Modul Unternehmensprofil

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ETH – Zentrum für Produktentwicklung (ZPE)
Modul Unternehmensprofil
Innovative Tätigkeit Ihres Unternehmens
1. Welche Ziele verfolgen Sie durch Ihre Innovationstätigkeit?
 Innovationsführer
 Qualitätsführer
 Kostenführer
 Technologieführer
Sonstige:
2. Welchen Innovationsgrad streben Sie an?
Inkrementelle Innovation

Radikale Innovation

Bemerkungen:
Der anzustrebende Innovationsgrad macht je nach Ausprägung andere Strukturen im
Unternehmen notwendig. Der anzustrebende Innovationsgrad beschreibt eine
strategische Grösse wie Innovationsziele erreicht werden können. Innovationsziele sind
z.B. kurzfristige oder langfristige Umsatzziele durch Innovationen. Vor diesem Hintergrund
ist es zentral, dass das Management in der Unternehmens- bzw. Innovationsstrategie
verankert, dass und wie Wachstums- und Ertragsziele durch Innovation erreicht werden
sollen. {Sommerlatte, 2003 #66} Information Zur Unterstützung der Strategiefindung wird
in diesem Tool das Modul „Innovationsstrategie“ zur Verfügung gestellt. Vor allem
radikale Innovationen verlangen nach nachhaltiger strategischer Planung. Aus dem Grund,
da radikale Innovationen höhere Kosten verursachen und einen längeren Zeithorizont
aufweisen – und demnach in Unternehmen grösserem Widerstand entgegenstehen. Diese
Aussage wird auch empirisch unterstützt. Bei einer Studie basierend auf 163 radikalen
und 169 inkrementellen Innovationen wurde ein signifikanter Einfluss der strategischen
Planung auf die Förderung von diskontinuierlichen Innovationen bei gleichzeitiger
Dämpfung von inkrementellen Innovationen gefunden {Song, 1998 #109}.
Folgende Grafik zeigt eine Typologisierung von Innovationen. Innerhalb des
zweidimensional aufgespannten Raumes lassen sich die beiden Innovationstypen
„radikale“ und „inkrementelle Innovation“ als Gebiete unterscheiden:
-1-
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Schrittmachertechnologie
Technologie
Radikale
Innovation
Schlüsseltechnologie
Inkrementelle
Innovation
Basistechnologie
heutiger
erweiterter
verwandter
ganz neuer
Markt
3. Welche Innovationsstrategie verfolgen Sie?
Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement:
Innovationseinkauf

Akquisition innovativer Unternehmen

Innovations-Kooperation

Innerbetriebliches Innovationsmanagement
Einzel-Projekt-Management

Multi-Projekt-Management

F+E-Abteilungen

Bemerkungen:
Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement ohne Kooperation:
Innovationseinkauf: Eine bewusst gewählte Strategie kann darin bestehen, nicht der Erste
sondern ein Nachfolgender zu sein, der die Innovation eines Konkurrenten übernimmt.
Daraus ergeben sich die Möglichkeiten Lizenznahme/Innovationseinkauf
(Innovationsmanagement als Beschaffungsmanagement) und Imitation
(Innovationsmanagement als Imitationsmanagement).
Zwischenbetriebliches Innovationsmanagement mit Kooperation: Innovation
hervorbringen, jedoch getrennt von der etablierten Produktions- und Absatztätigkeit. Für
eine solche Entscheidung können Kulturunterschiede, Widerstände, Kosten- und
Kapazitätsargumente massgeblich sein.
Akquisition: Übernahme einer innovativen Unternehmung (Ressourcen und Potentiale)
Kooperation: Gemeinsame Forschung und Entwicklung mit Unternehmen der gleichen
Branche als „Gemeinschaftsforschung“ sowie Kooperation mit Partnern in der
Wertschöpfungskette, mit Kunden und Lieferanten – Innovationsmanagement als
Kooperationsmanagement.
-2-
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4. Wie schätzen Sie die Anzahl Innovationsvorhaben in Ihrem Unternehmen ein?
tief
○ ○ ○ ○ ○
hoch
kurzfristig
○ ○ ○ ○ ○
langfristig
5. Wie ist der Zeithorizont Ihrer Innovationsprojekte?
Bemerkungen:
Radikale Innovationen sind tendenziell eher mittel- bis langfristiger Natur. Inkrementelle
Innovationen sind eher von kurzfristigem Zeithorizont.
6. Wie hoch sind Ihre Ressourcen für Innovationsvorhaben?
tief
○ ○ ○ ○ ○
hoch
7. Welche Formen von Innovationen wurden in den letzten 3 Jahren entwickelt?
Anzahl:
Beispiele:
Initiator der Innovation:
Produktinnovation
Prozessinnovation
-3-
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Branchenzugehörigkeit
8. In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?
Bauindustrie

Chemie/Pharma

Dienstleistung/Beratung

Elektrotechnik

Energie

Handel

Konsumgüter

Maschinenbau

Medien/Telekommunikation/IT

Medizinaltechnik

Öffentlicher Dienst, Transport, Verkehr

Automobil und Luft- und Raumfahrt

Sonstige:
Unternehmensentwicklung
9. In welcher Lebenszyklusphase befindet sich Ihr Unternehmen?
Gründung

Expansion

Konsolidierung

Umbruch

10. Wie hoch ist der Umsatz Ihres Unternehmens/Geschäftsbereiches 2003 und 2005?
Wird der Umsatz in Zukunft steigen (+), gleich bleiben (0) oder sinken (-)?
Vor zwei Jahren
Aktuell
Gesamtumsatz (Mio CHF)
11.
Wie
viele
Mitarbeiter
Zukunft
+
beschäftigt
das
0
-
Mitarbeiter
Unternehmen/der Geschäftsbereich?
Aus dem Management ist bekannt, dass Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern eine
wesentlich steilere Hierarchie benötigen als kleinere Unternehmen. An Hand des
Unternehmens Gore Associates (GoreTex) untersucht der Autor die Zusammenhänge
dieser Unternehmensgrösse. Fazit ist, dass Menschen in der Lage sind ein Beziehungsnetz
von 150 Mitmenschen zu unterhalten. Grössere Gruppen führen zu Anonymität.
Unternehmen sind abhängig von einem funktionierenden Beziehungsnetz innerhalb der
verschiedenen Abteilungen und Produktionsabläufe. Wilbert Gore, der Gründer der
äusserst erfolgreichen Unternehmensgruppe hat keine Hierarchie in seinen Unternehmen.
Das bedeutet keine Vorgesetzten, keine wichtigen Titel auf der Visitenkarte, keine
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überdimensionierten Schreibtischsessel. Was unmöglich klingt, wird hier weitestgehend
durchgezogen. Damit das überhaupt möglich wird beachtet er die magische Zahl von 150
auf unkonventionelle Art. Er selbst sagt dazu: «Ich würde sagen, das ist einfach, wir legen
150 Parkplätze an und wenn die Mitarbeiter anfangen auf dem Gras zu parken, dann
wissen wir, dass es Zeit ist eine neue Firma zu bauen.»
12. Wie viele Kerntechnologien (KT)/Kernkompetenzen
KT/KK
(KK) zählt Ihr Unternehmen? Welche?
13. Welches sind die drei Hauptproduktbereiche (Produktfamilien) des Unternehmens?
Welchen Anteil am Umsatz haben diese Bereiche?
I
II
%
III
%
%
%
%
Welchen Marktanteil haben diese Produktgruppen:
%
Der Marktanteil sollte umso grösser sein, je mehr Mehr-Wert Sie mit Ihren Produkten auf
dem Markt haben. Der Marktanteil reflektiert somit Ihren Mehrwert oder ihre Marktstärke.
Unternehmensorganisation
-5-
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14. Welche der folgenden Unternehmensfunktionen werden bei Ihnen ausgeführt?

F+E
zentralisiert

dezentralisiert


Produktentwicklung
lokal

global


Produktion
Eigenproduktion

Fremdproduktion

Zentrale Produktion

Dezentrale Produktion

Marketing

Vertrieb

After-sale-Service

Bemerkungen:
Die ausgeführten Unternehmensfunktionen haben Auswirkungen auf die Fragestellung im
Innovations-Assessments. Beispielsweise macht es keinen Sinn Kennzahlen zu F+EAusgaben abzufragen, wenn die Unternehmung keine F+E-Abteilung hat.
Die Zentralisierung der F+E-Abteilung ist abhängig von der Grundstruktur der
Organisation, der Anzahl Kerntechnologien und des angestrebten Innovationsgrades. Für
eine Zentralisierung sprechen: Spezialisierung; Zusammenfassung aller Spezialkenntnisse,
Abschirmung der Spezialisten von fachfremder Arbeit. Bei zentraler F+E muss darauf
geachtet werden, dass die Abteilung anwendungsorientierte Resultate liefert (keine
isolierte Grundlagenforschung). Für eine Dezentralisation der F+E in eine fachliche
Abteilung spricht die Verbesserung bzw. Erleichterung der Kommunikation. Will man
Querinformationen ermöglichen, die blockierende Wirkung der Hierarchie überwinden
und Kultur- und Sprachunterschiede abbauen, empfiehlt sich eine Dezentralisierung.
Wenn ein grosser technologischer Sprung angestrebt wird (hohes Risiko), dann wird man
alle Kräfte bündeln und eine zentrale F+E-Struktur favorisieren müssen. Zentralisierung
bringt einen höheren Rang in der Mittelvergabe und eine höhere
Aufmerksamkeitswirkung. Der Zeithorizont wird durch die erwartete Pay-Back-Dauer
definiert. Wegen der stärkeren Orientierung am laufenden Geschäft denken die
Geschäftsbereiche in kürzeren Zeithorizonten als die Zentrale. Je längerfristig die
Innovations-Projekte sind, desto eher werden sie in die Kompetenz zentraler F+EEinrichtungen verlegt.
Basiert die betriebliche Tätigkeit auf einer einzigen Kerntechnologie, so tendiert
die F+E-Struktur zur Zentralisierung. Je unterschiedlicher die Kerntechnologien die
Kerntechnologien sind, desto eher ist eine Dezentralisierung der F+E sinnvoll.
{Hauschildt, 2004 #44}, S.115
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15. Gibt es in Ihrem Unternehmen eine zentrale Innovationsleitstelle? Falls ja, wo befindet
sich diese im Organigramm Ihres Unternehmens?
Verschiedene Argumente gilt es in Zusammenhang einer Innovationsleitstelle zu
beachten:
Kapazitätsargument: Innovationen sind schlecht im Voraus kalkulierbar. Demnach kann
die Auslastung einer Innovationsleitstelle nur schwer kalkuliert werden.
Kompetenzargument: Aufgrund der Interdisziplinarität von Innovationen verlangt die
Innovationsleitstelle interdisziplinäre Multitalente. Auch aus dem Grund, dass sie einzelne
Aspekte der Innovation (z.B. technische oder wirtschaftliche Seite) nicht überbewerten.
Verantwortungsargument:
Die anderen Bereiche könnten aufgrund der zentralen Stelle aus der Verantwortung für
Innovation genommen werden.
Durchsetzungsargument: Die Innovationsleitstelle wird als Stabstelle in die Organisation
eingefügt. Stabsstellen fehlt es an Entscheidungskompetenz. Somit kann der Inhaber der
Stabstelle „nur“ Überzeugungsarbeit leisten.
{Hauschildt, 2004 #44}
16. Welche Form der (Innovations-)Projektorganisation haben Sie in Ihrem Unternehmen
implementiert?
Fachabteilungsmodell

Stabsmodell

Matrix-Projektmanagement

Reine Projektorganisation

Je höher der Innovationsgehalt, desto eher ist eine organisatorische
Verselbständigung des Projektmanagements in der Form eines MatrixProjektmanagements ratsam. (Hauschildt, S.127)
Fachabteilungsmodell: Die hauptbetroffene Fachabteilung (z.B. F+E, Marketing,
Produktion) übernimmt verantwortlich die Steuerung des Innovations-Prozesses
(Entscheidung, Umsetzung).
Stabsmodell: Die Verantwortung für das Projekt wird einer Stabsstelle ohne eigene
Entscheidungskompetenz übertragen. Eignet sich vor allem für Projekte mit
geringem Umfang, geringen Risiken und geringem Innovationsgrad.
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Matrix-Projektmanagement: Für jedes Projekt wird eine eigene Projektgruppe
unter einem Projektleiter zusammengestellt. Durch die flexible Zuteilung von
Personalressourcen ist sie für die parallele Durchführung mehrerer Projekte
geeignet. Je höher der Innovationsgehalt desto eher ist eine organisatorische
Verselbständigung des Projektmanagements in der Form eines MatrixProjektmanagements sinnvoll.
Reine Projektorganisation: Es existiert eine projektspezifische Arbeitsgruppe
neben, aber nicht unabhängig von der funktionalen oder divisionalen
Organisation. In der praktischen Durchführung hat sich eine zeitliche und
räumliche Trennung während des Innovationsprojektes bewährt. Eignet sich vor
allem für umfangreiche Projekte mit hoher strategischer Bedeutung für das
Unternehmen.
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