МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ
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МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ КРЕМЕНЧУЦЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМЕНІ МИХАЙЛА ОСТРОГРАДСЬКОГО МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ ЩОДО ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ З НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ ”ТЕОРІЯ І ПРАКТИКА ПЕРЕКЛАДУ (НІМЕЦЬКА МОВА): ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТУ” ДЛЯ СТУДЕНТІВ V КУРСУ ДЕННОЇ ТА ЗАОЧНОЇ ФОРМ НАВЧАННЯ ЗІ СПЕЦІАЛЬНОСТІ 7.02030303 – „ПЕРЕКЛАД” КРЕМЕНЧУК 2011 3 Методичні вказівки щодо практичних занять з навчальної дисципліни “Теорія і практика перекладу (німецька мова): цикл менеджменту” для студентів V курсу денної та заочної форм навчання зі спеціальності 7.02030304 – «Переклад» Укладач доц. І.І. Пірог Рецензент ст. викл. І.В. Кучеренко Кафедра перекладу Затверджено методичною радою Кременчуцького національного університету імені Михайла Остроградського Протокол № ___ від _____ 2011 р. Заступник голови методичної ради __________ доц. С.А. Сергієнко 4 Методичні вказівки щодо практичних занять з навчальної дисципліни “Теорія і практика перекладу (німецька мова): цикл менеджменту” для студентів V курсу денної та заочної форм навчання зі спеціальності 7.02030304 – «Переклад» Укладач доц. І.І. Пірог Відповідальний за випуск зав. кафедри перекладу доц. І.І. Пірог Підп. до др._________.Формат 60х84 1/16. Папір тип. Друк ризографія. Ум. друк. арк._________. Наклад____прим. Зам. № __________. Безкоштовно. Видавничий відділ Кременчуцького національного університету імені Михайла Остроградського вул. Першотравнева, 20, м. Кременчук, 39600 5 ЗМІСТ Вступ.........................................................................................................................4 1 Теми та погодинний розклад практичних занять та самостійної роботи.......5 2 Перелік практичних занять..................................................................................6 Практичне заняття №1 Концепція загального менеджменту..............................6 Практичне заняття №2 Функції менеджменту...................................................10 Практичне заняття №3 Проблема прийняття рішень у менеджменті..............14 Практичне заняття №4 Типи установ..................................................................20 Практичне заняття №5 Розподіл повноважень та їх легітимність....................24 Практичне заняття №6 Комунікаційні процеси.................................................27 Практичне заняття №7 Делегування повноважень............................................30 Практичне заняття №8 Основи маркетингу........................................................34 3 Питання до модульного контролю...................................................................26 Список літератури.................................................................................................27 6 ВСТУП Дані методичні вказівки мають на меті вивчення основних закономірностей процесу перекладу і типу перекладацьких відповідностей на основі гносеології та теорії комунікації. Курс знайомить студентів з сучасним станом науки про переклад в Україні і за кордоном, створює теоретичні передумови для засвоєння практичних знань і навичок в галузі перекладу і є необхідною базою для самостійної науково-дослідної роботи студентів з їх основного фаху. Методичні вказівки основним своїм завданням мають на меті підготувати спеціалістів, що володіють знаннями, вміннями й навичками в галузі письмового і усного перекладу з іноземної мови на рідну і з рідної мови на іноземну в обсязі, який є необхідним для того, щоб: здійснювати письмовий на переклад іноземну з політичних, іноземної мови на соціально-економічних, рідну і з рідної науково-популярних, технічних та ділових текстів та інших матеріалів, а також офіційних документів міжнародного дипломатичного характеру; перекладати усно на слух (послідовно) іноземної мови на рідну виступи і бесіди з і з рідної на іноземну; редагувати переклади рідною мовою матеріалів згаданих вище типів; редагувати іноземні тексти. Побудова курсу: практичні заняття; самостійна робота студентів. Цикл менеджменту безпосередгьо дає відомості про специфічні риси спеціального тексту та засоби його перекладу. При вивченні курсу мається на увазі, що студенти вже знайомі з курсом вступу до перекладознавства, мають достатні навички практичного перекладу текстів різних стилів і жанрів, добре володіють іноземною та рідною мовами. Особлива увага приділяється слову і контексту, семантичним неологізмам науково-термінологічної лексики, тлумаченню термінів у термінологічних словниках. Вивчаються принципи уніфікації та диференціації технічної та наукової термінології, стандарт терміну, особливості функціонування спеціальної лексики в неспеціальній літературі. Практика перекладу здійснюється на зразках текстів технічного та гуманітарного фаху. 7 1 ТЕМИ ТА ПОГОДИННИЙ РОЗКЛАД САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ І ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ № пор. 1 Тема Концепція загального Денна форма навчання К-сть год. Заочна форма навчання СРС/ СРС/ практ.занять практ.занять К-сть год. 6/9 2/12 менеджменту 2 Функції менеджменту 6/9 2/12 3 Проблема прийняття рішень у 6/9 1/12 менеджменті 4 Типи установ 6/9 1/12 5 Розподіл повноважень та їх 6/9 1/12 легітимність 6 Комунікаційні процеси 6/9 1/12 7 Делегування повноважень 5/6 1/13 8 Основи маркетингу 5/6 1/13 46/66 10/98 Усього годин за семестр 8 2 ПЕРЕЛІК ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ Практичне заняття №1 Тема. Концепція загального менеджменту Задвання до теми Текст для усного перекладу: Konzeption des allgemeinen Managements Management ist die Leitung soziotechnischer Systeme in personen und sachbezogener Hinsicht mit Hilfe von professionellen Methoden. In der sachbezogen Dimension des Managements geht es um die Lösung der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten, in der personenbezogenen Dimension um den richtigen Umgang mit allen Menschen, von deren Kooperation das Management zur Aufgabenerfüllung abhängt. Bevor wir auf diese Leitungsfunktionen näher eingehen, sind einige grundlegende Abgrenzungen nötig. Zunächst stellt sich die Frage nach dem Verhältnis des Begriffs “Management” zu dem der Unternehmungsleitung. Dieser ist weniger umfassend, bezieht er sich doch nur auf die Leitung eines bestimmten Typus soziotechnischer Systeme. Zwar stellen sich für die Leitung anderer soziotechnischer Systeme wie öffentlicher Verwaltungen, Spitäler, Verbände usw. grundsätzlich ähnliche Aufgaben. Angesichts der spezifischen gesellschaftlichen Funktionen und Existenzbedingungen von Unternehmungen ist jedoch die Übertragbarkeit der Methoden der Unternehmungsleitung auf andere Systeme beschränkt. In diesem Buch stehen in ersten Linie Unternehmungen im Blickpunkt. Wir verwenden deshalb die beiden Begriffe des Managements und der Unternehmungsleitung synonym. Demgegenüber verwenden wir den Begriff der Führung im spezielleren Sinn von Menschenführung (leadership). Die Begriffe “Management” und “Unternehmungsleitung” können beide sowohl im institutionellen als auch im funktionellen Sinn verstanden werden. Als Institution umfasst das Management alle Instanzen in der Unternehmung, die über Kompetenzen zur Festlegung, 9 Steuerung und Koordination der Aktivitäten untergeordneter Stellen verfügen. Die Entscheidungs - und Weisungsbefugnisse des Managements sind nicht an die leitenden Personen selbst, sondern an ihre formalen Positionen in der Organisation gebunden. Manager sind demnach Führungskräfte, die auf der Grundlage ihrer formalen Leitungsposition unternehmerische Funktionen ausüben. Es ist nicht notwendig, dass sie zugleich die Kapitalbereitstellungsfunktion des klassischen Eigentümer - Unternehmers erfüllen. Für ihre Berufung in Leitungspositionen ist daher ihre fachliche und persönliche Qualifikation hinreichend und grundsätzlich ausschlaggebend: Management ist ihr Beruf. Der historische Prozess der fortschreitenden Ablösung der Managementfunktion vom Kapitaleigentum widerspiegelt die zunehmende Professionalisierung der Unternehmungsleitung infolge der gestiegenen und weiter steigenden Qualifikationsanforderungen. Als Funktion umfasst das Management alle zur Bestimmung der Ziele, der Struktur und der Handlungsweisen des Unternehmens sowie zu deren Verwirklichung notwendigen Aufgaben, die nicht ausführbar sind. Ausführungsfunktionen sind umgekehrt dadurch charakterisiert, dass bei ihnen die wesentlichen Entscheidungen in bezug auf Ziele, Maßnahmen und Mittel bereits getroffen und vorgegeben sind. Die Abgrenzung zwischen Managementund Ausführungsfunktionen deckt sich nicht völlig mit der institutionellen Abgrenzung von Leitungsinstanzen (Kader) und übrigen Stellen. Vielmehr umfasst in der Regel ein großer Teil aller Stellen in einer Unternehmung sowohl leitende als auch ausführende Funktionen. Die verschiedenen hierarchischen Positionen unterscheiden sich durch das jeweilige Verhältnis der Anteile leitender und ausführender Funktionen. Unterscheiden lassen sich ferner Probleme des allgemeinen Managements, für das im Englischen der Begriff “general management” gebräuchlich ist, von solchen des Unternehmens speziellen (Marketing, Managements Forschung einzelner Funktionsbereiche des und Entwicklung, Einkauf, Materialwirtschaft, Produktion, Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen), das im Englischen als “functional management” bezeichnet wird. 10 Die Problemstellung des allgemeinen Managements, auf das sich das vorliegende Buch konzentriert, besteht in der Entwicklung und Anwendung einer ъmfassenden Konzeption und eines systematischen Instrumentariums für die Gesamtleitung der Unternehmung oder eines selbständigen Geschäftsbereichs mit eigener Ergebnisverantwortung (Profit Center). Nicht zum Gegendstandsbereich des allgemeinen Managements gehören dagegen die inhaltlichen Probleme der einzelnen Funktionsbereiche Forschungsmanagement, Personalmanagement). (z.B. Marketing- Produktionsmanagement, Für diese vielfältigen Management, Finanzmanagement, Probleme des speziellen Managements stellen die Konzeption, die Methoden und die Instrumente des allgemeinen Managements jedoch den Rahmen dar, der die Ausrichtung aller Leitungsaktivitäten auf die Ziele der Gesamtunternehmung sicherstellt. Für die praktische Anwendung bedürfen die weitgehend formalen Aussagen der Konzeption des allgemeinen Managements stets der inhaltlichen Ausfüllung und Vertiefung gemäß den besonderen I. Antworten Sie auf die Fragen zum Text. 1) Was versteht man unter Management? 2) Worum geht es in der sachbezogenen Dimension des Managements? 3) Worum geht es in der personenbezogenen Hinsicht? 4) Wie verwendet man die Begriffe des Managements und der Unternehmungsleitung? 5) In welchem Fall verwendet man den Begriff der Führung? Текст для письмового перекладу: Was ist «Management»? K. Das Wort „Management" ist zu einem weit verbreiteten Begriff geworden. Kannst du dir unter diesem Wort etwas vorstellen? Denn für einen künftigen Ingenieur in einem modernen Betrieb ist es wichtig, daß er sich in diesem Bereich gut auskennt. 11 S. Eigentlich nicht so recht. Es wäre schön, wenn wir genauer darauf eingehen könnten. K. Gern. Kurz gesagt, umfaßt Management al l e zur Steuerung einer Unternehmung notwendigen Aufgaben. S. Wie lassen sich die Begriffe „"Betrieb", „Unternehmen", „Unternehmung" unterscheiden? Sind sie denn nicht alle gleich? K. Die Wirtschart arbeitet in Produktionseinheiten, die Betrieb genannt werden. Der Betrieb ist demnach eine technische und organisatorische Einheit. Nach außen tritt der Betrieb (oder mehrere Betriebe zusammen) in einer bestimmten Rechtsform als Unternehmung (= Unternehmen) auf, die eine kaufmännische und wirtschaftliche Einheit darstellt. Es gibt noch den Begriff „Firma". Die „Firma" ist nur der Name der Unternehmung. S. Interessant Und wie ist so ein Betrieb organisiert? K. Ich habe hier einen Text, in dem du eine Antwort darauf finden kannst. S. Der ist aber ziemlich lang. K. Wenn du dich in diesem Bereich auskennen willst, mußt du wohl oder übel den ganzen Text lesen. Arbeitsorganisation in einem Betrieb Die Menschen haben ihr Zusammenleben in Gruppen schon immer nach dem Prinzip der Arbeitsteilung organisiert. In einem Betrieb, in dem mehrere Personen beschäftigt sind, muß festgelegt werden, welche Aufgaben der einzelne zu erfüllen hat. Dabei entspricht es dem ökonomischen Prinzip, daß eine Person oder eine Gruppe von Personen bestimmte gleichartige Aufgaben erfüllt. Eine solche organisatorische Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben führt zur Bildung von Abteilungen. Die Arbeit in den verschiedenen Abteilungen ist jedoch nur dann effektiv, wenn die Pflichten der Mitarbeiter genau geregelt sind. Das heißt, es muß festgelegt werden, ob eine Person oder Personcngruppe die Arbeit allein oder nur in Verbindung mit anderen ausführt oder ausführen soll, 12 wer für was verantwortlich ist und wem gegenüber Rechenschaft abzulegen ist. Auch die Beziehungen zu anderen Abteilungen und zur Geschäftsleitung sowie der Informationsfluß im einzelnen sind vorgeschrieben. Die genaue Gliederung eines Betriebes in Abteilungen ist natürlich von der Art und der Größe des Betriebes abhängig. Es sind verschiedene Organisationsformen entstanden. In der Ökonomie der sozialen Marktwirtschaft, wie sie in der Bundesrepublik Deutschland entwickelt wurde, findet man heute viele Formen, die sich auf einige Grundmodelle zurückführen lassen. Sehen wir uns solche Modelle mit den Augen eines Ingenieurs oder Managers etwas genauer an. Практичне заняття №2 Тема 2. Функції менеджменту Текст для усного перекладу: Funktionen des Managements Man unterscheidet vier umfassende Funktionen des Managements: 1) Unternehmungsphilosophie und Unternehmungs politik; 2) Unternehmungsplanung und Kontrolle; 3) Organisation und Führung; 4) Kaderförderung (Management Development). Als zentraler Bezugspunkt jeder durchdachten Managementkonzeption ist in der Geschäftsführung unternehmungsphilosophisches handlungsorientierenden Konsens zu suchen über ein Leitbild, das die Funktion eines obersten Wertsystems gesellschaftliche Legitimation begründet. Aufgabe der der des Managements erfüllt und die des unternehmerischen Handelns glaubwürdig Unternehmungspolitik ist es, darauf aufbauend den Grundzweck (Leistungsbereiche), die Ziele und die Verhaltensgrundsätze der Unternehmung gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern, Staat und Öffentlichkeit zu bestimmen und durch die Entwicklung und permanente 13 Pflege konsensorientierter, tragfähiger Beziehungen zu allen diesen Gruppen deren Unterstützungs- oder Kooperationsbereitschaft sicherzustellen. Aufgabe der Planung ist es einerseits, auf der Grundlage der unternehmungspolitischen Grungsatzentscheidungen sowie der sorgfältigen Analyse der gegenwärtigen und zukünftigen Umweltbedingungen und der eigenen Stärken und Schwächen der Unternehmung die aufzubauenden Markterfolgspotentiale (Produkte und Markpositionen) und die zu ihrer Realisierung erforderlichen betrieblichen Leistungspotentiale zu bestimmen (strategische Planung). Anderseits sind die festgelegten strategischen Ziele periodisch in operationale, d. h. überprüfbare und auf einen Zeitraum bezogene Ziele und Massnahmenpläne umzusetzen (operative Planung) sowie die erforderlichen Mittel zuzuteilen (Budgetierung). Sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene ist die Zielverwirklichung im Rahmen eines geeigneten Kontrollsystems laufend zu überprüfen, um möglichst frühzeitig Planund Budgetabweichungen relevanter Grössen zu erkennen und notwendige Korrekturmassnahmen einleiten zu können (Controlling). Die in der Unternehmungspolitik und Planung aufgestellten Zielsetzungen sind durch interpersonale Arbeitsprozesse, das heisst durch die Differenzierung und Koordination der anfallenden Aufgaben, zu verwirklichen. Das setzt eine effiziente und zugleich flexible Organisation voraus, die den Einsatz der Mitarbeiter und sämtlicher konsequent Ressourcen (Know How, Sach- und Geldmittel) auf die strategischen Prioritäten ausrichtet. Es gilt zweckmässige strukturelle Regelungen, aber auch eine tragfähige Organisationskultur zu entwickeln, in deren Rahmen die Führungskräfte und Mitarbeiter ihr Leistungspotential entfalten und können. Der Mitarbeiterführung fällt die Funktion zu, mit Hilfe eines geeigneten Führungsstils und wirksamer Führungstechniken eine leistungsstimulierende und zugleich den Mitarbeiterbedürfnissen gerecht werdende Gruppenkultur zu schaffen und die Aufgabenerfüllung sicherzustellen. 14 Schliesslich ist es Aufgabe der gegenwärtigen Leitungskräfte der Unternehmung, ihre eigenen Nachfolger rechtzeitig auszuwählen, zu fördern und einzuführen, damit die Kontinuität des Managements gewahrt werden kann. Die Qualität des nachrückenden Kaders ist der Schlüssel zum längerfristigen Erfolg der Unternehmung. Deschalb betrachten wir die Sicherstellung eines qualifizierten Kadernachwuchses (Management Development) als vierte Grundfunktion des Managements. Antworten Sie auf die Fragen zum Text. 1) Wieviel Hauptfunktionen des Managements sind zu unterscheiden? 2) Was ist das Wesen jeder durchdachten Managementkonzeption? 3) Worin besteht die Aufgabe der Unternehmungspolitik? 4) Worin besteht die Aufgabe der Planung? 5) Wie ist die Zielverwirklichung zu überprüfen? 6) Wozu muß man die Zielverwirklichung überprüfen? 7) Wodurch muß man die Zielsetzungen verwirklichen? 8) Was muß man machen, um die Kontinuität des Managements zu gewahren? Текст для письмового перекладу: Funktionen und Aufgaben eines Managers S. Wenn wir über Management sprechen, so haben wir auch die Rolle eines Managers in der ganzen l Unternehmensorganisacion h mensorganisation zu analysieren. Könntest du mir bitte genauer erklären, welche Aufgaben er hat? K. Ein Manager hat die Aufgabe, in einer bestimmten Zeit gute Arbeit zu leisten. Dafür wird er auch bezahlt. Zur Lösung dieser Aufgabe stehen ihm verschiedene Hilfsmittel zur Verfügung: Mitarbeiter, Maschinen, Material, Geld, Zeit, Informationen. Diese Mittel ermöglichen es, die Arbeiten zu bewältigen. Schwierigkeiten zu vermeiden oder diese zu mindern, wenn sie doch auftreten. Das ist nicht leicht, weil beim Arbeitsprozeß allerlei unvorhergesehene Probleme entstehen können: Menschen handeln oft in unerwarteter Weise. Sie neigen zu 15 schnellen, übereilten Handlungen und Entschlüssen. Die Aufgaben werden oft nicht klardefiniert. Die Hilfsmittel sind nicht immer ausreichend, der Informationsfluß ist oft gering und ungenau. Man hat nicht immer genug Zeit, zu wenig Mitarbeiter, Geld und Material. Das alles vergrößert die Gefahr, relevante Faktoren zu vernachlässigen. Trotzdem muß ein Manager richtige Entscheidungen treffen. S. Schon gut. Aber die aufgezählten Aufgaben und Probleme hat doch jeder Mitarbeiter. Was sind aber die charakteristischen Merkmale und Fähigkeiten eines Managers, die ihn von anderen Mitarbeitern unterscheiden? K. Der Begriff „Manager" kommt aus dem Englischen: „to manage", was Im Deutschen handhaben", „führen", „leiten" bedeutet. Ein Manager muß vor allem Elan, verbunden mit Führungseigenschaften und Organisationstalent, mitbringen, aber auch die Fähigkeit zu einer schnellen und treffsicheren Analyse sowie Initiative, Motivation und schöpferische Ideen. S. Das ist aber eine verantwortungsvolle Aufgabe. Wie kann ein Manager unter Zeitdruck Entscheidungen treffen, die er für richtig hält? Wie kann er den Entscheidungen seiner Mitarbeiter vertrauen? K. Helfen kann ihm dabei nur systematisches Denken. Außerdem helfen ihm langjährige Erfahrungen, schwierige Aufgaben zu bewältigen. Die Führungsaufgaben werden immer vielfältiger und komplizierter, sie müssen oft unter Zeitdruck erledigt werden, aber man darf keine Fehlentscheidungen treffen. Je stärker die Konkurrenz, desto schwerwiegender können die Folgen falscher oder ungeeigneter Entscheidungen sein. Das alles muß ein Manager bei seiner Tätigkeit berücksichtigen. Deshalb können diese Funktionen nicht alle übernehmen. 16 Практичне заняття №3 Тема. Проблема прийняття рішень у менеджменті Завдання до теми Текст для усного перекладу: Entscheidungsprozesse im Management Bei der Erfüllung der oben skizzierten Leitungsfunktionen müssen in jeder Phase und auf jeder Stufe Entscheidungen getroffen werden. Ein rationaler oder intuitiver Entscheidungsprozess - individuell oder kollektiv, in wenigen Sekunden oder mehreren Monaten ablaufend - bildet die Grundlage und Voraussetzung jeglichen Handelns. Entscheidungen zu treffen ist also ein inneres Kennzeichen des Managements. Nicht selten wird deshalb “Management” mit der Abwicklung von Entscheidungsprozessen nahezu gleichgesetzt. Diese Gleichsetzung ist allerdings nur haltbar, wenn beachtet wird, dass dabei zwei gänzlich verschiedene Entscheidungstypen vorkommen, geht es im Management doch ganz allgemein darum, bestimmte Zwecke oder Ziele mittels geeigneter Strategien und Massnahmen zu verwirklichen. Soweit es um die Bestimmung der Zwecke sowie von Handlungsgrundsätzen geht, gibt es ein normatives Willensbildungsproblem, das nur auf dem Wege der argumentativen Verständigung (Konsensfindung) unter allen Teilnehmern innerhalb oder ausserhalb der Unternehmung rational gelöst werden kann. Es liegt auf der Hand, dass dieser Typus von Entscheidungsprozessen vor allem für die rationale Gestaltung der Unternehmungspolitik, der Organisation und der Mitarbeiterführung von wichtiger Bedeutung ist. Analytische Problemlösungs- und Entscheidungstechniken tragen zur Verbesserung der Kommunikationskultur und struktur, um die es hier grundsätzlich geht, direkt nichts bei, weil sie eben nur für die Analyse technischer Probleme brauchbar sind. Solche technischen Probleme gibt es, wenn es um die Ermittlung optimaler Strategien, Massnamen (Zweck-Mittel-Analyse) unter Berücksichtigung der situativen Bedingungen geht. Die Erweiterung der Fragestellung um die Kategorie der Bedingungen ist dabei wesentlich. Solche Bedingungen, wie sie bereits im 17 Situationskonzept der Unternehmung dargestellt worden sind, schränken einerseits die Anzahl Lösungsmöglichkeiten eines Problems ein (Constraints) und führen anderseits dazu, dass bestimmte Strategien und Massnahmen in verschiedenen Situationen völlig unterschiedliche Zielwirkungen haben können. Das technische Entscheidungsproblem lautet deshalb in allgemeiner Form: Mit welchen Strategien und Massnahmen können unter den gegebenen Bedingungen die gesetzten Ziele am besten erreicht werden? Soweit nun ein Problemlösungs- und Entscheidungsprozess als empirischanalytischer Informationsverarbeitungsprozess verstanden werden kann, läuft er grundsätzlich in folgenden Phasen ab: 1. Problemstellung und Problemanalyse: Für die Qualität der zu treffenden Entscheidung ist es von wesentlicher Bedeutung, dass ein Entscheidungsproblem richtig erkannt, analysiert und definiert wird. Dazu ist die Beschaffung und Verarbeitung der relevanten Informationen sowie die Bestimmung und Formulierung der zu erreichenden Ziele notwendig. 2. Erarbeitung von Alternativen: In dieser zweiten Phase geht es um die Erarbeitung von alternativen Möglichkeiten zur Erreichung der gesteckten Ziele unter Beachtung der gegebenen Bedingungen. Kreatives Denken kann in dieser Phase wesentlich zu einer guten Problemlösung beitragen. 3. Bewertung der Alternativen und Entscheid: Ausser nach gegebenen Zielen und Begingungen können die Handlungsalternativen nun in bezug auf Wirtschaftlichkeit, Zeitverhältnisse, Risiko oder andere, subjektive Kriterien beurteilt werden. Sind sowohl die Handlungsalternativen wie auch die relevanten Kriterien quantifizierbar, kann die optimale Lösung mittels Entscheidungstheorie, mathematischer Programmierung usw. berechnet werden. Entscheidungssituationen mit mehreren, konkurrierenden In komplexen Zielkriterien ist normalerweise eine optimale Lösung gar nicht definierbar: es wird dann statt dessen nach einer befriedigenden Lösung gesucht (satisficing solution). Befriedigend ist eine Lösung, wenn sie dem Anspruchsniveau des Entscheidenden entspricht. 18 1. Durchsetzung der gewähltenAlternative und. 2. Kontrolle der Zielerreichung: Die Kontrolle muss schon in der Durchführungsphase erfolgen und sowohl die Entwicklung der relevanten Bedingungen als auch die Zielerreichung auch bei geänderten bzw. falsch angenommenen Bedingungen rechtzeitig sichergestellt werden. Bei programmierbaren Entscheiden sind die Variablen bekannt, bleiben konstant oder ändern sich relativ wenig, und die relevanten Daten sind leicht quantifizierbar. Alle diese Entscheidungen können im Prinzip automatisiert werden (EDV). Beispiele: Lagerbewirtschaftung, Produktionssteuerung. Nicht-programmierbare bzw. nicht programmierte Entscheidungen müssen getroffen werden bei neuartigen, komplexen schlecht strukturierten Problemen, bei welchen mehrere Ziele und Präferenzen abgewogen werden müssen und Ungewissheiten in bezug auf die gegenwärtigen und künftigen Umweltbedingungen und die Wirkung einer bestimmten Handlungsvariante bestehen. Echte Entscheidungsprozesse auf der Ebene des General Management, um die es in diesem Buch geht, betreffen zum überwiegenden Teil solche schlecht strukturierte Probleme, deren Lösungswege nur in geringem Mass programmiert und standardisiert werden können. Antworten Sie auf die Fragen zum Text. 1) Wie oft müssen Entscheidungen bei der Erfüllung der Leitungsfunktionen gefällt werden? 2) Was bildet die Grunglage und Voraussetzung jeglichen Handelns? 3) Womit wird Management gleichgesetzt? 4) Was für ein Problem gibt es, soweit es um die Bestimmung der Zwecke und der Handlungsgrundsätze geht? 5) Warum tragen analytische Problemlösungs - und Entscheidungstechniken zur Verbesserung der Kommunikationskultur und struktur direkt nicht bei? 6) Wann liegen solche technischen Probleme vor? 7) In wieviel Phasen läuft der Problemlösungs- und 19 Entscheidungsprozeß ab? 8) Was ist für die Qualität der zu treffenden Entscheidung wichtig? 9) Was ist dazu notwendig? 10) Worum geht es in der 2. Phase? 11) Was kann in dieser Phase zu einer guten Problemlösung beitragen? 12) Worum handelt es sich in der 3. Phase? 13) Wie werden die Handlungsalternativen beurteilt? 14) Wann kann die optimale Lösung mittels Entscheidungstheorie oder mathematischer Programmierung berechnet werden? 15) Wann ist die optimale Lösung gar nicht definierbar? 16) Was wird dann gesucht? 17) Was versteht man unter Kontrolle der Zielerreichung? 18) Wovon hängt die Programmierbarkeit eines Entscheidungsprozesses ab? 19) Wann können die Entscheidungen automatisiert werden? Текст для письмового перекладу: Festlegung von Verantwortungsbereichen Es geht hier nicht darum, unbequeme Arbeiten an rangniedrigere Mitarbeiter weiterzugeben, sondern um eine Führung durch Festlegung der Verantwortungsbereiche des einzelnen im Unternehmen. Dem Mitarbeiter wird eine klar begrenzte Verantwortlichkeit in seinem Handlungs- und Führungsbereich übertragen. Das Ziel ist die Entwicklung eines persönlichen Verantwortungsbewußtseins für die jeweiligen Aufgabengebiete. Der Mitarbeiter soll damit unternehmerische Verantwortlichkeit im Denken, Handeln und Führen erlernen und ständig anwenden. Die Aufgaben und Befugnisse werden klar beschrieben und damit für alle im Unternehmen in ihrer Verteilung eindeutig gemacht. So kennt jeder Mitarbeiter seine Möglichkeiten und seine Grenzen. 20 Diese Verantwortung fördert die Selbständigkeit der Mitarbeiter und ntspricht damit der Vorstellung von den betrieblichen Anreizen, die die Arbeit bietet. Diese Anreize haben leistungsfördernden Charakter. Abgrenzung der Aufgabenbereiche von Vorgesetzten und Mitarbeitern Vorgesetzte klagen oft darüber, daß sie durch Fragen und Bitten ihrer Mitarbeiter bei der Erledigung eigener Aufgaben ständig gestört werden. Deshalb ist es wichtig, die Fälle abzugrenzen, die Mitarbeiter selbst zu bearbeiten haben und die Angelegenheiten, die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten zur Entscheidung vorzulegen haben. Das Ziel dieser Führungsmethodik liegt vor allem in der Zeitentlastung der Vorgesetzten, die damit wieder zu echter taktischer und strategischer Arbeit kommen sollen. Dazu müssen bestimmte Kriterien erarbeitet werden, die klare Abgrenzungen zwischen normalen und besonderen Arbeitsabläufen ermöglichen. Umfassende Informationspolitik auf allen Unternehmensebenen Ein für viele Unternehmen typisches Problem ist der Informationsmangel zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeitern. Es kommt vor, daß Vorgesetzte Pläne entwickeln und diese in die Tat umzusetzten beginnen, ohne ihre Mitarbeiter von ihrem Vorhaben in Kenntnis zu setzen. So erhalten beispielsweise Vorgesetzte Markrinformationen, die sie unbeabsichtigt nicht an ihre Mitarbeiter weiterleiten. Oder Mitarbeiter erarbeiten Ergebnisse, deren Übermittlung an andere Stellen aus irgendwelchen Gründen scheitert. Selbst einfache organisatorische Vereinbarungen müssen schriftlich festgelegt werden, um alle Stellen im Unternehmen zu erreichen. Auf eine regelmäßige Imformationsübermittlung auf allen Ebenen sollte man auf keinen Fall verzichten Ein solches Führungssystem, das durch Information führen will, hat große Bedeutung. Das Prinzip dieses, Führungssystems lautet: „Umfassende Informationspolitik auf allen Unternehmensebenen". Es sieht vor allem Optimierung von Leistungen sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Richtung vor. Nur wer umfassend informiert ist, kann auch die Aufgaben erfüllen, 21 die ihm gestellt werden. Informationspläne und -kataloge sind in der Hand des Vorgesetzten Führungsinstrumente, mit denen er die formellen Beziehungen im Unternehmen lenkt und die informellen Kontakte beeinflußt. Information und Kommunikation sind unabdingbar miteinander verbunden. Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsüberlegungen Die Devise dieses Managementsystems lautet: Führen durch Beteiligung. Es wird hierbei vor allem die Einbeziehung der Mitarbeiter in die unternehmerische Entscheidungsfindung verslanden. Damit werden die Spezialkenntnisse der Mitarbeiter in alle Überlegungen miteinbezogen. Ein Chef, der so führt, nutzt die Chance, die Qualität der von ihm geforderten Entscheidung zu verbessern und reduziert damit die Gefahr von Fehlentscheidungen. Der heutige Chef braucht seine Spezialisten „nur noch" zu führen. Sein Führungsinstrument ist die systematische Gesprächsführung. Er muß fragen, sortieren, systematisieren, zuhören, ausgleichen, diskutieren, vorbereiten und zusammenfassen können . Er muß durch gute Führung und Motivation der Mitarbeiter die ihm gestellten Aufgaben optimal erledigen. Wenn er noch die Fähigkeit besitzt, Meinungsverschiedenheiten und -Vielfalt zu berücksichtigen, dann hat er einen idealen Führungsstil gefunden. Kreativitätsforderung der Mitarbeiter Flexibilität in der Organisation ist der eine wichtige Faktor im Wettbewerb, Kreativität der andere. Führung durch Kreativitätsförderung bringt immer Erfolg. Sowohl auf den unternehmerischen Beschaffüngs- als auch auf den Absatzmärkten ist eine besondere schöpferische Denkweise unentbehrlich, um Erfolge zu sichern oder Nachteilen vorzubeugen. Kreativität ist die Bereitschaft, weit über die Routine des Tagesgeschäfts hinaus zu handeln sowie alternative Lösungen zu ergründen und zu riskieren. Damit versucht dieses Managementsystem, die individuelle schöpferische Phantasie der Mitarbeiter zu nutzen. Das ist um so wichtiger, je mehr individuelle und kollektive Kreativitätsmöglichkeiten zum Einsatz kommen. 22 Bei einer Bewertung dieser Methode unter Motivationsgesichtspunkten fallt die besondere Ausrichtung auf bestimmte Fähigkeiten der Mitarbeiter auf. Im Vordergrund steht hier die richtige Motivierung. Dann ermöglicht die Arbeit als solche Energieabfuhr, soziale Kontakte, Leistung und Selbstverwirklichung. Практичне заняття №4 Тема. Типи установ Текст для усного перекладу: Unternehmungspolitik Man kann 2 grundlegende Beziehungsfelder der Unternehmungspolitik unterscheiden: a) Unternehmungsinterne Beziehungen: Bestimmung personalpolitischer Grundsätze und Richtlinien; Entwicklung einer Kommunikationskultur sowie von Strukturen, die eine konsensorientierte Austragung aller Interessenkonflikte im Kader ermöglichen. b) Unternehmungsexterne Beziehungen: Bestimmung der Verhaltensgrundsätze gegenüber Marktpartnern, kritisch eingestellten Teilen der Öffentlichkeit und staatlichen Instanzen; Aufbau eines regelmäßigen Dialogs zu diesen Gruppen zur Förderung des wechselseitigen Verständnisses und der Verbesserung der Beziehungen (External Relations). Anspruchsgruppen Interessen (Ziele) I. Interne Anspruchsgruppen 1. Eigentümer - Kapitaleigentümer - EigentümerUnternehmer 2. Management (Manager-Unternehmer) - Einkommen 23 - Erhaltung, Verzinsung und Wertsteigerung des investierten Kapitals - Selbständigkeit (nur 1) - Macht, Einfluss, Prestige - Entfaltung eigener Ideen und Fähigkeiten, Arbeit = Lebensinhalt 3. Mitarbeiter - Einkommen (Arbeitsplatz) - soziale Sicherheit - sinnvolle Betätigung, Entfaltung der eigenen Fähigkeiten - zwischenmenschliche Kontakte (Gruppenzugehörigkeit) - Status, Anerkennung, Prestige (ego-needs) II. Externe Anspruchsgruppen 4. Fremdkapitalgeber - sichere Kapitalanlage - befriedigende Verzinsung - Vermögenszuwachs 5. Lieferanten - stabile Liefermöglichkeiten - günstige Konditionen - Zahlungsfähigkeit der Abnehmer 6. Kunden - qualitativ und quantitativ befriedigende Marktleistung zu günstigen Preisen - Service, günstige Konditionen, usw. 7. Staat und Gesellschaft (Allgemeinheit) - Steuern - Sicherung der Arbeitsplätze - Sozialleistungen - positive Beiträge an die Infrastruktur - Einhalten von Rechtsvorschriften und Normen - Teilnahme an der politischen Willensbildung - Beiträge an kulturelle, wissenschaftliche und Bildungsinstitutionen - Erhaltung einer lebenswerten Umwelt 24 Zu den bisherigen unternehmungsphilosophischen Überlegungen tritt als wesentlicher Faktor der Unternehmungspolitik der Machtaspekt hinzu: auf der einen Seite ist es die legitime Aufgabe und berufliche Pflicht des Managements, die langfristig orientierten Existenz- und Erfolgsinteressen der Unternehmung als Ganzes bestmöglich im Personalbereich zu vertreten und zu wahren, auf der andern Seite versuchen die verschiedenen Anspruchsgruppen, einen möglichst grossen Teil ihrer eigenen Zielvorstellungen in die Willensbildungsprozesse einfliessen zu lassen, indem sie entsprechenden Einfluss auf die Kerngruppe der Unternehmung zu gewinnen versuchen. Als “Kerngruppe” wird jene oberste Gruppe bezeichnet, die zur unternehmungspolitischen Zielbildung in der Unternehmung rechtlich und organisatorisch (formell) legitimiert ist. Es ist jedoch nicht von vornherein gesagt, dass die Kerngruppe in jeder Situation auch die faktische Macht über die Unternehmung ausüben kann. Wie der unternehmungspolitische Willensbildungsprozess abläuft und wo er endet, d. h. welche unternehmerischen Ziele oder Handlungsweisen schliesslich festgelegt werden, hängt (a) von der effektiven Machtkonstellation zwischen den beteiligten Interessengruppen und (b) von den Wertsystemen, die die dominanten Gruppen vertreten, ab. Das von der Kerngruppe vertretene Wertsystem ist ihre Managementphilosophie. In die Unternehmungspolitik gehen aber nicht nur Wertsysteme, sondern uch Informationen ein: die Kerngruppe ist dafür verantwortlich, dass die festgelegte Unternehmungspolitik - den begrenzten Mitteln und Möglichkeiten der Unternehmung sowie - den Umweltbedingungen angepasst ist, also den situativen Gegebenheiten gerecht wird. Schliesslich ist als weiteres Merkmal der Unternehmungspolitik zu erwähnen, dass sie sich mit Grundsatzentscheidungen bafasst, die wenn möglich in einem schriftlichen Leitbild und/oder in Richtlinien dokumentiert werden sollten. Sie legt einen Rahmen fest, der im wesentlichen die Funktionen 25 (insbesondere den wirtschaftlichen Grundzweck), die Ziele und die Verhaltensgrundsätze der Unternehmung bestimmt. Damit stellt die Unternehmungspolitik zugleich die verbindliche Grundlage für die Unternehmungsplanung dar. Diese Funktion kann sie allerdings nur erfüllen, solange sie ein zukunftsorientiertes Konzept bietet; ist dies nicht der Fall, so wird die verbindliche Unternehmungpolitik eher zum hinderlichen oder gar existenzgefährdenden als zum erfolgsfördernden Faktor. Der interne Aspekt der Unternehmungpolitik umfasst alle Probleme des Interessenausgleichs zwischen den Mitgliedern und Eigentümern des Systems. Dazu gehören vor allem zwei grundsätzliche Fragenbereiche: – die Machtverteilung im System und ihre Legitimation – die Ertragsverteilung. Antworten Sie auf die Fragen zum Text. 1) Welche Beziehungsfelder der Unternehmungspolitik unterscheide man? 2) Welche Rolle spielt der Machtaspekt in der Unternehmungspolitik? 3) Was ist die Kerngruppe der Unternehmung? 4) Wie ist die Macht der Kerngruppe über die Unternehmung? 5) Wovon hängt der Willensbildungsprozeß der Unternehmungspolitiк ab? 6) Was ist die Managementphilosophie der Kerngruppe? 7) Was geht in die Unternehmungspolitik ein? 8) Wann kann die Unternehmungspolitik zum hinderlichen Faktoг werden? Текст для письмового перекладу: Formen der internationalen Zusammenarbeit Viele in Deutschland erzeugte Güter müssen auf dem internationalen Markt abgesetzt werden, weil die Märkte in Deutschland gesättigt sind. Da dieses Land an Rohstoffen arm ist, so ist dafür deren Export von großen Bedentung. Die Ware wird in Deutschland produziert und dann an Kunden im Ausland geliefert. Wenn man sich ein ausländisches Erzeugnis kauft, hat man Angst, daß der Service mangelhaft sein könnte. Damit der Kundendiest im Ausland gewährleistet 26 ist, schaffen viele Firmen auch Auslandsniederlassunden, die dann die Kunden betreuen und für notwendige Logistik zuständig sind. Oft findet man in Osteuropa Joint Ventures, d.h. ein Unternehmenszusammenschluß mit einem ausländischen Partner. Daran kann die deufsche Firma zu einem unterschiedlichen Prozentsatz beteiligt sein. Bei einer Gleicheitsbeteiligung sind es 50%. Es kann auch Minderheitsboder Mehrheitsbeteiligung sein. Jetzt kommt eine relativ neue Form der Kooperation das sogenannte Franchising vor. Diese Form ist sehr oft zu finden. Bei dieser Form der Kooperation stellt die Mutterfirma gegen eine Gebühr verschiedene Leistungen zur Verfügung. Meist ist es das Marketingkonzept. Die Organisation der Läden ist bei solchem Franchisingunternehmen auch auf der ganzen Welt gleich. Längere Zeit existieren schon Lizenzverträge, in denen die Nutzungsrechte an bestimmten Warenzeichen oder Patente verkauft worden sind. Der Umfang der internationalen. Zusammenarbeit wird ständig wachsen und es werden sich ihre neuen Formen herausbilden. Практичне заняття №5 Тема. Розподіл повноважень та їх легітимність Текст для усного перекладу: Die Machtverteilung und ihre Legitimation Dieses Problem wird heute vorwiegend unter den Stichworten „Mitbestimmung“ und „Wirtschaftsdemokratie“ diskutiert. Mitbestimmung kann als Ausdruck zweier Bewusstseinsveränderungen gesehen werden: a) Als Baustein einer ganzheitlich demokratisierten Gesellschaft muss auch die Unternehmungsleitung den Systemmitgliedern rechenschaftspflichtig sein, und deren Willen soll in der obersten Leitung zumindest repräsentiert sein: gemäss dem demokratischen Prinzip erfolgt Legitimation immer von unten nach oben, nicht umgekehrt. 27 b) Geht man vom neuen Modell der Unternehmung als multifunktionaler, quasi-öffentlicher Institution aus, ist die alleinige Legitimation des Leitungsanspruchs durch das Eigentum am Unternehmungskapital in Frage gestellt. Es ist jetzt vorstellbar, dass Manager, welche zwischen den konkurrierenden Ansprüchen verschiedener Interessengruppen zu vermitteln haben (Multifunktionalität), von mehreren Interessengruppen (Eigentümer, Mitarbeiter, Öffentlichkeit) her legitimiert sein sollten (gemischte Legitimation). Wesentlich weitergehende Alternativen als blosse Mitbestimmung sind denkbar, allerdings nur unter geänderten eigentumsrechtlichen Voraussetzungen. Das in Jugoslawien seit etwa 20 Jahren aufgebaute System der Selbstverwaltung, das allerdings dort durch seine Einbettung in einen undemokratischen Staat beeinträchtigt wird, kennt keinen personifizierten Eigentümer mehr; es baut auf den Prinzipien der Kapitalneutralisierung und einer demokratischen Unternehmungsverfassung auf. 1. Antworten Sie auf die Fragen zum Text. 1) Unter welchen Stichworten werden heute die Marktverteilung und ihre Legitimation diskutiert? 2) Wie wird die Mitbestimmung gesehen? 3) Wem muß die Unternehmungsleitung rechenschaftspflichtig sein? 4) Wo soll der Willen der Systemmitglieder repräsentiert sein? 5) Wie erfolgt die Legitimation? 6) In welchem Fall ist die Legitimation des Leitungsanspruchs in Frage gestellt? 2. Stimmt es oder nicht? Antworten Sie. 1) Das Problem der Machtverteilung wird heute unter zwei Stichworten diskutiert. 2) Die Unternehmungsleitung kann in der demokratischen Gesellschaft den Systemmitgliedern nicht rechenschaftspflichtig sein. 3) Der Willen der Systemmitglieder soll in der obersten Leitung nicht 28 unbedingt repräsentiert sein. 4) In der demokratischen Gesellschaft erfolgt die Legitimation nicht von unten nach oben. Текст для письмового перекладу: Außenhandel der BRD Die BRD wickelt über vier Fünftel ihres Außenhandels mit den anderen westlichen Industrieländern ab. Seit vielen Gahren sind die westeuropäischen Nachbarn die wichtigsten Handeelspartner, insbesondere die Mitgliedsstaaten der Europäischen Gemeinschaft (EG), allen voran Frankreich, die Niederlande, Italien und Großbritannien. Insgesamt wickelt die BRD fast die Hälte ihres Außenhandels mit den EEGLändern ab. Außerhalb Europas sind die USA und Kanada der bedentendste Absatzmarkt. Der Warenverkehr mit den USA wird aber bedeutend von den Ausschlägen des DollarWechselkurses beeinflußt. Im Jahre 1984 rückten die vereinigten Staaten zum zweitichtigsten Kunden der BRD auf. Der starke Anstied des Dollarskurses gegenüber der DMark und der steile Konjunkturaufschwung in den USA ließen die Verkäufe von deutschen Waren auf dem US-Markt sprunghaft (um über 40%)anwachsen. Einige Jahre früher hingegen war ein Rückgang von fast 10% zu verzeichnen. Der Wert der Ausfuhr in die USA sank von über 55 Milliarden DM auf fast 50 Milliarden DM. Doppelte Bedeutung haben die OPEC-Staaten (Organization of Petrotleum Sxporting Contries) für die BRD: nicht nur als Ölliferanten, sondern auch als wichtige Abnehmer deutscher Produkte, insbesondere von Fahrzeugen, Maschinen und Jndustrieanlagen. Unter den Ölliferanten der BRD war lange Zeit das OPECMitglied Saudi-Arabien führend. Seit 1983 ist ein westeuropäisches Land die Nummer Eins-Großbritannien. Die OPEC-Ölquellen decken inzwischen weniger als die Hälfte des Rohölbedarfs. Denn infolge verminderter Ölexporte sind die Einnahmen der OPEC-Staaten bedeutend zurückgegangen. Verminderung von vielen Investitionsvorhaben waren die Folgen. 29 Практичне заняття №6 Тема. Комунікаційні процеси Завдання до теми Текст для усного перекладу: Die Ertragsverteilung Zwar sind Fragen der Ertragsverteilung letztlich identisch mit Fragen der Machtverteilung. Im Rahmen der Unternehmungspolitik kommt ihnen trotzdem eine relativ eigenständige Bedeutung zu, da sie im Brennpunkt verschiedener, konkurrierender Ziele und Interessen stehen: Hohe Entschädigungen der Mitarbeiter (inkl. des Managements) konkurrieren – mit den Erwerbszielen der Eigentümer – mit den Selbstfinanzierungs- und Sicherheitszielen der Unternehmung. Die grundlegende Verteilung von Unternehmungserträgen wird a) durch die Lohnpolitik der Unternehmung b) im Jahresabschluss durch das Verhältnis von zurückbehaltenen und an die Eigentümer ausgeschütteten Mitteln c) durch die Verwendung dieser nichtausgeschütteten Erträge bestimmt. Es geht dabei nicht nur um die absolute Höhe der Entschädigungen, sondern in noch stärkerem Masse um ihre relative Höhe im unternehmungsinternen Vergleich. Um eine stärkere Beziehung zwischen der erhaltenen finanziellen Entschädigung und dem eigenen Beitrag eines Individuums zu erreichen, werden Systeme der Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter eingesetzt. Bei vermögensbildender Erfolgsbeteiligung wird – im Gegensatz zur einfachen Gewinnbeteiligung – dem Mitarbeiter nicht ein Baranteil ausbezahlt, sondern ein Anteil am Unternehmungskapital zugeteilt, wodurch er in formal-juristischer Hinsicht dem Miteigentümer (Aktionär) gleichgestellt wird. Ob dem auch ein zusätzlicher Einfluss auf das Management entspricht, hängt – vom relativen Volumen der ausgehändigten Kapitalanteile und 30 – von der Koordination der Eigentümerrechte der betreffenden Mitarbeiter ab. In betriebswirtschaftlicher Hinsicht verspricht man sich von der Erfolgsbeteiligung – eine leistungsstimulierende Wirkung auf die Mitarbeiter – mehr Leistungsgerechtigkeit im Lohnsystem – flexiblere, der Ertragslage der Unternehmung entsprechende Lohnkosten. In volkswirtschaftlicher Hinsicht trägt eine vermögensbildende Erfolgsbeteiligung zur angestrebten breiteren Vermögensbildung bei, und dies im Unterschied zu Barausschüttungen ohne Schwächung der Investitionskraft der Unternehmung. Aus dem Spektrum der externen Beziehungen der Unternehmung wollen wir drei Problembereiche herausgreifen, die als besonders aktuell gelten können: – das (durch die Bewegung des Konsumerismus Problematisierte) Verhalten der Unternehmung auf dem Absatzmarkt – das (von der Umweltschutzbewegung ins Zentrum gerückte) ökologische Verhalten der Unternehmung – das (aufgrund des sich verschärfenden Nord-Süd-Konflikts immer stärker in den Brennpunkt rückende) entwicklungspolitische Verhalten multinationaler Konzerne in der Dritten Welt. Ein vierter Problembereich von besonderer Brisanz muss heute im beschäftigungspolitischen Verhalten der Unternehmungen (Arbeitsplatzvernichtung durch Rationalisierung) gesehen werden. Auf eine Behandlung dieses sehr vielschichtigen Problems wird hier verzichtet. 1. Antworten Sie auf die Fragen zum Text. 1) Womit ist die Ertragsverteilung identisch? 2) Warum kommt eine relativ eigenständige Bedeutung Ertragsverteilung zu? 3) Womit konkurrieren hohe Entschädigungen der Mitarbeiter? 31 der 4) Wodurch wird die Verteilung von Unternehmungserträgen bestimmt? 5) Wozu werden Systeme der Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter eingesetzt? 6) Was erwartet man von der Erfolgsbeteiligung in betriebswirtschaftlicher Hinsicht? 7) Wozu trägt eine vermögensbildende Erfolgsbeteiligung in volkswirtschaftlicher Hinsicht bei? 8) Welche Problembereiche auf dem Gebiet der externen Beziehungen der Unternehmung sind besonders aktuell? 2. Stimmt es oder nicht? Antworten Sie. 1) Den Fragen der Ertragsverteilung kommt eine eigenständige Bedeutung im Rahmen der Unternehmungspolitik zu. 2) Hohe Entschädigungen der Mitarbeiter haben keine Konkurrenz mit den Erwerbszielen der Eigentümer. 3) Die Verteilung von Unternehmungserträgen wird durch die Lohnpolitik der Unternehmung nicht bestimmt. 4) In den Unternehmungen werden Systeme der Erfolgsbeteiligung der Mitarbeiter eingesetzt. 5) Bei der vermögensbildenden Erfolgsbeteiligung wird dem Mitarbeiter ein Anteil am Unternehmungskapital zugeteilt. 6) Der Mitarbeiter wird durch den Anteil am Unternehmungskapital in formal – juristischen Hinsicht dem Miteigentümer gleichgestellt. 7) In volkswirtschaftlicher Hinsicht trägt eine vermögensbildende Erfolgsbeteiligung keineswegs zur breiteren Vermögensbildung bei. 8) Man verzichtet in diesem Text auf eine Behandlung der Beschäftigungspolitik. Текст для письмового перекладу: Kommunikationsprozess Eine wichtige Aufgabe im Rahmen des Marketing kommt der Kommunikationspolitik zu. Es genügt nicht, ein gutes Produkt zu entwickeln, die dazu passenden Konditionen (Preisbestimmungen) 32 festzulegen und die entsprechende Absatzmethode auszuwählen. Das Unternehmen muss seinen potentiellen Kunden auch mitteilen, zu welchen Bedingungen oder an welchen Orten sie ein bestimmtes Gut oder eine bestimmte Dienstleistung beschaffen können. Gerade in ei-nem Käufermarkt spielt es eine entscheidende Rolle, dass der poten-tielle Abnehmer über das Angebot eines Unternehmens genau infor-miert wird. Eine solche Kommunikation, die als Informationsaustausch allen Kauf- und Verkaufsentscheidungen vorausgeht, darf sich aber nicht nur auf ein bestimmtes Produkt oder den potentiellen Abnehmer beschränken. Das Unternehmen ist von einer komplexen Umwelt umgeben, mit der es in ständiger Kommunikation steht. Diese umfasst alle Institutionen, mit denen das Unternehmen — in der Gegenwart oder in der Zukunft — geschäftliche Beziehungen pflegt oder die einen Einfluss auf das Unternehmen ausüben können. Im Rahmen der Kommunikationspolitik stehen insbesondere fol-gende Fragen im Vordergrund: – Kommunikationssubjekt: Mit wem wollen wir kommunizieren? – Kommunikationsobjekt: Was wollen wir mitteilen? Handelt es sich zum Beispiel um einzelne Produkte oder um das Unternehmen als Ganzes? – Kommunikationsprozess: Welches Vorgehen wählen wir, um mit unseren Kommunikationspartnern zu kommunizieren? Kommunikationsbeziehungen gestaltet werden? Практичне заняття №7 Тема. Основи маркетингу Текст для усного перекладу: Marketing als Denkhaltung 33 Wie sollen die Der Inhalt des Marketing als eine Denkhaltung kann am besten anhand einer historischen Betrachtung wiedergegeben werden. Man unterscheidet vier Phasen in der Geschichte des Marketing als Denkhaltung: 1. Phase der Produktionsorientierung: Diese erste Phase konnte man in den USA bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts und in Europa nach dem 2. Weltkrieg beobachten. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass die Nachfrage das Angebot überstieg. Die industrielle Produktion vermochte den Bedarf an Gütern nicht zu befriedigen. Zunehmende Bevölkerungszahl, steigende Einkommen, Ausbau von Verteilorganisationen (Groß- und Einzelhandel), sinkende Preise sind mögliche Erklärungen für diese Erscheinung. Diese Situation entspricht einem typischen Verkäufermarkt: alles was produziert wurde, konnte auch ohne Probleme verkauft Entscheidungen werden. erfolgte Die Ausrichtung ausschließlich auf die betriebswirtschaftlicher Produktion und die Materialwirtschaft, deshalb konnte man diese Phase auch als Primat der Produktion bezeichnen. 2. Phase der Verkaufsorientierung: In einer zweiten Phase zeigte sich bei zunehmender Spezialisierung (Arbeitsteilung) und technischem Fortschritt sowie der damit verbundenen Rationalisierung eine Sättigung des Marktes. Diese Sättigungserscheinungen hatten eine größere Konkurrenz unter den Marktanbietern zur Folge, die sich vor allem in sinkenden Preisen auswirkte. Verbunden mit hoher Arbeitslosigkeit und niedrigen Löhnen (USA), welche das Konsumentenverhalten stark beeinflussten, konnten viele Unternehmen ihre Produkte nicht mehr absetzen. Viele Unternehmen sahen sich daher gezwungen, ihre Verkaufsbemühungen zu verstärken. Diese Orientierung verschob sich von der Produktion zum Absatz. In den Mittelpunkt rückte die letzte Phase des betrieblichen Umsatzprozesses und zum Grundsatz wurde das Primat des Absatzes. Neben der Herabsetzung der Preise versuchte man mittels Werbung, Ausstattung der Produkte mit Markennamen sowie Ausbau und Verbesserung des Außendienstes den Umsatz zu erhöhen. 34 3. Phase der Marktorientierung: Die dritte Phase war von der Tatsache gekennzeichnet, dass es nicht mehr genügte, qualitativ gute Produkte kostengünstig zu produzieren und sie mit Hilfe erhöhter Verkaufsanstrengungen abzusetzen. Es sollte nur noch das produziert werden, was sich tatsächlich absetzen ließ oder tatsächlich nachgefragt wurde. Je besser man diese Nachfrage in qualitativer (was?) und quantitativer (wie viel?) Hinsicht erfassen konnte, um so erfolgreich glaubte man zu sein. Es erfolgte deshalb eine verstärkte Ausrichtung auf die Bedürfnisse der potentiellen Kunden und somit eine Marktorientierung. Oberstes Prinzip wurde das Primat des Marktes. 4. Phase der Umweltorientierung: Seit den 70er Jahren erhielt der Marketingbegriff eine zusätzliche Ausweitung. Das Marketing hat sich nicht nur auf die Bedürfnisse der effektiven und potentiellen Abnehmer auszurichten, sondern muss auch die Bedürfnisse der Arbeitnehmer, Kapitalgeber, Lieferanten und des Staates sowie ökologische oder gesellschaftliche Aspekte berücksichtigen. Wie wird das im Text gesagt? 1. Für die erste Phase war typisch, dass die Nachfrage höher als das Angebot war. 2. Die industrielle Produktion konnte den Bedarf an Gütern nicht decken. 3. Alles was man herstellte, konnte man problemlos vertreiben. 4. Diese Phase konnte man auch als Primat der Produktion charakterisieren. 5. Die Sättigungserscheinungen bewirkten eine große Konkurrenz unter den Marktanbietern, die ihren Ausdruck vor allem in sinkenden Preisen fand. 6. Verbunden mit hoher Arbeitslosigkeit und niedrigen Löhnen, welche das Konsumentenverhalten stark beeinträchtigten, waren viele Unternehmen nicht mehr imstande ihre Produkte abzusetzen. 7. Viele Unternehmen mussten ihre Verkaufsbemühungen verstärken. 35 Текст для письмового перекладу: Marketing als unternehmerische Aufgabe Betrachtet man das Marketing als eine unternehmerische Funktion neben anderen (z.B. Produktion, Finanzierung, Personal), so muss es sich mit verschiedenen konkreten Problemen und Aufgaben auseinandersetzen. Zuerst wird die Analyse der Ausgangslage vorgenommen. Wichtig sind dabei die Festlegung der Unternehmensziele, die Bestimmung der allgemeinen Umweltbedingungen und der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt. Außerdem müssen mit Hilfe der Marktforschung die Bedürfnisse tatsächlicher oder potentieller Kunden (d.h. die für das Unternehmen relevanten Märkte) abgeklärt werden. Als nächste Aufgabe kann man die Bestimmung von Marketing-Zielen nennen, was sich auf den Umsatz, den Marktanteil, die geographischen Märkte, die Produkte und die Kunden bezieht. Die Marketing-Ziele werden von den Unternehmenszielen abgeleitet, aber wegen der großen Bedeutung des Marketing für das ganze Unternehmen kann keine klare Grenze zwischen Unternehmenszielen und Marketing-Zielen gezogen werden. Sind die Marketing-Ziele festgelegt, müssen dann Marketing-Instrumente bestimmt werden. Sie umfassen in der Regel Produktpolitik, Distributionspolitik, Konditionenpolitik (Preis, Rabatt, Transport) und Kommunikationspolitik. Schließlich sind die verschiedenen Marketing-Instrumente miteinander zu kombinieren und in einem Marketing-Mix zu einer optimalen Einheit zusammenzufassen. Die noch auf dem Papier stehenden Marketing-Ziele und -Maßnahmen müssen mit konkreten Aktionen realisiert werden, wie z.B. mit der Durchführung einer Werbekampagne oder mit dem Aufbau eines neuen Vertriebsnetzes. Das bezeichnet man als Marketing-Durchführung. Zum Schluss wird die Evaluation (Auswertung) der Marketing-Resultate vorgenommen, die Auskunft über die Erfüllung der Marketing-Aufgaben gibt. 36 Практичне заняття №8 Тема. Мотивація Текст для усного перекладу: Aufgaben der Personalmotivation Aufgabe der Personalmotivation und –honorierung ist es, durch ein System von Anreizen 1. die Entscheidung eines potentiellen Mitarbeiters zum Eintritt in das Unternehmen im positiven Sinne zu beeinflussen; 2. das vorhandene Personal an das Unternehmen zu binden und zu verhindern, dass es zu einer Austrittsentscheidung kommt; 3. die Leistung der Mitarbeiter zu aktivieren, damit der Leistungsbeitrag den Erwartungen bzw. den Plangrößen entspricht. Grundsätzlich lassen sich Anreize in materielle (monetäre) und immaterielle (nichtmonetäre) unterteilen. Um ein zweckmäßiges Anreizsystem aufstellen zu können, muss man zuerst wissen, auf welche Anreize die Mitarbeiter überhaupt reagieren. Im Mittelpunkt steht deshalb die Frage, welche Bedürfnisse und Motive zu einem bestimmten Verhalten der Mitarbeiter führen. Man unterscheidet zwischen den primären und sekundären Bedürfnissen. Primäre Bedürfnisse dienen der Selbsterhaltung, ihre Befriedigung ist lebensnotwendig. Man nennt sie auch physische Bedürfnisse (z.B. Schlaf, Hunger). Sie haben eine körperliche Grundlage und ihre Befriedigung ist eine nicht zu umgehende Voraussetzung für die Lebenserhaltung. Die verschiedenen primären Bedürfnisse treten unabhängig sowohl voneinander als auch von den höher gestuften sekundären Bedürfnissen auf. Sekundäre Bedürfnisse sowie deren Art und Weise der Befriedigung sind über einen Lernprozess aufgenommen worden. Dazu gehören z.B. – die Bedürfnisse nach Sicherheit, die sich auf den Schutz vor möglichen Bedrohungen und Gefahren beziehen. Ihre Befriedigung erfolgt durch Sicherung 37 eines bestimmten Einkommens und des Arbeitsplatzes durch Schutz bei Krankheit und Unfall oder durch eine Altersvorsorge; – die sozialen Bedürfnisse, die sich im Wunsch nach Geborgenheit in der menschlichen Umwelt äußern. Liebe, Freundschaft, Zusammengehörigkeitsgefühl vermögen dieses Verlangen zu befriedigen; – die Bedürfnisse nach Wertschätzung, also das Verlangen nach einer Anerkennung durch die Umwelt. Soziales Ansehen, Macht und Beachtung befriedigen diese Bedürfnisse; – die Bedürfnisse nach der Selbstverwirklichung, die zum Ausdruck bringen, dass der Mensch das sein will, was er sein kann, und das machen will, wozu er fähig ist. Bezüglich der Motivationsdynamik dieser Bedürfnisse kann man feststellen, dass das Verhalten des Menschen durch die unbefriedigten Bedürfnisse bestimmt ist, d.h. bisher unbefriedigte Bedürfnisse bilden den eigentlichen Motivator menschlichen Verhaltens. Die fünf Bedürfniskategorien stehen zueinander in einer hierarchischen Beziehung. Die Befriedigung niederer Bedürfnisse bildet jeweils die Voraussetzung für die Befriedigung höherer Bedürfnisse. Immer dann, wenn ein Bedürfnis in einem bestimmten Ausmaß befriedigt ist, hört es auf, dominantes Handlungsmotiv zu sein. An seine Stelle tritt ein neues, in der Regel höheres Bedürfnis, das jetzt vorherrscht. Bilden Sie aus dass-Sätzen Infinitivsätze und umgekehrt. Z.B. a) Heutzutage sind viele Menschen daran gewöhnt, hart zu arbeiten. — Heutzutage sind viele Menschen daran gewöhnt, dass sie hart arbeiten. b) Vielen Menschen gelingt es, dass sie sich durch ihren Beruf Sozialprestige verschaffen. — Vielen Menschen gelingt es, sich durch ihren Beruf Sozialprestige zu verschaffen. 1. Man muss das Personal verhindern, dass es zu einer Austrittent-scheidung kommt. 38 2. Das oberste Grundsatz der Just-in-Time-Produktion lautet, dass man so viel produziert, wie unbedingt notwendig. 3. Es genügt nicht, dass man ein gutes Produkt entwickelt. 4. Es genügt nicht, Preisbestimmungen festzulegen und die ent-sprechene Absatzmethode auszuwählen. 5. Im 19. Jahrhundert zwang man Kinder dazu, dass sie in den Fabriken arbeiteten. 6. Ihr Leben bestand darin, täglich bis zu 18 Stunden zu arbeiten. 7. Im 19. Jahrhundert war es nicht üblich, dass man Urlaub machte. 8. Sie träumt davon, dass sie eines Tages Betriebsleiterin wird. 9. Er freut sich darauf, dass er für ein Jahr als Wirtschaftsreferent nach Deutschland geht. Текст для письмового перекладу: Lohn und Lohngerechtigkeit Die Personalpolitik beschäftigt sich mit der Bestimmung des Lohnes. Der Lohn ist das dem Arbeitnehmer bezahlte Entgelt dafür, dass er dem Unternehmen seine Arbeitskraft zur Verfügung stellt. Im Rahmen der Entgeltpolitik sind zwei wichtige Probleme zu lösen, nämlich die Bestimmung der absoluten und der relativen Lohnhöhe. Bei der Festlegung der absoluten Lohnhöhe handelt es sich um die Frage, wie der vom Unternehmen geschaffene Wert auf die Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital verteilt werden soll. Dieses Verteilungsproblem kann vor allem unter historischen, sozialen, politischen und philosophischen Aspekten gesehen werden, wobei auch die Situation auf dem Arbeitsmarkt eine entscheidende Rolle spielen mag. Die Festlegung der relativen Lohnhöhe beinhaltet das Problem, die auf die Arbeitnehmer entfallene Lohnsumme auf die einzelnen Mitarbeiter zu verteilen. Es geht um das Verhältnis der einzelnen Löhne zueinander. Die Lösung dieses Verteilungsproblems hat sich an der Lohngerechtigkeit auszurichten. Dies bedeutet einerseits, dass der Lohn gerecht sein sollte, d.h. in ursächlichen Zusammenhängen 39 zu den Leistungen und zur Person des Lohnempfängers stehen sollten, und dass andererseits der Mitarbeiter den Lohn auch als gerecht empfindet. Denn erst wenn dieses subjektive Gerechtigkeitsgefühl eintritt, ist der Lohnempfänger bereit, die geforderte Leistung zu erbringen oder ein gewünschtes Rollenverhalten zu zeigen. Man versucht eine Objektivierung des Verteilungsproblems durch Berücksichtigung verschiedener Gerechtigkeiten zu erreichen. Im Vordergrund stehen folgende Kriterien: 1. Anforderungsgerechtigkeit: Sie beruht auf der Berücksichtigung des Schwierigkeitsgrades der Arbeit. Im Mittelpunkt stehen die Anforderungen, die an den Mitarbeiter gestellt werden. Sie führen zu einer Lohnsatzdifferenzierung, d.h. für unterschiedliche Anforderungen werden unterschiedliche Lohnsätze bestimmt. 2. Leistungsgerechtigkeit: Dabei steht der vom Arbeitnehmer erbrachte Leistungsbeitrag im Vordergrund. Damit wird eine über oder unter der definierten Normalleistung liegende Leistung berücksichtigt. Das Unternehmen richtet darauf ein besonderes Augenmerk, da es an einer Erhöhung der Arbeitsproduktivität stark interessiert ist. 3. Verhaltensgerechtigkeit: Damit versucht man, das Verhalten gegenüber – Mitarbeitern (Gleichgestellte, Untergebene, Vorgesetzte), also Solidarität und Hilfsbereitschaft, – den Einrichtungen und Arbeitsmitteln des Unternehmens, also Pflichtbewusstsein und Sorgfaltspflicht, – der Öffentlichkeit (Identifikation mit seinem Unternehmen) einzubeziehen. Grundlage bietet eine Verhaltensbewertung, die jedoch schwierig vorzunehmen ist, da das Verhalten schwer qualifizierbar ist. Aus diesem Grund versucht man dieses indirekt zu bewerten, beispielsweise über die Verbundenheit mit dem Betrieb (Anzahl der Dienstjahre). 4. Sozialgerechtigkeit: Sie berücksichtigt soziale und sozialpolitische Anliegen. Dazu gehören Altersvorsorge, Lohnfortzahlungen bei Krankheit oder Unfall, garantierter Mindestlohn bei einem Leistungslohn oder Kinder40 /Familienzulagen. Dieses letzte Kriterium macht deutlich, dass die Lohnbemessung stark von gesellschaftlichen Wertvorstellungen abhängt. 41
