Tagungsband der FOM

Tagungsband
Christian Thielscher
1. Jahrestagung der DGFM 2012
Düsseldorf | 14. November 2012
Führung und Marktorientierung in
Medizin und Pflege
in Kooperation mit
1. Jahrestagung der DGFM 2012
Führung und Marktorientierung in Medizin und Pflege
Essen 2013
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Oft handelt es sich um gesetzlich
geschützte eingetragene Warenzeichen, auch wenn sie nicht als
solche gekennzeichnet sind.
Jahrestagung der DGFM 2012
Vorwort
Die 2011 gegründete Deutsche Gesellschaft für Führung und Marktorientierung in der medizinischen und pflegerischen Versorgung e. V. (DGFM) hat sich zum Ziel gesetzt, das Marketing im Gesundheitswesen zu erforschen und zu verbessern. Die Mitglieder der DGFM sind
Praktiker und Wissenschaftler aus dem Bereich des Gesundheitswesens, die zusammen
Konzepte und Strategien entwerfen und somit praxisnahe Lösungen zur Gestaltung optimierter Führungs- und Marketingprozesse im Gesundheitswesen entwickeln.
Auf der 1. Jahrestagung der DGFM Im Rahmen der MEDICA 2012 wurden Ergebnisse und
Forschungsansätze der einzelnen Forschungsfelder von Vertretern der DGFM aus Wissenschaft und Praxis erstmals vorgestellt und diskutiert. Dabei standen Themen wie Akquise
von geeignetem Personal, Web 2.0 bzw. Einsatz von Social Media, Krankenhausmarketing
sowie die Möglichkeiten des Einsatzes von IT im Krankenhaus im Vordergrund.
Dabei arbeitet die DGFM eng mit der FOM Hochschule sowie mit weiteren Wissenschaftsund Wirtschaftspartnern zusammen, deren Akteure wesentliche Anteile in die Forschungsleistung mit einbringen. Auf Basis des im Juni 2012 geschlossenen Kooperationsvertrags
verfolgen DGFM und FOM gemeinsam das Ziel, den Dialog zwischen Wissenschaft und
Praxis über gesundheitswirtschaftliche Themen zu fördern. Hierzu initiiert der Vorstand der
DGFM, dem unter anderen Prof. Dr. Dr. Christian Thielscher (Wissenschaftlicher Leiter des
KCG KompetenzCentrum für Management im Gesundheits- und Sozialwesen an der FOM)
angehört, Veranstaltungen und Publikationen und überträgt so die Expertise in die Lehre der
FOM.
Der FOM Hochschule ist es ein Anliegen und eine große Freude zugleich, mit diesem Tagungsband die ersten Ergebnisse gemeinsamer Forschungsprojekte vorstellen zu können.
Es ist mir eine angenehme Pflicht, in diesem Zusammenhang Herrn Prof. Dr. Dr. Thielscher
stellvertretend für alle an diesem Band beteiligten Akteure herzlich für ihr Engagement zu
danken. Wir freuen uns auf die Fortsetzung der wissenschaftlichen Kooperation, die sicher
auch Niederschlag in weiteren Publikationen finden wird und laden die interessierte Fachöffentlichkeit herzlich ein, an dem begonnen Fachdialog teilzunehmen und zu partizipieren.
Prof. Dr. Thomas Heupel
Prorektor Forschung der FOM Hochschule
Die Referenten
Die Referenten
Dipl.-Kfm. Horst Defren
ist seit 1990 Geschäftsführer der Kliniken Essen-Mitte Evang.
Huyssens-Stiftung/Knappschaft GmbH. In dieser Zeit leitete er die
Fusion von zwei Krankenhäusern und die Kooperation mit Niedergelassenen und Einrichtung einer Klinik für Naturheilkunde.
Heinz D. Diste
ist seit 2007 Geschäftsführer der Contilia Gruppe und der Contilia Management GmbH in Essen. Zudem ist er Hauptgeschäftsführer der St. Elisabeth Stiftung e. V. Darüber hinaus ist er Fachhochschul-Dozent und vielfacher Referent im Bereich Marketing.
Prof. Dr. Dr. Wilfied von Eiff
Im Anschluss an das Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Gießen war Prof. von Eiff als Projektleiter am Institut für Industriewirtschaft der Universität Tübingen tätig. Von 1977 bis 1980 war Prof.
von Eiff Verwaltungsdirektor und Vorstandsmitglied am Klinikum Gießen.
In den Jahren 1980 bis 1994 hatte er diverse Führungspositionen im Bereich Organisation und Informations-Management in der Automobilindusrie inne und war Chefberater eines internationalen ConsultingUnternehmens. Berufsbegleitend habilitierte er sich an der Universität Würzburg. Seit 1994
ist er Professor für Krankenhausmanagement an der Universität Münster und leitet das Centrum für Krankenhaus-Management, das 1994 von der Bertelsmann Stiftung Gütersloh gegründet wurde als Geschäftsführer.
III
Die Referenten
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
studierte Betriebswirtschaftslehre und Rechtswissenschaft in Münster und
promovierte dort auf der Schnittstelle der beiden Wissenschaften. Im Anschluss daran war er 18 Jahre selbstständiger Einzelhändler in einem
mittelständischen Betrieb. Seit 2002 ist Prof. Dr. Flocke selbstständiger
Berater für betriebliche Altersversorgung und Gesamtstudienleiter der
FOM in Essen. Er lehrt Allgemeine Betriebswirtschaft, Sozialversicherungsrecht, Europarecht und Medical Management Compact.
Prof. Dr. Andreas Goldschmidt
ist geschäftsführender Leiter des Internationalen Health Care Management Instituts sowie Vorstandsvorsitzender des Zentrums für Gesundheitsökonomie (ZfG) der Universität Trier und Director der School of
Health and Social Sciences der FOM Hochschule für Oekonomie & Management. Der Gesundheitsökonom, Medizininformatiker und Biostatistiker kam aus der Industrie als Quereinsteiger in die Medizin. Seit 2003
lehrt und forscht er im Bereich Gesundheitsmanagement und Logistik an der Universität Trier
und hat dort die gleichnamige Professur inne. In seinen Forschungsprojekten geht es vor
allem um die Zukunft der Gesundheitsversorgung und deren Optimierung.
Dipl.-Kffr. Maria Huggenberger
studierte Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Arbeit, Personal
und Organisation an der Universität Trier und an der Universität Paul Valéry in Montpellier. Seit 2012 ist sie Doktorandin am IHCI. Ihre Forschungsinteressen liegen vor allem in der Personalentwicklung im
Gesundheitswesen, der Qualifizierung und Weiterbildung sowie den neuen Berufsprofilen in der Gesundheitswirtschaft.
IV
Die Referenten
Prof. Dr. Thomas Jäschke
ist Medizin- und Wirtschaftsinformatiker. Er lehrt unter anderem ITSecurity, mobile Computing sowie Informations- und Wissensmanagement
Netzwerke und Sicherheitsmanagement an der FOM Hochschule in den
Studiengängen Wirtschaftsinformatik und IT Management. Außerdem ist
er als Berater sowie als Datenschutzbeauftragter im Gesundheitswesen
tätig. Als Gründer der ISPRO GmbH im Jahre 1996 hat Prof. Dr. Jäschke
maßgeblich an der Erfindung und Markteinführung der Zuweiserportale
mitgewirkt. Seit Ende 2010 unterstützt er den Fachbeirat der ZTG GmbH und gehört seit
2011 zum Vorstand der DGFM e.V..
Dipl.-Kfm. Patric Sommerhoff
absolvierte ein Interdisziplinäres Studium (Volkswirtschaftslehre, Betriebswirtschaftslehre, Sozialwissenschaften und Jura) mit Diplom in Betriebswirtschaftslehre in Hamburg sowie vier Semestern Medizin in Düsseldorf. Nach unterschiedlichen leitenden Positionen in der Unternehmensentwicklung, Beschaffung und der Unternehmenskommunikation, ist
er gegenwärtig Leiter der Unternehmenskommunikation des Universitätsklinikums Düsseldorf.
Prof. Dr. med. Dr. rer. pol. Christian Thielscher
studierte an der Universität Bonn Humanmedizin. Nach seiner Approbation als Arzt absolvierte er zudem das Studium der Betriebswirtschaftslehre und der Volkswirtschaftlehre an der Universität
Hagen, wo er zum Thema „Wo werde ich ordentlich behandelt?
Messung und Kommunikation der Qualität deutscher Krankenhäuser“ promoviert wurde.
Nach einigen Berater und Geschäftsführerposten ist Prof. Dr. Dr. Thielscher Gründungsgesellschafter bei der Mednovum GmbH.
V
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung
in persönlichen Angelegenheiten
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
1
2
Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
Dipl.-Kffr. Maria Huggenberger
17
3
Praxis des Krankenhausmarketings
Dipl.-Kfm. Horst Defren
27
4
Chancen und Risiken durch Social Media im Krankenhaus
Prof. Dr. Andreas Goldschmidt
35
5
Marketing für Dienstleistungsunternehmen
Heinz D. Diste
43
6
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
Dipl.-Kfm. Patric Sommerhoff
51
7
Geringe Korrelation von Krankenhausführern
kann zu verwirrenden Ergebnissen führen
Prof. Dr. Dr. Christian Thielscher
59
8
Innovationen im Logistik-Management
Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff
71
9
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Prof. Dr. Thomas Jäschke
83
10
Darstellung der Projektpartner
- Deutsche Gesellschaft für Führung und Marketingorientierung
in der medizinischen und pflegerischen Versorgung (DGFM) e. V.
- FOM Hochschule
101
Anhang: Auszug aus dem Tagungsprogram
VII
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
1
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen
Angelegenheiten
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Das in bestimmten Berufen wie Ingenieur oder Arzt schon heute ein Mangel an Arbeitskräften herrscht, pfeifen die Spatzen bereits von den Dächern. Die demografische Entwicklung
auf die im zweiten Kapitel in der gebotenen Kürze noch einmal eingegangen wird, lässt aber
schon deutlich absehen, dass dieser Personalengpass in den nächsten 10 bis 20 Jahren
sich nicht nur allgemein auf Fach- und Führungskräfte, sondern auch auf alle Arten von Arbeitskräften erstrecken wird. Ähnlich wie vor ca. 40 Jahren die Unternehmen auf den enger
werdenden Absatzmärkten sich durch den damals neuen Begriff des Marketings darum bemühen mussten, ausreichend Kunden für ihr Unternehmen zu gewinnen, werden die nächsten Jahre davon gekennzeichnet sein, auf dem enger werdenden Arbeitsmarkt in hinreichender Menge das erforderliche Personal für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Dazu
muss das Unternehmen aber zunächst einmal im Arbeitsmarkt präsent und sichtbar sein. Es
muss also eine Arbeitgebermarke etablieren.
1.2 Ziel dieser Arbeit
Dass angesichts der zunehmenden Vernetzung in sozialen Netzwerken von immer größeren
Kreisen der Bevölkerung die Stimmung im Personal im eigenen Betrieb einen entscheidenden Einfluss auf die nach außen wirkende Markenbildung des Unternehmens hat, wird an
dieser Stelle nicht näher begründet. Das Ziel dieser Arbeit ist es vielmehr, eine empirische
Erhebung vorzustellen, die untersucht hat, in welchen Bereichen sich Mitarbeiter eine Unterstützung durch den Arbeitgeber vorstellen könnten. Im Lichte der Untersuchung sind allerdings weitere Fragen deutlich geworden, die durch zukünftige Untersuchungen geklärt werden sollten, um insgesamt für Arbeitgeber eine bessere Empfehlung geben zu können, welche innerbetrieblichen Maßnahmen ergriffen werden müssen, um ein erfolgreiches Employer
Branding zu untermauern.
1.3 Aufbau
Im Kapitel 2 werden die drei zentralen Einflussfaktoren der demografischen Entwicklung, ihre
Beeinflussbarkeit und eine Prognose für die jeweilige Entwicklung dargestellt. Das Kapitel 3
enthält das Ergebnis dieser demografischen Entwicklung für die Unternehmen. Der Kern der
Arbeit, nämlich die Ergebnisse der Untersuchung, werden in Kapitel 4 und zwar aufgeteilt auf
den betrieblichen und den privaten Bereich dargestellt, um daraus im 5. Kapitel die Möglich1
Zur Arbeitsgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
keiten von Arbeitgebern abzuleiten. Die Arbeit schließt mit einem kurzen, hoffnungsvollen
aber auch anspornenden Fazit.
2 Einflussfaktoren der demografischen Entwicklung
2.1 Geburtenrate
Die Geburtenrate liegt in Deutschland aktuell bei ca. 1,4 Kindern pro Frau und ist ein wenig
dadurch geschönt, dass Frauen mit Migrationshintergrund aus der jüngeren Vergangenheit
einen leicht höheren Wert aufweisen, als Frauen ohne Migrationshintergrund oder solche,
die schon längere Zeit, gegebenenfalls auch in der zweiten oder dritten Generation in
Deutschland sind. Im Gegensatz zur weit verbreiteten Meinung liegt auch inzwischen weltweit die Geburtenrate kaum auf Erhaltungsniveau. In Europa nimmt Deutschland einen Mittelplatz ein und nur die Türkei, soweit man sie zu Europa zählen will, hat eine Geburtenrate
auf bestandserhaltendem Niveau. Aber selbst dort gilt das nicht für die wirtschaftlichen Entwicklungszentren wie Istanbul und Ankara. Lediglich in Afrika gibt es noch Geburtenraten
von weit über 2 Kindern pro Frau, allerdings auch dies nur in den Bevölkerungsteilen, die für
unsere wirtschaftliche Entwicklung aktuell mangels Ausbildung keine Rolle spielen könnten.
Auch in Afrika wird deutlich, dass mit zunehmender Bildung und wirtschaftlicher Entwicklung
die Geburtenrate stark abnimmt.
2.2 Lebenserwartung
In 2010 hat die durchschnittliche Lebenserwartung aller Einwohner in Deutschland 80 Jahre
überschritten und wächst – und das seit mehreren Jahrzehnten relativ konstant – um ca. 2
bis 3 Monate pro Jahr. Das bedeutet, das für die heutigen Berufseinsteiger, wenn sie sich
dann dem Ruhestand nähern – wann immer der dann sein mag – von einer durchschnittlichen Lebenserwartung von über 90 Jahren ausgehen können. Schon die heutige Entwicklung zeigt, dass auch die dann Alten keineswegs alle pflegebedürftig sein werden, sondern
überwiegend bis ins hohe Alter ein selbstbestimmtes Leben führen können, wollen und werden. Bei dieser eigentlich erfreulichen Tatsache darf aber nicht aus den Augen verloren werden, dass das Verhältnis von produktiven Leben zu „Freizeit“ - Lebensabend – nicht ungünstiger als heute werden darf. Die Alten benötigen Güter und Dienstleistungen, die nur von
den Erwerbstätigen hergestellt werden können und daher wird die Beteiligung am Erwerbsleben auch länger sein müssen.
Die Einführung der Rente mit 67, die ja erstmalig in 2031 einen Menschen betreffen wird,
war daher schon ein Schritt in die richtige Richtung und die Einführung des § 38 EStG VI
zum 1. Januar 2012 mit der diese Maßnahme praktisch zurückgenommen wurde, war ein
ausgesprochener Fehler. Danach können nämlich alle, die 45 Jahre Beitrags- oder Zusatzzeiten in der gesetzlichen Rentenversicherung haben, also praktisch alle, die mit oder vor
ihrem 20. Lebensjahr eine Ausbildung oder eine Arbeitsstelle begonnen haben, mit 65 Jahren die ungekürzte Rente erhalten. Die Rente mit 67 ist also zunächst wieder herzustellen
und ferner ist darauf zu achten, dass das Renteneintrittsalter für die Zukunft dynamisch wei2
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
ter angehoben wird, um das Verhältnis von produktiver Lebensarbeitszeit zu Gesamtlebensarbeitszeit nicht weiter zu verschlechtern.
2.3 Wanderungssaldo
Deutschland ist seit mehr als einem Jahrhundert ein Einwanderungsland. Allerdings nahm
diese Tendenz in den 80er Jahren ab und wurde erst durch die Öffnung des „Eisernen Vorhangs“ zu Beginn der 90er Jahre noch einmal verstärkt. Aber auch die Wirkung der Ostöffnung ist mittlerweile Vergangenheit, so dass wir in den Jahren 2008 und 2009 bereits einen
negativen Wanderungssaldo hatten. Der leicht positive Saldo in den vergangenen 3 Jahren
ist ausschließlich der Tatsache geschuldet, dass etliche attraktive Zielländer in Süd- und
Westeuropa im Anschluss an die Finanzkrise unter erheblichen wirtschaftlichen Schwierigkeiten leiden. Daher ist absehbar, dass der Wanderungssaldo wieder negativ wird, wenn
diese Länder wirtschaftlich wieder Tritt fassen.
Aus Osteuropa ist auf Dauer auch nicht mit einem nennenswerten Arbeitskräfteaufwuchs zu
rechnen, denn die dortigen Geburtenraten sind noch deutlich niedriger als in Deutschland.
Schon heute wird da ein Mangel an qualifizierten Arbeitskräften erkennbar. Es wird hohe
Anstrengungen in unserem Land bedürfen, um die vergleichsweise geringen
Migrationsrinsale jedenfalls teilweise nach Deutschland zu leiten.
3 Ergebnis der demografischen Entwicklung
Basis der nachfolgenden Zahlen ist die 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung des
Statistischen Bundesamtes, korrigiert um die Ergebnisse aus dem Zensus 2011. Zugrunde
gelegt wurde der obere Korridor, weil die Vorausberechnung keine dynamisierten
Prognosedaten enthält, also beispielsweise nicht die weiter ansteigende Lebenserwartung
beinhaltet. Danach wird die Gesamtbevölkerung von 2010 bis 2060 von 80,5 Mill. auf 70,1
Mill. und davon um 10,4 Mill. abnehmen. Diese Zahl als solche kann nicht als besorgniserregend angesehen werden. Problematisch ist, dass im gleichen Zeitraum der Anteil der Erwerbsfähigen von 49,1 auf 36,9 Mill. mithin also um 12,2 Mill. fällt. Dabei ist schon unterstellt,
dass als Erwerbsfähig alle diejenigen gelten, die bis 70 Jahre alt sind. Der Anteil der Nichterwerbsfähigen, also der jungen unter 20 Jahre und der alten über 70 Jahre, wird trotz der
deutlich schrumpfenden Bevölkerung sogar von 31,4 Mill. auf 33, 2 Mill. also um 1,8 Mill.
ansteigen. Nachdem also heute jeder Erwerbsfähige außer sich selber noch ungefähr 0,64
weitere Personen versorgen muss, wird er in 2060 außer sich selber noch 0,9 weitere Personen versorgen müssen.
Diese Zahlen veranschaulichen, warum das Angebot an Fachkräften immer knapper wird. In
den nächsten 15 Jahren gehen ständig mehr Menschen in den Ruhestand als neu auf den
Arbeitsmarkt kommen. In diesem engeren Arbeitsmarkt werde ich als Arbeitsplatz anbietendes Unternehmen nur erfolgreich rekrutieren können, wenn ich einerseits wahrgenommen
werde und andererseits diese Wahrnehmung auch bei den Anbietern von Arbeitskraft positiv
3
Zur Arbeitsgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
aufgenommen wird. Letzteres wird aber nur gelingen, wenn insbesondere in den sozialen
Medien deutlich wird, dass meine aktuellen Arbeitnehmer zufrieden sind.
4 Empirische Erhebung
4.1 Design der empirischen Erhebung
In einem Fragebogen wurden zu 56 Problemstellungen Fragen erhoben, wie zufrieden der
Mitarbeiter mit der Unterstützung durch seinen Arbeitgeber in diesem Punkt ist. Grundlage
der Befragung waren etwa 10 Unternehmen, davon 50 % aus dem Gesundheitswesen, 30 %
aus dem sonstigen öffentlichen Dienst und 20 % gewerblich oder sonstige privat gemeinnützig. Bei allen Unternehmen wurde die Befragung sowohl durch die Geschäftsführung als
auch die Personalleitung aber auch durch die Mitarbeitervertretungen ausdrücklich begrüßt
und persönlich unterstützt. Der Fragebogen wurde an 7.000 Mitarbeiter persönlich verteilt
und im Laufe der 3-monatigen Rücklauffrist mehrfach an die Rückgabe erinnert. Mit 889
auswertbaren Antwortbögen, das entspricht etwa 13 %, blieb der Rücklauf zwar deutlich unter den Erwartungen der beteiligten Unternehmen, kann aber im Vergleich mit anderen ähnlichen empirischen Erhebungen als ausgesprochen positiv betrachtet werden und hat abgesehen von verschiedenen statistischen Mängeln der Erhebung zumindest eine starke indizielle Wirkung.
Die Mitarbeiter hatten für jeden einzelnen Punkt 6 Antwortmöglichkeiten von
- voll zufrieden
- überwiegend zufrieden
- eher zufrieden
- eher unzufrieden
- überwiegend unzufrieden
- voll unzufrieden.
Für diese Auswertung wurden die Antworten von eher unzufrieden bis voll unzufrieden zusammengefasst und im Folgenden die Punkte betrachtet, bei der etwa die Hälfte oder mehr
der Mitarbeiter unzufrieden war. Die Unzufriedenheitswerte für die einzelnen Unternehmen
und damit auch die betrachteten Branchen wichen nicht nennenswert voneinander ab, so
dass hier nur die Gesamtwerte dargestellt werden.
4.2 Zufriedenheit mit der persönlichen Arbeitssituation
In der folgenden Tabelle 1 sind in absteigender Prozentzahl die Punkte aus dem persönlichen Arbeitsbereich aufgeführt.
4
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Mit den Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen sind sicher nicht nur hierarchische Aufstiege sondern auch fachliche Entwicklungen gemeint.
Bei der Arbeitsbelastung ist wohl zu berücksichtigen, dass die Erhebung im ersten Teil des
Jahres stattfand, in der die Belastung in Einrichtungen des Gesundheitswesens aus bestimmten Gründen immer überproportional ist.
Wenn in Unternehmen, die sich so engagiert an dieser Erhebung beteiligt haben, eine nachhaltige Personalförderung bemängelt wird, scheint das vor allem auf eine mangelnde Kommunikation hinzudeuten. Das gleiche gilt sicherlich auch für die Einbindung in den Informationsfluss. Hier spielt allerdings die Einrichtung in den sonstigen öffentlichen Dienst eine stärkere Rolle, bei der im Zusammenhang mit einer Untersuchung zum Employer Branding festgestellt wurde, dass die Mitarbeiter nach dem Grundsatz leben: Wissen ist Macht und Macht
gib ich nicht ab.
Auch bei der Unzufriedenheit über die Unterstützung bei einem Studium scheint die zentrale
Frage weniger zu sein, dass der Arbeitgeber das Studium anbietet oder bezahlt, als mehr,
dass er dazu ermutigt, gegebenenfalls fallweise Freiräume bietet und insgesamt die Bemühungen beispielsweise auch in der Karriereplanung anerkennt.
Zur Unzufriedenheit mit der Essensversorgung sind sicherlich weitere Untersuchungen erforderlich und die Unzufriedenheit mit den persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten überschneidet sich sicherlich teilweise mit der Unzufriedenheit mit den Aufstiegsmöglichkeiten.
4.3 Zufriedenheit bei der Unterstützung in allgemeinen Lebensfragen
In der nachfolgenden Tabelle 2 sind die Punkte mit abfallender Prozentzahl aufgeführt, bei
denen die Arbeitnehmer mehrheitlich durch die Unterstützung durch den Arbeitgeber unzufrieden waren.
5
Zur Arbeitsgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Natürlich sind die Aussagen dieser Tabelle eher vorsichtig zu interpretieren. Aber wenn ein
Mitarbeiter ankreuzt, dass er mit der Unterstützung durch seinen Arbeitgeber in einem bestimmten Punkt eher unzufrieden, eher unzufrieden oder sogar voll unzufrieden ist, kann
doch mit hoher Wahrscheinlichkeit davon ausgegangen werden, dass er dieses Problem für
sich einerseits sieht und andererseits ein Unterstützungsangebot seines Arbeitgebers mindestens in Erwägung gezogen hätte. Die hier aufgeführten Themen gehen auch sehr weit
über die inzwischen schon gelegentlich vorhandenen Unterstützungsangebote bei der Kinderbetreuung oder der Versorgung von zu pflegenden Angehörigen hinaus und beinhalten
sowohl Themen wie Miete und Eigentum, die für die Arbeitnehmer in der Regel Ausnahmesituationen sind, in denen sie deshalb ja auch keine Kompetenz entwickeln können, aber auch
Fragen der allgemeinen oder Gesundheitsvorsorge, die dem Arbeitnehmer durchaus häufiger beschäftigen könnte, die aber so komplex sind, dass eine Unterstützung durchaus hilfreich wäre.
5 Möglichkeiten von Arbeitgebern
Schon in der Vergangenheit haben Personalabteilungen gelegentlich die Funktion eines
Kummerkastens oder eines Lebensberaters jedenfalls teilweise mit übernommen. Daneben
beinhaltet ein patriarchalischer Führungsstil eines Inhaberunternehmens als positiven Aspekt
auch die Fürsorge und daraus folgend Unterstützung für seine Mitarbeiter. Insbesondere der
letzte Aspekt ist aber schon rein zahlenmäßig nur bei kleineren und kleinen mittelständischen Betrieben möglich.
Die insbesondere in den Tabellen 1 und 2 angesprochenen Punkte können und sollen aber
auch nicht notwendig vom Unternehmer oder Unternehmen selbständig unterstützt werden.
Es wäre schon ausgesprochen hilfreich und würde auch als Unterstützung durch das Unternehmen angesehen, wenn das Unternehmen einen Zugang zu den vielfältigen schon vorhandenen Unterstützungsangeboten vermitteln würde, bei denen für die meisten Arbeitnehmer entweder nicht deutlich ist, das und wo es die überhaupt gibt oder wie sie aus der Fülle
der Angebote die guten Angebote herausfinden sollen.
6
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Hier könnten die Unternehmen ihre Routine in der Verschaffung eines Marktüberblicks und
sachliche Auswahlkriterien zur Verfügung stellen. Sie könnten eine Vielzahl ähnlicher Probleme zusammenfassen und damit möglicherweise Nachfragemacht bündeln. Diese Nachfragemacht muss nicht immer in besseren Preise resultieren, sondern kann beispielsweise für
Beratungsangebote den Zugang zu deutlich höher wertigen Beratungen eröffnen. Soweit
sich innerhalb eines Unternehmens noch nicht eine hinreichende Vielzahl von Problemen
ergibt, die erfolgreich gebündelt werden könnten, könnte sich das Unternehmen mit anderen
Unternehmen zusammenschließen, etwa in Berufsverbänden, Kammern oder freien Kooperationen und dazu auch die bestehenden Kontakte einsetzen. Eine konkrete Möglichkeit
könnte auch darin bestehen, eine qualifizierte Person oder ein entsprechendes Unternehmen
generell damit zu beauftragen, die Wünsche Probleme und Nöte der Arbeitnehmer aufzunehmen und an entsprechende Stellen weiterzuleiten. Derartige Einrichtungen existieren
bereits und werden zukünftig noch größere Verbreitung finden.
Die Konsequenzen aus einem solchen Angebot sind vielfältig.
- Ein Mitarbeiter ohne Sorgen kann sich besser auf seine Arbeit konzentrieren
- Ausfallzeiten wegen persönlicher Probleme werden verringert
- Vorgesetzte müssen sich weniger mit Ausreden von Mitarbeitern auseinandersetzen
- Gehaltsforderungen können sachlicher behandelt werden und verlieren ihren ultimativen Charakter
- Die Mitarbeiter fühlen sich vom Unternehmen ernst genommen
- Die Mitarbeiter sind gerne Botschafter ihres Unternehmens
6 Schluss
Die Welt ist in den vergangenen Jahrzehnten komplexer geworden und der Komplexitätsgrad
wird weiter steigen. Auch wenn unser Leben in vielerlei Hinsicht angenehmer, weniger körperlich belastend und wesentlich stärker durch Freizeit gekennzeichnet ist als in den vergangenen Generationen, ist die gefundene Belastung des Einzelnen vor allem durch die unüberschaubare Fülle von Möglichkeiten sehr stark gestiegen und Beratung wird in allen Lebensbereichen immer wichtiger.
Diese Beratung und damit Unterstützung den Arbeitnehmern zu bieten, ist zweifellos keine
arbeitsvertragliche Pflicht des Arbeitgebers. Aber ebenso wie ein Unternehmen rechtlich
oder moralisch nicht verpflichtet ist, sich um seine Kunden zu kümmern, es aber trotzdem
tut, um sie als Kunden zu behalten, sollte das Unternehmen sich um seine Mitarbeitern
kümmern, um sie für sein Unternehmen zu gewinnen, zu binden und gegebenenfalls auch
rückgewinnen zu können. Die Parallelen zum modernen Customer Relationship Management sind nicht nur zufällig.
Gute Mitarbeiter in für das Unternehmen ausreichender Zahl wird es auch in Zukunft immer
geben, dem einzelnen Unternehmen muss es lediglich gelingen, diese Menschen auch gerade für dieses Unternehmen zu begeistern.
7
Zur Arbeitsgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Zur Arbeitgebermarke
- durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
MEDICA – Jahrestagung der DGFM e.V.
14. November 2012
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
FOM Hochschule für Oekonomie & Management
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
1
Inhalte des Vortrags
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Entwicklung der Erwerbsbevölkerung
Herausforderung für Arbeitgeber
Beispiel aus der empirischen Forschung
Möglichkeiten für Arbeitgeber
Konsequenzen
Gute Mitarbeiter wird es auch in Zukunft geben
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
8
2
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Entwicklung der Erwerbsbevölkerung
Drei Einflussfaktoren auf die Bevölkerungsentwicklung
Geburtenrate
• aktuell bei ca. 1,4 Kindern pro Frau
in Deutschland auch weltweit kaum
auf Erhaltungsniveau
Lebensdauer
• in 2010 für Deutschland 80 Jahre
überschritten1900 ca. 46 Jahre
• fernere Lebenserwartung eines
60jährigen 23 Jahre
Wanderungssaldo
• 2008 und 2009 negativ
• 2010 -2012 kleiner Überschuss nicht
genug für Ausgleich Geburtenrückgang
Langfristiges Ergebnis auf folgender Folie
3
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
Entwicklung der Erwerbsbevölkerung
2010
2060
Differenz
Bevölkerung
80,5 Mio
70,1 Mio
10,4 Mio
Erwerbsfähige
49,1 Mio
36,9 Mio
12,2 Mio
Nichterwerbsf.
31,4 Mio
33,2 Mio
+ 1,8 Mio
Quelle: Statistisches Bundesamt 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, korrigiert um Zensus 2011
Erwerbsfähige
2000: 20 bis 65 Jahre
2060: 20 bis 70 Jahre
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
4
9
Zur Arbeitsgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Entwicklung der Erwerbsbevölkerung
Kurzfristiges Ergebnis
 Das Angebot an Fachkräften wird weiter knapper
 schon in den kommenden 5 Jahren erreichen 5,1 Mio das
Rentenalter aber nur 4 Mio kommen neu auf den
Arbeitsmarkt
 die geburtenstarken Jahrgänge der 60er und 70er Jahre
gehen in den nächsten 15 Jahren in den Ruhestand
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
5
Herausforderung
Mitarbeiterzufriedenheit und Personalgewinnung:
Ergebnis einer Diplomarbeit zum Thema
„Employer Branding“:
Wenn die aktuellen Mitarbeiter sich nicht wohl fühlen, sind
alle nach außen gerichteten Maßnahmen wirkungslos.
Die Stimmung im Betrieb hat entscheidenden Einfluss
auf die Möglichkeit, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen.
27. September 2011
10
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
66
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Beispiel aus der empirischen Forschung
1. Ein überzeugendes System der betrieblichen
Altersvorsorge ist Standard
2. Viele Mitarbeiter haben oft ganz andere Sorgen
3. Gute Lösungsmöglichkeiten
- durch Organisationsfähigkeit
- auch für mittelständische Unternehmen
27. September 2011
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
77
Bedürfnisse von Mitarbeitern
Design der empirischen Erhebung
ca. 7.000 Fragebögen á 56 Fragen
ca.
10 Unternehmen
ca.
50% Gesundheitswesen
ca.
30% sonstiger öffentlicher Dienst
ca.
20% gewerblich privat
889 auswertbare Antwortbögen
27. September 2011
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
88
11
Zur Arbeitsgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Bedürfnisse von Mitarbeitern
Auf einer Skala mit den Werten
- voll zufrieden
- überwiegend zufrieden
- eher zufrieden
- eher unzufrieden
- überwiegend unzufrieden
- voll unzufrieden
waren die Mitarbeiter mit folgenden Angeboten des Arbeitgebers
„eher unzufrieden“
bis
27. September 2011
„voll unzufrieden“
99
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
Bedürfnisse von Mitarbeitern
Hinsichtlich der persönlichen Arbeitssituation waren es vor allem
folgende Punkte
%-Wert
Aufstiegsmöglichkeit im Unternehmen
57,6
Arbeitsbelastung
56,6
Nachhaltige Personalförderung
51,2
Möglichkeit eines Studiums
50,4
Einbindung in den Informationsfluss
49,2
Essensversorgung
Persönliche Entwicklungsmöglichkeiten
im Unternehmen
27. September 2011
12
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
49
48,4
1010
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Bedürfnisse von Mitarbeitern
Unterstützung bei allgemeinen Lebensfragen
Beratung zu Miete oder Eigentum
68,5
Ausbildung der Kinder
66,2
Kinderbetreuung
66,1
Partnerprobleme
60,5
Beratung zur
Berufsunfähigkeitsvorsorge
59,6
Beratung zum Hinterbliebenenschutz
54,5
Beratung für Risiko im privaten
Bereich
50,6
Beratung zur Vorsorge
50,3
Gesundheitsvorsorge
48,1
27. September 2011
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
1111
Möglichkeiten von Arbeitgebern
-
Kenntnisse und Fähigkeiten der Personalabteilung
-
Routine in der Verschaffung eines Marktüberblicks
-
Sachliche Auswahlkriterien
-
Bündelung einer Vielzahl ähnlicher Probleme
-
Bündelung von Nachfragemacht
-
Zugang zu höherwertigen Beratungsangeboten
-
Zusammenschluss mit anderen Unternehmen
-
Kontakte über Verbände und ähnliche Einrichtungen
-
und vieles mehr
27. September 2011
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
1212
13
Zur Arbeitsgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Konsequenzen
-
ein Mitarbeiter ohne Sorgen kann sich besser auf seine Arbeit
konzentrieren
-
Ausfallzeiten werden verringert
-
Ausreden wegen privater Probleme entfallen
-
Gehaltsforderungen können sachlicher behandelt werden und
ihren ultimativen Charakter verlieren
-
der Mitarbeiter fühlt sich von seinem Unternehmen ernst
genommen
-
die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen steigt
-
der Mitarbeiter ist gerne Botschafter seines Unternehmens
27. September 2011
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
1313
Die Welt wird komplexer
Durch die erforderliche Spezialisierung wird Beratung in
allen Lebensbereichen wichtiger
- in der Technik
- in der Kommunikation
- in der Lebensplanung und
- in vielen anderen Bereichen
Das ist nicht meine Pflicht als Arbeitgeber – aber ich will
die Leute doch haben
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
14
14
Zur Arbeitgebermarke – durch Unterstützung in persönlichen Angelegenheiten
Gute Mitarbeiter wird es auch in
Zukunft geben
Ich muss sie nur für mein Unternehmen
begeistern
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus –
Empirische Analyse der Präferenzen von Fachkräften in den Bereichen
Med. Dokumentation und Med. Informatik sowie im Bereich der Pflege in
Krankenhäusern
Dipl.-Kffr. Maria Huggenberger
Die Akquise und Bindung von Fachkräften spielen für Gesundheitseinrichtungen eine immer
wichtigere Rolle. Die Prognosen zeigen, dass der Bedarf an Fachpersonal weiter steigen
wird und sich die Arbeitssituation insbesondere von Pflegekräften in den letzten 15 Jahren
zunehmend verschärft hat. Diese Entwicklung kann als kritisch bewertet werden, wenn mit
einbezogen wird, dass der Krankenhausmarkt zu großen Teilen eine Dienstleistungsbranche
darstellt und damit besonders personalintensiv ist. Dementsprechend entfallen fast zwei Drittel der Kosten für die stationäre Patientenversorgung auf die Personalkosten. Nach Angaben
der Gesundheitsberichterstattung (www.gbe-bund.de) sind davon rund ein Drittel den Pflegekräften und etwa ein Viertel dem ärztlichen Dienst zuzuordnen.
Somit ist es notwendig, den Personalbestand in den einzelnen Einrichtungen zu sichern.
Dazu muss einerseits die Attraktivität der Berufe verbessert werden, um den Nachschub an
qualifiziertem Personal zu sichern und andererseits die Zufriedenheit der Fachkräfte gesteigert werden, um diese weiterhin im Unternehmen zu halten. Essentiell zur Erreichung dieser
Ziele ist es, die Bedürfnisse der Gesundheitseinrichtungen, der Fachkräfte sowie der Patienten besser miteinander in Einklang zu bringen.
Dazu führte das Internationale Health Care Management Institut (IHCI) der Universität Trier
drei Umfragen mit verschiedenen Berufsgruppen durch. Die erste Kurzumfrage 2011 in Kooperation mit der Zeitschrift mdi sowie eine weitere Erhebung 2012 in Kooperation mit den
Berufsverbänden BVMI und DVMD bezogen sich auf den Bereich der Med. Dokumentation
sowie der Med. Informatik. Eine dritte Umfrage in Kooperation mit der Zeitschrift ‚Die
Schwester Der Pfleger’ von April bis Juli 2012 bezog sich auf die Fachkräfte der Pflege in
deutschen Krankenhäusern. Alle Umfragen beschäftigten sich mit der aktuellen Arbeitssituation und den Präferenzen der Zielgruppen in Bezug auf deren Arbeitssituation mit dem Fokus, die Personalbindung in Krankenhäusern und anderen Gesundheitseinrichtungen zu
optimieren.
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
Bereich der Med. Dokumentation und Med. Informatik
An der ersten Kurzumfrage 2011 nahm insgesamt ein auswertbarer Teilnehmerkreis von 123
‚Befragten’ teil. Diese stammten aus unterschiedlichen Institutionen der Gesundheitswirtschaft darunter u. a. stationäre Gesundheitseinrichtungen, Hochschulen, das Segment
Dienstleistung und Beratung sowie Produzenten. Essentiell für die weitere Untersuchung der
Berufsgruppen waren die Ergebnisse der Abfrage folgender Aussagen: Auf einer sechsstufigen Skala von ‚trifft voll und ganz zu’ bis ‚trifft überhaupt nicht zu’ wurde die Wichtigkeit und
Notwendigkeit der Kenntnisse in den Einrichtungen abgefragt. Dabei stimmten über die Hälfte der Befragten den Aussagen ‚voll und ganz zu’, dass die Kenntnisse der Med. Dokumentation und Med. Informatik im Gesundheitswesen immer wichtiger werden und in ihren Unternehmen absolut notwendig sind. Zusätzlich gaben über 80 Prozent der Befragten (N=86)
an, dass Personal mit IT- und Dokumentationskenntnissen im Gesundheitswesen ‚Mangelware’ ist. Zusätzlich zu diesen Einschätzungen gaben 54,7 Prozent (N=64) an, Stellenbesetzungsprobleme im Bereich der Med. Informatik zu haben. Im Bereich der Med. Dokumentation waren es 40,3 Prozent (N=67).
Des Weiteren war von Interesse, welche Personalbindungsmaßnahmen in den einzelnen
Einrichtungen eingesetzt werden. Hauptsächlich wurden Arbeitszeitflexibilität, ein gutes Betriebsklima, ein vielfältiges Aufgabenspektrum sowie Weiterbildungsangebote genannt. Besonders selten, also weniger als 30 Prozent der Befragten nannten Entlohnungsgerechtigkeit, Karriereperspektiven, leistungsabhängige Vergütung und ein überdurchschnittliches
Grundgehalt. Dazu wurde die Wichtigkeit der Maßnahmen für die Fachkräfte erhoben, um
einen Vergleich zwischen Angebot und Präferenzen zu realisieren. Es stellte sich heraus,
dass z. B. im Bereich der Arbeitszeitflexibilität, des vielfältigen Aufgabenspektrums und der
Weiterbildungsmaßnahmen die Präferenzen hoch waren, aber diese Maßnahmen auch weitgehend von den Einrichtungen angeboten wurden. In den Bereichen leistungsabhängige
Vergütung und überdurchschnittliches Grundgehalt war das Angebot an Maßnahmen eher
niedrig, jedoch auch die Wichtigkeit der Maßnahmen wurde als eher niedrig eingeschätzt.
Optimierungspotenziale der Personalbindung zeigten sich insbesondere dort, wo die Präferenzen hoch und das Angebot niedrig waren. Dies zeigte sich v. a. für die Bereiche Entlohnungsgerechtigkeit, Karriereperspektiven und Betriebsklima. Bei Serviceleistungen war das
Angebot der Einrichtungen relativ hoch, die Präferenzen der Befragten jedoch eher niedrig.
Hier könnten Gesundheitseinrichtungen somit Einsparungen erzielen.
Eine weitere Studie wurde 2012 für den Krankenhausbereich durchgeführt. An dieser Umfrage nahmen 204 Befragte aus dem Bereich der Fachkräfte und 156 Befragte aus dem Bereich der Arbeitgeber in Krankenhäusern teil. Die Fachkräfte der Med. Dokumentation und
Med. Informatik gaben insgesamt an, mit ihrer derzeitigen Arbeitssituation ‚eher zufrieden’ zu
sein (vgl. Abb. 1).
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
Gesamtzufriedenheit (N=194, k.A.=10)
60%
45%
30%
15%
0%
sehr zufrieden
zufrieden
eher zufrieden
eher nicht
zufrieden
nicht zufrieden
überhaupt nicht
zufrieden
Abb. 1: Gesamtzufriedenheit mit der derzeitigen Arbeitssituation
Die Fachkräfte zeigten sich insbesondere mit der Vielseitigkeit der Aufgaben, dem selbstständigen Arbeiten, der Arbeitszeitflexibilität, den Arbeitsinhalten, der Sicherheit des Arbeitsplatzes sowie der Übernahme von Verantwortung zufrieden. Eher unzufrieden waren sie mit
der variablen Vergütung, der Anerkennung von Leistung, der Entlohnungsgerechtigkeit, den
Karriereperspektiven und der Kommunikationspolitik. Dabei gaben ca. ein Drittel der Befragten (N=167) an, dass sie beabsichtigen in den nächsten zwei Jahren das Unternehmen zu
wechseln.
Insgesamt konnte festgestellt werden, dass Nachhol- und Anpassungsbedarf bei den Maßnahmen der Gesundheitseinrichtungen im Bereich der Personalbindung besteht und dass
die Präferenzen der Fachkräfte zum Teil nicht mit den Angeboten der Arbeitgeber übereinstimmen. Obwohl in der zweiten Erhebung herausgestellt wurde, dass die Fachkräfte mit
ihrer Arbeitssituation ‚eher zufrieden’ waren, besteht jedoch eine Wechselintension für die
nächsten zwei Jahre und es existieren bereits unbesetzte Stellen. Dabei ergeben sich Optimierungspotenziale zur Personalbindung dieser Fachkräftegruppen. Es lässt sich herausstellen, dass insbesondere die Karriereperspektiven sowie die variablen Vergütungsbestandteile
ausgebaut und die Anerkennung der Leistung verbessert werden sollte.
Pflegeumfrage des IHCI
Die dritte Umfrage beschäftigte sich mit den Präferenzen und der Arbeitssituation von Fachkräften der Pflege in deutschen Krankenhäusern. Insgesamt nahmen daran 961 Personen
teil, wovon 855 Fragebögen ausgewertet werden konnten. Die auswertbaren Teilnehmerinnen und Teilnehmer an der Umfrage werden im Folgenden als ‚Befragte’ bezeichnet.
Von den Befragten waren 41 Personen in der Ausbildung und 779 Personen als examinierte
Pflegekräfte tätig. Weitere 35 Personen (‚Sonstige’) waren Studierende, Lehrkräfte, pflegerische Hilfskräfte usw. Im Durchschnitt waren die Befragten 41,15 Jahre alt und 17,74 Jahre in
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
ihrem Beruf tätig. 49,4 Prozent der Befragten arbeiteten in öffentlichen Krankenhäusern, 10,1
Prozent in privaten und 15,4 Prozent in frei-gemeinnützigen Häusern. 41,1 Prozent der Befragten gaben an, auf Normalstation, 19,5 Prozent auf Intensivstation oder Intermediate Care, 7,0 Prozent im OP, 10,1 Prozent im Bereich der Lehre und 6,7 Prozent in der Verwaltung
tätig zu sein. 20,9 Prozent waren sonstigen Bereichen, darunter Ambulanzen, Anästhesiologie, Psychiatrie, Notaufnahmen und Palliativstationen zuzuordnen (vgl. Abb. 2).
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Normalstation
Intensivstation/
Intermediate Care
OP
Lehre
Verwaltung
Sonstiges
Abb. 2: Einsatzorte (N=855, k. A.=4)
Quelle: Eigene Erstellung. Anmerkung: Mehrere Einsatzorte pro Befragte/r möglich.
Zehn Prozent der examinierten Pflegekräfte (N=770) arbeiteten wöchentlich durchschnittlich
bis zu 20 Stunden, 13,5 Prozent bis zu 30 Stunden, 55,6 Prozent bis zu 40 Stunden und
knapp 21 Prozent über 40 Stunden. Der Großteil der Auszubildenden (ca. 70 Prozent) gab
an, die normale tariflich vereinbarte Arbeitszeit von bis zu 40 Stunden zu arbeiten. Von den
befragten examinierten Pflegekräften (N=746) verdienten 5,5 Prozent bis 1.200 Euro, 17,2
Prozent zwischen 1.201 und 2.000 Euro, 15,2 Prozent zwischen 2.001 und 2.300 Euro, 19,2
Prozent zwischen 2.301 und 2.600 Euro, 17,6 Prozent zwischen 2.601 und 3.000 Euro und
25,4 Prozent über 3.001 Euro. Fast alle Auszubildenden gaben an, gemäß normal tariflicher
Vergütung bis zu 1.200 Euro zu verdienen. Die Gehälter der examinierten Pflegekräfte zeigten einen signifikanten Zusammenhang mit der wöchentlichen Arbeitszeit (vgl. Abb. 3).
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
Abb. 3: Trend der Gehaltsverteilung (brutto) in Abhängigkeit von der
1
Arbeitszeit (N=816)
Nur 4,9 Prozent der Befragten (N=855, k.A.=32) waren mit ihrer derzeitigen Arbeitssituation
‚sehr zufrieden’, 44,2 Prozent ‚zufrieden’ bis ‚eher zufrieden’, 39,5 Prozent ‚eher unzufrieden’
bis ‚unzufrieden’ und 7,6 Prozent der Befragten waren ‚sehr unzufrieden’. Kleinere
Zufriedenheitsunterschiede zeigten sich zwischen den verschiedenen Hierarchien und Tätigkeiten bzw. Arbeitsbereichen der Pflegkräfte. Während 47,5 Prozent der Pflegedienstleitungen ‚sehr zufrieden’ bis ‚zufrieden’ waren, waren dies unter den Stationsleitungen 27,7 Prozent, unter den Bereichsleitungen 23,7 Prozent und unter den Personen ohne Leitungsfunktion nur 23,1 Prozent. Ähnlich waren 37,5 Prozent der Personen in der Verwaltung ‚sehr zufrieden’ bis ‚zufrieden’, 30,9 Prozent im OP-Bereich, 23,3 Prozent auf Intensivstationen oder
Intermediate Care und nur 19,4 Prozent auf Normalstation. Auch wenn somit die Zufriedenheit der befragten Fachkräfte durchschnittlich auf einem mittleren Niveau lag, gaben 68,8
1
Hier zeigen sich die Trends der Bruttogehaltsverteilung in Abhängigkeit von der Arbeitszeit: Ähnlicher Lohn
bei vergleichbarer Leistung, Arbeitszeit, Erfahrung, Ausbildung und Zusatzqualifikation ist ein wichtiges Maß
für das Gerechtigkeitsempfinden, weshalb dieser Aspekt bei Zufriedenheitsuntersuchungen nicht unterschätzt
werden darf. BLAU: Die relativ niedrigen Monatsgehälter (das sind die bis 1.200 Euro und die zwischen 1.201
bis 2.000 Euro) erhalten erwartungsgemäß zu etwa 94% aller Teilzeitbeschäftigten mit bis zu 20 Stunden Arbeitszeit sowie die Azubis. BRAUN: Immerhin noch 41% aller Teilzeitbeschäftigten mit bis zu 30 Stunden Arbeitszeit erhalten ebenfalls nur diese relativ niedrigen Monatsgehälter, aber fast alle anderen (58%) verdienen
mittelhohe Gehälter zwischen 2.001 und 2.600 Euro. ROT und GRÜN: Vollzeitbeschäftigte (ohne oder mit
Überstunden) bekommen nur zu einem geringen Anteil die genannten relativ niedrigen Monatsgehälter, in einem Viertel bis zu einem Drittel der Fälle liegen deren Gehälter im mittelhohen Bereich zwischen 2.001 und
2.600 Euro und bei jedem siebten bis vierten im gehobenen Bereich zwischen 2.601 und 3.000 Euro. Relativ
hohe Monatsgehälter von über 3.000 Euro werden dagegen nur von etwa jedem vierten Vollzeitbeschäftigten
in der regulären Arbeitszeit bzw. mit bis zu 40 Stunden erzielt, aber immerhin von der Hälfte der Vollzeitbeschäftigten mit Überstunden bzw. über 40 Stunden (Trend = Polynom 3. Grades der in Klassen aufgeteilten
Häufigkeitsverteilungen).
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
Prozent an, dass Stellen in ihrer Abteilung unbesetzt sind. Zusätzlich würden sich laut Umfrage nur 54,4 Prozent derzeit wieder für ihren Beruf entscheiden. Zudem vermuteten allerdings 74,2 Prozent der Befragten einen steigenden Bedarf in ihrer Abteilung in den nächsten
fünf Jahren.
In Bezug auf die einzelnen Tätigkeitsaspekte der Pflegekräfte waren die Befragten im Durchschnitt ‚eher unzufrieden’ mit der Arbeitsbelastung, dem Gehalt, der Unternehmenskultur
sowie der Vereinbarkeit von Arbeit mit Familie und Freizeit. Mit der Anerkennung von Leistung durch Kollegen, dem Betriebsklima, der beruflichen Weiterbildung, der flexiblen Arbeitszeitgestaltung, den Karriereperspektiven, der Teamarbeit und der Verantwortungsübernahme waren sie dagegen ‚eher zufrieden’. ‚Zufrieden’ zeigten sich die Befragten nur mit der
Anerkennung von Leistung durch Patienten, der Arbeitsplatzsicherheit und der Aufgabenvielfalt. Gerade die ‚Arbeitsbelastung’ wurde im Vergleich zu den anderen Aspekten schlecht
bewertet. Dazu gaben 46,2 Prozent der Befragten an, dass sie sich mit ihrer Arbeit oft überfordert fühlen (‚trifft voll und ganz zu’ bis ‚trifft eher zu’). 51,6 Prozent hatten Angst vor
Fehlern bei ihrer Tätigkeit und 69,3 Prozent fühlten sich bei ihrer Arbeit oft körperlich belastet
(‚trifft voll und ganz zu’ bis ‚trifft eher zu’). Hingegen stimmten nur 29,5 Prozent der Aussage
zu, ausreichend Zeit zu haben, um ihre Aufgaben qualitativ gut zu erfüllen. Positiv ist jedoch,
dass 56,4 Prozent angaben, dass sie sich mit ihrem Krankenhaus identifizieren, dass 83,6
Prozent ihre fachlichen Kenntnisse in die Arbeit einbringen können und dass 85,7 Prozent
stolz auf ihre Arbeit sind. Bedenklich ist allerdings, dass für 84,5 Prozent der Befragten die
Dokumentation einen Großteil der Arbeitszeit in Anspruch nimmt.
Um die Personalbindung der Fachkräfte zu verbessern, reicht es nicht aus, die aktuelle Situation der Fachkräfte zu kennen, sondern es ist auch notwendig, deren Präferenzprofil zu
analysieren. Erst mit der Übereinstimmung zwischen Maßnahmen und Präferenzen wird eine
effiziente Bindung von Personal möglich. Dazu wurde zunächst abgefragt, welche Kriterien
zur Berufswahl für die Befragten wichtig waren: Als ‚sehr wichtig’ wurde die Arbeit am Menschen angesehen, als ‚wichtig’ die Aufgabenvielfalt, die beruflichen Weiterbildungsmöglichkeiten, das Interesse an der Medizin, die Sicherheit des Arbeitsplatzes, die sozialen Aspekte
der Tätigkeit, das Tätigkeitsspektrum sowie die Verantwortungsübernahme. ‚Eher wichtig’
waren das Ansehen des Berufsbilds, das Gehalt und die Karriereperspektiven. In Zusammenhang mit der Arbeitssituation wurden insbesondere das Betriebsklima, die Vereinbarkeit
der Arbeit mit Familie und Freizeit sowie Teamarbeit als ‚wichtig’ angesehen. An zweiter
Stelle standen die Anerkennung von Leistung durch Patienten, die Arbeitsplatzsicherheit, die
Aufgabenvielfalt, die berufliche Weiterbildung, die flexible Arbeitszeitgestaltung, das Gehalt
sowie die Verantwortungsübernahme. Eher mittlere Wichtigkeit hatten die Unternehmenskultur, die Karriereperspektiven sowie die Anerkennung der Leistung durch Kollegen.
Im Vergleich zwischen Wichtigkeit (‚sehr wichtig’ und ‚wichtig’) und Zufriedenheit (‚sehr zufrieden’ und ‚zufrieden’) lässt sich erkennen, wo Optimierungspotenziale für die Einrichtungen liegen (Abb. 4).
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
Abb. 4: Vergleich von Zufriedenheit und Wichtigkeit der verschiedenen Aspekte der Arbeitstä2
tigkeit (N=855)
Es lassen sich drei verschiedene Zusammenhänge zwischen den Präferenzen der Fachkräfte und der Zufriedenheit mit den verschiedenen Aspekten erkennen. Zunächst diejenigen
Aspekte, bei denen die Wichtigkeit hoch und die Zufriedenheit bereits gewährleistet ist. Dazu
gehörten die Anerkennung der Leistung durch Patienten, die Arbeitsplatzsicherheit, die Aufgabenvielfalt sowie auch auf einem mittleren Zufriedenheitsniveau die berufliche Weiterbildung, die Verantwortungsübernahme sowie die Arbeitszeitgestaltung. Gleichfalls war beispielsweise Unternehmenskultur für die befragten Fachkräfte nicht sehr wichtig, wobei dann
die geringe Zufriedenheit nicht als Hauptaufgabe im Unternehmen gesehen werden sollte.
Karriereperspektiven und Anerkennung von Leistung durch Kollegen wurden nur als ‚eher
wichtig’ klassifiziert und zeigten eine mittlere Zufriedenheit. Optimierungspotenziale ergeben
sich an den Stellen, an denen größere Differenzen in den Zusammenhängen auftreten: Das
Betriebsklima und die Teamarbeit wurden von den Fachkräften als besonders wichtig bewertet, zeigten aber nur ein mittleres Zufriedenheitsniveau. Insbesondere die Vereinbarkeit von
Arbeit mit Familie und Freizeit wurde als sehr wichtig angesehen, jedoch waren die Fachkräfte damit sehr unzufrieden. Dies gilt auch, nur in geringerem Maße, für die Aspekte Gehalt
und Arbeitsbelastung. Somit wären geeignete Optimierungspotenziale im Bereich der Personalbindung in der Stärkung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie bzw. Freizeit, der Verringerung der Arbeitsbelastung, in Schulungen im Umgang mit Verantwortung und Fehlern,
in der Verbesserung des Betriebsklimas und auch im Bereich des Gehalts zu sehen.
2
In dieser Grafik zeigt sich der Unterschied zwischen Realität und Wirklichkeit, also zwischen dem, was die Pflegekräfte für
wichtig erachten und dem, wie zufrieden sie damit sind. In der Länge der vertikalen Verbindung drückt sich das entsprechende Spannungsfeld aus. Besonders groß ist der Widerspruch bei den Themen Arbeitsbelastung, Betriebsklima, Gehalt,
Unternehmenskultur und bei der Vereinbarung von Arbeit und Familie/Freizeit.
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
Fazit
Mit dem Ziel der Verbesserung der Personalbindung lassen sich über die Gestaltung von
Präferenzprofilen für verschiedene Berufsgruppen Optimierungspotenziale generieren. Diese
sind erstens in den einzelnen Berufsgruppen unterschiedlich und zweitens beruhen sie nicht
nur auf monetären Maßnahmen. Beispielsweise sollten im Bereich der Med. Dokumentation
und Med. Informatik insbesondere die Karriereperspektiven, die Anerkennung von Leistung
und die variablen Vergütungsbestandteile optimiert werden, während bei Pflegekräften die
Verbesserung der Vereinbarkeit von Arbeit mit Familie bzw. Freizeit sowie die Arbeitsbelastung im Vordergrund stehen. Eine Analyse der Präferenzen für die einzelnen Zielgruppen ist
somit notwendig, um ein effizientes Personalbindungsmanagement aufbauen zu können. Da
bereits heute in allen untersuchten Bereichen Schwierigkeiten der Stellenbesetzung bzw.
offene Stellen in den Einrichtungen bestehen, könnte diese Situation zu weiterer Unzufriedenheit und Arbeitsbelastung der verbleibenden Fachkräfte führen. Demnach wäre eine zeitnahe Analyse und Umsetzung der Maßnahmen des Personalbindungsmanagements in den
Gesundheitseinrichtungen sinnvoll.
Vielen Dank an die Redaktion der mdi sowie an die Redaktion von "Die Schwester Der Pfleger" für die Unterstützung der Umfrage.
Vielen Dank an die Redaktion von f&w für die weitere Publikation der Umfrageergebnisse (genehmigte Re-Publikation durch den Verlag).
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Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
Literatur
Huggenberger, M.; Goldschmidt, A.; Born, K. (2012): Arbeitssituation und Präferenzen in
deutschen Krankenhäusern, in: Die Schwester Der Pfleger, 09/2012, S. 114-120.
Huggenberger, M.; Goldschmidt, A.; Born, K. (2012): Was Pflegende wollen, in: f&w 05/2012,
S. 512-516.
Huggenberger, M.; Goldschmidt, A.; Kuhl, K. (2011): Kurzumfrage zu Präferenzen und Fachkräftebedarf in der Gesundheitswirtschaft für Medizininformatiker und Medizinische Dokumentare in Deutschland, in: mdi 03/2011, S. 119-122.
Das ausschließliche Copyright liegt bei den Autoren und Verlagen.
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Praxis des Krankenhausmarketings
3
Praxis des Krankenhausmarketings
Dipl.-Kfm. Horst Defren
desÜberschrift
DiesPraxis
ist eine
Krankenhausmarketings
Über
maximal zwei Zeilen
Horst Defren
Kliniken Essen-Mitte
Dr. MaxGeschäftsführer
Müller-Mustermann
Horst Defren
27
Praxis des Krankenhausmarketings
Die Kliniken Essen-Mitte
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Dr. Max Müller-Mustermann
Horst Defren
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Dr. Max Müller-Mustermann
Horst Defren
28
Praxis des Krankenhausmarketings
Bisheriges Verständnis
von Marketing
(oft):
Marketing
=
Dies ist eine
Überschrift
Pressearbeit,
Webauftritt
Über maximal Flyer,
zwei Zeilen
Dr. Max Müller-Mustermann
Horst Defren
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Dr. Max Müller-Mustermann
Horst Defren
29
Praxis des Krankenhausmarketings
Die Zukunft:
„Der Wettbewerbsdruck macht
ein professionelles Marketing
für Krankenhäuser
Dies
ist eine Überschrift
überlebensnotwendig.“
Über maximal zwei Zeilen
„Die Zielgruppen müssen immer mehr dort abgeholt werden, wo
sie einen Teil ihres Lebens verbringen.“
Dr. Max Müller-Mustermann
Horst Defren
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Dr. Max Müller-Mustermann
Quelle: MLP Gesundheitsreport über Statista
Horst Defren
30
Praxis des Krankenhausmarketings
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Dr. Max Müller-Mustermann
Quelle: Trill/Grupe
Horst Defren
Wie viele Mitarbeiter arbeiteten am 1. Januar 2011 im
Bereich “Marketing/PR” bei Ihnen.
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Dr.Klinikmarketing
Max Müller-Mustermann
Quelle: Trendmonitor
2011
Horst Defren
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Praxis des Krankenhausmarketings
Wichtige Faktoren für das Klinikmarketing
- Professionalisierung von Klinikmarketing
- Ohne Strategie kein Erfolg
- Zielgruppendifferenzierung und Ansprache
- Differenzierung der Angebote
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Neue Kommunikationswege beschreiten
- Transparenz nach innen und außen
-
ZIEL Dr. Max Müller-Mustermann
ERLÖSSTEIGERUNG
Horst Defren
Erlössteigerung
- Spezialisierung
- Nischenbesetzung
- Qualitätssteigerung
- Attraktivität
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
- Marketing
- Einweisermanagement
Dr. Max Müller-Mustermann
Horst Defren
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Praxis des Krankenhausmarketings
Integriertes Kommunikationsmodell der KEM
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Dr. Max Müller-Mustermann
Horst Defren
Umsetzung
Beispiele
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Dr. Max Müller-Mustermann
Horst Defren
Vernetzung
von Print, Digital und Multimedial
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Praxis des Krankenhausmarketings
Vielen Dank!
Dies ist eine Überschrift
Über maximal zwei Zeilen
Dr. Max Müller-Mustermann
Horst Defren
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Chancen und Risiken durch Social Media im Krankenhaus
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Chancen und Risiken durch Social Media im Krankenhaus
Prof. Dr. Andreas Goldschmidt
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Marketing für Dienstleistungsunternehmen
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Marketing für Dienstleistungsunternehmen
Heinz D. Diste
Marketing ist nicht Unternehmenskommunikation
Fragt man Menschen, was sie assoziieren, wenn sie den Begriff Marketing hören, nennt die
überwiegende Mehrheit die Begriffe „Werbung“ oder „Unternehmenskommunikation“. Stellte
man dieselbe Frage auf einem Führungskongress der Sozialwirtschaft, käme man zu einem
ähnlichen Ergebnis, denn auch in den meisten Unternehmen der Sozialwirtschaft wird der
Begriff des Marketings offensichtlich auf den Begriff der Kommunikation eingeengt. So hat
eine Studie von Thielscher et al. ergeben, dass Universitätsklinika unter Marketing ausschließlich das verstehen, was in anderen Unternehmen die Werbeabteilung darstellt (Thielscher, Christian, M. Möllenbeck (2012), Krankenhausmarketing an Unikliniken – eine empirische Untersuchung; Gesundheitsökonomie und Qualitätsmanagement, 17 (5) 2012; S. 246250).
Befragt man Geschäftsführer von Unternehmen der Sozialwirtschaft, heben sie mit großer
Regelmäßigkeit hervor, dass Marketing für sie und ihr Unternehmen eine große Bedeutung
hat und diese Bedeutung in den nächsten Jahren in ihrer Einschätzung noch zunehmen wird
(Trill, Roland; Fritz Grupe (2009), Markenbildung in der Gesundheitswirtschaft. Gemini Executive Search. Schriftenreihe; Flensburg und Hamburg). Auffällig ist allerdings, dass auch
hier Marketing sehr eingeengt (im o.g. Sinne) verstanden wird.
Fragt man andere Berufsgruppen in Unternehmen der Sozialwirtschaft – Pflegende oder
Ärztinnen und Ärzte beispielsweise – erlebt man in nicht seltenen Fällen eine direkte Ablehnung: Marketing hat in unseren Einrichtungen nichts zu suchen. Wir machen das, was wir
machen, um der Menschen Willen. Da hat Marketing, was mit einer Ökonomisierung des
eigenen Tuns verbunden wird, nichts verloren.
Die vier klassischen Felder des Marketings
Spätestens seit den 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts wissen wir – allerspätestens aber, seit Meffert uns in den 70er Jahren Marketing als seriösen Zweig der BWL nahebrachte –, dass Marketing doch einiges mehr ist und leisten kann, als man prima vista zu
sehen im Stande ist (Meffert, Heribert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg (1. Auflage
1977; 2008); Marketing. Grundlagen der markorientierten Unternehmensführung. Konzepte,
Instrumente, Praxisbeispiele, Wiesbaden / Meffert, Heribert, Manfred Bruhn (2006); Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden. Mit Fallstudien, Wiebaden / Meffert,
Heribert, Christoph Burmann, Martin Koers (HG), (2005); Markenmanagement. Identitätsorientierte Markenführung und praktische Umsetzung. Mit Best-Practice-Fallstudien, Wiesbaden;)
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Marketing für Dienstleisungsunternehmen
Etymologisch betrachtet oder auch mit Blick auf die Genese des Marketings seit den 20er
Jahren des letzten Jahrhunderts in den USA gilt: Ein Unternehmen, das Marketing betreibt,
macht eigentlich nichts anderes, als dass es sich aktiv – um nicht zu sagen proaktiv – in seinen relevanten Märkten bewegt. Das klingt trivial.
Ist es auch.
Aber es ist nicht selbstverständlich.
Viele Unternehmen agieren gern an ihren Märkten vorbei. Sie stellen Dinge, beispielsweise
Produkte oder Dienstleistungen her, die sie immer schon hergestellt haben. Sie agieren produktorientiert – um nicht zu sagen: produktverliebt. Oder aber sie tun das, was sie können.
Weil sie es können. Und weil ihre handwerklichen, aus Tradition geborenen, technischen und
technologischen Möglichkeiten es ihnen ermöglichen, genau das zu tun, was sie tun. Sie
agieren technologieorientiert. Oder sie agieren so, wie es für das Unternehmen und seine
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am effizientesten und wirtschaftlichsten erscheint. Sie führen ihre Unternehmen prozessorientiert - eine Unternehmensausrichtung, die wir gern in Unternehmen der Sozialwirtschaft vorfinden, insbesondere in Krankenhäusern und Einrichtungen der stationären Pflege und Betreuung.
Das funktioniert einwandfrei, solange nur ein Anbieter den Markt beherrscht. Das funktioniert
einwandfrei, wenn Markt und Preisfindung engen Regeln unterworfen sind. Das kann auch
dann funktionieren und oft auch über einen mittelfristigen (und teilweise sogar erstaunlich
langen) Zeitraum, wenn sich sehr vergleichbare Anbieter auf einem engen Markt tummeln.
Doch die Wahrscheinlichkeit, dass ein Unternehmen langfristig überleben kann, wenn es
seine Märkte und die in ihnen agieren Menschen (manche sprechen auch von Kunden, potentiellen Kunden, Wettbewerbern und anderen Stakeholders) strukturiert ignoriert (und sich
nur auf seine Produkte bzw. Dienstleistungen, Prozesse oder Technologien fokussiert), ist
allerdings relativ gering. Wie gesagt: Kurz- und mittelfristig kann das funktionieren. Langfristig eher nicht.
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Marketing für Dienstleistungsunternehmen
Daraus folgt, dass Unternehmen, die vorhaben, länger als nur mittelfristig am Markt zu bleiben, versuchen sollten, ihre Märkte und ihr Umfeld aktiv zu gestalten. Das bedeutet unter
anderem für diese Unternehmen, dass sie ihre Märkte einschließlich der Wettbewerber kennen sollten, will sagen:
-
dass sie versuchen sollten, Bedarfe und Bedürfnisse der Kunden und potentiellen
Kunden zu kennen oder zu antizipieren (was voraussetzt, dass man eine Vorstellung
davon hat, welche Stakeholder zu den Kunden gezählt werden müssen (s.o.)),
-
dass sie die Strategien der Wettbewerber, das sozialpolitische Umfeld, demographische Entwicklungen, ggf. internationale Marktentwicklungen usw. kennen sollten,
-
dass sie Veränderungen in den legislativen und exekutiven Systemen des föderalen
und europäischen politischen Systems antizipieren und bewerten können und
-
dass sie in der Lage sein sollten, technologischen Entwicklungen und die in ihnen
steckenden Potentiale zu (er)kennen und in die Zukunft zu extrapolieren.
Aber die bloße Kenntnis reicht natürlich nicht. Ihr müssen Strategien und den Strategien
müssen Taten folgen. So müssen Unternehmen versuchen, sich auf diese Bewegungen,
Trends, Entwicklungen und Strategien der Wettbewerber einzustellen, sie müssen versuchen, relevante Märkte aktiv zu gestalten, sie müssen Bedürfnisse der Stakeholder kennen
und die entsprechenden Produkte und Dienstleistungen bereitstellen.
In manchen Situationen müssen sie Bedürfnisstrukturen so beeinflussen, dass Produkte und
Dienstleistungen von Kunden und potentiellen Kunden erkannt und begehrt werden – Produkte oder Dienstleistungspakete nämlich, die die Kunden vorher nicht kannten und schon
gar nicht begehrten. Sie müssen dies mit betriebswirtschaftlichem Nutzen tun. Müssen also
den Gleichgewichtspreis ihrer Produkte und Dienstleistungen kennen. Sie müssen wissen,
auf welchen Wegen diese Produkte oder Dienstleistungen am besten und möglichst friktionsfrei zu den Kunden und potentiellen Kunden gelangen können (was, wie zu zeigen ist, vor
allem für Dienstleistungen eine spannende Herausforderung sein kann, wenn es richtig ist,
dass der Vertriebsweg einer Dienstleistung der Ort ist, an dem sie erbracht wird). Und sie
müssen wissen, mit welchen Medien und Maßnahmen sie all ihr Tun in den relevanten Märkten kommunizieren. Oder vereinfacht: Sie müssen sich aktiv in ihren relevanten Märkten bewegen und diese gestalten. Mit vier Worten: Sie müssen Marketing machen.
Spätestens an dieser Stelle wird klar, dass die übliche Marketingabteilung oder das, was
üblicherweise so benannt wird, massiv überfordert wäre, wollte man erwarten, dass sie all
dies täte. Es wird klar: Marketing ist nicht der Job einer Abteilung in einem Unternehmen.
Marketing ist eine strategische Aufgabe. Marketing ist mithin Chefsache.
An dieser Stelle wird die Rolle der Unternehmensführung sehr spannend. Denn hier greift die
Erkenntnis: Marketing macht das Unternehmen. Und zwar in allen seinen Fasern. Immer! Ob
man das will oder nicht. Hier könnte man Paul Watzlawicks berühmte Aussage modifizieren:
Kein Unternehmen kann kein Marketing machen. Entscheidend ist die Frage, ob dieses Mar-
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Marketing für Dienstleisungsunternehmen
keting einfach nur passiert oder ob es das Ergebnis eines strategischen Prozesses ist. Den
strategischen Prozess dazu verantwortet der Chef. Immer. So oder so.
Kotler hat bereits in den 70er Jahren Unternehmenstypen beschrieben, die sich dadurch
unterscheiden, wie und wo das Thema Marketing in diesen Unternehmen verankert ist
(Kotler, Philip, Friedhelm Bliemel (2000), Marketing Management. Analyse, Planung und
Verwirklichung; Stuttgart). Ein Unternehmen, in dem alle relevanten Entscheidungen bewusst (sic! denn darauf kommt es an, wenn man strategisches Marketing meint) – letztendlich die gesamte Allokation der stets knappen Unternehmensressourcen - aus seinen relevanten Märkten abgeleitet werden, ist auch heute noch (und insbesondere im deutschsprachigen Raum) eher selten zu finden.
Es geht um die marktorientierte Entwicklung der Produkte und Dienstleistungspakete eines
Unternehmens, um die Wege, wie diese Produkte und Dienstleistungspakete an den Kunden
und die Kundin gebracht werden, um die Medien und Maßnahmen, mit denen all dies kommuniziert wird und um die Findung des Gleichgewichtspreises, bzw. in regulierten Märkten
um ein proaktives Contracting.
So wurden gerade mit vielen Worten die vier klassischen Arbeitsfelder des Marketings beschrieben:
-
die Produkt- und Dienstleistungsentwicklung,
-
die Preis- und Vertragspolitik,
-
die Vertriebeswegegestaltung (in Krankenhäusern weitgehend identisch mit der Investitions- und Instandhaltungspolitik eines Hauses) und
-
die Kommunikationspolitik.
Interessant ist, betrachtet man den Markt der sozialwirtschaftlichen Unternehmen, dass in
den seltensten Fällen konzediert würde, dass all diese Felder im Sinne eines strategischen
Marketings bearbeitet werden. Mehr noch: In vielen Fällen wird abgestritten, dass man sich
überhaupt mit Marketing (das über den oben beschriebenen eingeschränkten Marketingbegriff im Sinne von „Unternehmenskommunikation“ hinausgeht) beschäftigt.
Gleichwohl gilt: Die Felder des Marketings werden aber bearbeitet. Viele Krankenhausgeschäftsführerinnen, viele Geschäftsführer von Senioreneinrichtungen, viele Einrichtungsleiter
von Behinderteneinrichtungen machen genau das, was man aus der Perspektive eines strategischen Marketings von ihnen erwarten muss. Aber: Sie machen es nicht im Sinne eines
strategischen Marketings – was zu verschmerzen wäre. Und sie machen es nicht strukturiert
– was dem Marktauftritt die mögliche Effizienz nimmt. Und das ist schade.
Und dann gibt es da noch die Besonderheiten des Marketings für Dienstleistungsunternehmen. Und die Besonderheiten von Dienstleistungsunternehmen in Märkten der Sozialwirtschaft. Aber: Der Reihe nach.
46
Marketing für Dienstleistungsunternehmen
Die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings
Was ein Produkt ist, ist schnell definiert. Bei den Dienstleistungen fällt es uns schon schwerer. Ein Produkt kauft man, über definierte Vertriebswege, im Laden, auf dem Flohmarkt, an
der Haustür oder im Internet (um nur einige Vertriebsmöglichkeiten zu nennen), man nimmt
es mit nach Hause oder man lässt es sich liefern, man kann es zurückgeben oder bei
Schadhaftigkeit zurückrufen (diese Variante wird in der Automobilindustrie bekanntlich gern
genommen), man kann ein Produkt auf Halde produzieren und lagern usw. All das funktioniert bei Dienstleistungen in der Regel nicht. Leider. Die Beziehung des Autors zu seiner
Frisörin wäre definitiv eine andere, wäre es möglich, Dienstleistungen zurückzunehmen ...
Eine Dienstleistung ist offensichtlich etwas ganz besonderes. Es lohnt sich, über eines der
letzten Mysterien des Marketings eine Runde zu drehen.
Was ist eine Dienstleistung?
Abstrakt gesprochen: Eine Dienstleistung entsteht, wenn ein Mensch ein Problem hat, und
ein anderer kann es für ihn oder mit ihm oder mit anderen gemeinsam lösen – und zwar
wertschöpfend (Dienstleistung ohne Wertschöpfung ist Altruismus). Der Vertriebsweg einer
Dienstleistung ist damit der Ort, an dem diese Leistung erbracht wird: Das Hotel, die Kundenwohnung und der Außendienstberater, das Internet, die Senioreneinrichtung oder das
Krankenhaus (auch hier kein Anspruch auf Vollständigkeit). Vertriebswegegestaltung wird
damit zur Investitionspolitik des Hauses, denn sie schafft das Ambiente, in das der Kunde
gern kommt, sie schafft die Plattform, auf der der Dienstleister sich entfalten kann.
Der Dienstleister ist immer ein Problemlöser. Die Erbringung der Dienstleistung kann folgerichtig nie von dem Menschen, der das Problem hat, gelöst werden. Sie kann aber vor allem
eines nicht: Sie kann nie von dem Menschen getrennt werden, der das Problem allein oder
im Team löst. Dienste zu leisten ist immer eine Interaktion von mindestens zwei Personen.
Damit wird der Mensch zum fünften Element im strategischen Marketing-Mix (Kotler spricht
von product, price, promotion, place und dem fünften „P“: people).
Diese wertschöpfende Interaktion zwischen Menschen, die wir Dienstleistung nennen, hängt
in ihrer Qualität also völlig von den Menschen ab, die sie erbringen. Damit wird klar, dass der
traditionelle, sehr stark im Produktmarketing verhaftete Marketingbegriff ergänzt werden
musste. Das geschah bereits in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts.
Die Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, also das, auf das man
sieht, wenn man klassischerweise Marketing betreibt, ist damit nur eine Ebene (von mindestens drei denkbaren). Diese Ebene nennt man bekanntlich die Ebene des Externen Marketings. Hier finden die klassischen Tätigkeiten des Marketers statt: Kunden erkennen, befragen, ansprechen, Produktentwicklung, Kommunikation, Vertrieb, Preisverhandlung, Feedback usw.
Wichtig!!
Aber nicht allein wichtig.
47
Marketing für Dienstleisungsunternehmen
Angenommen der Kontakt zwischen dem Kunden und dem problemlösenden Mitarbeiter
bildet die Ebene der Wertschöpfung in Dienstleistungsunternehmen, dann ist dieser Ebene
ein besonderes Augenmerk zu widmen. Dies wäre dann die Ebene des Interaktiven Marketings. Hier, im Kontakt zwischen Mitarbeiterin und Kunden, zwischen Krankenpfleger und
Patient, zwischen Ärztin und Angehörigem, zwischen Verwaltungsmitarbeiterin und MdK (die
Kette der Points of Sale ließe sich noch erheblich verlängern) – hier wird Geld verdient. Oder
vernichtet. Der Unternehmenserfolg in Dienstleistungsunternehmen hängt also auf Gedeih
und Verderb von der Ebene des Interaktiven Marketings ab. Vor diesem Hintergrund ist es
dann schon erstaunlich, mit welchem Interesse manche Unternehmensführenden sich dieser
Quelle der Wertschöpfung widmen. So oder so.
Wenn es also richtig ist, die Beziehungsebene zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden als Externes Marketing zu bezeichnen, wenn es weiterhin richtig ist, die Beziehung zwischen den Kunden und den Mitarbeiterinnen als Interaktives Marketing zu bezeichnen, dann
liegt es auf der Hand, das man sich auch die Beziehungsebene des Unternehmens zu seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ansehen muss, also die Ebene, die man Internes Marketing nennt.
Dies ist vor allem wichtig, wenn man sich die Besonderheiten der Situation von Menschen
und ihren Tätigkeitsfeldern in Unternehmen der Sozialwirtschaft ansieht (Beispielhaft: Bär,
Stefan (2011), Das Krankenhaus zwischen ökonomischer und medizinischer Vernunft. Krankenhausmanager und ihre Konzepte; Wiesbaden / Thielscher, Christian (HG) (2012); Medizinökonomie. Band 1: Das System der medizinischen Versorgung; Band 2: Unternehmerische Praxis und Methodik. Lehrbuch; Wiesbaden).
Die Besonderheiten des Dienstleistungsmarketings in Unternehmen der Sozialwirtschaft
Menschen, die sich dafür begeistern können, Maschinen zu bauen oder Computer zu programmieren oder Websites zu gestalten oder Reisen zu vermitteln, die Haare (regelhaft anderer Leute) zu schneiden, ihnen Kleidungsstücke herzustellen oder zu verkaufen, ihre Flugzeuge zu fliegen oder ihnen in denselben mehr oder weniger schmackhafte Speisen zu servieren - all diese Menschen sind bezogen auf ihre Berufe dem Grunde nach vergleichbar.
Diese Menschen haben dem Grunde nach Verständnis für den Job des jeweils anderen. Sie
sagen vielleicht: "Ist nicht mein Ding, was der da macht, aber ich kann erkennen, dass es für
ihn (und vielleicht sogar für mich) gut ist, das zu tun."
Menschen hingegen, die Spaß daran haben, anderen die Bäuche aufzuschneiden, in den
Eingeweiden herumzuwühlen, alten Menschen die Windeln zu wechseln, Schicksale zu erleben, Schwer- und Schwerstbehinderte zu betreuen, Menschen an biografischen Scheidewegen (Geburt, Krankheit, Tod ...) zu begleiten, diese Menschen werden von den anderen (s.o)
mit einer gewissen Fassungslosigkeit betrachtet. Mit anderen Worten: Ärztinnen und Ärzte,
Pfleger und Pflegerinnen, aber auch der Sozialarbeiter oder der Seelsorger im Krankenhaus,
sie alle gehören zu einer ganz besonderen Spezies.
48
Marketing für Dienstleistungsunternehmen
Sie sind meist hochgradig intrinsisch motiviert, sie haben ein Arbeitsethos, ethische Vorstellungen, sie wollen Menschen helfen, sie sind bereit, sich mit den Problemen anderer Menschen zu belasten, sie sind hochqualifiziert und müssen viel tun, um so hoch qualifiziert zu
bleiben. Sie leben in einem Umfeld von Blut, Schweiß und Tränen (auch wenn dies zuweilen
Freudentränen sind). In diesem Umfeld tut man als Marketer gut daran, die emotionalen,
charakterlichen, biographischen, spirituellen und intellektuellen Besonderheiten dieser Menschen zu berücksichtigen.
Das bedeutet, dass die Ebene des Interaktiven Marketings und vor allem die des Internen
Marketings in Dienstleistungsunternehmen der Sozialwirtschaft eine ganz besondere Aufmerksamkeit im Rahmen des strategischen Marketings beansprucht.
Es ist der Fluch, der auf den Menschen lastet, dass sie nur in Bildern kommunizieren können. Unter anderem aus diesem Grund bedienen sich fast alle Managementtheorien, so
auch die Theorien des Marketings, eines mehr oder weniger stringenten Systems aus Bildern und Metaphern. Die meisten Managementtheorien, mit denen wir uns in den letzten
Jahrzehnten beschäftigen durften, haben sich einer Metaphorik bedient, die dem Sport
(wenn nicht sogar der Kriegskunst) entnommen wurde. Viele Vorbehalte, die Menschen in
sozialen Dienstleistungsunternehmen gegen Marketing und Managementtheorien entwickeln, kommen daher, dass sie sich in der martialischen (Bild-)Sprache des klassischen
Marketings nicht wiederfinden. Marketing für Dienstleistungsunternehmen im Allgemeinen
und für Dienstleistungsunternehmen der Sozialwirtschaft im Besonderen braucht also eine
neue, eine andere als die übliche Metaphorik. Hierzu gibt es Lösungen. Die zu beschreiben
würde aber den Rahmen dieses Artikels sprengen.
In jedem Falle aber gilt, dass die Gestaltung des Interaktiven Marketings in Dienstleistungsunternehmen der Sozialwirtschaft ein besonders kluges, den Menschen zugewandtes Konzept und sowohl Schulungen als auch Systeme der Organisationsveränderung und
-entwicklung benötigt. Das geschieht dann auf der Ebene des Internen Marketings.
49
Marketing für Dienstleisungsunternehmen
Internes –Interaktives – Externes Marketing. Ein Regelkreis
Auf diese Weise entsteht ein Regelkreis, der im Internen Marketing beginnt. Hat ein Unternehmen ein gutes - also strukturiertes und zielorientiertes und den Menschen zugewandtes Internes Marketing, liegt die Vermutung nah, dass auch das Interaktive Marketing funktionieren wird. In diesem Zusammenhang muss auf jeden Fall auf eine Kausalität verwiesen werden: Ein gutes Internes Marketing wird stets das Ziel haben, die Mitarbeitenden zu positiven
Multiplikatoren des Unternehmens und seiner Dienstleistungen zu machen. Gelingt dies, hat
man hochgradig glaubwürdige und effiziente Kommunikatoren für das Unternehmen gewonnen. Die Dimension des Mitarbeiters als Multiplikator ist in ihrer Bedeutung nicht zu unterschätzen. Das wird leider immer dann besonders und nicht selten auf tragische Weise deutlich, wenn Mitarbeitende zu negativen Kommunikatoren werden.
Das externe Marketing wird auf diese Weise dann zu einem Tätigkeitsfeld der dritten Priorität. Um es mit Kotler zu sagen: Geschafft hat man es, wenn es gelingt, alle Gliederungen
des Unternehmens dazu zu bringen, Marketing zu machen. Eine Marketingabteilung, die sich
selbst überflüssig macht, ist erfolgreich.
Oder mit Schulze-Fürstenow: Du kannst nach draußen nur dann effektiv verkaufen, wenn
man dir drinnen den Koffer gefüllt hat.
P.S.: das feminine resp. maskuline Genus wurde rein zufällig benutzt
50
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
6
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
Dipl.-Kfm. Patric Sommerhoff
Überblick
Viele Internetportale erheben den Anspruch unter Verwendung von Qualitätsdaten für suchende Nutzer das ideale Krankenhaus nach individuellen Suchkriterien zu ermitteln.
Der Vortrag beleuchtet die Gültigkeit dieser Versprechen und geht unter anderem auch auf
den Nutzenaspekt für Krankenhäuser ein.
Risiken bei der Verwendung von Krankenhausführern im Internet werden außerdem aus
Sicht der Patienten besprochen.
Für Entscheider in Kliniken werden relevante Kriterien zur Entscheidung für oder gegen Einträge in bestimmte Portale erörtert.
Zum Thema
Nach mehreren Jahren der Zunahme an Krankenhausführern und Krankenhausportalen ist
nun eine gewisse Sättigung mit leichten Schrumpfungstendenzen erkennbar. Eine weitere
Konsolidierung ist auch aus Gründen der Übersichtlichkeit wünschenswert. Insbesondere
wäre es aus meiner Sicht erfreulich, wenn diejenigen Portale die beispielsweise nur über die
Zahlung von Insertionsgebühren eine Auswahl der Kliniken selektieren, aus dem Markt ausscheiden.
Eine besondere Schwierigkeit bei der Bewertung von Bewertungsportalen ist die Tatsache,
dass eine „richtige Empfehlung“ für einen bestimmten Patienten ein bestimmtes Krankenhaus auszuweisen, auch bei Einzelfallprüfungen nicht eindeutig bewertbar ist. Daher wird bei
einem Vergleich von Klinikführern meist versucht, Korrelationen zwischen den Empfehlungen
unterschiedlicher Klinikführer als Indikator für Objektivität und Gültigkeit der Empfehlung heranzuziehen.
Weiterhin hat das Ärztliche Zentrum für Qualität in der Medizin (ÄZQ) hat im Auftrag der
Bundesärztekammer und der Kassenärztlichen Bundesvereinigung „Qualitätsanforderungen
an Klink- und Arztbewertungsportale“ erarbeitet und veröffentlicht. Diese hier nur Auszugsweise gezeigten Kriterien für „gute“ Portale, sind aus meiner Sicht nicht so ausgerichtet, dass
sie den Selektionsprozess für geeignete Klinikportale kanalisieren werden. Stattdessen wird
hauptsächlich der „Schutz der Branche“ vor den heute üblichen und schnell öffentlich geäußerten Meinungen im Internet in einer nicht zeitgemäßen und kaum durchsetzbaren Form
gefordert.
51
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
Risiken bestehen für den Nutzer von Krankenhausvergleichs-Portalen schon wegen der unterschiedlichen und meist kaum nachvollziehbaren Bewertungsalgorithmen der Portale. Auch
durch die Art und Weise des individuellen Suchverhaltens von Nutzern, sind deutliche Unterschiede der Krankenhausempfehlungen möglich. Beispiele reichen von Fehlinterpretationen
über die Verwendung falscher Suchkriterien, bis zu den zufällig gewählten Keywords bei der
Suche nach einem Bewertungsportal mit Hilfe von Suchmaschinen, die dann zu dem einen
oder dem anderen Bewertungsportal führen, welches jeweils andere Empfehlungen ausspricht als die Portale, die man ebenfalls zufällig mit anderen Keywords gefunden hätte.
Letztlich kann der Nutzer auch nicht bewerten, wie aktuell die Datenbasis in dem von ihm
genutzten Portal ist und ob die (oft nicht sichtbar) hinterlegten Bewertungskriterien für ihn
überhaupt relevant sind.
Die Übersicht zeigt die Empfehlung unterschiedlicher Klinikführer bei einer Suche nach einer
bestimmten Erkrankung in einer bestimmten Region. Man erkennt deutlich, dass kaum Korrelationen bestehen, bzw. teilweise bei dreien der Klinikführer eine Tendenz zu bestimmten
Empfehlungen zu erkennen ist. Dies lässt auf ähnliche, aber nicht identische Kriterien und
Algorithmen bei diesen drei Portalen schließen.
Bei vielen Portalen kann man auch gegen „Insertionsgebühren“ den eigenen Eintrag erweitern, besser auffindbar machen etc. Hier sind neben der Bewertung der „Potenz“ der Domain
in Bezug auf die relevanten Keywords ausreichend Traffic zu liefern auch eine Reihe von
Fragen aus Sicht der jeweiligen Klinik zu beantworten, bevor man sich für die Investition, die
neben den finanziellen auch erhebliche personelle Ressourcen bindet, entscheidet.
Empfehlung für Nutzer
Für den Nutzer, der für eine medizinische Maßnahme ein geeignetes Krankenhaus sucht
bleibt weiterhin nur die Empfehlung, vor allem mit seinem (Fach-)Arzt zu besprechen, welches Krankenhaus warum am besten geeignet ist. Flankierend dazu kann der Nutzer auch
vor dem Arztgespräch im Internet recherchieren. Es empfiehlt sich aber wegen der hier gezeigten Uneinheitlichkeit, mehrere Klinikbewertungsportale zu „befragen“ und die häufigsten
Empfehlungen in die engere Wahl zu nehmen und ggf. die Fallzahlen zu prüfen sowie die
Webseiten der jeweiligen Kliniken und die Patienten-Kommentare in Internetforen zu lesen.
Eine Recherche in nur einem Klinikvergleichsportal ist heute noch nicht empfehlenswert.
Empfehlung für Kliniken
Nach heutigem Stand ist Kliniken in den meisten Fällen davon abzuraten, in solche Portale
zu investieren, die über die „Gebühren“ selektieren bzw. in der Darstellung eine Bevorzugung anbieten. In jedem Falle sollten Klinken anhand der im Vortrag genannten Liste der
Nutzenkriterien für jede Insertion prüfen, ob eine Investition sinnvoll ist.
52
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
Krankenhausführer
Nutzen und Risiken
Patric Sommerhoff
Jahreshauptkongress und Mitgliederversammlung
Medica, Düsseldorf, 14. 11.2012
Gesamtsituation insbesondere für Patienten unübersichtlich
Patric Sommerhoff
Medica Kongress 2012
53
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
ÄZQ: Nutzenkriterien für die Zielgruppe?
Rechtliche und andere formale Aspekte
Impressum, Email, AGB, TMG-Klausel, Datensch-Erkl, Angaben zur Aktualität…
Anbieterkennzeichnung leicht auffindbar, Zusicherung bezügl. person.bez. Daten…
Angaben zur Finanzierung, Trennung von Werbung und Info…
„Hürden“ für ein Posting
Registrierung erforderlich, redaktionelle Rezension, Info an den Arzt bei Posting…
Schutz der Branche (Ärzte / Krankenhäuser)
Info an Arzt bei Eintrag, Widerspruchsmöglichkeit, Sofortreaktion bei Widerspruch,
ALLE Bewertungen vor Veröffentlichung auf Plausibilität prüfen
Veröffentlichung von Bewertungen erst bei erreichen von Mindestzahl,
Schutzmaßnahmen gegen Schmähkritik, Mehrfachbewertungen, Diskriminierung
Patric Sommerhoff
Medica Kongress 2012
ÄZQ: Nutzenkriterien für die Zielgruppe?
Fazit
• Kriterien haben ihre Berechtigung.
• Es fehlen Kriterien, die Weg zum geeigneten Anbieter fokussieren
• Stattdessen Fokus auf Anbieterseite mit Festschreibung formaler
Bedingungen für Meinungsäußerungen.
• Es ist nicht zu erwarten, dass die Internetcommunity sich darauf einlässt.
Potenzial für eine Publikation
Validität, Reliabilität und Plausibilität
der Qualitätsmessung und der Empfehlungen der Klinikführer
Patric Sommerhoff
54
Medica Kongress 2012
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
Risikokriterien
• Risiken durch unterschiedliche Bewertungen der Portale
- Unterschiedliche Bewertungsalgorithmen
- Uneinheitliche Datenbasis
- Unterschiedliche Bewertungskriterien
- Unterschiedliche Gewichtung von Kriterien
• Nutzerinduzierte Risiken
- Fehlinterpretation von Suchergebnissen
- Falsche Suchkriterien
- Zufallsauswahl des verwendeten Bewertungsportals
• Portalinhärente Risiken
- Eingeschränkte Grundgesamtheit
- Quelle und Aktualität der Datenbasis
- Relevanz der Bewertungskriterien
- Relevanz der Gewichtung der Bewertungskriterien
Patric Sommerhoff
Risikokriterien
Patric Sommerhoff
Medica Kongress 2012
Suche nach Schlafapnoe im Umkreis von 40668
Ergebnisse: TOP 10 Empfehlungen der Portale
Medica Kongress 2012
55
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
Risikokriterien
Krankenhausführer
Die beste Klinik finden Das beste Krankenhaus
Zu mancher richtigen Entscheidung kam es nur, weil der Weg zur falschen gerade nicht frei war.
Nutzenkriterien aus Sicht der Klinik
• Welche messbaren Ziele wollen Sie mit dem Eintrag erreichen?
• Mit welchen Kliniken stehen Sie im Wettbewerb um Patienten?
• Sind diese Kliniken in dem jeweiligen Portal vertreten?
• Welche Bekanntheit und welche objektiv nachvollziehbaren Vorteile
bietet das Webportal bei der Gewinnung von Patienten?
• Müssen Sie für die Präsenz zahlen?
• Kosten und Laufzeiten im Vergleich zu anderen Portalen?
• Wie hoch ist der Aufwand zur Recherche, Übermittlung, Kontrolle,
Korrektur und Pflege der Daten?
Patric Sommerhoff
56
Medica Kongress 2012
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
Nutzenkriterien aus Sicht der Klinik
• Wie objektiv sind die Angaben der Kliniken und wie werden sie
überprüft?
• Sind die Angaben des Anbieters in Bezug auf Zugriffsstatistiken und
Auflagen überprüfbar – z.B. IVW-Zertifizierung?
• Wen wollen Sie erreichen?
• Richtet sich das Portal primär an Patienten oder an Einweiser?
• Entscheiden Ihre Patienten mehrheitlich selbst, dass Sie zu Ihnen
kommen?
• Kennen und benutzen Ihre Einweiser das Portal?
Patric Sommerhoff
Medica Kongress 2012
Zusammenfassung
• Viele Anbieter (noch)
• Keine nützlichen Kriterien für Suchende
• Risiken: Zufallsauswahl und Bewertungsunterschiede der Portale
• Keine ausreichende Korrelation der Empfehlungen der Portale
• Aufwand-Nutzen-Verhältnis für Kliniken (noch) nicht angemessen
Patric Sommerhoff
Medica Kongress 2012
57
Krankenhausführer – Nutzen und Risiken
An den Scheidewegen des Lebens stehen keine Wegweiser
Charlie Chaplin
Herzlichen Dank
Patric Sommerhoff
Medica Kongress 2012
Patric Sommerhoff
Dipl.-Betriebswirt
Vorstand der DGFM
[email protected]
Deutsche Gesellschaft für Führung und Marktorientierung
in der medizinischen und pflegerischen Versorgung DGFM e.V.
DGFM e. V.
Zweibrückerstr. 8
42697 Solingen
www.DGFM-ev.org
Patric Sommerhoff
58
Medica Kongress 2012
Korrelation von Krankenhausführern
7
Geringe Korrelation von Krankenhausführern kann zu verwirrenden Ergebnissen führen
Prof. Dr. Dr. Christian Thielscher
Eine schriftliche Ausarbeitung dieses Beitragsthemas ist zudem im Thieme Verlag erschienen: Thielscher, C. / Antoni, B. / Driedger, J. / Jacobi, S. / Krol, B. (2013): „Geringe Korrelation von Krankenhausführern kann zu verwirrenden Ergebnissen führen“, in Gesundh ökon
Qual manag, DOI: 10.1055/s-0033-1335362, Thieme Verlag, Stuttgart.
An Versuchen, die Qualität zu messen, fehlt es nicht mehr
47
94
11
3
33
In Suchmaschinen
gefunden
Reine Adreßverzeichnisse
Doppelzählungen
(Noch) nicht
öffentlich
OnlineKrankenhausführer mit
Qualitätsinformation
Quelle: Rotter, Diplomarbeit
59
Korrelation von Krankenhausführern
www.anycarequalitaetskompass.de
Meinung von
Ärzten
Meinung von
Patienten
X
X
Auswertung
BQS-Daten
www.arzt-auskunft.de
X
www.bkk-klinikfinder.de
X
X
X
X
X
X
www.bwkg.de
www.dakkrankenhauskompass.de
X
www.esando.de
www.gesundheitsberaterberlin.de
www.klinikbewertungen.de
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
www.klinik-lotse.de
X
X
www.krankenhausfuehrer.de
X
X
www.krankenhaus.de
X
www.krankenhausregistersachsen.de
X
X
www.kliniken.de
www.kliniken-rhein-ruhr.de
Sonstige
X
X
www.hamburgerkrankenhausspiegel.de
X
www.klinikfuehrerrheinland.de
60
Auswertung
Qualitätsberichte
www.tk-online.de
X
X
X
www.weisse-liste.de
X
X
X
X
Bezeichnung Webseite
Anzahl Mitarbeiter
Finanzierung
1
www.anycare-qualitaetskompass.de
aufgrund der Stoßzeiten keine genaue Angabe
möglich
Verkauf von Büchern
2
www.arzt-auskunft.de
ca. 25 interne und mehrere externe Mitarbeiter (für
die ganze Internetseite)
Spenden, Umlagen, Lizenzeinnahmen
von Ärzten, Krankenkassen und
Portalen
3
www.bkk-klinikfinder.de
ca. 0,5 Stellen, keine genau Angabe aufgrund der
Stoßzeiten möglich
Betreiber (Umlage BKKen)
4
www.bwkg.de
1 Mitarbeiter (betreut das Portal nebenbei)
Betreiber (Krankenhausgesellschaft)
5
www.dak-krankenhauskompass.de
1
Vdek / DAK
6
www.esando.de
2
Betreiber
7
www.gesundheitsberater-berlin.de
Keine genaue Angabe möglich
k. A.
8
www.hamburger-krankenhausspiegel.de
2 (1 Redakteur, 1 Web-Programmierer)
Mehrere Krankenkassen
9
www.klinikbewertungen.de
Keine genaue Angabe aufgrund Aufteilung in
interne und externe Mitarbeiter möglich
Werbung
10
www.kliniken.de
7 Mitarbeiter für die ganze Internetseite (nicht nur
Klinikführer)
Werbung, Online-Jobbörse
11
www.kliniken-rhein-ruhr.de
1
Teilnehmende Krankenhäuser,
öffentliche Mittel
12
www.klinikfuehrer-rheinland.de
1
Krankenhäuser
13
www.klinik-lotse.de
<1
Viele Ersatzkassen
14
www.krankenhausfuehrer.de
2
Betreiber
15
www.krankenhaus.de
2-3 Teilzeitbeschäftigte
Betreiber
16
www.krankenhausregister-sachsen.de
1 Mitarbeiter, da nur Filterung aus einem anderen
Portal
Betreiber (Krankenhausgesellschaft)
17
www.tk-online.de
3,5 (1 fachlich, 2,5 für Technik im Schnitt, bei
Stoßzeiten 5 für Technik)
Betreiber (Krankenkasse)
18
www.weisse-liste.de
5-6 und externe Mitarbeiter
Betreiber (Bertelsmann)
Korrelation von Krankenhausführern
61
Korrelation von Krankenhausführern
Grundsätzlicher Ansatz: wenn verschiedene
Krankenhausführer korrekt messen, sollten sie
untereinander korrelieren.
62
Korrelation von Krankenhausführern
Hospital Compare
Score
Best hospitals for
Heart Disease Myokardinfarkt
Best hospitals for Heart
Disease – Herzinsuffizienz
(congestive heart failure)
Bestes Quartil
30%
38%
Zweites Quartil
42%
30%
Drittes Quartil
20%
24%
Letztes Quartil
8%
8%
Halasyamani, L. K., Davis, M. M.: Conflicting Measures of Hospital Quality: Ratings from “Hospital Compare” Versus “Best
Hospitals”. Journal of Hospital Medicine Vol 2 No 3 May/June 2007, S. 128-134
Vergleich der risikoadjustierten Sterblichkeit bei 13.662 Patienten mit akutem Myokardinfarkt der besten 50
Krankenhäuser mit 254.907 Patienten in 3.813 anderen Krankenhäusern:
• Bei den besten Krankenhäusern bei 16,0%,
• den übrigen bei 17,9%.
• Allerdings überlappten die Krankenhäuser sehr stark: für die besten Krankenhäuser betrugen die
risikoadjustierten Sterblichkeiten 11,4-20,0%, für die übrigen 13,1-23,3%.
Wang, O. J. et al.: ”America’s Best Hospitals” in the Treatment of Acute Myocardial Infarction. Arch Intern Med
Vol 167 (No 13), July 9, 2007, S. 1345-1351
In einem Kommentar dazu stellen O’BRIEN / PETERSON (2007) fest:
•
Statistisch kommt man in genau 50% der untersuchten Krankenhausvergleiche zu einem falschen Ergebnis
kommt, wenn beide Krankenhäuser je 25 Patienten behandeln und die Sterblichkeiten tatsächlich bei
16,0% und 17,9% liegen – genausogut könnte man eine Münze werfen.
•
Auch bei je 400 Fällen liegt man statistisch noch in 24% der Vergleiche falsch.
63
Korrelation von Krankenhausführern
Bewertung Knie-TEP
Krankenhaus
KH-Report
Weiße Liste
Dreifaltigkeits-Krankenhaus
Köln
0
+
Eduardus-Krankenhaus
-
+
Ev. KH Kalk
Focus
-
Evang.KH Weyertal
0
0
Kliniken der Stadt Köln
Merheim
-
0
+
Krankenhaus der
Augustinerinnen
0
+
+
St.-Antonius-Krankenhaus
Ortho-Netz:
„die Kölner
Kliniken sind
alle gleich“
-
St.-Franziskus-Hospital
-
0
Universitätsklinikum
-
-
Anzahl der bewerteten Krankenhäuser von Krankenkausreport
KH_Report
KH_Report
n
%
Cumulative
n
Cumulative
%
unterdurchschnittlich (0-25%)
185
19.96
185
19.96
durchschnittlich (25-75%)
556
59.98
741
79.94
überdruchschnittlich (75-100%)
186
20.06
927
100.00
n Missing = 277
Anzahl der bewerteten Krankenhäuser von Qualitätskliniken
QualKliniken
QualKliniken
n
%
Cumulative
n
Cumulative
%
unterdurchschnittlich (0-25%)
35
29.17
35
29.17
durchschnittlich (25-75%)
56
46.67
91
75.83
überdruchschnittlich (75-100%)
29
24.17
120
100.00
WeisseListe
n
%
Cumulative
n
Cumulative
%
unterdurchschnittlich (0-25%)
436
38.86
436
38.86
durchschnittlich (25-75%)
574
51.16
1010
90.02
überdruchschnittlich (75-100%)
112
9.98
1122
100.00
n Missing = 1084
Anzahl der bewerteten Krankenhäuser von weiße Liste
WeisseListe
n Missing = 82
64
Korrelation von Krankenhausführern
QualKl.
KH-Report
+
0
20
0
0
0
56
0
0
0
20
-
+
0
-
KH-Report
+
S. Text
QualKl.
0
-
+
0
-
65
Korrelation von Krankenhausführern
KH-Report
+
0
-
0
-
WL
+
0
-
QK
+
WL
+
0
-
66
Korrelation von Krankenhausführern
Nächste Untersuchungen
• Weitere Untersuchungen zur Qualität der
Krankenhausführer
• Was kostet eigentlich die Qualitätssicherung in
Deutschland?
• Was bringen Integrierte Versorgungsverträge
in der Rheumatologie? (usw.)
• Für welche Erkrankungen stehen welche
longitudinalen Daten zur Verfügung?
• Vorschläge?
• Backups
67
Korrelation von Krankenhausführern
Lösungen (I): Determinanten der Qualitätsmessung von Krankenhausbehandlungen
1. Die betrachteten Krankheit bzw. Kombination von Krankheiten;
Vorhandensein von Qualitätsdefinitionen zu der jeweiligen Krankheit
2. Art und Anzahl der betrachteten Behandlungen und Behandler
- Umfang der betrachteten Behandlung (Hüftprothese vs. Fall)
- Anzahl beteiligter Behandler (Arzt, Abteilung, Krankenhaus, ...)
- Struktur, Prozeß, Ergebnis
- Präventive vs. kurative Behandlung
- Einzelfall vs. mehrere / viele Fälle
3. Subjektive vs. objektive Qualität
- Zufriedenheit vs. technische Durchführung
- Vorhandensein von Goldstandards
4. Zweck der Qualitätsmessung
- Datenaustausch zum gegenseitigen Lernen
- Patienten- oder Kasseninformation zur Anbieterauswahl (über Anbieter, über Behandlung bestimmter Erkrankungen, ...)
- Anbieterkontrolle bzw. Qualitätskontrolle der Arbeit (Pathologie,...)
- Zweck beeinflußt Datenverfügbarkeit
5. Zeitpunkt und Ort der Behandlung
6. Meßverfahren
- Ansatz des Verfahrens (Falldiskussionen, statistische Auswertungen, Routinedaten, Befragungen von Patienten und Ärzten,
Leitlinientreue,...)
- Datenquellen (Ärzte, Kassen, ...); Auskunftsbereitschaft
- Erhebungsaufwand (tatsächlich vorhandenes Ausmaß von Qualitätsunterschieden, Meßprobleme)
7. Vermutete Ursachen für Qualitätsunterschiede und ihr Ausmaß
- Können, Verhalten der Behandler
- Kapitalausstattung
-....
Lösungen (II): Kooperative Formen der Qualitätskommunikation?
68
Korrelation von Krankenhausführern
69
Innovationen im Logistik-Management
8
Innovationen im Logistik-Management −
Effiziente Versorgung mit Medikalprodukten durch Prinzipien der
„schlanken Produktion“
Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff
1
Ausgangssituation: Rationalisierungsreserven erkennen
In der Medikalprodukte-Logistik der Krankenhäuser existieren noch erhebliche Rationalisierungspotentiale: Eine Projektstudie des Centrums für Krankenhaus-Management berichtet
über Einsparungen von bis zu 25% der Logistikkosten zwischen 7% und 12% der gesamten
Beschaffungskosten, sofern alle Möglichkeiten der Portfolio-Standardisierung, der Reduktion
von Direktlieferanten und der Vereinfachung der Bestell- und Wiederauffüll-Prozesse ausgeschöpft werden.
Gleichzeitig bietet der Bereich der Arzneimittellogistik erhebliche Chancen, Medikationsirrtürmer als Ursache für Patientenschädigungen und vermeidbare Kosten zu minimieren sowie
die Therapiequalität zu verbessern.
Während es im Bereich der Medikalproduktelogistik um Versorgungssicherheit und Wirtschaftlichkeit geht, zielt die Optimierung der Arzneimittellogistik auf Patientensicherheit und
Kostensenkung als Folge von Therapiefehlern durch Arzneimittelirrtümer. (siehe Abb. 1).
Abb. 1: Für Medikalprodukte und Arzneimittellogistik bestehen unterschiedliche Zielsysteme
71
Innovationen im Logistik-Management
2 Wandel im Logistik-Verständnis
Einer der grundlegenden Fehler bei der strategischen Ausrichtung sowie der organisatorischen Gestaltung von Logistikprozessen im Krankenhaus besteht in der traditionellen Kunden-Lieferanten-Sicht, wonach ein Hersteller von Medikalprodukten dem „Kunden: Krankenhaus“ die bestellten Waren zum vereinbarten Preis, in der zugesicherten Qualität, in der georderten Menge, zum abgesprochenen Termin in das Krankenhaus liefert. Diese Art von
Kunden-Lieferanten-Verständnis führt zu einer verbrauchsorientierten Logistiksteuerung in
Verbindung mit einer BULKWARE-Strategie beim Hersteller und einer Zentrallagerorganisation im Krankenhaus. Die Konsequenzen sind bekannt:
 Hohe Lagerbestände mit entsprechender Kapitalbindung
 Lagerbewirtschaftungskosten (Stauraum, Lagerpersonal, Verwaltung)
 Handhabungsaufwand für die Vor- und Endkommissionierung
 Innerbetrieblicher Transport
 Lagerbestandsverwaltung und Dispositionsorganisation durch Ärzte und Pflegekräfte in
den patientennahen Einsatzbereichen.
Durch das Konzept der prozessorientierten Logistik (von Eiff) wird das Kunden-LieferantenVerständnis neu definiert: Kunde von Medikalprodukten ist nicht das Krankenhaus oder dessen Zentrallager, sondern das am Patienten tätige Personal in den Einsatzstellen (OP, Station, …). Im Fokus steht also der „Kunde-des-Kunden“.
Das Konzept der Prozess-orientierten Logistik (POL) besteht darüber hinaus aus aufeinander abgestimmten Bausteinen zur Organisation, Steuerung und kontinuierlichen Verbesserung der Ver- und Entsorgungsprozesse eines Krankenhauses. Dabei sind insbesondere fünf
Gestaltungsbereiche der POL von Interesse:
1. Die anforderungsgerechte und effiziente Anlieferung (Ziel: „Ready-for-Use Delivery“ /
Efficient Replenishment das einsatzfähige Produkt)
2. Die effiziente und versorgungssichere Bedarfserkennung und Disposition (Ziel: kostenminimale Bestandssicherheit und Entlastung des Personals)
3. Die effiziente, kunden- und kostengerechte Sortimentsgestaltung (Ziel: MedikalprodukteStandards)
4. Die effiziente Administration der Versorgungsprozesse (Ziel: einfache und fehlersichere/fehlertolerante Abrechnung)
5. Die wirkungsvolle Organisations-Entwicklung (Ziel: durch die Mitarbeiter akzeptierte, kontinuierliche Verbesserung von Produktstrukturen und Arbeitsprozessen rund um das Produkt).
Entscheidende Kosten- und Organisationsvorteile lassen sich durch eine Continuous
Replenishment Organization (=Wiederauffüllen der verbrauchten Medikalprodukte) in Verbindung mit einem Category Management (=Bildung von Produktkategorien nach bestimm72
Innovationen im Logistik-Management
ten Einsatzgebieten (z. B. Anästhesie, Fallstrukturen, z. B. Herzchirurgie, oder Einsatzorten,
z. B. Intensivstation, Katheterlabor) erreichen. Entsprechende Erfahrungen wurden in verschiedenen amerikanischen, englischen und holländischen Krankenhäusern gemacht.
3 Praxisstudie:
Der elektronische Versorgungsschrank: Quick Replenishment im Rahmen eines
Vollversorgungsmanagements
Eine ökonomische, ablauforganisatorisch und medizinisch interessante Organisationsform im
Rahmen der Medikalprodukte-Logistik stellt das elektronische Versorgungsschranksystem
dar.
Für eine organisatorisch und budgetmäßig abgrenzbare Leistungseinheit (z.B. Intensivstation; Peripheriestation; innere Medizin mit ca. 40 Betten; OP-Trakt;…) werden elektronisch
gesteuerte Versorgungsschränke eingerichtet. Diese Versorgungszellen nehmen den innerhalb von 24 Stunden benötigten Medikalproduktevorrat auf. Die Entnahme eines
Medikalartikels durch die Pflege-/Funktionskraft erfolgt in folgender Reihenfolge mit den dargestellten Konsequenzen für den Logistikprozess (Ab2):
 Eingabe der User-ID der Schwester (Feststellung der Entnahmeberechtigung),
 Eingabe der Patientenkennung (Erfassung des Kostenträgers)
 Eingabe des benötigten Artikels (Erfassung des Materialverbrauchs pro Patient)
 Der mit dem Versorgungsschrank gekoppelte Rechner identifiziert die Lagerschublade
des Artikels, entsperrt die entsprechende Schranktür und bezeichnet den Lagerort im
Schrank per Licht-Signal (=Guiding lights)
 Die Schwester entnimmt den Artikel, drückt einen Knopf am Fachboden und mit Schließung der Schranktür werden zweit Transaktionsroutinen ausgelöst:
(1) Generieren einer „Restock List“ zur Fixierung des Ersatzbedarfs (Material
Requirement); evtl. Auslösung einer „Bestellung“ auf Basis einer „verletzten Vereinbarung“.
(2) Abruf des Standardpreises für den entsprechenden Artikel und Zubuchung von Artikel
und Artikelpreis auf den Account des Patienten; evtl. Abruf der Daten für Zwecke der
Fallpauschalen-Nachkalkulation
73
Innovationen im Logistik-Management
Abb. 2: Der Versorgungsschrank registriert jede Produktentnahme und
leitet den Wiederauffüllprozess automatisch ein (Schranksystem
Omnicell).
Dieser Informations- und Steuerungsverbund ist in Abbildung 4 dargestellt.
Nicht alle Artikel werden mit ihren hinterlegten Standardpreisen direkt auf den Patienten weiterverrechnet. Alle Artikel mit einem Einzelpreis z.B. niedriger als 5 Euro werden als „floor
charge“ auf alle Patienten verteilt. Alle Artikel sind durch eine Artikelnummer und eindeutigen
Produktnamen gekennzeichnet (=Logistik-Datenmodell). Damit ist jeder Artikel über verschiedene Referenzkriterien auffindbar, auch wenn z.B. nicht bekannt ist, an welchen Lagerplatz der Artikel abgelegt wurde.
Die in einem Versorgungsschrank standardmäßig einzulagernden Artikel werden nach Art,
Qualität und Menge gemeinsam von Nutzen und Materialwirtschaft/Einkauf definiert. Der
logistische Dienstleister (LDL) bringt seine Marktkenntnis bzgl. Produktpreis, Qualität,
Substitutprodukte etc. mit ein. An dieser Stelle greift das Category Management:
Medikalprodukte, die an einem bestimmten Einsatzort (z.B. OP) für einen bestimmten Aufgabenbereich (z.B. Anästhesie) oder einen bestimmten Funktionsumfang (z.B. Abdeckung)standardmäßig benötigt werden, sind als „Kategorie“ (oder: zweckorientierte Warengruppe) definiert. Der Category Manager (CM) moderiert den Prozess der Festlegung, Einführung und Optimierung (kontinuierliche Verbesserung) einer Kategorie. Er koordiniert die
Beteiligten aus Einkauf, Logistik und Einsatzbereich im Hinblick auf die Anforderungen und
Ziele der jeweiligen Kategorie. Außerdem ist der CM Ansprechpartner für die Key Account
Manager auf Herstellerseite sowie alle anderen Leistungserbringer in der Logistikkette, insbesondere den logistischen Dienstleister.
Entsprechend der Zahl einzulagernder Artikel kann ein Versorgungsschrank aus unterschiedlich vielen Schrankmodulen bestehen. Um die Übersichtlichkeit für das Personal zu
74
Innovationen im Logistik-Management
wahren, ist jeder Lagerplatz mit einer Leuchtdiode versehen, die sofort blinkt, wenn der an
diesem Lagerort verwahrte Artikel zur Entnahme von einer Pflegekraft aufgerufen wird.
Das Versorgungsschrank-Konzept ermöglicht
 eine lagerminimale Logistiksteuerung bei nahezu vollständigem Verzicht auf ein Zentrallager
 die patientenbezogene Kostenverrechnung sowie
 die Entlastung des Personals von Logistik-, Dispositions-, Bestandsüberwachungs- und
Verwaltungsaufgaben
So wird der gesamte Bestell- und Lieferprozess zeitlich verkürzt (ca. 20-25%), der Personalbedarf für Versorgungsassistenten verringert sich durch Wegfall der „Bestandsaufnahme
zwecks Bedarfserkennung“ und die stationsbezogene Kommissionierung erfolgt nur noch an
einem Kommissionierort.
Der traditionelle Wiederauffüllprozess bei Einsatz von Versorgungsassistenten kann durch
elektronische Schranksysteme erheblich vereinfacht werden, indem die komplette Phase der
„Bedarfserkennung und Bestandsprüfung“ automatisiert wird und damit faktisch wegfällt. Hier
greift der revolutionäre Grundsatz des Lean Managements: „Information ersetzt Zeit und Bestände.“
Das Versorgungsschrankkonzept zwingt auch zur grundsätzlichen Überprüfung des Lagerungs- und Verbrauchsverhaltens am Verbrauchsort. 3 zeigt das Ergebnis einer CKMAnalyse in einem Herzkatheterlabor. Als Ergebnis kann der Lagerbestand an Radioalis-Sets
(Einkaufspreis zwischen 55 und 70 Euro) um mindestens 25% gesenkt werden (siehe Abbildung 4).
75
Innovationen im Logistik-Management
Versorgungslogistik Medikalprodukte
Der Abruf- und Wiederauffüllprozess bei Einsatz von elektronischen
Versorgungsschränken.
Entnahme- und
Produktgebrauch
Bedarfserkennung und
Bestandsüberprüf
-ung
Eingabe
persönlicher
Zugangs-Code
Abruf und VorKommissionierung
Automat.
elektronische
Information
über aktuelle
Bestandssituation an LDL
Eingabe
Patienten-Code
Eingabe
Produktentnah
me:
Art
Menge
Automat.
elektronische
Information
über
patientenbezogenen
Verbrauch an
Controlling
Entnahme
Wiederauffüllung
Direktlieferung in
Schrank am
Verbrauchsort
Elektron.
Soll-/IstVergleich
Zusammenstellung
Lieferkommission im
Logistik
Zentrum
Auffüllung
Regale
Effizienzcheck
 TAT-Zeit
 TATKosten
Fehler/
Risiken
ProzessSWOTAnalyse
Verbesserungsmaßnahmen
Rückkehr in
Logistik
Zentrum
Schließen des
Schranks
Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster
06-10-59.ppt
Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff
Abb. 3: In der Lean Management-Organisation fallen personalintensive Tätigkeiten
weg.
Wiederauffüllungs-Prozess
Die Lagersteuerung ist durch das Ziel der Versorgungssicherheit
gekennzeichnet.
OrientierungsBestand: 30
Menge
30
3
6
10
RadialisSet
Durchschnittlicher
Lagerbestand = 24
3
> Preis pro Einheit = 60 Euro
> Gebundenes Kapital = 1.440 Euro
> Faktischer Mindestbestand = 24
> Potenziale:
24
MO
→ Raum = - 25 %
→ Gebundenes Kapital = - 360 Euro
→ Personal = 0,8 VZK
24
DI
MI
DO
Fr
Zeit
Erhebungstage
07-10-01.ppt
Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster
Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff
Abb. 4: Die Prüfung der Bestell- und Verbrauchszyklen zeigt Möglichkeiten zur Senkung des Lagerbestandes.
76
Innovationen im Logistik-Management
Dadurch werden nicht nur die Kapitalbindungskosten reduziert, sondern bei Produkten mit
Ablaufdaten wird Verfall vermieden und darüber hinaus sinkt der Platzbedarf um 25-50% der
Stellfläche.
Ein weiterer Vorteil elektronischer Schranksysteme besteht in der Möglichkeit zur Verhandlung von Service Level Agreements (SLA), also Vereinbarungen über einen einzuhaltenden
Versorgungsgrad, durch den kritische Out-of-Stock-Situationen (=Fehlmengen) vermieden
werden (Abb. ). SLA erfordern eine ausreichend genaue Mengenplanung, in der auch Besonderheiten der Prozedurorganisation Berücksichtigung finden (z. B. Konzentration bestimmter Interventionen auf festgelegte Tage in Woche/Monat.
Sicherheitsziele
Der kostenoptimale Sicherheitsgrad ist nicht das Ziel der Wahl bei medizinischen
Leistungsprozessen (⇒ Service Level Agreement)
Minimum
Sigma-Level
5,5 – 6,0
Vereinbarter
Sicherheitsgrad
SigmaLevel 3,4
Kosten
Kosten für
Sicherheitsmaßnahmen
Kosten durch
Risikoeintritt
Kostenoptimaler
Sicherheitsgrad
10-08-53.ppt
Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster
Medizinischqualitativ zu
realisierender
Sicherheitsgrad
Sicherheitsgrad
Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff
Abb. 5: Service Level Agreements binden den Lieferanten aktiv verantwortlich in die
Logistikorganisation.
Logistikkonzepte auf Basis von elektronischen Schranksystemen ermöglichen insbesondere
auch externen Logistischen Dienstleistern erhebliche Kostenreduktionsmöglichkeiten. Aber
auch Hersteller und Lieferanten von Konsignationsware profitieren von den durchschnittlich
deutlich geringeren Bestandsmengen (Abb. ).
77
Innovationen im Logistik-Management
Versorgungslogistik mit eVS-System (Medikalprodukte)
Das eVS-System steuert die Prozesse der Bestandskontrolle, Verbrauchskontrolle,
Bestellung, Konsi-Waren-Abwicklung, Wiederauffüllung und Inventur automatisch.
Meldung Konsi-Verbrauch
Bestands-/
Bedarfsmeldung
Einkauf/Debitoren
OP/ICU/Stat.
 Patient.Ident.
ZL/LDL
Zahlung
Bestellung
 Persönliche
Identifikation
• Schrankbezogene
Kommissionierung
• Kennzeichnung
Konsi-Waren
 Eingabe
Entnahme
- Produkt
- Menge
 Entnahme
Hersteller/Lieferanten
Lieferung
Einlagerung
Transport
02-09-06.ppt
Centrum für Krankenhaus-Management, Universität Münster
Geschäftsführung: Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff
Abb. 6: Die „schlanke Logistik“ umfasst auch die Steuerung von Konsignationsware.
Qualitäts- und Wirtschaftlichkeitseffekte sind überall dort festzustellen, wo hochwertige, teure
Medikalprodukte eingesetzt werden; so z.B. in Angiographie-Abteilungen, Intensiveinheiten,
Notfallaufnahmen und Herzkatheterlaboren (siehe Abbildung 2)
Abbildung 2: Medikalprodukte-Logistik für ein Herzkatheter Labor.
78
Innovationen im Logistik-Management
Der Versorgungsschrank wird verantwortlich vom LDL betrieben. Eine derartige Logistikorganisation erbringt die höchsten Effizienzvorteile, wenn etwa 80% der Medikalprodukte von
einem LDL gesteuert werden. Entscheidend ist, dass alle logistischen Versorgungsformen
des Krankenhauses aufeinander abgestimmt sind. Dies trifft insbesondere zu, wenn parallel
zur Vollversorgung auch eingriffsbezogene Sets bezogen werden: beide Anlieferungsformen
(Set und Vollversorgung) sind keine alternativen Konzepte der Logistikorganisation, sondern
sind je nach Krankenhaustyp eher als komplementäre Versorgungsform zu sehen (siehe
Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.).
Darüber hinaus sollte auch der Logistikkreislauf der wiederaufbereitbaren Medikalprodukte
(MPU, Multi Patient Use) beachtet werden. In Abhängigkeit vom OP-Plan werden alle im OP
für einen bestimmten Eingriff benötigten Produkte eingriffsbezogen zusammengestellt. Das
Schranksystem ermöglicht in idealer Weise die Anwendung des Paid-on-Consumption als
Abrechnungsform.
Auftretende Kostenvorteile werden zwischen LDL und Krankenhaus geteilt (Open Book
Policy nach vereinbartem Renditesatz).
Das Versorgungsschrank-Konzept setzt in der Regel entweder die exklusive Zusammenarbeit mit einem LDL oder mit einem Hersteller voraus (der dann in der Lage sein muss, alle
erforderlichen Produkte zu liefern). Es sind aber auch andere Krankenhaus individuelle Organisationsvarianten möglich. Strategien des „exclusive cross docking“ oder des „single
sourcing“ sollten aber grundsätzlich für das Krankenhaus-Management kein Tabuthema
mehr sein. Damit wandelt sich die Rolle des LDL. Der logistische Dienstleister ist kein Outsourcing-Partner, der das krankenhauseigene Zentrallager übernimmt. Die Leistungen (das
„Produkt“) eine LDL besteht aus mindestens vier Komponenten:

operative Logistiktätigkeiten (Transport, Lager),

Dienstleistungen, die den Gebrauchswert eines Produkts erhöhen; z.B. verbrauchsgerechte Kommissionierung von Produktsystemen (z.B. montierte Katheter),

Organisationsleistungen zur Optimierung aller operativen und steuernden Tätigkeiten,
die erforderlich sind, um benötigte Güter zeit-, verwendungs- und entsorgungsgerecht
an den Verbrauchsort zu transportieren,

innovative Beratungsleistungen zur ständigen Verbesserung (KAIZEN) des Güterbeschaffungs- und Gütereinsatzprozesses (Vorschläge für Set-Stücklisten; Austausch
von Komponenten gegen preiswertere und qualitätsgerechtere Einzelprodukte).
Unter diesem Blickwinkel wird der LDL zum unverzichtbaren Partner in Beschaffungskommissionen und Standardkonferenzen (Bereich: Medikalprodukte und Dienstleistungen). Voraussetzung dafür sind Produktneutralität, Herstellerunabhängigkeit und Zugang zu globalen
Märkten.
Inwieweit der LDL auch in Preisverhandlungen aktiv eingreifen sollte, wird von amerikanischen Krankenhaus-Managern unterschiedlich beurteilt. Auf dem deutschen Markt tätige
79
Innovationen im Logistik-Management
LDL halten sich aus den Einkaufshoheiten des Krankenhauses strikt heraus, bringen aber
sicherlich ihre Erfahrungen mit alternativen Produkten und Herstellern informal in logistische
Entscheidungsprozesse mit ein.
Das LDL-Konzept unterstützt die fall-/eingriffsbezogene Standardisierung von OPMedikalprodukten (z.B. Bildung von SETs/ KITPACKs) und ermöglicht auch die Einführung
einer „Stockless Mode“ Logistik (Wegfall des Zentrallagers und OP-gerechte Anlieferung von
Medikalprodukten für Anästhesie und Eingriff). Damit werden Rüstzeitverkürzungen im OP
möglich.
4
Logistik-Management: ein ganzheitliches Gestaltungspaket
Grundlegende Verbesserungen der Logistikorganisation sind nicht durch einzelne Bausteine
zu erreichen: Weder eingriffsbezogene Sets noch das Versorgungsschranksystem noch der
LDL als „cross docking partner“ sind für sich isoliert genommen „universelle Wunderwaffen“
im Kampf für mehr Qualität und gegen steigende Kosten. Logistik-Management ist ein ganzheitliches Gestaltungspaket; das zeigt sich an den Erfolgsvoraussetzungen des Schranksystems:

Standardisierung der Produktstrukturen in Verbindung mit einer Anpassung von medizinischen Verfahrenspraktiken und Organisationsabläufen.

Neuausrichtung der Logistik i.S. eines Mehrwert-Managements.

Neustrukturierung des Krankenhaus-Logistik-Kanals mit Konzentration der Zusammenarbeit auf System-, Kosten- und Innovationsführer sowie LDL bei gleichzeitiger
Reduktion der Anzahl von Direktlieferanten (= Reduktion von Komplexitätskosten).

Informationsvernetzung auf Basis von EDI, EAN-Codierung, Computer Assisted
Ordering zur Vereinfachung und zeitnahen Steuerung aller produktbegleitenden Administrations-, Bestell-, Rechnungslegungs- und Versandabwicklungsprozesse. Voraussetzung ist die Standardisierung der Abrechnungs- und Bestellprozeduren zwischen Krankenhaus und LDL und den LDL-seitig aktivierten Herstellern.

Category Management und Reorganisation des Einkaufs (keine lieferantenbezogene
Zuständigkeit, sondern Produktsysteme in Verbindung mit problemlösenden Organisationsabläufen als Einkaufsobjekt!).

Einführung der Center-Organisation im Krankenhaus.
Besondere Vorteile bzgl. Wirtschaftlichkeit und Versorgungssicherheit ergeben sich durch
eine Versorgungslogistik auf Basis elektronischer Versorgungsschränke nicht nur für Krankenhäuser selbst, sondern insbesondere auch für logistische Kooperationspartner.

80
Hersteller/Lieferanten von Medikalprodukten, die über Konsignationsverträge das
Krankenhaus beliefern, profitieren von den niedrigeren Beständen. Insofern ist es für
solche Hersteller durchaus eine strategische Option, sich an der Investition in elektronische Schranksysteme zu beteiligen und im Gegenzug eine höhere Bezugsmenge zu erhalten.
Innovationen im Logistik-Management

Logistische Dienstleister profitieren nicht nur von den niedrigeren Beständen, sondern insbesondre vom Wegfall personalintensiver Tätigkeiten, wie z. B. der regelmäßigen Bestandsüberprüfung (ca. 0,2 VZK je 150 Betten). Darüber hinaus wird in diesem Logistikkonzept der LDL zum „Systemlieferanten/Systempartner“, der zum integrierten Organisationsbestandteil des gesamten Logistikprozesses wird. Aus LDLSicht ist die Beteiligung an einer solchen Logistikorganisation eine Marktentwicklungsoption, durch die er zum strategischen Partner des Krankenhauses wird. Seine
Markt-/ Wettbewerbsposition wird gestärkt.
81
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
9
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Prof. Dr. Thomas Jäschke
Unsere Gesellschaft ist überall miteinander verknüpft, das mobile Internet macht es möglich,
Informationen und Meinungen von jedem Ort auf der Welt zu jeder Zeit auszutauschen. Die
Tiefgründigkeit von Social Media wird in vielen Fällen noch unterschätzt, da oft nur eine Präsenz in den bekanntesten Social Media Plattformen wie Facebook, Twitter und YouTube
gemeint ist. Häufig wird nicht bedacht, dass der Begriff Social Media weitaus mehr bezeichnet, als nur die großen Plattformen. Social Media umfasst eine Vielzahl von Plattformen und
Tools, die der Kommunikation, Interaktion und dem Austausch von Inhalten und Informationen dienen. Angefangen mit den Social Networks, weiter über Share und Discuss Plattformen bis hin zu den Virtuellen Welten. Diese Plattformen sind nur Werkzeuge, um Kommunikation und Beziehungen herzustellen. Begonnen hat die heute vorherrschende Situation mit
dem Internet. Das Internet zählt schon lange zu den unersetzbaren Größen des Marketings.
Charakteristisch zeichnet es sich im Vergleich zu den klassischen Marketinginstrumenten
durch eine erhöhte Reichweite aus, wodurch in kürzester Zeit ein Personenkreis mit statischen Inhalten erreicht werden konnte, der durch klassische Marketinginstrumente nicht
denkbar war. Auch die Kommunikation über elektronische Post war nun möglich. Nach der
Einführung des Begriffs Web 2.0 von O´Reilly entwickelt sich das Marketing über das Internet weiter. Grundsätzlich bietet das Web 2.0 die Möglichkeit für alle Nutzer, selbst Inhalte zu
erstellen und diese über die verschiedensten Kanäle untereinander mitzuteilen. Deshalb sagt
man auch „Mitmach-Web“ dazu. Die (inter-)aktive Beteiligung am Web 2.0 der Nutzer führt
dazu, dass sie die passive Konsumentenrolle verlassen und zu aktiven Co-Produzenten der
Inhalte werden. Die Inhalte bekommen eine soziale Komponente und schaffen Interaktion
untereinander. Zudem bietet der aktuelle Stand der Technik eine Weiterentwicklung der Informations- und Technologieprozesse, indem bspw. Websites selbst auf Änderungen hinweisen oder unterwegs abrufbar sind. Zu den erfolgreichsten Social Media Plattformen gehören
Facebook, Wikipedia und YouTube. Facebook verzeichnet mittlerweile 1.000.000.000 Mitglieder weltweit. Allein in Deutschland nutzen 22 Millionen Menschen die Social Media Plattform. Der Anteil männlicher Nutzer liegt bei 52%, wobei die Hauptnutzergruppe zwischen 18
und 24 Jahren ist. Der Frauenanteil liegt bei 48%. Die Hauptnutzergruppe ist zwischen 25
und 34 Jahren alt. Im Vergleich zum klassischen Online-Marketing steht beim Social Media
Marketing der Dialog mit den Kunden im Vordergrund. Die Marke wird nicht länger vom Unternehmen, sondern von den Kunden definiert – ebenso wie die veröffentlichten Inhalte. Die
Kunden beurteilen die Qualität der Marke und bilden sich ihre eigene Meinung über angebotene Dienstleistungen oder Produkte.
83
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Wikipedia (entstanden aus hawaiianischer Bezeichnung „Wiki“ und dem englischen Begriff
„Encyclopedia“ und bedeutet übersetzt schnelle Enzyklopädie). Wikipedia verzeichnet 23,7
Millionen in Artikel in 285 verschiedenen Sprachen. Im Jahr 2001 wurde die deutschsprachige Wikipedia-Ausgabe gegründet und ist mit 1.510.705 Artikeln die zweitgrößte Ausgabe.
Anders als herkömmliche Enzyklopädien ist Wikipedia frei verfügbar. Sowohl das Abrufen
von Informationen, als auch das Nutzen unter Kenntlichmachung der Quelle sind durch die
Creative-Commons-Lizenz und die GNU-Lizenz für freie Dokumente möglich.
Das führende Videoportal YouTube wurde 2005 gegründet und ermöglicht knapp 800 Millionen Nutzern Videos hochzuladen, zu teilen und anzusehen. Im Januar 2012 werden täglich
circa 4 Milliarden Videos auf YouTube aufgerufen. YouTube ist ein kostenloses Videoportal
auf dem Firmen oder Privatpersonen unterschiedlichste Videoformate, über einen Standardoder einen Markenkanal, für die Öffentlichkeit zur Verfügung stellen können.
Zu den Web 2.0 Anwendungen gehören u. a. Blogs, Twitter, YouTube, Wikis, Social Networks, Podcasts, RSS, Mashups, Virtuelle Welten und mobile Applikationen. Das Web 2.0
wird begünstigt von der technischen Entwicklung der Smartphones und der mobilen Internetverbindung. Seit der Vorstellung des iPhone im Jahr 2007, verzeichnet die Mobilfunkbranche
einen großes Wachstum. Bereits im Jahr 2009 verzeichnete die Mobilfunkbranche einen Absatz von 174.000. 000 Smartphones, zudem nutzen 121.000.000 EU-Bürger drahtlose Breitbandanschlüsse. In Deutschland verbringen mobile Nutzer circa 7 Stunden im mobilen Internet. Bis 2013 steigert sich der mobile Datenverkehr um den Faktor 60. Hierdurch kommt es
zu einem erneuten Wandel in der Krankenhauskommunikation. Die WEPP-Economy hat
Einzug gehalten und ist nicht weiter aufzuhalten. Das Mitmach-Web 2.0 hat sich zu einer
wertschöpfenden Kombination von Web und App-Angebote in der WEPP-Economy weiterentwickelt. Auch die Aktivität von Krankenhäusern in Social Web hat zugenommen. Statistiken nach zu urteilen, liegt die aktuelle Weltbevölkerung bei 7,01 Milliarden Menschen. Hiervon haben 6 Milliarden Menschen einen Mobilfunkvertrag. 5,3 Milliarden Menschen sind bereits Mobilfunknutzer. 2,2 Milliarden nutzen das Internet, wovon wiederum 824 Millionen
Menschen im mobilen Internet aktiv und 30 Millionen Menschen allein in Deutschland nutzen.
84
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
7,01 Milliarden
Weltbevölkerung
6 Milliarden
Mobilfunkverträg
e weltweit
4.3 Milliarden
Mobilfunknutzer
weltweit
2,2 Milliarden
Internetnutze
r weltweit
824
Millionen
Nutzer des
mobilen
Internets
Abb. 3: Internetnutzer weltweit
Quelle: Accenture Analysis, Bundesamt für Statistik Schweiz (2011), Gartner (2011), GFK Online Monitor (2011),
ITU (2011), United Nations aktuelle Zahlen zur Weltbevölkerung (2011).
Das mobile Internet boomt und wächst mit rasender Geschwindigkeit. Die Hauptnutzergruppe liegt in der Altersklasse zwischen 20 und 29 Jahren. Die Generation 50+ ist noch zurückhaltender in der Nutzung des mobilen Internets. Allerdings ist in allen Altersklassen eine
Steigerung festzustellen.
40
30
20
10
0
28
Gesamt
35
14-19
Jahre
37
20-29
Jahre
33
30-39
Jahre
27
40-49
Jahre
15
50+
Jahre
Abb. 4: Nutzung des mobilen Internets
Quelle: Accenture Analysis, mobile web watch (2011).
Während die Patienten früher, aufgrund von nicht ausreichender Verkehrs-Infrastruktur, das
Krankenhaus besucht haben, das am nächsten zu ihrem Wohnort war oder sich aufgrund
eines guten Rufes präsentierte, bestehen heute für Patienten ganz andere Möglichkeiten
sich zu informieren. Bevor der Patient sich für den Besuch eines Krankenhauses entscheidet, recherchiert er im Internet über die mögliche Diagnostik, oder aber tauscht sich mit an85
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
deren Betroffenen über sein Problem aus. Zudem wird das Internet zur Suche nach dem
richtigen Arzt oder der richtigen Klinik zur Behandlung genutzt. Die Infrastruktur ermöglicht
es heute, Kliniken in ganz Deutschland schnell zu erreichen. Auch Ferndiagnosen sind möglich. Von Patienten ist die Entscheidungsfreiheit gewünscht. Sie informieren sich vorab über
Diagnostik und Krankheit im Internet und entscheiden sich anschließend, unterstützt von
Empfehlungen anderer Patienten, für ein Krankenhaus. Seit der Einführung von
Smartphones ist die mobile Revolution kaum noch aufzuhalten und schafft neue Dimensionen. Die steigende Mobilität und Flexibilität bilden einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Die Aktualität der Information ist abhängig vom Alter der Daten und vom Ort des Gerätes, die
Kommunikationsbotschaften können so zielgerichtet und individualisiert übermittelt werden.
Die Vorteile sind ein aktuelles Serviceangebot und höhere Lebensqualität durch die Automatisierung von Prozessen. Langfristig betrachtet kann dies für Krankenhäuser zur Kostenreduktion führen. Eine Zielbetrachtung kann die Ressourcenoptimierung und der damit einhergehende Imagegewinn sein, den das Krankenhaus durch besonderen Service erhalten kann.
Bei den App-Kategorien wird zwischen Native-, Hybrid- und Web-Apps unterschieden. Die
Problematik aus der Entwicklung von Krankenhaus- und Smartphone Markt ist in die Betrachtung einzubeziehen.
Auch Krankenhäuser haben die Notwendigkeit des Social Media erkannt und werden zunehmend aktiver im „Mitmach-Web“. Befürwortern in der Branche fehlen oft Ressourcen, um
sich mit dem Thema auseinander zu setzen. Gegner hingegen sehen nicht den Mehrwert
von Social Media und halten es nur für einen kurzfristigen Trend. Zur Implementierung von
Social Media muss eine einheitliche Strategie festgelegt werden, um dem Krankenhaus einen Mehrwert zu bieten. In erster Linie sind die Identifikation der Ist-Situation und deren Analyse notwendig. Ziele und Zielgruppen sind festzulegen und bestimmten durchzuführende
Maßnahmen, Messgrößen und Werkzeuge. Nicht für jedes Krankenhaus ist es sinnvoll eine
eigene Seite in den Social Networks zu implementieren. Dennoch sollte klar sein, wie stark
die Meinung der Öffentlichkeit sein kann. Aufgrund dessen besteht eine Notwendigkeit identifizierte Quellen zu beobachten, sowie die Daten zu gewinnen und diese sowohl qualitativ als
auch quantitativ auszuwerten. Erlangte Erkenntnisse können für weiterführende Kommunikationsmaßnahmen genutzt werden oder sogar im Bereich der Krisenkommunikation eingesetzt werden. Krankenhäuser sollten zumindest das Social Web im Überblick behalten und
Kanäle identifizieren auf denen eine Meinung über sie herrscht, um später weitere Bewertungen vorzunehmen. Daher sollte die Chance genutzt werden, relevante Beiträge über das
Krankenhaus zu finden, diese zu bewerten und sich ggf. aktiv am sozialen Geschehen zu
beteiligen. Prognosen machen deutlich, dass der Bereich der sozialen Medien erst am Anfang seiner ausschöpfbaren Potenziale steht, die auch Krankenhäuser sinnvoll in ihre Kommunikationsstrategie implementieren können.
86
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Literatur
Accenture Analysis, mobile web watch (2011).
Albert, K., Stiller, M. (2012): Der Browser als mobile Plattform der Zukunft - Die Möglichkeit
HTML5-Aps, Chancen und Grenzen der Entwicklung mobiler Anwendungen mit Hilfe
von Webstandards, in: Linnhoff-Popien, C., Verclas, S. (Hrsg.), Smart mobile Apps-Mit
Business-Apps ins Zeitalter mobiler Geschäftsprozesse, Berlin Heidelberg 2012.
Koll, S. (2007): Gesundheit per Smartphone, in: Medizin & Technik, 01 2011.
Turnbull, G. (2006): Your Life in Web Apps, Berlin 2006.
Internetquellen
Bitkom Bundesverband Informationswirtschaft (2011a): Das mobile Internet boomt.URL:
http://www.bitkom.org/de/presse/64046_66799.aspx, Abruf am 20.08.12.
Bitkom Bundesverband Informationswirtschaft (2011):
http://www.bitkom.org/de/markt_statistik/64018_72245.aspx, Abruf am 04.03.2013.
URL:http://www.allfacebook.de/userdata/deutschland?period=1year, Abruf am 04.03.2013.
URL:http://www.youtube.com/yt/press/de/statistics.html Abruf am 11.03.2013.
URL: http://de.wikipedia.org/wiki/Wikipedia/ Abruf am 10.12.2012.
87
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Jahrestagung und Mitgliederversammlung
Medica, 14. November 2012, Düsseldorf
Überall sozial vernetzt
Publish
Share
MMO
Social
Games
Discuss
Social
Media
Virtual
Worlds
Social
Networks
Livecast
Microblog
Lifestream
Prof. Dr. Thomas Jäschke
88
2
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Prof. Dr. Thomas Jäschke
3
Das Web im Krankenhausmarketing
Marketinginstrument Internet

Veränderung des Marketings

Erhöhung der Reichweite

Statische Inhalte

Kommunikation via E-Mail
Prof. Dr. Thomas Jäschke
4
89
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Prof. Dr. Thomas Jäschke
5
Das Web im Krankenhausmarketing
Marketinginstrument Internet

Weitere Veränderung des Marketings

Chancen und Risiken

Web 2.0 von O‘Reilly 2005 beschrieben
(bereits 2004 als Konferenztitel)
Prof. Dr. Thomas Jäschke
90
6
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Web 2.0
Kernelemente Web 2.0

aktive Beteiligung der Nutzer, die die passive Konsumentenrolle
verlassen und selbst zu Co-Produzenten der Inhalte werden

soziale Interaktion untereinander

Weiterentwicklungen der Technik, indem die Webseiten zum Beispiel
von selbst auf Veränderungen hinweisen oder unterwegs abrufbar
werden.
Prof. Dr. Thomas Jäschke
7
Web 2.0


1.000.000.000 aktive User
500.000.000.000 Facebook-Minuten


23.7 Millionen Artikel
285 Sprachen



Führende Pattform für Online Videos
800.000.000 Nutzer monatlich
4.000.000.000 Videoclips pro Tag
Prof. Dr. Thomas Jäschke
8
91
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Web 2.0
Web 2.0 Anwendungen









Blogs
Twitter
YouTube
Wikis
Social Networks
Podcasts
RSS
Mashups
Virtuelle Welten
Prof. Dr. Thomas Jäschke
9
Web 2.0


Vorgestellt 2007
174.000.000 verkaufte Smartphones `09

121.000.000 EU Bürger nutzen drahtlose
Breitbandanschlüsse
7 Stunden verbringen mobile User in
Deutschland pro Woche im Netz


Globaler, mobiler Datenverkehr steigert
sich bis 2013 um den Faktor 60
Prof. Dr. Thomas Jäschke
92
10
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Prof. Dr. Thomas Jäschke
11
WWW-Evolution

Der Klassiker

Das Mitmach-Web


Web & APP
Wertschöpfende Kombination von WebAngeboten und mobilen Applikationen
Prof. Dr. Thomas Jäschke
12
93
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Einige Fakten…
Mobilfunkbranche
Gesundheitssystem
278 Milliarden Euro Ausgaben (2010) in
Deutschland
64,3 Milliarden Euro Umsatz (2011)
ca. 10% der deutschen Wirtschaftsleistung (BIP)
Mobiltelefon Versorgungsrate: 124% (EU)
im Mittel 2,7% Steigerung pro Jahr
Geringere Einnahmesteigerungen in den letzten
Jahren (Flatrates, Netzausbau)
im internationalen Vergleich bei den Ausgaben an
vierter Stelle
Fast 100% Flächenabdeckung (GSM)
Ungefähr 4,7 Millionen Beschäftige
Ausbau der vierten Generation (LTE)
Kontinuierlicher Anstieg der Lebenserwartung,
bspw. Männer von 74 auf 80 Jahren (2050)
Starke Beeinflussung der Lebensweise durch
Mobilfunk
Prof. Dr. Thomas Jäschke
13
Einige Zahlen…
30 Millionen
Nutzer des mobilen Internets
in Deutschland
7,01 Milliarden
Weltbevölkerung
6 Milliarden
Mobilfunkverträge
weltweit
4.3 Milliarden
Mobilfunknutzer
weltweit
2,2 Milliarden
Internetnutzer
weltweit
824 Millionen
Nutzer des
mobilen Internets
Quelle: Accenture Analysis, Bundesamt für Statistik Schweiz (2011), Gartner (2011), GFK Online Monitor (2011), ITU (2011), United Nations aktuelle Zahlen zur Weltbevölkerung (2011)
Prof. Dr. Thomas Jäschke
94
14
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Übersicht Smartphones 2011
40
35
35
 Nokia ist (noch) eindeutig
Marktführer
 Bei beruflicher Nutzung rückt Apple
mit dem iPhone bereits auf den
zweiten Platz vor
37
32,6
30
25
20
20
17
18
18
16,9
16
15
10
10
7
6,6
7
7
5
5
5
4
4
1
2
1
0
Nokia
Samsung
Sony Ericsson
Apple
LG
HTC
RIM (Blackberry)
n = 3128
Quelle: Accenture Analysis, mobile web watch (2011)
Prof. Dr. Thomas Jäschke
15
Marktverteilung der mobilen
Betriebssysteme (EU)
0,2%
3,4%
5,2%
9,4%
31,2%
 Microsoft etabliert sich als
dritte Plattform
20,7%
 RIM verliert international
stark
29,9%
Android
RIM
Palm
 Verschiebung hin zu iOS
und Android in den letzten
Jahren
Symbian iOS
Microsoft Andere
Quelle: comScore, mobilLens (2011)
Prof. Dr. Thomas Jäschke
16
95
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Nutzung des mobilen Internet nach
Altersklassen
 Der Top-Anwender ist zwischen 20 und 29 Jahre alt und männlich
 Generation 50+ sehr moderate mobile Internetnutzung
 Steigerung der letzten Jahre fast in allen Altersklassen
40
35
30
25
20
15
10
5
0
35
37
33
28
27
15
Gesamt
14-19 Jahre 20-29 Jahre 30-39 Jahre 40-49 Jahre
50+ Jahre
n = 3128
Quelle: Accenture Analysis, mobile web watch (2011)
Prof. Dr. Thomas Jäschke
17
Social Media Nutzung nach Alter
100
90
80
70
%
60
50
40
86
74
66
30
aktiv
50
20
10
0
unter 30
Jahren
30-49 Jahre
ab 50 Jahre
Gesamt
Alter
Prof. Dr. Thomas Jäschke
96
18
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Krankenhäuser im Social Web
7%
7%
6%
5%
5%
4%
3%
4%
2%
2%
1%
1%
Social Media Nutzung
2009
Social Media Nutzung
2010
0%
Prof. Dr. Thomas Jäschke
19
Gesundheitsinformationen
Quelle: comScore, DataGerm
Prof. Dr. Thomas Jäschke
20
97
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Social Media Marketing
STRATEGIE

IST-Situation & Analyse

Identifikation der Ziele & Zielgruppen

Maßnahmen

Messgrößen

Werkzeuge
Prof. Dr. Thomas Jäschke
21
Isoliert ist, wer nicht drin ist
Nicht nur „push“!

Welche Meinung haben die Patienten über ihr Krankenhaus?

Welche Gerüchte & Kritiken kursieren im Netz?

Wie gehen Sie mit dieser Kritik um?

Wer kümmert sich?
Sie werden bewertet und alle schauen hin! Sie auch?
Prof. Dr. Thomas Jäschke
98
22
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Social Media Monitoring & Analyse
Prof. Dr. Thomas Jäschke
23
FAZIT
Erfolgsfaktoren

Zukünftige Herausforderungen im Auge haben

Verzahnung von IT und Marketing

Social Media Strategie entwickeln

Social Media Monitoring & Analyse nicht vergessen
Prof. Dr. Thomas Jäschke
24
99
Aktuelles in der Krankenhaus-IT
Prof. Dr. Thomas Jäschke
E-Mail: [email protected]
Prof. Dr. Thomas Jäschke
25
100
Darstellung der Projektpartner
10
Darstellung der Projektpartner
Deutsche Gesellschaft für Führung und Marktorientierung in der
medizinischen und pflegerischen Versorgung (DGFM) e. V .
Marketing im Gesundheitswesen erforschen und verbessern. So lautet die Zielsetzung der
Deutschen Gesellschaft für Führung und Marktorientierung in der medizinischen und pflegerischen Versorgung DGFM e. V.
„Führung und Marktorientierung im Gesundheitswesen sind täglich diskutierte Themen, bei
denen allerdings wenig Klarheit herrscht“, erläuterte Professor Dr. Christian Thielscher schon
zur Gründungssitzung. Wir wollen allen am Gesundheitswesen Beteiligten auf wissenschaftlicher Basis bei Führungs- und Marketingprozessen helfen. „Dabei geben die Praktiker, die in
unserer Gesellschaft eine eigene Sektion vertreten aus der Unternehmensperspektive die
Themen vor“, erläutert Patric Sommerhoff die praxisorientierte Struktur der DGFM.
Die DGFM versteht Marketing im Sinne von Professor Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert also
als marketingorientierte Führung. Der bekannte Marketing-Experte förderte nicht zuletzt wegen dieses strategischen Ansatzes die Arbeit der DGFM bereits in der Planungsphase vor
der Gründung.
Weitere Informationen finden Sie unter
www.dgfm-ev.org
101
Darstellung der Projektpartner
FOM Hochschule
Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige
FOM Hochschule ist eine von Deutschlands führenden Hochschulen der Wirtschaft. Sie verfügt über mehr als 30 Standorte in Deutschland und weitere im Ausland.
An der FOM studieren ausschließlich Berufstätige mit Hochschulberechtigung sowie Auszubildende, die nach dem Abitur parallel zum Studium eine betriebliche Ausbildung absolvieren. Großunternehmen wie 3M, Aldi, Bayer, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP, E.ON,
RWE und Siemens, aber auch viele mittelständische Betriebe kooperieren bei der Ausbildung von Führungsnachwuchs mit der FOM.
Die FOM legt großen Wert auf die Profilbildung in Lehre und Forschung. Die inhaltliche Profilbildung der Studiengänge konnte erfolgreich vorangetrieben, Forschungs- und Entwicklungsprojekte konnten initiiert und internationale Kooperationen realisiert werden. Als private
Hochschule wirbt die FOM bei der Finanzierung der Forschung und Entwicklung auch Drittmittel ein und führt F&E-Projekte mit Drittmitteln sowie maßgeblichen Eigenanteilen durch.
Angewandte Forschung an der FOM ist darüber hinaus typischerweise auch Forschung für
die Lehre. Zum einen können Forschungsergebnisse in die zielgruppenorientierte Anpassung und Weiterentwicklung berufs- und ausbildungsbegleitender Curricula führen. Zum anderen fließen Forschungsergebnisse in den Lehrbetrieb ein und werden im Rahmen von
Praxisprojekten oder Abschlussarbeiten aufgegriffen.
Die FOM setzt ihren Schwerpunkt in der Forschung und Entwicklung u.a. auf Karriere- und
Bildungsforschung, Beiträge zur Kompetenzentwicklung in KMU, steuerrechtliche Fragestellungen sowie institutionenökonomische Analysen.
Weitere Informationen finden Sie unter
www.fom.de
102
Anhang – Auszug aus dem Tagungsprogramm
103
Dieser Tagungsband enthält die Vorträge der 1. Jahrestagung der Deutschen Gesellschaft für Führung und Marktorientierung in der medizinischen und pflegerischen Versorgung e. V. (DGFM) vom
14.11.2012 während der MEDICA in Düsseldorf zu folgenden Themen:
Führung und Personal
»Employer branding
Prof. Dr. Hans-Joachim Flocke, Essen
»Fachkräftepräferenzen und deren Adaption im Krankenhaus
Prof. Dr. Andreas Goldschmidt, Trier
Praxis des Krankenhausmarketings
»Aktuelle Entwicklungen des Krankenhausmarketings in der Praxis
Dipl. Kfm. Horst Defren, Essen
»Wirtschaftliche Chancen und Risiken von Social Media im Krankenhaus
Prof. Dr. Andreas Goldschmidt, Trier
»Innovatives Dienstleistungsmarketing
Heinz D. Diste, Essen
Qualität und ihre Messung
»Nutzen und Risiken von Krankenhausführern
Dipl. Kfm. Patric Sommerhoff, Düsseldorf
»Korrelation von Krankenhausführern
Prof. Dr. Dr. Christian Thielscher, Essen
Technische Implikationen
»Innovationshindernisse in der Krankenhauspraxis:
dargestellt am Beispiel elektronischer Versorgungsschränke
Prof. Dr. Dr. Wilfried von Eiff, Münster
»Aktuelles aus der Krankenhaus-IT
Prof. Dr. Thomas Jäschke, Essen
Aachen | Augsburg | Berlin | Bochum | Bönen | Bonn | Bremen | Darmstadt | Dortmund |
Duisburg | Düsseldorf | Essen | Frankfurt a. M. | Freiburg | Gütersloh | Hagen |
Hamburg | Hannover | Kassel | Köln | Leipzig | Mannheim | Marl | München | Münster |
Neuss | Nürnberg | Offenbach | Siegen | Stuttgart | Wesel | Wuppertal