PM II V2 Customer Relationship Management - DEUTSCH V2
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Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Produktionsmanagement II - Vorlesung 2 Customer Relationship Management (CRM) Vorlesungsbetreuer: Dipl.-Ing. M. Bartoschek [email protected] WZL Raum 507, 53B Tel.: 80-28203 © WZL/Fraunhofer IPT Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 0 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Inhaltsverzeichnis Vorlesung 2: 1. Inhaltsverzeichnis V2 Seite 01 2. Kurzinhalt der Vorlesung V2 Seite 02 3. Glossar V2 Seite 03 4. Vorlesung Vorlesungshighlights und Lernziele Informationsasymmetrien am Markt Definition und Zielsetzung des CRM Ziele des CRM Gliederung Merkmale und Determinanten kundennaher Unternehmen CRM als differenzierte Kundenentwicklungsstrategie Zusammenhang zw. Kundenbindung u. Unternehmenswert Customer Lifetime Value Profitabilität einzelner Kundengruppen Gliederung Profitabilität – Konzentration auf profitable Kunden Sechs Schritte zur Gewichtung der Kundenbedürfnisse Bewerten von Kundenclustern Homogene Problemlösungen für homogene Kundencluster Gliederung Kunden- und Leistungssysteme Konstruktion von Leistungssystemen Methodenbeispiel: Conjoint-Analyse Zusammenhang zwischen Leistung und Preis Zielvorgaben für Kosten, Kundennutzen Preisgestaltung Wie sieht ein effektiver Pricing-Effekt aus Pricing-Process vs. Kostensenkung Gliederung Kundennähe durch Leistungssysteme Kundenbindung durch ergänzende Leistungen Gliederung IT- Unterstützung durch CRM Systeme Architektur von eCRM Systemen Literaturverzeichnis V2 Seite 04 V2 Seite 05 V2 Seite 06 V2 Seite 07 V2 Seite 08 V2 Seite 09 V2 Seite 10 V2 Seite 11 V2 Seite 12 V2 Seite 13 V2 Seite 14 V2 Seite 15 V2 Seite 16 V2 Seite 17 V2 Seite 18 V2 Seite 19 V2 Seite 20 V2 Seite 21 V2 Seite 22 V2 Seite 23 V2 Seite 24 V2 Seite 25 V2 Seite 26 V2 Seite 27 V2 Seite 28 V2 Seite 29 V2 Seite 30 V2 Seite 31 V2 Seite 32 V2 Seite 33 V2 Seite 34 Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 1 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Kurzinhalt der Vorlesung Krisenzeiten sind immer auch Zeiten, in denen sich Organisationen wieder stärker auf die wahren Werte konzentrieren. Glaubte man eine Zeitlang, dass das Investment in neue Technologien, die Entwicklung immer raffinierterer Produkte oder der Zukauf unterschiedlicher Firmen allein den Wert eines wirtschaftlichen Unternehmens bestimmen, so hat man inzwischen die einfache Wahrheit realisiert, dass auch zufriedene und ertragreiche Kunden für den finanziellen Erfolg eine wichtige Ursache sind. Dadurch rückt das systematische Management der Kundenbeziehung, gerne durch das angelsächsische „Customer Relationship Management (CRM)“ definiert, in den Vordergrund der strategischen und übergreifenden Unternehmensführung. Es zeigt sich, dass zum erfolgreichen Kundenbeziehungsmanagement die Beantwortung von Fragestellungen des Vertriebs, Marketings, Services, des Personalmanagements, des Rechnungswesens, der Finanzen und der operativen Gestaltung in Prozessen dazugehören. Gerade der Vertrieb – als verbindendes Element zwischen Kunden und Unternehmen – sieht sich neuen Herausforderungen wie Profitabilitätssteuerung einzelner Kundengruppen, Multi-KanalManagement und strategischem Accountmanagement gegenübergestellt. Der Vertrieb sollte nicht isoliert agieren. Zudem stellt die dritte kundennahe Funktion - der Service - immer stärker ein Instrument zum Management der Kundenbeziehung und zur Umsatzsteigerung dar. Konzepte, Aktivitäten und Servicemaßnahmen müssen wieder stärker auf das fokussiert werden, was sie eigentlich darstellen sollen, nämlich die konkrete Herausarbeitung von Kundennutzen. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 2 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Glossar Customer Relationship Management (CRM) ist der englische Begriff für die Verwaltung von Kundenbeziehungen. Aufgabe des CRM ist der Aufbau, die Pflege und gegebenenfalls die Rückgewinnung der Kundenbeziehung. Die Conjoint-Analyse ist ein komplexes, statistisch fundiertes Verfahren, das eine optimale Ausrichtung von Produkten oder Produktkonzepten am Markt ermöglicht. Szenarien sind Zukunftsentwürfe für einem bestimmten oder offen gelassenen Zeitpunkt beschreiben. Gewinn = Erlös-Kosten Als Erlöse (oder auch Umsatz) bezeichnet in der Betriebswirtschaftslehre alle Geldeingänge in einem Unternehmen, die durch den Verkauf von Waren und Diensten entstehen. Allgemein berechnet man die Erlöse (E) in dem man die verkaufte Stückzahl (X) mit dem Verkaufspreis (e) multipliziert. Stimuli = Bündel von Eigenschaftsausprägungen Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 3 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Vorlesungshighlights und Lernziele Wie werden erfolgsträchtige Kunden- & Marktsegmente identifiziert? Wie wird das Produkt- und Dienstleistungsprogramm auf die avisieren Marktsegmente ausgerichtet? Wie erfolgt eine methodisch unterstützte Kunden- bedarfsanalyse und anschließende Produkt-MerkmalKonfiguration? Wie werden Leistungs- sowie Kundensysteme aufgebaut und abgestimmt? © WZL/Fraunhofer IPT Customer Relationship Management (CRM) Seite 4 V2 Seite 4 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Informationsasymmetrien am Markt Nobelpreis 2001 für Wirtschaft George Akerlof, Michael Spence, Joseph Stiglitz Standpunkt bis Anfang 70er: Symmetrische Information sorgt über Preismechanismus für optimale Bereitstellung von Gütern Aufgrund von Informationsasymmetrie der Wirtschaftssubjekte tritt folgender Effekt auf… Adverse Selektion (Akerlof) Überwindung der Informationsasymmetrie durch… Market Signalling (Spence) Screening (Stiglitz) Reputationsaufbau etc. © WZL/Fraunhofer IPT Seite 5 Adverse Selektion (George Akerlof,1970): Verkäufer kennen den Zustand eines Gebrauchtwagens besser als die Käufer. Diesen können die Qualität der einzelnen Fahrzeuge nicht beurteilen, Ihnen erscheinen alle Fahrzeuge des betrachteten Typs gleich. Potenzielle Käufer kennen lediglich die durchschnittliche Qualität des Fahrzeugtyps beispielsweise aus der Fachpresse. Somit werden aufgrund der Informationsasymmetrie alle Fahrzeuge zum selben Preis gehandelt, die der durchschnittlichen Qualität entsprechen. Der Verkäufer eines guten Fahrzeugs wird daher auch nur den durchschnittlichen Preis erzielen, da der Käufer die bessere Qualität gar nicht erkennt. Da die durchschnittlichen Preise den Anbietern von guten Autos zu niedrig erscheinen, werden sie Ihre Fahrzeuge nicht mehr anbieten wollen. Lediglich die schlechten Fahrzeuge (Lemons/ Citrons) werden noch gehandelt, die guten werden aus dem Markt gedrängt. Dieses Phänomen nennt man „Adverse Selektion“. Realisieren die Käufer, dass nur noch schlechtere Autos verkauft werden. Die Bereitschaft höhere Preise zu zahlen wird sinken und infolgedessen werden noch weniger gute Autos am Markt angeboten. Market Signalling (Michael Spence, 1973): Arbeitgeber kennen die Fähigkeiten der Angestellten weniger gut als die Arbeitnehmer selbst. Zahlen die Firmen einen Lohn, welcher der durchschnittlichen Produktivität entspricht, so subventionieren die produktiven die weniger produktiven Arbeitnehmer. Um nun den Arbeitgeber von ihren besseren Fähigkeiten zu überzeugen – um somit eine bessere Bezahlung zu erreichen – müssen die produktiven Arbeitnehmer Signale senden, die von den weniger produktiven Arbeitnehmern nicht imitiert werden können. Nach Spence überkompensieren höhere Ausbildungskosten der weniger Produktiven die zu erwartenden Lohnerhöhungen. Weil für die Produktiven im Verhältnis die Ausbildungskosten zum erwartenden steigenden Lohn geringer sind, werden diese eine höhere Ausbildung anstreben. Sie machen dies, um den Firmen auch ihre Fähigkeiten zu signalisieren. Somit kann durch Signale von der informierten Seite die adverse Selektion gemildert werden. Mit diesem Ansatz kann man erklären, warum Firmen soviel Geld für Werbung ausgeben, warum Gebrauchtwagenhändler Garantien gewähren und private Verkäufer nicht, oder warum Aktiengesellschaften teure Dividenden auszahlen, anstatt den Cash-Flow in der Firma zu behalten. Screening (Stiglitz): Beim Screening versucht die uninformierte Partei, die informierten zu trennen. Eine Versicherungsgesellschaft kennt das Risiko ihrer Kunden nicht, der Autofahrer zum Beispiel aber selbst sehr gut. Offerieren die Versicherungen verschiedene Kontrakte hinsichtlich Selbstbehalten und Prämien, so können sie die Gruppen trennen. Ein Verkehrsrowdy wird sich eher für eine Vollkaskoversicherung mit höheren Prämien und niedrigeren Selbstbehalten entscheiden, während der vorsichtigere Autofahrer eher eine Teilkasko mit niedrigeren Prämien und hohen Selbstbehalten bevorzugt. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 5 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Definition und Zielsetzung des Customer Relationship Management Definitionsansatz CRM „Unter CRM ist die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verstehen. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik sind nicht weiterhin losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten, Ziel muss eine höhere Kundenzufriedenheit und eine enge Kundenbindung sein. Kundenbindung – als Gradmesser der Kundenzufriedenheit interpretierbar – steht in direktem Verhältnis zum Unternehmenswert.“ (Quelle: Helmke/ Dangelmeier 2001) Zielsetzung des Customer Relationship Management (CRM) Optimierung der Kundenbeziehung – Festigung profitabler Kundenbeziehungen – Aufbau neuer profitabler Kundenbeziehungen Erhöhung der Kundenbindung – Erhöhung des Share of Wallet - Anteil am Gesamtbedarf eines einzelnen Kunden in einer bestimmten Produktgruppe, den ein bestimmtes Unternehmen erreicht © WZL/Fraunhofer IPT Seite 6 Mit dem gesamtheitlichen Verständnis, dass nicht das Management von Produkten allein ausschlaggebend ist, sondern eben die Gestaltung der Beziehung zum wichtigsten Vermögensteil (die Kundenbeziehung!), können isolierte Betrachtungen überwunden werden. Zum Beispiel zeigte sich oft in der Vergangenheit, dass CRM singulär auf den Einsatz von Technologien beschränkt wurde oder es sich um einzelne losgelöste Projekte handelte. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 6 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Ziele des CRM Leistungs- und Kundensysteme Wie baut man Leistungssysteme auf und wie passen Kundensysteme dazu? Kundenbedarfe besser treffen „Wie werden homogene Bedürfniscluster gebildet?“ Know-How Märkte und Kunden verstehen Sell Kunden gewinnen CRM Industrielle Dienstleistungen „Wie viel Differenzierung bietet das Produkt, wie viel Differenzierung bietet die Dienstleistung?“ Service Kunden binden © WZL/Fraunhofer IPT Target Leistungsangebote entwickeln Kundenbedarfe besser treffen „Welche Leistungsmerkmale sind dem Kunden wie viel wert?“ Seite 7 Know-How „Märkte und Kunden verstehen“ In Zukunft gilt es nicht mehr allein die klassischen Kundenbedürfnisse zu befriedigen, sondern latente Bedürfnisse – die der Kunde evtl. noch gar nicht kennt und formuliert – aufzugreifen und daraus den eigenen Markt der Zukunft zu gestalten. Sell „Kunden gewinnen“ Die Vorteil der klassischen „Economies of Scale“ lassen sich innerhalb homogener Clustern abbilden. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass sich die in der Vergangenheit gültigen Regeln zur Bildung homogener Cluster z.T. überholt haben. Alters- bzw. Einkommenscluster sind heute nicht mehr allgemeingültige Kriterien. Target „Leistungsangebote entwickeln Aus Leistungssystemen lassen sich kundengerechte Paketlösungen als Kombination aus physischem Produkt und Dienstleistungen entwickeln. Service „Kunden binden“ Vor allem durch Dienstleistungen eröffnen sich für Unternehmen Chancen, sich von Wettbewerbern zu differenzieren und den Kunden über den gesamten Produktlebenszyklus mittels Dienstleistungen zu begleiten. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 7 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Gliederung Know-How: Märkte und Kunden verstehen Sell: Kunden gewinnen Target: Leistungsangebote entwickeln Service: Kunden binden eCRM: unterstützende Systeme © WZL/Fraunhofer IPT Customer Relationship Management (CRM) Seite 8 V2 Seite 8 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Merkmale und Determinanten kundennaher Unternehmen Kundennahe Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie die vier entscheidenden Dimensionen in hohem Maße erfüllen – Sensitivität, Reagibilität, Flexibilität und Praktikabilität Sensitivität; Ausmaß, in dem Hersteller die Bedarfs- und Problemveränderungen seiner Kunden systematisch und methodengestützt verfolgt und erfasst Reagibilität: Reaktionsgeschwindigkeit, mit der ein Anbieter auf festgestellte Bedürfnisund Problemveränderungen in Form besserer oder neuer Leistungen reagiert Flexibilität: Fähigkeit eines Anbieters, auf nutzen… Kundennähe Kundenintegration heißt… Kundenproblemlösung die individuellen Leistungsanforderungen seiner Kunden eingehen zu können Praktikabilität: Fähigkeit der Anbieter Kundenanforderungen in Form bedürfnisadäquater, branchenrepräsentativer und gewinnbringender Problemlösungen umzusetzen © WZL/Fraunhofer IPT zur… Leistungssystem im… Quelle: Belz, Schuh et al ´97 Seite 9 Kundenspezifische Problemlösungen erfordern es, den Kunden in die eigene Leistungserstellung zu integrieren. Das Grundprinzip der Kundenintegration besagt, dass das Problem des Kunden gemeinsam mit diesem zu lösen ist, indem der Kunde bzw. seine Ressourcen in den Wertschöpfungsprozess des Anbieters integriert werden. Die Integration des Kunden ist bei kundenindividuellen Leistungen wesentlich höher als bei standardisierten Leistungen. Entscheidend ist aber folgendes: Die Problemlösung durch Kundenintegration darf den Anbieter nicht dazu verleiten, seine Sortimentstiefe und breite unkontrolliert zu erweitern und zahllose Varianten zu erstellen. Zwar sollen Problemlösungen dem Kunden individuell erscheinen, aus Anbietersicht eröffnen sich dabei aber dennoch Spielräume für standardisierte Leistungen. Die Determinanten der Kundennähe sind die Kundenproblemlösung und die Kundenintegration. Die Fähigkeit der Kundenproblemlösung zeigt sich im Leistungsangebot, die Fähigkeit der Kundenintegration spiegelt sich im Verhalten und in der Dienstleistungskultur des Unternehmens wieder. Beide Determinanten beeinflussen sich gegenseitig. Durch die kundenindividuelle Problemlösung wird die Kundenintegration er möglich, die Kundenintegration sensibilisiert den Anbieter für die Kundenprobleme und hilft somit, die Problemlösung auf den Kunden abzustimmen. Dabei geht es nicht darum, einem Kunden eine individuell gestaltete Maschine zu liefern, die bis zur Losgröße 100 noch wirtschaftlich zu fertigen ist (Basiskalkulation der Standardvariante evtl. mit Losgröße 50000). Ziel muss es sein, die komplette Wertschöpfungskette so zu optimieren, dass auch kleine Losgrößen noch wirtschaftlich werden. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 9 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 CRM als differenzierte Kundenentwicklungsstrategie Zukünftige Zukünftige Schwerpunkte: Schwerpunkte: Kundenentwicklung Kundenentwicklung Identifizierung Identifizierung potenzieller potenzieller Kundenbedürfnisse Kundenbedürfnisse Entwicklung Entwicklung neuer neuer Anwendungen Anwendungen für für Bestandskunden Bestandskunden Potenzialidentifikation Potenzialidentifikation innerhalb innerhalb verschiedener verschiedener Kundensegmente Kundensegmente aktive aktive zielgerichtete zielgerichtete Kundenansprache Kundenansprache Zielsetzung Zielsetzung ist ist die die konsequente konsequente Fokussierung Fokussierung auf auf die die Auswahl, Auswahl, Bindung Bindung und und Entwicklung Entwicklung der der richtigen richtigen Kunden Kunden um um dem dem Kunden Kunden die die bestmögliche bestmögliche Leistung Leistung zu zu bieten bieten die die Profitabilität Profitabilität zu zu verbessern verbessern die die Differenzierung Differenzierung gegenüber gegenüber dem dem Wettbewerb Wettbewerb sicherzustellen sicherzustellen den den durch durch den den Kundenwechsel Kundenwechsel hervorgerufenen hervorgerufenen Wertverlust Wertverlust zu zu verhindern verhindern Quelle: Prof. Homburg und Partner © WZL/Fraunhofer IPT Seite 10 Um den Kunden auch zukünftig auf seiner Seite zu wissen, ist eine dynamische Entwicklung der Kundenbeziehung unverzichtbar. Was der Kunde heute positiv bewertet, kann morgen bereits wieder überholt sein. Das sooft postulierte „lernende Unternehmen“ muss aus der existierenden Kundenbeziehung lernen und die richtigen Schlussfolgerungen für die Zukunft ziehen. Wichtige Voraussetzung ist es, die existierende Kundenbeziehung aktiv zu nutzen. Das Unternehmen kennt den Kunden und versteht, was seine Bedürfnisse und Erwartungen sind. Mit diesem Wissen lässt sich eine zielgerichtete und wertgestützte Beziehung mit dem Kunden realisieren und kundengerechte Leistungspakete entwickeln. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 10 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Unternehmenswert Um wie viel Prozent steigt der Unternehmenswert, wenn sich einzelne Positionen um zehn Prozent erhöhen/ verbessern lassen? Begeistern Akquisitionskosten unique visitors Steigerungsrate unique visitors Akquisitionskosten Neukunden Umwandeln 0,7 3,1 0,8 Umwandlungsquote Besucher/Neukunden 2,3 Umsatzsteigerungsrate pro Neukunde Kundenbindungskosten behalten Behalten Umsatzsteigerungsrate pro Stammkunde 4,6 0,7 5,8 Umwandlungsquote Kunden/Stammkunden Stammkundenverlustrate 9,5 6,7 Quelle: Krafft /Bromberger 2001 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 11 Auf der Basis der existierenden Kundenbeziehung lassen sich viel leichter zusätzliche Geschäfte tätigen. Diese Basis kann eine sehr positive und profitable Plattform für eine spätere Akquisition von weiteren Kunden ähnlichen Profils sein. Ziel muss es daher sein, eigene Kunden zu binden und die Akquisition neuer Kunden nicht als alleiniges Ziel der Unternehmung zu verstehen. Wachstum lässt sich auch mit bestehenden Kunden realisieren. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 11 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Customer Lifetime Value Abschätzung der langfristigen Profitabilität eines Kunden In wie weit sind Unternehmen heute in der Lage, Informationen zum Kundenertragswert zu sammeln und diese auszuwerten? „Customer Lifetime Value for a firm is the net profit or loss to the firm from a customer over the entire life of transactions of that customer with the firm. Hence the lifetime value of a customer for a firm it the net of the revenues obtained from that customer over the lifetime of transactions with that customer minus the cost of attracting, selling, and serving that customer, taking into account the time value of money” Jain, D / Singh Heute CLV i Customer Lifetime Value des Kunden i = Transaktionen i Anzahl der Bestellungen/ Frequenz des Kunden i © WZL/Fraunhofer IPT x Zukunft Marge i x Profit – Kosten pro Transaktion mit Kunden i Lifetime i x Prognose-Zeitraum für den Kunden i - geschätzt - Cross- & UpSelling i Prognose der zukünftigen KaufAktivitäten des Kunden i - geschätzt Seite 12 „Kundenbeziehungen haben den Rang von Investitionen.“ Dieser Ansatz spiegelt sich in einer Kundenbeziehung wieder, in der eine Auszahlung (Aquisitionskosten) vorausgeht und die langfristig zu positiven Rückflüssen führen soll. Deshalb erfolgt die Berechnung des CLV mit Hilfe der Kapitalwertmethode. Zu den quantitativen Bestimmungsgrößen des CLV zählen die direkt dem einzelnen Kunden zurechenbaren Umsätze und Kosten. Im einzelnen sind dies zunächst die Akquisitionskosten, die zu Beginn des Kundenlebenszyklus als Summe aller Investitionen in einen Neukunden auftreten. Daraufhin wird der Saldo aus allen zukünftigen Umsätzen und Kosten, die auf den jeweiligen Kunden im Laufe des Kundenlebenszykluses entfallen, berechnet. Zu den Kosten zählen zum einen die durch den Kunden verursachten Betriebskosten und zum anderen die Servicekosten. Unter qualitativen Bestimmungsgrößen des CLV eines Kunden versteht man Potenziale, die sich nicht direkt an seinen Umsatzzahlen und kundenspezifischen Kosten messen lassen, wie z.B. das Weiterempfehlungs-Potenzial, das Lead-Customer-Potenzial, das Up- bzw. Cross-SellingPotenzial und die wachsende Preisbereitschaft auf Seiten des Kunden. Das WeiterempfehlungsPotenzial hängt hauptsächlich von der Zufriedenheit des jeweiligen Kunden ab. Man geht davon aus, dass jeder zufriedene Kunde die Produkte des Unternehmens an andere potenzielle Kunden weiterempfiehlt und sich der Kreis der potenziellen Kunden somit stetig vergrößert. Mit Cross-Selling bezeichnet man die „Übertragung der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt auf andere Angebote“. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 12 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Profitabilität einzelner Kundengruppen Zentrale Zielsetzung des CRM-Konzeptes liegt in der Fokussierung auf Kunden, die dem Unternehmen langfristig profitabel erscheinen Share of Wallet (Anteil der Kaufkraft einer Kundengruppe) hat höhere Priorität als die Erhöhung des Marktanteils Angestrebte Situation Customer Lifetime Value in % 100 aktuelle Situation gewollte Reduktion des Kundenstamms Kunden mit positivem CLV Beitrag Kunden mit 100 negativem CLV Beitrag Kunden in % Die meisten Unternehmen erzielen einen großen Teil ihres Gewinns mit nur wenigen Kunden. Auf der anderen Seite steht eine große Kundengruppe, die einen nur geringen oder sogar negativen Gewinnbeitrag liefert. Fokussierung auf die richtigen Kundengruppen Quelle: Helmke, Dangelmaier 2001 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 13 Die Berechnung des CLV erscheint mit den quantitativen Bestimmungsgrößen einfacher bzw. genauer zu sein, als mit qualitativen Bestimmungsgrößen. Der Grund dafür liegt in der Relevanz von zukünftigen Ereignissen innerhalb des Kundenlebenszyklus für die Berechnung des aktuellen CLV. Der interne Zinssatz sollte den Kapitalkosten der Kundenbeziehung entsprechen und ergibt sich aus Rendite-Risikoüberlegungen zur Verringerung des systematischen Risikos einer Kundenbeziehung. Der Ein- bzw. Auszahlungs-überschuss lässt sich durch die Umsätze bzw. Kosten ermitteln, die auf den jeweiligen Kunden in der Periode zurechenbar sind. Besonders sollte man auf die qualitativen Bestimmungsgrößen des CLV achten. Diese sollten unter Berücksichtigung von Erfahrungswerten mit ihren jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeiten multipliziert und dann in die Berechnung miteinbezogen werden. Die Kapitalwertmethode ist deswegen so wichtig, da sie die dynamische Betrachtung des CLV und somit die Maßnahmen des CLV-Management, die erst mittel- bis langfristig für das Unternehmen gewinnbringend sind, berücksichtigt. Im Rahmen des CLVManagement stellt der Barwert der Kundenbeziehung die geeignete Steuerungsgröße dar. Allerdings steht beim Einsatz des CLV Management nicht eine möglichst genaue Berechnung des Kundenwertes im Vordergrund, sondern die Gewinnung einer ersten Entscheidungsunterstützung. Deshalb wäre schon die Möglichkeit der Einteilung in Kundengruppen mit niedrigem, mittlerem und hohem Kundenwert eine Grundlage für darauf aufbauende Markentingaktivitäten. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 13 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Gliederung Know-How: Märkte und Kunden verstehen Sell: Kunden gewinnen Target: Leistungsangebote entwickeln Service: Kunden binden eCRM: unterstützende Systeme © WZL/Fraunhofer IPT Customer Relationship Management (CRM) Seite 14 V2 Seite 14 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Profitabilität – Konzentration auf profitable Kunden Potenzielle Kunden Aktive Kunden Kunden mit hohem Wert Zielmarkt Reagierer Neukunden Erfolgsbeitrag eines Kunden Kunden mit hohem Potenzial Kunden mit geringem Wert Festigung der Kundenbeziehung Reaktivierte Kunden Zurückgewonne Altkunden Freiwillige Kündiger Gezwungene Kündiger Vermeidung von Kündigungen Rücknahme ungewollter Kündigungen Aufgaben Anbahnung von Geschäftsbeziehungen Data Mining – Unterstützung (Beispiele) • Targeting • Warenkorbanalysen • Storno-Analysen • Kundensegmentierung • Cross-/Up-Selling-Analysen • etc. • etc. • Kundenbewertung Interessenmanagement Intensivierung der Beziehungen Verlorene Kunden Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungsmanagement • etc. © WZL/Fraunhofer IPT Seite 15 Der Kundenlebenszyklus (Beziehungslebenszyklus) umfasst den gesamten Zeitrahmen der Kunden-Unternehmens-Beziehung, d.h. er beginnt im allgemeinen mit der erfolgreichen Neukundengewinnung in der Aquisitionsphase und endet mit dem endgültigen Ausscheiden des Kunden aus der Beziehung. Um die Dauer der Kundenbeziehung ex ante zu prognostizieren, werden Erfahrungswerte herangezogen, die z.B. die durchschnittliche Abwanderungsrate, Wechselbarrieren und die Dynamik des Marksegmentes mit einbeziehen. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 15 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Sechs Schritte zur Gewichtung der Kundenbedürfnisse Leistungspakete je Kundencluster Detaillierungsgrad der Informationen 6 5 4 3 2 1 © WZL/Fraunhofer IPT Vorauswahl/ Priorisierung Konzeptphase Kundencluster bilden Kundenbewertung Analysephase Bedürfnisse ermitteln Märkte segmentieren <Black-Box> Kunde Bedürfnisse gewichten Vorbereitungsphase Integration der Kunden Quelle: Belz, Schuh et al ´97 Seite 16 Die Kundenbedürfnisse bilden im Zielkostenmanagement den Ausgangspunkt des gesamten Prozesses der Gewichtung der Kundenbedürfnisse. Damit sinnvolle Informationen zu den jeweiligen Kundenbedürfnissen (Art und Gewichtung) erarbeitet werden können, müssen die kaufentscheidenden Bedürfnisse strukturiert und in einem standardisierten Prozess erfasst werden. Es werden sechs Schritte durchlaufen. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 16 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Bewerten von Kundenclustern Auswahl der Zielgruppen innerhalb des relevanten Marktes, für die unterschiedliche Problemlösungen bereitgestellt werden müssen Zwei Hauptschritte der Clusteranalyse Bestimmung der optimalen Cluster- / Segmentzahl (z.B. mittels dem Ward-Verfahren) Optimale Zuordnung der Beobachtungen zu den Clustern/ Segmenten (z.B. mittels dem k-means Verfahren Kundenbewertung Bildung homogener Kundencluster mittels bewerteter Bedürfniskataloge Zusammenbringen der richtigen Kunden mit den richtigen Unternehmensleistungen 1 unwichtig Cluster „A“ 2 weniger wichtig 3 neutral Cluster „B“ 4 wichtig 5 sehr wichtig Cluster „X“ Leistung Handhabung Garantie Design Bedürfnis x Quelle: Belz, Schuh et al ´97 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 17 Ergänzung Clusteranalyse: Ein weiteres wichtiges Verfahren ist das WARD-Verfahren, bei dem Distanzmaß, Distanzberechnung und Clusterung so bestimmt werden, dass die Fehlerquadratsumme (Varianzkriterium) über alle Gruppen als Heterogenitätsmaß so wenig wie möglich vergrößert wird. Für die Auswahl des geeigneten Verfahrens muss man die Fusionierungseigenschaften betrachten. Häufig wählt man das Ward-Verfahren, da es zur Bildung etwa gleich großer Gruppen neigt, die im allgemeinen Verständnis als 'treffend' oder 'gut' bezeichnet werden können. K-Mean-Verfahren: Die zu untersuchenden Objekte werden in der Clusteranalyse als multivariat verteilte Zufallsvariablen aufgefasst und in der Regel in Form von Vektoren als Punkte in einem Vektorraum zusammengefasst. Die Anzahl der Komponenten der Datenvektoren bildet die Dimension des Vektorraumes. Ein Cluster ist eine Anhäufung von Punkten. Dabei ist der Abstand der Punkte innerhalb eines Clusters zueinander geringer als der Abstand zu Punkten anderer Cluster. Cluster können auch als Gruppe von Punkten definiert werden, die untereinander oder in Bezug auf einen berechneten Schwerpunkt eine minimale Abstandssumme haben. Dazu ist die Wahl eines Distanzmaßes erforderlich. In bestimmten Fällen sind die Abstände (bzw. umgekehrt die Ähnlichkeiten) der Objekte untereinander direkt bekannt und müssen nicht aus der Darstellung im Vektorraum ermittelt werden. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 17 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Homogene Problemlösungen für homogene Kundencluster Kundencluster weitgehend homogene Bedürfnisprofile innerhalb der Cluster A I Entwickelung von abgestimmten Leistungspaketen Bereinigung der bewerteten Kundenbedürfnisse auf die wesentlichen (kaufentscheidenden) Merkmale Nutzensegementierung, d.h. Einteilung/ Segmentierung des relevanten Marktes auf Basis von einheitlichen Nutzenprofilen. Leistungspakete (Problemlösungen) B II C III Kunden Leistungskomponenten Begeisterungsanforderungen Kundenzufriedenheit Leistungsanforderungen Erfüllungsgrad Kundenzufriedenheit Basisanforderungen Quelle: Belz, Schuh et al ´97 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 18 Geografische Segmentierungskriterien teilen die Märkte in Länder, Regionen, Städte, oder in andere Agglomerationsräume ein. Ein spezieller Segmentierungsansatz ist die mikrogeographische Segmentierung. Dabei geht man aus, dass Menschen mit ähnlichem Lebensstil und ähnlichen Konsumgewohnheiten sich häufig an bestimmten Wohnorten konzentrieren. Beispielsweise lassen sich durch den Haustyp bspw. Villa, Reihenhaus oder Hochhaussiedlung wiederum Rückschlüsse auf das Einkommen ziehen. Dieses Kriterium ist allerdings nur ein erster Indiz für eine mögliche Segmentierung; isoliert angewandt kann es zu Fehlinterpretationen kommen. Kunden, die in einer Villengegend wohnen, sind ebenso Kunden beim Discounter Aldi wie Konsumenten, die in einer Reihenhaussiedlung oder in einer Sozialwohnung leben. Produktnutzungskriterien: Darunter versteht man die Art und Weise, wie die Produkte vom Kunden genutzt werden und wie intensiv der Umgang damit ist. Diese Daten werden zwar nicht in jedem Unternehmen systematisch gesammelt, sind aber in aller Regel leicht zugänglich. Beispielsweise lassen sich die Kunden bei einer Bank sehr einfach in Viel- und Wenig-Benutzer einteilen, indem man die Anzahl der Transaktionen als Grundlage nimmt. Ebenso sind Fluggesellschaften und Nahverkehrsbetriebe rasch in der Lage, die Kunden nach ihrer Intensität der Nutzung zu segmentieren. Psychografische Segmentierungskriterien: Psychographische Ansätze umfassen Motive, Einstellungen und Bedürfnisse. Ansätze sind dabei beispielsweise die Benefit-Segmentation, oder auch die Kundennutzen-Segmentierung. Problem dabei ist, dass der Kundennutzen nicht eindeutig abgrenzbar ist, wie zum Beispiel beim Alter, Einkommen oder anderen eindeutig definierbaren Faktoren. Deshalb sind psychographische Segmentierungen mit vertieften kosten- und zeitaufwendigen Marktforschungsprojekten verbunden. Bei der Kundennutzen-Segmentierung werden Erfahrungen, auf welche Art und Weise die Kunden die jeweiligen Produkte benutzen, herangezogen. Des Weiteren werden Kundenzufriedenheitsbefragungen durchgeführt und das Einkaufsverhalten untersucht. Zusätzlich werden auf frühere Erfahrungen zurückgegriffen, indem man Mitarbeiter aus dem Kundenservice und dem Außendienst befragt. Für das operationale Marketing sind solche Erkenntnisse von großer Bedeutung. Allerdings ist zu beachten, dass diese aufgrund von Umwelteinflüssen und sich ändernden Bedürfnissen im Zeitlauf instabil sind. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 18 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Gliederung Know-How: Märkte und Kunden verstehen Sell: Kunden gewinnen Target: Leistungsangebote entwickeln Service: Kunden binden eCRM: unterstützende Systeme © WZL/Fraunhofer IPT Customer Relationship Management (CRM) Seite 19 V2 Seite 19 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Kunden- und Leistungssysteme Wie baut man sie auf - wie passen sie zusammen Leistung Markt Kundenvorteile 6 Emotionales Profil – und Kundenerlebnis 5 Integriertes Projektmanagement Key Account Management 4 Integration der Leistung 3 Dienstleistungen individuelles Marketing 0 Produkt Partnersysteme segmentiertes Marketing 1 Produktsystem generelles Marketing 2 Sortiment Kundenstammarketing Beziehungsmanagement Kleinkundenmarketing … Leistungssysteme Kundensysteme Kundensysteme sind untrennbar mit Leistungssystemen verbunden © WZL/Fraunhofer IPT Unternehmungsvorteile Quelle: Belz, Schuh et al ´97 Seite 20 Leistungssysteme setzen am Leistungs-/ Marktentscheid der Unternehmung an. Sie lösen die Probleme des Kunden umfassender oder wirtschaftlicher als bisher. Unternehmen bieten nicht nur ihre nackten Produkte und zahlreiche Serviceleistungen an, sonder entwickeln integrierte Lösungen für spezifische Kundengruppen, beispielsweise für Großkunden. Sie suchen innovative Leistungs-/ Markt-Kombinationen, mit denen sie Vorteile für Kunden schaffen und sich wirksam gegenüber der Konkurrenz profilieren können. Wie man ein Produkt mit verschiednen Schalen umgeben kann, ist in obiger Abbildung dargestellt. Je weiter vom Kern des Produkts entfernt, desto spezifischer ist die Leistung auf Kundengruppen und Einzelkunden maßzuschneidern. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 20 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Konstruktion von Leistungssystemen Anforderungen um wirkliche Systeme zu entwickeln Integrationsprinzip: Leistungen für Kunden integrieren – die Synergie der Komponenten ist entscheidend Prinzip der Verrechnung: Mehrleistungen gezielt verrechnen Partizipations- und Erklärungsprinzip neue Problemlösungen erkennen, realisieren und zu kommunizieren – enge Zusammenarbeit mit dem Kunden Evolutionsprinzip: Dynamik der Leistungssysteme – weiterführen, verbessern und erfolgreich gegenüber Konkurrenzaktivitäten zu differenzieren, Ansprüche des Kunden übertreffen Langfristigkeitsprinzip: Leistungssysteme langfristig aufbauen - rasche Zugeständnisse bedeuten noch kein System Relevanzprinzip: Ausrichten der Aktivitäten auf den für die Kunden relevanten Bereiche Entscheidend für den Erfolg der Leistungssysteme in nicht nur, wie die Leistungssystemschalen inhaltlich ausgestaltet sind und dass die einzelnen Leistungen kundengerecht bezeichnet werden. Viel wichtiger ist die Art und Weise, wie diese für den Kunden ausgeführt werden. Die Qualität des gesamten Problemlösepaketes steht im Mittelpunkt. Quelle: Belz, Schuh et al ´97 © WZL/Fraunhofer IPT Customer Relationship Management (CRM) Seite 21 V2 Seite 21 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Methodenbeispiel: Conjoint-Analyse 1. Definition Produktaspekte Definition der zu betrachtenden Produktmerkmale und ihrer Ausprägungen 2. Definition Stimuli Zusammenstellung der definierten Produktmerkmale zu Produktgesamtheiten (Stimuli) 3. Bewertung Erstellen einer Rangfolge der zuvor definierten Stimuli durch Probanden multiattribute Urteile 4. Schätzung Teilnutzwerte Additives Teilnutzwertmodell Anwendung von Algorithmen zur Nutzwertbestimmung 5. Aggregation © WZL/Fraunhofer IPT Mittelwertbildung der Teilnutzwerte mehrerer Probandenbefragungen Quelle: Backhaus Seite 22 Conjoint-Analyse (dt. übersetzt etwa "Verbundsmessung") ist eine statistische Methode zur Messung der Bewertung eines (ggf. fiktiven) Gutes. Dazu werden bestimmte Eigenschaften des Gutes (Stimuli) mit bestimmten Bedeutungsgewichten versehen, um daraus ein möglichst allgemein gültiges GesamtPräferenzurteil der Verbraucher über das Gut ableiten zu können. Erstmalig erwähnt wurde die Conjoint Analyse in den 70er Jahren und ist die heute am häufigsten eingesetzte Analysemethode zur Erhebung der Präferenzen von Konsumenten. Mit Hilfe der Conjoint Analyse wird untersucht, in welchem Maß einzelne Merkmale bzw. Merkmalskombinationen, die ein bestimmtes Produkt auszeichnen, vom Nutzer bevorzugt werden. Für einen Automobilhersteller wäre es beispielsweise wichtig festzustellen, welche Bedeutung die Merkmale "Hersteller", "PS-Zahl" und "Wagenfarbe" für die Kaufentscheidung des Nutzers haben. Im Rahmen einer Conjoint Analyse würden aus diesen Merkmalen eine Reihe von Gesamtprodukten kombiniert werden (z.B. ein roter Audi mit 170 PS). Der Befragte gibt nun zu diesen Gesamtkonzepten jeweils ein Votum ab. Im Rahmen des Conjoint Verfahrens ist es möglich, aus den Angaben des Nutzers auf dessen Präferenzen bezüglich der einzelnen Merkmale und Merkmalsausprägungen zu schließen. Da nun jedes von einem Unternehmen erstellte Gut als Kombination von Produkteigenschaften mit bestimmten Merkmalsausprägungen aufgefasst werden kann, hat das Verfahren Conjoint die weite Verbreitung gefunden, die es in der Markt- und Marketingforschung heute besitzt. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 22 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Zusammenhang zwischen Leistung und Preis Ist ein Unternehmen weder Kosten- noch Qualitätsführer, so ist es „stuck in the middle“. Dies ist häufig der Fall bei Unternehmen, die nicht ausreichend klein sind um sich auf ausgewählte Marktsegmente zu konzentrieren und nicht ausreichend groß sind, um sämtliche Kostensenkungspotenziale zu nutzen. Markterfolg (ROI, Cash flow) Porters U-Kurve PräferenzStrategie „Kauf, weil etwas besser ist“ Strategie „zwischen den Stühlen“ „Nichtkauf, weil etwas weder billiger noch besser ist“ Preis-Mengen Strategie „Kauf, weil etwas billiger ist“ Preisvorteil Leistungsvorteil Quelle: Porter fix Gewinn = Preis x Volumen - Kosten variabel Es gibt nur drei relevante Gewinntreiber Noch nicht professionell optimiert © WZL/Fraunhofer IPT Möglichkeiten zur Ausweitung begrenzt Weitgehend ausgereizt Seite 23 Die Ertragsstärke einer strategischen Geschäftseinheit bestimmt sich aus ihrem relativen Marktanteil. Ist ein Unternehmen weder Kosten- noch Qualitätsführer, so ist es nach Porter „stuck in the middle“. Dies ist häufig der Fall bei Unternehmen die nicht ausreichend klein sind um sich auf ausgewählte Marktsegmente zu konzentrieren und nicht ausreichend groß sind, um sämtliche Kostensenkungspotenziale zu nutzen. Erfolgreiche Optionen der Vergangenheit waren die Kostenführerschaft bzw. die Qualitätsführerschaft. Gelingt es Kundenindividualität mit dem richtigen Preis anzubieten und „Economies of Scale“ und differenzierte Leistungen zu verbinden, wird auch auch die Mitte interessant. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 23 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Zielvorgaben für Kosten, Kundennutzen/ Value-to-Customer und Leistungsniveau Zielnutzen Kosten Kundennutzen = Preisbereitschaft Zielkosten Optimum Quelle: Simon Kucher und Partners © WZL/Fraunhofer IPT Ausweitung Reduktion Vielfalt, technisches Leistungsniveau Seite 24 Produkt- und Preispolitik beginnen bei der Entwicklung. Es kann nicht darum gehen, technisch maximale Leistungen zu bieten, sondern das Leistungsniveau muss auf den Kundennutzen abgestimmt werden – nicht zu niedrig, aber auch nicht zu hoch. Dies erfordert gerade bei technisch anspruchsvollen Produkten eine integrierte Sichtweise von Kundennutzen und Kosten, die sich z.B. mit einem Target-Value-Costing Ansatz realisieren lassen. Zielnutzen und Zielkosten sind für jedes erbrachte Leistungsmerkmal definiert abzuleiten. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 24 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Preisgestaltung Preisszenarien Szenario 1 Szenario 2 Szenario 3 Einstiegsmodell deutlich unter € 30.000 Harmonisch abgestimmte Preisstufen Preisaggressive Positionierung der gesamten Modellreihe 34 36 39 42 29 26 32 35 38 41 26 Mengeneffekte Marktverhalten p, Kv 32 34 28 30 Ertragseffekte (Index) p, Kv Ertragseffekte y2 y y1 x Kv Kv Deckungsbreitrag Menge entgangener Gewinn © WZL/Fraunhofer IPT Mengeneffekte x Menge Preis Seite 25 Für ein Produktprogramm oder eine Produktfamilie lassen sich verschieden Preismodelle definieren. Ziel differenzierter Preise bzw. Preisstufen ist es, angebotene Leistungspakete mit den richtigen Preisen zu belegen und gleichzeitig die Preisbereitschaft der Kundencluster adäquat zu berücksichtigen. Des Weiteren zeigen sich die Vorteile (Deckungsbeitrag, entgangener Gewinn) durch die Gestaltung differenzierter Preise. Differenzierte Preise ermöglichen es in der Regel die Gewinne zu maximieren. Der Zusammenhang zwischen Mengeneffekten und Ertragseffekten wird in der Preisgestaltung durch Elastizitäten berücksichtigt. Eine Erhöhung oder Verringerung des Preises beeinflussen die Mengeneffekte direkt, Ertragseffekte dagegen folgen in der Regel einer charakteristischen U-Kurve. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 25 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Wie sieht ein effektiver Pricing-Prozess aus Strategische Vorgaben Ziele Positionierung Wettbewerb Was wollen wir? Wo wollen wir hin? Bestandsaufnahme Ist-Situation/ -Prozess Wie machen wir es heute? Preisentscheidung Struktur Niveau Differenzierung Bundling Implementier -ung Organistion/ Verantwortung IT Incentives Was ist der optimale Preis/ Preisstruktur? Wie kann der Preis im Markt durchgesetzt werden? Controlling/ Monitoring Ertragssteigerung Welche Preise wurden erzielt? Rückkopplung Quelle: Simon Kucher und Partners © WZL/Fraunhofer IPT Seite 26 Der Preis ist der Gewinntreiber Nr. 1. Kaum irgentwo werden jedoch mangels systematischer Analyse so große Gewinnpotenziale verschenkt wie beim Preis. Ist die Preisfindung wenig systematisiert und wird eher von „Bauchgefühl“ gesteuert, kann der Deckungsbeitrag mit einem optimierten Pricing-Prozess massiv gesteigert werden. Durch eine systematische Entscheidungsvorbereitung, klare Regeln, nach denen das Pricing zu erfolgen hat, sowie durch effizientes Preismonitoring und –controlling werden messbare Gewinnpotenziale realisiert. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 26 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Pricing-Process vs. Kostensenkung Quick Wins - Pricing-Prozesse haben drei Vorteile Gewinn/Cash Pricing Prozess Verbesserung 3. 3. Gewinnvorteil Gewinnvorteil 2. 2. ZeitZeitvorteil vorteil 1. 1. InvestitionsInvestitionsvorteil vorteil Zeit Kostensenkung/ Cost Cutting Quelle: Simon Kucher und Partners © WZL/Fraunhofer IPT Seite 27 Wirkungen lassen sich durch eine optimale Anpassung des Preissystems erreichen. Umfassende Reorganisationsmaßnahmen am Produktprogramm, den Produktionsprozessen oder der Organisationsstruktur erfordern in der Regel nicht unerhebliche Investitionen. Eine Anpassung der Preistabelle dagegen nur wenig Aufwand und lässt sich sehr zügig umsetzen. Als Resultat einer solchen Preisanpassung ergibt sich ein effektiver Gewinnvorteil. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 27 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Gliederung Know-How: Märkte und Kunden verstehen Sell: Kunden gewinnen Target: Leistungsangebote entwickeln Service: Kunden binden eCRM: unterstützende Systeme © WZL/Fraunhofer IPT Customer Relationship Management (CRM) Seite 28 V2 Seite 28 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Ansätze zur Realisierung von Kundennähe durch Leistungssysteme Industrielle Dienstleistungen Kundenintegrator „Wie viel Differenzierung bietet das Produkt, wie viel Differenzierung bietet die Dienstleistung?“ „Permanente Beziehung Kundenbeziehung wird nur durch den Kauf eines Produktes unterbrochen“ Selektives Dienstleistungsmanagement Kunde wird lediglich ansatzweise Black-Box bei der Konfiguration des Anbieter Leistungssystems integriert Integriertes Dienstleistungsmanagement vom Angebotswandel zum Kultur- und Verhaltenswandel Integriertes Leistungsmanagement trade-off Kulturwandel selektives Dienstleistungsmanagement heute reiner Produkthersteller Angebotswandel Problemlöser Quelle: Belz, Schuh et al ´97 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 29 Diejenige Industrieunternehmung, die heute ihre Dienstleistungen vernachlässigt oder dilettantisch ausführt, wird zukünftig auch als Produkthersteller vor großen Problemen stehen. Der Wandel zum Anbieter eines umfassenden Leistungssystems aus Produkten und Dienstleistungen schafft bessere Vorraussetzungen für Kundennähe. Um diesen Wandel erfolgreich vollziehen zu können, bieten sich zwei Ansätze an, die anhand der Determinante der Kundennähe beschrieben werden können. Da selektive Dienstleistungsmanagement unterstützt die Unternehmung beim Angebotswandel vom reinen Produkthersteller zum Problemlöser des Kunden. Der Fokus liegt auf industriellen Dienstleistungen, die professionalisiert werden und die Problemlösung des Kunden abrunden. Das integrierte Leistungsmanagement stellt einen Ansatz zur Unternehmensentwicklung dar, in dem die Unternehmung neben dem Angebotswandel einen gleichzeitigen Kulturund Verhaltenswandel durchläuft. Der „Black-Box“ Anbieter wird zum Kundenintegrator, der die externen Kundenanforderungen mit den internen Möglichkeiten abstimmt. Die unterschiedlichen Unternehmungsbereiche werden dabei in jene Leistungsprozesse integriert, die für den Kunden wertschöpfend sind. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 29 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Kundenbindung durch ergänzende Leistungen Zunehmender Anteil individueller Dienstleistungen Erzeugnisstruktur Zunehmender Anteil individueller Produktleistungen Anlagebauer Maschinenbauer Mehrteilige Erzeugnisse mit einfacher Struktur Modullieferant Einteilige Erzeugnisse Teilefertiger Massenfertigung Serienfertigung Einzel-/ Kleinserienfertigung Zunehmender Anteil industrieller Dienstleistungen Mehrteilige Erzeugnisse mit komplexer Struktur Einmalfertigung Fertigungsart © WZL/Fraunhofer IPT Seite 30 Mit Zunehmender Komplexität der Kernleistung steigt der Dienstleistungsanteil. Industrielle Dienstleistungen sind in vielen Branchen wettbewerbsentscheidend. Welche Unternehmen seine Aktivitäten verstärkt auf industrielle Dienstleistungen ausrichten sollte lässt sich in der Regel nur unternehmens- und situationsspezifisch beantworten. Es lassen sich jedoch Kriterien ableiten, die eine Typologisierung zulassen und somit helfen, den Anteil der Dienstleistung und damit den Umfang des Leistungssystems zu beschreiben. Als Merkmale für die Typologisierung werden herangezogen die Erzeugnisstruktur, die Fertigungsart, die Art der Dienstleistung und das Know-How des Kunden bezüglich der Technologie. Die ersten beiden Kriterien, die einander gegenübergestellt werden, sind die Erzeugnissturktur der Kernleistung (Produkt) und die Art, in der das Produkt gefertigt wird. In dieses Dienstleistungsraster lassen sich Güterkategorien einordnen. Jede Unternehmung bzw. jede strategische Geschäftsfeld kann durch diese erste Einordnung nach Erzeugnisstruktur und Fertigungsart die Bedeutung professioneller Dienstleistungen in ihrem Angebot erkennen. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 30 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Gliederung Know-How: Märkte und Kunden verstehen Sell: Kunden gewinnen Target: Leistungsangebote entwickeln Service: Kunden binden eCRM: unterstützende Systeme © WZL/Fraunhofer IPT Customer Relationship Management (CRM) Seite 31 V2 Seite 31 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 IT- Unterstützung durch CRM Systeme Kommunikatives CRM Mailings Kommunikatives CRM Internet Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kommunikationskanäle zum Kunden Wap Customer Interaktion Center Persönlicher Kontakt Front Office Operatives CRM Operatives CRM Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen Analytisches (Front Office). Unterstützen den CRM Dialog mit dem Kunden Telefon eMail Marketing Automation Sales Automation Data Mining Closed Loop Architecture TV/Radio Service Automation OLAP Anaystisches CRM Systematische Aufzeichnung und Auswertung der Kundenkontakte und –kommunikation – Reaktion auf fein differenzierte Kundenbedürfnisse Customer Data Warehouse bzw. Data Marts Back Office SupplyChain Management Enterprise Resource Planning CIM …. Quelle: Hippner, Wilde 2001 © WZL/Fraunhofer IPT Seite 32 Dynamische Entwicklung der Kundenbeziehung realisiert man auf Basis des CRMAnsatzes. Er stellt, die Strategie und die entsprechenden Tools zur Verfügung, um konstant durch messbare Aktionen zu lernen und dadurch die einzelne Kundenbeziehung immer mehr zu verfeinern. Auf diese Weise erweitert CRM die Einsicht „ohne den Kunden kann ich nicht leben“ durch die zielgerichtete Strategie „mit dem Kunden wachsen“. Eine entscheidende Trennung in heutigen CRM Systemen stellt der Übergang vom kommunikativen zum operativen Teil des Systems dar. Der direkte Kontakt mit dem Kunden und die Aufnahme kundenrelevanter Daten erfolgt im kommunikativen Teil. Im operativen Teil werden diese Daten genutzt, um eine Anpassung der Unternehmensaktivitäten in Bezug auf Marketing, Sales und Service zu erreichen. Im analytischen Teil der CRM-Systeme kundenspezifischer Daten im Vordergrund. Customer Relationship Management (CRM) steht eine gezielte Aufbereitung V2 Seite 32 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Architektur von eCRM Systemen Kunde www On Stock Information (FAQs, Newsletter…) Operatives CRM eMarketing Analytisches CRM On Demand Communication (Chat, Call Back….) eSales eService Personalisierungssysteme Entrerprise IT Systems Data Warehouse CRM Kundenprofile ERP Analyse/ Reporting SCM CIM Internet Core Systems © WZL/Fraunhofer IPT eSales eService Etc. Seite 33 Heutige CRM-Systeme sind in die Systemlandschaft der Unternehmen eingebettet (ERP, SCM, CIM Module etc.). Auf Basis von direkten Kundenkontakten lassen sich vor allem durch Möglichkeiten des digitalen Kundenkontakts detaillierte Analysen und Reportings erzeugen. Aufbauend auf diesen Daten sind die zuvor besprochenen homogenen Kundencluster zu bilden und kundengerechte Leistungspakete zu entwickeln. Customer Relationship Management (CRM) V2 Seite 33 Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 2 Literaturangaben Belz, Schuh et al: Industrie als Dienstleister – Christian Belz, Günther Schuh, Sven Axel Groos, Sven Reinecke, St. Gallen: Verl. Thexis, 1997 (Fachbuch für Marketing – ISBN: 3-908545-33-1 Helmke, Dangelmaier: Effektives Customer Relationship Management – Instrumente, Einführungskonzepe, Organisation, 1. Auflage, Gabler Verlag, 2001 Kalakota, Robinson: Kalakota, R., Robinson, M., 2001, „e-Business 2.0“, New York, p.164 Porter, M.E.: Competitive Advantage – Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Campus Verlag, 1996 Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., & Weiber R: Kapitel 9: Conjoint-Measurement. In K. Backhaus et al. (Hrsg.), Multivariate Analysemethoden. Eine anwendungsorientierte Vertiefung (7. Aufl., S. 498-554). Berlin: Springer., 1994 Jain, D./ Singh: Customer Lifetime Value Research in Markteing: a Review and Future Directions“, Journal of Interactive Marketing“, 16(2), S. 38 , 2002. Krafft, M. / Bromberger, J.: Kundenwert und Kundenbindung, in: Albers, S., Clement, M., Peters, K., Skiera, B. (Hrsg.), Marketing mit Interaktiven Medien. Strategien zum Markterfolg, Frankfurt am Main, 2001 Simon Kucher und Partners: unveröffentlichter Vortrag www.simon-kucher.com Eberling, G.: Kundenwertmanagement, DUP, Wiesbaden, 2002 © WZL/Fraunhofer IPT Customer Relationship Management (CRM) Seite 34 V2 Seite 34
