien genauso für jene, die von einem
Unternehmen angesprochen werden, um die Möglichkeiten einer
Partnerschaft auszuloten.
Die folgenden zehn Empfehlungen basieren auf dem, was wir von
Führungskräften aus der freien Wirtschaft zum Thema Social Initia­
tives gelernt haben: welche Vorteile sie sich erhoffen, welche Befürchtungen sie zögern lassen, welche Faktoren bei ihnen das Interesse
an einer Beteiligung wecken, wie sie sich zwischen mehreren unterstützenswerten Initiativen entscheiden, wie sie Vorschläge bewerten
und was sie sich von ihren Partnern wünschen und erwarten. Unsere Perspektive wechselt jetzt: Standen bislang die Auswahl, Ent-
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wicklung und Implementierung von Social Initiatives im Zentrum, so
geht es nun um die Mobilisierung und Sicherung der Unterstützung
von Unternehmen. Von jetzt an übernimmt der Entscheidungsträger
im Unternehmen die Rolle des Kunden, während die Wohltätigkeits­
organisation als Vermarkter auftritt.405
„„ Erste Empfehlung
Beginnen Sie mit der Erstellung einer Liste von Problemfeldern und so­
zialen Projekten, in denen sich Ihre Organisation gegenwärtig engagiert und
für die zusätzliche Ressourcen von Vorteil wären. Achten Sie bei der Wortwahl
darauf, möglichst konkrete und spezifische Beschreibungen abzugeben.
Die meisten gemeinnützigen Organisationen und viele staatliche
Institutionen verfolgen den Zweck, eine gute Sache zu unterstützen,
und konzentrieren sich auf Programme und Dienstleistungen, die
ihre Mission voranbringen. Hier sind nun jene Projekte und Initiativen von Interesse, deren Wirkung sich durch zusätzliche finanzielle
und andere Ressourcen steigern ließe. Entscheidend ist in dieser Anfangsphase die Identifizierung eines oder mehrerer konkreter Themen, die anschließend einer näheren Betrachtung unterzogen werden können.
Die American Cancer Society beispielsweise versucht, mit den Mitteln
der Forschung, Aufklärung, Interessenvertretung und praktischer
Hilfe dazu beizutragen, dem Krebs seine bedrohliche Macht zu nehmen.406 Zur Bestimmung des Bedarfs an Unterstützung und Beteiligung durch Unternehmen gehört hier die Identifizierung konkreter
Prioritäten für bestimmte Kampagnen oder Programme, wenn beispielsweise in Ferienzeiten vor erhöhtem Leberkrebsrisiko bei übermäßigem Alkoholgenuss gewarnt oder Frauen und Männern über
fünfzig nahelegt werden soll, sich auf Darmkrebs testen zu lassen.
The Nature Conservancy, eine Organisation, die für den Schutz von
Land und Wasser und den Erhalt von Pflanzen und Tieren und ihren natürlichen Biotopen kämpft, beschäftigt sich auf ihrer Web­site
gegenwärtig schwerpunktmäßig mit vier Umweltthemen: Klima­
wandel, Wald und Wasser, invasive Arten und Meeresschutz.407 Eine
Zehn Empfehlungen
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299
solche Konkretisierung dient als Orientierung für die Suche nach potenziellen Partnern.
Die Themen der Boys & Girls Clubs of America reichen von Computerkursen über Gewaltprävention und Hilfe bei Konflikten bis zur Veranstaltung von Family Fun Nights und Angebote für Alleinerziehende
im Rahmen einer groß angelegten Initiative zur Unterstützung von
Familien. Für jedes dieser Themen lassen sich mit Sicherheit Unternehmen mit entsprechenden inhaltlichen Anknüpfungspunkten finden – Partner wie der Softwareriese Microsoft, der bereits Software
und finanzielle Zuschüsse im Gesamtwert von über 150 Millionen
US-Dollar zur Verfügung gestellt und neueste Microsoft-Produkte an
Pfadfindergruppen im ganzen Land verteilt hat.408
Im Kontext eines Marketingmodells können wir uns diese konkreten gesellschaftlichen Themen als Produkte (Angebote) vorstellen, die
die Non-Profit-Organisation oder die staatliche Institution auf dem
Markt verkaufen will (beispielsweise Krebsprävention, Meeresschutz
oder Vermittlung von Computerkenntnissen) und deren Umsatzvolumen durch finanzielle und nichtmonetäre Unterstützung wachsen
würde. Und hier kommen dann die möglichen Partner aus den Reihen
der Unternehmen ins Spiel. Denn tatsächlich suchen diese Orga­ni­sa­
tio­nen Unternehmen, die ihnen helfen, ihre Produkte zu gestalten, zu
verpacken, zu produzieren, zu bewerben und zu vertreiben. Unsere
Empfehlung lautet also, dass wir uns zuallererst Klarheit über unsere
potenziellen Produkte und ihre Gewichtung verschaffen müssen.
„„ Zweite Empfehlung
Erstellen Sie eine kurze Liste von Unternehmen, bei denen es möglicher­
weise inhaltliche Anknüpfungspunkte für diese gesellschaftlichen Themen
gibt: mit ihrer Geschäftsmission, ihren Produkten und Dienstleistungen, ih­
rem Kundenstamm, der Leidenschaft ihrer Mitarbeiter, ihrem lokalen Umfeld
und / oder früherem sozialen Engagement.
Immer wieder haben unsere Gesprächspartner, denen wir die Fallstudien dieses Buches verdanken, als erstes und wichtigstes Kriterium
für die Auswahl eines unterstützenswerten gesellschaftlichen Themas
300
Teil V
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Integraler Bestandteil der Geschäftsmission ist – explizit oder implizit – der Daseinszweck des Unternehmens oder was es in einem
größeren Umfeld anbieten oder leisten will. In Anbetracht dessen erscheint es natürlich, wenn sich das amerikanische Rote Kreuz auf
der Suche nach Mobiltelefonen für seine Mitarbeiter, mit denen diese
sich im Ernstfall verständigen können, an AT & T Wireless wendet, ein
Unternehmen, das die Menschen, »wo immer sie leben und arbeiten,
mit ihrer Welt verbinden« will.409
Potenzielle Verbindungen zu Produkten machen die Sache noch
einfacher. Für Share Our Strength ist es naheliegend, sich an Food Network zu wenden, wenn es um Unterstützung für ihren jährlichen
Great American Bake Sale geht. Ebenso wenig überrascht es, wenn der
Lions Club in LensCrafters einen Partner sieht, um alte oder ungenutzte Brillen einzusammeln, wenn ein Bündnis für einen sparsameren Wasserverbrauch in Arizona sich gute Chancen ausrechnet,
von Lowe’s gesponsert zu werden, oder wenn ein Kinderkrankenhaus
sich vorstellt, ein regionaler Rettungswestenfabrikant könnte Interesse daran haben, dass sein Markenname in Broschüren zur Prävention
von Ertrinkungsunfällen erscheint.
Manche Themen sprechen die Unternehmen an, weil sie für ihren
Kundenstamm von Interesse sind. Die Arthritis Foundation hatte sich
vielleicht ausgerechnet, dass Tylenol für das Sponsoring ihres jährlichen Spendenlaufs zu gewinnen sein könnte, und regionale Tierschutzvereine dachten sich vermutlich, dass PetSmart es gern sähe,
wenn sie dort herrenlose Haustiere vermitteln würden. Ebenso wissen wir, dass Unternehmen an motivierten Mitarbeitern interessiert
sind und deshalb für Themen zu haben sind, die diese ansprechen.
Non-Profit-Organisationen im Umfeld von Seattle, Washington, die
das Ziel verfolgen, für den Naturschutz und für Naturerfahrung zu
werben, wissen vermutlich, dass die Mitarbeiter von Recreational
Equipment Incorporated (REI) große Bereitschaft zeigen, sich dort freiwillig zu engagieren.
Wir haben gesehen, mit welcher Leidenschaft sich Unternehmen
um Belange in ihrem lokalen Umfeld einsetzen, eine Entdeckung, die
das Seattle Children’s Hospital mit Sellen Construction und regionale
Zehn Empfehlungen
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Organisationen zum Schutz vor Aids mit der Coca-Cola Foundation
und mit Coca-Cola-Abfüllern in Afrika machten.
Die stärkste Beziehung zu einem gesellschaftlichen Thema schließlich finden wir möglicherweise in der CSR-Tradition eines Unternehmens. Sehen Sie sich an, welche Unternehmen traditionell welche
Projekte unterstützen. Safe Kids wusste vermutlich, dass FedEx helfen
würde, den International Walk to School Day bekannt zu machen, und
ebenso wird regionalen Aids-Organisationen nicht unbekannt sein,
dass Kenneth Cole Productions offen ist für Kampagnen, die die Verwendung von Kondomen propagieren.
Diese Verbindungen lassen sich mit einer Vielzahl vergleichsweise
einfacher Recherchetechniken finden; werfen Sie zum Beispiel einen
Blick in die Statements zur Spendenpraxis und zum Selbstverständnis
auf Unternehmenswebsites, in Jahresberichte und andere Publi­ka­tio­
nen (wie Chronicle of Philanthropy, Foundation Center, Federal Register
und Council on Foundations) und in online verfügbare Pressemitteilungen. Empfehlenswert sind zudem Gespräche mit Führungskräften
und anderen wichtigen Persönlichkeiten mit Beziehungen zur lokalen Geschäftswelt. Es ist natürlich von Vorteil, wenn zwischen der
Unterstützung suchenden Organisation oder Institution und einem
der Unternehmen auf unserer Shortlist bereits Beziehungen bestehen
oder früher einmal bestanden.
Neben der Erstellung einer Shortlist idealer Kooperationspartner
empfiehlt es sich zudem, in einem abschließenden Schritt auch solche Unternehmen zu identifizieren, die in den Augen Ihrer Organisation kein guter Partner wären oder Aktivitäten verfolgen, die nicht
akzeptabel erscheinen (beispielsweise könnte eine landesweite Impfkoalition Richtlinien haben, die bestimmte Unternehmen wie etwa
Pharmakonzerne ausschließen, oder eine staatliche Schule könnte
beschließen, dass die Sponsoringaktivitäten eines Softdrinkanbieters
auf Mineralwasser beschränkt bleiben sollen).
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Teil V
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„„ Dritte Empfehlung
Sprechen Sie Unternehmen oder deren PR-Agenturen an und bringen Sie
mehr über ihre Interessen und Erfahrungen in Bezug auf die Unterstützung
von Social Initiatives in Erfahrung.
Im Idealfall würde ein erster Kontakt mit einem kurzen Treffen
oder einem Telefongespräch mit dem CEO des von Ihnen ins Visier
genommenen Unternehmens beginnen. Seine Sicht der Dinge ist in
dieser Phase des Prozesses von unschätzbarem Wert, liefert sie doch
aktuelle Informationen über die Interessen, Erfahrungen und Präferenzen des Unternehmens in Bezug auf Social Initiatives, zudem vielleicht auch über aktuelle Herausforderungen und Chancen des Unternehmens. Ein Zugang auf dieser Ebene fällt möglicherweise leichter,
wenn er durch den Leiter Ihrer Organisation oder durch eine bekannte Persönlichkeit mit Verbindungen zu Ihrer Institution gesucht wird.
Das erste Gespräch kann sogar einer dieser VIPs persönlich führen,
um das Thema anschließend im Unternehmen weiterzureichen.
Wahrscheinlicher ist jedoch der Fall, dass ein Abteilungsleiter oder
seine Assistenten für den Erstkontakt zuständig sind. Als Abteilungen
kommen beispielsweise diejenigen für Public Affairs, Corporate Social
Responsibility und / oder Community Relations infrage, außerdem Unternehmenskommunikation, Marketing und / oder PR. Wenn das Unternehmen eine Stiftung unterhält, könnten bei den ersten Gesprächen
auch deren Vertreter anwesend sein. Versuchen Sie nach Möglichkeit ein erstes Treffen zu arrangieren, bei dem ein Vertreter aus dem
Öffentlichkeitsbereich und einer aus dem Marketing zugegen sind.
Zusammen liefern ihre Sichtweisen und Zuständigkeiten den größten
Input.
Versuchen Sie mit Ihren einführenden Bemerkungen, dem Treffen
den Charakter eines Kennenlernens zu geben, bei dem es vor allem
darum geht, Fragen zu stellen. Sie sind dabei, Chancen für Community-Partnerschaften auszuloten, um Initiativen zu unterstützen, an
denen Ihre Organisation interessiert ist. Es ist Ihre Absicht, mehr über
die Interessen und Bedürfnisse des Unternehmens in Erfahrung zu
bringen und gegebenenfalls Ideen zu entwickeln, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte, die sowohl dem gesellschaftlichen Anliegen dient als auch dem Unternehmen hilft, dem einen oder anderen
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seiner Ziele näher zu kommen. Dies ist ein Interview und kein konkretes Angebot. Sagen Sie Ihren Gesprächspartnern, was Sie über ihr
Unternehmen herausgefunden haben, was Sie zur Kontaktaufnahme
bewegte und wie dies zur Mission Ihrer Organisation passt.
Zu den ersten Fragen, die Sie in Kennenlerngesprächen stellen sollten, gehören solche, die sich auf die Interessen der anderen Seite im
Zusammenhang mit gesellschaftlichen Anliegen sowie auf ihre Erfahrungen mit Social Initiatives beziehen. Ihre Fragen könnten beispielsweise folgendermaßen lauten:
■■ Welche gesellschaftlichen Anliegen interessieren Ihr Unternehmen gegenwärtig am meisten und warum? (Sie können auch
die Themen einfließen lassen, von denen Sie wissen, dass sich
das Unternehmen dafür in der Vergangenheit interessiert hat,
und nach den Gründen für diese Wahl fragen. Wenn die gegenwärtigen Themen sich von denen der Vergangenheit unterscheiden, können Sie sich nach den Gründen für diesen Sinneswandel erkundigen.)
■■ Gibt es soziale Projekte oder gesellschaftliche Anliegen, die für
Ihre Mitarbeiter besonders relevant sind? Ist das für Sie ein
wichtiger Gesichtspunkt für die Entscheidung, was Sie unterstützen und wo Sie sich engagieren wollen?
■■ Welche Anliegen sind Ihren Zielmärkten oder Kunden wichtig?
Und auch hier die Frage: Spielt das für Ihre Entscheidung eine
maßgebliche Rolle?
■■ Welche Formen der Unterstützung interessieren Sie am meisten? (Sie könnten verschiedene Typen von Initiativen erwähnen und ganz allgemein fragen, welche davon am ansprechendsten bzw. am wenigsten ansprechend sind.) Arbeiten Sie
grundsätzlich gern mit Non-Profit-Partnern zusammen oder
bevorzugen Sie unternehmensinterne Lösungen?
■■ Was hat sich in der Vergangenheit bewährt? Welche Ergebnisse
schätzten Sie am meisten?
■■ Was hat in der Vergangenheit nicht funktioniert? Was haben Sie
daraus gelernt?
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Teil V
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„„ Vierte Empfehlung
Machen Sie sich ein Bild von den Geschäftserfordernissen des Unterneh­
mens.
Weitere Punkte, die Sie in einem ersten Gespräch ansprechen sollten, betreffen die Geschäftsziele und Absichten des Unternehmens.
Ihr Interesse basiert auf der Vorstellung, dass Social Initiatives sowohl
ökonomische als auch soziale und ökologische Ziele unterstützen
können und sollten und dass Unternehmen, sobald ihre Investitionen
in Social Initiatives eine Rendite abwerfen, eher bereit sind, langfristige Beziehungen zu gemeinnützigen Partnern zu entwickeln. Stellen
Sie sich das Unternehmen als potenziellen Kunden vor, und überlegen Sie, inwiefern dieser Kunde von einer Partnerschaft mit Ihnen
profitieren könnte. Ihr Gespräch dient Ihren Mitarbeitern dann als
Leitfaden für die Entwicklung von Ideen, die für das Unternehmen
attraktiv sind.
Ihre Fragen sollten ein breites Spektrum von Unternehmensaspekten berücksichtigen, darunter Unternehmensimage, operatives Geschäft, Personalwesen, Beziehungen zum regionalen Umfeld, PR und
Marketing. Sie könnten beispielsweise folgendermaßen lauten:
■■ Gibt es irgendwelche Aspekte Ihrer Sichtbarkeit oder Ihrer
­Reputation in der Öffentlichkeit, die Sie verbessern möchten? Das könnte etwas sein, was die Menschen über Sie nicht
wissen, aber wissen sollten. Das können aber auch negative
Unterstellungen sein oder ein negatives Image in bestimmten
Bereichen.
■■ Gibt es zentrale Botschaften zu Ihrem Unternehmen, die Sie
der Öffentlichkeit unbedingt vermitteln möchten?
■■ Wie steht es mit operativen Fragen? Müssen Sie behördliche
Auflagen erfüllen, die Sie leichter erfüllen könnten, wenn Sie
die entsprechende öffentliche Unterstützung hätten? Könnte
die Beziehung zu Zulieferern, Franchisenehmern und / oder
Vertriebsunternehmen durch ein soziales Engagement verbessert werden?
■■ Haben Sie Probleme, motivierte Mitarbeiter zu finden und zu
halten, und könnte ein Unternehmensengagement vor Ort oder
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der Einsatz von freiwilligen Kräften hier möglicherweise Verbesserungen mit sich bringen?
■■ Kann das Engagement für ein gesellschaftliches Anliegen I­ hnen
bei Endverbrauchern oder Geschäftskunden entscheidende
Punkte einbringen? Könnte ein starker Non-Profit-Partner die
Beziehung zu diesen Stakeholdern stärken?
■■ Gibt es im Bereich des Brandings bestimmte Produkte, die Sie
neu positionieren wollen? Gibt es für diese Produkte ambitionierte Absatzziele?
Ein Beispiel, das wir in diesem Buch vorstellen und das vielleicht helfen kann, den Wert dieser Fragen zu demonstrieren, ist der in Kapitel 5 beschriebene Fall von Subway. Man könnte sich einfach mal
vorstellen, wie ein Interview der oben beschriebenen Art, geführt von
einem Vertreter der American Heart Association, Subways Interesse zum
Vorschein gebracht hätte, als Anbieter von gesundem Fast Food wahrgenommen zu werden. Das Interview hätte vielleicht außerdem gezeigt, dass Subway seinen Franchisenehmern zu größeren Umsätzen
verhelfen, bei den Mitarbeitern den Stolz auf ihre Produkte fördern,
sich von anderen in der Fast-Food-Branche abheben und einen signifikanten Marktanteil im Segment des gesunden Fast Foods erobern
will. Man kann sich weiter vorstellen, wie der Vertreter der American
Heart Association es nicht abwarten kann, in sein Büro zurückzukehren, überzeugt davon, dass er soeben einen wichtigen Sponsor für den
jährlichen Fundraising-Walk gefunden hat.
„„ Fünfte Empfehlung
Informieren Sie Ihre Gesprächspartner über die gesellschaftlichen Anlie­
gen, die Ihre Organisation unterstützt, die Initiativen, in denen Sie sich bereits
engagieren oder gern engagieren würden, und Ihre Stärken und Ressourcen.
Finden Sie heraus, ob welche darunter sind, die für das Unternehmen beson­
ders attraktiv sind.
Gesellschaftliche Themen in dem von uns hier gemeinten Sinne
sind konkrete Probleme, an deren Lösung Ihre Organisation inter-
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Teil V
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essiert ist – und zwar solche, die von zusätzlicher finanzieller und
nichtfinanzieller Unterstützung profitieren würden. Wir haben hier
vorgeschlagen, diese Themen wie Produkte zu betrachten, die Sie auf
dem Markt verkaufen möchten. An irgendeinem Punkt in diesem gegenseitigen Kennenlernprozess sollten Sie Ihre Liste der Gegenseite
vorstellen. Beschränken Sie sich auf diejenigen Punkte, die Ihren Recherchen, Ihrer Intuition und vorausgegangenen Diskussionen nach
zu urteilen auf das interviewte Unternehmen die größte Anziehungskraft ausüben müssten. Das ist auch der geeignete Augenblick, um
dem Unternehmen die Richtlinien Ihrer Organisation für akzeptable
Formen der Kooperation vorzustellen.
Die Geschichte der American Legacy Foundation und ihrer Suche
nach Unternehmensunterstützung für eine ihrer Initiativen illustriert
diesen Prozess gut. Gegründet wurde die American Legacy Foundation
im Jahr 1999 mit Mitteln aus dem Master Settlement Agreement mit der
Tabakindustrie. Die Organisation arbeitet daran, dass junge Menschen
Tabak ablehnen und jeder mit dem Rauchen aufhören kann. Sie bietet
Fördergelder, technisches Training und Beistand an und setzt dabei
auf Jugendaktivitäten, strategische Partnerschaften, Countermarketing und Graswurzel-Marketingkampagnen sowie PR. Ein spezieller
Schwerpunkt der Organisation ist die Hilfe für gesellschaftliche Gruppen, die von der Tabakproblematik überproportional betroffen sind,
also beispielsweise für Afroamerikaner, Lateinamerikaner und Amerikaner indianischer Abstammung. Ein charakteristisches Programm
der Stiftung ist Circle of Friends – Uniting to Be Smoke-Free, eine bundesweite Graswurzelbewegung, die darauf hinweisen will, wie wichtig
es ist, aufhörwillige Raucher zu unterstützen und die Menschen auf
tabakbedingte Krankheiten sowie die Auswirkungen auf Frauen, Familien und Gesamtgesellschaft hinzuweisen.
Für unseren Zusammenhang hier ist besonders eine Partnerschaft
der Stiftung interessant, deren Ziel es ist, junge Raucherinnen zwischen 16 und 24 Jahren anzusprechen. Im Jahr 2003 unternahm die
Stiftung den Versuch, jungen Frauen zu helfen, die mit dem Rauchen
aufhören wollten. Parallel dazu gab es eine Aufklärungskampagne,
die sich ebenfalls an junge Frauen richtete und sie darin bestärken
sollte, gar nicht erst mit dem Rauchen anzufangen. Und genau diese
Altersgruppe hatte auch Avon, der globale Kosmetikriese, im Visier:
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300 Millionen junge US-Amerikanerinnen im Alter zwischen 16 und
24 mit ihrer geschätzten Kaufkraft von 250 Milliarden US-Dollar, von
denen 75 Milliarden in den Beauty- und Fashion-Sektor fließen. Für
diese Zielgruppe hatte Avon ein neues Beauty-Angebot unter dem
Namen mark entwickelt.410 Stellen Sie sich die Reaktion der Projektverantwortlichen bei Avon vor, als die American Legacy Foundation eine
potenzielle Partnerschaft mit ihnen auslotete. Forschungsergebnisse
kamen zu dem eindeutigen Schluss, dass von den 25 Prozent Raucherinnen unter den 16- bis 24-Jährigen 65 Prozent mit dem Rauchen
aufhören wollten, dass aber nur drei Prozent ein Jahr oder länger
durchhielten.411
Die beiden Organisationen vereinbarten eine Zusammenarbeit, um
im Rahmen des Programms Circle of Friends junge Frauen mit gesunden Lifestyle-Botschaften rund um das Rauchen zu erreichen. In einer
Pressemitteilung, in der die Partnerschaft bekannt gegeben wurde,
erklärte Deborah Fine, die Präsidenten von Avon Future: »Vor dem
Hintergrund von Avons mehr als hundertjähriger Erfolgsgeschichte
auf dem Gebiet der Gesundheit von Frauen hat mark das Privileg,
dieses Engagement mit einer neuen Generation von Frauen fortzusetzen, die gewillt sind, den Weg des Erfolgs zu gehen.«412 Die Presse­
mitteilung von 2003 verkündete, dass mark zum Nichtrauchen aufrufen werde, dass mark-Vertreterinnen mit Altersgenossinnen über
den Tabakgenuss sprechen wollen und dass der komplette Erlös aus
dem Verkauf des Circle-of-Friends Sunburst Necklace der American Legacy
Foundation gespendet würde.
„„ Sechste Empfehlung
Unterbreiten Sie jenen Unternehmen, die das größte Interesse an Ihren
gesellschaftlichen Anliegen zeigen, ein Angebot. Bereiten Sie mehrere optiona­
le Initiativen für eine mögliche Unterstützung vor, die das Geschäftsfeld und
die Marketinganforderungen des jeweiligen Unternehmens berücksichtigen.
An diesem Punkt sollten Sie bereits über reichlich Input verfügen.
Im Idealfall kennen Sie die bevorzugten gesellschaftlichen Anliegen,
an denen die ins Visier genommenen Unternehmen interessiert sind,
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und wissen, welche höchste Priorität genießen. Sie kennen die aktuellen Geschäftsziele und Herausforderungen des jeweiligen Unternehmens und haben diejenigen identifiziert, bei denen Sie Unterstützung leisten können. Sie haben eine Idee, welche Form der Initiative
dem Unternehmen besonders zusagt; und Sie haben in Erfahrung
gebracht, was es in einer Partnerschaft am meisten schätzt – und was
es misstrauisch macht. Dann sollte es Ihnen nicht schwerfallen, den
nächsten Schritt zu tun und ein Angebot zu formulieren.
Ein Angebot sollte eine eindeutige Absichtserklärung enthalten
und deutlich machen, inwiefern die vorgeschlagenen Initiativen sich
positiv für die Gesellschaft auswirken könnten: »Ziel dieser Initiative
ist es, durch eine verbesserte Verfügbarkeit von Zahnpflegeangeboten
für einkommensschwache Bevölkerungsschichten die Verbreitung
von Mundkrankheiten unter Kindern einzudämmen.« Es sollte deutlich werden, wie diese konkrete Initiative die definierten prioritären
Anforderungen erfüllen will: »Ihre finanzielle Unterstützung wird
uns in die Lage versetzen, eine breite Mehrheit der unterversorgten
Jugendlichen im ganzen Land, soweit sie in Nachmittagsprogrammen
der Boys & Girls Clubs betreut werden, anzusprechen.« Sie sollten auch
auf Ihr Interesse und Ihre Entschlossenheit hinweisen, Bewertungsmechanismen zu entwickeln, um diese Wirkung messen zu können.
Identifizieren Sie die Stärken und Ressourcen, die Sie einzusetzen gedenken, wie beispielsweise Ihr technisches oder medizinisches
Fachwissen zu dem betreffenden Thema, die Mitarbeiterzeit, die Sie
dem Projekt widmen wollen, die Beteiligung prominenter Vertreter
der Organisationsführung oder gewählter Mandatsträger, und die
vorhandenen Mittel, die Sie einsetzen wollen. Erwähnen Sie Ihr Interesse an einer langfristigen Partnerschaft, sofern eine solche möglich ist.
Umreißen Sie die verschiedenen Optionen für die Beteiligung des
Partnerunternehmens und berücksichtigen Sie dabei dessen Präferenzen hinsichtlich direkter finanzieller Beteiligung kontra Sachbeteiligung oder Freistellung von Mitarbeitern für das Projekt.
Unterstreichen Sie den potenziellen Nutzen für das Unternehmen.
Erwähnen Sie unter anderem, wie diese neue Initiative Ihrer Einschätzung nach das frühere wie auch das aktuelle gesellschaftliche
Engagement des Unternehmens ergänzt. Machen Sie Vorschläge, wie
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die Mitarbeiter einbezogen werden können. Weisen Sie auf die Geschäfts- und Marketingziele hin, die sich damit Ihrer Ansicht nach
voranbringen lassen, und machen Sie deutlich, dass Sie die Interessen
des Unternehmens im Blick haben. Stellen Sie Optionen vor, wie sich
die Beiträge sichtbar machen lassen, und bleiben Sie offen für die
Präferenzen des Unternehmens hinsichtlich taktischer Strategien wie
beispielsweise Logoplatzierung und Verwendung von Unternehmensfarben. Erwähnen Sie alle übrigen Partner, mit denen Sie gegenwärtig zusammenarbeiten oder die Sie anzusprechen gedenken, und was
diese beizusteuern bereit sind. Entwickeln Sie erste Ideen, wie die
Beiträge des Unternehmens, die seine Geschäfts- und Marketingziele
sowie seine einzigartige Kultur und seinen Stil widerspiegeln, öffentlich honoriert werden können.
Stellen Sie sich nun wieder einen konkreten Fall vor: Wie könnten
die Produktmanager von Dole auf einen Vorschlag des 5-am-Tag-Programms des National Cancer Institute reagiert haben, dass Dole Gründungsmitglied der 5-am-Tag-Initiative würde? Dole würde in Broschüren zur Ernährungsberatung vertreten sein, die vermutlich mehr als
30 000 Schulen und 100 000 Grundschullehrer in den Vereinigten
Staaten erreichen und vielfältige Möglichkeiten für ein Co-Branding
liefern würden, wie beispielsweise die Nutzung des 5-am-Tag-Logo­
stickers auf einer Banane. Da ist eigentlich nur eine Reaktion möglich:
»Wo soll ich unterschreiben?«
„„ Siebte Empfehlung
Beteiligen Sie sich an der Entwicklung eines Implementierungsplans.
Traditionelle Komponenten eines Implementierungsplans sind die
Bestimmung von kurzfristigen und langfristigen Zielen (wünschenswerten Ergebnissen) für das Unternehmen und das gesellschaftliche
Anliegen, die Definition einer Zielgruppe, die Identifizierung strategischer Aktivitäten und die Festlegung von Rollen, Zuständigkeiten,
Fristen und Budgets. Wie wir von vielen Führungskräften gehört
haben, ist die Beteiligung von funktionsübergreifenden Teams in
diesem Planungsprozess (seitens des Unternehmens ebenso wie der
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Non-­Profit-Organisation oder der staatlichen Institution) wesentlich
für ein erfolgreiches Programm; eine solche Beteiligung sollte von Anfang an gefördert werden.
Die ersten Pläne sollten als Entwürfe verstanden werden, denn
wahrscheinlich müssen sowohl die Vertreter Ihrer Organisation als
auch die des Partnerunternehmens die beabsichtigten Strategien mit
den jeweiligen Führungsgremien abstimmen. Darüber hinaus ist es
häufig sinnvoll, in Erfahrung zu bringen, wie andere wichtige Gruppen – beispielsweise die Kunden des Unternehmens oder die Spender
der Organisation oder betroffene Bürger – zu dem Projekt stehen.
Wenn sich beispielsweise eine staatliche Institution Unterstützung
von Unternehmensseite für eine Kinderimpfkampagne wünscht,
wird sie bei einer Umfrage unter Eltern rasch zu der Erkenntnis kommen, dass eine Partnerschaft, bei der der Name einer Apotheke auf
dem Deckblatt der Broschüre steht, erhebliche Bedenken gegen ihren
Inhalt weckt. Aber sie erfährt vielleicht auch, dass die Widerstände
deutlich geringer sind, wenn es nur um den Hinweis »Gedruckt mit
Mitteln …« auf der Broschürenrückseite geht. Aus der Sicht des Unternehmens kann eine kurze Kundenbefragung in einer Ladenfiliale
ergeben, dass Cause-Promotion-Botschaften auf Einkaufstüten wenig
Beachtung finden, es sei denn, die Kassierer weisen noch einmal ausdrücklich darauf hin.
„„ Achte Empfehlung
Bieten Sie an, von der administrativen Arbeit so viel wie möglich zu über­
nehmen.
Manche Initiativen – besonders Cause Promotion, Cause-Related Mar­
keting und Social Marketing – erfordern mehr Verwaltungszeit und -arbeit als andere, vor allem als Geldspenden oder die Beteiligung an
einem einmaligen Freiwilligeneinsatz. In Fällen, in denen diese Ini­
tia­ti­ven die besten Ergebnisse zu liefern versprechen, kann es wichtig
sein, dass die Non-Profit-Organisation oder die staatliche Institution
anbietet, diverse administrative Aufgaben zu übernehmen, von der
Einrichtung von Buchführungssystemen über redaktionelle Arbeiten
Zehn Empfehlungen
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bis hin zur Organisation des Dokumentendrucks und der Verteilung
von Materialien. Die Bereitschaft, diese Aufgaben zu übernehmen,
nimmt dem Unternehmen nicht nur einfach Arbeit ab, sondern hat
möglicherweise unmittelbaren Einfluss darauf, auf welche Weise und
wie lange sich das Unternehmen einbringt. Davon wiederum hängt
ab, ob für die Zukunft an weitere Initiativen zu denken ist.
Ein Beispiel: Betrachten Sie die Beziehung zwischen der Zeitschrift
Family Circle und Share Our Strength und anderen Sponsoren beim
Great American Bake Sale. Die Zahl der Bürger, die im Rahmen des
Great American Bake Sale im ganzen Land Ware gebacken, verkauft und
gekauft haben, muss ermittelt und dokumentiert werden, damit anschließend die Einnahmen an berechtigte Organisationen ausgeteilt
werden können, wobei die geografische Nähe der Unternehmen zu
den Empfängern eine wichtige Rolle spielt. Es wäre nicht verwunderlich, wenn das Angebot von Share Our Strength und anderen Partnern, diese Aufgaben zu übernehmen, entscheidenden Einfluss auf
die Bereitschaft der Zeitschrift hatte, sich in hohem Umfang für das
Programm zu engagieren.
„„ Neunte Empfehlung
Beteiligen Sie sich an der Messung und Dokumentation der Ergebnisse.
Die Zuständigen der gemeinnützigen Organisation oder der staatlichen Institution sollten frühzeitig ihr Interesse an einer Auswertung
des Programms bekunden. Zufriedenheit und langfristige Koope­ra­
tions­bereit­schaft des Partnerunternehmens hängen unter Umständen
entscheidend von diesem Faktor ab.
Sobald die Programmziele und -strategien formuliert wurden,
kann ein konkreter Evaluationsplan entwickelt werden, der die Programmprozesse ebenso beurteilt wie die Ergebnisse. Das sollte eine
Teamanstrengung sein, denn es ist wichtig, die Resultate sowohl für
das gesellschaftliche Anliegen als auch für das Unternehmen auf der
Basis der zuvor definierten Ziele zu messen und zu berichten. Dieser
Plan sollte auch eine Beschreibung von Rollen und Zuständigkeiten
sowie des Mittelbedarfs umfassen.
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Die Bewertungsmethoden variieren stark je nach der Art der Initiative, und jede bringt ihre eigenen Maßstäbe, Anforderungen und
Schwierigkeiten mit sich. Das Rote Kreuz hätte AT & T Wireless schlicht
die Zahl der Gruppen, die in den Genuss der gespendeten Telefone gekommen waren, die Zahl der getätigten Gespräche und die Art von
Notsituationen zurückmelden können, bei denen die verbesserte Erreichbarkeit eine echte Linderung brachte. Die Water Conservation Co­
alition und Lowe’s in Arizona hatten vermutlich etwas mehr zu tun
mit der Definition geeigneter Messkriterien wie der Teilnehmerzahlen
von Workshops oder der Reichweite und Häufigkeit von Werbe­bot­
schaften; in die Bewertung der Resultate werden Umsatzsteigerungen bei ausgewählten Produkten, eine gesteigerte Bereitschaft zur
Wasser­rein­hal­tung und die Höhe des Wasserverbrauchs in der Region
eingegangen sein. Dazu waren sicherlich mehr Kräfte erforderlich.
„„ Zehnte Empfehlung
Zeigen Sie sich für den Beitrag des Unternehmens auf die von diesem
bevorzugte Art und Weise erkenntlich.
Auch wenn die Unternehmen nicht immer gleich große Begeisterung hervorrufen und die Form der bevorzugten Anerkennung variiert, gibt es einen Tipp, der für alle gilt: Lassen Sie die Nutznießer der
Initiative erzählen.
Welch bessere Anerkennung könnte es geben, als wenn die Wohltätigkeitsorganisation March of Dimes auf ihrer Website First Response®
Pregnancy Tests als Marktführer nennt413 oder wenn die Centers for
Disease Control and Prevention Clorox’ Unterstützung der Grippeprävention loben. Und stellen Sie sich die Zufriedenheit der Unternehmen
vor, wenn Tylenol von der Arthritis Foundation, Pampers von der SIDS
Foundation, Target von der National Education Association, Subway von
der American Heart Association, Pfizer von Population Services Internatio­
nal, Dole vom National Cancer Institute und Whole Foods vom Marine
Stewardship Council gelobt wird. Eine bessere Anerkennung ist kaum
denkbar.
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313
„„ Zusammenfassung der Empfehlungen für alle, die sich
Unterstützung von Unternehmensseite wünschen
In diesem Kapitel haben wir Richtlinien und Prinzipien vorgestellt, die nach unserer Überzeugung Non-Profit-Organisationen und
staatlichen Institutionen die beste Chance bieten, bei Unternehmen
Unterstützung für Social Initiatives einzuwerben:
1. Beginnen Sie mit der Erstellung einer Liste von gesellschaftlichen Problemfeldern und sozialen Projekten, in denen sich Ihre
Organisation gegenwärtig engagiert und für die zusätzliche Ressourcen von Vorteil wären. Achten Sie bei der Wortwahl darauf,
möglichst konkrete und spezifische Beschreibungen abzugeben.
2. Erstellen Sie eine kurze Liste von Unternehmen, bei denen es
möglicherweise inhaltliche Anknüpfungspunkte für diese gesellschaftlichen Themen gibt: mit ihrer Geschäftsmission, ihren
Produkten und Dienstleistungen, ihrem Kundenstamm, der
Leidenschaft ihrer Mitarbeiter, ihrem lokalen Umfeld und / oder
früherem sozialen Engagement.
3. Sprechen Sie Unternehmen oder deren PR-Agenturen an und
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4. Machen Sie sich ein Bild von den Geschäftserfordernissen des
Unternehmens.
5. Informieren Sie Ihre Gesprächspartner über die gesellschaft­
lichen Anliegen, die Ihre Organisation unterstützt, die Initiativen, in denen Sie sich bereits engagieren oder gern engagieren
würden, und Ihre Stärken und Ressourcen. Finden Sie heraus,
ob welche darunter sind, die für das Unternehmen besonders
attraktiv sind.
6. Unterbreiten Sie jenen Unternehmen, die das größte Interesse
an Ihren gesellschaftlichen Anliegen zeigen, ein Angebot. Bereiten Sie mehrere optionale Initiativen für eine mögliche Unterstützung vor, die das Geschäftsfeld und die Marketinganforderungen des jeweiligen Unternehmens berücksichtigen.
7. Beteiligen Sie sich an der Entwicklung eines Implementierungsplans.
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8. Bieten Sie an, von der administrativen Arbeit so viel wie möglich zu übernehmen.
9. Beteiligen Sie sich an der Messung und Dokumentation der
­Ergebnisse.
10. Zeigen Sie sich für den Beitrag des Unternehmens auf die von
diesem bevorzugte Art und Weise erkenntlich.
Uns ist bewusst, dass nur wenige in der komfortablen Situation sind,
über die Zeit, die Geduld und die idealen Bedingungen zu verfügen,
die man wohl braucht, um diese Ratschläge einen nach dem anderen zu befolgen. Wir wissen, dass die Realität eher so aussieht: »Wir
brauchen mehr Mittel, damit diese Kampagne funktioniert, und wir
brauchen sie rasch, also lasst uns bei General Mills einen Antrag auf
Unterstützung stellen oder eines unserer Aufsichtsratsmitglieder bitten, ob sein Unternehmen bereit wäre, seine Förderzusage um ein
Jahr zu verlängern.« Wir wissen, dass dieses Konzept viel verlangt –
von der Non-Profit-Organisation, von der öffentlichen Institution und
vom potenziellen Partnerunternehmen.
Vielleicht können Sie sich als Minimum vornehmen, ein Programm
zu entwickeln, das für Ihr gesellschaftliches Anliegen ebenso wie für
das unterstützende Unternehmen den größten Nutzen bringt. Halten
Sie an der Überzeugung fest, dass staatlicher, nicht gewinnorientierter und privater Sektor zusammenarbeiten können und sollten, um
soziale, gesellschaftliche und ökologische Ziele ebenso umzusetzen
wie wirtschaftliche. Denn sämtliche Stakeholder und Wohltäter wünschen sich, dass wir genau dies tun.
Zehn Empfehlungen
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315
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VI
Anhang
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Anmerkungen
1 »Surprising Survivors – Corporate Do-Gooders«, CNNMoney, http://money.
cnn.com/2009/01/19/magazines/fortune/do_gooder.fortune.
2 »The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits«, The New York
Times, http://query.nytimes.com/gst/abstract.html?res=F10F11Fb3E581071
8EDDAA0994D1405B808BF1D3. Oder: http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-soc-resp-business.html.
3 Cone Communications, »2011 Cone/Echo Global CR Opportunity Study«,
http://www.conecomm.com/contentmgr/showdetails.php/id/4067.
4 »Creating Shared Value«, Harvard Business Review, http://hbr.org/2011/01/
the-big-idea-creating-shared-value/ar/1.
5 Anmerkung des Übersetzers: Die Autoren der amerikanischen Original­
ausgabe unterscheiden begrifflich zwischen marketing social initiatives und
corporate social initiatives.
6 Giving USA Foundation, »Giving USA 2011«, http://www.givingusareports.
org/products/GivingUSA_2011_ExecSummary_Print.pdf, Stand: 11. Dezember 2011.
7 Ebenda.
8 IEG Sponsorship Report: »Sponsorship Spending. 2010 Proves Better Than
Expected; Bigger Gains Set for 2011«, http://www.sponsorship.com/AboutIEG/Press-Room/Sponsorship-Spending--2010-Proves-Better-Than-Expe.
aspx.
9 Cause Marketing Forum, »The Growth of Cause Marketing«, http://www.
causemarketingforum.com/site/c.bkLUKcOTLkK4E/b.6452355/apps/s/content.asp?ct=8965443.
10 KPMG, »Corporate Responsibility Reporting Hits All-Time High but Lacks
Financial Reporting Rigour«, http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Press-releases/Pages/corporate-responsibilityreporting.aspx.
11
Ebenda.
12
Ebenda.
Anmerkungen
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319
13
Ebenda.
14 General Mills, »Corporate Social Responsibility 2011«, http://www.generalmills.com/~/media/Files/CSR/2011_csr_final.pdf.
15 IBM, »2009 Corporate Responsibility Report«, http://www.ibm.com/ibm/
responsibility/report/2009/letter.shtml.
16 Nike, »CEO Message«, http://www.nikebiz.com/crreport/content/about/2-10-ceo-letter.php.
17 John B. Replogle, »Corporate Consciousness Report«, Seventh Generation,
http://www.seventhgeneration.com/mission/healthy-company/ceo-letter.
18 Howard Schultz, »Starbucks Global Responsibility Report 2010«, Starbucks,
http://www.starbucks.com/responsibility/learn-more/goals-and-progress/
message-from-howard-schultz, Stand: 11. Dezember 2011.
19 Craig Smith, »The New Corporate Philanthropy«, Harvard Business Review,
Mai/Juni 1994, S. 105 ff.
20 Ebenda, S. 108.
21
Ebenda.
22 David Hess, Nikolai Rogovsky und Thomas W. Dunfee, »The Next Wave of
Corporate Community Involvement. Corporate Social Initiatives«, California
Management Review, Bd. 44, Nr. 2, 2002, S. 110 – 125.
23 Business for Social Responsibility, »Introduction«, http://www.bsr.org/
BSRResources/IssueBriefDetail.cfm?DocumentID=48809, Stand: 25. März
2004.
24 Cause Marketing Forum, »2010 Cone Cause Evolution Study«, http://www.
causemarketingforum.com/site/apps/nlnet/content2.aspx?c=bkLUKcOTLkK4
E&b=6412289&ct=8968667.
25 Cone Communications, »2002 Cone Corporate Citizenship Study. The Role
of Cause Branding«, Executive Summary, http://www.conecomm.com/stuff/
contentmgr/files/0/7c6165bb378273babd958415d58ec980/files/2002_cone_
corporate_citizenship_study.pdf.
26 2011 Cone / Echo Global CR Opportunity Study, S. 2.
27 Ebenda, S. 21.
28 Edelman, »Citizens in Emerging Markets Outpace the US and Europe as
Most Engaged in Social Good«, http://www.edelman.com/news/2010/Edelman2010goodpurposeglobalpressrelease.pdf.
29 PR Newswire, »New Study Reveals: Men Really Do Have a Heart«, http://
www.prnewswire.com/news-releases/new-study-reveals-men-really-dohave-a-heart-106647888.html.
30 Paul Bloom, Steve Hoeffler, Kevin Keller und Carlos Basurto, »Consumer
Responses to Social and Commercial Sponsorship«, Working Paper, 2003.
320
Teil VI
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31 Hamish Pringle und Marjorie Thomson, Brand Spirit. How Cause Related Marke­
ting Builds Brands, John Wiley & Sons, Chichester 2001.
32 Ebenda, S. xxi.
33 Ebenda, S. xxii.
34 CNN Money, »World’s Most Admired Companies, Best & Worst in: Social Responsibility«, http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2011/
best_worst/best4.html.
35 The CRO, »CR’s 100 Best Corporate Citizens 2011«, http://www.thecro.com/
files/100Best2011_List_revised.pdf.
36 David Hess, Nikolai Rogovsky und Thomas W. Dunfee, S. 110–125. »The
Next Wave of Corporate Community Involvement: Corporate Social Initiatives«, California Management Review, Bd. 44, Nr. 2 (Winter), 2002.
37 2010 Cone Cause Evolution Study, S. 8.
38 Ebenda, S. 21.
39
Ebenda.
40 Aspen Institute, »Aspen Institute’s MBA Ranking Reveals Greater Focus on
Teaching Business & Society Issues in Wake of Financial Crisis«, http://www.
aspeninstitute.org/news/2011/09/21/aspen-institute-s-mba-ranking-revealsgreater-focus-teaching-business-society-issues.
41 AT & T 2006 Cause Marketing Halo Award Entry submission.
42 NewCircle Communications, »Corporate Social Responsibility – A New Ethic
for a New Economy«, CSRWire, SRI World Group Inc., http://www.csrwire.
com/page.cgi/nc1.html, Stand: 2. April 2004.
43
Blake Mycoskie, Start Something That Matters, Spiegel & Grau, New York 2011,
S. 34 f.
44
Rajendra Sisodia, Firms of Endearment, Pearson Prentice Hall, New York 2007,
S. 17.
45 Caroline Flammer, »Corporate Social Responsibility and Shareholder Value.
The Environmental Consciousness of Investors«, 18. Juli 2011. Erhältlich bei
SSRN: http://ssrn.com/abstract=1888742.
46 Social Investment Forum Foundation, »2010 Report on Socially Responsible
Investing Trends in the United States«, http://ussif.org/resources/research/
documents/2010TrendsES.pdf.
47
Curt Weeden, Smart Giving Is Good Business, Jossey-Bass, San Francisco 2011,
S. 189.
48 Praveen Sinha, Chekitan S. Dev und Tania Salas, »The Relationship Between
Corporate Social Responsibility and Profitability of Hospitality Firms. Do
Firms That Do Good Also Do Well?«, Arbeitspapier, 15. Januar 2002, S. 4,
Cornell School of Hospitality Management, http://hotelschool.cornell.edu/
chr/research/working, Stand: 2. April 2004.
Anmerkungen
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321
49
McDonald’s Corporation, Social Responsibility Report 2002.
50 John Gourville und Kash Rangan, http://management.bu.edu/research/
ISIMS/presentations/1, Stand: 2. April 2004.
51 Starbucks Global Responsibility Report, Goals & Progress 2010, S. 2.
52 Ebenda, S. 1.
53 CNNMoney, »A Service of CNN, Fortune & Money«, http://money.cnn.com/
magazines/fortune/fortune500/2011/full_list.
54
Ebenda.
55
Ebenda.
56 Starbucks, 2011 Starbucks Cup Summit, http://www.starbucks.com/promo/
cup-summit.
57
Ebenda.
58 Ethos Water Fund, http://www.starbucks.com/responsibility/community/
ethos-water-fund.
59 Sustainable Enterprises Coffee and Gardening, http://www.sustainableenterprises.com/Business/coffeefert.htm.
60 About.com, Freebies Starbucks Coffee Grounds. A Green Thumbs Up, http://
freebies.about.com/cs/free/l/blstarbucks.htm?p=1.
61 Starbucks Global Responsibility Report, Goals & Progress 2010, S. 8.
62 YAWA, »Committed to Changing Young Lives«, http://www.yawa.org.my/
index.php?option=com_content&view=article&id=48&Itemid=27, Stand:
13. September 2011.
63 Starbucks Newsroom, »Starbucks Helps Build ›Green‹ Neighborhood in Minhang«, April 2011, http://news.starbucks.com/article_display.cfm?article_
id=523.
64 Starbucks, »1st & Pike«, http://www.starbucks.com/coffeehouse/storedesign/1st-and-pike.
65 Target, »Reading Matters«, http://hereforgood.target.com/education.
66 Target, »Books Come to Life for Families at the Target Children’s Book
­Festival«, Pressroom, 20. August 2009, http://pressroom.target.com/pr/
news/PRN-books-com-to-life.aspx.
67 Target, »Take Charge of Education«, http://hereforgood.target.com/education/programs-partnerships.
68 Target, »Investing in Kids, Families and Schools«, http://hereforgood.target.
com/education/our-goals.
69 Target, »Focus on Reading«, http://hereforgood.target.com/education/focuson-reading.
70
322
Ebenda.
Teil VI
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71 Pearson Foundation, »Jumpstart’s Read for The Record Campaign«,
http://www.pearsonfoundation.org/literacy/jumpstart-read-for-the-record.
html.
72 »Target Announces 2011 School Library Makeover Program«, PRNewswire,
24. Mai 2011, http://multivu.prnewswire.com/mnr/target/50372/.
73 Target, »Careers«, http://sites.target.com/site/en/corporate/page.
jsp?contentId=PRD03-000539.
74 Target, »Awards & Recognition«, http://pressroom.target.com/pr/news/
launch-career-with-target.aspx.
75 Johnson & Johnson, »Our Credo«, http://www.jnj.com/wps/wcm/connect/
c7933f004f5563df9e22be1bb31559c7/jnj_ourcredo_english_us_8.5x11_
cmyk.pdf?MOD=AJPERES.
76 American Association of Colleges of Nursing, Research and Data C
­ enter,
2002–2010, http://www.aacn.nche.edu/Media/pdf/EnrollChanges.pdf,
Stand: 15. September 2011, und eine persönliche E-Mail von Andrea
­Higham vom 5. März 2012.
77 Johnson & Johnson, »2010 Progress Report«, http://campaignfornursing.
com/jnj-sectionID_10003-pageID_10097-dsc-grafic.aspx, Stand: 7. September 2011. Vgl. http://www.discovernursing.com.
78 Johnson & Johnson, »DiscoverNursing.com«, http://www.discovernursing.
com/why.
79 Johnson & Johnson, »A Portrait of Thanks Mosaic Project«, http://campaignfornursing.com/portraitofthanks, Stand: 7. September 2011.
80 Johnson & Johnson, »Be a Happy Nurse«, https://www.facebook.com/jnjnur
singnotes?sk=app_132911166797599, Stand: 7. September 2011.
81 Chuck Holt, Kommentar auf »Happy Nurse Game Launches for Nurses
Week«, 9. Mai 2011, http://community.advanceweb.com/blogs/nurses3/archives/2011/05/09/happy-nurse-game-launches-for-nurses-week.aspx.
82 The Foundation of the National Student Nurses Association, Pressemitteilung vom 8. April 2011, http://www.nsna.org/Portals/0/Skins/NSNA/pdf/
FNSNA%20Awards%20Promise%20of%20Nursing%20Regional%20Scholarships.pdf, Stand: 9. September 2011.
83 Johnson & Johnson, »2010 Progress Report«, http://campaignfornursing.
com/jnj-sectionID_10003-pageID10097-dsc-graphic.aspx, Stand: 7. September 2011.
84
Ebenda.
85
Ebenda.
86 Ben & Jerry’s, »Global Warming«, http://www.benjerry.com/activism/environmental/global-warming.
Anmerkungen
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323
87 Richard Gillies, Marks & Spencer, Interview des Autors vom 21. September
2011 in der Londoner Marks-&-Spencer-Zentrale.
88 Chipotle, »What is Food with Integrity?«, http://www.chipotle.com/en-US/
fwi/fwi.aspx.
89 Chipotle, »Chipotle and Jamie Oliver Expose the Horrors of Processed
Food This Halloween«, 6. Oktober 2011, http://ir.chipotle.com/phoenix.
zhtml?c=194775&p=irol-newsArticle_print&ID=1479718.
90
Ebenda.
91 Chipotle, »Chipotle Cultivate Foundation Releases Short Film to Promote
Halloween Fundraiser«, 12. Oktober 2011, http://ir.chipotle.com/phoenix.
zhtml?c=194775&p=irol-newsArticle&ID=1616398.
92
Ebenda.
93 E-Mail von Chris Arnold an den Autor, 13. Oktober 2011.
94 PetSmart, »Company Information«, http://phx.corporate-ir.net/phoenix.
zhtml?c=93506&p=irol-homeprofile.
95 Susana Della Maddalena im Telefoninterview mit dem Autor, 28. September
2011.
96 PetSmart Charities, »Events and News«, http://www.petsmartcharities.org/
events-news/press-releases/sept-2011-national-adoption-weekend.html.
97 PetSmart, »PetSmart 2010 Annual Report«, http://phx.corporate-ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9OTE5MDB8Q2hpbGRJRD0tMXxUeXBlPT
M=&t=1.
98 PetSmart, »Company Information«.
99
Ebenda.
100 Susana Della Maddalena, Telefoninterview mit dem Autor, 28. September
2011.
101 Facebook-Seite »People Saving Pets«, http://www.facebook.com/
peoplesavingpets?sk=info, Stand: 2. Oktober 2011.
102 Susana Della Maddalena, Telefoninterview mit dem Autor, 28. September
2011.
103 March of Dimes, »Partners and Sponsors: First Response«,
http://www.marchofdimes.com/partnersandsponsors/firstresponse.html.
104 March of Dimes, »National Survey Shows Planned Pregnancies May Also Be
Healthier Pregnancies«, http://www.marchofdimes.com/24503_25497.asp.
105 March of Dimes, »March of Dimes Booklet Request«, http://www.milesfor­
babies.org/pnhec/first_response.asp, Stand: 11. Oktober 2011.
106 First Response, »Preparing for a Healthy Pregnancy«, http://www.first­
response.com/devine-healthy-pregnancy.asp.
324
Teil VI
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107 Jocelyne Daw, Cause Marketing for Nonprofits, John Wiley & Sons, Hoboken
(NJ) 2006, S. 252.
108 Stacey Feldman, Telefoninterview mit dem Autor, 17. Oktober 2011, in dem
Feldman die neuesten Nielsen-FDMx-52-Wochen-Daten zitierte.
109 Ebenda.
110 Ebenda.
111 Reading Is Fundamental, »Macy’s Be Book Smart Campaign Raises $4.9
Million for RIF«, Press Release Library, http://www.rif.org/us/about/press/
macys-be-book-smart-campaign-raises-4-9-million-for-rif.htm.
112 Ebenda.
113 Martine Reardon, Präsentation auf dem 2010 Cause Marketing Forum.
114 Ebenda.
115 Ebenda.
116 Reading Is Fundamental, Übersicht über die lokalen Programme für das Jahr
2011, bereitgestellt von Holly Thomas, Macy’s VP of Media Relations and
Cause Marketing.
117 Holly Thomas, E-Mail an den Autor, 18. Oktober 2011.
118 Martine Reardon, Präsentation auf dem 2010 Cause Marketing Forum.
119 Reading Is Fundamental, »Macy’s and Reading Is Fundamental Team Up for
›Be Book Smart‹ This Summer«, http://www.rif.org/us/about/press/1968.
htm.
120 Holly Thomas, E-Mail an den Autor, 18. Oktober 2011.
121 Reading Is Fundamental, E-Mail an den Autor, 18. Oktober 2011.
122 Farmers Insurance Group, »About Farmers«, http://www.farmers.com/farmers_insurance.html.
123 Charles Browning, Telefoninterview mit dem Autor, 30. September 2011.
124 Ebenda.
125 Ebenda.
126 Ebenda.
127 Ebenda.
128 Ebenda.
129 Roger Daniels, Telefoninterview mit dem Autor, Oktober 2011.
130 Ebenda.
131 Irika Slavin, Telefoninterview mit dem Autor, 19. Oktober 2011.
132 Ebenda.
133 Katie Ilch, Telefoninterview mit dem Autor, 19. Oktober 2011.
134 Ebenda.
Anmerkungen
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325
135 Ebenda.
136 Pearson, »About Us«, http://www.pearson.com/about-us.
137 Pearson Foundation, »Readers Nationwide Set New World Record By Reading the Children’s Classic The Snowy Day«, http://www.pearsonfoundation.
org/pr/20101007-readfortherecord.html.
138 So die Auskunft von Mark Nieker, Präsident der Pearson Foundation.
139 Jumpstart, Fragebogen zum Cause Marketing Halo Award 2009. Vgl. http://
www.pearsonfoundation.org/pr/090505-JumpstartRFTRCampaign.html.
140 Auskunft von Mark Nieker, Präsident der Pearson Foundation.
141 Ebenda.
142 Marks & Spencer, »About Plan A«, http://plana.marksandspencer.com/
about.
143 Ebenda.
144 Marks & Spencer, »Plan A – Partnerschaften«, http://plana.marksandspencer.com/about/partnerships.
145 Richard Gillies, Interview mit dem Autor in der Londoner Marks-&-SpencerZentrale, 21. September 2011.
146 Ebenda.
147 Marks & Spencer, »Plan A – Partnerships«, http://plana.marksandspencer.
com/about/partnerships/macmillan-cancer-support.
148 Francesca Insole, Macmillan Cancer Support, Interview mit dem Autor in
London, 20. September 2011.
149 Marks & Spencer, »Katherine Jenkins and Sir Stuart Rose Brew Up a Storm
for Macmillan Cancer Support«, http://corporate.marksandspencer.com/media/press_releases/macmillan_cancer_support.
150 Richard Gillies, Interview mit dem Autor in der Londoner Marks-&-SpencerZentrale, 21. September 2011.
151 Ebenda.
152 Ebenda.
153 Marks & Spencer, »M&S Calls On Customers to Clear Out Their Wardrobe«,
http://corporate.marksandspencer.com/investors/press_releases/one_day_
wardrobe_clearout.
154 Richard Gillies, Interview mit dem Autor in der Londoner Marks-&-SpencerZentrale, 21. September 2011.
155 Ebenda.
156 Ebenda.
157 David Fisher, General Mills Promotion Manager, Präsentation auf dem Cause
Marketing Forum 2004.
326
Teil VI
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158 Berit Morse, Präsentation auf der Telekonferenz 2009 des Cause Marketing
Forum.
159 Susan G. Komen for the Cure, »Susan G. Komen for the Cure Named the
Non-Profit with Biggest Impact on Cancer«, http://ww5.komen.org/KomenNewsArticle.aspx?id=19327353786.
160 Business Wire, »Yoplait Brings the Fight against Breast Cancer to Your
Doorstep, with Additions to Save Lids to Save Lives Campaign Emphasizing
the True Meaning of Community«, http://www.businesswire.com/news/
home/20110913007288/en/Yoplait-Brings-Fight-Breast-Cancer-DoorstepAdditions.
161 Berit Morse, Präsentation auf der Telekonferenz 2009 des Cause Marketing
Forum.
162 Susan G. Komen for the Cure, »A Global Movement«, http://apps.komen.
org/raceforthecure.
163 http://www.savelidstosavelives.com.
164 Facebook, »Yoplait, Save Lids to Save Lives«, http://www.facebook.com/­
Yoplait.
165 Greg Hare, Executive Director von OneSight, E-Mail an den Autor, 11. Oktober 2011.
166 Petto, »In-Store Adoption Events«, http://www.petco.com/petco_Page_PC_
storeadoptions.aspx.
167 Michael Siegel und Lynne Doner, Marketing Public Health. Strategies to Promote
Social Change, Aspen, Gaithersburg (MD) 1998, S. 321.
168 Auskunft des Cause Marketing Forum, Inc.
169 Cone Communications, Inc., »Global Consumers Voice Demand for Greater
Corporate Responsibility«, http://www.conecomm.com/contentmgr/showdetails.php/id/4067.
170 Auskunft von Jill Schnarr, TELUS Vice President of Community Affairs.
171 Susan G. Komen for the Cure, »Bank of America«, http://ww5.komen.org/
ContentHeaderOnly.aspx?id=6442450996.
172 eBay, »Sell to Make a Difference«, http://www.ebaygivingworks.com/sell.
html.
173 Blake Mycoskie, Start Something That Matters, Spiegel & Grau, New York 2011,
S. 19.
174 Ebenda, S. 30.
175 Ebenda, S. 30 f.
176 Ebenda, S. 31.
177 Ebenda, S. 34 f.
Anmerkungen
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327
178 Comic Relief, »Record-breaking £102 million hit for Red Nose Day«, http://
cdn2.comicrelief.com/cdn/md5b5806df54c5c2f2620e1edd07d13851e/sites/default/files/doc/press_release/Updated%20RND%20total%20release.
pdf, Stand: 31. Oktober 2011. Vgl. auch http://cdn1.comicrelief.com/cdn/
farfuture/4cBCvHb8Re8-9HkhM_2yzKgGzXVun73VapkJR1ws0DQ/deploymtime:1349433109/sites/comicrelief.com/files/doc/press_release/Updated%20RND%20total%20release.pdf. Vgl. ferner http://www.comicrelief.
com/news/2011-05/record-breaking-%C2%A3102-million-total.
179 Jan Sahota, Interview mit dem Autor im Londoner Sainsbury’s-Büro,
21. September 2011.
180 Ebenda.
181 Ebenda.
182 Avon Foundation, »The Avon Breast Cancer Crusade«, http://www.avonfoundation.org/causes/breast-cancer-crusade, Stand: 17. Oktober 2011.
183 Susan Arnot Heaney, Telefoninterview mit dem Autor, 17. Oktober 2011.
184 Ebenda.
185 Avon Foundation, »NAILWEAR PRO Nail Enamel in Power Pink«, http://
shop.avon.com/shop/product.aspx?pf_id=41092, Stand: 31. Oktober 2011.
186 Susan Arnot Heaney, Telefoninterview mit dem Autor, 17. Oktober 2011.
187 Ebenda.
188 Ebenda.
189 Ebenda.
190 2011–2012 APPA National Pet Owners Survey, zur Verfügung gestellt von
Pedigree.
191 Von Pedigree im Bewerbungsformular für den Cause Marketing Halo Award
2009 gemachte Angaben.
192 Informationen bereitgestellt von Melissa Martelloni von Mars Petcare US.
193 Von Pedigree im Bewerbungsformular für den Cause Marketing Halo Award
2009 gemachte Angaben.
194 Informationen bereitgestellt von Lisa Campbell von Mars Petcare US.
195 Ebenda.
196 Dieses Unterkapitel stützt sich auf Informationen aus folgender Fallstudie:
Linda Scott, Mary Johnstone-Louis und Catherine Dolan, »Pampers and
UNICEF Part 1 – The Marketing Campaign«, Saïd Business School, Oktober 2011. Vgl. auch http://www.doublexeconomy.com/wp-content/uploads/2011/05/Pampers-Case-Part-One.pdf.
197 Ebenda, S. 6 ff.
198 Ebenda, S. 9.
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199 Ebenda.
200 Ebenda, S. 9 f.
201 Ebenda, S. 3.
202 Ebenda, S. 11 f.
203 Ebenda, S. 2 f.
204 Linda Scott, Mary Johnstone-Louis und Catherine Dolan, »Pampers and
UNICEF Part 2. The Marketing Campaign«, Fallstudie, Saïd Business School,
Oktober 2011, S. 9. Vgl. auch http://www.doublexeconomy.com/wp-content/uploads/2011/05/Pampers-Unicef-Case-Teaching-Note-Part-2.pdf.
205 Business Wire, »P & G Announces New Social and Environmental
Commitments and Recognizes Sustainability Partners at 2011 Clinton Global Initiative«, http://www.businesswire.com/portal/site/home/
permalink/?ndmViewId=news_view&newsId=20110921006975.
206 Ford, »Ford, General Mills Come Together to Help America’s Schools«,
http://media.ford.com/article_display.cfm?article_id=35372.
207 »Box Tops for Education Tracker – Wave 2«, April 2011, bereitgestellt von
Box-Tops-for-Education-Chef Zack Ruderman.
208 Zack Ruderman, Interview mit dem Autor, 12. Oktober 2011.
209 Ebenda.
210 Ebenda.
211 Ebenda.
212 Ford, »Ford, General Mills Come Together to Help America’s Schools, Partner in Box Tops for Education Program«, http://media.ford.com/article_display.cfm?article_id=35372.
213 »The Wall Street Journal Market Data Center«, Wall Street Journal, http://online.wsj.com/mdc/public/page/2_3022-autosales.html.
214 Brian Johnson in einer Telekonferenz des Subaru Share The Love Event
Cause Marketing Forum, 21. Oktober 2010.
215 Ebenda.
216 Ebenda.
217 Ebenda.
218 Ebenda.
219 Ebenda.
220 Ebenda.
221 ASPCA, »Winners of the 2010 Subaru ›Share the Love‹ Contest«, 9. Mai
2011, http://www.aspcapro.org/blog/2011/05/winners-of-the-2010-subaru%E2%80%9Cshare-the-love%E2%80%9D-contest.
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329
222 Subaru, »Subaru Facebook Fans Vote to Share Their Love with the Make-AWish Foundation«, http://www.subaru.com/company/news/2011_september.html.
223 Informationen bereitgestellt von Brian Johnson von Subaru of America, Inc.
224 Ebenda.
225 Association of Fundraising Professionals (AFP), »TELUS Named Most Outstanding Philanthropic Corporation with Global Award«, http://www.afpnet.
org/About/AwardsDetail.cfm?ItemNumber=4318.
226 Informationen bereitgestellt von Jill Schnarr, TELUS Vice President of Community Affairs.
227 Ebenda.
228 Ebenda.
229 Ebenda.
230 Stephen Chriss, Interview mit dem Autor, 13. Oktober 2011.
231 Ebenda.
232 Ebenda.
233 Ebenda.
234 Ebenda.
235 DONATE Powered by Goodwill, »Levi’s«, http://donate.goodwill.org/levis.
236 Goodwill: »A Care Tag for Our Planet – Levi’s Care Tags Promote Donating to
Goodwill«, 25. Januar 2010, http://www.goodwill.org/press-releases/a-caretag-for-our-planet-levis-care-tags-promote-donating-to-goodwill.
237 Philip Kotler und G. Zaltman, »Social Marketing. An Approach to Planned
Change«, Journal of Marketing 35 (1971), S. 3–12.
238 Philip Kotler und Nancy Lee, Social Marketing. Improving the Quality of Life,
SAGE Publications, Thousand Oaks (CA) 2008.
239 Subway / American Heart Association 2009. Von Subway und der American Heart Association im Bewerbungsformular für den Cause Marketing Halo
Award 2009 gemachte Angaben.
240 »Nutritional Leadership«, http://www.subway.com/subwayroot/about_us/
Social_Responsibility/NutritionalLeadership.aspx.
241 DONATE Powered by Goodwill, »Levi’s«.
242 Ebenda.
243 Goodwill, »A Care Tag for Our Planet«.
244 Nancy Lee und Philip Kotler, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good,
4. Auflage, SAGE Publications, Thousand Oaks (CA) 2012, Kap. 17.
245 Vgl. http://www.youtube.com/watch?v=pf79ZvKz7ek.
330
Teil VI
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246 Best Buy, »e-cycle«, http://www.bestbuy.com/site/Global-Promotions/­
Recycling-Electronics/pcmcat149900050025.c?id=pcmcat149900050025.
247 Best Buy, »Best Buy Launches Online Sustainability Report: ›Our World,
Connected‹«, http://pr.bby.com/phoenix.zhtml?c=244152&rp=irolnewsArticle&ID=1585751.
248 U.S. Fire Administration, »Focus on Fire Safety: Smoke Alarms«, http://
www.usfa.fema.gov/citizens/focus/smoke_alarms.shtm.
249 Energizer, »Change Your Clock Change Your Battery«, http://phx.corporateir.net/phoenix.zhtml?c=124138&p=irol-newsArticle&ID=1619024.
250 Allstate, »Helping Teen Drivers Become Safe Drivers«, http://www.­allstate.
com/auto-insurance/auto-insurance-teen-driver.aspx und Centers for
­Disease Control and Prevention, Web-based Injury Statistics Query and
­Reporting System (WISQARS), National Center for Injury Prevention and
Control, http://www.cdc.gov/injury/wisqars/.
251 Allstate, »Helping Teen Drivers Become Safe Drivers«, und IIHS, TeenagerFakten, http://www.iihs.org/research/topics/teenagers.html.
252 Allstate, »Helping Teen Drivers Become Safe Drivers«, und NHTSA, General
Estimates System (GES) für 2007.
253 Allstate Foundation, »The Allstate Foundation Teen Safe Driving Program«,
http://www.allstatefoundation.org/teen-driving.
254 Persönliche E-Mail-Nachricht von Kate Hollcraft, Allstate, 8. November
2011.
255 »Say ›Boo!‹ to the Flu!«-Broschüre, http://sayboototheflu.com/pdf/sayboo_
brochure.pdf.
256 »Take the Prevention Pledge and Say ›Boo!‹ to the Flu!«, http://sayboototheflu.com/pledge.
257 Persönliche E-Mail-Nachricht von David Kellis, Clorox, 3. November 2011.
258 RE Journals, »Wisconsin’s Miron Construction Earns Environmental Honor«, http://www.rejournals.com/2011/1020/wisconsins-miron-construction-earns-environmental-honor.
259 Cool Choices, »About«, http://www.coolchoicesnetwork.org/.
260 RE Journals, »Wisconsin’s Miron Construction Earns Environmental Honor«, http://www.rejournals.com/2011/1020/wisconsins-miron-construction-earns-environmental-honor.
261 Cool Choices, »About«.
262 RE Journals, »Wisconsin’s Miron Construction Earns Environmental Honor«, http://www.rejournals.com/2011/1020/wisconsins-miron-construction-earns-environmental-honor.
263 V/Line Corporate Social Responsibility, »2011 AMI Award Entry«.
Anmerkungen
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331
264 Ebenda.
265 Persönliche E-Mail-Nachricht von Linda Brennan, 28. Oktober 2011.
266 Lowe’s, »Corporate Citizenship«, http://www.lowes.com/cd_Corporate+Citiz
enship_674540029_.
267 Lowe’s, »Social Responsibility«, http://www.lowescreativeideas.com/social/
environment-our-mission.html.
268 Sustainable Business Oregon, »EPA Honors Lowe’s for Water-Saving Products«, http://www.sustainablebusinessoregon.com/national/2011/10/epahonors-lowes-for-water-saving.html.
269 Ebenda.
270 Anglian Water, »About Us«, http://www.anglianwater.co.uk/about-us.
271 Ebenda.
272 Anglian Water, »Anglian Water – The Water and Wastewater Company Serving the Largest Part of England and Wales – Will Launch Its ›Keep It Clear‹
Campaign Today«, Pressemitteilung, 13. Oktober 2011.
273 Corporate Culture, »Anglian Water Launch a World Leading Corporate Social Marketing Campaign«, 14. Oktober 2011, http://www.corporateculture.
co.uk/blog/anglian-water-launch-world-leading-corporate-social-marketingcampaign.
274 Anglian Water, »Anglian Water – The Water and Wastewater Company«.
275 Nancy Lee und Philip Kotler, Social Marketing. Influencing Behaviors for Good,
4. Auflage, SAGE Publications, Thousand Oaks (CA) 2012, Kapitel 17.
276 Committee Encouraging Corporate Philanthropy, »Business CEOs Gather for
International Corporate Philanthropy Day«, http://www.corporatephilan­
thropy.org/pdfs/press/cecppr/ICPD2011PressRelease_Final.pdf.
277 Committee Encouraging Corporate Philanthropy, »Giving in Numbers. 2011
Edition«, http://www.corporatephilanthropy.org/pdfs/giving_in_numbers/
GivinginNumbers2011.pdf.
278 Committee Encouraging Corporate Philanthropy, »Business’s Social Contract. Capturing the Corporate Philanthropy Opportunity«, 12, http://www.
corporatephilanthropy.org/pdfs/research_reports/SocialContract.pdf.
279 Ronald Paul Hill, Debra Stephens und Iain Smith, »Corporate Social Responsibility. An Examination of Individual Firm Behavior«, Business and Society
Review 108, Nr. 3 (2003), S. 339 – 364.
280 Business for Social Responsibility, »Issue Brief: Philanthropy«, http://www.
bsr.org/BSRResources/IssueBriefList.cfm?area=all, Stand: 14. April 2004.
281 Committee Encouraging Corporate Philanthropy, »Giving in Numbers. 2011
Edition«, 4, http://www.corporatephilanthropy.org/pdfs/giving_in_numbers/
GivinginNumbers2011.pdf.
332
Teil VI
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282 Forbes, »American Companies that Give Back the Most«, http://www.forbes.
com/pictures/mkl45ejjg/1-kroger-company/.
283 Michael Porter und Mark Kramer, »The Competitive Advantage of Corporate
Philanthropy«, Harvard Business Review, Dezember 2002, http://www.isc.hbs.
edu/HBR_Dec2002_Corporate_Philanthropy.htm.
284 PepsiCo, »TED2011 – Indra K. Nooyi«, 2. März 2011, http://pepsico.com/assets/speeches/IKN%20TED2011%20Remarks%20-%20Final.pdf. Vgl. auch
http://blog.ted.com/2011/03/03/ted2011-report-session-5-worlds-imagined/.
285 Ebenda.
286 Ebenda.
287 Advertising Age, »Pepsi Refresh Project Faces Cheating Allegations«,
http://adage.com/article/news/pepsi-refresh-project-faces-cheating-allegations/148042.
288 PR Newswire, »Role of Citizen Consumer to Tackle Social Issues Rises, as
Expectation of Government to Lead Declines«, http://www.prnewswire.
com/news-releases/role-of-citizen-consumer-to-tackle-social-issues-rises-asexpectation-of-government-to-lead-declines-106678903.html.
289 CMO, »Is There Meaning in PepsiCo’s ›Refresh‹ Campaign Failure?«, http://
www.cmo.com/social-media/there-meaning-pepsico-s-refresh-campaignfailure.
290 »Pepsi Bets on Local Grants, Not the Super Bowl«, New York Times, http://
nytimes.com/2011/01/31/business/media/31pepsi.html.
291 Accion, »The Boston Beer Company Launches a New Philanthropy Program«, http://www.accionusa.org/home/support-u.s.-microfinance/learnabout-u.s.-microfinance/press-releases.aspx?d=1123.
292 E-Mail-Informationen von The Boston Beer Company, 23. November 2011.
293 Ebenda.
294 Carlene O’Garro, Telefoninterview mit dem Autor. Vgl. auch http://www.
delectabledesires.net/.
295 PR Newswire, »Samuel Adams Expands Philanthropic Program to Include
Craft Brewers Nationwide«, http://www.prnewswire.com/news-releases/
samuel-adams-expands-philanthropic-program-to-include-craft-brewersnationwide-119243499.html.
296 E-Mail-Informationen von The Boston Beer Company, 23. November 2011.
297 Talya Bosch, CSR-Chefin von Western Union, Telefoninterview mit dem
­Autor, 11. Oktober 2011.
298 Western Union, »Western Union to Release Third Quarter Results on October 25, 2011«, http://ir.westernunion.com/phoenix.zhtml?c=203395&p=irolnewsArticle&ID=1614415&highlight, Stand: 13. Oktober 2011. Vgl. auch
Anmerkungen
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333
http://ir.westernunion.com/default.aspx?SectionId=5cc5ecae-6c48-4521a1ad-480e593e4835&LanguageId=1&PressReleaseId=bb19a471-812e-46b9b425-7aa201324dd7.
299 Western Union, »Corporate Citizenship«, http://corporate.westernunion.
com/corporate_responsibility.html.
300 Talya Bosch, Telefoninterview mit dem Autor, 11. Oktober 2011.
301 Ebenda.
302 Ebenda.
303 Ebenda.
304 Ebenda.
305 Ebenda.
306 Pfizer, »Partnership to End Blinding Trachoma through the International
Trachoma Initiative«,http://www.pfizer.com/responsibility/global_health/
international_trachoma_initiative.jsp.
307 Ebenda.
308 Committee Encouraging Corporate Philanthropy, »Corporate Philanthropy
Builds Shareholder Value«, http://www.corporatephilanthropy.org/pdfs/corporate_philanthropist/CECP_Fall2001.pdf.
309 Council of New Jersey Grantmakers, »A Legal Guide to Corporate Philanthropy«, http://www.cnjg.org/s_cnjg/bin.asp?CID=5174&DID=6298&
DOC=FILE.PDF.
310 A. Coleman-Jensen, M. Nord, M. Andrews und S. Carlson, Household Food
Security in the United States in 2010, United States Department of Agriculture/
Economic Research Service.
311 Einige der in diesem Fallbeispiel enthaltenen Konzepte stammen aus: L.
­Wyatt Knowlton und C. Phillips, The Logic Model Guidebook, 2. Auflage, SAGE,
Thousand Oaks (CA) 2012.
312 »Should Charities Operate Like Businesses?«, Wall Street Journal, http://online.wsj.com/article/SB10001424052979294554204577024313200627678.
html.
313 Corporation for National and Community Service, »Volunteering in America. Research Highlights«, Juli 2009, http://www.fs.usda.gov/Internet/
FSE_DOCUMENTS/stelprdb5108473.pdf.
314 Deloitte, »2010 Executive Summary. Deloitte Volunteer IMPACT Survey«,
http://www.deloitte.com/view/en_US/us/About/Community-Involvement/5
0eed830bee48210VgnVCM200000bb42f00aRCRD.htm.
315 Bill Shore, Revolution of the Heart, Riverhead Books, New York 1995.
316 Ebenda, S. 8.
317 Ebenda, S. xix.
334
Teil VI
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318 ABC News, »Where’s Waldo? Game Brings Smiles to Young Patients«, http://
abcnews.go.com/Health/wheres-waldo-game-brings-smiles-young-patientsseattle/story?id=14466893.
319 Seattle Children’s Hospital, »Children’s Community Says Thank You to Ironworkers«, http://construction.seattlechildrens.org/2011/10/childrens-saysthank-you-to-ironworkers.
320 Q13 FOX News, »Local Iron Workers Are Building Hope, One Beam at a
Time«, http://www.q13fox.com/news/kcpq-building-hope-one-beam-at-atime-20110929,0,6651316.story.
321 Seattle Children’s Hospital, »Kids on Children’s Inpatient Units Say ›Beam
Me UP!‹ to Ironworkers«, http://construction.seattlechildrens.org/2011/09/
names-on-beams.
322 Pfizer, »Who We Are. What We Stand For«, http://www.pfizer.com/about/
history/history.jsp.
323 Pfizer, »Doing Business Responsibly«, http://www.pfizer.com/responsibility/
global_health/Meet_our_fellows_zhang.jsp.
324 Ebenda.
325 Persönliche E-Mail-Nachricht von Peter Xiaodong Zhang, Associate Director,
Public Affairs and Policy, Worldwide Pharmaceuticals Operations, 18. November 2011.
326 Pfizer, »Who We Are. What We Stand For«.
327 Persönliche E-Mail-Nachricht von Stan Litow an Nancy Lee, 9. November
2011.
328 IBM, »Top Volunteers Help Change the World«, http://www-03.ibm.com/
ibm/history/ibm100/us/en/service/stories/odc_awards_apr_2011.html.
329 Persönliche E-Mail-Nachricht von Stan Litow an Nancy Lee, 9. November
2011.
330 Points of Light Institute, »Recognizes Extraordinary Corporate Volunteer
Programs«, http://www.pointsoflight.org/press-releases/points-light-institute-recognizes-extraordinary-corporate-volunteer-programs-0.
331 Safe Kids USA, »Preventing Injuries. At Home, at Play, and On the Way«,
http://www.safekids.org/our-work/programs/walk-this-way.
332 FedEx, »FedEx and Safe Kids – Walk This Way – International Walk to
School Day«, http://blog.fedex.designcdt.com/safe-kids2011.
333 FedEx, »Child Pedestrian Safety«, http://about.van.fedex.com/child-­
pedestrian-safety.
334 AT & T, »People and Community. Engaging Employees«, http://www.att.
com/gen/corporate-citizenship?pid=17885, Stand: 2. November 2011.
335 AT & T, »AT & T Contributes $50,000 to American Red Cross Disaster Relief to
Anmerkungen
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335
Support Joplin Storm Relief and Care«, http://www.att.com/gen/press-room
?pid=19866&cdvn=news&newsarticleid=31947.
336 Patagonia, »Corporate Responsibility«, http://www.patagonia.com/us/patagonia.go?assetid=67372.
337 Ebenda.
338 Persönliche E-Mail-Nachricht von Mark Shimahara, Patagonia, an Nancy
Lee, 8. November 2011.
339 Patagonia: »Environmental Internships«, http://www.patagonia.com/us/patagonia.go?assetid=1963.
340 Whole Foods Market: »Whole Foods Market Empowers Shoppers to Make
Sustainable Seafood Choices with Color-Coded Rating System«, http://www.
megafishnet.com/news//18603.html.
341 Bret Schulte, »Saving Earth, Saving Money. Q&A: Linda Fisher«, U.S. News
& World Report, 9. Oktober 2006, S. 24. Vgl. auch http://www.usnews.com/
usnews/news/articles/061001/9qa.htm.
342 Farm Bureau Virginia, »McDonald’s Plan for Apple Slices in All Happy
Meals Is Good News for Growers«, https://vafarmbureau.org/NewsVideo/
NewsHeadlines/tabid/347/articleType/ArticleView/articleId/448/McDonalds_
plan_for_apple_slices_in_all_Happy_Meals_is_good_news_for_growers.aspx.
343 Business for Responsibility Education Fund, Corporate Social Responsibility.
A Guide to Better Practices, Business for Social Responsibility, San Francisco,
2000, S. 179.
344 Ebenda, S. 112.
345 Bret Schulte, »Saving Earth, Saving Money. Q&A: Linda Fisher«, U.S. News
& World Report, 9. Oktober 2006, S. 24. Vgl. auch http://www.usnews.com/
usnews/news/articles/061001/9qa.htm.
346 Ebenda.
347 DuPont, »Sustainability. Where We Stand«, http://www2.dupont.com/Sustainability/en_US/positions_issues/index.html, Stand: 11. November 2011.
348 Ebenda.
349 DuPont, »Market-Facing Goals«, http://www2.dupont.com/inclusive-innovations/en-us/gss/sustainability/commitments/market-facing-goals.html.
350 Nike Biz, »Nike Unveils First-Of-Its-Kind Performance Shoe Designed Specifically for Native Americans«, 25. September 2007, http://www.info.nike.
com/media/pr/2007/09/25_airnativen7.html.
351 Ebenda.
352 CBC News, »Nike Designs Custom Running Shoe for American Indians«,
Sep­tember 2007, http://www.cbc.ca/news/story/2007/09/26/nike-shoes.
html.
336
Teil VI
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353 »Nike’s Native American Business Honored for Special Programs, Product«,
http://nikeinc.com/news/nikes-native-american-business-honored-for-special-programs-product.
354 The Coca-Cola Company, »HIV/AIDS Initiatives«, http://www.thecoca-colacompany.com/citizenship/local_hivaids_initiatives.html.
355 The Coca-Cola Africa Foundation, »HIV/AIDS Report 2006«, S. 12, http://
www.thecoca-colacompany.com/citizenship/pdf/tccaf_2006_hivaids_report.
pdf.
356 Ebenda.
357 The Scottish White Fish Producers Association, »People Want to Buy
Sustainable Fish, Concludes Defra Research«, 11. April 2011, http://
www.fishnewseu.com/index.php?option=com_content&view=artic
le&id=5626:people-want-to-buy-sustainable-fish-concludes-defraresearch&catid=44:uk&Itemid=55.
358 Whole Foods Market, »Company Info«, http://www.wholefoodsmarket.com/
company-info.
359 Monterey Bay Aquarium, »Seafood Watch«, http://www.montereybayaquarium.org/cr/seafoodwatch.aspx.
360 Whole Foods Market, »Whole Foods Market Empowers Shoppers to Make
Sustainable Seafood Choices with Color-Coded Rating System«, http://www.
megafishnet.com/news//18603.html.
361 Ebenda. Vgl. auch http://media.wholefoodsmarket.com/multimedia/
seafood.
362 Microsoft Corporate Citizenship, »Washington State – Transportation«,
https://www.microsoft.com/about/corporatecitizenship/en-us/our-actions/
in-the-community/washington-state, Stand: 14. November 2011.
363 Ebenda.
364 Commuter Challenge, »2010 ›Diamond Ring‹ for Outstanding Leadership«,
http://www.commuterchallenge.org/cc/profiles10/microsoft10.html.
365 The JobsBlog, »Connector Makes Commuting Smoother, Riders Say«, Post
vom 16. November 2009, http://microsoftjobsblog.com/blog/commutermakes-commuting-smoother-riders-say.
366 Ebenda.
367 Commuter Challenge, »2010 ›Diamond Ring‹ for Outstanding Leadership«,
http://www.commuterchallenge.org/cc/profiles10/microsoft10.html.
368 Patagonia, »Corporate Responsibility«, http://www.patagonia.com/us/patagonia.go?assetid=67372.
369 Yvon Chouinard, The Next Hundred Years, Patagonia, Inc. 1995; vgl. auch
­Defining Quality. A Brief Description of How We Got Here, Patagonia, Inc. 1998.
Anmerkungen
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337
370 Persönliche E-Mail-Nachricht von Joe Starinchak an Nancy Lee, 16. November 2011.
371 Michael E. Porter und Mark R. Kramer, »The Competitive Advantage of
Corporate Philanthropy«, Harvard Business Review, Dezember 2002, S. 5. Vgl.
auch http://hbr.org/2002/12/the-competitive-advantage-of-corporate-philanthropy/ar/1.
372 Ebenda.
373 Ben & Jerry’s Homemade Holdings, Inc., »One Sweet Whirled. One Sweet
Campaign to Fight Global Warming«, http://www.onesweetwhirled.org,
Stand: 2. April 2004.
374 Philip Kotler und Nancy Lee, »Best of Breed. When It Comes to Gaining a
Market Edge While Supporting a Social Cause, ›Corporate Social Marketing‹
Leads the Pack«, Stanford Social Innovation Review 1, Nr. 4, 2008, S. 18.
375 Philip Kotler und Gary Armstrong, Principles of Marketing, 9. Auflage, Prentice
Hall, Upper Saddle River (NJ) 2001, S. 514 f.
376 Ben & Jerry’s, »Global Warming«, http://www.benjerry.com/activism/environmental/global-warming, Stand: 6. Dezember 2011.
377 Persönliche E-Mail-Nachricht von Bill Klyn an Nancy Lee, 6. Dezember
2011.
378 »What Would You Do If You Knew You Couldn’t Fail? Creating S.M.A.R.T.
Goals«, http://www.oma.ku.edu/soar/smartgoals.pdf, Auszug aus: Paul J.
Meyer, Attitude is Everything. If You Want to Succeed Above and Beyond, Meyer
Resource Group, Inc., 2003.
379 Curt Weeden, Corporate Social Investing, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco 1998, S. 68.
380 The Committee Encouraging Corporate Philanthropy, »The Corporate Giving
Standard. A Measurement Model for Corporate Philanthropy«, http://www.
givingstandard.com, Stand: 21. April 2004.
381 The Committee Encouraging Corporate Philanthropy, »About the CGS –
Corporate Giving Standard«, http://www.corporatephilanthropy.org/measurement/cgs.html.
382 Kenneth Cole, Footnotes. What You Stand For Is More Important Than What You
Stand In, Simon & Schuster, New York 2003, S. 162 f.
383 Susan G. Komen for the Cure, »New Balance Athletic Shoe, Inc.«, http://
ww5.komen.org/Partners/NewBalanceAthleticShoe.aspx.
384 »Sick of Pink«, The Boston Globe, http://www.boston.com/bostonglobe/magazine/articles/2009/10/04/sick_of_pink/?page=5.
385 The Feed Foundation, »Feed USA for the Gap«, http://feedusa.thefeedfoun­
dation.org/feed-usa-for-the-gap.
338
Teil VI
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386 Brandchannel, »Gap Apologizes for Made in USA (vs Made in China) Flap«,
http://www.brandchannel.com/home/post/2010/12/16/Gap-Response-­
Made-in-USA.aspx.
387 Ebenda.
388 »New Charges of Cheating Tarnish Pepsi Fund-Raising Contest of Non­
profits«, New York Times, http://www.nytimes.com/2011/01/06/business/
06charity.html.
389 Anamaria Irazabal, Interview mit dem Autor in der Pepsico-Zentrale in
Purchase, New York, 30. November 2011.
390 »Charity Share from Shopping Raises Concern«, The New York Times,
http://www.nytimes.com/2007/12/13/us/13giving.html?pagewanted=all.
391 Ebenda.
392 Ebenda.
393 Greenpeace, »Unilever’s ›Monkey Business‹ – Greenpeace Swings into
­Action«, http://www.greenpeace.org/international/en/news/features/­
unilever-monkey-business210408/.
394 Advertising Educational Foundation, »For Unilever, P&G, No Good Deed Is
Going Unpunished«, http://www.aef.com/industry/news/data/2008/8017.
395 Ebenda.
396 Informationen bereitgestellt von Craig Bida von Cone Communications, Inc.
397 Informationen bereitgestellt von Carol Cone von Edelman.
398 Ebenda.
399 Informationen bereitgestellt von Anne Erhard von MSLGROUP Americas.
400 Informationen bereitgestellt von Craig Bida von Cone Communications, Inc.
401 Informationen bereitgestellt von Anne Erhard von MSLGROUP Americas.
402 Informationen bereitgestellt von Craig Bida von Cone Communications, Inc.
403 Ebenda.
404 Bill Shore, Revolution of the Heart, Riverhead Books, New York 1995, S. 118.
405 Samantha Coker, »Corporate/NGO Alliances. Engaging Corporations in Corporate Social Responsibility Initiatives«, Seattle University, Summary Project,
2003.
406 American Cancer Society, »ACS Mission Statement«, http://www.cancer.org/
AboutUs/WhoWeAre/acsmissionstatements.
407 The Nature Conservancy, »How We Work. Conservation Priorities«, http://
www.nature.org/ourinitiatives/regions/northamerica/unitedstates/hawaii/
howwework/conservation-priorities.xml.
408 Microsoft News Center, »Microsoft Gives Kinect to Boys & Girls Clubs
Anmerkungen
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339
Nation­wide«, http://www.microsoft.com/presspass/features/2010/nov10/1103boysgirlsclubs.mspx.
409 AT & T Wireless, »Media Relations. About US«, http://www.att.com/gen/
inverstor-relations?pid=5711, Stand: 26. März 2012.
410 Avon Products Inc., »Mark: Makeup You Can Buy And Sell«,
http://pr.meetmark.com/PRSuite/about/pressroom.jsp?ArtID=PRESS
RELEASE2&page=1, Stand: 21. April 2004.
411 American Legacy Foundation, »Press Release July 16, 2003: New Research
on Young Women and Smoking. Two-Thirds Want to Quit, but Only Three
Percent Succeed«, http://www.americanlegacy.org/AmericanLegacy/skins/
alf/display.aspx?moduleid=8cde2e88-3052-448c-893d-d0b4b14b31c4&
mode=User&action=display_page&ObjectID=8f356b23-f3e2-4cde-925d63656772acb5, Stand: 21. April 2004.
412 Ebenda.
413 March of Dimes, »March of Dimes Sponsors«, http://www.marchofdimes.
com/partnersandsponsors/firstresponse.html.
340
Teil VI
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Register
Abwasser 162, 164
ACCION 181
Addicks 122
Aids 227 f.
Alliance For The Global Elimination Of
Blinding Trachoma 184
Allstate Insurance 39, 142 f., 150 f.
American Cancer Society 299
American Express 27, 105, 177, 248, 258
American Health Association 144
American Legacy Foundation 307 f.
American Red Cross 40, 207
Amgen-Pfizer 38
Anderson, John 139
Anglian Water 162 – 164
Apple 177
Arbeitsbedingungen 234, 236
Arnold, Chris 72
Arnot Heaney, Susan 114 f.
Arthritis Foundation 301
Artinos, Yannis 118
Atkinson, Michelle 150
AT & T 21, 30, 40, 111, 199, 207, 249
Aufmerksamkeit 97 f.
Ausbeutungsbetrieb 234
Auswahl eines Anliegens 21, 23, 33,
Barneys New York 287
Basurto, Carlos 26 f.
Be a Hero for Babies Day 78 f.
Be Book Smart 76
Ben & Jerrys 28, 257
Berichterstattung 18 f.
Best Buy 143, 148
Best Practices 123, 277 – 282
Bewertung 35 f., 269 – 275
Bida, Craig 289, 292
Bildung 48, 50, 53, 83, 120 f.
Bloom, Paul 26 f.
Blue Ocean Institute 229
Börsenwert 31
Bosch 183
Boston Beer Company 180 – 182
Box Tops for Education 120 – 122
Boys & Girls Clubs 258, 300
Brandschutz 150
Brennan, Linda 158
Bridges, Jeff 82
Browning, Charles 78, 80
Brownstein, Carrie 217
Brustkrebs 91, 94, 98, 114 f.
Bücherfestivals 49
Business for Social Responsibility 13, 25
243 – 251
Automobilmarkt 124
Autounfälle 150
Autoverkehr 230
Avon 108, 114 f., 259, 307 f.
Campbell, Lisa 117
Cause Promotion 67 – 102
–– Beispiele 69
–– Erfolgsfaktoren 86
–– Kommunikationsziele 68, 100
Register
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341
–– Nutzen 68, 102
–– Probleme 97 f., 102
Cause-Related Marketing 38, 61,
105 – 138, 143
–– Angebot 107
–– Beispiele 108, 143
–– Erfolgsfaktoren 123
–– Kampagnenplan 136 f.
–– Nutzen 110, 138
–– Probleme 106, 134 f.
Center for Disease Control and
­Prevention 150 f.
Charyou 46
China 46
Chipotle Mexican Grill 69, 71 f.
Chouinard, Yvon 234, 236
Chriss, Stephen 131 – 133
Church & Dwight Co. 75
Clorox 143, 151 f.
Coca-Cola 223, 227 f.
Comic Relief 112 f.
Committee Encouraging Corporate
Philanthropy 173, 176
Community Volunteering 40, 62, 195 – 216
–– Beispiele 199
–– Definition 196
–– Erfolgsfaktoren 209, 215
–– Kampagnenplan 213 f.
–– Nutzen 199 f., 215
–– Probleme 208 f.
ConAgra Foods 177, 187 – 190
Cone, Carol 289
Cone Communications 13, 25, 289
Cool Choices 153 f.
Corporate Philanthropy 20, 39, 62,
173 – 193
–– Beispiele 176 f.
–– Empfänger 175
–– Erfolgsfaktoren 187
–– Formen 174 f.
–– Kampagnenplan 191 f.
–– Nutzen 177 f., 193
–– Probleme 186, 193
342
Corporate Social Responsibility
–– Definition 16
Creative Brief 100
Crest 248, 258
Crowd-Sourced Giving 174, 178
CSR-Ranglisten 29, 176
Cup Summits 42 f.
Daniel, Roger 80
Datenerhebung 270 f.
Della Maddalena, Susana 73
Deloitte Volunteer IMPACT Survey 195
DeLuca, Fred 145
Dev, Chekitan S. 35
Donoghue, John 287
Dow Chemical Company 176
Drummond, John 163
Due Diligence 290 f.
Dunfee, Thomas W. 21, 29
DuPont 40, 223 f.
Ells, Steve 71
Empfehlungen für Non-Profit-Organisationen 297 – 315
Energizer 142, 149 f.
Erfolgskontrolle 98
Erhard, Anne 291 f.
Ernährung 71, 80, 82
Erwartungen, gesellschaftliche 19
Ethos Water 44
Evaluation 22 f., 35 f., 269 – 272, 274 f.
Exxon Mobil 177
Exxon Valdez 20
Fair Labor Association 235 f.
Farmers Insurance 69, 78 – 80
FedEx 199, 205 f.
Feeding America 130, 132
FEED USA 285
Feldman, Stacey 75
Fine, Deborah 308
First Response 69, 74 f.
Fisher, Linda 224
Teil VI
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Flammer, Caroline 32
Food Network 70, 80 – 83, 259
Food Revolution 71 f.
Ford 122, 266
Friedman, Milton 13
Gap 285 f.
Gemeinwohl 16
General Mills 19, 91, 108, 120 – 122
General Motors 249
Gibbs, Paul 164
Gillies, Richard 67, 86, 88, 90
Good Food Gardens 82
Goodwill 146 f.
Gourville, John 36
Greenpeace 287
Grippeimpfung 151 f.
Hanson, Robert 139
Hare, Greg 94
Haustiere 72 – 74, 116 f.
Hess, David 21, 29
Higham, Andrea 55
HIV 227 f.
Hoeffler, Steve 26 f.
Home Depot 39
Hopkins, Paul 79
Howell, Park 160 f.
Huddle to Fight Hunger 130, 132 f.
Huggies 118
Hunger 80 – 82, 130 f., 133, 187 – 190
IBM 19, 199, 203 – 205
Ilch, Katie 81 f.
Image 24, 29, 177, 223
Immelt, Jeffrey 13
Indianer 225 f.
Insole, Francesca 88
Interessen, gesellschaftliche 16
International Association of Fire
Chiefs 150
International Trachoma Initiative 184 f.
Irazabal, Anamaria 287
Johnson, Brian 124 f.
Johnson & Johnson 54 – 61, 258
Jones, Hannah 226
Jumpstart 83
Kaffeesatz 44
Keller, Kevin 26 f.
Kenneth Cole Production 282
Kimberly Clark 118
Koch, Jim 180 – 182
Komen 91 f., 107, 285
Kommunikation 288 – 293
Kommunikationsprobleme 283
Konjunktivitis 184 f.
Kosteneinsparungen 30 f.
Kotler, Philip 140
Kraft Foods 39, 108, 130 – 133
Kramer, Mark R. 13, 177, 249
Kritik 134, 283 – 293
Kroger 176
Kundenbindung 120
LEED®-Standard 43, 47
LensCrafters 94 – 96, 250, 301
Leseförderung 76
Levi Strauss & Co. 139, 143, 146 f., 248
Lions Club 301
Litow, Stan 203
Lowe’s 143, 159 – 161, 248, 264, 301
Luxottica 94 – 96
Macmillan Coffee Morning 87 f.
Macy’s 69, 76 – 78, 176
Make-a-Wish Foundation 127
March of Dimes 74 – 76, 79 f.
Marine Stewardship Council 229
Marken 27 f.
Markenpositionierung 144
Marketingziele 272
Marks & Spencer 67, 70, 86 – 90
Mars Petcare 116
McCracken, Sam 225 f.
McDonald’s 29, 35, 218, 220
Register
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343
McKey, Tim 201
Medienpräsenz 80, 82
Microsoft 223, 230 f., 259, 300
Mikrokredite 181, 183
Miron Construction 143, 153 f.
Mitarbeiter
–– Motivation 203
–– Rekrutierung 29
Monterey Bay Aquarium 229
Morse, Berit 91 f.
M & S and Oxfam Clothes Exchange PetSmart 69, 72 – 74
Pfizer 177, 184 f., 199, 202 f., 249, 259
Pflegeberufe 54 – 59, 61
Points of Light Institute 205
Population Services International 202
Porter, Michael E. 13, 177, 249
Powell, Ken 19
Premera Blue Cross 255
Pringle, Hamish 27
Procter & Gamble 118 – 120
87, 89
Mustang Survival 249
Mycoskie, Blake 110 f.
Nachbarschaftsprojekte 198
Nachhaltigkeit 146, 148, 153, 217, 228, 236
National Labor Committee 234
Nature Conservancy 299
New Balance 285
Nieker, Mark 85
Nike 19, 223, 225 f., 250
No Kid Hungry 81 f.
Nooyi, Indra 178 f.
Obama, Barack 173
O’Garro, Carlene 181
Oliver, Jamie 71 f.
OneSight 94 – 96
Oxfam 87, 89 f.
Palmisano, Samuel J. 19
Palmöl 287
Pampers 39, 107 f., 118 f., 250
Park & Co. 160
Parker, Mark 19
Partnerorganisationen 135, 137, 258, 263,
273 f., 290 f.
Patagonia 210 f., 223, 234 – 236, 261
Pearson 70, 83 – 85, 98
Pedigree 108, 116 f.
People Saving Pets 74
PepsiCo 177 – 180, 286
344
Rangan, Kash 36
Read for the Record 83, 85, 98
Reading Is Fundamental 76 – 78
Reardon, Martine 78
Recreational Equipment Incorporated
301
Recycling 42, 148
REDcard® 50
Red Nose Day 112 f.
Reed, Kori 187
Replogle, John B. 20
Reputation 25, 29
Ressourcen 259
Ressourceneinsatz 270
Resultate 272
Roddick, Anita 31
Rogovsky, Nikolai 21, 29
ROI 35, 269, 273, 275
Ruderman, Zack 121
Safeco 256
Safe Kids Walk This Way 205
Safe Kids Worldwide 205
Safeway 176
Sahota, Jat 105, 113
Sainsbury’s 105, 108, 112 f.
Salas, Tania 35
Save Lids to Save Lives 92 f.
Scardino, Marjorie 83
Schnarr, Jill 129
Schultz, Howard 20, 37
Teil VI
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Schwartz MSL Boston 291
Scofield, Chuck 83
Seattle Childrens Hospital 201
Selbstverpflichtung 16
Sellen Construction 200 f., 250
Seventh Generation 19
Shared Value 13
Share Our Strength 80 – 82, 301, 312
Sheth, Jagdish 31
Shimahara, Mark 210
Shore, Bill 196, 298
Silk Soymilk 250
Singh, Abhishek 204
Singh, Shiv 180
Sinha, Praveen 35
Sisodia, Rajendra 31
Situationsanalyse 136
Slavin, Irika 81
Sleep Country 277
Smith, Craig 20 – 22
Social Initiatives
–– Auswahl 253 – 259
–– Bewertung 269 – 275
–– Definition 16
–– Formen 14, 37 – 39, 61 – 63
–– Kampagnenplan 262, 264 – 267
–– Nutzen 24 – 31, 35, 244 – 246, 264, 272,
278
–– Probleme 261, 278
–– Ziele 264
Socially Responsible Business Practices
40, 62, 217 – 240
–– Beispiele 223
–– Definition 218
–– Erfolgsfaktoren 234
–– Kampagnenplan 237 f.
–– Nutzen 222 f., 239
–– Probleme 231 – 233, 240
Social Marketing 39, 62, 139 – 168
–– Beispiele 140, 144
–– Best Practices 147
–– Definition 139 f.
–– Erfolgsfaktoren 156, 167
–– Kampagnenplan 166 – 168
–– Nutzen 144, 153, 168
–– Probleme 154 – 156, 169
–– Zielgruppe 144, 166
Social Media 40, 174, 178
Spendenbereitschaft 17 f.
Stakeholder 29, 31, 192, 219, 250, 265
Starbucks 20, 37, 41 – 47, 259
Starinchak, Joe 235
Steere, William C. 185
Subaru 108, 124 – 127
Subway 143 – 145
Susan G. Komen for the Cure 91, 107,
285
Sweatshop 234
Target Corporation 48 – 53
Telus 107 f., 127 – 130
The Body Shop 31, 38
Thomas, Holly 77 f.
Thompson, Marjorie 27
Tierschutz 73 f.
TOMS Shoes 31, 108, 110 – 112
Trachom 184 f.
Traffic 72 f., 148 f.
Transparenz 114 f., 135, 219
UK Anglian Water 143
Umsatzsteigerung 25, 27
Umweltschutz 153, 198, 210 f., 223
Underwood, Carrie 117
UNICEF 118 – 120
Unilever 287 f.
United Way 197
Unternehmensethik 21
Unternehmensführung 266
Unternehmensziele 272
U.S. Fish and Wildlife Service 235
Verantwortung 14, 16, 220, 236
Verantwortungsbewusstsein 218
Verhaltensänderung 39, 139 – 141, 144,
153 – 160, 163 f., 168
Register
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345
346
Verkehr 206, 230
Verkehrssicherheit 205 f.
V/Line 143, 157 – 159
Wirtschaftsethik 21
Wolfe, David 31
World Wildlife Fund 287
Wassernutzung 160 – 162
Weeden, Curt 35, 267
Wegwerfwindeln 107 f., 118 f.
Western Union 177, 182 f.
Whole Foods Market 40, 223, 228 f.
Yoplait 70, 91 – 94, 98
Zaltman, Gerald 140
Zhang, Peter 202 f.
Zielgruppe 100, 166
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