Arbeitspapier 1002 - Institut für Marktorientierte Unternehmensführung

Ludwig-Maximilians-Universität München
Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung
Heft 10 / 2002
Entwicklung eines Scoring-Tools zur
Messung des Umsetzungsgrades von CRMAktivitäten
– Design des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung
am Beispiel des deutschen Automobilmarktes –
Markus Eberl / Markus Zinnbauer / Martina Heim
Ludwig -Maximilians -Universität
München
Institut für Unternehmensentwicklung und
Organisation
Seminar für Empirische Forschung und
Quantitative Unternehmensplanung
Prof. Dr. Manfred Schwaiger
Kaulbachstr. 45 / I
D-80539 München
Tel.:
(089) 2180 5640
Fax:
(089) 2180 5651
e-mail: [email protected]
http://www.efoplan.de
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
I
Zusammenfassung
Die gesteigerte Bedeutung der Beziehung eines Unternehmens zum Kunden hat zu
weiter Verbreitung des Customer Relationship Management (CRM) – Ansatzes in der
Praxis geführt. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Umsetzungsquantität sowie
-qualität der Maßnahmen zu beurteilen, welche aus theoretischer Sicht von einem
Unternehmen zu fordern sind, das erfolgreiches CRM betrieben möchte. Aus der
Entwicklung des Ansatzes heraus werden Kernfähigkeiten identifiziert und darauf
aufbauend ein Messinstrument entwickelt, welches unternehmens- und branchenübergreifendes Benchmarking der CRM-Aktivitäten erlaubt. Die Entwicklung, Validierung und Erstmessung mittels des Tools erfolgt dabei am Beispiel des deutschen
Automobilmarkts.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
II
Inhalt
Zusammenfassung ...................................................................................................... I
Inhalt........................................................................................................................... II
Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. III
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis ................................................................................................... IV
1
2
3
4
5
Einleitung............................................................................................................. 1
1.1
Historie und Bedeutung von Customer Relationship Management ............. 1
1.2
Beobachtbare Umsetzung von CRM-Aktivitäten als Forschungsgegenstand1
1.3
Aufbau der Arbeit.......................................................................................... 3
Customer Relationship Management .................................................................. 3
2.1
Grundlegendes Konzept des Customer Relationship Managements ........... 3
2.2
Bedeutung von CRM innerhalb der Automobilindustrie ................................ 4
2.3
Core Capabilities im Customer Relationship Management .......................... 5
Forschungsdesign ............................................................................................... 8
3.1
Gütekriterien................................................................................................. 8
3.2
Aufbau des Messinstruments ....................................................................... 9
3.3
Beurteilungskriterien..................................................................................... 9
3.4
Gewichtungsfaktoren.................................................................................. 14
3.5
Durchführung der Erhebung ....................................................................... 16
3.6
Datenerfassung und Auswertung ............................................................... 19
Beurteilung der Automobilhersteller................................................................... 20
4.1
Beurteilung der Customer Interaction ......................................................... 20
4.2
Beurteilung des Customer Insight............................................................... 30
4.3
Beurteilung des Customer Offer ................................................................. 32
4.4
Zusammenfassende Ergebnisse ................................................................ 35
Schlussbetrachtung und Ausblick...................................................................... 36
Literaturverzeichnis................................................................................................... 38
Internetseitenverzeichnis .......................................................................................... 43
Anhang ..................................................................................................................... 46
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
Abkürzungsverzeichnis
CRM
Customer Relationship Management
FAQ
Frequently Asked Questions
GVO
Gruppenfreistellungsverordnung
HTML
Hypertext Mark-Up Language
OEM
Original Equipment Manufacturer
URL
Uniform Resource Locator
III
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Segmentspezifische Einordnung der Hersteller ..................................... 2
Abbildung 2: Gewichtung der Kommunikationskanäle zueinander ........................... 15
Abbildung 3: Einzelgewichte Kanal Call Center ........................................................ 15
Abbildung 4: Einzelgewichte Customer Offer............................................................ 16
Abbildung 5: Standardanfrage-Texte der Untersuchungsgrundlage ........................ 17
Abbildung 6: CRM-Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Werbeanzeigen . 21
Abbildung 7: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Broschüren ................. 22
Abbildung 8: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium E-Mail/Brief................. 23
Abbildung 9: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Website ...................... 24
Abbildung 10: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Newsletter................. 25
Abbildung 11: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Call-Center ............... 27
Abbildung 12: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Händlerbesuch ......... 29
Abbildung 13: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Insight...................... 31
Abbildung 14: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - Kernprodukt.. 33
Abbildung 15: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - direktes
Zusatzangebot ................................................................................... 34
Abbildung 16: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - indirektes
Zusatzangebot ................................................................................... 35
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Im Rahmen des Mystery-Shoppings interessierende Automodelle .......... 19
Tabelle 2: Zur Konsistenzprüfung verwendete Szenarien ........................................ 20
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
1
1 Einleitung
1.1 Historie und Bedeutung von Customer Relationship Management
Durch den sich global und in nahezu allen Branchen vollziehenden Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten stellt die Pflege und das Management von Kundenbeziehungen eine der wesentlichen Herausforderungen an die Unternehmungen dar
(vgl. Muther 2001, S. 12 f.). Lassen zwar neueste IuK-Technologien eine Vereinfachung der Kommunikation zu, sieht sich der Kunde dennoch mehr und mehr einer
Reizüberflutung ausgesetzt (vgl. Franck 1998, S. 2), die sich schon heute im Information Overload widerspiegelt (vgl. Meyer/ Davidson 2001, S. 679). Echte Wettbewerbsvorteile, wie sie die klassischen Strategien der Kostenführerschaft, Differenzierung oder Spezialisierung auf Marktnischen versprechen, können aufgrund ihrer
leichten Kopierbarkeit bzw. Nachahmbarkeit nicht mehr dauerhaft aufrecht erhalten
werden (vgl. Peter 1998, S. 74). „Das sich wandelnde Markt- und Wettbewerbsumfeld hat die Unternehmen in den letzten Jahren zu einem Umdenken gezwungen.
Der Kunde wird nicht mehr als notwendiges Übel gesehen, sondern als zentrales
Element des langfristigen Unternehmenserfolges und als ‚knappes Gut‛, um das es
sich zu kämpfen lohnt“ (Butscher 1998, S.11).
Als Reaktion auf diese Entwicklungen bedienen sich die Unternehmen eines Ansatzes, der die Beziehung zum Kunden in den Mittelpunkt stellt – das Customer Relationship Management (CRM). Dieses basiert auf dem Gedanken, dass erfolgreiche
Kundenbeziehungen – einschließlich der damit verbundenen Interaktionen und wiederholten Transaktionen – eine Voraussetzung für bessere Bearbeitung von Kundenwünschen darstellen und damit zum Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile
beitragen (vgl. Link 2001, S.31).
1.2 Beobachtbare Umsetzung von CRM-Aktivitäten als Forschungsgegenstand
Zugleich folgt aus der genannten Forderung nach Implementierung eines CRMKonzepts die Frage, inwieweit derlei kundengerichtete Abläufe bereits in der unternehmerischen Realität Berücksichtigung finden und tatsächlich umgesetzt werden.
Hierzu soll am Beispiel des deutschen Automobilmarktes ein möglichst branchenübergreifend einsetzbares Mess- und Beurteilungsinstrument entwickelt und getestet
werden, dessen Ergebnisse einen Einblick in den Stand der Umsetzung von CRMAktivitäten erlauben.
Ziel der Arbeit soll die Erstellung eines Bewertungsinstruments sein, mit welchem
sich die Qualität der gegenwärtigen Leistungsfähigkeit der von Unternehmensseite
offerierten Beziehung zum Kunden beim Neuwagenkauf messen lässt und mit welchem sich feststellen lässt, ob Informationen über Kunden wirklich an allen relevanten Stellen abrufbar sind. Gründe für die Dauer des Informationsflusses oder dafür,
dass Informationen ungenutzt versickern, kann diese Arbeit jedoch naturgemäß nicht
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
2
geben. Dafür fehlt der nötige Einblick in die internen Strukturen des Customer Relationship Management der einzelnen Hersteller. Dies erscheint jedoch insofern unkritisch, da auch der Kunde nur ein unternehmensextern beobachtbares Ergebnis
wahrzunehmen imstande ist, weswegen für die Unternehmen die wahrgenommene
CRM-Qualität einzige Zielgröße sein muss. Der Begriff der „subjektiven Qualität“
(Hentschel 1990, S. 232 f.) darf im Sinne der allgemeinen wie marketingspezifischen
Qualitätsliteratur (vgl. insbesondere Zeithaml 1988 sowie Garvin 1984, S. 27) ebenso
im Bereich CRM als gültig angenommen werden. Die Beurteilung des kundenindividuellen Angebots soll darauf aufbauend durch einen Vergleich individueller Angebote
der Automobilhersteller erfolgen.
Stellte die Betrachtung des Kunden aus Unternehmenssicht bereits mehrfach die
Grundlage wissenschaftlicher Ausführungen dar, ist die Thematik der Umsetzungsqualität von CRM-Maßnahmen in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht eingehend erforscht. Im Folgenden soll versucht werden, aufzuzeigen, in welchen Bereichen die Kernfähigkeiten ausgewählter Automobilhersteller liegen und inwiefern eventuell Handlungsbedarf für die Automobilhersteller besteht.
Zu diesem Zweck wird in dieser Arbeit zwischen den Segmenten „Volume“ und
„Premium“ sowie zwischen nationalen Herstellern und Importeuren unterschieden.
Unter das Premium-Segment fallen die Marken der oberen Preisklasse wohingegen
das Segment Volume sich aus den Marken der Massenhersteller zusammensetzt.
Abbildung 1 stellt die Klassifikation der hier untersuchten Marken dar.
OEMs
National
Importeure
Volume
Premium
Abbildung 1: Segmentspezifische Einordnung der Hersteller
Mit Hilfe des entworfenen Erhebungskonzepts kann die Kundenkommunikation der
Automobilhersteller auch im Zeitverlauf betrachtet werden. Die Untersuchung mittels
dieses Leitfadens soll regelmäßig wiederholbar sein, um Entwicklungsstrukturen aufzudecken. Hinzu kommt, dass die Kundenorientierung ein dynamischer Prozess ist,
der einer ständigen Überprüfung bedarf. „Aus der wechselseitigen Interaktion entsteht langfristig der Einbezug des Kunden in die Prozesse und Aktivitäten des Unternehmens, beispielsweise bei der Entwicklung neuer Produkte oder der Produktverbesserung“ (Holland et al. 2001, S. 57).
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
3
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Im folgenden Kapitel wird zunächst das
grundlegende Konzept des Customer Relationship Managements vorgestellt und auf
dessen Bedeutung angesichts der gegenwärtig herrschenden Situation auf dem Automobilmarkt eingegangen. Daneben werden die in der vorliegenden Arbeit betrachten CRM-Grundfähigkeiten definiert und identifiziert. Aufbauend darauf wird in Kapitel
drei ein Messinstrument einschließlich darin enthaltener Gewichtungsfaktoren entwickelt, bevor abschließend die gewonnenen Untersuchungsergebnisse zusammengefasst werden.
2 Customer Relationship Management
Um die Grundlagen für eine spätere Operationalisierung zu bestimmen, ist es zunächst angebracht, die zugrunde liegenden Begrifflichkeiten zu umreißen und soweit,
wegen der Fokussierung der Arbeit auf den Automobilsektor nötig, entsprechend
einzuschränken. Dabei soll insbesondere Wert auf die Ableitung der Fähigkeiten gelegt werden, die unternehmensseitig zur Erreichung der mit CRM-Aktivitäten verfolgten Ziele nötig sind.
2.1 Grundlegendes Konzept des Customer Relationship Managements
Da Customer Relationship Management aus Sicht verwandter Disziplinen oftmals
sehr unterschiedlich untersucht wird, scheint es zunächst sinnvoll, in der gebotenen
Kürze den der Arbeit zugrunde liegenden Ansatz einzugehen.
2.1.1 Begriffsbestimmung
Der Begriff des Relationship Managements taucht erstmals 1983 in der Literatur auf,
worin Berry ihn durch „attracting, maintaining and enhancing customer relationships“
erfasst (vgl. Berry 1983, S. 25, sowie Bruhn 2001, S. 10). War man anfangs auf eine
strikte Abgrenzung von Transaktionsmarketing und Beziehungsmarketing bedacht,
wurde letzteres durch die Bedeutungszunahme als neues Marketing-Paradigma betrachtet (vgl. Bauer et al. 1999, S. 284). Mit der Etablierung des Beziehungsmarketings setzte somit eine Neuausrichtung der Zielorientierung ein, welche sich weg von
der Kundenakquisition, der Maximierung der Anzahl von Verkäufen und anonymen
Kundenauffassung hin zur Kundenbindung bewegte (vgl. Peter 1997, S. 58). Die
klassische Stimulus-Response-Perspektive ging somit in eine interaktionsbezogene
Sichtweise über (vgl. Peter 1997, S. 58). Grönroos (1990) wählt eine ähnliche Definition: “The goal of relationship management is to establish, maintain and enhance relationships with customers […] at a profit so that the objectives of the parties involved
are met” (Grönroos 1990, S. 3, sowie auf Peter 1997, S. 58). Aus Unternehmenssicht
werden hierzu als Teilziele Kundenzufriedenheit, Kundentreue und -bindung sowie
Kunden(rück)gewinnung und Cross-Selling verfolgt (vgl. Meyer 2002, S. 8).
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
4
Durch die Umwandlung der Sichtweise von der Objektorientierung zur Prozessorientierung verlieren die klassischen Marketinginstrumente wie Preis oder Produkt nicht
an Bedeutung, Aktivitäten müssen sich nun jedoch auf den gesamten Geschäftsprozess und nicht mehr auf einzelne Parameter beziehen (vgl. Peter 1997, S. 58).
2.1.2 Prinzipien der Kundenbeziehungen
Ursprünglich lag der Schwerpunkt des Kundebeziegungsmanagwements lediglich
auf „Zero-Migration“, dem Streben nach Bindung gewinnbringender Kunden mit dem
Ziel, durch langfristige Kundenbeziehungen Kosteneinsparungen und wachsenden
Gewinnfluss zu realisieren (vgl. Reichheld; Sasser 1991, S. 108f). Bliemel/Eggert
differenzieren in die Bindungszustände Verbundenheit durch Zufriednheit und Gebundenheit durch Wechselbarrieren (vgl. Blieml/Eggert 1998, . 39 ff.). Dagegen finden sich heute vier zentrale Perspektiven zur Ausgestaltung der Kundenbeziehung:
Selektion, Individualisierung, Integration und Interaktion (vgl. bspw. Diller 1995, S.
443).
Der Aspekt der Selektion hält aufgrund der an mehrperiodischen Ein- bzw. Auszahlungsströmen ausgerichteten Betrachtungsweise am Streben nach langfristig
ausgelegten aussichtsreichen Geschäftsbeziehungen fest (vgl. u.a. Diller 1995, S.
443). Das Prinzip der Individualisierung fordert marketingtechnische Bemühungen
zur Befriedigung der Bedürfnisse des einzelnen Kunden. Dem Unternehmen bietet
sich dabei die Möglichkeit, sich durch Auswertung von Wunschäußerungen oder
anderer Kontakte des Kunden gezieltes Wissen zur weiteren Nutzenstiftung
anzueignen (vgl. Piller 1998, 103ff). Zu den Hauptzielen des Relationship Marketings
gehört es, bestehende Geschäftsbeziehungen auszubauen bzw. zu vertiefen, indem
der direkte und intensive Kontakt zum Kunden gesucht wird, um mit diesem in den
Dialog zu treten (vgl. Diller 1995, S. 443). Diese Interaktionsperspektive beinhaltet
jedoch weiter das Verlangen, möglichst breit angelegte Kommunikation zu
intensivieren. Von derartig breiter Kundenansprache verspricht sich das
Unternehmen, Einblick in Verhältnisse des Kunden, Gründe für Beziehungsschwierigkeiten sowie größere Chancen bei der Verwirklichung von
Beziehungszielen zu gewinnen. Somit umfasst der Interaktions-Aspekt neben dem
reinen „In-Beziehung-treten“ auch die Aktivierung des Kunden, mit dem
Unternehmen Kontakt aufzunehmen (vgl. Diller 1995, S. 443). Mit der vierten Säule
des Beziehungsmarketings, der Integration, vollzieht sich schließlich der Einbezug
des Kunden in den Leistungserstellungsprozess, der in mehrmaliger Hinsicht und an
verschiedensten Stellen der Herstellung aktiv wird (vgl. Diller 1995, S. 444).
2.2 Bedeutung von CRM innerhalb der Automobilindustrie
Im Zuge von Produkthomogenisierung und abnehmendem Prestige-Empfängnis (und
damit verbundenen Anstieg der Preis-Reagibilität) der Kunden sieht sich die Automobilbranche einem starken Veränderungsprozess unterworfen (vgl. Freter; Barzen
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
5
1988, S. 87 und Herrmann et al. 2001, S. 571). Ist Kostenführerschaft zum Teil zwar
noch das erklärte Ziel, lässt sich jedoch aufgrund neuester Produktionstechnologien
wie Lean Production und Total Quality Management eine Differenzierung vom Wettbewerb über günstigere Preise nicht aufrechterhalten (vgl. Dudenhöfer 1997, S. 5ff).
Hinzu kommt, dass der Absatzmittler wie in keinem anderen Industriezweig eine derart wichtige Schlüsselstellung beim Verkauf des Produkts einnimmt. Das momentane
System ist geprägt von einem ein- bis zweistufigen Händlersystem, durch welches
der Händler rechtlich selbstständig bleibt, jedoch vertraglich an einen Hersteller gebunden ist (vgl. Heß 1997, S. 25f). Ausnahmen dazu stellen lediglich die werkseigenen, vollständig in den Absatzkanal integrierten Niederlassungen dar. Fraglich ist, in
welche Richtung sich die Vertriebsstruktur verändern wird. Wird das Ziel, Wettbewerbsvorsprünge durch Kundenorientierung zu realisieren, vom Hersteller gesetzt, so
impliziert dies eine Umstrukturierung der bisherigen Absatzkanäle. Dabei sollen
Händler stärker nach qualitativen Maßstäben (u.a. Kundenbindung) beurteilt und entlohnt werden (vgl. v. d. Oelsnitz 2001, S. 429f).
Mit einer weiteren einschneidenden Veränderung in der Distributionspolitik ist durch
den Fall der GVO zum 30. September 2002 zu rechnen. Diese war bisher die rechtliche Grundlage für die Oligopolstellung der Automobilindustrie, welche dadurch den
Vertrieb exklusiv über ausgewählte Händler selektieren konnte. Somit ist neben zusätzlichen Absatzkanälen künftig mit einem „Intra-Brand-Wettbewerb“ unter den Vertragshändlern einer Marke zu rechnen. Die von Burmann festgestellte Beziehung,
dass Markenloyalität die Voraussetzung für Händlerloyalität darstellt (vgl. Burmann
1991, S. 250) befindet sich insofern in Auflösung. Produktionsmanagement alleine
wird künftigen Herausforderungen nicht gerecht werden (vgl. v. d. Oelsnitz 2001, S.
429f). Die Bindung des Kunden einschließlich der Realisierung des damit einhergehenden Kosteneinsparungs- und Gewinnpotentials wird einen entscheidenden und
schwer kopierbaren Wettbewerbsvorteil darstellen (vgl. Müller 1997, S. 45). Auf lange
Sicht wirkt sich Kundenbindung gewinnsteigernd aus, da die Gewinnmarge aus der
Kundenbeziehung durch Nach- und Wiederkäufe sowie Cross-Selling mit steigender
Beziehungsdauer zunehmen (vgl. Meinig 1994, S. 94 sowie Anderson et al. 1994, S.
54 f.).
2.3 Core Capabilities im Customer Relationship Management
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel einer Messung der Umsetzungsquantität und
-qualität von CRM-Aktivitäten durch die Unternehmen. Normative Messlatte hierzu
sind mithin die der Theorie entnommenen Anforderungen an die Unternehmen. Insofern werden also Fähigkeiten gemessen und beurteilt, die bei einem Unternehmen im
Allgemeinen und bei Automobilherstellern im Speziellen vorhanden sein müssen,
damit die o.g. Ziele des CRM erreicht werden können. Bill et al. (2002) unterscheiden
in diesem Zusammenhang in drei zentrale Fähigkeiten (sog. Core Capabilities): Cus-
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
6
tomer Interaction, Customer Insight und Customer Offer (vgl. Bill et al. 2002, S. 4).
Diese Strukturierung soll nun auch im Weiteren zugrunde gelegt werden, wenn die
CRM-seitigen Anforderungen an ein Unternehmen dargelegt werden, deren Erfüllung
in späteren Kapiteln operationalisiert und gemessen werden soll.
2.3.1 Customer Interaction
Aufgrund der Themenstellung soll dieser Arbeit die Begriffsauffassung von Parvatiyar/Sheth zugrunde liegen. Darin ist Relationship Marketing „a marketing orientation
that seeks to develop close interactions with selected customers [...] for value creation through cooperative and collaborative efforts” (Parvatiyar; Sheth 1994, S.1,
sowie Bruhn 2001, S.10).
Um eine Beziehung eingehen zu können, müssen beide Partner aufeinander aufmerksam werden. Im ersten Schritt, der Phase der Anbahnung, findet noch keinerlei
Interaktion statt. Diese Stufe beinhaltet neben den Informationsleistungen den Weg,
auf welchem dem Kunden die Kontaktaufnahme bzw. Interaktion mit der Unternehmung ermöglicht wird (vgl. Klingenberg 2000, S. 74).
Interaktion und Kommunikation bezeichnen dasselbe Phänomen, nämlich eine sinnvoll gestaltete, wechselseitige Abfolge von verbalen oder nonverbalen Mitteilungen
zwischen mindestens zwei Personen (vgl. Stahl 1996, S. 38). Differenzen zeigen sich
jedoch in den unterschiedlichen Standpunkten: Kommunikation betont den Inhalt und
Beeinflussungscharakter der Mitteilung, Interaktion die Form und Struktur der Abfolge. Bruhn sieht in der Interaktion eine spezielle Form der Kommunikation, da es sich
bei ihr um eine erfolgreich zustande gekommene verbale oder nonverbale Kommunikation handelt (vgl. Bruhn 1997, S. 654). Daraus lässt sich schließen, dass Kommunikation die Voraussetzung für eine Interaktion ist.
Mit Kommunikation wird eine Informationsbeziehung zwischen mindestens zwei Beteiligten bezeichnet, die für den jeweiligen Empfänger potentielle Verhaltenswirksamkeit hat (vgl. Dallmer 1981, S. 15). Besteht die „Möglichkeit der Rückkopplung mit der
Absicht, einen direkten individuellen Kontakt zu erreichen“, müssen derartige kommunikative Marketingmaßnahmen dem Direkt-Marketing zugeordnet werden (vgl.
Dallmer 1981, S. 18).
Indirekte Kundeninteraktion
Als indirekte Marktkommunikation bezeichnet Neff „alle Erscheinungsformen in Massenmedien, die nicht adressiert bzw. personalisiert sind, jedoch in ihrem Aufbau so
beschaffen sind, dass sie Reaktionen durch eine klare Handlungsaufforderung generieren“ (Neff 1997, S. 346). „Indirekte Kommunikation“ charakterisiert somit eine mittelbare Verbindung zwischen Kommunikatoren und Rezipienten, wobei eine Vermitt-
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
7
lungsinstanz die Aufgabe der Formalisierung und Kanalisierung einer Aussage übernimmt (vgl. Bruhn 1997, S. 654f).
Besonders Printmedien lassen sich durch einseitige Verwendung von Technik auf
der Senderseite charakterisieren (vgl. Picot et al. 2000, S. 64). Innerhalb dieser Mediengattung stehen die Werbeträger-Segmente Tageszeitungen und Publikumszeitschriften, Broschüren sowie Postwurfsendungen (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 589),
worin je nach Gestaltung der Anzeigenschaltung auffordernde (vgl. Meffert 2000,
S. 760) oder konkrete Response-Möglichkeiten denkbar sind (vgl. Pepels 1994, S.
271 und Dallmer 1981, S. 17).
Die Literatur zeigt keine klare Abgrenzung des Übergangs von indirekter zu direkter
Interaktion auf. In dieser Arbeit werden Werbeanzeigen, Broschüren, E-Mail/Brief,
Website und Newsletter der indirekten Kundeninteraktion zugeordnet. Die Kommunikationskanäle Call-Center und persönlicher Besuch beim Händler werden dagegen
als Vertreter direkter Kommunikation behandelt.
Direkte Kundeninteraktion
Die Abgrenzung von indirekter zu direkter Interaktion erfolgt über den Grad der individualisierten Kommunikation. Dem weiteren Vorgehen liegt der Gedanke zugrunde,
dass ein direkter Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen dessen Personalisierung impliziert, d.h. direkte Kundeninteraktion findet beim persönlichen Händlerbesuch sowie bei telefonischen Kontaktaufnahmen statt. Der Händler, der den Kunden
bereits besser kennt, kann sich sowohl an die breite Masse als auch an einzelne
Kunden wenden. In der Tendenz wird direkter Kommunikation für die Zukunft die
weitaus größere Bedeutung zugeschrieben: „Individualität und Interaktivität in der
kommunikativen Ansprache des Kunden werden weiter an Bedeutung gewinnen“
(Diez/ Brachat 2001, S. 567).
Diese Eingrenzung der betrachteten Kommunikationskanäle konzentriert sich einerseits auf die typischerweise Verwendeten, lässt jedoch andererseits genügend Freiraum für eine Subsumtion weiterer, im vorliegenden Rahmen jedoch nicht behandelter Interaktionskanäle.
2.3.2 Customer Insight (Konsistenz)
Customer Insight werden diejenigen Informationen genannt, die das Unternehmen
über seine Kunden hat und für seine Situation im Markt relevant sind. Es wird also
versucht, einen in bezug auf Bedürfnis und Verhalten gläsernen Kunden zu erhalten.
Somit wird vor allem die Speicherung, Weitergabe und Verarbeitung von Kundendaten zwischen den Kommunikations- und Interaktionskanälen zum Untersuchungsgegenstand.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
8
Sichtbar wird der Kenntnisstand des Unternehmens über den Kunden insbesondere
anhand der Konsistenz zwischen den Kontaktkanälen, denn ein Kunde will unabhängig vom Kommunikationsinstrument immer dieselben Informationen vom Automobilhersteller erhalten. Widersprüche zwischen den Kontaktpunkten sind unbedingt zu
vermeiden (vgl. Buck-Emden 2002, S. 31).
2.3.3 Customer Offer
Unter Customer Offer soll im Weiteren der Grad der Individualität verstanden werden,
in dem ein kundenspezifisches, also individuell zugeschnittenes Angebot zur Verfügung steht. Dabei besteht dieses Angebot aus dem Kernprodukt und Zusatzleistungen, das folglich den einzelnen Erwartungshaltungen genauer entspricht (vgl. Meyer/Davidson 2001, S. 430ff.). Eine Individualisierung im Produktbereich kann sich auf
Aspekte der Produktgestaltung und der Produktauswahl beziehen. Die Möglichkeit,
individuelle Produkte im Sinne maßgeschneiderter Einzelanfertigungen anzubieten
wird dabei neben der zumeist ohnehin hochgradig individuellen Zusatzleistung zunehmend wichtiger (vgl. Link 1999, S.141).
Die genannten Aspekte von Customer Relationship Management können in Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Es gilt daher im folgenden Abschnittein Messmodell zu entwickeln, welches die Core Capabilities vollständig und valide
zu messen imstande ist.
3 Forschungsdesign
Um eine Schätzung als Ergebnis des Messvorganges zu vermeiden, bedarf es eines
geeichten, zuverlässigen und gültigen Messinstruments (vgl. Nieschlag et al. 1997,
S. 689). Dazu verwendbare Skalen und Indizes stellen eine Messlatte dar, anhand
welcher einem Merkmalsträger ein Skalen- bzw. Indexwert zugewiesen wird. Aufgrund der fehlenden Messbarkeit der theoretischen Begriffe Customer Interaction,
Customer Insight und Customer Offer müssen direkt beobachtbare sowie messbare
Größen (Indikatoren) bestimmt werden, d.h. es müssen Kriterien festgelegt werden,
die eine Operationalisierung ermöglichen. Mittels von Experten zu erhebender Gewichtungsfaktoren können diese zueinander in Beziehung gesetzt werden, so dass
ein Indexwert für die Core Capabilities errechnet werden kann.
3.1 Gütekriterien
Die Qualität eines Messinstruments bzw. die Güte der erzeugten Daten lässt sich
anhand von drei Testkriterien festmachen: Objektivität, Reliabilität und Validität (vgl.
u.a. Berekoven et al. 2001, S. 86f und Bortz/Döring 2002, 193f).
Die Objektivität eines Messinstruments gibt an, in welchem Ausmaß die Messergebnisse vom Anwender des Messinstrumentes unabhängig sind. Anhand der Reliabilität
lässt sich der Grad der formalen Messgenauigkeit (Präzision) des Instruments
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
9
bestimmen (vgl. Christof; Pepels 1999, S. 41). Das wichtigste Kriterium stellt die Validität dar, welche angibt, inwiefern das Messinstrument misst, was es messen soll
bzw. vorgibt zu messen (vgl. Bortz/Döring 2002, S. 199). Für das zu konzipierende
Messinstrument bedeutet dies, dass es unabhängig von der mit der Messung betrauten Person möglichst präzise Werte bestimmt. Entscheidend dafür ist die Bestimmung geeigneter Kriterien, die den Interaktionsaspekt innerhalb des jeweiligen Kanals treffend hinterfragen bzw. Kriterien, die das Angebot kundenspezifisch bewerten.
Zusammenfassend kann folgender Zusammenhang zwischen den Gütekriterien festgehalten werden: die Objektivität ist die Voraussetzung für die Reliabilität, Reliabilität
die Voraussetzung für die Validität eines Messinstruments (vgl. Berekoven et al.
2001, S. 89).
3.2 Aufbau des Messinstruments
Der Idee zur Operationalisierung der theoretischen Konstrukte Customer Interaction,
Customer Insight und Customer Offer zur Bestimmung eindimensionaler Indexwerte
liegt das Prinzip der modularisierten Betrachtungsweise jeweils einzelner Kriterien
(Dimensionen) zugrunde.
Dabei werden die identifizierten Hauptkriterien der zu beurteilenden Kommunikationskanäle über Unterkriterien z.T. bis auf Feinkriterien aufgeschlüsselt und zueinander mittels Gewichtungsfaktoren in Beziehung gesetzt.
Mittels Addition der gewichteten Feinkriterien erhält man den Gesamtwert des jeweiligen Kommunikationskanals. Der endgültige Indexwert errechnet sich durch Zusammenführung der ebenfalls nach Bedeutung gewichteten Kanäle.
3.3 Beurteilungskriterien
3.3.1 Werbeanzeigen/ Broschüren der Automobil-Hersteller/ -Händler
Die eigentliche Interaktion zwischen dem potentiellen Kunden und dem Unternehmen
findet bei Werbeanzeigen bzw. Broschüren erst in einer nachgelagerten Stufe statt.
Dazu auffordernde Response-Elemente wie Antwortkarten, Gutscheine usw. werden
in ihrer jeweiligen Gestaltung sowie deren kombinierten Schaltung durch das Messinstrument in dreierlei Hinsicht betrachtet.
Hinter dem ersten Hauptkriterium Kontaktmöglichkeit bzw. technische Erreichbarkeit steht die Untersuchung möglicher Reaktionsmöglichkeiten für den Kunden. Zum
einen fließen dabei die Auswahlmöglichkeiten an angegebenen Interaktionskanälen
und zum anderen Kriterien wie die Kostenbelastung beim Anruf der angegebenen
Telefonnummer bzw. die Spezifikation der Internetverweise oder der Ansprechpartner in die Beurteilung ein.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
10
Neben der reinen Kontaktmöglichkeit ist zudem die Fähigkeit, den Kunden zur Kontaktaufnahme zu motivieren, zu beurteilen. Dies ist neben der reinen Aufforderung
zur Produktinformation und Anforderung von Prospektmaterial in Form von Gewinnspielen, Hinweise auf andere Veranstaltungen, Probefahrt-Bestellungen o.ä. denkbar.
Die einzige Möglichkeit der echten Kundeninteraktion innerhalb der Printmedien stellen konkrete Responsemöglichkeiten wie Coupons, Anzeigenkarten o.ä. dar. Die
Nutzung derartiger Interaktionsmöglichkeiten seitens der Unternehmen bedeutet neben der Einleitung einer direkten Beziehung zusätzlich die Gewinnung von Informationen über kundenspezifische Bedürfnisse und Wünsche.
3.3.2 E-Mail/Brief der Automobil-Hersteller/-Händler
Zur Bewertung dieser Kommunikationskanäle wird der unter 3.3.1 bereits erläuterte
Kriterienkatalog zugrunde gelegt.
Eine Ergänzung dazu stellt lediglich das Hauptkriterium des proaktiven Follow-Ups
dar. Sämtliche dem Interaktions-Aspekt gerecht werdenden Handlungen basieren
bisher auf kundenseitiger Anstrengung. Wird der Hersteller bzw. der Händler aktiv,
wird dies mit Hilfe des Kriteriums „proaktives Follow-Up“ beurteilt, d.h. das Angebot
einer aktiven zukünftigen Kontaktaufnahme fließt positiv in die Bewertung ein.
3.3.3 Web-Page der Automobil-Hersteller/-Händler
Die Beurteilung des Internet-Auftritts untergliedert sich in die drei Hauptkriterien Allgemeiner Aufbau, Informationsangebot und Informationsgewinnung.
Durch die Unterkriterien des Allgemeinen Aufbaus wird die Benutzerfreundlichkeit
der Web-Page sowie die technische Realisierung mitsamt seinen technischen Anforderungen bewertet. Ist auf den ersten Blick die Berücksichtigung dieses Hauptkriteriums hinsichtlich der Interaktionsfähigkeit fragwürdig, stellen aber gerade die Rahmenbedingungen der Webpage eine wichtige Grundlage dar, eine direkte Beziehung
aufzubauen. Im Fall schlechter Umsetzung könnte dies den Kunden vor einer weiteren Kontaktaufnahme abschrecken.
Das Hauptkriterium Informationsangebot beleuchtet den Umfang bzw. Qualität der
Informationsbereitstellung. Diese erfolgt meist über einen Car-Konfigurator, der das
Produkt individuell darstellt, bzw. über Downloadmöglichkeiten etc. Deshalb fließen
neben Kriterien zur Bewertung der Händlersuche auch die Umsetzung und der Komfort des Car-Konfigurators in den Gesamtwert ein.
Den Umfang bzw. die Qualität der Kundendatengewinnung –Voraussetzung für
erfolgreiches CRM - einschließlich der Bedürfnisse und Wünsche des WebsiteBesuchers wird mittels des Hauptkriteriums Informationsgewinnung beurteilt. Beson-
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
11
ders die Existenz eines personalisierbaren Bereichs und Anreize wie Prospektbestellmöglichkeiten als auch Probefahrtangebote fördern die Datenabgabe der potentiellen Kunden. Zudem trägt die Datensicherheit zur Interaktionsbereitschaft bei. Ein
weiteres Unterkriterium stellt das proaktive FollowUp dar.
3.3.4 Newsletter
Die Beurteilung des Kommunikationskanals Newsletter erfolgt über die drei Hauptkriterien Formale Aspekte, Inhaltliche Aspekte und Besonderheiten.
Anhand des Kriteriums Formale Aspekte wird das Prozedere der Bestellung, künftige Informationsversorgung, sowie die optische Umsetzung bewertet, d.h. Zyklus,
Bestätigungsmail, Auswahl von Darstellungsmöglichkeiten (ASCII bzw. HTML) sowie
der Komfort der Abbestellung.
Unter Inhaltliche Aspekte wird neben dem rein informativen Produktbeschreibung
einleitende Anreize zur Kontaktaufnahme, wie beispielsweise Gewinnspiele, Gutscheine, Probefahrt-Anmeldungen, Veranstaltungshinweise u.ä. bewertet. In weiteren Unterkriterien wird der Umfang des Newsletters, eine mögliche Option zur Auswahl des Inhalts nach eigenen Interessen sowie die Verständlichkeit überprüft.
Enthält der Newsletter innovative Komponenten, die sich vom bisherigen Kriterienkatalog einzigartig hervorheben, fließt dies über das Hauptkriterium Besonderheiten in
den Messwert ein.
3.3.5 Call Center
Die von Kruse formulierte Anforderung an ein Call Center, einen „serviceorientierten
und effizienten telefonischen Dialog [..] zu ermöglichen“ (Kruse 1998, S. 15), deutet
bereits die wichtigsten Kriterien an, welche in einem Messinstrument zu berücksichtigen sind. Zum einen schlagen sich die zitierten Aspekte in einem technischen Aspekt
nieder, zum anderen zeigt sich die eigentliche Kundenorientierung des Call Centers
in Fragen der Kompetenz fachlicher wie sozialer Natur (vgl. etwa Martin 1998, S. 137
und Arzenheimer/Hippner 2000, S. 222).
Im Bereich der technischen Faktoren sind hier als beobacht- und damit mesbare
Größen die Gesprächskosten, die Öffnungszeiten des Call Centers, die Wartezeit bis
der Anruf entgegengenommen wird sowie das Vorliegen einer Vanity Nummer zu
überprüfen.
Die Zeit, die ein Kunde in der Warteschleife des Call Centers verbringt, wird sekundengenau gemessen. Ab einer Zeit von drei Minuten in der Warteschleife wird der
Service als schlecht betrachtet. „Dazu trägt auch das Phänomen bei, dass die Wartezeit subjektiv länger erscheint, als sie tatsächlich ist. Viele Menschen empfinden
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
12
drei Minuten in der Warteschleife als fast doppelt so lang, wie sie tatsächlich sind“
(Thieme/Steffen 1999, S. 144).
Unter dem Gesichtspunkt Service versteht man zudem die kundenfreundliche Erreichbarkeit. Es soll dem Kunden leicht gemacht werden, mit dem Unternehmen
telefonisch in Kontakt zu treten – auch außerhalb der üblichen Geschäftszeiten (vgl.
Thieme/Steffen 1999,S. 28).
Die soziale Kompetenz des Agents bezieht sich auf die Punkte der Gesprächseinführung, der Gesprächsatmosphäre, seiner Freundlichkeit, Sprechweise, auf die Verständlichkeit der Informationsdarstellung, der dezenten Kundendatenabfrage und der
Gesprächsbeendigung. Der Kunde will freundlich beraten, ehrlich behandelt, persönlich angesprochen und als Mensch akzeptiert werden (vgl. Thieme/Steffen 1999, S.
19).
Neben den Merkmalen Gesprächseinführung und –beendigung wird die Gesprächsatmosphäre und die Freundlichkeit des Agents beurteilt. Diese Kriterien dienen dazu,
dass sich der Kunde gut aufgehoben weiß und das Gefühl hat, sich jederzeit wieder
melden zu können. Auch die Fähigkeit des Telefonisten, Informationen verständlich
darzustellen ist für eine effiziente Telefonberatung von großer Bedeutung. Die Einstufung der dezenten und angenehmen Datenabfrage verdeutlicht, wie geschickt und
dezent der Agent die Daten des Kunden während des Gesprächs aufnimmt, ohne
dass der Kunde das Gefühl einer expliziten Abfrage hat.
Neben sozialer und kommunikativer Kompetenz ist die fachliche Kompetenz des
Telefonisten ein entscheidendes Merkmal im erfolgreichen Kundendialog (vgl. Löffler/Scherfke 2000, S. 283). „Nehmen wir an, einem Kunden ist die Freundlichkeit der
Call-Center-Agenten eher unwichtig, aber deren Kompetenz zur Problemlösung um
so wichtiger, so kann die CRM-Qualität für diesen Kunden gesteigert werden, indem
er durch einen fachlich besonders kompetenten Mitarbeiter bedient wird, selbst dann,
wenn er nicht besonders freundlich kommuniziert“ (Wessling 2001, S. 25).
3.3.6 Händlerbesuch
Das persönliche Gespräch mit einem Händler wird anhand folgender Oberkriterien
beurteilt: Technik/Service, das äußere Erscheinungsbild von Verkaufsraum und Verkäufer, die soziale und fachliche Kompetenz des Verkaufsberaters sowie die Kontaktaufnahme durch den Verkäufer nach dem Besuch.
Der Gesichtspunkt Technik und Service bezieht sich auf die Verfügbarkeit, also auf
die Öffnungszeiten des Autohauses und die Wartezeit bis sich ein Verkäufer für ein
Gespräch Zeit nimmt. Wichtig ist jedoch, dass der Kunde vom Verkäufer begrüßt wird
und darauf hingewiesen wird, dass er kurz warten muss. Dieser Aspekt fließt indirekt
in die Bewertung des Verkäufers durch ein Kriterium „aktive Beratung“ mit ein.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
13
Die Beurteilung des äußeren Erscheinungsbilds des Showrooms richtet sich nach
der Reinlichkeit des Verkaufsraums, der Anordnung der Fahrzeuge und der optimalen Platzgestaltung der Ausstellungshalle. Bei der Beurteilung des Verkaufberaters
wird geprüft, ob dieser angemessen gekleidet ist und generell gepflegt aussieht.
Die Beurteilung der sozialen und fachlichen Kompetenz des Verkaufsberaters erfolgt über die gleichen Kriterien wie die Kompetenzbewertung eines Agents im Call
Center. Kompetenz bedeutet, dass der Kunde dem Unternehmen zutraut, die zu Beginn und im Laufe der Beziehung auftretenden Anforderungen und Probleme zu bewältigen (vgl. Holland et al. 2001, S. 26).
Die soziale Kompetenz wird anhand der folgenden sieben Aspekte begutachtet: Gesprächseinführung, Gesprächsatmosphäre, Freundlichkeit des Verkaufsberaters,
Sprechweise, verständliche Darstellung von Informationen, dezente Kundendatenabfrage und Gesprächsbeendigung. Die fünf Kriterien Fachwissen allgemein zur
Marke, Detailwissen zu einem bestimmten Modell, technische Spezialkenntnisse, die
Aktivität der Beratung und das Angebot von Zusatzleistungen charakterisieren die
fachliche Kompetenz des Verkaufsberaters. Unter der aktiven Beratung versteht man
unter anderem die Demonstration am Ausstellungsfahrzeug, in Prospekten und die
Fahrzeugkonfiguration am Computer.
Ein besonders wichtiges Kriterium stellt der Aspekt der Datenaufnahme des Kunden
dar. Nur wenn der Verkäufer die Daten des Kunden aufnimmt, kann er einem möglicherweise unschlüssigen Kunden zu einem späteren Zeitpunkt ein neues Angebot
unterbreiten. Der Kunde muss das Gefühl bekommen dem Händler etwas wert zu
sein (vgl. Diez/Brachat 2001, S. 155).
Das Kriterium der Kontaktwiederaufnahme bewertet, ob sich der Händler bzw. dessen Verkäufer daran interessiert ist, den Kontakt zu ihm aufrecht zu erhalten, d.h. ob
sich der Händler per Brief oder Telefon meldet oder nicht.
3.3.7 Customer Insight
Die Core Capability „Customer Insight“ wird über die Konsistenz zwischen den Kanälen bewertet. Das Problem bezieht sich auf die lückenlose Datenweitergabe vom
Hersteller zum Händler und umgekehrt sowie auf die inhaltliche Übereinstimmung
von Informationen. Wenn ein Interessent an das Unternehmen herangetreten ist,
müssen dessen Daten sowohl dem Hersteller als auch den einzelnen Händlern vorliegen. Entscheidend ist gerade die Vernetzung aller Kontaktpunkte, damit der Kunde
stets das Medium wählen kann, über das er zur Zeit am besten verfügt und das für
ihn in Preis oder Bedienung am günstigsten ist (vgl. Wessling 2001, S. 128). Dies
geschieht je nach Kanalkombination über die Kriterien Datenintegration und inhaltliche Konsistenz.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
14
3.3.8 Customer Offer
Um den möglichen Individualisierungsgrad des Angebots messen zu können, muss
dieser sehr weit gefasste Begriff in eine Anzahl von Haupt- und Unterkriterien zerlegt
werden. Zur Beurteilung wurden die Hauptkriterien Kernprodukt, direktes und indirektes Zusatzangebot verwendet.
Das Auto selbst und dessen unmittelbare Gestaltung fallen unter die Rubrik Kernprodukt. Fahrzeugnahe Angebote wie Service, Zubehör und Accessoires, individualisierte Finanzierungsangebote wie z.B. Leasing und Versicherung sowie Komplementärprodukte, Händlernetz und Auslieferungsmöglichkeiten werden dem Hauptkriterium direktes Zusatzangebot zugeordnet. Zum Hauptkriterium indirektes Zusatzangebot zählen dagegen neben Beschwerde- und Feedbackmöglichkeiten Kundenbindungsinstrumente wie das Vorhandensein und die Beschaffenheit eines Kundenclubs, einer Kundenzeitschrift und Onlineangebote für Kunden.
3.4 Gewichtungsfaktoren
Die entwickelten Kriterien sollen zur Bildung eines Gesamtindex gewichtet werden,
um die relative Bedeutung einzelner Faktoren für die Beurteilung der CRMFähigkeiten einzelner Automobilhersteller zu berücksichtigen. Zur Ermittlung der Bedeutungsgewichte wurde auf Expertenbefragung zurückgegriffen. Da im Rahmen der
vorliegenden Studie lediglich ermittelt werden soll, inwieweit die theoretischen Anforderungen an qualitativ hochwertiges Customer Relationship Management bei Automobilherstellern erfüllt sind, scheint es deshalb im vorliegenden Rahmen nicht
zweckmäßig, die Anforderungen aus Kundensicht einzubeziehen und dementsprechend eine Gewichtung aus Kundensicht zu Grund zu legen.
Zur Berechnung der Indexwerte, welche sich aus dem Messinstrument ergeben,
wurde folgende Vorgehensweise gewählt: Die Summe aller Gewichtungsfaktoren
innerhalb eines Kanals bzw. jeder Kriterienebene ergibt immer 100 %. Der Anteil eines einzelnen Beurteilungskriteriums am Gesamtwert ergibt sich aus dem Produkt
der jeweiligen Gewichtungsfaktoren der einzelnen Hierarchieebenen. Daraus folgt,
dass die Summe aller Anteile 100 % ergibt. Der optimal zu erreichende Indexwert ist
100 Scorepunkte.
Das Bewertungsschema der Kommunikationsmedien beinhaltet wie bereits erläutert
sechs unterschiedliche Kanäle. Hierbei unterscheidet man Internet, E-Mail/Brief, Print
(Werbeanzeige und Broschüre), Newsletter, Telefon und Händlerbesuch.
Abbildung 2 verdeutlicht die Gewichtung aller relevanten Kanäle zueinander.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
15
Kommunikationskanäle
Indirekte Interaktion
Direkte Interaktion
Print (10 %)
Besuch (50 %)
Brief/E-Mail (5 %)
Call Center (12 %)
Internet (18 %)
Newsletter (5 %)
Abbildung 2: Gewichtung der Kommunikationskanäle zueinander
Hersteller und Händler wurden bei E-Mail/Brief und Print gleichgewichtet; beim Internet fließt die Hersteller-Webpage mit 75 %, die Händlerseite lediglich mit 25 % ins
den Gesamtwert des Kanals Internet ein, da die Händlerseite normalerweise für den
Kunden zur Informationsgewinnung von geringerer Bedeutung ist. Bei den anderen
Kanälen wurde entweder nur der Hersteller oder nur der Händler untersucht.
Die Bewertung für das Call-Center setzt sich dabei beispielsweise aus den Einzelbewertungen der drei Szenarien allgemeine, technische Anfrage, Beschwerdeanruf und
Geduldstest wie aus Abbildung 3 ersichtlich zusammen:
Call Center (12%)
Scenario 1 (70%)
Scenario 2 (20%)
Scenario 3 (10%)
Technical Standards/
Service (20%)
Technical Standards/
Service (15%)
Technical Standards/
Service (10%)
Soft Skills (30%)
Soft Skills (70%)
Soft Skills (70%)
Expertise (30%)
Collection of
Personal Data (15%)
Collection of
Personal Data (20%)
Collection of
Personal Data (20%)
Abbildung 3: Einzelgewichte Kanal Call Center
Die Szenarien des Customer Insight wurden alle gleich mit 12,5 % gewichtet.
Für die Bewertung des Customer Offers wurde wiederum eine Einzelgewichtung wie
in Abbildung 4 dargestellt verwendet.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
16
Customer Offer
Direktes Zusatz angebot (25%)
Kernprodukt (60%)
(60 %)
Indirektes Zusatz angebot (15%)
Baureihen Marke (20%)
(20 %)
Fahrzeugnahe Angebote (35%)
(35 %)
Aufbauvarianten (24%)
(24 %)
Motoren Benzin (13%)
(13 %)
Individualisierte
Finanzierungsangebote (25%)
(10 %)
Motoren Diese (13%)
(13 %)
Komplementärprodukte (10%)
(10 %)
Farbvarianten (10%)
(10 %)
Händlernetz (10%)
(10 %)
Ausstattungspakete (10%)
(10 %)
Individualisierung
Kaufprozess (20%)
(20 %)
Einzigartige
Produktmerkmale (10%)
(10 %)
Kundenbindungs instrumente (60%)
(60 %)
Einflussmöglichkeiten
auf Angebotsgestaltung
(40 %)
(40%)
Abbildung 4: Einzelgewichte Customer Offer
3.5 Durchführung der Erhebung
Gründend auf den vorgenannten Ausführungen wurden standardisierte Bewertungsbögen entwickelt, welche im weiteren Verlauf zur Erfassung der einzelnen Ausprägungen verwendet wurden. Nachfolgend soll kurz auf den Erhebungsrahmen eingegangen werden, in welchem die operative Erfassung der Daten ablief.
3.5.1 Customer Interaction
Zur Beurteilung der Werbeanzeigen wurden in Bezug auf Hersteller-Anzeigen das
Automobil-Magazin Auto Motor Sport in seinen Auflagen 07/2001 bis 07/2002 untersucht. Die Häufigkeit der geschalten Anzeigen blieb zur weiteren Analyse unberücksichtigt.
Der zu untersuchende Händler-Bestand beschränkte sich auf das Stadtgebiet München. Dabei erfolgte eine Begutachtung der Branchenverzeichnisse „Die Münchener“
und „Gelbe Seiten“, sowie der Tageszeitung „Münchener Merkur“ über die Zeitdauer
von 1.Februar 2002 bis 15. April 2002 auf geschaltete Werbeanzeigen. Mit dem Begriff Werbeanzeige wurden dabei graphisch hervorgehobene Elemente bezeichnet,
deren Größe mindestens 20% der jeweiligen Seite belegten.
Den Ausgangspunkt zur Untersuchung von Antwortschreiben – gedruckt oder digital – stellten Dateneingaben auf der Website der Hersteller bzw. Händler dar, worin
der Wunsch nach allgemeinen Produktinformationen sowie der Wunsch einer Probefahrt mit der Bitte um Kontaktaufnahme geäußert wurden, ergänzt durch konkret gestellte Fragen zum Produkt (vgl. Abbildung 5). Die erhaltenen Antworten wurden anhand des Kriterienkatalogs beurteilt, wobei Auto-Reply-Mails in Verbindung mit der
eigentlichen E-Mail als ein Vorgang betrachtet wurden.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
17
Text A:
Ich interessiere mich für einen neuen XXX; fahre im Jahr ca. 25.000 km.
Ist es wirtschaftlicher, einen XXX mit Benzin- oder Dieselmotor zu kaufen? Sind Beifahrer- und
Seitenairbags Standardausstattung?
Vielen Dank für Ihre Bemühungen!
Mit freundlichen Grüßen
Text B:
Sehr geehrte Damen und Herren,
da ich in nächster Zeit den Kauf eines Neuwagens plane, hätte ich bezüglich des Modells XXX
folgende Fragen:
1. Ist in der Basis-Ausstattung eine Klimaanlage enthalten (ev. sogar eine
Klimaautomatik)?
2. Wieviel Liter beträgt das Fassungsvermögen des Kofferraums?
3. Wie lange sind momentan die Lieferzeiten?
Vielen Dank für die Informationen
Mit freundlichen Grüßen
Abbildung 5: Standardanfrage-Texte der Untersuchungsgrundlage
Die Internetauftritte der Hersteller/Händler wurden auf automatische Verlinkung mittels Eingabe der URLs www.firmenname.de, www.firmenname.com sowie verschiedene Abwandlungen überprüft. Adressen der betrachteten Händler-Homepages
konnten mittels dem Branchenbuch „Gelbe Seiten“, fallweise unter Zuhilfenahme der
Suchmaschine „Google“ identifiziert werden. Die Internetseiten wurden entsprechend
dem Kriterienkatalog geprüft, wobei sämtliche Applikationen, wie z.B. der CarKonfigurator, durchgespielt wurden. Die Untersuchung des Kriteriums „Sprachwahl
möglich“ fand lediglich auf der .com-Seite statt, wohingegen sich die restliche Untersuchung auf .de-Seiten bezog.
Das Auffinden der auf der Webpage enthaltenen Angebote wie Gutscheine, Rabatte,
Newsletter, Foren u.ä., fand mit Unterstützung der Such-Funktion (falls vorhanden)
statt. Zur objektiven Beurteilung der Geschwindigkeit des Seitenaufbaus war es notwendig, den Test nur von einem PC aus durchzuführen, da ansonsten, abhängig von
der Internetverbindung und anderen technischen Ausstattungsmerkmalen des Computers, unterschiedliche Ergebnisse auftreten und ergebnisverzerrende Wirkungen
induzieren können.
Newsletter und Broschüren wurden über das Internet bestellt und mittels des Kriterienkatalogs bewertet.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
18
Das Call-Center sowie das Verkaufsgespräch beim Händler wurden mit Hilfe von
Mystery-Shopping geprüft. Diese Erhebungstechnik bietet sich an, da damit ein breites Spektrum an Informationen erhoben werden kann (vgl. Pause/Kreis 2002, S. 21).
Die allgemeine und technische Anfrage stellt den Beginn des persönlichen Kontakts
mit dem Hersteller per Call-Center dar. Der Mystery-Shopper gibt sich am Telefon als
potentieller Käufer aus. Er bittet um die Zusendung von Informationsmaterial und
stellt erste technische Fragen. Ferner bittet er den Agent der Telefonzentrale, für ihn
eine Probefahrt bei einem Händler in seiner Nähe zu vereinbaren. Die allgemeine
und technische Anfrage stellt die Voraussetzung für den Beschwerdeanruf dar. Das
Szenario des Beschwerdeanrufs folgt einige Tage nach der allgemeinen Anfrage.
Der vermeintliche Kunde gibt vor, dass das angeforderte und zu einem bestimmten
Zeitpunkt versprochene Prospektmaterial noch nicht eingetroffen ist. Beim Testablauf
der Geduldsprüfung werden dem Telefonisten wiederholt die gleichen Fragen gestellt, und zwar unter dem Vorwand, man hätte es nicht verstanden oder nicht zugehört. Dieser Anruf testet vor allem die Ruhe, Gelassenheit und Geduld des Telefonberaters. Fragen nach dem Unterschied und den Verbesserungen vom alten zum
neuen Modell oder auch technische Gesichtspunkte sind hierbei sinnvoll, um das
Wissen des Agents auf die Probe zu stellen.
Das Beratungsgespräch mit einem Verkäufer des Händlers wird vom Tester unter
dem Vorwand einer akuten Kaufabsicht durchgeführt. Man unterscheidet hierbei zwei
unterschiedliche Szenarien, abhängig von der jeweiligen Händlergruppe. Bei den
Besuchen der Händler des Volume-Segments (vgl. Abbildung 1) gibt sich der Testkäufer als Jobeinsteiger aus, dessen Eltern 50% des Autos anzahlen und der Rest
von ihm selbst per Ratenzahlung erfolgen soll. Es handelt sich um den ersten Neuwagenkauf zur privaten Nutzung. Sein bisheriges Auto ist ein gebrauchter Kleinwagen. Bei den Besuchen der Händler des Premium-Segments hingegen treten die
Mystery-Shopper als Pärchen auf, die ihr erstes gemeinsames Auto kaufen möchten.
Die Hälfte des Kaufpreises wird angezahlt und die andere Hälfte finanziert. Unabhängig von der Herstellerklasse werden folgende Ausstattungspunkte bei der Fahrzeugkonfiguration gewählt: Klimaanlage manuell oder automatisch, Schiebedach,
Innenausstattung aus Stoff, Metalliclackierung sowie Benzinmotor.
Pro Marke wurden je zwei Händler besucht, wovon ein Besuch unter der Woche und
einer am Samstag Vormittag stattfindet. Der Testkäufer interessiert sich stets für das
meist verkaufte Modell. Demzufolge wurden die in Tabelle 1 dargestellten Modelle
zum Gegenstand des Mystery-Shopping-Gesprächs.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
OEMs
Volume
Premium
National
Importeur
Ford Focus
Opel Astra
VW Golf
Fiat Stilo
Peugeot 307
Renault Mégane
Toyota Corolla
Audi A4
BMW 3er
Mercedes C-Klasse
Jaguar X-Type
Volvo S40
19
Tabelle 1: Im Rahmen des Mystery-Shoppings interessierende Automodelle
3.5.2 Customer Insight (Konsistenzprüfung)
Ein direkter Einblick in die Ausgestaltung der CRM-Datenbasen der untersuchten
Unternehmen ist in den seltensten Fällen möglich. Dies erscheint jedoch auch von
einem theoretischen Standpunkt her unbedenklich, da die Zielsetzung eines möglichst hohen Kenntnisstandes über den Kunden in vielen Fällen unmittelbar beobachtbar ist. (vgl. Abschnitt 2.3.2). Deshalb wurde versucht, die Einheitlichkeit und
Ubiquität personenbezogener Daten innerhalb eines Unternehmens mittels gleichermaßen realistischer und valider Szenarien zu erfassen. Zur Konsistenzprüfung wurden daher die in Tabelle 2 zusammengefassten Kontaktsituationen verwendet.
3.5.3 Customer Offer
Zur Beurteilung wurden sowohl Informationsbroschüren als auch die Internetseiten
herangezogen. Einige Informationen wie z.B. Serviceleistungen wurden direkt beim
Händler erfragt, die Anzahl der Händler in einem Gebiet wurde durch einen Anruf bei
der Kundenhotline in Erfahrung gebracht.
3.6 Datenerfassung und Auswertung
In direkter Folge der Erhebung wurden die Erfassungsbögen digitalisiert, die Berechnung der Indexwerte sowie die darauf aufbauenden weiteren Auswertungen fanden
mittels der Tabellenkalkulationssoftware Microsoft Excel statt.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
Zweitkontakt Auswertung der
Antwort per
ErstBrief/E-Mail vom
kontakt
Hersteller
Eingabe auf
Website
Besuch bzw.
Anschreiben
des Händler
Anruf im
Call-Center
Anruf beim
Call-Center
20
Besuch bzw. Anruf
beim Händler
Anfrage über das In- Beschwerde,
Prosternet (siehe Brief/E- pektmaterialien,
die
Mail)
über das Internet angefordert wurden, nicht
erhalten zu haben;
Frage, ob Vorgang
nachvollziehbar
Beschwerde, dass Prospektmaterialien, die über
die Homepage des Herstellers angefordert wurden, nicht angekommen
seien. Anfrage, ob Zugriff
auf Daten möglich
Anfrage beim Händler Testanfrage
(siehe Brief/E-Mail)
Nicht sinnvoll
Technische
Anfrage Test über Beschwer- Probefahrtanforderung
mit der Bitte um Be- deanruf
antwortung per Brief
oder E-Mail
Tabelle 2: Zur Konsistenzprüfung verwendete Szenarien
4 Beurteilung der Automobilhersteller
In der Darstellung der Ergebnisse wurde wie bereits erwähnt jeweils eine Unterscheidung zwischen Volumen- und Premiummarken vorgenommen, da unterschiedliche Bedeutungen von CRM-Maßnahmen vermutet wurden, welche in der naturgemäß unterschiedlichen Ausgestaltung des gebotenen Zusatznutzens liegt. Daraus
folgen vor allem unterschiedliche Anforderungen an die Ausgestaltung von CRMMaßnahmen, die zur Erbringung der angestrebten Leistung nötig sind. Die Einteilung
erfolgte dabei auf Basis der Eigenpositionierung des jeweiligen Automobilherstellers
und wurde mittels von Experten aus dem Automobilbereich validiert.
Im Folgenden soll in der gebotenen Kürze auf die Ergebnisse entlang der Core Capabilities und der gemessenen Hauptkriterien eingegangen werden, bevor abschließend zusammenführende Aussagen gemacht werden können.
4.1 Beurteilung der Customer Interaction
4.1.1 Werbeanzeigen
Mit der Schaltung von Anzeigen wird als traditionelles Werbemittel eher eine Imagebildung als die Kontaktaufnahme mit dem Kunden intendiert. Die eigentliche
Kundeninteraktion ist auch erst in einer nachgelagerten Stufe möglich (siehe Kapitel
2.3.1). Dennoch wird in dieser Studie dieser Kommunikationskanal unter dem Aspekt
der Kundeninteraktion untersucht, da gerade in Inseraten von Händlern
Interessenten Kontaktmöglichkeiten aufgezeigt werden können.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
21
Unter den zwölf betrachteten Automobilmarken setzten Ford-Werbungen (23 Scorepunkte) den Gedanken der Kundeninteraktion vor Opel (20) und Peugeot (19) am
aktivsten um (siehe Abbildung 6).
100
Volume
Premium
National
International
Scorewerte
75
50
25
18
18
23
16
13
20
10
19
15
14
11
11
VW
t
Fi
a
l
Pe
ug
eo
t
To
yo
ta
R
en
au
lt
O
pe
d
Fo
r
Au
di
BM
W
Ja
gu
ar
M
er
ce
de
s
Vo
lvo
0
Abbildung 6: CRM-Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Werbeanzeigen
Als ausschlaggebend für sämtliche Ergebnisausprägungen zeigten sich die Werbeanzeigen der Händler, die eine Ergebnisspanne von ca. 20 im Vergleich zu ca. 10
Punkten innerhalb der untersuchten Hersteller-Anzeigen aufwiesen. Ein Grund hierfür könnte in der unterschiedlichen Werbeintention liegen, die seitens der Hersteller
in einer Marken-Stärkung bzw. -Festigung zu sehen ist, wohingegen von den Händlern das Ziel der Kontaktaufnahme angestrebt wird. In diesem Zusammenhang zeigten Fords Händler-Werbeanzeigen größtmöglichen Kontaktkomfort, da die untersuchten Händler neben Telefon-Nummern und Adresse die Möglichkeit des HändlerWebsite-Besuchs und E-Mail-Kontaktes anboten. Peugeot und Volvo konnten sich
durch Veranstaltungshinweise im Rahmen der Kontaktmotivation abheben. Die
Schaltung der Response-Elemente Coupon oder Antwortkarte blieb bei den betrachteten Herstellern ungenutzt.
Es zeigt sich das große, noch nicht ausgeschöpfte Potential, den Werbeauftritt unter
dem Aspekt der Interaktion zu optimieren. Allerdings ist fraglich, ob dies gemäß der
Werbeintension vom Automobilhersteller gewünscht wird.
4.1.2 Broschüren
Im Gegensatz zu den Werbeanzeigen dienen Broschüren eher der Informationsvermittlung. Meist überreichen Händler diese Kaufinteressenten zum Nachlesen von
Ausstattungsdetails bzw. werden von den Herstellern als Informationsmaterial versandt. Eine direkte Kommunikation mit potentiellen Käufern ist auch hier nicht mög-
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
22
lich. „Interaktion“ findet auch hier wieder nur durch das Aufzeigen von Kontaktmöglichkeiten bzw. der Schaffung von Anreizen zur Kontaktaufnahme statt.
Die beste Umsetzung des Interaktions-Gedankens gelang dabei den Herstellern Volvo (40), Toyota (34) und Mercedes-Benz (32) (siehe Abbildung 7). Mit einer in die
Broschüre eingearbeiteten Antwort-Karte konnte sich Volvo von den anderen untersuchten Broschüren abheben. Toyota erzielte das Ergebnis durch Angabe mehrerer
Kontakt-Kanäle, wie Telefon und Internet, sowie deren Spezifizierung in Form einer
Vanity-Rufnummer und Produkt-Website.
100
Volume
Premium
National
International
Scorewerte
75
50
40
34
32
23
25
27
25
20
18
20
19
9
8
Fo
rd
VW
ul
t
Pe
ug
eo
t
t
l
en
a
R
O
pe
Fi
a
Au
di
BM
W
Ja
gu
ar
To
yo
ta
M
er
Vo
lvo
ce
de
s
0
Abbildung 7: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Broschüren
Broschüren mit sehr geringen Ausprägungen der untersuchten Merkmale können bei
Jaguar, Ford und BMW identifiziert werden. Diese beschränkten ihr InteraktionsAngebot auf einen Website-Verweis bzw. einer kostenintensiven ServiceRufnummer. Die Gestaltung dieser Broschüren lässt wie auch bei den Werbeanzeigen darauf schließen, dass wiederum eher die Imagebildung als Kundeninteraktion
angestrebt wird. Dieser Werbeerfolg müsste dann mit Werbewirkungskontrollen überprüft werden.
4.1.3 E-Mail/Brief
Der Brief zur Übermittlung von Informationen wird im Zuge des Internetzeitalters immer mehr von der E-Mail abgelöst. Immer mehr Personen können diesen Service
entweder privat oder beruflich nutzen. Inhaltlich ergeben sich bei den Antwortschreiben keine Unterschiede, da meist auf einen Standardtext zurückgegriffen wird. Eine
Individualisierung erfolgt nur im Zusammenhang mit den gestellten Fragen.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
23
In dieser Studie wurden beide Arten von Schreiben untersucht, da der Brief als Begleitschreiben beim Versand von Broschüren auch in Zukunft Werbeträger sein kann.
Allerdings hat die E-Mail den Vorteil, dass sie wesentlich schneller den Empfänger
erreicht.
Es zeigt sich, dass auch bei diesem Kommunikationskanal das Interaktionspotential
nicht voll ausgeschöpft wird. So war Peugeot mit 57 Punkten am aktivsten, gefolgt
von BMW (53) und Renault (49) (siehe Abbildung 8). Peugeot setzte, neben schneller Reaktionszeit, den Gedanken der Kundenansprache in ihren Schreiben vergleichsweise sehr gut um: so wurde beispielsweise eine Kontaktaufnahme zugesichert der Kunde aktiv auf eine zukünftige Kontaktaufnahme angesprochen.
100
Premium
Volume
National
International
Scorewerte
75
57
53
49
50
40
39
37
29
23
25
32
29
23
23
t
Fo
rd
Fi
a
l
O
pe
VW
Au
di
Vo
lvo
Ja
gu
ar
Pe
ug
eo
t
R
en
au
lt
To
yo
ta
s
ce
de
M
er
BM
W
0
Abbildung 8: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium E-Mail/Brief
Die Marken Ford, Volvo und Jaguar scheinen in diesem Bereich eher weniger
Aktivitäten an den Tag zu legen, was durch die Unterschreitung der 25-Punkte-Marke
zum Ausdruck kommt. Ausschlaggebend dafür ist die eher unpersönliche
Kommunikation und neben den beschränkten Kontaktmöglichkeiten lange
Wartezeiten auf Anfrage-Reaktionen.
Häufigste Kontaktmotivation sowie Gegenstand des proaktiven Follow Ups stellte das
Angebot zur Probefahrt dar, gängigste Kontaktmöglichkeit ist die Website und das
Telefon. So besteht auch bei diesem Kanal großes Potential, die Kommunikation mit
Kaufinteressenten zu verbessern.
4.1.4 Website
Wie die E-Mail in den letzten Jahren einen enormen Benutzerzuwachs verzeichnen
konnte (siehe Abschnitt 4.1.3), gewann auch das Internet an Bedeutung. Gerade
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
24
jüngere Menschen ziehen erste Informationen aus dem Netz. Neben der Informationsbreitstellung, können mit Hilfe eines personalisierbaren Bereiches auch Daten
über Interessenten gewonnen werden, was beim Einsatz eines effektiven CRMs Voraussetzung ist. Buttons zur Bestellung von Informationsmaterial bzw. Formulare für
eine Probefahrt erleichtern potentiellen Kunden die Kontaktaufnahme, so dass das
Internet verschiedene Möglichkeiten der Interaktion bietet.
Diese Untersuchung ergibt, dass Mercedes-Benz mit 64 Punkten unter dem Interaktions-Gesichtspunkt die größte Aktivität, gefolgt von Volvo (61), VW (55) und Audi
(55) zeigt. Weniger aktive OEMs in diesem Bereich stellen Jaguar (33), Toyota (33)
und Fiat (47) dar (siehe Abbildung 9).
100
Premium
Scorewerte
75
64
Volume
National
61
55
55
53
53
International
52
50
50
48
47
33
33
25
ot
a
t
To
y
Fi
a
ul
t
en
a
R
O
pe
ot
l
d
ug
e
Pe
Fo
r
VW
di
Au
lvo
Vo
BM
W
Ja
gu
ar
M
er
ce
de
s
0
Abbildung 9: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Website
Opel kann sich mit 92 Punkten zwar durch die optische und technische Gestaltung
der Website von den restlichen Untersuchten abheben; dies fließt aber anhand der
Gewichtung des Hauptkriteriums Allgemeiner Aufbau geringfügiger in das Gesamtergebnis ein.
Als ausschlaggebend stellen sich die Ergebnisse des Informationsangebotes wie der
Car-Konfigurator, zusätzliche Produktdarstellung als auch Händler-Suchmöglichkeiten und der Informationsgewinnung heraus. Interaktionsplattformen wurden lediglich
auf den Webseiten von Fiat (Hersteller-Website) und Volvo-Theis (Händler) gefunden.
Mit seiner mehrstufigen Kundendaten-Abfrage erreicht BMW mit 74 Punkten, gefolgt
von Ford (69) und Renault (58) die höchsten Scorewerte innerhalb des Hauptkriteriums Informationsgewinnung.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
25
Internet-Auftritte der Händler, deren Websites an die des Herstellers gekoppelt sind,
schneiden im Vergleich zu eigenständigen Händler-Homepages deutlich besser ab.
Besonders die Komponenten Car-Konfigurator und Wegbeschreibung tragen zu einer Ergebnissteigerung bei. Ein personalisierbarer Bereich ist bei diesen nicht zu finden, was sich wegen der relativ geringen Besucherzahl dieser Internetseiten im Vergleich zum wesentlich höheren Administrationsaufwand vermutlich auch nicht lohnt.
Jedoch ließe sich dieser Bereich bei den Herstellern durchaus noch ausbauen.
4.1.5 Newsletter
Neben der Website und E-Mail etablierte sich auch der Newsletter als elektronisches
Medium zur Informationsbereitstellung. Kunden und Interessenten können auf diesem Wege kostengünstig über aktuelle Aktionen, Veranstaltungen und neue Modelle
informiert werden.
Die Möglichkeit der Newsletter-Bestellung bieten die Hersteller Audi, Fiat, Peugeot,
Renault sowie der Händler Ford-Niedermeier an, wobei innerhalb des Untersuchungszeitraumes vom 02.04.02 – 31.05.02 lediglich die der Hersteller Audi, Peugeot und Renault eintrafen. Volvo versandte einen unaufgeforderten Informationsverteiler.
Die untersuchten Newsletter decken die innerhalb des Messinstruments abgefragten
inhaltlichen Aspekte auf vergleichbarem Niveau ab. Der Newsletter von Peugeot erzielt 35 Punkte, gefolgt von Audi (33), Renault (33) und Volvo (15) (siehe Abbildung
10). Ausschlaggebend für die Ausprägungsunterschiede sind Kriterien der formalen
Betrachtungsweise. Peugeot versandte u.a. ein Bestätigungsmail zum erfolgten
Newsletter-Abonnement.
100
Premium
Volume
National
International
50
35
33
25
33
15
VW
l
To
yo
ta
O
pe
Fo
rd
Fi
a
t
0
Au
di
Vo
lvo
BM
W
Ja
gu
ar
M
er
ce
de
Pe s
ug
eo
t
R
en
au
lt
Scorewerte
75
Abbildung 10: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Newsletter
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
26
Die Inhaltsvermittlung ist von sehr guter Verständlichkeit geprägt. Diese beschränkt
sich dabei auf reine Produktinformation sowie Veranstaltungshinweise. Die MaximalAusprägung von 35 Punkten zeigt weiter, dass neben der noch geringen Nutzung
dieses Kommunikationskanals dessen maximal mögliches Interaktions-Potential nicht
ausgeschöpft ist. Gerade Händler könnten eventuell auf diesem Wege auf lokale Aktionen sowie Veranstaltungen hinweisen und somit ihre Interessenten direkt ansprechen. Jedoch ist wie auch bei den anderen Kanälen der indirekten Kundeninteraktion
die Kontaktaufnahme von den weiteren Aktivitäten des potentiellen Kunden abhängig.
Im Gegensatz dazu bietet sich bei den Kanälen Call-Center und Händler-Besuch die
Möglichkeit direkt mit dem Interessenten ins Gespräch zu kommen und aktiv das
Produkt zu verkaufen sowie den Kunden durch entsprechendes Verhalten an das
Unternehmen zu binden. Dies beinhaltet aber auch die größere Gefahr den Kunden
zu verärgern. Die Kanäle der direkten Kundeninteraktion sollen im folgenden untersucht werden.
4.1.6 Call-Center
Das Telefon wird als Kommunikationsinstrument immer beliebter, da es für den Kunden ungleich einfacher wird, ausführliche Informationen und eine hohe Preistransparenz in kurzer Zeit bequem von zu Hause aus zu erhalten (vgl. Diez 2000, S. 415).
Obwohl dem Call-Center immer mehr Bedeutung zukommt, passiert es dennoch immer wieder, dass Mitarbeiter im Call-Center schlecht informiert sind. Wichtige Kundendaten scheinen unauffindbar zu sein. Man stellt oft fest, dass Unternehmen nach
außen nicht einheitlich, sondern wie unterschiedliche Anbieter auftreten (vgl. Behr
2000, S. 33). Ob dieses Problem auch bei den Automobilherstellern auftritt und inwieweit das Call-Center zum erfolgreichen CRM beiträgt, wird mit Hilfe des Kriterienkatalogs (siehe Abschnitt 3.3.5) untersucht.
Dabei zeigt sich, dass Audi und Peugeot die Anforderungen der Kriterien mit 70 Scorepunkten am umfassendsten erfüllen. Jaguar bietet mit 31 Punkten nach dieser Untersuchung den geringsten Telefonservice an (siehe Abbildung 11). Gerade bei der
allgemeinen Anfrage (siehe Abschnitt 3.3.5) wird dessen Telefonzentrale als mangelhaft bewertet.
Bei der Betrachtung der Ergebnisse der einzelnen Szenarien wird deutlich, dass
Peugeot sowohl beim Beschwerdeanruf, als auch beim Geduldstest am kundenfreundlichsten abschneidet. Bei der allgemeinen Anfrage hingegen stellt sich Audi als
derjenige Anbieter heraus, der eine breitere Servicepalette anbietet. Bei der allgemeinen und technischen Anfrage zeigt sich zudem, dass Jaguar am wenigsten der
untersuchten Merkmale entspricht. Bei der Beschwerde und dem Geduldstest bietet
Renault den geringsten Kundenservice an.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
27
100
Premium
75
National
70
70
63
Scorewerte
Volume
62
63
60
63
International
56
49
50
48
32
31
25
Fo
rd
VW
Fi
at
pe
l
O
To
yo
ta
R
en
au
lt
M
er
Au
di
ce
de
s
Vo
lv
o
BM
W
Ja
gu
ar
Pe
ug
eo
t
0
Abbildung 11: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Call-Center
Im Rahmen der allgemeinen Informationsanfrage stellt sich heraus, dass der Aspekt
der Technik und des Services von Audi mit 80 Scorepunkten am besten erfüllt worden ist. Ein Mittelwert von 54 Punkten verdeutlicht, dass ein 24-Stunden-Service,
eine kostenlose Rufnummer, eine geringe Wartezeit sowie die Vergabe einer VanityNummer keinesfalls den Standard darstellen. Beispielsweise stellen nur Audi, Peugeot und VW eine kostenlose Hotline zur Verfügung, die rund um die Uhr besetzt ist.
Bei der sozialen Kompetenz schneiden die Hersteller mit durchschnittlich 65 Punkten
generell recht gut ab. Den meisten Kriterien der sozialen Fähigkeiten wird Opel gerecht. In Bezug auf den sozialen Gesichtspunkt erweisen sich die Agents aller Hersteller als freundlich und in der Gesprächsführung gut geschult.
Das Kriterium der fachlichen Kompetenz wird im Allgemeinen mit durchschnittlich 50
Scorepunkten weniger aktiv angegangen. Die Spitzenreiter hinsichtlich des Fachwissens zur Marke, zu einem bestimmten Modell und im technischen Bereich sind Audi
und Peugeot. Beide erfüllen fast 80% der getesteten Kriterien des Fachwissens.
Generell werden nur 27% der möglichen Persönlichkeitsmerkmale von einem Anrufer
abgefragt, der aktivste Hersteller erfasste 42% der relevanten Daten. Zu beachten ist
aber, inwieweit gerade an dieser Stelle das CRM-Ziel, möglichst viele Daten zu erfassen mit anderen Marketing-Zielen (beispielsweise dem Aufbau einer vertrauensvollen Kundenbeziehung) in Konkurrenz steht. Es verbietet sich daher zwingend,
dieses Einzelergebnis ohne weitere Interpretation im Rahmen einer „mehr ist besser“
– Betrachtung aufzufassen.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
28
Ein segmentspezifischer Vergleich der Bewertungsergebnisse verdeutlicht, dass im
Durchschnitt die deutschen Hersteller einen besseren Telefonservice anbieten als die
Importeure. Peugeot als Spitzenreiter stellt hier eine Ausnahme dar. Die inländischen
Hersteller erreichen bei den Anforderungen im Schnitt 60 Punkte und die Importeure
lediglich 48 Punkte, wobei zu beachten ist, dass Peugeot den Schnitt der Importeure
noch deutlich anhebt. Der Vergleich zwischen der Volume- und der Premium-Klasse
zeigt, dass beide Klassen im Mittel bei etwa 50 Punkten liegen. Es ist also kein Unterschied zu erkennen, der auf die Segmente Volume oder Premium zurückzuführen
ist.
Bei der Betrachtung der Ergebnisse des Beschwerdeanrufs wird mit durchschnittlich
29 Punkten ein Einbruch des Technikmerkmals erkennbar. Die Marken Peugeot und
Volkswagen stellen sich in diesem Bereich mit 47 Scorepunkten als die Aktivsten
heraus. Der Bereich der sozialen Kompetenz hingegen wird mit im Mittel 66 Punkten
allgemein als recht gut bewertet.
Der Aspekt der Kundendatenaufnahme und der Wiedererkennung wird bei allen Herstellern als sehr gut beurteilt. Hier erhalten fast alle volle Punktzahl und decken somit
zu fast 100% die Bandbreite der Merkmale der Datenintegration ab. Dieser Punkt
lässt kaum Varianz erkennen. Die Datenintegration bei dem Beschwerdeanruf funktioniert folglich wesentlich besser als die Datenaufnahme bei der allgemeinen Anfrage.
Die Analyse der Ergebnisse der Beschwerde deutet darauf hin, dass das Beschwerdemanagement der Telefonzentrale hervorragend funktioniert. Der Agent der Telefonzentrale hat also meist Einblick in die Kundendatenbank, um die Kundenhistorie
des Erstanrufs einzusehen. Ebenso erfüllen die einzelnen Berater die sozialen Anforderungen in einem hohen Maß, so dass die Annahme nahe liegt, dass die Agents
für Beschwerden speziell geschult sind.
Die Kriterien des Geduldstest werden von allen Herstellern in der Regel relativ gut
erfüllt. Peugeot erfüllt die Anforderungen an die Technik mit 76 Punkten am besten.
Die soziale Kompetenz erreicht im Mittel über 80 Punkte. Diesen Bereich deckt die
Marke Peugeot zu fast 100% ab. Der Spitzenreiter in Bezug auf die fachlichen Fähigkeiten ist Volkswagen, der mit 90 Punkten den Rahmen ausfüllt, der von den Kriterien gesteckt worden war. Der Schnitt aller OEMs befindet sich bei einer Abdeckung
des Fachwissens von 69 Punkten.
4.1.7 Händler-Besuch
Neben dem Call-Center zählt auch der Händler-Besuch zu den direkten Kommunikationskanälen. Jedoch stellt das Gespräch beim Händler die einzig persönliche Interaktion in Form einer „Face-to-Face-Kommunikation“ dar. Der persönliche Verkauf,
also die Akquisition, Beratung und Betreuung von Kunden am Point of Sale ist einer
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
29
der wichtigsten Vertriebsprozesse (vgl. Diez 2000, S. 22). Deshalb ist auch die Beurteilung der Beratungsqualität von besonderer Relevanz.
Bei der Untersuchung zeigt sich, dass Audi mit 71 Punkten die Kriterien des Händlerbesuchs am umfangreichsten abdeckt. Danach folgen Volkswagen und Mercedes
mit mehr als 50 Punkten. Der Vorsprung von Audi zu den anderen Konkurrenten resultiert vor allem aus der sozialen und fachlichen Kompetenz des Verkaufsberaters.
Audi, VW und Mercedes sind die einzigen, die in der Bewertung über 50 Scorepunkten liegen. An vierter Stelle folgt Peugeot mit 48 Punkten. Das Schlusslicht stellt Toyota mit 32 Punkten dar (siehe Abbildung 12).
100
Premium
75
Volume
71
National
Scorewerte
International
54
47
50
46
48
46
40
40
36
33
34
32
25
ot
a
To
y
Fi
at
ul
t
en
a
Fo
rd
R
pe
l
O
ot
ug
e
VW
Pe
ua
r
o
lv
Vo
Ja
g
M
er
Au
di
ce
de
s
BM
W
0
Abbildung 12: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Kriterium Händlerbesuch
Bei der näheren Betrachtung der einzelnen Hauptaspekte der Händlerbewertung
zeigt sich, dass die Kriterien des Technik- und Serviceaspekts bei allen OEMs relativ
gut erfüllt sind. Alle Händler erreichen hinsichtlich der Technik zwischen 70 und 85
Punkte. Auch der äußere Eindruck ist bei allen Händlern gut.
Bei der sozialen Kompetenz unterscheiden sich die Verkaufsberater der einzelnen
Händler deutlich mehr. Es liegt eine Spannweite von 54 Punkten vor. Der Durchschnitt der Händler wird bezüglich der sozialen Kompetenz mit 60 Punkten bewertet.
Bei der fachlichen Kompetenz stellt sich heraus, dass die Marken Audi und VW mit
über 80 Punkten am aktivsten sind. Der Mittelwert über allen Herstellern liegt hier bei
60 Punkten. Außerdem wird deutlich, dass die Hersteller gerade im Bereich der Datenabfrage und auch der Kontaktaufrechterhaltung besonders wenig aktiv sind. Die
Datenabfrage erfolgt nur sehr unvollständig oder teilweise auch gar nicht. Im Bereich
dieser Kriterien erhebt Audi 50% aller theoretisch denkbarer Daten. BMW, Mercedes,
Opel und VW folgen mit knapp über 32% der möglichen Variablen. Prinzipiell ist hier
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
30
aber die bereits im vorigen Abschnitt angemerkte Vorsicht vor zu unkritischer Interpretation angebracht.
Der Aspekt der Kontaktwiederaufnahme fällt in logischer Konsequenz bei fast allen
Herstellern negativ aus. Das erste Problem hierbei besteht darin, dass einige Händler
den Kunden nicht nach dessen Namen und Telefonnummer fragen. Das heißt, eine
weitere Kontaktaufrechterhaltung seitens des Verkäufers ist nicht möglich. Audi und
VW stellen die einzigen Händler, deren Verkäufer sich nach dem Beratungsgespräch
beim Kunden wieder gemeldet haben. Da im Rahmen dieser Untersuchung der
Mystery-Shopper eine akute Kaufabsicht vorspielt, sollte der Verkäufer verstärktes
Interesse daran haben, mit dem Kunden in regem Kontakt zu bleiben. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass im Bereich der Kontaktaufrechterhaltung noch viel Verbesserungspotential steckt.
Die Kundendatenaufnahme bringt eine klare Trennung zwischen dem Volume- und
Premium-Segment mit sich. Die Verkäufer der Premium-Klasse nehmen tendenziell
eher Kundendaten auf als diejenigen der Volume-Gruppe. Der segmentspezifische
Vergleich zeigt, dass Peugeot der diesbezüglich aktivste Hersteller im Segment ist.
Der Vergleich der inländischen Händler zu den Importeuren weist darauf hin, dass
die deutschen Anbieter bzgl. der gesamten Kundeninteraktion im Schnitt besser abschneiden als die Einfuhrhändler.
Ferner ist auffällig, dass sich Jaguar innerhalb der Klasse der exklusiveren Marken in
Bezug auf alle Hauptkriterien wenig aktiv zeigt. Vor allem die Aspekte der sozialen
und fachlichen Kompetenz sowie der Datenaufnahme und der Kontaktaufrechterhaltung liegen weit unter dem Durchschnitt. Dies ist jedoch wieder unter dem Vorbehalt
einer bei einem derartigen Premium-Anbieter anders ausgerichteten Marketingstrategie zu interpretieren.
4.2 Beurteilung des Customer Insight
Um ein erfolgreiches Database Marketing durchzuführen, ist es notwendig, dass alle
am Verkaufsprozess beteiligten Institutionen, vor allem die Herstellern und Händler,
über den gleichen Datenbestand verfügen (vgl. Diez, W. 2001, S. 460). Dies impliziert, dass sowohl Kundendaten abgefragt, gespeichert und allen zugänglich gemacht werden als auch Kundenanfragen in sich konsistent beantwortet werden. Ziel
ist es, dass der Kunde das Gefühl bekommt, individuell betreut zu werden und der
Hersteller die Möglichkeit hat, sein Angebot individuell den Wünschen des Kunden
anzupassen.
Bei der Beurteilung des intermedialen Datenfluss zeigt sich, dass die Hersteller Renault und Mercedes mit 81 Punkten die Datenintegration am weitesten vorangetrieben haben. Darauf folgen von Ford und Opel mit einem Konsistenzwert von jeweils
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
31
75 Punkten. Jaguar erreichte mit 25 Punkten den geringsten Messwert (siehe Abbildung 13).
100
Premium
Volume
81
81
75
75
69
75
69
Scorewerte
63
63
National
International
50
44
50
44
25
25
VW
ot
a
Pe
ug
eo
t
t
To
y
l
Fi
a
O
pe
d
Fo
r
Au
di
BM
W
Vo
lvo
Ja
gu
ar
R
en
au
lt
M
er
ce
de
s
0
Abbildung 13: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Insight
Ausgehend der auf der Website gestellten Fragen (neben der Eingabe persönlicher
Daten) erfolgte deren umfassende Beantwortung auf schriftlichem Wege durch alle
untersuchten Hersteller mit Ausnahme von Jaguar, der BMW Niederlassung und dem
Händler Volvo-Theis. Letztere antworteten in allgemein gehaltener Form bzw. ließen
Fragen offen.
Die Kundendatenzentralisation ist von Seiten der Hersteller weitgehendst realisiert.
Nicht möglich war Zugriff auf bereits online eingegebene Kundendaten lediglich den
Call-Centern der Marken BMW, Peugeot, Volvo und VW. Auf Händlerseite konnte
lediglich der untersuchte Renault-Händler auf Daten, die auf der Hersteller-Website
eingegeben wurden, zugreifen.
Die Zustellung via Call-Center angeforderter Unterlagen erfolgte durchgehend im
gewünschten Umfang, auch wenn die diesbezügliche Wartezeit erhebliches
Verbesserungspotential in sich birgt. Die untersuchte Teilkonsistenz (Anfrage im CallCenter mit schriftlichem Antwortschreiben als Untersuchungsgegenstand) kann
ebenfalls als gegeben betrachtet werden, da auch hier gestellte Fragen umfassend
beantwortet werden konnten. Als problematisch stellte sich dabei die mangelnde
Pragmatik dar, gewünschte Antworten nicht sofort verbal, sondern in einem späteren
Schritt schriftlich zu übermitteln.
Der Aspekt der Konsistenz zwischen Händler und Call-Center wird nur bei den Herstellern und Händlern einer Marke getestet, bei denen die Händler auch die Daten
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
32
des Kunden aufgenommen hatten. Deshalb wurden die Marken Ford, Peugeot und
Toyota ausgespart. Gerade der Aspekt der Datenweitergabe gestaltet sich in Realität
recht schwierig. Die Konsistenz vom Hersteller zum Händler existiert überwiegend
gut, allerdings besteht bei allen untersuchten Marken keine Datenintegration, die
vom Händler ausgeht. Der einzelne Händler ist nicht daran interessiert, Kundendaten
vor Kaufabschluss an die Zentrale zurücklaufen zu lassen. Es scheint plausibel, dass
der Händler oder auch der einzelne Verkäufer den Kunden an sich binden möchte,
damit dieser das Fahrzeug auch wirklich bei ihm kauft und nicht bei einem Kollegen
bzw. Konkurrenten. Die Auskunft hinsichtlich Basispreis und Lieferzeit stimmt in den
meisten Fällen überein. Häufig beruft sich gerade das Call-Center darauf, dass diese
Informationen lieber vom Händler einzuholen sind und somit erst gar keine Unstimmigkeiten aufkommen können.
Die Konsistenzüberprüfung seitens des Herstellers ergibt ein etwas positiveres Ergebnis. Die Datenintegration innerhalb des Call-Centers gestaltet sich in fast allen
Fällen unproblematisch. Nur bei Jaguar und Renault hat keine erfolgreiche Datenintegration stattgefunden. Die Datenintegration vom Hersteller zum Händler funktioniert
meist recht gut. Bei einer Probefahrtanforderung über das Call-Center, reicht die
Zentrale den Auftrag an einen beliebigen Händler in Wohnortnähe des Kunden weiter. Von den, in die Untersuchung aufgenommenen restlichen neun Herstellern, hat
sich in zwei Fällen der Händler bzgl. einer Probefahrt gemeldet. Hier stellt sich die
Frage, ob es sinnvoll ist, dem Kunden eine Probefahrt aktiv anzubieten, auf eine
Kundenanfrage aber nicht zu reagieren, da dadurch der Kunde verärgert werden
könnte.
4.3 Beurteilung des Customer Offer
Aufbauend auf den Daten, die durch Kundeninteraktion gewonnen wurden, sollte es
den Automobilhersteller möglich sein, ihr Angebot auf die Wünsche der Kunden individuell abzustimmen. Dabei wird im folgenden auf dem Umfang des kundenindividuellen Angebots – des Customer Offer – bzw. auf die identifizierten Teilkomponenten
Kernprodukt sowie indirektes und direktes Zusatzangebot eingegangen.
4.3.1 Kernprodukt
Beim Kernprodukt, das die unterschiedlichen Baureihen der Marke, die Aufbauvarianten, die Auswahl an Motoren, die angebotenen Farben und Lackierungen umfasst
(vgl. Abschnitt 3.3.8), lassen sich die einzelnen Segmente gut unterscheiden. Wie
aus Abbildung 14 ersichtlich wird, bieten die inländischen Anbieter ein deutlich umfangreichere Auswahl als die ausländischen an. So bietet Opel die größte Auswahl
an Aufbauvarianten, Ford, VW und BMW die größte Auswahl an Ausstattungspaketen, VW die größte Auswahl an Motoren und Mercedes die größte Farbauswahl.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
33
100
Volume
Premium
75
68
67
Scorewerte
60
66
56
53
50
50
National
International
50
48
44
36
24
25
t
Fi
a
l
Pe
ug
eo
t
To
yo
ta
R
en
au
lt
O
pe
VW
Fo
rd
s
Au
di
Vo
lvo
Ja
gu
ar
ce
de
M
er
BM
W
0
Abbildung 14: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - Kernprodukt
Zwischen Volumen-Segment und Premium-Segment im Inland treten allerdings keine
nennenswerten Unterschiede auf.
4.3.2 Direktes Zusatzangebot
Produkte des direkten Zusatzangebots werden mittlerweile schon von fast allen Autoherstellern angeboten und bergen ein erhebliches Cross-Selling-Potential. Der
Kunde erhält die Möglichkeit aus Serviceangeboten, Zubehör und Finanzierung (siehe Abschnitt 3.3.8) je nach persönlichen Bedarf auszuwählen.
In diesem Bereich zeigen sich jedoch überwiegend geringe Indexwerte (siehe Abbildung 15). Es werden meist weniger als die Hälfte der theoretisch denkbaren Zusatzangebote erfüllt. Lediglich das Premium-Segment ist herausragend aktiv aufgestellt.
So bieten z.B. Audi, BMW und Mercedes neben Peugeot die größte Auswahl an individuellen Finanzierungsangeboten. Einzig VW hebt sich mit 68 Scorepunkten unter
den anderen Herstellern durch eine ähnlich starke Aktivität hervor. Diese Erkenntnis
überrascht insofern nicht, als gerade die Anbieter des Volumen-Segments eine Differenzierung eher weniger durch die Anzahl zusätzlicher Leistungen als durch andere
Faktoren zu erzielen versuchen, wohingegen Premium-Anbieter zu einer größeren
Breite in Bezug auf die angebotene Vielfalt neigen.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
34
100
Premium
Volume
75
Scorewerte
75
68
National
International
68
64
54
50
44
48
40
45
42
39
34
25
O
pe
l
Pe
ug
eo
t
To
yo
ta
R
en
au
lt
d
Fo
r
t
Fi
a
VW
W
BM
Au
di
Vo
lvo
Ja
gu
ar
M
er
ce
de
s
0
Abbildung 15: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - direktes Zusatzangebot
In diesem Teilbereich zeigt sich, dass Cross-Selling-Potential vor allem im Bereich
Finanzierung, aber auch Mobilitätsgarantien noch nicht voll ausgeschöpft sind.
4.3.3 Indirektes Zusatzangebot
Das indirekte Zusatzangebot bezieht sich auf Kundenbindungsinstrumente wie Kundenclubs, -zeitschriften und Online-Angebote sowie Feedback-Möglichkeiten für
Kunden. Einige Hersteller bieten hier dem Kunden keine Möglichkeit einer Rückmeldung. Sie verzichten damit vollständig auf die Meinung des Kunden zu aktuellen und
zukünftigen Produkten.
Besonders aktiv zeigen sich hier wiederum die inländischen Premiumhersteller. Unter
den Übrigen nimmt VW wiederum eine ähnlich aktive Position wie die Premiummarken ein (siehe Abbildung 16). So kommen gerade bei BMW, Mercedes und VW Kundenbindungsinstrumente wie z.B. Kundenclubs zum Einsatz, Audi gibt umfangreiche
Feedbackmöglichkeiten. Prinzipiell gilt aber hier analog das bereits im vorigen Abschnitt Festgestellte: Die Erkenntnis, dass gerade Hersteller des oberen Marktsegments die Möglichkeit ausschöpfen, viele Zusatzangebote zu liefern, scheint wenig
überraschend. Gerade aus Sicht des Kunden scheint dies in vielen Fällen oft selbstverständlich.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
35
100
Premium
Volume
75
Scorewerte
75
68
68
64
National
International
54
50
44
48
40
45
42
39
34
25
O
pe
l
Pe
ug
eo
t
To
yo
ta
R
en
au
lt
d
Fo
r
t
Fi
a
VW
W
BM
Au
di
Vo
lvo
Ja
gu
ar
M
er
ce
de
s
0
Abbildung 16: Fähigkeiten der Automobilhersteller: Customer Offer - indirektes Zusatzangebot
Insgesamt überrascht jedoch, dass kein Hersteller deutlich über 50 Punkte erreicht
und somit sehr viel weniger von der Möglichkeit zum Angebot indirekter Zusatzangebote Gebrauch gemacht wird, als denkbar wäre. Hieraus ergibt sich wiederum die
Frage, ob die Hersteller hier evtl. aus Gründen der Übersichtlichkeit bewusst Abstriche von einem „mehr ist besser“ machen, um den Kunden nicht zu überfordern.
4.4 Zusammenfassende Ergebnisse
Insgesamt lässt sich damit festhalten, dass die im Rahmen der Studie untersuchten
Automobilhersteller in vielen Hauptkriterien einen geringeren Umsetzungsgrad von
CRM-Aktivitäten aufweisen, als dies theoretisch möglich wäre. In vielen Fällen besteht dabei die denkbare Möglichkeit, dass der Grad der Realisierung von CRMTätigkeiten eine Variable darstellt, die von den Herstellern bewusst gewählt wurde.
Dies zeigt sich beispielsweise an den in Abschnitten 4.2 und 4.3 festgestellten geringeren Zusatzangeboten bei Herstellern, welche andere Arten von Differenzierung
wählen. Die Überschneidung von CRM-Maßnahmen mit anderen Marketingtätigkeiten ist ohne Befragung der Unternehmen nicht ersichtlich.
Es fällt jedoch auf, dass sich ein relativ konsistentes Bild über alle erhobenen Kriterien herausschält: so zeigen sich manche Hersteller in Bezug auf die meisten Kriterien in ihrem jeweiligen Segment deutlich aktiver als andere Hersteller. Selbst wenn
auf die mit starkem Informationsverlust verbundene Verdichtung der gewonnenen
Einzelindizes für die Hauptkriterien zu einem einzigen Indexwert verzichtet wird, lässt
sich durch Vergleich dieser Teilergebnisse ablesen, dass manche Hersteller in sämtlichen Bereichen aktiver sind als Andere. Die Umsetzung von CRM ist damit in der
Automobilbranche als sehr heterogen und insgesamt recht gering zu charakterisieren.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
36
Insbesondere bei manchen Kriterien wie der sozialen Kompetenz (bei verschiedenen
Kanälen) können die ermittelten Ergebnisse für die meisten Hersteller nicht zufriedenstellend sein. Insbesondere bei den so subjektiv erhobenen Kriterien wie Kompetenz, Freundlichkeit etc. lässt sich nicht sinnvoll argumentieren, warum nicht „mehr“
auch „besser“ sein sollte. Auf diese Art und Weise lässt sich insbesondere in Bezug
auf die soziale Kompetenz im Rahmen des Händlergesprächs erheblicher Nachholbedarf identifizieren.
5 Schlussbetrachtung und Ausblick
Die vorliegende Untersuchung kann trotz der bereits gewonnnen Erkenntnisse lediglich der Auftakt zu weiteren Forschungsbemühungen sein. So ist in einer weiteren
Studie selbstverständlich die Sichtweise der Kunden einzubeziehen. Im Rahmen dieser Untersuchung wurden bewusst nur die Fähigkeiten der Unternehmen an den Anforderungen der Theorie gespiegelt. Eine Evaluierung der erhobenen Kriterien sowie
deren Gewichtung muss letztendlich in Einklang mit den Forderungen der einschlägigen Marketing-Literatur von den Ansprüchen und Forderungen der Kunden her geleitet werden. Die in vorliegender Studie stattdessen verwendeten Expertenurteile
scheinen in dieser Hinsicht jedoch zwar noch vertretbar, bieten aber Raum für vergleichende Studien mit einem ähnlich modular aufgebauten Indexkonzept.
Die durchgeführte Untersuchung zur Evaluation der Kernkompetenzen von Automobilherstellern beim Neuwagenkauf kann auf eine allumfassende, deutschlandweite
Erhebung ausgeweitet werden. Diese könnte sowohl alle Hersteller wie Händler, alle
Modelle einer Marke sowie einen Vergleich mit anderen Branchen wie Banken und
Versicherungen beinhalten.
Es bietet sich an, das entwickelte Erhebungsinstrument zur Vervollständigung auf alle
in Deutschland vertretenen Automobilhersteller und einer echten Zufallsauswahl der
Händler auszuweiten. Ziel ist eine flächendeckende Untersuchung, um lokale Unterschiede zu glätten. Im Rahmen dieser Arbeit könnten regionale Besonderheiten
vorliegen, die sich speziell auf den Umkreis München beziehen. Zum anderen ist es
fraglich, ob der Durchschnitt von zwei Händlern auf die gesamte Grundgesamtheit
Deutschland deduziert werden kann. Die Annahme, dass der zielgruppenspezifische
Mystery-Shopper bei einem Verkaufsgespräch mit einem Händler besser beraten
wird als jemand, der nicht exakt in die Zielgruppe der potentiellen Käufer passt, liegt
nahe. Deshalb wäre es empfehlenswert unterschiedliche Mystery-Shopper-Profile
aufzustellen.
Ferner könnte es sinnvoll sein, die Gewichtung der einzelnen Kommunikationskanäle
von der Marketingstrategie des jeweiligen Herstellers abhängig zu machen. Zumindest kann eine unterschiedliche Gewichtung der Kanäle zueinander getrennt nach
Kundensegmenten zweckmäßig sein. Es scheint plausibel, dass gerade die Nutzung
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
37
des Internets oder auch des Call-Centers abhängig vom Alter der Zielgruppe ist. Es
könnte beispielsweise sein, dass der potentielle Kunde von Jaguar oder Volvo viel
mehr Wert auf das Verkäufergespräch legt als derjenige von Renault oder Toyota.
In einem nächsten Schritt könnte ein branchenübergreifender Vergleich stattfinden.
Hierzu bieten sich Branchen wie Banken und Versicherungen an. Diese sehen
gleichfalls die Beziehung zum Kunden als Indikator für den Unternehmenserfolg und
es handelt sich bei den angebotenen Dienstleistungen ebenfalls um HighInvolvement-Güter (vgl. Rommel 1999, S. 1540). Durch einen solchen Vergleich besteht die Möglichkeit eines Informationsaustauschs über branchenunterschiedliche
Interaktionsmethoden. Auf diese Art und Weise kann die vorliegende Arbeit einen
Beitrag zu weiterer Forschung leisten, deren Ergebnis letztendlich ein branchenübergreifender Vergleich der Umsetzungsqualität im Bereich Customer Relationship Management darstellt. Damit kann nicht nur für einzelne Unternehmen, sondern auch für
ganze Branchen Aussagen darüber gewonnen werden, wie weit die Forderungen der
CRM-Ansatzes bereits erfüllt sind. Darüber hinaus können aber auch durch den
Branchenvergleich einzelne Handlungsfelder identifiziert werden, in welchen Verbesserung möglich und potenziell Erfolg versprechend sind.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
38
Literaturverzeichnis
Anderson, E.W.; Fornell, C.; Lehmann, D.R. (1994): Customer Satisfaction, Market
Share, and Profitability: Findings from Sweden, in: Journal of Marketing, Vol. 58,
July, 1994, S. 53-66.
Arzenheimerm M.; Hippner, H. (2000): Kundenzufriedenheitsmessung für die Beratungsleistungen eines Call Centers, in: Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.): Dienstleistungsmanagement Jahrbuch 2000: Kundenbeziehungen im Dienstleistungsbereich, Wiesbaden 2000, S. 214-235.
Bauer, H.; Grether, M.; Leach, M. (1999): Relationship Marketing im Internet, in:
Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, 3/1999, S. 284-301.
Behr, C. (2000): Kundenbindung auf allen Kanälen, in: Information Management &
Consulting, 15. Jg., Nr. 1, Bonn 2002.
Berekoven, L.; Eckert, W.; Ellenrieder, P. (2001): Marktforschung - Methodische
Grundlagen und praktische Anwendung, 9. Auflage, Wiesbaden 2001.
Berry, L. (1983): Relationship Marketing, in Berry, L.; Shostack, G.; Upah, G. [Hrsg.]:
Emerging Perspectives On Service Marketing, Chicago 1983, S. 25-38.
Bill, H.; Falk, S.; Fink, S.; Welzel, C. (2001): Von E-Business zu E-Politics, 2001:
http://www.accenture.de/static_pdf/edemokratie.pdf; Aufrufdatum: 07.10.2002.
Bliemel, F.W.; Eggert, A. (1998): Kundenbindung – die neue Sollstrategie? , in:
Marketing ZFP, 20. Jg., Heft 1, 1998, S. 37-46.
Bortz, J.; Döring, N. (2002): Forschungsmethoden und Evaluation; 3. überarb. Aufl.,
Berlin Heidelberg New York 2002.
Bruhn, M. (1997): Kommunikationspolitik; München 1997.
Bruhn, M. (2001): Relationship-Marketing – Das Management von Kundenbeziehungen, München 2001.
Buck-Emden, R. (2002): mySAP CRM: Geschäftserfolg mit dem neuen Kundenbeziehungsmanagement, Bonn 2002.
Burmann, C. (1991): Konsumentenzufriedenheit als Determinante der Marken- und
Händlerloyalität. Das Beispiel der Automobilindustrie, in: Marketing ZFP, 13. Jg.,
Heft 4, 1991, S. 249-258.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
39
Butscher, S. (1998):Direkte Kommunikation über institutionalisierte Kommunikationskanäle, in: Marktforschung&Management: Zeitschrift für marktorientierte Unternehmenspolitik, 42. Jahrgang, 1998, S. 11-15.
Christof, K.; Pepels, W. (1999): Praktische quantitative Marktforschung: Beispielausweitungen mit SPSS, München 1999.
Dallmer, H. (1981): Handbuch des Direct-Marketing, 5., erw. Aufl., Wiesbaden 1981.
Diez, W. (2000): Wenn das Internet als Verkäufer arbeitet: Mit dem Netz lassen sich
die Kosten im Verkauf erheblich senken – das Neuwagengeschäft illustriert es, in:
Harvard Business Manager, 2000, Nr. 1, S. 22-29.
Diez, W.; Brachat, H. (2001): Grundlagen der Automobilwirtschaft, 3.Auflage, Ottobrunn 2001.
Diller, H. (1995): Beziehungsmarketing, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium,
Heft 9, 9/1995, S. 442-447.
Dudenhöfer, F. (1997): Marken Management bei Produkt-Konvergenz –Neue Ansätze im Automobilmarketing, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung,
Jg. 43, S. 4 – 42.
Franck, G. (1998): Jenseits von Geld und Information - Ökonomie der Aufmerksamkeit; http://www.heise.de/tp/deutsch/special/auf/6313/1.html;
Aufrufdatum: 07.10..2002.
Freter, H.; Barzen, D. (1988): Segmentierung im Automobilbereich, in: Marktforschung und Management, Heft 3/1988, S. 87.
Garvin, D.A. (1984): What Does “Product Quality” Really Mean?, in: Sloan Management Review, Vol. 25, Fall, 1984, S. 25-43.
Grönroos, C. (1990): Relationship Approach to Marketing in Service Contexts. The
Marketing an Organizational Behavior Interface, In: Journal of Business Research,
Vol. 20, No.1, S. 3-11.
Hentschel, B. (1990): Die Messung wahrgenommener Dienstleistungsqualität mit
SERVQUAL: Eine kritische Auseinandersetzung, in: Marketing ZFP, 12. Jg. Heft 4,
IV. Quartal, 1990, S. 230-240.
Herrmann, A.; Wricke, M.; Huber, F. (2001): Automobilmarketing. In: Tscheulin, D.;
Helmig, B. [Hrsg.]: Branchenspezifisches Marketing, Wiesbaden 2001, S. 571-585.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
40
Heß, A. (1997): Aktuelle Entwicklungen der Vertriebsnetzgestaltung in der Automobilwirtschaft – Ursachen, Hintergründe, Zukunftsperspektiven, in: Jahrbuch der
Absatz- und Verbrauchsforschung, 43. Jg; Nr. 1, S. 25 - 39.
Holland, H.; Huldi, C.; Kuhfuß, H.; Nitsche, M. (2001): CRM im Marketing: Kunden
gewinnen durch interaktive Prozesse, Wiesbaden 2001.
Klingenberg, B. (2000): Kundennutzen und Kundentreue, Eine Untersuchung zum
Treue-Nutzen aus Konsumentensicht, München, 2000.
Kruse, P.J. (1998): Strategische Bedeutung der Innovation Call Center, in: Henn, H.;
Kruse, P.J.; Strawe, O.V. (Hrsg.): Handbuch Call Center Management, Hannover
1998, S. 11-34.
Link, J. (2000): Wettbewerbsvorteile durch Online Marketing: Die strategischen Perspektiven elektronischer Märkte, Berlin 2000.
Link, J. (2001): Grundlagen und Perspektiven des Customer Relationship Management, in: Link, J. (Hrsg.): Customer Relationship Management: Erfolgreiche Kundenbeziehungen durch integrierte Informationssysteme, Berlin u.a. 2001, S. 1-34.
Löffler, H.; Scherfke, A. (2000): Praxishandbuch Direktmarketing: Instrumente, Ausführung und neue Konzepte, Berlin 2000.
Martin, M. (1998): Das Call Center als Kundenbindungsinstrument, in: Marktforschung & Management, 42. Jg., Heft 4, 1998, S. 136-138.
Meffert, H. (2000): Marketing; 9. Aufl., Wiesbaden 2000.
Meinig, W. (1994): Das Management von Kundenzufriedenheit als Problem und Aufgabe in der Automobilwirtschaft, München 1994.
Meyer, A.; Davidson, H. (2001): Offensives Marketing, Freiburg i. Br. 2001.
Meyer, M. (2002): CRM und CRM-Systeme – Grundlagen und Überblick, in: Meyer,
M. (Hrsg.): CRM-Systeme mit EAI – Konzeption, Implementierung und Evaluation,
Braunschweig, 2002, S. 3-20.
Müller, W. (1997): Erfolgsfaktoren im Dienstleistungsmanagement des Automobilhandels – Eine empirische Bestandaufnahme, in: Jahrbuch der Absatz- und
Verbrauchswirtschaft, 43. Jg., Nr. 1, S. 41-65.
Muther, A. (2001): Electronic Customer Care: die Anbieter-Kunden-Beziehung im
Informationszeitalter, 3., überarb. Auflage, Berlin u.a., 2001.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
41
Neff, P. (1997): Medien und Anspracheformen der indirekten Kommunikation, in:
Dallmer, Heinz [Hrsg.]: Handbuch Direct Marketing, 7. Auflage, Wiesbaden 1997.
Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H. (1997): Marketing, 18. Auflage, Berlin 1997.
Oelsnitz, D. von der (2001): Strategische Tendenzen der Automobilindustrie – Eine
neue Balance zwischen Rationalisierung und Emotionalisierung, in: Jahrbuch der
Absatz- und Verbrauchsforschung, 47. Jg., Nr. 4, S. 420-435.
Parvatiyar, A.; Sheth, J. (1994): Paradigm Shift In Marketing Theory And Approach –
The Emergence Of Relationship Marketing, in: Sheth, J.; Parvatiyar, A. [Hrsg.]:
Relationship Marketing – Theory, Methods and Applicatrions, Atlanta 1994.
Pause, C.; Kreis, A. (2002): Transparenz für Qualität, in: Call Center & CRM Marktführer, Heft 2, 2002, S.21.
Pepels, W. (1994): Marketing, Baden-Baden 1994.
Peter, S. (1997): Kundenbindung als Marketingziel: Identifikation und Analyse zentraler Determinanten, Wiesbaden 1997.
Peter, S. (1998): Beziehungsmanagement: Kundenbindung als Marketingziel, in: Absatzwirtschaft, 7/1998, S. 74-80.
Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. (2001): Die grenzenlose Unternehmung, Wiesbaden 2001.
Piller, F. (1998): Mit Mass Customization zu echtem Beziehungsmarketing, in: Harvard Business Manager, 6/1998, S.103-107.
Reichheld, F; Sasser, W. (1991): Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution, in: Harvard Business Manager, 4/1991, S. 107 - 116.
Rommel, H. (1999): Vom Call Center zum Communication Center: Innovationen in
der Kundenbetreuung und Integration der Umsysteme, in: Versicherungswirtschaft, 54. Jg., Heft 20, 1999, S. 1540-1543.
Stahl, H. (1996): Zero-Migration: ein kundenorientiertes Konzept der strategischen
Unternehmensführung, Wiesbaden 1996.
Thieme, K.; Steffen, W. (1999) : Call Center–der professionelle Dialog mit dem Kunden: Aufbau-Management–Erfolgskontrolle, Landsberg/Lech 1999.
Wessling, H. (2001): Aktive Kundenbeziehung mit CRM: Strategien, Praxismodelle
und Szenarien, Wiebaden 2001.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
42
Wilkoszewski, A. (2001): Kundenbeziehungen als zentrale Unternehmenswerte –
Implikationen für ein wertorientiertes Customer Relationship Management, München 2001.
Zeithaml, V.A. (1988): Consumer Perceptions of Price, Quality, and value: A MeansEnd Model and Synthesis of Evidence, in: Journal of Marketing, Vol. 52, July,
1988, S. 2-22.
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
Internetseitenverzeichnis
http://www.audi-partner.de/autohaus-hochstrasse
http://www.bmw.de/de/partner/nl_muenchen/BMWGroup/
http://www.fiat-partner.de/wd3_fo/webdesigner/view/view_default.asp
http://www.audi.com
http://www.audi.de
http://www.autohaus.ford.de/kuttendreier/muenchen/
http://www.autohaus-fenner.de
http://www.autohaus-westend.de
http://www.autohaus-westend.de
http://www.auto-koenig.de
http://www.automag.de
http://www.bmw.com
http://www.bmw.de
http://www.bmwfs.de
http://www.buchner-linse.de
http://www.corolla.de
http://www.fiat.com
http://www.fiat.de
http://www.fiat-keidler.de
http://www.fiatstilo.de
http://www.ford.com
http://www.ford.de
http://www.jaguar.com
43
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
http://www.jaguar.de
http://www.karltheisgmbh.de
http://www.mandl-dreyer.mercedes-benz.de/retail/3/cnt/1,2669,373,00.html
http://www.mercedes.com
http://www.mercedes.de
http://www.mercedesbenz.de
http://www.mercedes-benz.de
http://www.muenchen.mercedes-benz.de
http://www.niedermair-reich.de
http://www.opel.com
http://www.opel.de
http://www.opelhaendler.de/josef-angermann_muenchen/
http://www.opelhermann.de
http://www.peugeot.com
http://www.peugeot.de
http://www.peugeot307.de
http://www.peugeothaendler.de/site/index.php?haendler_id=691
http://www.renault.com
http://www.renault.de
http://www.renault-dci.de
http://www.renault-eisenmann.de
http://www.toyota.com
http://www.toyota.de
http://www.toyota-wieser.de/
44
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
http://www.volkswagen.com
http://www.volkswagen.de
http://www.volkswagen-partner.de/muench/muenchen/
http://www.volvocars.de
http://www.vw-online.de
http://www.x-type.com
45
M.Eberl; M.Zinnbauer; M.Heim - Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten
46
Anhang
SPERRVERMERK
Folgender Anhang wird nur nach ausdrücklicher Genehmigung durch einen Vertreter
des Instituts für Unternehmensentwicklung und Organisation (EFOplan) der LudwigMaximilians-Universität zur Veröffentlichung freigegeben.
Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung
Heft 1/1999
Rennhak, Carsten H.: Die Wirkungsweise vergleichender Werbung unter
besonderer Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen in
Deutschland
Heft 2/2000
Rennhak, Carsten H. / Kapfelsberger, Sonja: Eine empirische Studie zur
Einschätzung vergleichender Werbung durch Werbeagenturen und
werbetreibende Unternehmen in Deutschland
Heft 3/2001
Schwaiger, Manfred: Messung der Wirkung von Sponsoringaktivitäten im
Kulturbereich – Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS /
Arbeitskreis Kultursponsoring
Heft 4/2001
Zinnbauer, Markus / Bakay, Zoltàn: Preisdiskriminierung mittels
internetbasierter Auktionen
Heft 5/2001
Meyer, Matthias, / Weingärtner, Stefan / Jahke, Thilo / Lieven, Oliver:
Web Mining und Personalisierung in Echtzeit
Heft 6/2002
Meyer, Matthias / Müller, Verena / Heinold, Peter: Internes Marketing im
Rahmen der Einführung von Wissensmanagement
Heft 7/2002
Meyer, Matthias / Brand, Florin: Kundenbewertung mit Methoden des Data
Mining (Arbeitstitel)
Heft 8/2002
Schwaiger, Manfred: Die Wirkung des Kultursponsoring auf die Mitarbeitermotivation – 2. Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS /
Arbeitskreis Kultursponsoring
Heft 9/2002
Schwaiger, Manfred: Die Zufriedenheit mit dem Studium der
Betriebswirtschaftslehre an der Ludwig-Maximilians- Universität München –
eine empirische Untersuchung
Eberl, Markus / Zinnbauer, Markus / Heim, Martina: Entwicklung eines
Scoring-Tools zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten –
Design des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung am
Beispiel des deutschen Automobilmarktes –
Festge, Fabian / Schwaiger, Manfred: Direktinvestitionen der deutschen
Bau- und Baustoffmaschinenindustrie in China – eine Bestandsaufnahme
Zinnbauer, Markus / Eberl, Markus: Bewertung von CRM-Aktivitäten aus
Kundensicht
Heft 10/2002
Heft 11/2002
Heft 12/2002
ISSN 1862-9059