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NEUE KOMPETENZEN FÜR DIE
SERVICEORIENTIERTE
IT-ABTEILUNG
IT-Leiter eines
Unternehmens zu sein,
fühlt sich manchmal so an,
als würden Sie auf einer
brennenden Ölplattform
stehen. Die IT-Abteilung
durchläuft einen größeren
Wandel, und
Führungskräfte müssen
neue Kompetenzen
erlernen und Mitarbeiter
umschulen, um auf der ITals-Service-Welle mitreiten
zu können. EMC CIO
Connect hat sich mit dem
EMC Global Marketing CTO,
Chuck Hollis, getroffen und
mit ihm über die neuen
Kompetenzen gesprochen,
die IT-Führungskräfte
meistern müssen.
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NEUE KOMPETENZEN FÜR DIE SERVICEORIENTIERTE ITABTEILUNG
Vorbereiten auf den Wettbewerb
Schauen wir uns zunächst die Ausgangssituation an. Wir hören zurzeit viel über IT als Service und einen
Wandel, der zu einer serviceorientierten IT-Abteilung führt. Wo liegt der Unterschied zwischen dem
aktuellen Modell der IT-Nutzung in einem Unternehmen und einer serviceorientierten Abteilung?
Ich glaube, es ist wichtig, über die IT an sich hinauszublicken und über die Beziehung zwischen dem Unternehmen
und der unterstützenden IT-Funktion nachzudenken. Immer mehr Unternehmensbenutzer betrachten die internen
IT-Gruppen nicht mehr als einzige Lösung für ihre Anforderungen. Diese Benutzer sind mehr als je zuvor bereit,
nach besseren Alternativen zu suchen, in der Regel von einem externen IT-Serviceanbieter. Die interne IT wird nur
als eine potenzielle Option, nicht wie früher als Monopol betrachtet. Wenn sich diese Situation nicht ändert,
entwickelt sich eine Form von „Schatten-IT“, was bedeutet, dass Unternehmensbenutzer ihre IT-Produkte und Leistungen zunehmend von außerhalb der internen IT-Funktion beziehen.
Natürlich kann die IT-Abteilung versuchen, dieses Verhalten einzugrenzen, indem sie beispielsweise drakonische
Richtlinien für die IT-Beschaffung festlegt oder ebenso strenge Auflagen von den Führungskräften des
Unternehmens fordert. Aber ich glaube, dass dies auf vielerlei Weise das Unvermeidbare nur verzögert: Früher oder
später werden IT-Abteilungen gezwungen, um interne Kunden zu konkurrieren. Was mich überrascht, ist, dass viele
dieser IT-Funktionen in Unternehmen existieren, die an sich unglaublich wettbewerbsfähig sind. Die anstehende
Aufgabe besteht vor allem darin, dieselbe wettbewerbsorientierte Gesinnung an die IT-Funktion zu übertragen.
Wir haben begonnen, den Begriff „serviceorientiert“ zu verwenden, um IT-Abteilungen zu beschreiben, die eher wie
ein wettbewerbsorientierter IT-Serviceanbieter aussehen und handeln als eine herkömmliche Technologie- und
Projektabteilung. Die organisatorische Struktur ist anders. Viele der unterstützenden Rollen und damit
verbundenen Kompetenzen sind anders. Messfaktoren und Kennzahlen sind ebenfalls etwas anders.
Man könnte auch sagen, dass wettbewerbsorientierte IT-Serviceanbieter Zugang zu genau denselben Technologien
und Talenten haben wie IT-Abteilungen in Unternehmen. Der Unterschied zwischen den beiden besteht im Modell.
Mit der Zeit wird klar, dass die meisten IT-Abteilungen in Unternehmen sich an ihre externe Konkurrenz angleichen
und sich darauf vorbereiten müssen, um das Geschäft zu konkurrieren.
LERNEN VON DEN NEUEN FEINDEN
Die herkömmlichen Systemintegratoren und Serviceanbieter, die die Verbündeten der IT-Führungskräfte
waren, werden jetzt also tatsächlich die Feinde des CIO. Was kann die IT-Abteilung von dieser neuen
Konkurrenz lernen?
Ein typischer Serviceanbieter muss um das Geschäft konkurrieren. Um nur ein Beispiel zu nennen: Serviceanbieter
investieren in Vertrieb und Marketing, etwas, worüber die meisten IT-Abteilungen in Unternehmen nicht einmal
nachdenken. Diese Serviceanbieter verbringen viel Zeit damit, sich darauf zu konzentrieren, welche Art von
Services Benutzer wollen, und ihre Angebote kontinuierlich zu verbessern. Um Services effizienter bereitstellen zu
können, investieren sie in eine zunehmende Standardisierung von Technologien und Prozessen. Auch das ist
etwas, was in herkömmlichen IT-Abteilungen in Unternehmen nicht oft zu finden ist.
Wettbewerbsfähige IT-Serviceanbieter ermutigen Benutzer, ihre Services zu nutzen. Im Vergleich dazu
konzentrieren sich nur wenige (wenn überhaupt) Ressourcen in IT-Abteilungen von Unternehmen darauf, die
Nutzung interner IT-Services zu fördern. Oft finden sie sich sogar in der Position wieder, dass sie von der ITNutzung abraten, etwas, was ein externer IT-Serviceanbieter nie tun würde.
Heute ist es unwahrscheinlich, dass eine herkömmliche IT-Abteilung in ein dediziertes Team investieren würde,
das an einer kontinuierlichen Verbesserung des Servicekatalogs arbeitet, um die Nutzung ihrer Services zu
steigern. Und trotz gegenteiliger Bemühungen sehen wir wesentlich häufiger eine rabiate Standardisierung von
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Technologien und Prozessen bei wettbewerbsfähigen Serviceanbietern als in den meisten herkömmlichen ITUmgebungen.
Aber genau das müssen die Serviceanbieter tun, um ihren Marktanteil zu steigern.
Wenn man davon ausgeht, dass IT-Abteilungen in Unternehmen früher oder später auch um interne Kunden
konkurrieren müssen, werden sie letztendlich genau diese Funktionen in der IT-Abteilung benötigen.
Der andere wichtige Punkt ist die Bedeutung, die der Förderung einer veränderten Einstellung zukommt. Im
Idealfall wäre die IT ein „Aufbauvermittler“, der die Anforderungen interner Kunden versteht und diese zur
passenden Lösung führt: ob ein intern von der IT bereitgestellter Service oder ein Service, der von der IT-Abteilung
vermittelt wird.
Antworten auf fundamentale Fragen
Wenn ich mit anderen über diese Themen spreche, behaupten viele, dass sie das heute bereits tun. Sie
können Unternehmensbenutzern Services bereitstellen und beispielsweise einem neuen Benutzer wirklich
schnell IT bereitstellen.
Vielleicht ist das so, vielleicht auch nicht. Ich beteilige mich an einigen solchen Diskussionen, und normalerweise
weisen sie auf die Tatsache hin, dass sie schnell eine virtuelle Maschine oder eine Netzwerkadresse oder ein
anderes obskures Element eines IT-Stapels bereitstellen können.
Ich glaube, der wichtige Punkt ist hier, dass dies nur einige Teile eines Services sind – sie sind definitiv nicht der
Service an sich, besonders wenn man es mit den Augen der Menschen sieht, die diese Services nutzen.
Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Vor nicht allzu langer Zeit mussten man als iPad-Benutzer bei EMC mit dem
Netzwerker, dem E-Mail-Typen, dem Sicherheitsteam usw. sprechen, und wenn Sie den mündlich weitergegebenen
Prozess befolgt haben, konnten Sie früher oder später eine nützliche iPad-Erfahrung genießen. Aber das war
sowohl für den Benutzer als auch zweifelsohne für die IT-Abteilung eine frustrierende Erfahrung.
Vergleichen Sie das mit dem heutigen Prozess: Unser IT-Team bietet jetzt für iPad-Benutzer einen vollständigen
Service mit allem, was sie benötigen, komplett aus einer Hand. Das ist wesentlich einfacher zu nutzen, als wenn
Sie Tage oder Wochen damit verbringen, irgendwelchen Mitarbeitern hinterherzulaufen. Ich glaube, dass es auch
für unser IT-Team viel einfacher ist.
Meiner Meinung nach ist es auch wichtig, darauf hinzuweisen, dass in vielen Fällen der primäre Nutzer von ITServices die IT-Abteilung selbst ist. Wir haben solide Beweise, dass große Enterprise-IT-Projekte viel schneller
vorangehen, wenn sie von einem umfassenden Katalog mit On-Demand-Services für die IT-Mitarbeiter, die die
Arbeit machen, unterstützt werden. Selbst wenn Sie entscheiden, die herkömmliche projektorientierte Schnittstelle
zwischen der IT-Abteilung und dem Unternehmen beizubehalten, gibt es gute Argumente dafür, die
unterstützenden Funktionen in einem Als-Service-Modell zu organisieren.
Wenn Sie anfangen, über IT als Service nachzudenken, müssen einige sehr klare grundlegende Fragen beantwortet
werden.
Wie wird dieser Service identifiziert und erstellt? Wie wird er gerechtfertigt und bezahlt? Wie wird er kontinuierlich
aktualisiert und verbessert? Wie wird er vermarktet und an potenzielle Benutzer gebracht?
Jetzt kommen wir zu den interessanteren Herausforderungen. Im Wesentlichen sprechen wir über eine neue
Funktion, die in vielen Enterprise-IT-Abteilungen nicht vorhanden ist.
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ENTWICKELN VON SOZIALEN KOMPETENZEN
Lassen Sie uns jetzt zur Essenz der Diskussion kommen: Welche wichtigen Kompetenzen benötigen der ITLeiter und sein Team? Können einige Mitarbeiter an Bord bleiben, oder müssen wir nach neuen Profilen
suchen, damit das funktioniert?
Normalerweise teile ich dies in zwei Bereiche auf: Bereiche, in denen Sie vorhandene Rollen voranbringen können,
und völlig neue Rollen, für die möglicherweise kein logischer Vorgänger vorhanden ist, der weiterentwickelt werden
kann. Offensichtlich ist die zweite Kategorie schwieriger als die erste.
Wenn Sie bereits über ein recht robustes Virtualisierungsteam verfügen, sind diese Mitarbeiter normalerweise gute
Kandidaten für den Übergang zu cloud-artigen Serviceanbietermodellen, zumindest aus Sicht der
Technologiebefähigung. Beispielsweise bietet EMC eine Zertifizierung als „Cloud-Architekt“, die relativ erfahrene
Architekten mit guten Kenntnissen in den Bereichen Virtualisierung, Speicher, Netzwerke, Sicherheit usw. mit den
Designmustern unterstützt, die diese für den Aufbau von großen, gemeinsam genutzten Infrastrukturpools
benötigen.
Ein weiteres Beispiel ist das Prozess-Engineering. Wenn Sie ein gutes IT-Prozess-Engineering-Team haben, ist es
nicht so schwierig, dieses zu den wichtigen Managementprozessen zu schulen, die sie für das neue Modell
benötigen. Noch ein Beispiel sind Anwendungsprojektmanager, die Aufgaben rund um bestimmte Projekte
übernehmen. Diese müssen lernen, den Servicekatalog zu nutzen, statt sich an ihre eigene dedizierte Umgebung
zu halten.
In diesem Sinne haben wir außerdem begonnen, einen Cloud-Konzeptkurs für allgemeine IT-Mitarbeiter
anzubieten, damit diese wertschätzen können, wie sich die Dinge ändern.
Das sind die Bereiche, mit denen die IT-Abteilung wohl relativ gut klar kommt. Diese Kompetenzen sind
immer noch eher technisch orientiert. Aber es gibt wahrscheinlich einige weitere schwierige Bereiche, in
denen es oft keine solide Grundlage gibt, auf der man aufbauen könnte.
Das ist richtig. Ein gutes Beispiel ist die Funktion des Business Analyst – der wichtigen Schnittstelle zwischen der
IT-Abteilung und dem Unternehmen. Diese Mitarbeiter leiteten ursprünglich Anforderungen und den Projektstatus
hin und her. In dieser neuen Welt sind sie jetzt sozusagen das Vertriebsteam für den internen IT-Serviceanbieter.
Das ist ein ganz anderes Profil, bei dem die Einbeziehung wichtiger als die Erfahrung ist.
Ein weiteres Beispiel ist das Team, das für die Definition und kontinuierliche Verbesserung der Angebote im
Servicekatalog zuständig ist. Im Wesentlichen sind das Produktmanager, die versuchen, Dinge zu finden, die
Mitarbeiter nutzen möchten. Auch dies ist keine Sichtweise und Kompetenz, wie sie normalerweise in einer
Enterprise-IT-Umgebung zu finden ist; in der Geschäftswelt dagegen ist sie vollkommen üblich.
In diesem Sinne unterscheidet sich auch das IT-Finanzmodell erheblich. Das Ziel für die IT ist die Entwicklung von
Services, die Mitarbeiter nutzen möchten, im Gegensatz zum Versuch, die IT-Nutzung einzuteilen, was bei näherer
Betrachtung gar nicht in die IT gehört. Die IT-Abteilung sollte die Aufgabe haben, wettbewerbsfähige und attraktive
IT-Services zu entwickeln, die andere nutzen möchten. Idealerweise sollte die Finanzabteilung für die Einteilung
der IT-Nutzung verantwortlich sein, so wie sie auch Personalausgaben, Reise- und andere variable Geschäftskosten
einteilen.
Es gibt weitere Beispiele, aber ich hoffe, Sie haben das Wesentliche verstanden. Einer der beliebteren Services, die
wir jetzt anbieten, hilft unseren Kunden, ihre aktuellen Talentpools und die Reifestufen zu bewerten, um
quantifizieren zu können, wie viel Mühen und Investitionen erforderlich sind.
Der komplizierte Teil besteht darin, eine Abfolge organisatorischer Modelle zu finden, die eine relativ logische
Entwicklung zwischen dem vorhandenen und dem sich entwickelnden serviceorientierten IT-Modell ermöglicht.
Und wie die meisten organisatorischen Sequenzen sehen alle am Ende etwas unterschiedlich aus, obwohl wir
beginnen, ähnliche strukturelle Elemente in vielen von ihnen zu sehen.
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Der weitere Weg
Das sieht wie ein enormer Änderungsprozess aus. Wie ermutigen Sie Mitarbeiter an der IT-Basis, weiter
voranzugehen und sich diese eher sozial orientierten Kompetenzen anzueignen?
Nun, darauf gibt es natürlich keine einfache Antwort. Offen über den IT-Wandel zu sprechen – und die neuen
Karrierechancen, die sich unweigerlich daraus ergeben –, ist sicher ein Schritt in die richtige Richtung.
Die interne IT-Funktion von EMC hat festgestellt, dass sie selbst völlig neue Jobbeschreibungen, Karrierepfade und
Vergütungsmodelle als einen notwendigen wichtigen Schritt erstellt haben, um Mitarbeiter dazu zu motivieren, in
übergreifende Kompetenzen zu investieren. Zu der Zeit gab es nicht viele externe Beispiele, die ein Modell für uns
hätten sein können, aber ich hoffe, dass sich die Situation in der Zwischenzeit verbessert hat.
Da die meisten IT-Abteilungen es sich nicht leisten können, eine Reihe neuer Mitarbeiter einzustellen, besteht der
graduellere Ansatz darin, Rollen nicht eins zu eins zu ersetzen, wenn es unvermeidbare Abgänge gibt. Anders
gesagt, sollten Sie rund um das neue Modell einstellen, statt das alte aufrechtzuerhalten. Wenn Mitarbeiter
tatsächlich sehen können, dass ältere Rollen zugunsten von neueren abgebaut werden, ist das an sich ein ziemlich
starker Anreiz.
DIE WICHTIGE ROLLE DER MITARBEITER
Es sieht wirklich so aus, als müsste ein großer Teil der IT-Mitarbeiter von einer eher technischen zu einer
eher beratenden Position migrieren. Viele IT-Mitarbeiter sehen das als Blasphemie, da sie Technologie
immer noch als Wettbewerbsvorteil sehen.
Ich verstehe diese Einstellung, aber wenn Technologie nicht effektiv von der Abteilung genutzt wird, ist es nur ein
theoretischer Vorteil, sicher kein praktischer.
Wir haben kürzlich mehr als 100 IT-Führungskräfte zusammengebracht und zwei Tage lang über das Thema ITWandel gesprochen. Es gab eine generelle Übereinstimmung, dass Technologie kein einschränkender Faktor mehr
ist – es gibt mehr als genug bewährte Technologien da draußen, die die neuen Modelle unterstützen.
Die wahre Herausforderung für jedermann waren die Mitarbeiter: welche Art, welche Kompetenzen und Rollen,
welches organisatorische Modell und, noch wichtiger, wie kommen Sie in einer logischen und relativ
unterbrechungsfreien Art und Weise von hier nach dort?
Obwohl es keine einfachen Antworten gibt, beginnen wir, mehr und mehr Wiederholbarkeit in den Erfahrungen von
Mitarbeitern zu sehen, während sie ihren jeweiligen Wandel zu einer servicegeführten Geschäftsorientierung
durchlaufen. Das IT-Team bei EMC IT hat sogar eine eigene Abkürzung erfunden: SOOA für serviceorientierte
organisatorische Architektur, die das neue Modell beschreibt und zeigt, dass es sich sehr stark vom alten
unterscheidet.
Einige Leute debattieren, ob dies eine Revolution in der IT oder einfach eine Weiterentwicklung ist. Ich sehe es eher
als Letzteres an – es ist die natürliche Konsequenz der Tatsache, dass die IT für immer mehr Geschäftsmodelle
unverzichtbar ist und Unternehmensbenutzer erkennen, dass sie attraktivere Möglichkeiten als je zuvor haben.
EMC2, EMC und das Logo von EMC sind eingetragene Marken oder Marken der EMC Corporation in den USA und in anderen Ländern.
Alle anderen in diesem Dokument erwähnten Marken sind das Eigentum ihrer jeweiligen Inhaber. © Copyright 2011 EMC Corporation.
Alle Rechte vorbehalten. Veröffentlicht in den USA. 12/11 Neue Kompetenzen für die serviceorientierte IT-Abteilung.
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