Marketing - Strategieplanung Teil2
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Strategisches Marketing Teil 2 Inhalt • Strategische Instrumente – – – – – – – Porters Analyse der Wettbewerbskräfte SWOT-Analyse Erfahrungskurve Produktlebenszyklus Portfoliotechniken Benchmarking PIMS 2 Porters Analyse der Wettbewerbskräfte Verhandlungsstärke der Lieferanten Verhandlungsstärke der Kunden Wettbewerbsintensität Bedrohung durch neue Wettbewerber Bedrohung durch Substitutionsprodukte 3 Porters Analyse der Wettbewerbskräfte • Nutzen aus der Analyse – Beurteilung der Attraktivität einer Branche – Strategische Neuausrichtung, um Wettbewerbskräfte zu beeinflussen 4 Porters Analyse der Wettbewerbskräfte • Kritik – – – – Annahme eines freien Marktes für einfache Marktstrukturen statische und stabile Marktstruktur stark wettbewerbsorientiert 5 SWOT-Analyse • SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities, threads) = Umfeldanalyse – Interne Fähigkeiten – Externe Einflußfaktoren 6 SWOT-Analyse Für externe Einflußfaktoren: • PEST(LE)-Analyse (Political, Economical, Socio-cultural, Technological) [Legal, Ecological] – Identifikation der wesentlichen Triebkräfte für Veränderungen – Identifikation der möglichen Auswirkungen 7 SWOT-Analyse Bewertung von • Stärken und Schwächen – nach Wichtigkeit und Ausprägung • Chancen – nach Attraktivität und Erfolgswahrscheinlichkeit • Risiken – nach Gefährdungspotential und Wahrscheinlichkeit des Eintretens 8 Erfahrungskurve • Jede Verdopplung des kumulierten Absatzes eines Produkts ergibt ein Kostensenkungspotential von 20 bis 30% • Zwei grundlegende Empfehlungen für Unternehmen: – Ausbau des Marktanteils – Bevorzugung von Wachstumsmärkten 9 Einheitskosten Erfahrungskurve Marktpreis 20% Rückgang 30% Rückgang kumulierte Menge oder Marktanteil 10 Erfahrungseffekte Fixkostendegression Lerneffekte Mengenbedingter Kostensenkungseffekt Günstigere Beschaffung Technischer Fortschritt Rationalisierung, Standardisierung 11 Produktlebenszyklus Umsatz, Gewinn Einführung • kleine Stückzahlen • hohe Werbekosten • geringe Bekanntheit • Anlaufverluste Wachstum • steigende Bekanntheit • Eintritt von Konkurrenten • erste Gewinne Reife • Kampf um Marktanteile • Langsameres Wachstum • Preissenkung • Gewinnrückgang Rückgang Verjüngung • härterer Kampf um Marktanteile • maximaler Umsatz • fortschreitender Gewinnrückgang Umsatz • Umsatzrückgang • Aussterben des Produkts Gewinn 0 Zeit 12 Produktlebenszyklus Einführung Wachstum Reife Rückgang Eigenschaften Umsatz gering Gewinn negativ langamer schnell wachsend wachsend rückläufige schnell wachsend Margen Cash Flow negativ mittel Ziel aggressiver Markteintritt Maßnahmen neue Nutzer gewinnen Wettbewerber Differenzierung durch wenige Produkteigenschaften Strategie Ausdehnung Marktanteil neue Marktsegmente gewinnen rückläufig hoch mittel Gewinnmaximierung Produkt "melken" Marktanteil verteidigen Kosten senken steigende Anzahl viele Marken rückläufig rückläufige Anzahl Preis und Service Preis 13 Portfoliotechniken - BCG 14 Portfoliotechniken - BCG Kritik • stark vereinfachte Darstellung • Produkt-/Leistungsinterdependenzen werden nicht dargestellt • setzt relativ stabiles Wachstum voraus • Kausalzusammenhang: Hoher Marktanteil führt zu hoher Profitabilität ist sehr fraglich 15 Normstrategien - BCG Normstrategien Strategien Fragezeichen Stars Marketingstrategie Offensiv-Strategie Programmpolitik spezialisieren Investitions-Strategie Sortiment ausbauen, diversifizieren Abnehmermärkte und Marktanteile Preispolitik gezielt vergrößern tendenziell günstige Preise Vertriebspolitik stark ausbauen Risiko akzeptieren Investitionen hohe Erweiterungsinvestitionen Cash Cows Dogs DesinvestitionsAbschöpfungs-Strategie Strategie Programmbegrenzung Rückzug in bestimmte Position verteidigen, Märkte, Auswahl der Gewinnbasis verbreitern Konkurrenz abwehren Kunden Preisführerschaft tendenziell höhere anstreben Preisniveau stabilisieren Preise aktiver Einsatz von Produktwerbung verWerbung, Markenstärken, Kundendienst keine Marketing- bzw. namen u. Zweitmarken verbessern Werbemaßnahmen akzeptieren vertretbares Maximum: Investition > Abschreibung Imitation begrenzen Ersatzinvestition: Investition = Abschreibung vermeiden Minimum, Stillegung: Investition < Abschreibung 16 Portfoliotechniken – McKinsey/General Electric Marktattraktivität Wettbewerbsstärke 17 Normstrategien – McK/GE hoch Markt- • Spezialisierung auf attraktivität wenige Stärken • Überwindung vorhandener Schwächen • Rückzug bei fehlenden Anzeichen f. dauerhaftes Wachstum • Kampf um Marktführerschaft • Stärken nutzen • Stärkung schlecht laufender Bereiche • maximale Investitionen • Konzentration auf Erhalt vorhandener Stärken • Suche nach risikoarmen mittel Expansionsmöglichkeiten • Minimierung von Investitionen • Rationalisierung niedrig betrieblicher Prozesse • Verkauf mit Gewinnmaximierung • Fixkostenreduktion • Keine Investitionen • Verteidigung des Position • Hohe Investitionen in attraktiven Segmenten • Konzentration der Investitionen auf • Abwehr der Konkurrenz attraktive und • Produktivitätssteigerung risikoarme Gebiete • Verteidigung des Position • Gewinnerzielung in rentabelsten Bereichen • Konzentration auf • Verbesserung der Produktlinie • Minimierung von Investitionen Investieren Ausbauen Desinvestieren Ernten Selektiv handeln Gewinnpriorität attraktivste Segmente • Verteidigung vorhandener WettbewerbsStärken stärke 18 niedrig mittel hoch Portfoliotechniken • Vorteile – Förderung strategischen Denkens – Besseres Verständnis von SGE-Strukturen und Funktionen – Effizientere Kommunikation, Diskussion anhand von Fakten • Nachteile – Tendenziell Konzentration auf Marktanteilswachstum und wachstumsintensive SGE, damit Vernachlässigung vorhandener SGE – Zwei SGE sind im gleichen Feld, deren Faktorenbewertung aber völlig unterschiedlich – Keine Berücksichtigung von Synergien zwischen SGE – Viele SGE in der Mitte aufgrund von Kompromissen bei der 19 Bewertung schwierige Strategiefindung Benchmarking Vorteile Nachteile Benchmarking mit anderen Organisationseinheiten •guter Zugang zu Daten •vorteilhaft bei ähnlichen Strukturen (z.B. Niederlassungen) Benchmarking mit Wettbewerbern •Organisation für Daten•hohe Wirksamkeit austausch erforderlich •Position im Wettbewerb •Wettbewerber hat bestimmbar erweiterte Informationen •übereinstimmende •es droht Einholen- statt Aufgaben Überholen-Mentalität Benchmarking mit strukturähnlichen aber branchenfremden Organisationen •vielseitige Vergleichsmöglichkeiten •anders geartete Ideen kommen hinzu •nur interne Sicht •wenn alle etwas wenig effizient machen, wird es nicht entdeckt •Suche und Austausch aufwendig •Übertragbarkeit der Ergebnisse teilweise schwierig 20 Ablauf des Benchmarking Auswahl des Objekts (Produkt, Methode, Prozeß) eigene Best Practice entwickeln Benchmarking Feststellung der Leistungslücken und ihrer Ursachen Festlegung der Vergleichswerte Auswahl der Vergleichsunternehmen Datengewinnung (über Sekundär- oder Primärinformationen) 21 PIMS (Profit Impact of Market Strategies) Dateninput von z.Zt. 400 Firmen PIMS Datenbank am Strategic Planning Institute in Cambridge, Mass., USA Analyse auf der Grundlage von Datenbankinhalten Entwicklung von Modellen und Software Analysen und Projektionen für individuelle Geschäftseinheiten Analysenergebnisse über Prinzipien der Unternehmensstrategie, Reports 22 PIMS – Wichtige Einflußfaktoren auf den RoI Investitionsintensität: Produktivität: Anlagevermögen + Working Capital Wertschöpfung Umsatz Beschäftigte – + Marktanteil: Annahmen der BCG-Matrix teilweise bestätigt RoI + ± Vertikale Integration: Hoher Integrationsgrad ambivalent • in wachsenden Märkten positiv • in schrumpfenden Märkten negativ 23 Kritik • Hohe Kosten • Hoher Komplexitätsgrad • Neue Märkte können nicht identifiziert werden • Black-Box-Auswertung 24
