Peter Bretscher SY21\WEAK

Peter Bretscher
SY21\WEAK
04.08.85/2/29.03.88
********************************************************
* Verliert der Bauer im August seine Hose,
*
* war sicher schon im Juli das Gummiband lose. *
********************************************************
Freie Interpretation eines
"WEAK SIGNALS"
Zwar bezog Prof. Ansoff seine Theorie über weak signals auf schwache und noch nicht
quantifizierbare Anzeichen für Innovationsmöglichkeiten und nicht auf "Signale für schwache Stellen",
wie man das auch interpretieren könnte.
So abwegig wäre eine solche Interpretation zwar gar nicht, denn in praktisch allen Betrieben ist die
zeitgerechte Realisierung von neuen kostengünstigen Produkten eine schwache Stelle.
Mit dem Aufzeigen und evtl. lösen von solchen "Schwachen Stellen" in Betrieben verdienen viele
"Berater" ihr Einkommen.
Ein Standardsatz lautet dann normalerweise
.........scheinen die Entwicklungszeiten generell zu lang zu sein...........
......zeigt sich das Fehlen eines Gesamtentwicklungsplanes.....
Und in genau diese Kerbe haut jetzt auch wieder Peter F. Drucker mit seinem neuesten Buch
Innovations-Management für Wirtschaft und Politik im ECON Verlag (Original: INNOVATION AND
ENTREPRENEURSHIP bei Harper & Row).
Bei 95% aller Betriebe fehlt ein effektives Innovationsmanagement. Was nichts anderes heisst, als
dass die vielfältigen Tätigkeiten während einer Produktrealisierung nacheinander und meistens ohne
Berücksichtigung von Auswirkungen auf andere Betriebsbereiche vorgenommen werden.
So kümmern sich die wenigsten Entwickler um die vorhandenen oder zu beschaffenden Betriebsmittel
in der späteren Fabrikation. Diese Tätigkeit gehört ganz einfach nicht zu ihrem Arbeitsbereich.
Sie haben in möglichst kurzer Zeit eine funktionierende Konstruktion (auf der Zeichnung) abzuliefern.
Ein bereichsübergreifendes Denken, wie die Abschätzung der Auswirkungen von verschiedenen
Lösungen auf Marketing, Service, Einkauf, Rechnungswesen, Fabrikation usw findet selten zu einem
Zeitpunkt statt, in dem das Finden eines Optimums noch möglich wäre.
Hier bietet sich an, dass sich Fachleute aus den Bereichen Technik (Entwicklung), Fabrikation und
Marketing in einem Entwicklungsteam parallel mit der Realisierung beschäftigen. (Siehe Beilage 1).
Der direkte Nutzen liegt darin, dass die Mitglieder des Projektteams mögliche Funktionslösungen
sofort auf Auswirkungen in ihrem Arbeitsbereich beurteilen können. Dadurch wird es möglich,
frühzeitig zu agieren, anstatt kurzfristig zu reagieren. Zum Beispiel das rechtzeitige Evaluieren eines
Lieferanten für kritische Positionen.
Es hat sich gezeigt, dass eine Strukturierung des Projektablaufes nützlich ist.
Diese Strukturierung sollte jedoch möglichst einfach gehalten werden. Sie muss als eine
Gedankenstütze und keinesfalls als Erfolgsrezept für Innovationen betrachtet werden. Kein Papier
kann die vollständige Erfahrung eines Projektleiters ersetzen.
In ihrer einfachsten Form besteht die Strukturierung aus den nachfolgenden vier Phasen:
A) Anforderungen zusammenstellen
B) Lösungsmöglichkeiten ermitteln
C) Gewählte Lösung ausarbeiten
D) Fertigen und verkaufen
769867954
1
Diese Strukturierung war schon immer bewusst oder unbewusst vorhanden. Der Erfolgsdruck mit dem
Ziel "Verkaufen" in der Phase D) führt dazu, dass in den vorangehenden Phasen die Tätigkeiten wie
folgt durchgeführt werden:
A) Anforderungen sind klar, müssen nicht speziell zusammengestellt werden. (Zeitersparnis)
B) Eine Lösungsmöglichkeit genügt, wir wissen ja, was das Ding können muss. (Zeitersparnis)
C) Die Lösung wird konstruiert, kalkuliert und als Zeichnungssatz der Fabrikation übergeben.
D) Das Produkt ist nicht fertigungsfreundlich, muss evtl umkonstruiert werden, wird teurer als
erwartet und kommt zu spät in den Verkauf.
Dieser in der Praxis dauernd stattfindende Prozess führt zu enormen Reibungsverlusten, ist für einen
aussenstehenden Betrachter kaum verständlich und nur in Verbindung mit den verschiedenen
Zielkonflikten und der Arbeitsteilung während einer Produktrealisierung erklärbar.
Offensichtlich ist jedoch das sichtbare Ergebnis (zu teuer, zu spät). Es führt in logischer Konsequenz
zu einem erhöhten Druck auf die "arme" Fabrikation, ein (bezüglich vorhandener Infrastruktur)
unwirtschaftlich konstruiertes Produkt günstiger herzustellen.
Man haut den Sack und meint den Esel.
Dies ist ein völlig falscher Ansatzpunkt, denn mittlerweile weiss jeder, dass der Hauptteil der
Produktkosten mit der Wahl der Lösungsart, dem grundsätzlichen Konzept, festgelegt wird. Spätere
Bemühungen zeigen einen Einsparungserfolg von höchstens 20% .
Neben einer praxisgerechten Strukturierung des Projektablaufes ist es daher eine weitere Aufgabe,
die Phasen:
A) Anforderungen zusammenstellen
B) Lösungsmöglichkeiten ermitteln
entsprechend zu gewichten und gefährliche "Schnellschüsse" zu verhindern.
(Siehe Beilage 2).
************************************************************
* Kümmert sich der Bauer frühzeitig um die Chose, *
*
verliert er nicht im August seine Hose.
*
************************************************************
769867954
2