D Bisher kaum CRM-tauglich

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Q Business Excellence
M■
Verbesserungspotenziale des EFQM-Modells
Bisher kaum CRM-tauglich
Von Ane Gucanin und Engin Ergün
Die Kundenorientierung ist einer der
Grundpfeiler des EFQM-Modells.
Am Beispiel des Customer Relationship
Managements (CRM) lässt sich jedoch
zeigen, dass sich die Ergebniskriterien
des Modells nicht eindeutig auf die
Befähiger zurückführen lassen.
mas transferiert und anhand dessen
das Modell auf seine Vollständigkeit
und auf die Stichhaltigkeit der Wirkungszusammenhänge untersucht.
Bezieht man diese Systematik auf das
CRM, so erhält man die notwendigen
Bedingungen für die Implementierung eines kundenorientierten Konzepts (Grafik 1).
D
CRM als eines der
Grundkonzepte des TQM
ie Fachliteratur beschränkt sich
zumeist auf die Darstellung des
Modells der European Foundation for Quality Management und
von Umsetzungsbeispielen durch
einzelne Unternehmen. Positive
Resultate empirischer Einzelfälle bedeuten allerdings nicht
gleichzeitig eine generelle
Übertragbarkeit des Modells. Deshalb haben wir
das Kriterienraster der
EFQM organisationssoziologisch analysiert.
Mit Hilfe der AGILMethodik (siehe nebenstehenden Kasten) ist es
möglich, Unternehmen
als soziale Systeme zu begreifen. Die einzelnen Unterkriterien
des EFQM-Modells haben wir sukzessive in die Logik des AGIL-Sche-
Wo bleiben
die
tatsächlich
gelebten
Werte?
Ane Gucanin M.A., Dr., Prozess- und Projektmanagement, FSC Commercial Projects,
E-Plus Mobilfunk GmbH & Co. KG, D40468 Düsseldorf, Tel. +49 (0)211 448
3824, ane.gucanin@eplus.de
Engin Ergün, Dipl.-Betrw., Geschäftsführer
Craftence Consulting, Beratungsschwerpunkte: CRM, IT und Prozessmanagement, D-44339 Dortmund, Tel. +49 (0)231
989 7738, info@craftence.de, www.craftence.de
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CRM gilt als ganzheitliche Philosophie der Kundenbetreuung. Ziel ist
einerseits die Identifikation erfolgversprechender Kunden. Andererseits soll eine profitable und dauerhafte Beziehung zu diesen Kunden
hergestellt werden, um deren Dauerwert zu maximieren. CRM gestaltet
das funktionale, klassische Marketing
neu zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing um.
Auch das EFQM-Modell zielt
neben der Ergebnisorientierung auf
die konsequente Kundenausrichtung
und einen nachhaltigen Kundennutzen. Auf diese übergreifenden Rahmenbedingungen ist das CRM angewiesen. CRM erfordert einen umfassenden Ansatz, der die Integration
aller kunden- und servicerelevanten
Geschäftsbereiche und Prozesse in
einem System zusammenfasst. Dabei
spielt die Integration von Strategie,
Prozessen und IT-Systemen die
Hauptrolle (Grafik 2). Die Frage lautet: Fördert das Management der
Kundenbeziehungen im EFQM-Modell die Implementierung von CRM?
AGIL: Das Unternehmen als soziales System
Das Kriterienraster des EFQM-Modells wurde anhand eines organisationssoziologischen Modells analysiert. Das hierzu herangezogene Vier-Funktionen-Schema (AGIL-Schema) beruht auf der Theorie Allgemeiner Handlungssysteme von
Talcott Parsons – einem US-amerikanischem Soziologen und Nationalökonom –
und wurde auf die Ebene von Organisationen in der vorliegenden Variante von
Aretz spezifiziert. Das Unternehmen als soziales System wird in vier Subsysteme differenziert, die jeweils eine funktionale Voraussetzung der Organisation erfüllen [1]:
«A» für Adaptation: Das Subsystem der Ressourcenmobilisierung und -allokation
ist für die effiziente Wahl, Beschaffung und Verteilung sämtlicher Unternehmensressourcen verantwortlich. Es sichert die Anpassung an extern sich ändernde
Bedingungen.
«G» für Goal Attainment: Das Managementsystem sichert die effektive Zielrealisierung der Organisation, indem es Entscheidungen trifft, diese auf Funktionen
und Bereiche spezifiziert und intern im Unternehmen sowie extern auf dem
Markt gegenüber dem Wettbewerb durchsetzt.
«I» für Integration: Auf der sachlichen und sozialen Ebene der Betriebsgemeinschaft befinden sich die Prozesse und das Mitarbeitergefüge des Unternehmens.
Dieses Subsystem ist darauf angewiesen, dass sich die einzelnen Abläufe zu
einem komplexen Leistungserstellungs- und -verwertungsprozess zusammenfügen.
«L» für Latent Pattern Maintenance: Die Unternehmenskultur und -identität
bewahrt die latenten Strukturen des Systemen, das heisst sie gewährt eine
gleich bleibende, nach aussen und innen kommunizierte Identität. Sie stiftet
Sinn und Orientierung durch die in ihr verankerte Vision, Leitbilder und Werte.
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Ebenen des CRM
Mitarbeiter und Organisationseinheiten. Eine kundenfokussierte Strategie muss sich in solchen Handlungsmustern widerspiegeln und
umgesetzt werden; sie darf nicht auf
der Ebene von Zielvorgaben und der
Änderung struktureller, äusserer Bedingungen stehen bleiben.
Die EFQM betrachtet Mitarbeiter als gestaltbare, anpassungsfähige
und knappe Inputfaktoren für die
Zielerreichung. Grundzug dabei: sie
können unabhängig voneinander in
den Produktionsprozess eingesetzt
werden. Dazu hält das
Modell Hilfsmittel in der
Personalentwicklung und
-beschaffung bereit. Die
nur individuelle Kooperationsbefähigung und -bereitschaft zeigt allerdings
noch nicht die tatsächliche Leistung bzw. Zusammenarbeit, insbesondere bei Mitarbeitern mit direktem
Kundenkontakt. Interaktionen unter
den Mitarbeitern werden weder analysiert noch bewertet. Aber gerade an
ihnen würde sich die soziale Akzeptanz zeigen, die für die Umsetzung
von CRM-Leitvorstellungen und
-massnahmen notwendig ist.
Grafik 1
nach D. Blessing, H. Österle: Business-Engineering-Modell
Markt
beeinflusst
Strategisches
Geschäftsfeld
bietet an
Marktleistung
Strategie
verwendet
Aufgabe
Prozess
besteht aus
kann sein
produziert/
konsumiert
Leistung
Prozess
unterstützt
Funktion
Applikation
führt aus
greift zu auf
Datensammlung
läuft auf
IT-Komponente
System
Oder greift es vom Modellansatz her
zu kurz?
Unternehmenskultur ist mehr
als Sinnmanagement
CRM ist in hohem Masse auf kundenund service-orientierte, gemeinsam
geteilte und generell gültige Leitvorstellungen angewiesen. Auf dieser
Ebene muss die Kundenorientierung
fest verankert sein, und der Kunde
muss in den Leitideen des Kollektivs
zentriert werden. Eine CRM-orientierte Kultur entsteht aus den Überzeugungen der Mitarbeiter, ist gleichsam «gefühlsmässig» in der Organisation verankert und nicht ausschliesslich das Ergebnis rationaler Gestaltung durch Führungskräfte. Die
Unternehmenskultur besteht aus den
tatsächlich gelebten, nicht den vorgegebenen Werten.
Im EFQM-Modell werden allerdings nur die Formulierung und Bekanntmachung einer Soll-Kultur in
Form von Mission, Vision und gewünschten Werten evaluiert, nicht
die tatsächlich gelebten Muster auf
der sozialen Ebene, die nicht selten
vom strategisch intendierten Verhalten abweichen.
dieser Ebene stehen bleiben. Denn
die Schaffung und Förderung formeller und informeller Arbeitsgruppen
und Teams, ihre systematische Analyse und Integration in die Wertschöpfungskette sind nicht nur unternehmensübergreifend bedeutend, sondern schaffen auch erst die notwendigen Voraussetzungen für das CRM,
bei dem es besonders auf partnerschaftliche Kooperation der verschiedenen Unternehmensbereiche ankommt, zum Beispiel zwischen IT,
Marketing und Vertrieb.
Gerade auf dieser sozialen Ebene realisieren sich die tatsächlichen
und gelebten Handlungsmuster der
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Vernachlässigung
der Prozesssystematik
Systemdimensionen von CRM Grafik 2
abgeleitet aus Aretz [1]
L
Prosoziale Aspekte werden
negiert
Mitarbeiterorientierung wird im
EFQM-Modell ins Personalmanagement übersetzt, darf aber nicht auf
Management
zu stark
gewichtet?
A
I
CRM braucht
eine kundenorientierte
Unternehmenskultur
mit korrespondierenden
Leitbildern, Visionen
und Werten
CRM braucht
soziale Akzeptanz und
Prozessintegration
CRM braucht
Ressourcen und
IT-Systeme
CRM braucht
Planung, Strategie und
Implementierung
G
Beim Management der Prozesse des
EFQM-Modells fehlen wichtige Bestandteile der Prozessanalyse, Prozesslogik und Koordination in und
zwischen einzelnen Abläufen. Diese
bilden jedoch eine notwendige Bedingung für die Durchgängigkeit von
Prozessketten über einzelne Abteilungen, Bereiche, beteiligte Unternehmen usw. hinweg, damit ein geschlossener Leistungserstellungsprozess erzeugt werden kann. Die Gestaltung und Lenkung der Prozesse
wird vorwiegend als Managementaufgabe verstanden, ohne die Abläufe selbst, deren Durchführung und
das Netzwerk der Abläufe zu betrachten und zu analysieren.
Intern muss sich das Unternehmen übergreifend auf den Kunden
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ausrichten, und dies muss sich auch
in der Kooperation zwischen beteiligten Bereichen – also in den Abläufen
selbst – widerspiegeln. Grafik 2 stellt
diesen Zusammenhang nochmals
graphisch dar: Die Strategie muss
durchgängig in den Abläufen umgesetzt werden, und diese werden
durch die Systeme unterstützt. Mit
Hilfe des EFQM-Modells kann allerdings nicht bewertet und analysiert
werden, ob CRM in den Prozessen
umgesetzt wird, da es nur Massnahmen in Bezug auf das Prozessmanagement thematisiert, nicht aber die
Abstimmung und Integration einzelner Tätigkeiten aufeinander.
Wo bleiben die Ursachen
für Fehler im Prozess?
Somit ist auch die Voraussetzung der
präventiven Fehlerverhütung für den
kontinuierlichen Verbesserungsprozess nicht gegeben, denn die von der
EFQM geforderten Prozessverbesserungen und Schnittstellenharmonisierungen müssen nicht zwangsläufig die Folge einer systematischen
Prozessanalyse sein, die auch gar
nicht thematisiert wird. Die Vernachlässigung der Standardisierung und
Routinisierung von Prozessen führt
dazu, dass die optimale Leistung
nicht erreicht werden kann.
Organisationsroutinen reduzieren bekanntlich die Komplexität
im Entscheidungsverhalten und erhöhen die Reaktionsfähigkeit, Zuverlässigkeit und Kontinuität. Wenn, wie
im Falle des EFQM-Modells, lediglich
Leistungskennzahlen ermittelt werden, erhält man nur den Wert an sich
und nicht die Ursachen für Fehler im
Prozess oder in der Synchronisation
von Prozessschritten. Die Geschäftsprozesse eines Unternehmens und
ihre Analyse stellen eine wichtige Bedingung dar, um seine IT-Struktur zu
definieren, und nicht umgekehrt.
Denn spezifische Geschäftsprozesse
sind häufig historisch gewachsen
und vielleicht gar nicht mehr sinnvoll. Gerade das Konzept des CRM
wird häufig nur aus Sicht der IT betrachtet. Umso wichtiger wäre es, mit
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Das Buch zum Thema
In ihrer wissenschaftlichen
Arbeit prüft die Autorin das
EFQM-Modell, ob und wie es
zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Sie
kommt zu dem Ergebnis, dass
das EFQM-Modell einige wichtige organisatorische Gestaltungs- und Handlungsparameter nicht berücksichtigt, andere übergewichtet. Es würde
zu sehr auf rationale Steuerungsfaktoren und prozessuale Managementelemente gesetzt. Das reiche aber in der
Praxis nicht aus. Für den betrieblichen Praktiker mag diese Auseinandersetzung akademisch sein. Gleichwohl liefert sie einige kritische An- und Einsichten in das Qualitätsmanagement, die auch für die Praxis wichtig sind.
___Total Quality Management mit dem EFQM-Modell –
Verbesserungspotenziale erkennen und für den Unternehmenserfolg nutzen. Ane Gucanin, Berlin, Uni-Edition,
368 Seiten (2003), € 35,–, ISBN 3-937151-079
dem EFQM-Modell die kundenbezogenen Prozesse zu analysieren und
zu optimieren.
Fehlende Strategiebewertung
Das EFQM-Modell formuliert weder
eine Strategie, noch bewertet es diese
angemessen. Es beurteilt lediglich
den Prozess der Strategiefestsetzung.
Hier besteht die Gefahr, dass das
EFQM-Modell als blosses StrategieAudit-Tool genutzt wird anstatt es
mit dem Eigenwert einer Strategie zu
verbinden [2]. Die EFQM zentriert
zwar gewisse Konzepte wie die Kundenorientierung, aber diese Aspekte
müssten sich auch inhaltlich in den
Unternehmenszielen wiederfinden.
Auch für die Umsetzung des CRM
wäre unter diesem Blickwinkel zwingend zu bewerten, ob eine Ausrichtung auf «werthaltige» Kunden fokussiert wird.
Managements. Sie können sich als
Barrieren für eine CRM-Implementierung erweisen. Im Wesentlichen
werden Planungs-, Zielsetzungs- und
Steuerungsprozesse erfragt, deren
Charakter gleich bleibt – nur der betriebliche Funktions- oder Geltungsbereich ändert sich. Bewertet wird lediglich das Vorgehen bei der Formulierung und Spezifizierung der Strategie. Die Ergebniskriterien können so
nicht hinreichend auf ihre Ursachen
zurückgeführt werden, was gleichzeitig bedeutet, dass anhand des EFQMModells auch nicht alle Stellhebel für
den Erfolg bedient werden können.
Für CRM greift das Modell
zu kurz
Das Management-Subsystem ist im
EFQM-Modell allerdings ausserordentlich detailliert und zweckmässig
strukturiert, so dass es sich eher als
Unternehmens- und Mitarbeiterführungsmodell eignet. Als ganzheitliches Rahmenkonstrukt zur Implementierung von CRM
kann es jedoch nur bedingt eingesetzt werden:
Es thematisiert wesentliche Gestaltungsbereiche,
hinterfragt aber die bestehenden Strukturen und
inhaltlichen Verbindungen nicht konsequent genug. Somit können auch
wichtige Implementierungsbarrieren
weder
identifiziert noch verbessert werden. Auch CRM ist von der
Durchsetzung und Unterstützung
des Managements in entscheidendem Masse abhängig, kann aber
nicht auf die Verantwortung von
Führungskräften reduziert werden,
sondern muss unternehmensweit geMQ
lebt werden.
Prozesslogik ohne
partnerschaftliche
Kooperation?
Kundenorientierung bleibt
eher Stückwerk
Dass sich solche Lücken im EFQMModell auftun, liegt hauptsächlich in
der fast ausschliesslichen Betonung
der Funktionen und Prozesse des
Literatur
[1] H.-J. Aretz (1999): Das Management von innovativen Organisationen.
Unternehmenserfolg durch Verknüpfung systemischer Eigenlogiken,
insbes. in KMUs, Frankfurt a.M. et al: Peter Lang.
[2] T. Conti (1999): Self-Assessment – pEin Werkzeug zur Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit, München/Wien: Hanser.
MQ Management und Qualität 3/2005
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