Vorbereitung EBC*L – Stufe B
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JOSEF TRAJER SA4ECL Support Agency for European Competence Licences a project of EUROPEAN COMPETENCES EBC L * (European Business Competence Licence) Vorbereitung Stufe B www.sa4ecl.com elektronische Ausgabe SA4ECL 2., aktualisierte Auflage 2014 Österreich Autor.: Dipl.-Kfm. Dipl.-Vw. JOSEF TRAJER, MSc. Rechteinhaber: EUROPEAN COMPETENCES Verein zur Förderung und Vermittlung länderübergreifender Kenntnisse und Fertigkeiten Vorbereitung EBC*L – Stufe B INHALTSVERZEICHNIS I. Der Businessplan ............................................................................................. - 1 A. Erstellung eines Businessplans - Grundlagen ..................................................... - 1 1. Adressaten eines Businessplans ........................................................................................... - 1 - 2. Ziele einer betriebswirtschaftlichen Planung ......................................................................... - 2 - 3. Aufbau eines Businessplans ................................................................................................. - 3 - 4. Erfolgsfaktoren eines Businessplans .................................................................................... - 5 - 5. Probleme und Grenzen unternehmerischer Planungen ........................................................ - 6 - B. Analyse- und Planungsinstrumente ...................................................................... - 7 1. Stärken-/Schwächen-Analyse ............................................................................................... - 7 - 2. Chancen-/Risiko-Analyse ...................................................................................................... - 7 - 3. SWOT-Analyse ...................................................................................................................... - 7 - 4. Szenario-Analyse................................................................................................................... - 8 - 5. Lebenszyklus-Analyse ........................................................................................................... - 9 - 6. Portfolio-Analyse.................................................................................................................. - 10 - 7. Wachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Portfolio) ................................................................. - 12 - 8. Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio .................................................................... - 13 - 9. Marktattraktivität-/Wettbewerbsstärke-Portfolio ................................................................... - 15 - 10. ABC-Analyse ................................................................................................................... - 16 - 11. Kreativitätstechniken........................................................................................................ - 16 - C. Projektplanung...................................................................................................... - 17 1. Zielplanung .......................................................................................................................... - 17 - 2. Ressourcen- und Umsetzungsplanung ............................................................................... - 18 - 3. Kriterien für Erfolg/Misserfolg von Projekten ....................................................................... - 19 - D. IST-Analyse ........................................................................................................... - 19 1. Unternehmensanalyse ......................................................................................................... - 19 a) Was macht das Unternehmen eigentlich aus? ................................................................ - 19 - b) Wer steckt hinter dem Unternehmen? ............................................................................. - 22 - c) Personelle und standortbedingte Rahmenbedingungen ................................................. - 23 - d) Finanzielle Rahmenbedingungen .................................................................................... - 24 - 2. Umfeldanalyse ..................................................................................................................... - 24 a) b) Branchenanalyse ............................................................................................................. - 24 (1) Branchen und Trends .............................................................................................. - 24 - (2) Marktanalyse ........................................................................................................... - 25 - Wettbewerbsanalyse ....................................................................................................... - 26 (1) Faktoren der Wettbewerbsanalyse .......................................................................... - 26 - (2) Benchmarking .......................................................................................................... - 27 - www.sa4ecl.com I Vorbereitung EBC*L – Stufe B II. Marketing ........................................................................................................ - 29 A. Grundlagen des Marketings ................................................................................. - 29 1. Marketing-Mix ...................................................................................................................... - 29 - 2. Marketingformen .................................................................................................................. - 30 - 3. Marketingplan ...................................................................................................................... - 30 - B. Kaufmotive und Kundenbedürfnisse................................................................... - 30 1. Maslow‟sche Bedürfnispyramide ......................................................................................... - 30 - 2. Bedürfnis versus Bedarf ...................................................................................................... - 31 - 3. Entscheidungsprozesse der Kunden ................................................................................... - 31 a) Kaufprozess ..................................................................................................................... - 31 - b) Verhaltensweisen bei Kaufentscheidungen .................................................................... - 31 - C. Kundensegmentierung ......................................................................................... - 32 1. Marktsegmentierung ............................................................................................................ - 32 - 2. Kundentypen........................................................................................................................ - 33 - D. CRM – Kundenbeziehungsmanagement ............................................................. - 34 E. Marktforschung..................................................................................................... - 36 1. Ziele und Bereiche der Marktforschung .............................................................................. - 36 - 2. Kriterien für die Marktforschung .......................................................................................... - 36 - 3. Phasen der Marktforschung ................................................................................................ - 36 - 4. Methoden der Marktforschung............................................................................................. - 36 a) Primäre Marktforschung .................................................................................................. - 37 - b) Sekundäre Marktforschung ............................................................................................. - 38 - 5. F. Fehlerquellen der Marktforschung ....................................................................................... - 38 - Produkt- und Sortimentspolitik............................................................................ - 38 1. Marketing-relevante Punkte ................................................................................................. - 38 - 2. Arten der Produktpolitik ....................................................................................................... - 39 - 3. Planung neuer Produkte ...................................................................................................... - 39 - 4. Sortimentspolitik .................................................................................................................. - 40 - G. Kontrahierungspolitik (Preis- u. Konditionenpolitik) ......................................... - 41 1. 2. II Preispolitik ........................................................................................................................... - 41 a) Verhältnis von Angebot und Nachfrage ........................................................................... - 41 - b) Signalfunktion des Preises .............................................................................................. - 41 - c) Marktformen und Marktverhalten ..................................................................................... - 41 - d) Informationsstand der Marktteilnehmer ........................................................................... - 42 - e) Präferenzen ..................................................................................................................... - 42 - f) Preiselastizität .................................................................................................................. - 42 - g) Möglichkeiten der Preispolitik .......................................................................................... - 42 - h) Preisstrategien ................................................................................................................. - 43 Konditionenpolitik................................................................................................................. - 44 www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B a) Rabatte ............................................................................................................................ - 44 - b) Skonto .............................................................................................................................. - 44 - c) Verzugszinsen ................................................................................................................. - 44 - d) Lieferbedingungen ........................................................................................................... - 45 - H. Distributionspolitik ............................................................................................... - 45 1. Akquisitorische Distribution ................................................................................................. - 45 - 2. Physische Distribution ......................................................................................................... - 45 - I. Kommunikationspolitik (Werbung u. Verkaufsförderung) ................................. - 46 1. Instrumente u. Elemente der Kommunikationspolitik .......................................................... - 46 a) Corporate Image .............................................................................................................. - 46 - b) Marke, Logo und Slogan ................................................................................................. - 47 - c) Corporate Design ............................................................................................................. - 47 - d) Corporate Wording .......................................................................................................... - 47 - 2. Absatzwerbung .................................................................................................................... - 47 a) Werbeziele ....................................................................................................................... - 47 - b) Werbeobjekte................................................................................................................... - 48 - c) Werbepartner ................................................................................................................... - 48 - d) Werbesubjekte ................................................................................................................. - 48 - e) Werbebotschaft................................................................................................................ - 48 - f) Werbemittel und Werbeträger ......................................................................................... - 49 - g) Werbezeitpunkt ................................................................................................................ - 50 - h) Werbebudget ................................................................................................................... - 50 - i) Werbeerfolgskontrolle ...................................................................................................... - 50 - j) Werbepsychologie ........................................................................................................... - 51 - k) Techniken der Werbung .................................................................................................. - 52 (1) Methoden um Aufmerksamkeit zu erregen.............................................................. - 53 - (2) Involvement (Konsumenten-Einbeziehung) ............................................................ - 53 - (3) Kundenbindung und Markentreue ........................................................................... - 53 - 3. Werbung in den „Neuen Medien“ ........................................................................................ - 54 - 4. Telefonmarketing ................................................................................................................. - 55 - 5. Verkaufsförderung (Salespromotion)................................................................................... - 55 - 6. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) ................................................................................ - 55 - III. Verkauf ............................................................................................................ - 56 A. Grundlagen des Verkaufs..................................................................................... - 56 - B. AIDA-Modell .......................................................................................................... - 56 C. Systematik eines Verkaufs- u. Beratungsgesprächs ......................................... - 57 D. Fragetechniken ..................................................................................................... - 57 - IV. Investitionsrechnung ..................................................................................... - 59 - www.sa4ecl.com III Vorbereitung EBC*L – Stufe B 1. Nutzen der Investitionsrechnung ......................................................................................... - 59 - 2. Verfahren der Investitionsrechnung..................................................................................... - 60 a) Break-Even-Point............................................................................................................. - 60 - b) Amortisationsdauer (Pay-back-Methode) ........................................................................ - 60 - c) Break-Even-Umsatz (Mindestumsatz) ............................................................................. - 61 - d) Kostenvergleichsrechnung .............................................................................................. - 61 - e) Gewinnvergleichsrechnung ............................................................................................. - 61 - f) Rentabilitätsvergleichsrechnung (ROI-Rechnung) .......................................................... - 62 - g) Dynamische Investitionsrechnung ................................................................................... - 62 - 3. Variablen und Grenzen der Investitionsrechnung ............................................................... - 62 - 4. Opportunitätskosten ............................................................................................................ - 63 - V. Finanzplanung und Finanzierung – Überblick ............................................. - 65 A. Instrumente der Finanzplanung ........................................................................... - 65 1. Plan-Bilanz und Plan-GuV-Rechnung ................................................................................. - 65 - 2. Liquiditätsplan ...................................................................................................................... - 66 - 3. Kapitalbedarfsplan ............................................................................................................... - 66 - 4. Plan-Kennzahlen ................................................................................................................. - 66 - B. Finanzierung ......................................................................................................... - 68 - IV 1. Finanzierungsarten (Differenzierung) .................................................................................. - 68 - 2. Eigenfinanzierung ................................................................................................................ - 68 - 3. Fremdfinanzierung ............................................................................................................... - 69 a) Bankkredit (Darlehen) ...................................................................................................... - 69 - b) Kontokorrentkredit ........................................................................................................... - 70 - c) Anleihen ........................................................................................................................... - 70 - d) Leasing ............................................................................................................................ - 71 - e) Lieferantenkredit .............................................................................................................. - 72 - f) Kundenkredit .................................................................................................................... - 72 - g) Factoring .......................................................................................................................... - 72 - h) Kreditrisiken ..................................................................................................................... - 73 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B VORWORT Der Europäische Wirtschaftsführerschein stellt einen Qualifikationsnachweis hinsichtlich eines kaufmännischen Grundverständnisses über betriebliche Vorgänge und Zusammenhänge dar. Angesichts zunehmender Tendenzen einer Durchdringung beruflicher und auch privater Lebensbereiche mit wirtschaftlichem Denken gewinnen ökonomische Kenntnisse immer mehr an Bedeutung. Erst das Wissen um die Begriffe und Zusammenhänge ökonomischer Gegebenheiten ermöglicht den Mitarbeitern eine kompetentere Mitsprache bei betriebswirtschaftlichen Entscheidungen, fördert damit ein selbstbewussteres Auftreten sowie auch die beruflichen Chancen. Aber auch für Selbständige bzw. künftige Unternehmer sind ökonomische GrundZusammenhänge unabdingbar. Deshalb ist die Zielgruppe, für die der EBC*L konzipiert wurde, auch breit gestreut: Personen, die keine formale Ausbildung einer kaufmännischen Fachrichtung abgeschlossen haben bzw. jene, die ihren Wissensstand aktualisieren möchten; Berufsanfänger; Nichtbeschäftigte zum Zweck der (Wieder-)Eingliederung in den Arbeitsmarkt; Selbständige in KMUs, Existenzgründer, Inhaber von Handwerksbetrieben; …und alle anderen, die eine Zusatzqualifikation anstreben bzw. allgemeines Interesse an wirtschaftlichen Grundlagen und Zusammenhängen aufweisen Das Konzept des EBC*L basiert auf mehreren Stufen, die jeweils unterschiedliche Themenbereiche des betrieblichen und wirtschaftlichen Alltags umfassen. Die in diesem Skriptum behandelten Themengebiete… Businessplan und Projektplanung; Marketing und Verkauf; Investitionsrechnung so wie Budgetierung und Finanzierung …sind Inhalt der Stufe B des EBC*L. Ziel dieser Unterlage ist nicht die ausführliche – oder gar wissenschaftliche – Darstellung der einzelnen Themengebiete, sondern dieses Skriptum dient lediglich der Prüfungsvorbereitung zum EBC*L - Stufe B und umfasst damit in komprimierter Form jene theoretischen Kenntnisse, die zur Erlangung des zweiten EBC*L-Zertifikates notwendig sind. Die Prüfung zum EBC*L – Stufe B besteht aus zwei Teilprüfungen – die erste Prüfung umfasst die Themengebiete Businessplan, Marketing und Verkauf, während sich die zweite Prüfung der Finanzplanung und Investitionsrechnung widmet. In beiden Teilprüfungen geht es darum, einerseits theoretisches Grundwissen belegen zu können und anderseits aus gegebenen Daten ökonomische Rückschlüsse zu ziehen. Der theoretische Teil findet jedenfalls durch dieses Skriptum seine Abdeckung; zum Thema „Verständnis und ökonomische Rückschlüsse“ wird auf die zusätzlich zu behandelnden Praxis-Beispiele verwiesen. www.sa4ecl.com V Vorbereitung EBC*L – Stufe B EBC L Stufe B * (European Business Competence Licence) Vorbereitung Modul 1 Businessplan & Projektplanung www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B I. Businessplan Der Businessplan A. Erstellung eines Businessplans - Grundlagen Grundsätzlich ist Sinn und Zweck eines Businessplans, einen konkreten wirtschaftlichen Plan zu erstellen, mit dessen Hilfe sowohl Ziele definiert und angesteuert werden können als auch deren realistische Erreichbarkeit im Vorfeld geprüft werden kann. Damit stellt er eine unumgängliche Grundlage und Stütze jeglichen wirtschaftlichen Handelns dar. Es gibt zahlreiche Anlässe, die Businesspläne erforderlich machen: Gründung eines Unternehmens; Suche nach Fremd- oder Eigenkapital; Beantragung von nationalen und internationalen Förderungen; Unternehmensinterne Projekte und Ideen; aber auch bei privaten Projekten 1. Adressaten eines Businessplans Unternehmensgründung Adressaten, die im Zuge der Gründung an einem Businessplan interessiert sind: Unternehmensgründer selbst – zur Definition ihrer Ziele und Chancen Banken, die einen Kredit vergeben sollen Finanziers, die man zur Geldanlage gewinnen möchte Förderinstitutionen Jeder dieser o. a. Adressaten erwartet, dass man zumindest nachfolgende Fragen beantworten kann: Gibt es tatsächlich einen Markt (Kunden), die das Produkt nachfragen? Wie kann die Aufmerksamkeit auf das neue Produkt gelenkt werden? Wie ist die Wettbewerbssituation – gibt es bereits Anbieter und welche Voraussetzungen bringen diese mit (Erfahrung, Kapital, Ruf…)? Wie hoch werden die Kosten tatsächlich sein? Wie lange muss man rechnen, bis die ersten Einnahmen erzielt werden können? Was passiert bei Unvorhergesehenen? Gibt es Reserven? Wie realistisch sind Umsatzplanungen und Zahlungsvereinbarungen? Fremd- und Eigenkapitalsuche Einerlei ob es darum geht, Kredite für das Unternehmen (sei es, um Liquiditätskrisen zu überwinden oder für die Finanzierung von Investitionen) aufzunehmen oder Investoren davon zu überzeugen, sich am Unternehmen zu beteiligen, werden die Kapitalgeber nicht nur Sicherheiten verlangen, sondern auch darauf Wert legen, dass ihnen eine möglichst genaue Zukunftsvorausschau geboten werden kann. Dazu gehört, Informationen geben zu können, welche dazu geeignet sind, Aufschluss über nachfolgende Daten und Fakten zu vermitteln: www.sa4ecl.com -1- Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Branchentrends und Marktentwicklungen Wettbewerbsanalyse Marketingpläne Finanzvorschau Produktions- und Personalkapazitäten Förderanträge Um heute Fördergelder zu erlangen (einerlei ob es sich dabei um Fördermittel auf Landes-, Bundes- oder EU-Ebene handelt), sind umfangreiche Pläne auszuarbeiten, in denen dargelegt werden muss, dass die Fördergelder nachhaltig eingesetzt werden. Man sollte dabei auch nicht außer Acht lassen, dass auch bzgl. der Gewährung von Förderungen ein Wettbewerb existiert und sich somit jene Unternehmen durchsetzen werden, die ihre Businesspläne aussagekräftig gestalten können und insbesondere die Zielkriterien der Förderstellen zu erfüllen imstande sind. Unternehmensinterne Projekte Selbst Mitarbeiter kommen um das Thema Businessplan nicht herum, wenn sie in ihrem Unternehmen Projekte und Ideen einbringen bzw. anregen möchten. Die heutige Unternehmenswelt ist nicht mehr darauf aufgebaut, dass Untergebene ihre Ideen vorbringen und die betriebswirtschaftlichen Überlegungen ihren Vorgesetzten überlassen, sondern um Projekte verwirklichen zu können, wird erwartet, dass auch der vorschlagende Mitarbeiter eine grundsätzliche Kosten-Nutzen-Rechnung erstellen kann. Im weiteren Sinn handelt es sich auch hier um einen Wettbewerb – nur nicht mit externen Mitbewerbern, sondern im Kampf um knappe Budgetmittel gegenüber unternehmensinternen Mitbewerbern (Kollegen), wo sich nur jene Ideen behaupten werden, die am nachvollziehbarsten ein entsprechendes Konzept vermitteln können. Private Projekte Auch im Privaten gilt gewöhnlich das ökonomische Prinzip: Mit möglichst wenig Mitteln das bestmögliche Ergebnis zu erzielen (möglichst wenig Input für maximalen Output). Entsprechend positiv kann es sich auch im privaten Bereich auswirken, für verschiedene Investitionsvorhaben Überlegungen, die bei betrieblichen Businessplänen anzustellen sind, nicht außer Acht zu lassen. 2. Ziele einer betriebswirtschaftlichen Planung In erster Linie geht es darum, den Erfolg planbar zu machen. Wie soll man realistischerweise sein Ziel erreichen, wenn man keinen Plan hat, wie man dorthin gelangen kann? Zusätzlich bedarf es in einer immer komplexeren Unternehmenswelt der Möglichkeit, die eigenen Entwicklungen stets überprüfen und in regelmäßigen Abständen auch adaptieren zu können, um auf neue Herausforderungen rechtzeitig angemessen reagieren zu können. -2- www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Ausgereifte Businesspläne würden viele sinnlose Projekte bereits im Keim zu ersticken helfen, bevor wertvolle Energie verschwendet wird oder finanzielle Katastrophen heraufbeschworen werden. Auf der anderen Seite werden viele Chancen nur deshalb nicht genutzt, weil durch fehlende Planung deren Möglichkeiten nicht aufgezeigt werden können. Chancen allein sind jedoch noch keine Entscheidungsgrundlage, da gewöhnlich im Unternehmensalltag nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stehen und damit nur eine begrenzte Anzahl an Projekten umgesetzt werden kann. Businesspläne bilden in diesem Zusammenhang die Grundlage für wirtschaftliche Entscheidungen, um jene Projekte verwirklichen zu können, die das beste Input/Output-Verhältnis bieten. Wie bereits im Unterkapital der Adressaten hervorgehoben, wird sich kaum ein Finanzier davon überzeugen lassen, Mittel zur Verfügung zu stellen, wenn ihm nicht überzeugend eine nutzbringende Verwendung dieser Mittel dargelegt werden kann. 3. Aufbau eines Businessplans Grundsätzlich kann ein Businessplan formfrei gestaltet werden – sofern bei bestimmten Anlässen (bspw. Banken oder Förderansuchen) nicht eine zwingende Form vorgeschrieben ist -, wobei aber dennoch folgende Grundstruktur angeführt werden kann: Executive Summary (kurze Zusammenfassung des Unternehmens) Ausgangslage – Ist-Analyse (Unternehmen, Umfeld, Team) Marketingplan Projektplan Investitionsrechnung und Wirtschaftlichkeitsanalyse Finanzplan Anlagen Executive Summary Auch wenn dieser Teil einen sehr wichtigen und entscheidenden Teil des Businessplans darstellt, soll er dennoch nicht mehr als 1-2 Seiten umfassen, in denen ein schneller Überblick über die Unternehmung vermittelt werden soll. Zugleich ist er jener Teil, der dafür verantwortlich ist, ob der jeweilige Adressat bereit ist, sich weiter mit der Unternehmung auseinander zu setzen. Deshalb werden auch die Faktoren, die in dieser Summary behandelt werden (Marktchancen, Preispolitik, Personal- und Produktionskapazitäten, Vertriebsfragen, Standort, …), als kritische Erfolgsfaktoren bezeichnet, da sie einen besonders großen (wenn nicht gar den größten) Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmung haben. Ist-Analyse als Ausgangsbasis Es geht darum, das eigene Unternehmen und das Team ausführlicher zu betrachten. Diese Daten können u. a. aus dem Rechnungswesen (Bilanz, GuV, Kostenrechnung) bezogen werden – insbesondere was Fragen der Umsatzzahlen je Produkt und der Deckungsbeiträge betrifft. Aber es geht bei der Feststellung des Ist-Zustandes nicht nur um die eigenen Zahlen sondern auch darum, das Umfeld (Konkurrenz, Gesetz; Trends) zu beleuchten. www.sa4ecl.com -3- Businessplan Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketingplan Die beste Idee bringt keinen Nutzen, solange sie nicht auch den Weg zum Kunden findet und damit dann erst zum wirtschaftlichen Unternehmenserfolg beitragen kann. Aus diesem Grund muss ein Marketingplan auf folgende Punkte abzielen: Bedürfnisse der Kunden darauf abgestimmt ein passendes Angebot definieren Preismodelle generieren sowie Kostenkalkulationen aufzustellen Strategien entwickeln, die dazu angetan sind, das Produkt dem Kunden näher zu bringen bzw. an diesen zu bringen Projektplan Der Projektplan stellt die detaillierte Planung der Zeitressourcen sowie anderer Ressourcen dar. Es geht dabei darum, nicht nur detailliert alle Schritte zu planen, sondern auch die wesentlichen Projektschritte in Form von Meilensteinen darzulegen sowie auf mögliche Engpassfaktoren einzugehen. Wirtschaftlichkeitsanalyse Grundziel jeder Unternehmung ist deren Rentabilität – d. h. sie soll mehr erwirtschaften als sie Kosten verursacht. Um dies auch nachvollziehbar darzulegen, bedient sich die Wirtschaftlichkeitsanalyse und Investitionsrechnung sowohl diverser statischer als auch komplexer dynamischer Verfahren. Diese reichen von der Amortisationsrechnung über die Break-Even-Analyse bis hin zu verschiedenen Wahrscheinlichkeitsrechnungen. Finanzplan Während die vorherige Wirtschaftlichkeitsanalyse jene Zahlungsflüsse betrachtet, die aus einer Investition wieder an das Unternehmen zurückfließen bzw. für diese laufend aufgewendet werden müssen (Kosten), geht es bei der Finanzplanung darum, festzustellen, inwiefern die Investition überhaupt „leistbar“ ist – d. h. ob im Vorfeld dem Unternehmen genügend finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, um ein angestrebtes Projekt überhaupt verwirklichen zu können. Anlagen Ein Businessplan soll in seinem Kern die wichtigsten Informationen vermitteln, sodass danach zu trachten ist, dass sein „Hauptteil“ nicht zu umfangreich wird und für die jeweiligen Adressaten damit auch nachvollziehbar und übersichtlich bleibt. Dennoch ist es häufig erforderlich, zur besseren Nachvollziehbarkeit diverser Fakten und Angaben dies mit Zusatzinformationen bzw. Daten (bspw. Marktrecherchen, Jahresabschlüsse, technische Daten, Kostenvoranschläge, Kunden- u. Referenzlisten) zu untermauern. Diese werden dann in einem Anhang dem Businessplan beigefügt, sodass jeder Interessent daraus bei Bedarf zusätzliche Informationen beziehen kann. -4- www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B 4. Businessplan Erfolgsfaktoren eines Businessplans Naheliegenderweise besteht ein Unterschied, ob ein Businessplan lediglich für den Ersteller (den Unternehmer) selbst bestimmt ist, oder Institutionen und Personen, von denen man finanzielle oder sonstige Ressourcenunterstützung erhofft, vorgelegt werden soll. Um in diesen gerecht zu werden, gilt es natürlich, sowohl die Ziele der jeweiligen Institution als auch die Ziele und Bedürfnisse der entscheidenden Personen zu berücksichtigen. Ziele von Institutionen Banken wollen einerseits möglichst viele Kredite vergeben, da sie an den Zinsen entsprechend verdienen, aber auch sicherstellen, dass sie ihr verliehenes Geld auch wieder zurückerhalten. Dies versuchen sie zum einen über Sicherheiten und zum anderen über eine eingehende Projektprüfung sicherzustellen. Auch Investoren müssen davon überzeugt werden, dass eine Kapitalbeteiligung eine Rentabilität generiert, die ihrer Investition und dem Risiko gerecht wird. Fördergeber wiederum sind bestrebt, mit den zur Verfügung gestellten Mittel einen bestmöglichen Effekt angestrebter wirtschafts- und sozialpolitischer Ziele zu erreichen. Bei unternehmensinternen Businessplänen geht es darum, darzulegen, dass jedes einzelne Projekt auch dazu beiträgt, die übergeordneten unternehmerischen Ziele zu erreichen bzw. zu festigen. Diese Ziele sind der „rote Faden“ eines Businessplans, auf die im Zuge des Inhaltes immer wieder Bezug genommen werden soll. Ziele von Personen Wenngleich es objektiv messbare Grundlagen gibt, die zur Beurteilung eines Businessplans herangezogen werden, steht am Schluss dennoch immer der Mensch, der die Letztentscheidung trifft und dieser vertraut u. a. auch häufig auf sein „Bauchgefühl“. Dieses wird durch folgende Faktoren sicherlich positiv beeinflusst: …Vertrauen erweckende Personen, die hinter dem Businessplan stehen und die diesen präsentieren; …durch Aufbau und Strukturiertheit des Businessplans erkennbare Professionalität; …Prestige und Image durch die Realisierung einer Unternehmung Damit werden die Chancen der Verwirklichung des Projektes umso größer sein, je mehr man es nicht nur schafft, sachlich zu brillieren, sondern auch dem Nerv (individuellen Bedürfnis) des Entscheiders gerecht zu werden. Ansatzweise können dabei die nachfolgenden Punkte herausgestrichen werden: Nutzen statt Eigenschaften – kaufentscheidend bei einem Produkt ist meist dessen Nutzen und nicht die einzelnen Eigenschaften, die diesem innewohnen Gestaltung des Businessplans – es sollte dabei auf eine gewisse Grundstruktur geachtet werden (bzw. bereits im Vorfeld bei Institutionen bzgl. entsprechender Vorlagen angefragt werden). www.sa4ecl.com -5- Businessplan Vorbereitung EBC*L – Stufe B Es muss der „richtige“ Umfang sichergestellt werden. Dabei ist der Spagat zwischen der Vermeidung eines zu kurzen Businessplans und auch eines zu langen zu bewerkstelligen. Es gibt dabei keine „optimalen“ Werte, da dieser immer von der Komplexität und dem Umfang der jeweiligen Unternehmung abhängig ist – jedoch sollten i. d. R. fünf Seiten genauso wenig unterschritten werden, wie eine Obergrenze von 25 Seiten nur in Ausnahmefällen überschritten werden sollte. Richtige Sprache – Fachausdrücke und technische Details sollten auch für Laien verständlich aufbereitet werden; richtig verwendete betriebswirtschaftliche Ausdrücke vermitteln einen professionellen Eindruck, ebenso wie eine gute Lesbarkeit. Ein absolut schlechtes (und damit „tödliches“) Bild vermitteln Rechtschreibfehler! Realismus und Richtigkeit – eine Unternehmung sollte ausgewogen und wirklichkeitsnahe dargestellt werden, wozu auch gehört, Übertreibung zu vermeiden. Hilfreich in diesem Zusammenhang ist die Berücksichtigung von Best Case / Base Case und Worst Case Szenarien. Das bedeutet, man versucht, das Vorhaben auf Basis von optimalen, neutralen und schlechten Rahmenbedingungen durchzurechnen. Visualisierung – Text ist nicht immer detailliert nachvollziehbar. Häufig können Grafiken, Charts, Bilder und dgl. dazu beitragen, Zusammenhänge anschaulicher darzustellen. Selbstverständlich gibt es zahlreiche Gründe, warum Businesspläne abgelehnt werden können, aber die häufigsten und auch vermeidbarsten sind folgende: Vorhaben passt nicht in die bestehende Unternehmensstrategie Eigenschaften und Merkmale werden brillant beschrieben, ohne aber den Produktnutzen herauszuarbeiten Kosten-Nutzen-Verhältnis ist nicht ausgewogen Detailverliebtheit der Businessplan-Präsentation versperrt den Blick für das Wesentliche Undurchschaubare „Zahlenfriedhöfe“ anstatt klarer und übersichtlicher (und vor allem nachvollziehbarer) Berechnungen „zum falschen Zeitpunkt am falschen Ort“ 5. Probleme und Grenzen unternehmerischer Planungen Das Hauptproblem jeglicher Planung ist zweifelsohne die Zukunft. Ein Projekt wird immer mit Blick in die Zukunft erstellt, ohne aber garantieren zu können, dass diese sich tatsächlich so entwickeln wird, wie vorausgesagt. Damit ist jede Prognose, die im Businessplan in die Zukunft gerichtet ist, mit einer Wahrscheinlichkeit behaftet. Aber auch die Vergangenheit und die Gegenwart können sich problematisch darstellen – insbesondere wenn es darum geht, die erforderlichen Daten (Zielgruppe, Bedürfnisse, Konkurrenz, Ziele, Kosten) einzuholen, um realistische Annahmen treffen zu können. Diese Ermittlungen können zeitaufwändig und auch teuer sein und sind auch immer mit Unsicherheitsfaktoren belastet – wenn auch in unterschiedlicher Intensität. -6- www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B B. Businessplan Analyse- und Planungsinstrumente Analyse- und Planungsinstrumente dienen u. a. dazu, Gedanken und Pläne auf Papier zu bringen und so Ordnung zu schaffen, damit auf konkreten Daten und Überlegungen Entscheidungen getroffen werden können. Grundsätzlich gibt es eine reichhaltige Auswahl an Instrumenten für jede nur erdenkliche Art der Betrachtung und Abwägung, die man anstellen möchte. Im Zuge der Stufe B des EBCL werden nachfolgend angeführte Instrumente näher betrachtet: Stärken-/Schwächen-Analyse; Chancen-/Risiko-Analyse; SWOT-Analyse; SzenarioAnalyse; Portfolio-Analyse; Lebenszyklus-Analyse; ABC-Analyse; Kreativitätstechnik und Brainstorming 1. Stärken-/Schwächen-Analyse Wie der Name schon zum Ausdruck bringt, geht es bei dieser Analyse darum, die eigenen Stärken (strenghts) und Schwächen (weaknesses) zu ermitteln, diese zu analysieren und darauf aufbauend Maßnahmen zu planen, die dazu angetan sind, die eigenen Stärken zu stärken und die Schwächen zu mildern oder gar zu beseitigen. Im Ablauf betrachtet bedeutet das, dass zu Beginn die verschiedenen Stärken und Schwächen festgehalten werden, dann jeweils nach ihrer Wichtigkeit für die Unternehmung gewichtet werden und abschließend die unterschiedlichen Maßnahmen fixiert werden, wobei das Hauptaugenmerk auf die höher gewichteten Stärken und Schwächen gelegt werden sollte, während jene mit niederer Wichtigkeit entsprechend hintangestellt werden können. 2. Chancen-/Risiko-Analyse Auch hier geht es – wie bei dem vorigen Analyseinstrument – wieder darum, zwei Gegensätze einander gegenüber zu stellen. Eine ökonomische Grundregel lautet, dass es gilt, Chancen (opportunities) zu nutzen und sich gegen Risiken (threats) möglichst gut abzusichern bzw. diese zu vermeiden. Auch hier werden zuerst die verschiedenen Chancen und Risiken einer Unternehmung identifiziert und mit ihrer jeweiligen Wichtigkeit gewichtet. Im Unterschied zur Stärken-/ Schwächen-Analyse wird nunmehr aber auch noch eine zusätzliche Gewichtung hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit des Eintritts der jeweiligen Chance oder des Risikos mitberücksichtigt. Darauf aufbauend werden jene Maßnahmen ermittelt, die dazu angetan sind, die Chancen zu nutzen und die Risiken zu minimieren. 3. SWOT-Analyse Die eigentliche SWOT-Analyse (strengths-weaknesses-opportunities-threats) ist eine Weiterentwicklung der Chancen-Risiken-Analyse. Durch die Kombination von Stärken und Schwächen mit Chancen und Risiken und die Gegenüberstellung in einer Matrix kann das strategische Entscheidungsfeld zu einem gewissen Grad eingeengt werden. Aus der SWOT-Matrix können so genannte Normstrategien abgeleitet und bestehende Zeitfenster für mögliche Aktionen oder notwendige Reaktionen erkannt werden. www.sa4ecl.com -7- Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Chancen Risiken Stärken Schwächen Ausnutzung der Stärken zur Wahrnehmung der Chancen Einsatz der Stärken zur Reduktion oder Bewältigung der Risiken Abbau der Schwächen, um die Chancen wahrnehmen zu können Vermeiden der Bedrohung durch Reduktion der eigenen Schwächen SWOT-Matrix mit situationsbezogenen Normstrategien Bei dieser Analyse wird sowohl das innerbetriebliche Umfeld (durch Stärken und Schwächen) als auch das Unternehmensumfeld – externe Analyse – durch die Herausarbeitung der Chancen und Risiken betrachtet. Die SWOT-Analyse verdichtet auf leicht verständliche Weise viele für die strategische Gestaltung der Unternehmung wichtige Informationen und wirkt so komplexitätsmindernd. Sie wird in einem Diskussionsprozess durch ein Planungsteam erstellt, wodurch das Wissen der Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmensbereiche einbezogen werden kann. Jedoch zeigt die SWOT-Analyse lediglich Möglichkeiten der Entwicklung bei gegebenen Konstellationen; eine eindeutige Strategieableitung ist nicht möglich, womit sie auch eher lagebeschreibend denn strategiebildend ist. Ein weiteres Problem ist die Abhängigkeit der Ergebnisse von den an der Analyse beteiligten Personen. Informationslücken bleiben zudem vermutlich besonders im Rahmen der Konkurrenzund Marktanalysen. Interdependenzen zwischen einzelnen Potentialen und externen Einflüssen können nur bedingt über die Integration der vier Analysen berücksichtigt werden. Fazit: Die daraus resultierenden Normstrategien sind derart global gehalten, dass sie in einer konkreten Situation wenig aussagekräftig und hilfreich sein dürften. Sie können jedoch Anhaltspunkte zur strategischen Ausrichtung sein, indem sie eine Grundrichtung vorgeben. Die SWOT-Analyse dient somit nicht so sehr der Ableitung von Strategien, sondern eher der Analyse und Eingrenzung des Raumes strategischer Möglichkeiten, um dann im Zusammenhang mit den vorher fixierten Zielen realistische und situationsgerechte Strategien ableiten zu können. 4. Szenario-Analyse Ein Szenario ist „eine konstruierte Abfolge von Ereignissen, um bei Planungen kausale Zusammenhänge erkennen zu können“. Jeder, der sich mit einer Unternehmung auseinandersetzt, hat eine bestimmte Vorstellung, wie diese verlaufen soll und welches Ergebnis schlussendlich daraus zu erzielen ist. Im ökonomischen Umfeld bestehen zu können, bedeutet aber, dass nicht die alleinige Planung und Umsetzung der Wunschvorstellung das „Maß aller Dinge“ sein kann, sondern auch Alternativen zu berücksichtigen sind. Diese Gegenüberstellung verschiedener Ausgangssituationen und Abläufe wird im Zuge der Szenario-Analyse vorgenommen, wobei im einfachsten Fall drei verschiedene Szenarien berücksichtigt werden: Best Case Szenario Worst Case Szenario Base Case Szenario -8- www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Beim Best Case Szenario betrachtet man, wie sich eine Unternehmung im günstigsten Fall entwickeln könnte. Hat man die verschiedenen – positiven – Eintrittsmöglichkeiten aufgelistet, werden diese mit ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit gewichtet (um auch die Realität nicht außer Acht zu lassen) und darauf aufbauend Überlegungen angestellt, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um jene Best Case, die über eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit verfügen, tatsächlich verwirklichen zu können. Wie der Ausdruck bereits nahe legt, wird beim Worst Case Szenario nunmehr die Unternehmung unter dem Aspekt betrachtet, dass die schlechtest-möglichen Szenarien als Maßstab herangezogen werden und auch diese mit ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit gewichtet werden. In diesem Szenario geht es aber darum, jene Fälle, die eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit haben, zu verhindern bzw. Maßnahmen zu ergreifen, um einen aus diesen Fällen resultierenden Schaden möglichst gering zu halten. Den Mittelweg zwischen den beiden anderen Szenarien stellt das Base Case Szenario dar, in dem es darum geht, aus den beiden vorigen ein möglichst realistisches Szenario abzuleiten und entsprechende Maßnahmen zur positiven Maximierung und negativen Minimierung festzulegen. 5. Lebenszyklus-Analyse Dieses Konzept des Lebenszyklus geht davon aus, dass jedes am Markt platzierte Produkt einen bestimmten Zyklus aus Phasen steigenden, stagnierenden und abfallenden Absatzes durchläuft. Umsatz Dabei werden typischerweise fünf DB Gewinn Hauptphasen abgegrenzt: Einführung; Umsatz Wachstum; DB Reife; Zeit Sättigung Einführung Wachstum Reife Gewinn Degeneration Sättigung und Degeneration, für die sich jeweils konkrete Aussagen bzgl. des Umsatzes, DB, Gewinns und der notwendigen Marketing-Mix-Maßnahmen treffen lassen. Jeder Abschnitt stellt somit eine Phase dar, die mit Blick auf die Umsatz- und Gewinnentwicklung im Zeitablauf idealtypischerweise folgende unterschiedliche Charakteristika aufweist. Die Einführungsphase ist durch geringe Umsätze gekennzeichnet; in dieser Phase werden i.d.R. aufgrund hoher Entwicklungs- und Einführungs-Kosten keine Gewinne erwirtschaftet (Verlustzone). In der Wachstumsphase steigen die Umsätze und der Gewinn stark an; diese Situation ist zum Teil auf zwei wesentliche Faktoren zurück zu führen - der höhere Umsatz löst Stückkostensenkungen (Erfahrungskurveneffekt) aus und die Marketingmaßnahmen erhöhen den Bekanntheitsgrad des Produktes. In der Reifephase steigen die Umsätze und der Gewinn weiter an, jedoch nehmen die Zuwachsraten immer mehr ab; es können kaum noch neue Käufer gewonnen werden und die Konkurrenzsituation verschärft sich. Der Gewinn erreicht hier sein Maximum. www.sa4ecl.com -9- Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan In der Sättigungsphase stagniert der Umsatz, der Gewinn beginnt zu sinken, Ersatzprodukte kommen auf den Markt und der Wettbewerb wird stärker. In der Degenerationsphase schrumpfen Umsatz und der Gewinn; u. U. Produktelimination. Befindet sich ein Produkt in der Degenerationsphase, ergeben sich für das Unternehmen zwei Möglichkeiten: entweder wird der Produktlebenszyklus neubelebt durch eine Produktmodifikation (Relaunch) – was aber auch entsprechende hohe Investitionen nach sich ziehen kann – oder man entscheidet sich für die Produktelimination. Jedenfalls ist es naheliegend, dass Unternehmen darauf achten müssen, nicht zu viele Produkte im Angebot zu haben, die ihren Zenit bereits überschritten haben und sich in der Sättigungs- bzw. Degenerationsphase befinden. Somit ist es auch nachvollziehbar, warum gerade die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens als dessen ganz wesentlicher Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Hinsichtlich des jeweiligen Gesamtzeitablaufes lässt sich nur schwer ein allgemein gültiger Rahmen finden, jedoch ist unbestreitbar zu konstatieren, dass der Produktlebenszyklus sich im Laufe der letzten Jahrzehnte immer mehr verkürzt hat – insbesondere in den „Konsumbranchen“, wo manche Geräte, sobald sie auf den Markt kommen, bereits in Kürze als „überholt“ gelten. Wichtigste Kritikpunkte: Das Konzept des PLZ besitzt keine ausgeprägte normative Aussagekraft, sondern stellt lediglich ein beschreibendes und erklärendes Instrument dar. Insbesondere ist der Verlauf des PLZ nicht unveränderlich vorgegeben, sondern kann durch Marketinginstrumente beeinflusst werden. Insofern findet sich in der Realität sehr selten der ideal-typische Verlauf des PLZ. Es ist schwierig zu bestimmen, in welcher Phase sich ein Produkt befindet. Die Dauer der Phasen ist ebenfalls kaum prognostizierbar. Externe Faktoren, wie Konjunktur und Arbeitslosigkeit, finden in dem Modell keine Berücksichtigung, obwohl sie den Umsatzverlauf eines Produktes beeinflussen können. Der PLZ unterstellt lediglich die Zeit als unabhängige Variable. Das Modell besitzt für sich genommen nur einen geringen Erklärungsbeitrag, da eine Phasenabgrenzung ex-ante nicht möglich ist. Die einzelnen Phasen sind lediglich ex-post nachweisbar. Daher ist es allein zur Planung nicht geeignet, weil sich keine konkreten Aussagen gewinnen lassen, die eine gewisse Sicherheit als Prognosegröße hätten. 6. Portfolio-Analyse Die Portfolio-Technik entstand zur Analyse von Wertpapierinvestments und wurde aus diesem Bereich für das strategische Management und das Marketing übernommen. Es gibt eine Vielzahl an Portfolio-Modellen, von denen hier aber nur einige wenige kurz betrachtet werden sollen. Grundsätzlich vermittelt diese Analyseart einen Überblick über die Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und versucht diese, ihrer Situation entsprechend, zu analysieren. Darüber hinaus verschafft sie einen Ausgangspunkt zur Ableitung von Normstrategien und liefert auf diese Weise einen Bezugsrahmen für eine intensive Auseinandersetzung mit der Zukunft des eigenen Unternehmens. - 10 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Ziel der Portfolio-Analyse ist, Normstrategien so zu kombinieren, dass ein ausgeglichenes Portfolio erreicht wird. Dazu wird eine zweidimensionale Matrix erstellt, in der die strategischen Geschäftseinheiten des Unternehmens positioniert werden. Dabei greift man auf einen unternehmensexternen, umweltabhängigen Faktor und auf einen vom Unternehmen beeinflussbaren Faktor zurück. Die Analyseobjekte werden dann hinsichtlich dieser Erfolgsfaktoren bewertet und in eine xy-Matrix, die von den Faktoren aufgespannt wird, eingeordnet. Der grundsätzliche Aufbau einer solchen Matrix soll an einem einfachen WichtigDringend-Portfolio dargestellt werden. Die entsprechende Portfolio-Analyse besteht aus 5 Schritten: 1. 2. 3. 4. 5. Auflistung der zu erledigenden Aufgaben Gewichtung hinsichtlich der Wichtigkeit der einzelnen Aufgaben Gewichtung hinsichtlich der Dringlichkeit der einzelnen Aufgaben Übertragung der einzelnen Aufgaben in die vier Matrixfelder Planung der Reihenfolge der durchzuführenden Aktivitäten Wichtigkeit y Aufgaben, die zwar als wichtig, aber nicht dringend angesehen werden Aufgaben, die unbedingt zu erledigen sind Aufgaben, die weder dringend noch wichtig sind Aufgaben, die nicht als wichtig angesehen werden, aber zeitlich gebunden sind x Dringlichkeit Auf der y-Achse werden – von unten nach oben – die Aufgaben entsprechend ihrer Wichtigkeit dargestellt, während auf der x-Achse – von links nach rechts – die Aufgaben entsprechend ihrer Dringlichkeit dargestellt werden. Je weiter rechts eine Aufgabe liegt, desto dringender ist sie zu erledigen bzw. über sie zu entscheiden; je weiter oben eine Aufgabe angesiedelt ist, desto wichtiger wird sie eingestuft und desto mehr Vorrang wird ihr vor anderen Aufgaben eingeräumt. Dies hat zur Folge, dass die in der Matrix rechts oben angesiedelten Aufgaben vorrangig zu erledigen sind, während die links unten liegenden als nachrangig zu betrachten sind. Differenzierter sind jene Punkte zu betrachten, die in den beiden Bewertungen unterschiedliche Gewichtungen aufweisen. Bei den links oben liegenden Aufgaben handelt es sich zwar um solche, die als wichtig angesehen werden, deren Dringlichkeit aber hinter anderen zurücksteht, sodass hier eine Verschiebung zugunsten der anderen vorgenommen werden kann. Jene Punkte, die rechts unten angesiedelt sind, weisen einerseits keine hohe Wichtigkeit, aber eine hohe Dringlichkeit aus. Dies ist u. a. dann der Fall, wenn eine Aufgabe termingebunden und nicht verschiebbar ist – in diesem Fall muss eine Abwägung getroffen werden, ob andere Aufgaben zurückgestellt werden können, oder auf den Termin verzichtet werden muss. Das heißt, die hohe Dringlichkeitsstufe bezieht sich v. a. auf die notwendige Entscheidung, die unmittelbar zu treffen ist. www.sa4ecl.com - 11 - Businessplan 7. Vorbereitung EBC*L – Stufe B Wachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Portfolio) Die zwei bekanntesten Portfolio-Analysen sind das Wachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG) und das Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey). Das Wachstum-Marktanteil-Portfolio (BCG-Portfolio) wurde als Prognosemodell der Marketingplanung Ende der 60er Jahre von der BCG entwickelt. Das Modell geht von der Annahme aus, dass die Rentabilität des eingesetzten Kapitals (ROI) mit der Wachstumsrate des Marktes und der Höhe des eigenen relativen Marktanteils wächst. Entsprechend dieser Annahme entstand ein zweidimensionales Modell, in dem die strategischen Geschäftseinheiten (SGE) von Unternehmen anhand der Kriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil positioniert werden können. Durch die Unterteilung der Ordinate (y-Achse) und der Abszisse (x-Achse) entsteht eine sog. „4-Felder-Matrix“. Die SGE lassen sich dann anhand ihrer Position in der Matrix charakterisieren und für die Bearbeitung ihrer Märkte lassen sich Normstrategien ableiten. Bei den „Questionmarks“ handelt es sich um SGE, die sich in der Einführungs- bzw. Wachstumsphase des Produktlebenszykluses (PLZ) befinden. Das Marktwachstum ist idealtypischerweise groß. Geringe Umsätze bewirken einen niedrigen rel. Marktanteil, der seinerseits „höchstens“ einen entsprechend geringen Gewinn ermöglicht. „Stars“ sind SGE, die sich in der Wachstumsphase befinden. In dieser Phase des PLZ steigen die Umsätze idealtypischerweise noch stärker an. Hohe Umsätze bewirken einen hohen relativen Marktanteil und der Gewinn steigt. „Cash Cows“ sind SGE, die sich in der Reife- bzw. Sättigungsphase befinden. Die Umsätze und Gewinne stagnieren bzw. sind leicht rückläufig, der relative Marktanteil bleibt jedoch hoch. „Dogs“ sind SGE, die sich in der Sättigungs- bzw. Degenerationsphase befinden. Der Umsatzrückgang in dieser Phase bewirkt einen geringer werdenden relativen Marktanteil und der Gewinn schrumpft. Normstrategien und Ziel-Portfolio: Entsprechend der jeweiligen Position bzw. Einordnung der SGE in die Quadranten der Portfolio-Matrix ergeben sich unterschiedliche Handlungsalternativen. Sie stellen strategische Stoßrichtungen dar, die Ansatzpunkte für die Formulierung der eigenen Strategien geben. Es lassen sich dabei Selektiv-, Investitions-, Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien unterscheiden. - 12 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Eine Selektivstrategie wird für Questionmarks empfohlen. Im Rahmen dieser Strategie hat das Unternehmen zwei Alternativen. Die erste besteht darin, erfolgversprechende SGE aufzubauen (Investitionsstrategie); kann das Unternehmen trotz hoher Investitionen die Marktanteilsposition der SGE nicht verbessern, dann wird die zweite Alternative (Desinvestitionsstrategie) empfohlen – frei werdende Finanzmittel sollen in andere, Erfolg versprechende Produkte/Märkte investiert werden. Die Investitionsstrategie sieht vor, SGE in eine „Star-Position“ zu bringen bzw. diese Position weiter zu verbessern Ziel: Marktführerschaft. Die Abschöpfungsstrategie wird für „Cash Cows“ empfohlen. Nachdem sich das Wachstum des Marktvolumens verlangsamt hat und weniger Investitionen für eine Kapazitätsausweitung erforderlich sind, können Cash Cows ihre Größenvorteile ausnutzen und Gewinne erwirtschaften. Diese Finanzmittel sollen zur Unterstützung ausgewählter Stars und Questionmarks eingesetzt werden. Die Desinvestitionsstrategie wird für SGE in einer Dog-Situation empfohlen. Frei werdende Finanzmittel sollten in dieser Situation in andere, Erfolg versprechende SGE investiert werden. Ziel-Portfolio stellt die Soll-Positionierung von SGE eines Unternehmens dar. Es erlaubt somit einen Vergleich zwischen der tatsächlichen und der gewünschten Position der SGE in der Portfolio-Matrix. Mögliche Abweichungen sollen dann durch die Ableitung geeigneter Strategien beseitigt werden. Problembereiche des Marktwachstum-Marktanteil-Portfolios: Die Vorteile liegen sicherlich in seiner Anschaulichkeit, in den geringen Ansprüchen an die Informationsbeschaffung sowie der leichten Handhabung. Die wichtigsten Kritikpunkte sind folgende: Neben Marktanteil und Marktwachstum gibt es andere Bestimmungsgrößen, die den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beeinflussen, die aber in diesem Modell keine explizite Berücksichtigung finden; der relative Marktanteil ist nicht die einzige Determinante der Kostensituation der Wettbewerber (bspw. auch Synergieeffekte, techn. Vorsprung; Preisstruktur für Beachten der Erlösseite); die Portfolio-Analyse ist weitgehend ein statischer Ansatz; externe Einflussgrößen (Subvention, Rechtsprechung, konjunkturelle Faktoren) werden nicht berücksichtigt; problematisch ist auch die Abgrenzung der SGE (unterschiedliche Aggregationen ergeben unterschiedliche relative Marktwerte). 8. Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio Dieses Konzept wurde vom amerikanischen Unternehmen GE und dem Beratungsunternehmen McKinsey. entwickelt. In diesem Modell lassen sich die SGE anhand der Kriterien Marktattraktivität und relative Wettbewerbsvorteile positionieren. Im Gegensatz zur BCG-Portfolio-Matrix werden die Dimensionen anhand zahlreicher Indikatoren charakterisiert (Scoring-Verfahren). Darüber hinaus besitzt die PortfolioMatrix neun Felder und erlaubt somit eine detaillierte Bewertung einzelner SGE. Indikatoren für Marktattraktivität sind: Marktwachstum u. –größe; „Marktqualität“; Energie- und Rohstoffversorgung; „Umfeldsituationen“… www.sa4ecl.com - 13 - Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Indikatoren für Wettbewerbsvorteile sind: relative Marktposition; relative Produktpotential; relative F&E-Potential; Kernkompetenzen des Unternehmens; relative Qualifikationen der Führungskräfte Diese relevanten Indikatoren werden nach ihrer Bedeutung für die SGE gewichtet und entsprechend den Gegebenheiten bewertet. Niedrig Investition od. Abschöpfung Marktattraktivität Abschöpfung od. stufenweise Desinvestition DesinvestitionsStrategie Mittel Hoch InvestitionsStrategie InvestitionsStrategie Hoch InvestitionsStrategie Mittel Investition od. Abschöpfung Niedrig Investitions- od. AbschöpfungsStrategie Abschöpfung od. stufenweise Desinvestition Relativer Wettbewerbsvorteil Auch hier werden dementsprechend Normstrategien zugeordnet, welche in diesem Fall die folgenden sind: Investitions-, Wachstums-, Abschöpfungs-, Desinvestitionsstrategien und die Selektive Strategie. Investitions- und Wachstumsstrategien werden für SGE formuliert, deren Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil jeweils als mittel bis hoch eingestuft werden. SGE in diesen Positionen erfordern zur Sicherung, Erhaltung und Aufbau der relativen Wettbewerbsvorteile mehr finanzielle Mittel als sie selbst erzeugen. Daher wird der Matrixbereich rechts oberhalb der Diagonalen als Zone der Mittelbindung bezeichnet. Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien werden für jene SGE empfohlen, deren Werte als niedrig bis mittel angesehen werden. Geschäftsfelder in diesem Bereich sollen zur Finanzierung der Erfolg versprechenden SGE herangezogen werden. Dieser Bereich (links unterhalb der Diagonalen) ist die Zone der Mittelfreisetzung. Selektive Strategien sind für SGE notwendig, die in der Matrix auf der Diagonalen liegen – man unterscheidet dabei drei Arten: o Offensivstrategien (SGE mit hoher Marktattraktivität aber geringem relativen Wettbewerbsvorteil); o Defensivstrategien (SGE mit geringer Marktattraktivität aber hohen Wettbewerbsvorteilen; stark positiver Cash Flow); o Übergangsstrategie (SGE in der mittleren Position; Ziel ist eine horizontale Positionsänderung ohne allzu großen Ressourceneinsatz herbeizuführen; keine Neuentwicklungen, nur Umstrukturierungen). Kritik: Dieses Portfolio hat gegenüber dem BCG-Konzept den Vorteil, dass eine Fülle strategisch wichtiger Faktoren aus dem Unternehmen und seiner Umwelt qualitativ und quantitativ beurteilt wird. Aus diesem Vorteil ergeben sich mehrere Probleme in der Methodik, welche den wesentlichsten Kritikpunkt ausmachen. - 14 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Die Koordinatenwerte werden entsprechend von Scoring-Modellen ermittelt, weshalb wesentliche Kritikpunkte daraus auch für dieses Konzept gelten: …vollständige Erfassung aller Faktoren für die Bestimmung der Marktattraktivität und relativen Wettbewerbsvorteile ist unmöglich; daher nicht haltbare Suggestion eines Vollständigkeitsanspruchs …einzelne Bewertung ist nur bei voneinander unabhängigen Faktoren möglich …Faktorenbewertung ist problematisch, da es keine einheitlichen Richtlinien dafür gibt (damit wird die Objektivität in Frage gestellt) 9. Marktattraktivität-/Wettbewerbsstärke-Portfolio Bei diesem Modell handelt es sich um eine Kombination der beiden vorigen PortfolioAnalyseinstrumente. Es wird hierbei die 4-Felder-Matrix aus dem BCG-PortfolioModell herangezogen und im Kontext der Wettbewerbsstärke (x-Achse) und der Marktattraktivität (y-Achse) betrachtet. Wie schon zuvor erläutert, ist die zweidimensionale Betrachtung wieder auf einem externen und einem internen Faktor aufgebaut – die Marktattraktivität zielt auf das externe Unternehmensumfeld ab, während die Wettbewerbsstärke das Unternehmen aus der Innenperspektive betrachtet. Auch hier lassen sich analog zu den vorigen Modellen wieder klare Schlussfolgerungen ableiten, welche Produkte für das Unternehmen eine strategisch sehr wichtige Position einnehmen und welche eher zu vernachlässigen bzw. gar zu eliminieren sind. Um auch der quantitativen Komponente gerecht zu werden, werden die verschiedenen Produkte mit unterschiedlichen großen Kreisen (bspw. entsprechend ihres Umsatzes) in den jeweiligen Matrix-Feldern dargestellt. Wie bei jedem Analyse-Modell stellt sich auch hier die Frage, welche Kriterien zu den einzelnen Einstufungen herangezogen werden können. Nachfolgend sollen Beispiele für die beiden Portfolio-Aspekte ausgelistet werden. Kriterien für die Marktattraktivität: Marktvolumen; Marktpotential; Marktwachstum; Marktqualität; Markteintrittsbarrieren; Kunden (Zahl, Größe, Volumen); Zahl und Größe der Mitbewerber; Profitabilität; Deckungsbeiträge; erforderliche Marktbearbeitung; gesetzliche Auflagen Kriterien für die Wettbewerbsstärke: Produktattraktivität; Kapazitäten; Kapitalausstattung; Investitionsmöglichkeiten; Knowhow; Logistikmöglichkeiten; Service; Einkauf; Mitarbeiter www.sa4ecl.com - 15 - Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan 10. ABC-Analyse Auch die ABC-Analyse ist ein einfaches Instrument, um einzelne Punkte nach ihrer Wichtigkeit zu ordnen und damit ein effektives Herangehen zu erleichtern. Die drei Buchstaben ABC stehen für die drei Kategorien, die zur Reihung herangezogen werden, wobei A für sehr wichtig; B für wichtig und C für nicht wichtig steht. Wird nun eine Kundenanalyse auf Basis der ABC-Analyse erstellt, so wird versucht, jeden Kunden (jede Kundengruppe) danach zu klassifizieren, welcher Kategorie sie zugeordnet werden können. Nach erfolgter Zuordnung wird man knapp bemessene Ressourcen in erster Linie für A- und B-Kunden aufwenden, da sie den größten Nutzen für das Unternehmen bringen. Lässt man diese Analyse außer Acht, kann es im unternehmerischen Alltag immer wieder vorkommen, dass man sich unbewusst auf Kunden(kreise) konzentriert, die viele Ressourcen binden, aber nur begrenzt zum Unternehmenserfolg beitragen, wodurch bessere Kosten-Nutzen-Relationen hintanstehen müssen. 11. Kreativitätstechniken Kreativitätstechniken zeichnen sich dadurch aus, dass ganz bewusst die „reine Vernunft“ ausgeklammert wird und stattdessen die uneingeschränkte Kreativität der Beteiligten gefordert werden soll. Brainstorming: Diese stellt zweifelsohne eine der wichtigsten Kreativitätstechniken dar. Üblicherweise interaktiv in einer „realen“ Gruppe von 5-12 Personen; ein definiertes, aber unstrukturiertes Problem wird einer fachlich heterogen, aber sozial homogenen Gruppe vorgelegt; Sitzungsdauer je 30-60 Minuten; Ideen werden in diesen Sitzungen nicht bewertet od. kritisiert; Moderator sorgt für Regeleinhaltung; Auswertung der Ideen sollte von einer gruppenexternen Person vorgenommen werden; Zielsetzung ist das Hervorbringen eines breiten Ideenspektrums; empirische Studien urteilen, dass die Quantität der Ideengenerierung durch Gruppeninteraktion höher ist als bei gleicher individueller Anzahl Brainwriting – Methode 635: Das Brainwriting ist eine Weiterentwicklung des Brainstormings. Es versucht ebenfalls die Kreativität durch Assoziation zu steigern und mit der konzentrierten Individualisierung zu verknüpfen. Die Arbeit erfolgt in der Gruppe, ist interaktiv, aber nicht mündlich, sondern schriftlich. Der Name „635“ erklärt sich durch das Vorgehen: Sechs Teilnehmer entwickeln je drei Lösungsvorschläge und kommentieren die Vorschläge der übrigen Teilnehmer in einem fünffachen Durchlauf. Kommentieren heißt, dass die Aufgabe der Teilnehmer darin besteht, die Ideen entweder zu vertiefen oder um weitere Ideen zu ergänzen. Der Vorteil liegt vor allem darin, dass bereits frühzeitig sog. „bad ideas“ ausgefiltert werden. - 16 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B C. Businessplan Projektplanung Von der Idee bis zur Verwirklichung eines Projektes ist es ein weiter Weg. Um diesen zielgerichtet gehen zu können, bedarf es einer entsprechenden Planung. Die daraus resultierenden wesentlichsten Elemente einer solchen können folgendermaßen definiert werden: Projektziel Start und Ende des Projektes Auftraggeber und Finanziers des Projektes Zeitplanung unter Beachtung wichtiger sog. Meilensteine Projektteam – Zusammensetzung und Aufgabenverteilung Operative Planung – umsetzen der verschiedenen Aktivitäten Ein Projekt zeichnet sich grundsätzlich dadurch aus, dass ein konkretes Ziel verfolgt wird, es zeitlich begrenzt ist und nicht zum „Regelbetrieb“ gehört. Als Faktoren, die Auslöser von Projekten sein können, lassen sich u. a. festhalten: neue strategische Entscheidungen; Probleme beseitigen; neue Technologien; interne Verbesserungsvorschläge; allgemein neue Ideen Ist eine Projektidee geboren, sind folgende Ablaufschritte zu beachten: Vornahme der Durchführbarkeitsanalyse Vornahme der Wirtschaftlichkeitsanalyse Projektantrag schriftlich ausformulieren Vorlage dieses Antrages beim Projekt-Auftraggeber Stop-oder-Go-Entscheidung Operative Planung Was den Zeitfaktor betrifft, kann hinsichtlich der Planung noch folgende Klassifizierung getroffen werden: Die strategische Planung legt die grundlegenden Ziele eines Unternehmens innerhalb eines Zeithorizontes von mehr als 5 Jahren fest. Die taktische Planung (auch Mittelfristplanung genannt) beschreibt die konkreten operativen Ziele zur Erreichung der strategischen Ziele innerhalb eines Zeithorizontes von 2 bis 5 Jahren. Konkrete Ressourcen werden selektiert und Maßnahmen festgelegt. Die operative Planung betrachtet dagegen quantitativ die wertschöpfenden Prozesse bis zu einem Zeithorizont von 1 Jahr. 1. Zielplanung Unabdingbar für jedes Projekt ist, dass Ziele ganz klar definiert und auch mit den relevanten Stellen abgestimmt sind. Diese Ziele sollten die sog. SMART-Kriterien erfüllen: S – spezifisch sein (d. h. Ziele müssen klar und konkret formuliert sein) M – messbar sein (d. h. nur quantifizierbare Ziele sind auch messbar) A – attraktiv sein (das Zielengagement sollte sich für Beteiligte lohnen) R – realistisch sein (d. h. Ziele müssen auch tatsächlich erreichbar sein) T – terminisiert sein (d. h. es muss ein zeitlicher Rahmen abgesteckt sein) www.sa4ecl.com - 17 - Businessplan Vorbereitung EBC*L – Stufe B Übertriebene Erwartungen und Vorgaben können auch u. a. dadurch vermieden werden, dass zusätzlich zu den Zielen ganz klar Nicht-Ziele definiert werden. 2. Ressourcen- und Umsetzungsplanung Da das Projektbudget in unmittelbaren Zusammenhang mit dem konkreten Bedarf an Ressourcen steht, sind diese auch entsprechend abzugrenzen. Unter Ressourcen sind einerseits die notwendigen personellen Mittel und andererseits die Sachmittel und finanziellen Mittel zu verstehen. Obwohl ein Projekt theoretisch auch von Einzelpersonen durchgeführt werden kann, so ist davon i. d. R. meist ein ganzes Team betroffen. Dementsprechend gilt es auch, innerhalb eines beauftragten Teams einen Projektleiter zu bestimmen, der für die Durchführung und die Zielerreichung die Verantwortung trägt. Für die anderen Teammitarbeiter sind konkrete Aufgaben zu definieren. Der nächste Schritt besteht darin, innerhalb der Aktivitätenplanung (es wird festgelegt, welche Aktivitäten von wem und bis wann umzusetzen sind) so genannte Meilensteine zu definieren. Diese Eckpunkte/Zwischenziele unterteilen den Projektablauf in verschiedene Phasen und stellen wichtige Referenzpunkte dar. Diese „Milestones“ dienen während eines Projektes zur Kontrolle, ob das Projekt noch „im Plan liegt“. Zudem sind sie meist Voraussetzung für den Start anderer (wichtiger) Vorgänge. So ist zum Beispiel im Bausektor das Abbinden der Fundamente Voraussetzung für die Kellerwände und die Fertigstellung der Kellerdecke ein Meilenstein für den Beginn des Hochbaus. Für die Aufbereitung derartiger Projektpläne bzw. Umsetzungspläne gibt es eine Reihe von verschiedenen Darstellungsarten. Eine sehr einfache Art ist der so genannte Balkenplan, in dem die verschiedenen Aktivitäten untereinander durch – entsprechend des erforderlichen Zeitaufwandes – verschieden lange Balken dargestellt werden und auf diese Art und Weise Überlappungen bzw. Abhängigkeiten aufgezeigt werden können. Eine andere – häufiger anzutreffende – Darstellungsform spiegelt die Netzplantechnik wider. Ziel dieser ist die Planung der logischen Beziehungen zwischen den Vorgängen und der zeitlichen Lage der Vorgänge. Das Konzept der Netzplantechnik beruht auf der Erfahrung, dass wenige Aktivitäten, die den längsten Pfad durch das Netzwerk bilden, den Verlauf des gesamten Projektes bestimmen. Wenn diese "kritischen" Aktivitäten frühzeitig erkannt werden, können auch frühzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Das Management kann sich auf die kritischen Aktivitäten konzentrieren. Unkritische Aktivitäten können umgeplant werden, ohne das gesamte Projekt zu beeinflussen. Die Technik wird Netzplantechnik genannt, weil die graphische Darstellung von Kreisen und Pfeilen in diesen Plänen, bei Projekten mit vielen Vorgängen, wie ein Netz aussieht. Stellt man die beiden Techniken gegenüber, so ist im Balkendiagramm die Dauer der Aktivitäten im Unterschied zum Netzplan deutlich sichtbar. Ein Nachteil des Balkenplans ist jedoch, dass die Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten nur eingeschränkt darstellbar sind, worin wiederum die Stärke des Netzplans liegt. - 18 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B 3. Businessplan Kriterien für Erfolg/Misserfolg von Projekten Als Kriterien, die über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes entscheiden, sind folgende Themenbereiche hervorzuheben: Projektstart (ausreichende Planung und Einbindung der Projektmitarbeiter) Personelle Aspekte (fachliche und persönliche Fähigkeiten aller Mitarbeiter) Projektmarketing (Projekt intern „gut verkaufen“ um Unterstützung zu generieren) Projektcontrolling (Überprüfung bzgl. Ziel-adäquater Durchführung) Projektabschluss (Gestaltung und Erkenntnisse für künftige Projekte) Gründe für das Scheitern können vielfältiger Natur sein – jedoch gibt es einige Fehler bei der Projektplanung, die immer wieder festzustellen sind: die Zielformulierung ist bereits mit Fehlern behaftet Finanzgeber oder Betroffene werden unzureichend informiert und eingebunden Unterstützung seitens des Managements fehlt Projektmanager ohne ausreichende Kompetenzen oder Qualifikationen keine optimale Zusammenstellung des Projektteams unrealistische Projektplanung (zeitlich und finanziell) Ablehnung der Projekte durch die Umwelt D. IST-Analyse Der Businessplan und die Projektplanung sind zwei unternehmenspolitische Instrumente, die einerseits aufeinander aufbauen und andererseits sich gegenseitig ergänzen. Bevor jedoch eine Projektplanung bzw. ein Businessplan zielführend erstellt werden kann, bedarf es einer Analyse der Ausgangslage. Das bedeutet, es ist die IstSituation des Unternehmens zu ermitteln, wozu einerseits das Unternehmen selbst zu analysieren ist und andererseits das Umfeld, wobei hier sowohl die Branche als Ganzes als auch der Wettbewerb einer umfassenden Betrachtung zu unterziehen ist. Denn ein Projekt wird nur dann die Chance auf Umsetzung haben, wenn es in den gesamtstrategischen Rahmen eines Unternehmens passt. 1. Unternehmensanalyse Die Unternehmensanalyse beschäftigt sich mit der Innensicht eines Unternehmens und kann in diesem Zusammenhang in vier Schwerpunkt-Fragestellungen untergliedert werden: 1. 2. 3. 4. Was macht das Unternehmen eigentlich aus? Wer steckt hinter dem Unternehmen? Welche personellen und standortbedingten Voraussetzungen sind gegeben? Wie steht es um die finanziellen Rahmenbedingungen? a) Was macht das Unternehmen eigentlich aus? Fragen, die in diesem Zusammenhang zu beantworten sind, lauten: Wie lautet die grundlegende Geschäftsidee? Welches sind die Haupterfolgsfaktoren des Unternehmens? Wie lautet die USP (Unique Selling Proposition) des Unternehmens? www.sa4ecl.com - 19 - Businessplan Vorbereitung EBC*L – Stufe B Welche strategischen Geschäftsfelder wohnen dem Unternehmen inne? Worin besteht die Corporate Identity, Corporate Vision und Corporate Mission? Welches sind die strategischen Ziele? Wie lauten die finanziellen Ziele? Geschäftsidee: Eine Idee stellt die Grundlage aller wirtschaftlichen Aktivitäten dar, einerlei ob sie selbst entwickelt, von anderen übernommen oder bestehende weiterentwickelt wurden. Ohne Geschäftsidee gibt es kein Wirtschaften – neue Ideen müssen dementsprechend auch in Form neuer Produkte bzw. Dienstleistungen umgesetzt werden. Jedoch ist es unabdingbar, dass das Kriterium der Geschäftsidee nicht ist, ob es einem selbst gefällt, sondern ob es Kunden gibt, die auch bereit sind, Geld dafür auszugeben. Das bedeutet, es gilt, die Bedürfnisse der Kunden in erster Linie zu beachten, aber auch die Mitbewerber nicht aus den Augen zu lassen. Haupterfolgsfaktoren: Abgesehen von der Deckung von Bedürfnissen der potentiellen Kunden geht es darum, gegen die Mitbewerber bestehen zu können, weshalb es notwendig ist, nach Möglichkeit, besser, schneller, schöner, moderner oder billiger als diese zu sein. Es wird so gut wie nicht möglich sein, in allen Bereichen außergewöhnliche Leistungen zu erbringen, weshalb es zweckdienlich erscheint, einen oder mehrere Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten, die man dann mit aller Kraft verfolgt – bspw. Qualität und Kundenservice mit Verzicht auf einen Preiswettbewerb (der Kunde muss zwar mehr bezahlen, kann sich aber auf die Qualität und das Service verlassen). USP: In unmittelbarer Zusammenhang mit den Erfolgsfaktoren steht der Begriff USP (Unique Selling Proposition). Übersetzen kann man diesen Begriff mit „Alleinstellungsmerkmal“ – es geht darum, dass das Unternehmen bzw. dessen Geschäftsidee möglichst einzigartig ist und sich in besonderer Weise von der Konkurrenz abhebt. Eine optimale Positionierung ist u. a. dann erreicht, wenn man ein bestimmtes Produkt automatisch mit einem Firmennamen in Verbindung bringt, ohne noch daran zu denken, dass auch noch andere Mitbewerber existieren, die ein vergleichbares Produkt vertreiben. Solche „Begriffsmonopole“ entstehen meist aus Markennamen, die sich verselbständigt haben und in der Umgangssprache dazu benutzt werden, eine gesamte Produktgattung zu beschreiben. Strategische Geschäftsfelder: Auch wenn Unternehmen meist eine Vielzahl von Produkten oder Dienstleistungen in ihrem Angebot haben, lassen sich dennoch Produktgruppen herausfiltern, die für das Unternehmen von überragender Bedeutung sind – auf die sich das Unternehmen „spezialisiert“ hat. Diese Felder werden strategische Geschäftsfelder genannt, da auf sie das Hauptaugenmerk gelegt wird und die Strategien des Unternehmens entsprechend auf diese Schwerpunkte auszurichten sind. Wertesystem eines Unternehmens Wurde früher ein Unternehmen in erster Linie mit den jeweiligen UnternehmerPersönlichkeiten identifiziert, geht es heute darum, als Ganzes wahrgenommen zu - 20 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan werden. Diese Wahrnehmung besitzt heutzutage eine enorme Breitenwirkung und je nachdem, ob diese Wahrnehmung positiv oder negativ besetzt ist, kann dies entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens sein. Insofern ist es für jedes Unternehmen unerlässlich, an seinem Wertesystem (seinem Leitbild) zu arbeiten, welches sich im Großen und Ganzen in vier Teilbegriffe aufsplitten lässt: Corporate Mission; Corporate Vision; Corporate Identity; Corporate Design Grundsätzlich kann man das Leitbild eines Unternehmens als dessen “Zukunftsbild” zusammenfassen. Es geht dabei aber nicht nur um die sog. Außenwirkung, sondern soll auch für das Management und die Mitarbeiter eine Orientierungsgröße darstellen und die strategische Ausrichtung eines Unternehmens langfristig vorgeben. Am Beginn steht die Mission – die Kernaufgabe, welche den Unternehmensgegenstand inhaltlich festlegt. Hier wird konkret ausformuliert, welche Ziele man mit dem Unternehmen erreichen möchte. Die Vision – steht für die langfristige Zielorientierung eines Unternehmens und stellt die Grundlage für eine zukunftsorientierte Gestaltung und Weiterentwicklung des Leistungsangebotes und seiner Darstellung in der Kommunikation dar. Hier werden auch die Wertmaßstäbe festgehalten, die beim Streben nach der Zielerreichung eingehalten werden sollen. Werden die Corporate Mission und Vision auch tatsächlich dauerhaft gelebt, bekommt das Unternehmen nach und nach auch eine wahrnehmbare, eigene Identität (Corporate Identity). Darunter versteht man das Selbstverständnis bzw. Erscheinungsbild, das sowohl nach innen als auch nach außen kommuniziert wird und wie das Unternehmen von diesen Richtungen auch wahrgenommen wird. Die Corporate Identity wird hauptsächlich vom Leitbild, den festgelegten Werten, den Produkten, Mitarbeitern, Management, aber auch von der Kommunikationspolitik geprägt. Das aus diesen Anstrengungen resultierende Image eines Unternehmens kann unter dem Begriff Corporate Image (Fremdbild des Unternehmens) subsummiert werden. Ein wichtiger Teilbereich der Corporate Identity ist das Corporate Design, auch Unternehmensoptik genannt. Sie beinhaltet das gesamte visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens oder einer Organisation. Dazu gehören sowohl die Gestaltung der Kommunikationsmittel (Firmenzeichen, Briefpapier, Werbemittel, Verpackungen und andere) als auch das Produktdesign. Selbst die Architektur wird bei einem durchdachten Corporate Design miteinbezogen. Dabei wird die Gestaltung aller Elemente des Corporate Design unter einheitlichen Gesichtspunkten (Werbekonstanten) vorgenommen, um bei jedem Kontakt einen Wiedererkennungseffekt zu erreichen. Ziele eines Unternehmens Ziele legen grundsätzlich unter Berücksichtigung von Inhalt und Ausmaß fest, was in einem konkreten Zeitraum erreicht werden soll. Wobei hier eine Differenzierung in strategische und finanzielle Ziele vorgenommen werden soll: www.sa4ecl.com - 21 - Businessplan Vorbereitung EBC*L – Stufe B Strategische Ziele werden „genereller“ formuliert… …Wir wollen innerhalb von zwei Jahren Marktführer sein. …Unser Marktanteil muss sich innerhalb von drei Jahren verdoppeln. …Wir müssen unsere Stellung als Innovationsführer ausbauen. Dagegen werden finanzielle Ziele konkreter formuliert, wobei als übergeordnete Ziele folgende identifiziert werden können: Rentabilitätsziele; Liquiditätsziele; Ziele im Zusammenhang mit der Wettbewerbsfähigkeit. Derartige Ziele werden in Zusammenhang mit Kennzahlen formuliert… …Eigenkapitalrentabilität des Unternehmens soll mindestens 20 % betragen. …ROI soll nicht unter 10 % fallen. …L1 soll stets über 80 % liegen; die EGQ sollte nicht unter 30 % liegen. Um diese Ziele zu erreichen, werden diese mit Unterzielen ergänzt: …Umsatzerhöhung um 20 % …Senkung der Personalkosten um 15 % Das bedeutet, strategische Ziele sollen zum Ausdruck bringen, wohin das Unternehmen gelangen möchte und die finanziellen Ziele zeigen das „Wie“ dazu auf. Ziele sind aber in erster Linie auch abhängig von ihrer Formulierung, weshalb auch hier wieder die SMART-Kriterien zu Anwendung kommen: S – specific (d. h. Ziele müssen klar und konkret formuliert sein) M – measurable (d. h. nur quantifizierbare Ziele sind auch messbar) A – achievable (das Zielengagement sollte sich für Beteiligte lohnen) R – realistic (d. h. Ziele müssen auch tatsächlich erreichbar sein) T – timed (d. h. es muss ein zeitlicher Rahmen abgesteckt sein) Schlussendlich geht es bei jeder Zielformulierung auch noch darum, etwaige ZielInterdependenzen zu berücksichtigen. In diesem Zusammenhang unterscheidet man konkurrierende Ziele (die Erreichung eines Ziels geht auf Kosten eines anderen, weshalb eine Entscheidung nach Wichtigkeit zu treffen ist), komplementäre Ziele (Erfüllung eines Ziels unterstützt das Erreichen eines anderen) und neutrale Ziele (formulierte Ziele stehen in keinem Zusammenhang zueinander). Zusätzlich kann man noch zwischen Absolut- und Relativzielen differenzieren – erstere werden in absoluten Zahlen formuliert, während zweitere sich auf einen Vergleichsmaßstab beziehen (Bsp.: Kostensenkung von 100.000 € versus Kostensenkung um 10 % gegenüber dem Vorjahreswert). b) Wer steckt hinter dem Unternehmen? Fragen, die in diesem Zusammenhang zu beantworten sind, lauten: Wer sind die Eigentümer/Shareholder des Unternehmens? Welche Erwartungen haben diese an das Unternehmen? Welche Personen/Interessengruppen sind außerdem noch betroffen? Welche Erwartungen haben diese Stakeholder? Welche rechtlichen Rahmenbedingungen gelten für das Unternehmen? - 22 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Die beiden Hauptbegriffe in diesem Zusammenhang sind Shareholder und Stakeholder. Unter Shareholder werden heute die Eigentümer eines Unternehmens zusammengefasst – Shareholder bedeutet Anteilseigner und dementsprechend wird der Wert (Gewinn), den diese aus einem Unternehmen erzielen möchten, als Shareholder Value definiert. Gerade im Zusammenhang mit Aktionären ist unter diesem Begriff in erster Linie die Gewinnmaximierung zu verstehen. Dagegen sind die Stakeholder jene sonstigen Personen und Institutionen, die von einem Unternehmen direkt oder indirekt betroffen sind. Dazu gehören u. a.: Mitarbeiter; Kunden; Banken; Lieferanten; Staat; Verbraucherorganisationen; … Das Ausmaß, in dem man diesen Stakeholdern gerecht wird, bezeichnet man als Stakeholder Value. Die Herausforderung eines jeden Managements ist es, eine entsprechende Balance zwischen Shareholder Value und Stakeholder Value zu finden, da es sich bei den dazu zu ergreifenden Maßnahmen häufig um konkurrierende Ziele handelt (bspw. geht die oft propagierte Kosteneinsparung im Personalbereich zu Lasten des Stakeholder Value bezogen auf die Mitarbeiter). Jedoch sollte auch nicht außer Acht gelassen werden, welchen Einfluss Stakeholder auf den Ruf – und damit den Erfolg – eines Unternehmens nehmen können (insbesondere diverse NGOs oder Verbraucherorganisationen können hier entscheidende Impulse aussenden), weshalb schon aus ökonomischer Sicht deren Berücksichtigung unumgänglich ist. Die Berücksichtigung verschiedener sozialer und ökologischer Interessen im Zuge der Unternehmenspolitik wird als Corporate Social Responsibility (CSR) bezeichnet. c) Personelle und standortbedingte Rahmenbedingungen Fragen, die in diesem Zusammenhang zu beantworten sind, lauten: Wie ist das Unternehmensteam aufgestellt – Geschäftsführung - Kompetenzen? Welche Kompetenzen werden den einzelnen Mitarbeitern zugestanden? Inwiefern wird der Standort den Ansprüchen des Unternehmens gerecht? Wenngleich die strategische Ausrichtung von der Unternehmensleitung vorgegeben wird, ist dessen erfolgreiche Umsetzung in erster Linie von dem Gesamtteam des Unternehmens abhängig. Kriterien, die u. a. zur Analyse des Teams herangezogen werden, sind… …Anzahl; …Ausbildung; …Erfahrung; …Zugehörigkeitsdauer zum Unternehmen; …demographische Aspekte Weitere wichtige Faktoren, die eine große Rolle für den Erfolg eines Unternehmens spielen, sind die Standortfaktoren. Lässt man diese unberücksichtigt (oder schätzt sie falsch ein), kann die beste Unternehmensidee zum Scheitern verurteilt sein. Zum einen handelt es sich dabei tatsächlich um die Frage des optimalen örtlichen Standortes – dieser wird in manchen Fällen sehr wichtig sein (so wird ein Friseur an einem frequentieren Platz interessiert sein oder ein Produktionsunternehmen auf eine Anbindung an Verkehrswege oder Energiequellen angewiesen sein) und in anderen www.sa4ecl.com - 23 - Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Fällen wieder von untergeordneten Interesse (bei einem Call-Center wird der Standort hinsichtlich tatsächlicher Kundennähe wenig Bedeutung haben). Auf der anderen Seite ist der Begriff Standortfaktor viel übergreifender zu verstehen – es geht allgemein um die Bedingungen, die dafür verantwortlich sind, warum ein Unternehmen einen bestimmten Standort wählt. Zu diesen Kriterien zählen u. a.: …Kundennähe; …Mitarbeiterqualifikation; …Personalkosten; …Energiekosten; …Verkehrsanbindung; …gesetzliche Abgaben und Steuerbelastung; …Wettbewerb; …politische Situation; …Image des Standortes; …Wirtschaftsklima am Standort; … d) Finanzielle Rahmenbedingungen Fragen, die in diesem Zusammenhang zu beantworten sind, lauten: Ist die Liquidität des Unternehmens sichergestellt? Wie ist es um die (Eigen-)Kapitalausstattung des Unternehmens bestellt? Existiert eine ausreichende und weitsichtige Finanzplanung? Weder der Businessplan noch eine Projektplanung kann als Kriterien-erfüllt betrachtet werden, wenn die finanziellen Rahmenbedingungen außer Acht bleiben. Die Liquidität bedeutet – wie in Stufe A des EBCL festgestellt, dass ein Unternehmen in der Lage ist, seinen unmittelbaren (und mittelbaren) Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Ebenso ist die ausreichende Eigenkapitalausstattung eine entscheidende Basisausstattung für ein Unternehmen, wie allgemein die Frage der vorhandenen bzw. noch zusätzlich erzielbaren Gesamtkapitalausstattung ausschlaggebend für die Durchführbarkeit einzelner Projekte ist. Ein Unternehmen, das von Erfolg getragen sein soll, kann nicht von „einen Tag in den anderen hinein“ leben, sondern muss zukunftsorientiert planen. Dazu gehört auch, über einen längeren Zeitraum Prognosen bzgl. der künftigen finanziellen Situation und daraus resultierender notwendiger Schritte zu erstellen – dies geschieht im Zuge der Finanzplanung. 2. Umfeldanalyse Während sich die Unternehmensanalyse mit der Innensicht eines Unternehmens auseinandersetzt, beschäftigt sich die Umfeldanalyse mit der Außensicht und untersucht den Markt und die Wettbewerbssituation und ermittelt so Chancen und Risiken. Diese Analyse kann man in zwei Bereiche aufsplitten – einerseits in einem größeren globaleren Zusammenhang steht die Branchenanalyse, während die Wettbewerbsanalyse sich auf die unmittelbare Konkurrenzsituation bezieht. a) Branchenanalyse (1) Branchen und Trends Als Branche bezeichnet man eine Gruppe von Unternehmen, die ähnliche Produkte herstellen oder vergleichbare Dienstleistungen erbringen. Den Branchen übergeordnet ist der Wirtschaftssektor, der allgemein in drei Bereiche untergliedert wird: - 24 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan Primärer Sektor: Landwirtschaft Sekundärer Sektor: Produktion Tertiärer Sektor: Handel und Dienstleistung Um eine Branche zu betrachten und zu analysieren, können unterschiedlichste Kriterien herangezogen werden. Dazu gehören u. a.: Marktstruktur und Entwicklung auf Kundenseite Marktstruktur und Entwicklung auf Anbieterseite Rolle der Lieferanten und Wiederverkäufer Technologische Entwicklungen Allgemeine gesellschaftliche und soziale Trends Die letzten beiden Punkte sind vermutlich jene, welche die meisten Veränderungen hervorrufen – technologische Entwicklungen und Trends. Ein Trend ist eine Richtung, in die eine Entwicklung aufgrund äußerer Einflüsse geht und auf die die Unternehmensumwelt entsprechend reagieren muss – sofern diese Trendbewegung nicht ohnehin von dieser ausgelöst wurde (siehe Zunahme des Internethandels). Das vermutlich anschaulichste Beispiel für Trends findet sich in der Modewelt, welche immer wieder – in kurzer Zeit – Änderungen unterworfen ist. (2) Marktanalyse Um die Branche entsprechend beurteilen zu können und vor allem die Chancen des eigenen Unternehmens abschätzen zu können, wird der Markt unter den nachfolgenden wichtigen Gesichtspunkten analysiert: Marktpotential und Marktvolumen; Marktwachstum; Marktanteil Das Marktpotential umfasst die in einem Markt maximal absetzbare Absatzmenge eines Gutes – unabhängig davon, ob diese Nachfrage überhaupt befriedigt wird. Das Marktvolumen stellt das in einer Periode von allen Anbietern einer Branche in einem Markt realisierte Absatz- bzw. Umsatzvolumen dar. Befriedigung der Gesamtnachfrage Marktvolumen=Marktpotential Das Marktwachstum stellt eine Erhöhung des Marktvolumens im Zeitablauf dar (abgesetzte Menge oder Umsatz im Jahr (t+1) > Jahr (t)). Der Marktanteil stellt eine Kennzahl dar, die den Absatz oder Umsatz eines Unternehmens zum Marktvolumen in Beziehung setzt. Der Marktanteil gibt Auskunft über die wirtschaftliche Stellung eines Unternehmens im Wettbewerb. Der relative Marktanteil gibt den eigenen Marktanteil in Relation zum Marktanteil des stärksten Wettbewerbers an (bzw. nächst-stärksten). Nicht zu vernachlässigen ist bei der Analyse nach obigen Gesichtspunkten auch die Frage, in welchem Lebenszyklus sich die Branche insgesamt befindet. Handelt es sich um einen Markt, der gerade erschlossen wird und sich damit noch in der Wachstumsphase befindet, wird die Marktdurchdringung noch gering sein. Damit wird das noch nicht ausgeschöpfte Marktpotential genügend Spielraum bieten, um Platz für mehrere Anbieter zu gewährleisten. www.sa4ecl.com - 25 - Businessplan Vorbereitung EBC*L – Stufe B In einem großteils bereits gesättigten Markt sinkt das Marktpotential dementsprechend und Unternehmen können vor dem Problem stehen, Kapazitäten nicht mehr auslasten zu können. Damit verbleiben diesen die beiden Alternativen, Kapazitäten abzubauen oder Kunden der Konkurrenz abzuwerben. Dementsprechend unwillkommen sind noch zusätzliche Neueinsteiger in diesem Markt und entsprechend schwierig wird es für ein solches Unternehmen auch sein, dieses Feld als erfolgreiche Zukunftsperspektive zu erschließen. Deshalb ist es auch so entscheidend, dass im Zuge einer Marktanalyse sowohl das derzeitige Marktvolumen ermittelt wird als auch das künftige Marktpotential. Für kleinere Unternehmen bietet sich zudem noch die Möglichkeit, selbst in einem weitaus gesättigten Markt sog. Marktnischen zu besetzen. Darunter versteht man kleine Teilmärkte mit eher kleinerem Marktpotential aber auch weniger Konkurrenz. Schlussendlich ist bei einer Marktanalyse nicht nur zu berücksichtigen, wie hoch die Konkurrenz des gleichen Produktes ist, sondern auch inwiefern es Substitutionsprodukte gibt. b) Wettbewerbsanalyse Die Wettbewerbsanalyse wird mit Hilfe dreier Grundfragen erstellt, die zur strategischen Ausrichtung eines Geschäftsfeldes im Wettbewerb zu beantworten sind. Ort des Wettbewerbs: in welchem Bereich des Marktes soll das Geschäftsfeld etabliert werden. Hier gibt es folgende Alternativen: Gesamter Markt versus Nische Regeln des Wettbewerbs: Mit welchen Regeln des Wettbewerbs soll das Geschäftsfeld im Markt etabliert werden. Dazu gibt es zwei Möglichkeiten: Anpassung versus Veränderung Schwerpunkt des Wettbewerbs: hierbei unterscheidet man zwischen der Kostenorientierung (Streben nach Kosten- u. Marktführerschaft – meist durch Standardgüter) und Differenzierung (Abstimmung d. Leistungen an die Nachfrager) Um diesen Grundfragen gerecht zu werden, bedarf es der Betrachtung verschiedenster Faktoren. (1) Faktoren der Wettbewerbsanalyse Abgesehen davon, dass die Marktform (Monopol, Oligopol, Polypol) eine wichtige Rolle hinsichtlich des Verhaltens der Anbieter und Nachfrager spielt, gibt es noch zahlreiche andere Faktoren, die im Zuge einer Wettbewerbsanalyse zu berücksichtigen sind – dazu gehören u. a.: Anzahl der Mitbewerber Kennzahlen: Rentabilität, Liquidität, Produktivität Marktanteil: absolut und relativ Marktverhalten: aggressiv versus kooperativ Kundenstruktur Mitarbeiter (Anzahl, Qualifikation) Lieferanten Viele dieser Punkte bedingen sich wechselseitig, sodass die Betrachtung nur eines Aspektes leicht ein verzerrtes Bild widerspiegeln kann und somit Ursache einer falschen strategischen Entscheidung sein kann. - 26 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Businessplan (2) Benchmarking Benchmark steht für Maßstab; dementsprechend wird das Vergleichen mit und das Orientieren an den Besten am Markt Benchmarking genannt. Maßstab sollte dabei das beste Unternehmen sein, mit dem Ziel, von diesem zu lernen und damit selbst besser zu werden. Das Optimum wäre erreicht, wenn das eigene Unternehmen selbst zur Benchmark wird. Um diesem Ziel gerecht zu werden, bedarf es folgender relevanter Fragestellungen: Wie stehen wir im Vergleich zu den anderen? Warum sind andere besser? Was können wir von den anderen lernen? Welche Maßnahmen sind notwendig, um bald selbst zu den Besten zu zählen? In erster Linie wird Benchmarking in Form von Kennzahlenvergleichen betrieben – hier werden v. a. die Kennzahlen der Produktivität, Rentabilität bzw. Liquidität betrachtet. Es gibt nicht den „optimalen Benchmark“ – verschiedenste Aspekte eines Unternehmens können als Benchmark dienen: Produkt, Personal, Einkauf, Produktion, Innovationskraft, Management, um nur einige zu nennen. Die Grundregel für „richtiges“ Benchmarking lautet: „Vergleiche nicht Äpfel mit Birnen“. Dahinter steckt, dass man immer darauf achten muss, auch „gleichwertige“ Zahlen miteinander zu vergleichen (bspw. EBIT mit EBIT und nicht EBIT mit Betriebsergebnis) Oft liegt hier das Problem, da viele Zahlen der Mitwerber nur unzureichend zur Verfügung stehen – „richtige“ Rückschlüsse und Entscheidungen können aber nur aus gleichwertigen Kennzahlen gezogen werden. www.sa4ecl.com - 27 - EBC L Stufe B * (European Business Competence Licence) Vorbereitung Modul 2 Marketing & Verkauf www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B II. Marketing & Verkauf Marketing A. Grundlagen des Marketings Marketing (engl. marketing: auf den Markt bringen, Vermarktung) bezeichnet in der Wirtschaft alle Versuche, die Bedürfnisse potenzieller Kunden sowie anderer Anspruchsgruppen in die Entscheidungen einer Organisation einzubeziehen, um dadurch die gesetzten Ziele (wie z. B. das Überleben am Markt oder das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen) besser zu erreichen. Daneben werden unter Marketing auch alle die dem Absatzbereich im engeren Sinne zuzuordnenden Tätigkeiten - die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf gegenwärtige und zukünftige Absatzmärkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten verstanden. Damit ist Marketing als eine zentrale betriebswirtschaftliche Funktion definiert. Als zentrales Steuerelement wird hierbei gewöhnlich der Marketing-Mix angesehen. Beide Definitionen ergänzen einander. Somit versteht man unter Marketing eine streng auf die Bedürfnisse des Marktes ausgerichtete Unternehmenspolitik. Dabei wird der Markt durch die Kunden und den Wettbewerb bestimmt und im Mittelpunkt muss der Kunde stehen ==> ohne Kunden kein Geschäft; ohne Geschäft kein Umsatz; und ohne Umsatz kein Gewinn! Grundsätzlich verfolgt Marketing drei Ziele: Direkte Gewinnung neuer Kunden bzw. Bindung bestehender Kunden Erhöhung der allgemeinen Bekanntheit des Unternehmens oder Produktes Verbesserung des Images des Unternehmens oder des Produktes 1. Marketing-Mix Um die o. a. Ziele zu erreichen, muss eine optimale Abstimmung der verschiedenen Marketinginstrumente gefunden werden, wobei dieser Zielerreichung eine Vielzahl von Instrumenten zur Verfügung stehen. Dazu gehören: Marktforschung Produktpolitik Preis- und Konditionenpolitik Vertriebspolitik Kommunikationspolitik Verkauf In der amerikanischen betriebswirtschaftlichen Literatur sind die Instrumente auch unter den „4 P’s“ zusammengefasst: Product Promotion Price Place Im übertragenen Sinn lässt sich der Marketing-Mix mit den Säulen eines Hauses vergleichen, auf denen das Dach des kompletten Unternehmens ruht. www.sa4ecl.com - 29 - Marketing & Verkauf 2. Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketingformen Marketing kann sich auf viele Bereiche beziehen – in erster Linie unterscheidet man zwischen internem und externem Marketing. Wie die Begriffe schon nahelegen, richtet sich das eine Marketing an die Unternehmensinnenwelt – hier geht es darum, Zielgruppen innerhalb des Unternehmens von einem Projekt zu überzeugen – während sich das andere an die „Außenwelt“ richtet – hier wird direkt der Endkunde angesprochen. Eine weitere Relevanz besitzt noch das sog. Selbstmarketing. Hierbei geht es nicht darum, ein Projekt oder Ziel zu vermarkten, sondern es bezieht sich auf die „Vermarktung der eigenen Person“. Typische Situationen, in denen Selbstmarketing entscheidend ist, sind Bewerbungsgespräche bzw. Gehaltsverhandlungen in einem Unternehmen sowie das Bestreben, vom Arbeitgeber Fortbildungsmaßnahmen finanziert zu bekommen. 3. Marketingplan So wie auch alle anderen Aktivitäten und Projekte einer Planung bedürfen, sollte auch am Beginn des Marketings ein durchdachter und schriftlich fixierter Marketingplan stehen, der nachfolgende Eckpunkte beinhalten soll: Ist-Analyse (Ausgangssituation und Marketinganlass analysieren) Zielfestlegung (sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur) Aktivitäten und Zeitplan (Maßnahmen und Meilensteine formulieren) Kostenplan (Festlegung des Marketingbudgets) Kontrolle des Marketingprojektes (währenddessen und am Projektende) B. Kaufmotive und Kundenbedürfnisse Ein Produkt kann noch so optimale Eigenschaften besitzen, es wird dennoch nicht von Erfolg getragen sein, wenn es nicht den Bedürfnissen der Kunden gerecht wird. Deshalb ist es vor jeder Marketingplan-Erstellung wichtig, sich grundsätzlich mit den Bedürfnissen Einzelner auseinanderzusetzen und darauf aufbauend jene Motive zu stimulieren, die für die Kaufentscheidung letztendlich entscheidend sind. 1. Maslow’sche Bedürfnispyramide Dieser anerkannten Theorie zufolge, wonach die Motivationen der Menschen klassifiziert werden können, können die Wünsche und Bedürfnisse eines Menschen in fünf verschiedene Kategorien eingeteilt werden: Stufe 1 – Körperliche (Physiologische) Grundbedürfnisse (Wärme, Trinken, Essen, Schlaf) Stufe 2 – Sicherheit (Wohnung, Arbeitsplatz, Gesetze, Versicherung, Gesundheit) Stufe 3 – Soziale Beziehungen (Freunde, Partner, Liebe, Kommunikation) Stufe 4 – Soziale Anerkennung (Ich-Bedürfnisse) (Status, Wohlstand, Geld, Karriere, Erfolge) Stufe 5 – Selbstverwirklichung (Individualität, Güte, Kunst, Glaube, Ethik) - 30 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf Diese Bedürfnisse werden in Form einer Pyramide dargestellt, womit verdeutlicht werden soll, dass ein ranghöheres Bedürfnis erst dann entstehen kann, wenn die darunter liegenden Bedürfnisse bereits befriedigt wurden (man wird kein Geld für ein Auto ausgeben, solange man sich nicht Essen und Wohnung leisten kann). 2. Bedürfnis versus Bedarf „Ein Bedürfnis ist das Verlangen oder der Wunsch, einem empfundenen oder tatsächlichen Mangel Abhilfe zu schaffen.“ Dementsprechend gibt es eine Vielzahl an Bedürfnissen, die jeder Einzelne hat. Das Bedürfnis allein ist aber noch nicht ausschlaggebend – denn für viele Bedürfnisse gilt, dass der Einzelne entweder zu wenig Zeit oder zu wenig Geld hat, um diese zu befriedigen. Im Hinblick auf Marketingmaßnahmen ist es deshalb unabdingbar, nicht nur das Bedürfnis nach einem bestimmten Produkt zu wecken, sondern daraus auch einen Bedarf des Einzelnen zu generieren. Denn im Gegensatz zum Bedürfnis, das nur ein Verlangen darstellt, „ist der Bedarf der konkretisierte Wunsch nach Beschaffung von Mitteln zur Befriedigung von Bedürfnissen. Er entsteht durch eine Abweichung des Ist-Zustandes vom IdealZustand.“ Insofern gilt der Dreischritt: Wecke das Bedürfnis, manifestiere dieses als Bedarf und befriedige mit dem Produkt diesen Bedarf. 3. Entscheidungsprozesse der Kunden a) Kaufprozess Wenngleich nicht jedes Kundenverhalten logisch und rational nachvollziehbar ist, sind dennoch bei jedem Kaufprozess bestimmte Muster erkennbar. Demnach besteht dieser Prozess aus den nachfolgenden wichtigsten Schritten: Problemerkennung (der Bedarf wird erkannt) Informationssuche (Möglichkeiten der Bedarfsbefriedigung werden eruiert) Alternativenbewertung (Angebote werden rational und emotional verglichen) Kaufentscheidung (Kunde setzt seine Entscheidung in die Tat um) Nachkauf-Bewertung (Kaufentscheidung wird reflektiert – rational od. irrational) b) Verhaltensweisen bei Kaufentscheidungen Als grobe Differenzierung lassen sich vier Verhaltensweisen unterscheiden: Rationalverhalten: Käufer handelt rational und bewertet die Alternativen nach einer umfassenden Informationsphase nach dem Wirtschaftlichkeitskriterium – das maximale Ergebnis zum bestmöglichen Preis zu erzielen. www.sa4ecl.com - 31 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B Impulsverhalten: Käufer lässt sich von seinen Gefühlen und Eingebungen leiten; er handelt spontan und verzichtet auf ausführlichere Informationen. Gewohnheitsverhalten: Käufer verzichtet darauf, bei jedem Kauf neue Entscheidungen zu treffen und verlässt sich auf seine bisherigen Erfahrungen. Sozial abhängiges Verhalten: Für die Kaufentscheidung sind nicht eigene Infos und Erfahrungen relevant, sondern der Käufer lässt sich von den Wertvorstellungen seiner Umwelt leiten. Der Grund dafür, dass insbesondere die Nachkauf-Bewertung keine neutralen und rationalen Antworten zulässt, liegt in der kognitiven Dissonanz begründet. Typischerweise treten kognitive Dissonanzen auf, wenn neu hinzutretende Erkenntnisse der bislang bestehenden eigenen Meinung widersprechen oder Zusatzinformationen eine Entscheidung als falsch getroffen entdecken. Das Widerstreben gegen Dissonanzen führt dazu, dass unangenehme Neuigkeiten missachtet und angenehme umso mehr geschätzt werden. Es ist der Wunsch, diesen inneren Konflikt zu beseitigen, der den Menschen dazu treibt, die eigene Meinung zu ändern oder neue Ideen zu entwickeln. So treten zum Beispiel gerade nach der Entscheidung über die Anschaffung eines relativ teuren Gutes oft Zweifel über die Zweckmäßigkeit desselben auf, was zum Suchen weiterer Informationen veranlasst, um so die Dissonanz noch nachträglich aufzulösen, obwohl diese Informationen hinterher, d. h. nach gefällter Entscheidung, oft keinen praktischen Nutzen mehr haben. Dies führt in letzter Konsequenz dazu, dass der Käufer alle positiven Seiten seiner eigenen Entscheidung hervorheben wird, aber alle negativen Aspekte unbeachtet lässt bzw. verdrängt. C. Kundensegmentierung 1. Marktsegmentierung Unter (Kunden-)Marktsegmentierung versteht man im Marketing die Aufteilung eines heterogenen Gesamtmarktes in homogene Marktsegmente (Käufergruppen). Diese können nach unterschiedlichen Gesichtspunkten gebildet werden, z. B. Alter, Geschlecht, Beruf, usw. Die Marktsegmente sollen so gebildet werden, dass sie möglichst gleichartige Reaktionen auf die Marketing-Instrumente und Verhaltensweisen des Unternehmens aufweisen und so eine differenzierte Marktbearbeitung ermöglichen. Voraussetzung für die Marktsegmentierung ist die Marktabgrenzung. Diese beinhaltet die sachliche, räumliche und zeitliche Abgrenzung des Marktes. Eng im Zusammenhang mit der Marktsegmentierung stehen die Begriffe der Zielgruppe und des Geschäftsfelds: Zielgruppen spielen vor allem in der Marktbearbeitung eine Rolle. Hier geht es darum, innerhalb eines Marktsegments verschiedene Kundengruppen (Zielgruppen) mit geeigneten Kommunikationsinstrumenten und den entsprechenden Distributionskanälen anzusprechen. Geschäftsfelder sind dementgegen enger mit den Marktsegmenten verknüpft. Dort, wo sich Unternehmen nach Kunden ausrichten, sind Geschäftsfelder und Marktsegmente in der Regel identisch, müssen es aber nicht sein. - 32 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf Mögliche Segmentierungskriterien lassen sich in Kategorien einteilen, die auch in Kombinationen zur Marktaufteilung genutzt werden. Demographisch Die Demografie setzt an äußerlichen und daher leicht erfassbaren Merkmalen an. z. B. Alter, Geschlecht, Größe, Gewicht, Familienstand, Anzahl der Kinder im Haushalt, Nationalität, Religionszugehörigkeit, ... Geographisch z. B. Staat, Bundesland, Stadt, Region, Wohnortgröße, Klimazone, ... Psychographisch bezieht sich auf allgemeine Persönlichkeitsmerkmale der aktuellen potenziellen Käufer sowie auf produktspezifische Merkmale. Differenzierungen – impulsiv/rational; konservativ/modern, intro-/extrovertiert und Verhaltensorientiert / Beobachtbares Kaufverhalten umfasst Kriterien des Informations-, Kauf- und Verwendungsverhaltens (verhaltensbezogene Segmentierungskriterien) sowie der Markentreue; das Preisverhalten (Preislage, Sonderangebotsnutzung); die Mediennutzung (Art und Zahl der Medien, Nutzungsintensität); die Einkaufsstättenwahl (Betriebsformen, Einkaufsstättentreue) und die Produktwahl (Markenwahl, Kaufvolumen, Verbrauchsintensität). Privatkunden / Firmenkunden Firmenkunden unterscheiden sich von Privaten insofern als diese größere Mengen und damit Umsätze bewegen, mehrere Personen in den Entscheidungsprozess eingebunden sind, dementsprechend längere Entscheidungsprozesse mit sich bringen, zudem eher rationale Entscheidungen treffen als Privatkunden, aber gleichzeitig auch in den Ansprüchen fordernder als diese sind. Interne / externe Kunden Je mehr Unternehmen als selbständige Einheiten aufgebaut sind, die frei in ihrer Entscheidung sind, ob sie Leistungen extern zukaufen oder intern beziehen, desto mehr sind auch interne Kunden gleichermaßen zu behandeln wie externe. 2. Kundentypen Selbst wenn man noch so enge Kundensegmente ausgewählt hat, wird sich auch in dieser Schnittmenge noch genügend Variabilität finden lassen (bspw. demographisch homogen, dennoch Impulsiv- versus Wohlüberlegter Käufer). Eine Möglichkeit, Kundentypen zu klassifizieren, hat Everett Rogers gefunden, der die Kunden in „early adopters“, „majority“ und „laggards“ unterteilt. Der Begriff Early Adopter (engl. für: frühzeitiger Anwender) bezeichnet einen Menschen, der die neuesten technischen Errungenschaften oder die neuesten Varianten von Produkten erwirbt, obwohl diese teuer und oftmals unausgereift sind. Meistens werden Produkte für Early Adopter noch vor der Fertigstellung eines entsprechenden Standards vertrieben, womit sie häufig innerhalb kurzer Zeit praktisch wertlos werden. Durch Early Adopter werden Teile der Entwicklungskosten relativ schnell wieder eingespielt. www.sa4ecl.com - 33 - Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf Vollkommen gegenteilig agieren die Laggards (Nachzügler). Diese überlegen so lange, bis das Produkt entweder schon wieder veraltet ist oder zumindest bereits jeder andere in ihrem Umfeld dieses besitzt. Dazwischen befindet sich die große Gruppe Majority (Mehrheit), die sich erst dann zum Kauf entschließt, wenn sich ein Produkt bereits bewährt hat. Diese Klassifizierung lässt sich anschaulich in einem Kundenanzahl-Zeit-Diagramm darstellen. Anzahl Kunden Majority Early Adopters Laggards Zeit Für das Marketing ergeben sich daraus folgende Konsequenzen: Je innovativer ein Produkt ist, umso mehr muss man die Early Adopters ausfindig machen und für sich gewinnen. Besonders geeignet sind dafür Maßnahmen, die einen ganz speziellen Status verleihen (bspw. Premium-Kunden, die zu Erstpräsentationen eingeladen werden). Ist ein Produkt bereits länger auf dem Markt und sind alle Kinderkrankheiten beseitigt, kann man gezielt die eher zögernden Kundentypen, die Majorities, ansprechen. Dies geschieht u. a. mit der Botschaft, ein verlässliches und bewährtes Produkt zu kaufen. Die Laggards sind Marketing-technisch sicherlich eine vernachlässigbare Gruppe. D. CRM – Kundenbeziehungsmanagement Kundenbeziehungsmanagement od. Kundenpflege (engl. Customer Relationship Management, CRM) bezeichnet die Dokumentation und Verwaltung von Kundenbeziehungen und ist ein wichtiger Baustein für das Beziehungsmarketing. Da Kundenbeziehungen langfristig ausgerichtet sind, müssen alle kundenspezifischen Unternehmensaktivitäten aufgezeichnet werden, um den Erfolg des Unternehmens zu steigern. Kundenansprachen und Kundenbindungen nehmen einen immer höheren Stellenwert ein. Ursächlich hierfür ist, dass die Gewinnung von Neukunden bis zu fünf Mal so teuer ist wie die Kundenbindung. Daher werden sämtliche Daten von Kunden und alle Transaktionen mit diesen Kunden in Datenbanken gespeichert. Diese Daten werden integriert und aufbereitet, so dass sie im Unternehmen an jeder Stelle in der passenden Zusammenstellung zur Verfügung stehen. CRM unterstützt die Kommunikation im Kundenprozess mit verlässlichen Zahlen, Daten, Fakten, um die Aufmerksamkeit in Beziehungen mit einem hohen Kundenwert - 34 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf zu konzentrieren und Schwachstellen im Dialog mit dem Kunden zu identifizieren. So gibt die CRM-Software z. B. eine Struktur vor, um einen standardisierten Arbeitsvorgang zu gewährleisten. Das Electronic Customer Relationship Management befasst sich speziell mit der Umsetzung des CRM in den elektronischen Medien. CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst sowie Forschung & Entwicklung. Dies geschieht auf der Grundlage einer Datenbank mit einer entsprechenden Software zur Marktbearbeitung und anhand eines vorher definierten Verkaufsprozesses. Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite im Rahmen von Geschäftsbeziehungen. Da das CRM einen Teilbereich des Marketings darstellt, sollten seine konkreten Ziele aus den Marketingzielen abgeleitet sein. Im Allgemeinen geht es darum, durch die Analyse des Kaufverhaltens in der Datenbank und entsprechendem Einsatz der Instrumente des Marketing-Mix … die Kundenzufriedenheit und die Kauffrequenz zu steigern die Bindung der Bestandskunden mit maßgeschneiderten Aktionen zu erhalten und aus Interessenten Kunden zu machen das Kundenpotenzial durch Up- und Cross-Selling besser auszuschöpfen sowie durch die zentrale Erfassung der Daten Kosten zu senken die Kundenorientierung zu verbessern, um dem Kunden individualisierte, seinen Bedürfnissen entsprechende Leistungen anbieten zu können Das Ziel eines Customer Relationship Management Systems kann wie folgt definiert werden: Ziel eines Customer Relationship Management Systems ist es, dokumentierte Informationen, welche einem Kunden eindeutig zuordenbar sind, durch Zusammenführung / Generalisierung / Kombination / Abstrahierung visuell darzustellen um auf eine maximal erreichbare Anzahl von möglichen Fragestellungen des Marketings aussagekräftige Antworten bieten zu können. Um diesem Zweck gerecht zu werden, umfasst das CRM folgende Aufgaben, die sich in drei Teilbereiche (Kundengewinnung; Kundenpflege und –Rückgewinnung) teilen: Akquisition (Kundengewinnung) Die Rolle des CRM bei der Kundengewinnung besteht darin, in der Datenbank gespeicherte Interessenten mit Mitteln des Direktmarketing bzw. des persönlichen Verkaufs weiterhin anzusprechen und so zu Kunden zu machen. Weiters mit Fortführung der Kundengespräche ein immer klareres Bild über die Kunden und deren Bedürfnisse zu erhalten. Kundenbindung (Bestandskundenpflege) Aktionsfelder: Beratung und Hilfe; Gewährung von Sonderkonditionen; fortlaufende Informationen über Waren und Dienstleistungen (Neuheiten) mit Hilfe von Kundenzeitungen, Newslettern, Anschreiben, des persönlichen Verkaufs und geschlossenen Angeboten im Internet; Vergünstigungen und sonstige Vorteile, z. B. Boni, exklusive Angebote. Bestandteile: Beschwerdemanagement; After-Sales-Management; KundenUmfragen; Cross-Selling im Sinne eines Vollkundenprinzips www.sa4ecl.com - 35 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B Kundenrückgewinnung (Kundenreaktivierung) Ehemalige Kunden können gezielt angesprochen werden und erhalten – bspw. nach Behebung der Wechselgründe – besondere Betreuung od. Konditionen. E. Marktforschung 1. Ziele und Bereiche der Marktforschung Je besser ein Markt erforscht ist, umso zielgerichteter können weitere MarketingAktivitäten geplant und umgesetzt werden. Zu den Bereichen der Marktforschung zählen: Kunden („König Kunde“) Wettbewerb Beschaffungsmärkte (Arbeitsmarkt, Lieferanten, dgl.) 2. Kriterien für die Marktforschung Die unbestreitbaren Qualitätskriterien jeder Marktforschung lassen sich mit den drei Begriffen „Validität“, „Reliabilität“ und „Objektivität“ zusammenfassen. Unter Validität versteht man, dass tatsächlich das gemessen werden muss, was auch wirklich gemessen werden soll. In diesem Zusammenhang besteht die Herausforderung darin, tatsächlich valide Fragestellungen zu entwickeln. Gänzlich ungeeignet für solche Fragestellungen sind die immer wieder auftretenden Suggestivfragen. Die Reliabilität steht dafür, dass man sich in einem hohen Ausmaß darauf verlassen können muss, dass ein erforschtes Ergebnis auch tatsächlich der Wahrheit (der Realität) entspricht. Faktoren, welche die Reliabilität (Zuverlässigkeit) beeinflussen, sind u. a.: Größe der Stichprobe bzw. die Qualität (Repräsentativität) der Stichprobe. Die Objektivität steht dafür, dass das gleiche Ergebnis auch dann zustande kommen soll, wenn andere Personen die betrachtete Erhebung durchgeführt hätten. 3. Phasen der Marktforschung Es können die folgenden vier Phasen unterschieden werden: Phase 1: Definition der Aufgabenstellung – Was will man tatsächlich wissen? Phase 2: Auswahl und Durchführung der Erhebungsmethode – als Instrumente stehen bspw. folgende zur Verfügung: Beobachtung, Befragung, Test Phase 3: Auswertung der Daten Phase 4: Interpretation der Ergebnisse 4. Methoden der Marktforschung Ausgehend vom Erhebungsziel lässt sich der Bereich der Marktforschung in quantitative Marktforschung und qualitative Marktforschung unterteilen. Quantitative Marktforschung: Das Ziel besteht darin, nummerische Werte über den Markt zu ermitteln. Qualitative Marktforschung: Ziel ist es, z. B. bestimmte Motive für bestimmte Verhaltensweisen im Markt herauszustellen sowie Erwartungen und Attitüden zu ermitteln. - 36 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Die Meinungsund Motivforschung Marktforschungsverfahren anzusehen. Marketing & Verkauf ist dabei als bedeutendstes Bei den Methoden der Marktforschung unterscheidet man primäre und sekundäre Marktforschung. a) Primäre Marktforschung Diese gewinnt ihre Erkenntnisse aus der erstmaligen und direkten Untersuchung von Marktteilnehmern (Feldforschung, field research, Primäranalyse). Sie bedient sich wie viele andere Forschungszweige der Methoden der empirischen Sozialforschung. Die Methoden der primären Marktforschung sind folgende: Beobachtung (z.B.: Suchverhalten der Kunden in einem Supermarkt) Befragung Unterscheidung nach Form der Befragung: schriftliche Befragung (Survey): Die Untersuchungsteilnehmer füllen persönlich Fragebögen aus, die sie persönlich, per Post, per E-Mail oder auf Webseiten (Online-Umfrage) erhalten. mündliche Befragung (Interview): Ein Marktforscher stellt direkt oder telefonisch Fragen und notiert die Antworten. Unterscheidung nach Häufigkeit der Befragung: einmalige Befragung (Stichprobe durch Zufalls- oder Quotenauswahl) mehrmalige Befragung (Panelbefragung): Ein Verbraucherpanel ist eine große Stichprobe von Konsumenten, oft mit 10.000 oder mehr Fällen. Diese protokollieren kontinuierlich ihre Einkäufe. Früher wurden die Einkäufe von den Probanden wöchentlich oder monatlich schriftlich erfasst und per Brief an das durchführende Institut übermittelt. Heute sind die Panelhaushalte in der Regel mit Barcodelesegeräten ausgestattet. Die Erfassung der gekauften Waren erfolgt direkt nach dem Einkauf, die Daten werden online übermittelt. Aus den Daten der Verbraucherpanels können z.B. die Marktanteile verschiedener Marken ermittelt werden und – was noch wichtiger ist – die Verschiebung von Marktanteilen. Eine besondere Variante der Panelforschung stellt die Untersuchung des Fernsehverhaltens dar. Ausgewählte Haushalte dienen zur Hochrechnung der Marktanteile und Reichweiten von Fernsehsendern und Fernsehsendungen. Experiment Produkttest, Konzept- oder Packungstest: Das Untersuchungsobjekt ist ein Werbetext, ein neu entwickeltes oder zu lancierendes Produkt oder eine neue Verpackung. Dieser Test findet vor der Einführung eines neuen Produkts oder einer veränderten Aufmachung und Gestaltung am Markt statt. Storetest Markttest Spezielle Marktforschungsinstitute bieten für häufig wiederkehrende Problemstellungen Standardmethoden an: (Werbe-) Pretests: Laboruntersuchungen, die unter kontrollierten Bedingungen Werbespots oder auch „Stills“ (Printanzeigen/Plakate etc.) testen. Wichtige untersuchte Kriterien sind Verbraucherakzeptanz, Einprägsamkeit (vor allem in www.sa4ecl.com - 37 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B Verbindung mit dem Namen der beworbenen Marke), emotionale Tönung, Erwecken von Kaufinteresse und Image-Kommunikation. Tracking-Studien: Fortlaufende Befragungen, in denen über einen längeren Zeitraum hinweg Informationen über die Bekanntheit, Verwendung und das Image von Marken erhoben werden. b) Sekundäre Marktforschung Die Sekundäre Marktforschung gewinnt ihre Erkenntnisse aus bereits erhobenen Daten („Forschung am Schreibtisch“, desk research, Sekundäranalyse) oder aus der Auswertung von bereits durchgeführten Marktforschungen. Vielfach werden die erhobenen Daten direkt elektronisch erfasst (etwa über eine Computerkasse oder Online-Statistik, die mit einer zentralen Datenbank verbunden ist). Bei der Benutzung primärer Quellen stellt sich meistens die Frage nach einer geeigneten Stichprobe. Quellen für die sekundäre Marktforschung können sein: Umsatzstatistiken Reparaturlisten Lagerbestandsmeldungen Preislisten Angaben der statistischen Ämter, statistische Jahrbücher Berichte der Industrie- und Handelskammern (IHK) Geschäftsberichte anderer Unternehmen Prospekte, Kataloge Veröffentlichungen wissenschaftlicher Institute usw. 5. Fehlerquellen der Marktforschung Abgesehen von dem Faktum, dass jede Marktforschung nur einen begrenzten tatsächlichen Überblick geben kann (schon allein aus der Tatsache heraus, dass für Untersuchungen immer nur ein Teil der potentiellen Kunden herangezogen wird), sind die häufigsten Fehlerquellen in folgenden Punkten zusammengefasst: Unzureichende genaue Problemdefinition falsche Methodenauswahl Fehler bei der Durchführung (bspw. nicht objektive Interviewer) Fehler bei der Dateneingabe bzw. –auswertung Fehler bei der Ergebnisinterpretation F. Produkt- und Sortimentspolitik 1. Marketing-relevante Punkte Aus Sicht des Marketings sind beim Produkt folgende Punkte zu beachten: Grundnutzen des Produktes: Handy = Gerät zum Platzunabhängigen Telefonieren Zusatznutzen: Geltungsnutzen (ein teures Auto verleiht Prestige bzw. Erfolg) Erlebnisnutzen (ein schön gestaltetes Mountainbike für Ausflüge) Lebenszyklus von Produkten: Ursachen des wirtschaftlichen „Alterns“ Breite u. Tiefe des Sortiments: Breite (welche Produktgruppen werden angeboten) Tiefe (wie viele Modelle pro Produkt gibt es) - 38 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B 2. Marketing & Verkauf Arten der Produktpolitik Bei der Produktinnovation geht es darum, dass neue Produkte in das Sortiment aufgenommen werden, wobei zwischen Produktdifferenzierung und –diversifikation zu unterscheiden ist. Produktdifferenzierung steht für die Sortimentsvertiefung: Programmtiefe wird erhöht, die Breite bleibt aber gleich (mehr Modelle, Farben u. dgl.) Produktdiversifikation steht für die Sortimentsverbreiterung: Programmbreite wird erhöht; Gründe für neue Produktgruppen sind bspw. die Beteiligung an wachsenden Märkten, das Ausnutzen vorhandener Produktionskapazitäten oder auch Risikostreuung Bei der Produktvariation geht es um die Produktveränderung im Zeitablauf, wobei diese Produktänderungen vielfältig sein können: Funktionen (bspw. Fernsteuerung statt Handsteuerung); Material (Kunststoff statt Holz); Farbe und Form; Verpackung; Bezeichnung (oft Zusätze wie „neu“, „mit neuer Formel“, …) Die Anzahl der Produkte bzw. der Gruppen bleibt unverändert, d. h. das Programm erfährt bei der Produktvariation keine Ausweitung. Der Unterschied zur Produktdifferenzierung besteht darin, dass bei dieser die verschiedenen Varianten und Typen gleichzeitig, bei der Produktvariation im Zeitablauf nacheinander, angeboten werden. Die Produktelimination beschäftigt sich mit dem Ende des Produktlebenszyklus und damit mit dem Ausscheiden der Produkte. Die Elimination findet sich auch im Zusammenhang mit der Spezialisierung eines Unternehmens wieder. Als wichtiger Teil der Produktgestaltung sind auch die Zusatzleistungen anzusehen. Dazu gehören u. a.: Beratung, Montage, Einschulung, Wartung & Service – diese Punkte sind v. a. im Zuge der Produktgestaltung bei technischen Produkten im Wettbewerb ein wichtiger Faktor. 3. Planung neuer Produkte Jedes Produkt, das vom Kunden als neuartig wahrgenommen und am Markt erfolgreich eingeführt wird, ist eine Produktinnovation. Diese Innovation kann von den Kundenwünschen ausgegangen sein (Market Pull) oder auf einer technologischen Entwicklung (Technology Push) beruhen. Aufgrund der immer kürzeren Produktlebenszyklen ist die Entwicklung neuer Produkte für ein Unternehmen sehr wichtig. Unter Marktinnovation versteht man, dass ein entsprechendes Angebot erstmals am Markt verfügbar ist. Dafür wurde auch der Begriff „absolute Innovation“ geprägt. Eine Unternehmensinnovation bezeichnet hingegen ein Angebot, das nur für das betreffende Unternehmen neuartig ist, nicht jedoch für den Markt an sich. Man spricht in diesem Fall auch von „relativer Innovation“. Bei der Produktinnovation handelt es sich um ein vermarktungsfähiges Produkt/Angebot, welches am Markt absolut oder relativ neu ist, während eine Verfahrensinnovation eine neue Methode zur Erstellung eines marktfähigen Angebotes darstellt, die selbst nicht marktfähig ist. www.sa4ecl.com - 39 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B Relevant bei der Planung und Einführung neuer Produkte ist die Beachtung von Adoptions- und Diffusionsprozessen. Sie beschreiben die Voraussetzungen und Bedingungen für die erfolgreiche Annahme und Verbreitung von Innovationen im Markt. In diesem Zusammenhang kann eine grobe Differenzierung in zwei Gruppen – die Innovatoren und die Adaptoren vorgenommen werden. Ein Innovator ist ein Unternehmen, dass sich auf die Entwicklung und das Anbieten stets neuer, innovativer Produkte und Leistungen konzentriert, während der Adaptor versucht, gute und erfolgreiche Produkte und Ideen nachzuahmen bzw. zu kopieren. Dies hat zur Folge, dass der Innovator nicht nur hohe Forschungs- und Entwicklungskosten zu tragen hat, sondern auch jene Kosten, die für die Bekanntmachung der neuen Produkte notwendig sind. Auch das Risiko, dass das Produkt vom Markt gar nicht angenommen wird, trägt der Innovator. Dem steht gegenüber, dass er mit seinem Produkt den kompletten Produktlebenszyklus ausnutzen kann, einen Imagevorteil genießt und – zumindest anfangs – auch höhere Preise verlangen kann. Adaptoren haben in erster Linie den Vorteil, dass sie viel niedrigere Entwicklungsund Forschungskosten zu tragen haben und damit auch einen entsprechend günstigeren Preis verlangen können. Auch müssen sie geringere Werbekosten veranschlagen, da für die erste Bekanntmachung und Produkteinführung bereits der Innovator gesorgt hat. Kritisch kann es für den Adaptor nur dann werden, wenn er erst dann in den Markt einsteigt, wenn der PLZ bereits den profitabelsten Punkt überschritten hat. Im Zuge der Globalisierung hat das Risiko der Innovatoren, durch Adaptoren „um die Früchte der Arbeit“ gebracht zu werden, noch zusätzlich zugenommen. Auf der anderen Seite wird für die Adaptoren das Risiko, zu einem bereits ungünstigen Zeitpunkt in den Markt einzusteigen, aufgrund der immer kürzer werdenden PLZ auch immer größer. Zusätzlich können Innovatoren sich durch die Anmeldung von Patenten und Marken rechtlich schützen, wobei Patente sich auf Produktentwicklungen beziehen, während Marken für den Namen der Produkte stehen. Bei den Marken differenziert man zusätzlich in Wortmarken, Bildmarken und Wortbildmarken (als Kombination der beiden vorhergehenden). 4. Sortimentspolitik Als Sortiment bezeichnet man grundsätzlich die Struktur bzw. Auswahl aller angebotenen Artikel, wobei man zwischen einem breiten und tiefen Sortiment differenzieren kann. Sortimentstiefe Wie tief ein Sortiment ist, hängt proportional davon ab, wie viele Varianten einer Warengruppe angeboten werden. Bei einem Supermarkt kann von einem tiefen Sortiment gesprochen werden, da es viele verschiedene Ausführungen eines Artikels gibt, z. B. Joghurt – Fettgehalt 0% - x%, verschiedene Früchten, Größen usw... Sortimentsbreite Wie breit ein Sortiment ist, hängt proportional davon ab, wie viele verschiedene Warengruppen (grundsätzlich verschiedene Produkte) geführt werden. Bei einem „Tante-Emma-Laden“ kann von einem sehr breiten Sortiment gesprochen werden, - 40 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf denn dort werden z. B. Lebensmittel, Tabakwaren, Schreibmaterial, Drogerieartikel etc. angeboten. Dafür ist das Sortiment dieses Tante-Emma-Ladens nicht sehr tief, denn es gibt dort nur eine sehr geringe oder gar keine Auswahl des einzelnen Artikels, z. B. nur normales Shampoo und nicht zusätzlich noch das Angebot von Pfirsich-, Glanz- oder Antischuppenshampoo. G. Kontrahierungspolitik (Preis- u. Konditionenpolitik) 1. Preispolitik Die Preispolitik verfolgt hauptsächlich das Ziel, mit Hilfe der Preisgestaltung Kaufanreize zu setzen. Inwiefern ein Unternehmer dabei seine Preise frei wählen kann, hängt von zahlreichen Faktoren ab (Verhältnis Angebot/Nachfrage; Marktformen; Informationsstand der Marktteilnehmer; Präferenzen; Preiselastizität der Nachfrage; Kosten). a) Verhältnis von Angebot und Nachfrage Man unterscheidet in diesem Zusammenhang die beiden Begriffe „Käufermarkt“ und „Verkäufermarkt“. Von einem Käufermarkt spricht man dann, wenn mehr Ware angeboten wird, als Nachfrage besteht – dann fallen die Preise. Von einem Verkäufermarkt wiederum spricht man dann, wenn die Nachfrage das Angebot übersteigt – dann steigen die Preise. In diesem Zusammenhang sei auch nochmals an die „klassische“ Preis-AbsatzFunktion aus EBCL-Stufe A erinnert, die besagt, dass der Preis umso höher ist, desto geringer die verkaufte Menge ist bzw. je niedriger der Preis ist, umso höher die verkaufte Menge. Das impliziert, dass Preiserhöhungen tendenziell zu einem Rückgang der verkauften Menge, Preisreduktionen dagegen zu einem Anstieg der verkauften Menge führen. b) Signalfunktion des Preises Abgesehen von dem Signal, das dem oben angeführten Punkt entspricht, wonach ein steigender Preis zugleich auf eine Verknappung des Angebotes hinweist, wird ein hoher Preis in der Regel auch mit Faktoren wie hohe Qualität und Image (bspw. bestimmte Automarken) in Verbindung gebracht, während mit dem niedrigen Preis auch entsprechend schlechtere Qualität assoziiert wird. c) Marktformen und Marktverhalten Die Möglichkeiten der Preisfestlegung sind u. a. auch stark davon abhängig, wie viele Anbieter bzw. Nachfrage es gibt und wie sich diese Marktteilnehmer verhalten. Beide Seiten verfügen auch über verschiedene Möglichkeiten, den Preis entsprechend zu beeinflussen. Möglichkeiten auf der Angebotsseite: Preisabsprachen; Produktionsmengen; Liefer- und Zahlungsbedingungen; Aufkaufen von vielen Kleinunternehmen durch einige wenige Großunternehmen Möglichkeiten auf der Nachfrageseite: Zusammenschluss zu Einkaufsringen oder Genossenschaften; eventuell staatliche Regelungen www.sa4ecl.com - 41 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B d) Informationsstand der Marktteilnehmer Weder dem Verkäufer noch dem Käufer wird es möglich sein, über das Marktgeschehen vollkommen informiert zu sein, weshalb es unumgänglich ist, immer wieder für eine Ausweitung des Kenntnisstandes zu sorgen. Dies geschieht u. a. durch: Besuch von Messen und Ausstellungen; systematische Marktforschung; Preisvergleiche; Betrachtung der Konkurrenzsituation e) Präferenzen Je geringer der Informationsstand ist, desto eher wird die Kaufentscheidung nicht durch die Preishöhe beeinflusst, sondern durch bestimmte Präferenzen. Die Präferenz bezeichnet den Vorzug oder die Begünstigung einer Alternative oder einer Ware, wobei dabei zwischen persönlichen und sachlichen Präferenzen differenziert werden kann. f) Preiselastizität Die Preiselastizität der Nachfrage betrachtet, inwiefern sich auch die Nachfrage verändert, wenn die Preise geändert werden. Man unterscheidet dabei… Elastische Nachfrage: hier ist das Ausmaß der Nachfrageänderung größer als das Ausmaß der Preisänderung (bspw. bewirkt eine Preissenkung von 10% eine Steigerung der Absatzmenge um 15%) Unelastische Nachfrage: das Ausmaß der Nachfrageänderung ist geringer als das Ausmaß der Preisänderung (d. h. bezogen auf obiges Beispiel ändert sich die Absatzmenge nur um 7%) Irrationale Einflussfaktoren: die Theorie würde dafür sprechen, dass der Absatz bei Preissenkungen steigt und bei Preiserhöhungen sinkt; manchmal ist aber genau das Gegenteil der Fall, was u. a. folgende Ursachen haben kann: - Snob-Effekt (das teurere Gut wird gekauft, um zu zeigen, dass man es sich leisten kann) - Mitläufer-Effekt (das teurere Gut wird gekauft, weil es auch andere kaufen) - Preis als Qualitätsindikator (das teurere Gut wird gekauft, weil man vermutet, dass es besser ist als das billigere Produkt) Berechnet wird die Preiselastizität der Nachfrage, indem man die prozentuelle Mengenänderung ins Verhältnis zur prozentuellen Preisänderung setzt. Preiselastizität = (Mengenänderung in % / Preisänderung in %) x 100 g) Möglichkeiten der Preispolitik Bei den verschiedenen Möglichkeiten, die zur Gestaltung der Preispolitik herangezogen werden können, kann man nach deren Bezugspunkt nachfolgende differenzieren. Kostenorientierte Preispolitik: die Preisfestlegung richtet sich allein nach den Kosten und dem zu erzielenden Gewinnaufschlag. Diese kann v. a. überall dort zur Anwendung gelangen, wo die Güter nur schwer vergleichbar sind und die Abnehmer keine Marktübersicht haben. Konkurrenzorientierte Preispolitik: die Preispolitik ist bei vielen kleinen Unternehmen festzustellen, die sich häufig an der Preispolitik ihrer Konkurrenz orientieren. - 42 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf Nachfrageorientierte Preispolitik: hier richtet sich der Preis nach der jeweiligen Abfrage, was meist zur Folge hat, dass bei hoher Nachfrage die Preise erhöht werden und bei rückläufiger Nachfrage die Preise wieder gesenkt werden. Preispolitik als Präferenzpolitik: hier wird versucht, durch niedrige Aktions- und Einführungspreise Kunden für das Produkt zu gewinnen. Man hofft, dass Präferenzen entstehen und dass der Kunde das Produkt weiterhin kauft, auch dann wenn die Preise wieder steigen. Weitere besondere Maßnahmen der Preispolitik sind die Preisdifferenzierung und der kalkulatorische Ausgleich. Preisdifferenzierung: hier geht es darum, dass man versucht, die Nachfrage bei verschiedenen Käuferschichten voll auszuschöpfen, indem man das gleiche Produkt zu verschiedenen Preisen verkauft. Dabei unterscheidet man die regionale Preisdifferenzierung (bspw. unterschiedliche Inlandsund Auslandspreise), die zeitliche Preisdifferenzierung (Vor-, Hoch- und Nebensaison; Heizöl – Sommer/Winter) und die Preisdifferenzierung nach Abnehmern (unterschiedliche Preise für gewerbliche und private Abnehmer). Kalkulatorischer Ausgleich: hier wird versucht, über die einzelnen unterschiedlichen Aufschläge einen Ausgleich zu schaffen – d. h. Güter, die stärker belastbar sind, werden mit einem höheren Aufschlag verkauft (bspw. Lebensmittel, Textilhandel u. dgl.). Man darf aber nie vergessen, dass der Preis nur ein absatzpolitisches Instrument unter anderen ist. Je stärker sich das Produkt von anderen unterscheidet, desto größer ist der Preisspielraum! h) Preisstrategien Bevor ein Produkt in den Markt eingeführt wird, ist zu entscheiden, welche Preisstrategie für das Produkt verwendet werden soll. Man unterscheidet zwischen der Festpreisstrategie, Preiswettbewerbsstrategie und Preisabfolgestrategie. Die gewählte Preisstrategie hat einen hohen Einfluss auf die Elemente des Marketing-Mix. Festpreisstrategie Hochpreisstrategie: Der Preis wird in einem hohen Preisniveau festgesetzt (auch: Hochpreis-Segment, evtl. als Nischenprodukt neben anderen Produkten). Dies kann zum Beispiel durch eine angestrebte Qualitätsführerschaft oder eine Marken-Strategie bedingt sein. Niedrigpreisstrategie: Der Preis wird in einem niedrigen Niveau festgesetzt. Der Grund hierfür liegt oft in einer angestrebten Kostenführerschaft. Preiswettbewerbsstrategie Die Preiswettbewerbsstrategien ähneln den Festpreisstrategien. Der Unterschied besteht darin, dass sich hier der Preis im Lauf der Zeit ändert, die Reihenfolge der Teilnehmer bleibt aber gleich. D.h. der Preisführer hat im Vergleich immer noch den höchsten Preis. Preisführer: Der Preisführer hat den höchsten Preis im relevanten Markt. Preisfolger: Hier wird der Preis dem des Preisführers laufend angepasst. Allerdings befindet sich der Preis des Preisfolgers etwas unterhalb dem des Preisführers. Preiskämpfer: Der Preiskämpfer hat den niedrigsten Preis im relevanten Markt. www.sa4ecl.com - 43 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B Preisabfolgestrategie Hier wird der Preis im Laufe der Zeit planmäßig verändert. Dabei werden zwei Strategien unterschieden: Abschöpfungsstrategie (skimming pricing), bei der ein hoher Anfangspreis im Laufe der Zeit gesenkt wird. Dadurch kann für jede Käufergruppe der maximale Preis abgeschöpft werden und so die Entwicklungskosten amortisiert werden. Penetrationsstrategie (penetration pricing), bei der ein niedriger Anfangspreis zu starkem Absatzwachstum und hohem Marktanteil führt. Später kann dieser Preis gehalten, gesenkt oder erhöht werden. Durch die geringen Preise können Konkurrenten abgeschreckt werden (Schaffung einer Markteintrittsbarriere), wodurch auch die spätere Preiserhöhung möglich wird. 2. Konditionenpolitik Sind die Spielräume der Preispolitik ausgeschöpft, kann eine Beeinflussung des Kaufverhaltens nur mehr über die unterschiedlichen Konditionen erreicht werden. Dazu gehören u. a. die Rabattpolitik, die Liefer- und Zahlungsbedingungen und die Kreditpolitik (Absatzfinanzierung). a) Rabatte Ein Rabatt ist ein Preisnachlass, der in der Regel in Prozent ausgedrückt und bereits im Vorfeld vom Listen-Preis (Netto-Verkaufspreis) einer Ware abgezogen wird. Rabatte können in Form von Preisnachlässen erfolgen oder auch sich in Form von höheren Mengen, besserer Qualität u. dgl. ausdrücken (Naturalrabatt). Rabatte dienen auch als Steuerungsinstrument und verfolgen in diesem Zusammenhang folgende Ziele: Anreiz, möglichst bald zu kaufen schlechte Auslastung auszugleichen Anreiz, mehr desselben Produktes zu kaufen Treueverhältnis zum Unternehmen zu stärken Ersparnis von Transportkosten durch Selbstabholer Um diesen Zielen gerecht zu werden, gibt es eine Vielzahl verschiedener Rabattarten, wie bspw. Zeitrabatt, Frühbucherbonus, Nebensaisonpreise, Happy Hour Angebote, Mengenrabatt, Treuerabatt, Selbstabholerrabatt, … b) Skonto Der Skonto ist ein prozentualer Preisnachlass auf den Rechnungsbetrag bei Zahlung innerhalb einer bestimmten Frist oder bei Barzahlung. Die dahinter stehende Hauptmotivation ist es, den Kunden dazu zu animieren, möglichst schnell zu bezahlen, um die eigene Liquidität zu stärken. Aber auch aus Kundensicht ist der Anreiz ein nicht unerheblicher, denn durch diese Skontofrist wird ein kurzfristiger, unentgeltlicher Lieferantenkredit gewährt, der unvergleichlich günstigere Konditionen bietet, als jede sonstige Finanzierungsform. c) Verzugszinsen Die Verzugszinsen stellen gewissermaßen das Gegenteil des oben angeführten Preisnachlasses in Form eines Skonto dar – wird eine Rechnung verspätet bezahlt, können dafür Verzugszinsen anfallen, die hochgerechnet um vieles höher sind, als jegliche sonstige Finanzierungsform. - 44 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf d) Lieferbedingungen Eine letzte Möglichkeit, günstige Konditionen zu gewähren, bietet sich im Zusammenhang mit den Lieferbedingungen. So ist es bspw. für den Kunden kostenmäßig ein erheblicher Unterschied, ob frei Haus (d.h. der Lieferant übernimmt Kosten und Risiko des Transport bis zur Haustür des Kunden) oder ab Werk (hier trägt der Kunde die vollen Kosten und Risiken des Transportes) geliefert wird. H. Distributionspolitik Die Distributionspolitik befasst sich mit der Absatzorganisation und teilt sich in die akquisitorische und die physische Distribution. 1. Akquisitorische Distribution Diese umfasst die Wahl der Absatzwege (direkt oder indirekt), des Vertriebssystems (zentral oder dezentral) und der Verkaufsorgane (betriebseigene, Handelsvertreter). Die Verwertung einer Leistung kann grundsätzlich auf zwei Wegen erfolgen, nämlich direkt und indirekt. Direkter Absatz: der Absatz verfolgt direkt an denjenigen, der das betreffende Wirtschaftsgut verwendet; dieser kann zentralisiert oder dezentralisiert erfolgen. - zentralsiert: Absatz erfolgt ohne Niederlassungen (bspw. durch Reisende) oder per Distanzverkehr (telefonisch, brieflich, per Fax, Internet oder Katalog) - dezentralisiert: Absatz erfolgt durch Verkaufsbüros, Niederlassungen mit Lager und Auslieferung oder es existiert eine dezentralisierte Produktion mit Verkaufsorganisation. Indirekter Absatz: hier wird nicht von der Produktion direkt an den Endverbraucher geliefert, sondern es werden selbständige Handelsbetriebe dazwischengeschaltet. Dies können u. a. Handelsvertreter, Kommissionäre, Eigenhändler (Groß- und Einzelhändler) sein. Franchising: dies ist ein Absatzweg, den vor allem Unternehmen wählen, die einen hohen Bekanntheitsgrad aufweisen. Der Franchisenehmer ist wirtschaftlich und rechtlich selbständig, jedoch ist das Erscheinungsbild seiner Ladengeschäfte und Sortiment gemäß der Vorschriften des Franchisegebers angepasst. 2. Physische Distribution Bei dieser – der Marketing-Logistik – wird über die entsprechende Transport- und Lagerorganisation entschieden. Organisation des Transportwesens: die Punkte, die es dabei zu betrachten gilt, ist die grundsätzlich Frage des Eigen- oder Fremdtransportes, die Minimierung der Transportkosten allgemein und die optimale Wahl der Transportkosten in Übereinstimmung mit den Kundenwünschen Organisation der Lagerhaltung: einerseits geht es dabei um die Kontrolle der Lieferbereitschaft (Qualitätskontrolle, Mengenkontrolle, optimale Bestellmengen und –zeiten) und anderseits um die Entscheidung hinsichtlich Verkaufslager (bspw. dezentrale Lager, um Lieferfristen zu verkürzen) www.sa4ecl.com - 45 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B Organisation der Servicebereitschaft: dieser Punkt betrifft v. a. eine Optimierung der Lagerhaltung von Ersatzteilen und den Einsatz der Serviceabteilung Kurze Lieferzeiten und eine zuverlässige Lieferung sowie Servicebereitschaft sind wichtige Verkaufsargumente. Allerdings ist gleichzeitig zu beachten, dass zwischen den Kosten einerseits und der Erfüllung von Kundenwünschen anderseits der optimale Mix gefunden wird. I. Kommunikationspolitik (Werbung u. Verkaufsförderung) Die Kommunikation mit den Kunden erfolgt durch Maßnahmen der Absatzwerbung, der Verkaufsförderung, der Öffentlichkeitsarbeit und des persönlichen Verkaufs. In der Wirtschaft wird Kommunikationspolitik v. a. in folgenden Bereichen betrieben: Absatz: Das Ziel ist die Kaufhandlung bzw. Inanspruchnahme bestimmter Dienstleistungen Beschaffung: Lieferanten sollen sich an Ausschreibungen beteiligen; sie sollen den Betrieb immer pünktlich beliefern; … Personal: Ziel ist es, geeignete Personen zur Stellenbewerbung zu veranlassen bzw. unternehmensintern geeignete Mitarbeiter zu halten 1. Instrumente u. Elemente der Kommunikationspolitik Grundsätzlich unterscheidet man in der Kommunikationspolitik zwischen folgenden Instrumenten: Werbung Verkaufsförderung (Sales Promotion) Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) Sponsoring Schulungen Messen und Events Investor Relations (Information der Aktionäre bei AGs) Zu den Elementen der Kommunikationspolitik gehören: Corporate Image (basierend auf der Corporate Identity) Marke, Logo und Slogan Corporate Design Corporate Wording a) Corporate Image Das Image ist der Ruf, den ein Unternehmen in der Öffentlichkeit, aber auch intern, hat. Der Aufbau eines guten Images (=Fremdbild) bedarf eines klaren Konzeptes und muss von allen mitgetragen und gepflegt werden. Unternehmen mit einem schlechten Image haben geringere Überlebenschancen. Beispiele für verschiedene Imagevarianten: beste Qualität verlässliches Unternehmen günstiges Unternehmen das innovativste Unternehmen - 46 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf das umweltfreundlichste Unternehmen u. dgl. mehr b) Marke, Logo und Slogan Gleich wie das Image, zählen auch diese Elemente zum Innersten einer aussagekräftigen Kommunikationspolitik, da sie dem Erscheinungsbild eines Unternehmens eine unverwechselbare Note geben. Je einfallsreicher diese Elemente gestaltet werden, umso größer ist deren Wiedererkennungswert. Jedes Unternehmen sollte über einen bekannten Namen (=Marke), ein unverwechselbares Zeichen (=Logo) und einen markanten Spruch, der das Besondere des Unternehmens zum Ausdruck bringt (=Slogan), verfügen. c) Corporate Design Darunter versteht man das visuelle Erscheinungsbild eines Unternehmens nach außen, die Gestaltung der Kommunikationselemente mit einer eigenen Firmenschrift, eigenen Firmenfarben u, dgl. mehr. Das bedeutet, das gesamte Erscheinungsbild ist dabei betroffen – dazu gehören: Briefpapier, Visitenkarten Prospekte, Präsentationspapiere, Folder Werbung in Zeitschriften und Fernsehen Webauftritte, Powerpoint-Präsentationen Kleidung der Mitarbeiter Unternehmensgebäude (innen und außen) und vieles mehr d) Corporate Wording Dieser Begriff bezieht sich auf die im Unternehmen verwendete Sprache – und zwar nicht hinsichtlich der jeweiligen Landessprache, sondern bezogen auf den „Umgangsstil“ – bspw. ob Kunden per Du oder per Sie angesprochen werden, ob der Umgang korrekt höflich stattfindet oder eher kollegial. Eine hervorstechende Ausprägung des Corporate Wording ist das Gender Mainstreaming, welches zum Ziel hat, jegliche Diskriminierung im Sprachgebrauch zu vermeiden. 2. Absatzwerbung Diese zielt auf die unmittelbare Beeinflussung des Kaufverhaltens der Kunden, indem diese durch verschiedene Maßnahmen über das Produkt informiert werden und dazu motiviert werden sollen, das beworbene Produkt zu kaufen bzw. dem Unternehmen weiterhin die Treue zu halten. a) Werbeziele Allgemeine: Einführungswerbung, Erhaltungs- u. Erinnerungswerbung, Stabilisierungswerbung (Konkurrenzbedrohung abwehren), Expansionswerbung Spezielle: ökonomische Werbeziele (Umsatz bzw. Absatz pro Quartal, Jahr, Gebiet, Filiale,…); kommunikative Werbeziele (Werbeberührung, Werbebeeindruckung, Werbeerinnerung) Grundsätzlich differenziert man noch zusätzlich in quantitative und qualitative Ziele. www.sa4ecl.com - 47 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B b) Werbeobjekte Wofür wird geworben? – Einzelprodukt, Produktgruppenwerbung, Unternehmenswerbung, … c) Werbepartner Mit wem wird geworben? Grundsätzlich unterscheidet man hier zwischen der Individualwerbung (für ein Produkt; für ein Unternehmen) und der Kollektivwerbung, wobei man diese noch weiter differenzieren kann: Gemeinschaftswerbung: für eine Produktgruppe, ohne Firmen- oder Markennennung (Bsp.: „Milch trinken“; „Ihr Tischler macht„s persönlich“) Sammelwerbung: für branchengleiche Unternehmen mit Firmennennung (bspw. Vertragshändler einer bestimmten Automarke) Verbundwerbung: für branchenungleiche Unternehmen mit Produkt- oder Firmennennung (bspw. Werbung aller Einzelhändler einer Straße) d) Werbesubjekte Wer wird umworben? Dabei unterscheidet man zwischen der Einzelwerbung (bspw. Werbebriefe, die sich an die einzelne Person richten) und der Massenwerbung (größerer Personenkreis anonymer Verbraucher durch Zeitungsanzeigen, TV-Spots u. dgl.) e) Werbebotschaft Wie wird geworben? Die Aufgabe einer jeden Werbebotschaft ist es, den „einzigartigen Produktnutzenvorteil“ herauszustellen; dies kommt im Unique-Selling-PropositionAnsatz (USP) zum Ausdruck. Als Alleinstellungsmerkmal, veritabler Kundenvorteil (engl. unique selling proposition, USP) oder komparativer Konkurrenzvorteil wird im Marketing und in der Verkaufspsychologie das Leistungsmerkmal bezeichnet, mit dem sich ein Angebot deutlich vom Wettbewerb abhebt. Ein komparativer Konkurrenzvorteil (KKV) muss zusätzlich auch "verteidigungsfähig" sein und kann in den Dimensionen Preis, Zeit und Qualität erreicht werden. Die herausragende Eigenschaft eines Produktes oder eines Markenartikels, mit der ein Vorteil gegenüber der Konkurrenz verbunden ist, kann bspw. begründet sein im Preis, in der Formgebung, in besonderen technologischen Eigenarten oder dem Service etc. Das Alleinstellungsmerkmal ist typischerweise die Grundlage einer Werbekampagne für ein Produkt. Die Bereitstellung eines echten Alleinstellungsmerkmals stellt die zentrale Herausforderung für die Produktpolitik im Marketing dar, weil der Kunde ohne ein solches Merkmal keine Identifikation mit der Leistung aufbauen kann, sondern darauf abzielen wird, das Angebot über den besten Preis zu erwerben. Für Anbieter, die eine so genannte Preisführerschaft anstreben (als Discounter), kann das Alleinstellungsmerkmal selbstverständlich darin liegen, der billigste Anbieter zu sein. Auch ein solcher Kundennutzen muss aber klar kommuniziert werden. - 48 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf Beispiele Handel: Für einen Einzelhändler kann dies der Service sein, die Einkaufstaschen zum Auto bringen zu lassen. Dienstleistung: Für einen Autohändler kann dies das Angebot von Probefahrten für Luxusautos sein. Handwerk: Für einen Tischler kann dies die unentgeltliche Anfahrt innerhalb der Stadt sein. Produktion: Für einen Solaranlagenhersteller kann dies der besonders hohe Wirkungsgrad seiner Siliziumzellen sein. Gastronomie: Für ein Restaurant können das besondere Gerichte oder spezielle Zutaten sein (z. B. Bioprodukte). In der Verkaufsgesprächsführung und im Reklamationsfall hat das Alleinstellungsmerkmal eine zentrale Bedeutung für den Aufbau einer Wertvorstellung des Kunden. f) Werbemittel und Werbeträger Womit und wo wird geworben? Unter Werbemittel versteht man die gestaltete (objektivierte) Form Werbebotschaft. Sie wird durch Werbeträger an die Zielpersonen übermittelt. der Die große Vielzahl der existierenden Werbemittel hat sich bisher einer allgemein akzeptierten Systematisierung widersetzt. Zu den wichtigsten Werbemitteln zählen: Anzeigen und Beilagen in Druckmedien (Zeitungen, Anzeigenblätter, Zeitschriften, Bücher, Telefon- und Adressverzeichnisse, usw.) Werbespots in Hörfunk und Fernsehen Präsentationen, Demonstrationen und Dekorationen im Rahmen der Werbekampagne Das Werbemittel wird innerhalb der Mediaplanung einer Werbekampagne ausgewählt. Dabei ist die Auswahl und Ausgestaltung eines Werbemittels abhängig von der Zielgruppe und deren Interessen, Sprachgebrauch und Wertevorstellungen. Hat man sich für ein Werbemittel entschieden, wird in einem nächsten Schritt das Werbemedium bzw. der Werbeträger festgelegt. Unter Werbeträger versteht man das Medium zur Übertragung von Werbebotschaften, mit deren Hilfe Werbemittel an die Werbeempfänger herangeführt werden können. Zu den personellen und stofflichen Medien, die als Werbeträger fungieren (können), zählen: unter den Druckmedien (Printmedien) vor allem die Zeitungen und Zeitschriften, und zwar Tageszeitungen, Wochenzeitungen, Anzeigenblätter, illustrierte Zeitschriften, Publikumszeitschriften, Programmzeitschriften, Supplements, Fachzeitschriften, Magazine, Bücher, Adress- und Telefonbücher, usw. unter den elektronischen Medien Fernsehen und Hörfunk sowie Kabelfernsehen, Satellitenfernsehen, Bildschirmtext, Pay-TV, Videotext, usw. unter den Online-Medien insbesondere die Online-Angebote klassischer Content-Anbieter (Print, Funk, TV), Suchmaschinen und Web-Kataloge, OnlineDienste der Provider, aber auch Online-Angebote aus dem E-Commerce, usw. www.sa4ecl.com - 49 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B im Rahmen der Außenwerbung v. a. Anschlagstellen, öffentliche wie private Verkehrsmittel sowie Ambient-Medien (bspw. Werbung auf Pizzakarton), ferner Produkte und Packungen, Schaufenster, Werbegeschenke, Unternehmen der Direktwerbung und Werbemittelverteilung sowie Absatzmittler, Personen, die Werbebotschaften vermitteln, usw. Die Auswahl des Werbeträgers ist dabei abhängig von der Effizienz und Fähigkeit eine Verbindung zur Zielgruppe herzustellen hinsichtlich: der beanspruchten Reichweite, der zur Verfügung stehenden Zeit, dem zur Verfügung stehenden Budget g) Werbezeitpunkt Wann wird geworben? Wichtige Teilentscheidungen, die in diesem Zusammenhang getroffen werden müssen, betreffen die Zahl der Botschaften pro Tag, die Verteilung der Botschaften über die Werbeperiode (ansteigend, abfallend, gleichmäßig bzw. mit/ohne Unterbrechung) und die Frage, ob zyklisch oder antizyklisch geworben wird. Unter antizyklischer Werbung versteht man, dass bei sinkender Konjunktur, sinkendem Absatz bzw. außerhalb der Saison geworben wird – dies stellt einen häufigen Versuch dar, die Saison zu verlängern. Bei der prozyklischen Werbung wird dagegen bei ansteigender Konjunktur, steigendem Absatz und in der Saison geworben und stellt dies die grundsätzliche Praxis dar. h) Werbebudget Welche Geldmittel werden eingesetzt? Bei der Planung des jeweiligen Werbebudgets sind drei verschiedene Herangehensweisen zu unterscheiden. Umsatzanteil-(Gewinnanteil-)Methode: ein bestimmter Teil des vergangenen oder erwartbaren Umsatzes/Gewinns wird für die Werbung ausgegeben (prozyklisch). Konkurrenz-Paritätsmethode: geworben wird, wenn die Konkurrenz auch wirbt; meist stellt dies eine Reaktion auf das Verhalten des Marktführers dar. Werbezielabhängige Budgetierung: richtig und angebracht wäre es, das Budget auf die Werbeziele hin abzustellen. Die Werbebudgets betragen meist nur wenige Prozent des Umsatzes. In diesem Zusammenhang sei auch noch auf einen wichtigen Parameter im Zuge der Planung bzw. Bewertung einer Werbemaßnahme hingewiesen: Der sog, „Tausender-Kontaktpreis“ gibt an, wie viel es kostet, mit einer Werbemaßnahme (einem Werbeträger) 1000 Personen zu erreichen: TKP = (Preis der Werbemaßnahme / Anzahl erreichter Personen) x 1000 Man wird sich für jene Maßnahme entscheiden, deren TKP der niedrigste ist. i) Werbeerfolgskontrolle Wie soll und kann man den Erfolg der Werbung messen? Der direkte Erfolg einer Werbung ist meist nur schwer greifbar bzw. bezifferbar. Meist orientiert sich die Werbeerfolgskontrolle an den Werbezielen. - 50 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf Der außerökonomische Werbeerfolg wird meist durch Interviewuntersuchungen gemessen und umfasst folgende Themenbereiche: Werbeberührung (Wie viel Prozent der Zielgruppe haben die Zeitung mit der Werbung gekauft bzw. das Radioprogramm zum Zeitpunkt der Werbung gehört?) Werbebeeindruckung (Wie viele haben die Werbung wahrgenommen?) Werbeerinnerung (Wie viele können sich nach einiger Zeit noch an die Werbung erinnern?) Bekanntheitsgrad der Marke (Welche Veränderung ist in diesem Punkt durch die Werbung eingetreten – Ist die Marke jetzt mehr Personen bekannt?) Interesse am Produkt (Inwiefern hat sich das Produktinteresse durch die Werbung verändert – bspw. wie viele zusätzliche Anfragen konnten verzeichnet werden?) j) Werbepsychologie Die Werbepsychologie beschäftigt sich mit der Wirkung von Werbung auf das Erleben und Verhalten des (potenziellen) Käufers (Nachfragers). Dazu gehören bspw. Wirkungen auf die Motive und auf Kaufentscheidungen. Die Lenkung der Aufmerksamkeit auf eine Werbung und damit auch deren Wahrnehmung ist nur ein Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Werbekampagne. Der nächste Schritt besteht darin, in der Erinnerung des Konsumenten zu bleiben, um einen langfristigen Einfluss auf das Kaufverhalten nehmen zu können. Aus der Lernpsychologie und aus der Gedächtnispsychologie gibt es dazu grundlegende Erkenntnisse, auf die der Werbetreibende gerne zurückgreift. Wiederholung Die einfachste Möglichkeit, etwas längerfristig im Gedächtnis festzuhalten, ist die Wiederholung. Ein immer und immer wieder gesehener oder gehörter Werbespot wird sich früher oder später in das Gedächtnis einbrennen - gleichgültig, ob er gut oder schlecht ist. Diese Strategie der Wiederholung führt zwar zum Erfolg was die Erinnerung betrifft, der Effekt der Image-Steigerung aber bleibt aus. Da jede Wiederholung einer Werbebotschaft Geld kostet, nutzen Werbende weitere Kenntnisse der Lernpsychologie, um die Zahl der notwendigen Wiederholungen zu reduzieren. Besonders gut und vor allem schnell lernt man in Situationen mit starken Emotionen. Die Mehrheit der Werbetreibenden nutzt das aus, indem sie z. B. durch Humor, erotische Reize, schöne Bilder und einfühlsame Musik positive Emotionen erzeugen. Man findet selten Werbung, die negative Emotionen hervorrufen will. Aber selbst diese Werbung kann effektiv sein, da es nur wichtig ist, präsent in den Erinnerungen der Kunden zu sein. Beispielsweise schaffte es Benetton Anfang der 1990er Jahre trotz negativ gefärbter Werbung, starke Präsenz bei den Konsumenten zu erlangen. Konditionierung Inhaltlich versprechen solche Werbebotschaften eine Belohnung, wenn der Kunde das beworbene Produkt kauft und benutzt. Beispiel dafür ist die Parfumwerbung, die höhere Attraktivität verspricht, wenn man den entsprechenden Duft trägt; oder der Müsliriegel, der mit einem höheren Fitnessgefühl belohnt. Allerdings ist zum Zeitpunkt der Werbung weder das Kaufverhalten noch die Belohnung zwingend real. Das Verhalten, ein Produkt zu erwerben, kann man sich vorstellen und genau planen. Die Belohnung, die das Produkt verspricht, kann ebenfalls in einer Erwartung vorweg www.sa4ecl.com - 51 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B genommen werden. Das Einzige, was auf keinen Fall passieren sollte, ist, dass der Kunde beim tatsächlichen Kauf die erwartete Belohnung nicht erhält. In diesem Fall ist er enttäuscht und wird das entsprechende Produkt wohl kein zweites Mal kaufen. Lernen am Modell Immer wieder sind in der Werbung auch bekannte Personen aus dem öffentlichen Leben zu sehen. Häufig haben sie eine Modellfunktion, sind berühmt, beruflich oder sportlich erfolgreich, haben eine hohe Autorität und werden als sympathisch erlebt. Idealerweise kann sich die Zielgruppe der Werbeindustrie gut mit dem Modell identifizieren. Wenn ein berühmter Rennfahrer im Alltag das Auto einer bestimmten Marke bevorzugt, so wird damit vermittelt, dass der Wagen von hoher Qualität sein muss - sonst würde ein Profi wie er sich nicht mit ihm begnügen. Gleiches gilt für den Tennisstar, der ein bestimmtes Deodorant benutzt, um sich beim schweißtreibenden Training frisch zu fühlen. Wenn das Deo unter solchen harten Bedingungen noch seinen Zweck erfüllt und das Modell damit zufrieden ist, dann ist auch der potentielle Kunde eher bereit, sich für dieses Produkt zu entscheiden. Verantwortlich für das Funktionieren dieser Strategie ist der Fundamentale Attributionsfehler. Anstatt davon auszugehen, dass das Modell nur aufgrund der ihm gebotenen Gage das Produkt empfiehlt, geht der „Durchschnittskunde“ davon aus, eine persönliche Meinung des Modells zu hören. Das Werben mit Modellen ist eine sehr erfolgreiche Methode. Allerdings ist sie bei echten Berühmtheiten nicht ganz billig. Manche Werbeagenturen setzten deshalb aus Kostengründen auf das "Modell von nebenan", ein sympathischer Mitmensch mit hohen Identifikationswerten. k) Techniken der Werbung In der Werbeindustrie werden unterschiedliche Werberezepte eingesetzt, die oft weit verbreitet sind. Die gängigsten Beispiele für Werbestrategien sind: AIDA (attention, interest, desire, action) Um eine erfolgreiche Werbung ausstrahlen zu können, müssen folgende Schritte unternommen werden: 1.) Die Aufmerksamkeit des potentiellen Kunden muss gewonnen werden. 2.) Das Interesse an dem Produkt muss geweckt werden. 3.) Der Kunde sollte einen Kaufwunsch verspüren. 4.) Der Kunde sollte "in Aktion" kommen und das beworbene Produkt auch tatsächlich kaufen. PPPP (picture, promise, prove, push) 1.) Es sollten bildliche Darstellungen verwendet werden. 2.) Aus der Werbung sollte sich ein Versprechen ableiten (z.B. „unser Waschmittel wäscht auch den gröbsten Schmutz“). 3.) Das Versprechen sollte bewiesen werden (Waschmittel wäscht tatsächlich groben Schmutz), z.B. durch bildliche Darstellungen oder auch Güte-Siegel wie Stiftung Warentest. 4.) Der Aufforderung zum Handeln / zur Tat sollte gegeben werden ("Überzeugen Sie sich selbst davon"). USP (unique selling proposition) Die Werbemaßnahme sollte sich auf ein einfaches und sehr eingängiges Argument konzentrieren (z.B. das Waschmittel mit aktivem Sauerstoff). - 52 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf (1) Methoden um Aufmerksamkeit zu erregen Aufgrund der vielen verschiedenen Reize, denen der Beworbene jeden Tag ausgesetzt ist, wird nur dann etwas bewusst wahrgenommen, wenn es von Bedeutung ist bzw. werden könnte; alles andere wird nur wenig oder gar nicht wahrgenommen. Das sind Probleme, denen die Werbetreibenden gegenüber stehen. Um Aufmerksamkeit zu erlangen, gibt es dafür in der Werbeindustrie zwei grundlegende Methoden: den „top-down“-Prozess den „bottom-up”-Prozess Beim „Top-down“-Prozess wird die Aufmerksamkeit von den Wünschen, Bedürfnissen, Erwartungen und Erfahrungen gelenkt. Wenn zum Beispiel bei einem Freund gesehen wird, wie gut die Auflösung eines neuen Fernsehers ist, so entsteht möglicherweise der Wunsch nach einem solchen Gerät, welches die bisherigen Erfahrungen mit der Bildqualität deutlich übertrifft. Mit ziemlicher Sicherheit wird in Zukunft der Werbung für Fernseher eine größere Aufmerksamkeit entgegen gebracht. Mit dem „Bottom-up“-Prozess kann man die Beworbenen dazu anregen, auf eine Werbebotschaft aufmerksam zu werden, indem man sie mit so genannten "EyeCatchern" (Blickfängern) konfrontiert. Am häufigsten werden dabei erotische Reize eingesetzt, die zusätzlich eine positive emotionale Stimmung hervorrufen. Andere Eye-Catcher sind z. B. ungewöhnlich gestaltete Bilder, welche die Erwartungen verletzten. Neben dem Inhalt der Eye-Catcher lässt sich auch durch Gestaltung die Aufmerksamkeit erreichen: Größe, Bewegung, Intensität, Position, Mehrdeutigkeit und Neuartigkeit sind Mechanismen der Aufmerksamkeitslenkung. Natürlich wird eine größere Anzeige - die vorzugsweise auf den Anfangs- oder Endseiten einer Zeitschrift platziert wird - mehr beachtet werden als eine kleinere Anzeige im Mittelteil. Dabei muss man nur beachten, dass die Werbung auch zum beworbenen Produkt passt. (2) Involvement (Konsumenten-Einbeziehung) Darunter versteht man das Ausmaß, in welchem die eigene Person von etwas betroffen bzw. innerlich an etwas beteiligt ist. Für die Werbepsychologie ist das insofern von Bedeutung, da die Involviertheit des Konsumenten einen Einfluss darauf hat, wie tief er die Information der Werbebotschaft verarbeiten wird. Ein geringes Involvement liegt beispielsweise häufig bei Produkten des täglichen Gebrauchs vor. In der Regel wird hier nur wenig Aufwand betrieben, um über die Vorund Nachteile der unterschiedlichen Angebote zu informieren (z.B.: Werbung für Nahrungsmittel). Schließlich lässt sich bei einem Fehlgriff der finanzielle Schaden noch gut verkraften. Anders sieht das mit technologischen, Investitions- oder Luxusprodukten aus. Hier ist die innere Beteiligung in der Regel sehr hoch, so dass vor einem Kauf aktiv nach Informationen gesucht wird. (3) Kundenbindung und Markentreue Das Involvement hat aber nicht nur Einfluss auf die Informationsverarbeitung, sondern auch auf die Markentreue. Aus diesem Grund starten viele Firmen, die LowInvolvement-Produkte herstellen (wie z.B. Nougatcremes), Werbestrategien, um die Kundenbindung an eine bestimmte Marke zu erhöhen (z. B. durch Prämien-Systeme). www.sa4ecl.com - 53 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B In diesen Zusammenhang ist auch das Sport-Sponsoring einzuordnen: Die emotionale Bindung, die man zu einem Sportler oder Verein hat, wird dabei so gut wie möglich auch auf das Produkt übertragen. 3. Werbung in den „Neuen Medien“ Wurde vor knapp 10 Jahren die Öffentlichkeitsarbeit (und hier insbesondere die Werbung) noch fast ausschließlich auf die „klassischen“ Kommunikationsmittel und –träger (Printmedien, TV und Radio) begrenzt, kann heute kein Unternehmen, das längerfristig erfolgreich bestehen will, die Möglichkeiten der „neuen Medien“, insbesondere jene des Internet, ungenutzt lassen. Im Gegenteil, ein Unternehmen, das heute nicht „im Netz“ präsent ist, wird über kurz oder lang ein „rückständiges Image“ vermitteln, das auf zunehmende Ablehnung seitens der Kunden stoßen wird, bzw. Schwierigkeiten haben wird, neue Kunden ansprechen zu können. Die häufigsten Kommunikationsformen im Internet sind v. a.: Web-Site: hier stellt sich das Unternehmen in erster Linie selbst dar Banner und Button: stellen die ursprünglichsten und am weitesten verbreiteten Werbemittel im Internet dar. Sie sind am Kopf oder Fuß (Banner) oder am Seitenrand (Button) einer fremden Web-Site platziert und mittels Anklicken stellen sie das unmittelbare Portal zur Web-Site des Beworbenen dar. Für einen bestmöglichen Werbeerfolg trachtet man danach, sie auf stark frequentierten Web-Sites zu platzieren. E-Mail-Ad: direkte Zusendungen an die Mailbox des Konsumenten. Wobei hier danach unterschieden wird, ob Unternehmen entweder personalisierte E-MailListen für entsprechende Zielgruppen einrichten oder E-Mails als Massensendungen verwenden. Diese sind als SPAM-Mails bekannt und ihre Werbewirksamkeit hat in den letzten Jahren nicht nur signifikant abgenommen (durch SPAM-Filter werden sie oft gar nicht mehr wahrgenommen), sondern hat sich so weit ins Gegenteil verkehrt, dass Absender von diesen SPAM-Mails eher als unseriös wahrgenommen werden. Free-/Shareware: verschiedene Programme und Spiele, die per Internet für immer bzw. für einen begrenzten Zeitraum gratis genutzt werden können, tragen selbstverständlich auch zur „öffentlichen Aufmerksamkeit“ bei. Die Vorteile dieser Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit liegen in erster Linie in den Möglichkeiten des Internet begründet: Globale Reichweite Verfügbarkeit 7 Tage die Woche, 24 Stunden pro Tag Möglichkeiten der interaktiven Werbegestaltung Werbeinhalte können jederzeit modifiziert und aktualisiert werden, ohne dass dies sofort erhebliche finanzielle Ressourcen verschlingt Werbeerfolgskontrolle ist zumindest hinsichtlich des Punktes „Werbeberührung“ möglich („Visits“ bezeichnen dabei die Anzahl der Besuche einer Web-Site, während „Page Impressions“ für die Anzahl der zusätzlichen Aktionen steht, welche die User innerhalb der Site vorgenommen haben) - 54 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B 4. Marketing & Verkauf Telefonmarketing Telefonmarketing wird häufig mit Telefonverkauf gleichgesetzt und damit als eine Form des Verkaufs bezeichnet, bei der die Akquise, die Beratung und der Vertragsabschluss in Teilschritten oder komplett per Telefon vorgenommen wird. Der Verkauf kann dabei durch angestellte Verkäufer oder durch ein Callcenter als Dienstleister durchgeführt werden. Im Zuge der Kommunikationspolitik sollte Telefonmarketing jedoch nicht mit der reinen Verkaufshandlung gleichgesetzt werden, sondern als Teil der Beratung, die im Zuge des „telefonischen Nachfassens“ bei Direct Mailing zum Einsatz kommt. Es geht dabei darum, „rechtzeitig“ noch auf die Erinnerung des potenziellen Kunden zu reflektieren und durch geschickte Fragetechniken Interesse zu wecken, um einen Beratungstermin zu vereinbaren oder zumindest ein Gratis-Probeexemplar übermitteln zu können. Häufig werden diese Kontakte von Call Centern wahrgenommen. Als Callcenter wird ein Unternehmen bezeichnet, das Marktkontakte telefonisch herstellt, und zwar aktiv (outbound) oder passiv (d.h. jemand von außen ruft an: inbound). Somit handelt es sich bei einem Call Center um ein Unternehmen, das mittels geschulten Personals darauf spezialisiert ist, … …potentielle Kunden anzurufen (um ein Produkt anzupreisen bzw. einen Termin zu vereinbaren); …Anrufe von Kunden entgegen zu nehmen (Hilfestellung bei Kundenanfragen zu geben oder Beschwerden entgegen zu nehmen) 5. Verkaufsförderung (Salespromotion) Die Verkaufsförderung hat die Aufgabe, den Verkauf durch besondere Maßnahmen im Bereich des eigenen Außendienstes, des Handels und der Verbraucher zu unterstützen. Zu diesen Maßnahmen gehören drei Kategorien: Staff-Promotion (Verkaufsförderung des eigenen Außendienstes in Form von Schulungen, Verkaufswettbewerben, Incentives u. dgl.) Merchandising (Handelsförderung für den Handel in Form von Warenpräsentationen, Regalpflege, Schulungen u. dgl.) Consumer-Promotion (Verbraucherförderung in Form von Produktproben, Zugaben, Sonderpreisen, Gewinnspielen u. dgl.) 6. Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) Public Relations zielt im Allgemeinen nicht unmittelbar auf die Beeinflussung des Absatzes ab, jedoch sehr wohl mittelbar (indirekt). Eines der Hauptziele, die ein Unternehmen mit der PR verfolgt, ist der Ausbau des Bekanntheitsgrads des Unternehmens. Aber auch der Aufbau von Glaubwürdigkeit und Vertrauen soll gefördert werden, indem im Normalfall von außen positiv über ein Unternehmen berichtet wird. Zudem zählen die Motivierung des Außendienstes und des Handels zu den Motiven für den Aufbau von Public Relations. Im Falle eines geringen Budgets für Absatzförderung kann durch die Öffentlichkeitsarbeit die Präsenz des Unternehmens bei der Zielgruppe vergrößert werden. Zu den PR-Mittel zählen u. a.: www.sa4ecl.com - 55 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B Abhaltung von Pressekonferenzen bezahlte und nicht bezahlte, positive Berichte in der Presse attraktive Gestaltung der Geschäftsberichte Veranstaltungen für die Öffentlichkeit („Tag der offenen Tür“) Förderung kultureller und wissenschaftlicher Projekte Ein Grenzfall der PR stellt das Sponsoring dar (das auch oft als eigenständiges Instrument der Öffentlichkeitsarbeit verstanden wird). Hierbei geht es darum, dass Unternehmen einen Verein, ein Projekt, eine Veranstaltung oder ähnliches mit Geld bzw. Sachmittel unterstützen. Oft bietet Sponsoring eine attraktivere Möglichkeit, sich in der Öffentlichkeit zu präsentieren, als dies durch die Schaltung einer herkömmlichen Werbeanzeige oder eines Werbespots möglich ist. Der Wahrnehmungseffekt ist vielfach höher; zudem ist mit Sponsoring auch ein besseres Image verbunden (man denke nur an die zahlreichen Spendenaktionen) als mit klassischer Werbung. III. Verkauf A. Grundlagen des Verkaufs Von der reinen Beratung unterscheidet sich der Verkauf durch das Ziel, dass der Kunde auch tatsächlich ein Produkt / eine Leistung kauft und bezahlt. Das Verkaufsgespräch ist Bestandteil der Marktkommunikation eines Unternehmens und gleichzeitig Element der Distributionspolitik im Marketing. Von der sozialen Gesprächsführung unterscheidet sich die Verkaufsgesprächsführung durch eine starke Strukturierung, die Vermeidung von Diskussionen sowie die gezielte Anwendung von Reizworten und asymmetrischer Information. Zentrale Elemente einer solchen Gesprächsführung sind Bedarfsermittlung, Argumentation und Preisdurchsetzung. Jedoch gilt, dass Verkaufen heißt, „Probleme des Kunden zu lösen“ und nicht die eigenen Vorstellungen auf den Kunden zu projizieren. Deshalb ist das Um und Auf eines Verkäufers das „aktive Zuhören“ und „Fragen stellen“. Ein erfolgreicher Verkäufer sollte daher auch über folgende Kompetenzen verfügen: Sozialkompetenz: ein Verkäufer soll mit Menschen umgehen können, Interesse daran haben, anderen zuzuhören und sich selbst zurücknehmen können Fachkompetenz: ein Verkäufer sollte die wesentlichen Eigenschaften, Merkmale, Vor- und Nachteile des zu verkaufenden Produktes sehr gut kennen Verkaufskompetenz: dies beinhaltet nutzenorientiertes Denken und die Fähigkeit, wesentliche Verkaufsargumente klar herausstreichen zu können; der Verkäufer kennt die grundlegende Psychologie des Menschen und versteht, was diese bewegt und wie er Bedürfnisse und Motive erkennen bzw. wecken kann B. AIDA-Modell Das bekannteste Gliederungsschema für Verkaufsgespräche ist das so genannte AIDA-Modell. Es handelt sich dabei um ein Stufenmodell, das vier Phasen enthält, die der Kunde durchlaufen soll und die letztlich zu dessen Kaufentscheidung führen sollen. - 56 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Marketing & Verkauf Die vier Phasen werden dabei als gleich wichtig angesehen. Der Name selbst ist ein Akronym, welches sich aus den Anfangsbuchstaben der einzelnen Phasen zusammensetzt: 1. Attention − Die Aufmerksamkeit des Kunden wird angeregt. 2. Interest − Er interessiert sich für das Produkt. 3. Desire − Der Wunsch nach dem Produkt wird geweckt. 4. Action − Der Kunde kauft das Produkt. Das Stufenmodell steht allerdings in der Kritik, für die Bedingungen des Käufermarktes nicht genügend Kundenorientierung zu bieten. Für eine mehr dialogorientierte Marktkommunikation im Verkauf bietet die moderne Verkaufspsychologie stärker systemische oder auf Kundenbindung ausgerichtete Modelle. C. Systematik eines Verkaufs- u. Beratungsgesprächs Kontaktaufnahme (Kunden begrüßen; bei Mehrfachbedienung zeigen, dass man den Kunden bemerkt hat; bei Zeitmangel anderen Berater suchen; eventuell Termin vereinbaren) Kontakt-Gesprächsthema (bei umfangreichen Verhandlungen üblich; Infos über die beruflichen und persönlichen Verhältnisse des Kunden beachten) Kundenbedürfnisse erheben (zunächst Fragen stellen und Kundenwünsche erheben; Aussagen des Kunden zusammenfassen und bestätigen lassen) Ein „kundenspezifisches“ Angebot formulieren (Angebot aufgrund voriger Informationen formulieren, erläutern und begründen; eventuell Wahlmöglichkeiten anbieten; Nutzen betonen; technische Details nur auf Kundenwunsch) Einwendungen „richtig“ begegnen (abklären ob tatsächlich ein Einwand gegeben ist; Interesse zeigen und Infos einholen; bedingt zustimmen; eigene Argumente vorbringen; zu einer Lösung überleiten) Kaufabschluss (auf Kaufsignale achten; Verkäufer „bestätigt“ die Kundenentscheidung; Übergehen zu Abwicklungsdetails) Zusatzverkauf (beginnt wie der Hauptverkauf mit der Erhebung der Kundenbedürfnisse und nicht mit der Frage „Benötigen Sie noch etwas?“) Verabschiedung (Kaufentscheidung des Kunden bestätigen; auf zusätzliche Leistungen hinweisen) D. Fragetechniken In den jeweiligen Phasen eines Verkaufsgespräches können unterschiedliche Fragetypen und –techniken sinnvoll sein. Während am Beginn der Bedarfserhebung offene Fragen sinnvoll sein werden, um den Bedarf zu analysieren, werden im weiteren Gesprächsverlauf und letztendlich beim Verkaufsabschluss geschlossene sowie Alternativ- und Rückkoppelungsfragen zielführend sein, um getroffene Vereinbarungen spezifizieren und festlegen zu können. Hinsichtlich der wichtigsten Fragetechniken unterscheidet man: Offene Fragen: Sie begrenzen den Gesprächspartner nicht, sondern fordern ihn auf, sich inhaltlich oder persönlich zu beteiligen. Häufig werden diese mit den sog. „W-Fragen“ gleichgesetzt, wobei dies in vielen Fällen zu eng greift, da viele www.sa4ecl.com - 57 - Marketing & Verkauf Vorbereitung EBC*L – Stufe B „W-Fragen“ dennoch reine Entscheidungsfragen sind, die keine „freien“ Assoziationen erlauben. Geschlossene Fragen: Hier sollen die Antwortmöglichkeiten so weit wie möglich eingeschränkt werden (optimal wäre nur „Ja“ oder „Nein“); diese Rubrik kann noch weiter untergliedert werden in: o Alternativfragen: Kombination von zwei (oder selten mehr) Wahlmöglichkeiten, bei der dem Befragten nur die Möglichkeit, mit einer der angebotenen Möglichkeiten (aber nicht mit ja oder nein) zu antworten, geboten wird o Rückkoppelungsfragen (auch Paraphrasierung genannt): sachliche Wiederholung einer empfangenen Botschaft mit den eigenen Worten; Ziel ist es, eine Bestätigung des Gegenübers bzgl. des „Gehörten“ einzuholen Suggestivfragen: Mit Hilfe einer hypothetisch in Frage gestellten Vorgabe wird dem Gesprächspartner bereits eine Antwort in den Mund gelegt. Die Art und Weise der Frage soll auf das Denken, Fühlen, Wollen oder Handeln einer Person einwirken und den Befragten von einer rational bestimmten Antwort abhalten. - 58 - www.sa4ecl.com EBC L Stufe B * (European Business Competence Licence) Vorbereitung Modul 3 Investitionsrechnung www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Investitionsrechnung IV. Investitionsrechnung 1. Nutzen der Investitionsrechnung Die Investitionsrechnung umfasst alle Verfahren, die eine rationale Beurteilung der rechenbaren Aspekte einer Investition ermöglichen. Dazu sollen die finanziellen Konsequenzen einer Investition quantifiziert und verdichtet werden, um darauf aufbauend eine Entscheidungsempfehlung zu bieten. Neben der Investitionsrechnung spielen für das tatsächliche Tätigen einer Investition – wie bei vielen Entscheidungsprozessen – weitere Faktoren eine Rolle. Diese sind technischer, rechtlicher und ökonomischer Natur oder auch von persönlichen Präferenzen geprägt. Für die verschiedenen Verfahren der Investitionsrechnung ist der verwendete Investitionsbegriff entscheidend: Aus der Sicht des Rechnungswesens handelt es sich bei einer Investition um die Überführung von Zahlungsmitteln in Sach- und Finanzvermögen. Alle statischen Verfahren basieren auf dieser Sicht. Innerhalb der modernen Investitionstheorie wird eine Investition als ein Zahlungsstrom aller Einzahlungen und Auszahlungen betrachtet. Die dynamischen Verfahren basieren auf dieser Sicht. Die Investitionsrechnung soll dazu beitragen, die Zukunft berechenbarer und planbarer zu machen und beschäftigt sich damit u. a. mit folgenden Fragestellungen und Verfahren, die aus diesen Fragen resultieren: Welche Menge muss abgesetzt werden, damit die Gewinnzone erreicht wird? (Break-Even-Point) Wie hoch muss der Mindestumsatz sein, der für das Erreichen der Gewinnzone benötigt wird? (Mindestumsatz) Welche Zeitspanne muss einkalkuliert werden, bis die Investitionskosten wieder verdient werden? (Amortisationsdauer) Macht es Sinn, eine alte Maschine durch eine neue zu ersetzen? (Kostenvergleichsrechnung) Auswahl jener Investitionsalternative, die unter mehreren den größten Gewinn erwarten lässt. (Gewinnvergleichsrechnung) Welche Rentabilität weist die Investition auf? (Rentabilitätsrechnung) Bevor die einzelnen Verfahren kurz vorgestellt werden, sei noch in wenigen Worten auf die unterschiedlichen Investitionsbegriffe und Faktoren eingegangen. Die Investition steht grundsätzlich für die Verwendung der finanziellen Mittel (deren Beschaffung wiederum Aufgabe der Finanzierung ist), wobei zwischen der Investition im engeren Sinn (Beschaffung von Gütern des Anlagevermögens) und der Investition im weiteren Sinn (jede Mittelverwendung – auch Erhöhung des Lagerbestands, Werbekampagnen u. dgl.) unterschieden wird. Bei den Investitionsarten wiederum differenziert man zwischen Neuinvestitionen und Ersatz- bzw. Reinvestitionen; bei ersterer kann man noch weiter unterteilen in Erstinvestitionen (Unternehmensgründung), Erweiterungsinvestitionen (Ausweitung der Produktion) und Rationalisierungsinvestitionen (Senkung der Produktionskosten). www.sa4ecl.com - 59 - Investitionsrechnung Vorbereitung EBC*L – Stufe B Beurteilt man Investitionen nach ihrer Vorteilhaftigkeit, werden dazu die aus diesen resultierenden Erträge den dazu erforderlichen Kosten gegenüber gestellt. Zu den Kosten gehören die Investitionskosten sowie die laufenden Fixkosten und die variablen Kosten. Aus der anderen Seite sind bei den Erträgen die tatsächlichen Einnahmen genauso zu berücksichtigen, wie die Kostenersparnisse, die bspw. durch eine neue Maschine erzielt werden können. 2. Verfahren der Investitionsrechnung a) Break-Even-Point Umgangssprachlich bezeichnet der Break-Even-Point (die Gewinnschwelle)… das zeitliche Erreichen der Gewinnschwelle eines Unternehmens (d.h. keine Stückzahl, sondern einen Zeitpunkt) den Kurs, bei dem ein Wertpapierdepot unter Berücksichtigung der Fixkosten die Gewinnzone erreicht (Gewinnschwellenkurs bzw. Break-even-Kurs) Der Break-Even-Point ist der Punkt, an dem Erlös und Kosten einer Produktion (oder eines Produktes) gleich hoch sind und somit weder Verlust noch Gewinn erwirtschaftet wird. Vereinfachend kann man sagen, dass an diesem Punkt der Deckungsbeitrag aller abgesetzten Produkte identisch mit den Fixkosten ist. Wird er überschritten, macht man Gewinne, wird er unterschritten, Kf= fixe Kosten, Ukf=Gewinnschwelle umsatzmäßig (Deckungsumsatz), Xkf=Gewinnschwelle mengenmäßig macht man Verluste. Die Gewinnschwellenanalyse (Break-even-Analyse) ist damit ein wichtiges Instrument für die Unternehmensplanung. Sie hilft bei der Analyse des Einflusses von Änderungen der Kostenstruktur und bei den Anforderungen an die Absatzmenge. Die Formel zur Berechnung des Break-Even-Points lautet: BEP = Investitionskosten / (Preis – variable Kosten) b) Amortisationsdauer (Pay-back-Methode) Die Amortisationsrechnung ist ein Verfahren der statischen Investitionsrechnung und dient der Ermittlung der Kapitalbindungsdauer einer Investition. Dabei wird die Zeitdauer einer Investition, in der sich die Anschaffungskosten aus den jährlichen Gewinnen der Investition refinanzieren, berechnet. Dementsprechend lautet die Formel: AD = Investitionskosten / (DB pro Einheit x Absatzmenge pro Periode) oder ausgehend vom Break-Even-Point AD = BEP / erwartete Absatzmenge pro Periode Einer der Hauptkritikpunkte der Amortisationsrechnung zielt darauf ab, dass der Zeitwert des Geldes und somit auch die Risikobetrachtung, sowie alle Zahlungswirkungen des Investitionsobjekts nach Ablauf der Amortisationszeit völlig unberücksichtigt bleiben. Die Amortisationszeit darf höchstens ein ergänzendes, aber - 60 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Investitionsrechnung kein alleiniges Kriterium einer Investitionsentscheidung sein. Denn oft werden Investitionen mit einer kürzeren Amortisationszeit bevorzugt, da sie vermeintlich ein geringeres Risiko bergen. Schließlich wird das investierte Kapital schneller wieder eingenommen, so dass man den Unwägbarkeiten der Zukunft stärker entgeht. In der Realität sind aber gerade Investitionen mit einer kurzen Amortisationszeit häufig wesentlich riskanter als Investitionen mit einer längeren Amortisationszeit. c) Break-Even-Umsatz (Mindestumsatz) Wie in der Grafik unter dem Punkt Break-Even-Point ersichtlich, kann einerseits jener Punkt berechnet werden, an dem die Gewinnschwelle mengenmäßig erreicht wird und anderseits auch dieser Gewinnschwellen-Punkt nach umsatzmäßigen Kriterien. Dementsprechend berechnet sich der Mindestumsatz wie folgt: BEU = Absatzmenge lt. BEP x Preis pro Einheit Für den Fall, dass der BEP noch nicht bekannt ist, kann der BEU auch mit Hilfe der Deckungsbeitragsspanne in % (=DB/Verkaufspreis * 100 ==> gibt an, wie viel Prozent vom Verkaufspreis nach Abzug der variablen Kosten zur restlichen Kostendeckung zur Verfügung stehen) berechnet werden: BEU = Investitionskosten / (DB-Spanne in % / 100) d) Kostenvergleichsrechnung Die Kostenvergleichsrechnung ist wiederum ein statisches Verfahren der Investitionsrechnung und dient zum Vergleich mehrerer Investitionsalternativen. Hierbei werden die Gesamtkosten der Alternativen ermittelt und die kostengünstigste ausgewählt. Ein „klassischer“ Fall der Kostenvergleichsrechnung ist die Prüfung der Frage, ab welchem Zeitpunkt sich die Investition in eine neue Anlage (Neuinvestition) oder in eine modernere Anlage (Ersatzinvestition) durch die daraus resultierende Ersparnis an variablen Kosten rechnet. Bei der Frage einer Ersatzinvestition geht man in vier Schritten vor: 1. Berechnung der Netto-Investitionskosten (Kaufpreis „neu“ – Verkaufserlös „alt“) 2. Berechnung variabler Kostenersparnis (Kv „alt“ pro Einheit – Kv „neu“ pro Einheit) 3. Break-Even-Point = Netto-Investitionskosten / Kostenersparnis pro Einheit 4. Abschätzung, ob dieser Break-Even-Point erreicht werden kann Als statisches Verfahren der Investitionsrechnung zählt die Kostenvergleichsrechnung zu den so genannten "Hilfsverfahren der Praxis", deren Anwendung nur in wenigen Fällen wirklich sinnvoll ist. Vor allem bei komplexen Entscheidungen mit variierenden Einzahlungsüberschüssen sind sie ungeeignet, weil sie, im Gegensatz zu den dynamischen Verfahren, den Zeitverlauf nicht berücksichtigen. e) Gewinnvergleichsrechnung Die Gewinnvergleichsrechnung, als ein weiteres statisches Verfahren der Investitionsrechnung, erweitert die Kostenvergleichsrechnung um die Erlöse. Der Gewinn jeder Alternative wird ermittelt und die gewinnmaximale Alternative ausgewählt. Das bedeutet, den Investitionskosten (Fixkosten) werden die erzielbaren Deckungsbeiträge gegenüber gestellt. www.sa4ecl.com - 61 - Investitionsrechnung Vorbereitung EBC*L – Stufe B f) Rentabilitätsvergleichsrechnung (ROI-Rechnung) Die Rentabilitätsrechnung ergänzt die Gewinnvergleichsrechnung um das eingesetzte Kapital. Als Bezugsgröße kann der Kapitaleinsatz zu Beginn der Investition genommen werden (Anm.: relevant für die EBCL-Prüfung); realitätsnaher ist allerdings die Berechnung mit Hilfe des durchschnittlich eingesetzten Kapitals (mit Berücksichtigung von Abschreibungen). Die Rentabilitätsrechnung wird auch als Rentabilitätsvergleich, Renditemethode oder Return on Investment bezeichnet. Das durchschnittlich gebundene Kapital ergibt sich durch (bei Anlagegütern) die halben Anschaffungswerte, die um den Restwert vermindert werden. Die Berechnung wird folgendermaßen durchgeführt: ROI = (Gewinn / investiertes Kapital) x 100 Zu den Kritikpunkten dieser Investitionsrechnung zählt, dass die absolute Höhe des Gewinns vernachlässigt wird, riskante Investitionen bevorzugt werden und es zu Problemen hinsichtlich valider Ergebnisse bei unterschiedlichem Kapitaleinsatz und unterschiedlicher Nutzungsdauer kommen kann. g) Dynamische Investitionsrechnung Wie zuvor bei jedem Verfahren angeführt, handelt es sich bei allen um statische Verfahren. Das bedeutet, der Zeitfaktor wird vollständig vernachlässigt – alle Zahlungsströme werden gleich bewertet, einerlei ob es sich um eine Zahlung am heutigen Tag handelt oder um einen Investitionsrückfluss erst in fünf Jahren. Bei den dynamischen Verfahren werden mehrere Perioden betrachtet. Der Aufwand für die Beschaffung der Daten ist dementsprechend höher. Andererseits ist die Aussagequalität besser, da es dadurch möglich wird, den zeitlichen Anfall der Zahlungsströme mittels Auf- und Abzinsung zu gewichten. Es gilt der Grundsatz: "Heute verfügbares Geld ist mehr wert als künftiges." Die bekanntesten dynamischen Investitionsrechnungsmethoden sind: Kapitalwertmethode Endwertmethode Methode des internen Zinsfußes Annuitätenmethode MAPI-Methode (Anm.: Die einzelnen dynamischen Verfahren sind für die EBCL-Prüfung irrelevant) 3. Variablen und Grenzen der Investitionsrechnung Die Variablen, die in jedem Verfahren der Investitionsrechnung Anwendung finden, sind die Investitionskosten bzw. Fixkosten, die variablen Kosten und der erwartete erzielbare Preis. Wie dem Begriff Variable bereits innewohnend, kann jeder dieser Posten entsprechend verändert werden, um letztendlich doch einer Investitionsentscheidung gerecht zu werden. Jedoch muss ein verantwortungsbewusster Unternehmer immer Acht geben, dass er nicht der Verlockung erliegt, eine geplante Investition unter Nutzung der verschiedenen Variablen „gesund zu rechnen“. Die Grenzen der Investitionsrechnung münden in das Hauptproblem „Zukunft“. Es kann in keinem Fall exakt vorausgesagt werden, wie sich die Fixkosten, die variablen Kosten, die Preise sowie die Absatzmengen künftig entwickeln werden. - 62 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Investitionsrechnung Damit bleibt immer ein Restrisiko unter dem die Entscheidung letztendlich getroffen wird. Zudem kann die Investitionsrechnung nur dazu beitragen, eine Bewertung in Geld vorzunehmen („hard facts“). Die nicht in Geld bewertbaren „soft facts“, wie Anerkennung, Spaß, Lebensfreude, Selbstverwirklichung, werden nicht berücksichtigt und deshalb bei einer Entscheidungsfindung oft auch vernachlässigt. 4. Opportunitätskosten Opportunitätskosten (manchmal auch Alternativkosten, Verzichtskosten oder Schattenpreis) sind entgangene Erlöse, die dadurch entstehen, dass vorhandene Möglichkeiten (Opportunitäten) zur Nutzung von Ressourcen nicht wahrgenommen werden. Allgemein: Opportunitätskosten sind der Nutzenentgang, der bei mehreren Alternativen durch die Entscheidung für die eine und gegen die anderen Möglichkeiten entsteht. Umgangssprachlich kann man auch von Kosten der Reue oder Kosten entgangener Gewinne sprechen. Opportunitätskosten sind somit keine Kosten im Sinne der Kostenund Leistungsrechnung, sondern ein ökonomisches Konstrukt zur Quantifizierung entgangener Alternativen. Wenn z. B. ein Unternehmen seine Ressourcen nicht so steuert, dass der maximale Gewinn daraus resultiert, so sind die Opportunitätskosten diejenigen Erlöse, die dem Unternehmen dadurch entgehen, dass es sich nicht für die ergebnisoptimale Lösung entschieden hat. Man betrachte beispielsweise ein Unternehmen, das ein Bürogebäude besitzt, das nicht genutzt wird: Durch eine Vermietung dieses Gebäudes hätte das Unternehmen Erträge erzielen können. Diese entgangenen Einnahmen werden als Opportunitätskosten bezeichnet. www.sa4ecl.com - 63 - EBC L Stufe B * (European Business Competence Licence) Vorbereitung Modul 4 Finanzplanung & Finanzierung www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B V. Finanzplanung & Finanzierung Finanzplanung und Finanzierung – Überblick Das primäre Ziel der Finanzplanung besteht in der Kapitalbedarfsplanung und der Liquiditätsplanung. Dies wird dadurch erreicht, dass die geplanten Auszahlungen den geplanten Einzahlungen, dem Zahlungsmittelstand und den offenen Kreditlinien gegenüber gestellt werden. Die Aufgabe der Finanzplanung ist es somit, die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Die große Bedeutung der Finanzplanung ergibt sich daraus, dass ein Unternehmen von der Insolvenz bedroht ist, wenn es seinen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann. Im Rahmen eines Finanzplanes werden die in der Zukunft erwarteten Einzahlungen und Auszahlungen einander gegenübergestellt, um damit frühzeitig zukünftige Liquiditätslücken aufzudecken. So können rechtzeitig geeignete Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität des Unternehmens eingeleitet werden. In diesem Zusammenhang kann man folgende Phasen einer Finanzplanung festhalten: (rückwärtsgerichtete) Finanzanalyse des Ist-Zustandes Soll- und Ist-Analyse Finanzprognose Planung der alternativen Möglichkeiten zur Finanzbeschaffung Planausgleich Kontrolle der Planvorgaben (Finanz- und Liquiditätskontrolle) Planrevision Die Finanzierung ist einer der drei Teilbereiche der Finanzwirtschaft (Anm.: die anderen beiden sind Investition und Risikomanagement) und umfasst alle betrieblichen Prozesse zur Bereitstellung und Rückzahlung der finanziellen Mittel, die für Investitionen benötigt werden. Darunter fallen alle Maßnahmen von der Beschaffung bis zur Rückzahlung finanzieller Mittel sowie die damit verbundene Gestaltung der Zahlungs-, Informations-, Kontroll- und Sicherungsbeziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern. A. Instrumente der Finanzplanung 1. Plan-Bilanz und Plan-GuV-Rechnung Zweck einer Plan-GuV-Rechnung ist es, zu errechnen, ob im Folgejahr ein Gewinn oder Verlust erwirtschaftet werden wird. Zu diesem Zweck stellt man den erwarteten Erträgen die erwarteten Aufwendungen gegenüber und ermittelt darauf basierend den Plan-Gewinn. Plan-Gewinn/Verlust = erwartete Erträge – erwartete Aufwendungen Bei der Plan-GuV-Rechnung gelten großteils die gleichen Prinzipien wie bei der GuVRechnung der Finanzbuchhaltung. Das heißt, es werden jene Geschäftsfälle berücksichtigt, die das Unternehmen tatsächlich reicher oder ärmer machen. Der Kauf von Vermögensgegenständen, die einen bleibenden Gegenwert haben, wird in der Bilanz aktiviert, während in der GuV-Rechnung die dazu gehörenden Abschreibungen zu berücksichtigen sind. www.sa4ecl.com - 65 - Vorbereitung EBC*L – Stufe B Finanzplanung & Finanzierung 2. Liquiditätsplan Ein Liquiditätsplan ist ein Teilbudget des Finanzplans, der alle ein- und ausgehenden Zahlungsströme des Gesamtbudgets innerhalb der betreffenden Budgetperiode zusammenfasst, und die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen soll. Im Gegensatz zum Kapitalbedarfsplan ist der Liquiditätsplan eine kurzfristige Planung für Zahlungsströme mit einem Prognosezeitraum von weniger als einem Jahr. Dazu wird in einem monatlichen Liquiditätsplan der Cash-Flow ermittelt, indem die erwarteten Einzahlungen den erwarteten Auszahlungen gegenüber gestellt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Erträge nicht gleich Einzahlungen und Aufwände nicht gleich Auszahlungen bedeuten. Andererseits führen Zahlungen für Investitionen sofort in voller Höhe zu einem Zahlungs(ab)fluss, obwohl sie nicht nicht in voller Höhe gewinnmindernd sind. Durch eine entsprechende Aufsummierung des Anfangsbestandes an liquiden Mitteln und des geplanten Cash-flows errechnet sich, ob es in den einzelnen Monaten zu einer Überdeckung oder zu einer Unterdeckung (=Liquiditätsengpass) kommen wird. Wird ein entsprechender Liquiditätsengpass prognostiziert, dann können durch rechtzeitige Planung entsprechende Gegenmaßnahmen getroffen werden. 3. Kapitalbedarfsplan Der Kapitalbedarfsplan (oft auch als Investitionsfinanzierungsplan bezeichnet) stellt im Gegensatz zum Liquiditätsplan langfristige Planungsinformationen für die Deckung des Kapitalbedarfs beabsichtigter Investitionen innerhalb der laufenden und zukünftigen Perioden (ab 1 Jahr) bereit. Dementsprechend groß ist seine Bedeutung, da sich durch die hohe Kapitalbindungsdauer Planungsfehler als verheerend auswirken können, und die Liquidität des Unternehmens gefährden können. 4. Plan-Kennzahlen Die Kennzahlen sind ident mit jenen der EBCL-Stufe A, nur mit dem Unterschied, dass im Zuge der Finanzplanung die Kennzahlen aus den Zahlen der Plan-Bilanz und PlanGuV-Rechnung berechnet werden. Gewinn Eigenkapitalrentabilität = x 100 x 100 Eigenkapital Gesamtkapitalrentabilität (ROI) Gewinn = Gesamtkapital Bei der Berechnung der EKR und GKR wird der erwartete Gewinn dem zu Beginn des Jahres investiertem Kapital (aus der Eröffnungsbilanz) gegenüber gestellt. Gewinn Cash Flow = + Abschreibung +/- Bildung/Auflösung von Rückstellungen - 66 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Finanzplanung & Finanzierung Liquide Mittel Liquidität 1. Grades = x 100 x 100 x 100 x 100 x 100 x 100 Kurzfristige Verbindlichkeiten Liquide Mittel + kurzfristige Forderungen Liquidität 2. Grades = Kurzfristige Verbindlichkeiten Umlaufvermögen Liquidität 3. Grades = Kurzfristige Verbindlichkeiten Eigenkapital Eigenkapitalquote = Gesamtkapital Fremdkapital Verschuldungsgrad = Gesamtkapital Umsatzrentabilität = Gewinn Umsatz Wie auch bei der Investitionsrechnung stellt auch bei der Finanzplanung die Zukunft die unsichere Größe dar. Deshalb gilt es, Unsicherheitsfaktoren so gut wie möglich zu berücksichtigen. Dies kann u. a. am einfachsten dadurch bewerkstelligt werden, indem man die Finanzplanung als laufenden Prozess betrachtet, der regelmäßig überprüft und immer wieder durch aktuelle Daten auf den neuesten Stand gebracht werden sollte. www.sa4ecl.com - 67 - Finanzplanung & Finanzierung B. Vorbereitung EBC*L – Stufe B Finanzierung 1. Finanzierungsarten (Differenzierung) Differenziert man die verschiedenen Arten der Finanzierung, kann dies einerseits nach der Rechtsstellung der Kapitalgeber geschehen und andererseits nach der Herkunft des Kapitals. Nach der Rechtsstellung der Kapitalgeber unterscheidet man zwischen… Eigenfinanzierung (Zuführung von Eigenkapital) und Fremdfinanzierung (Zuführung von Fremdkapital). Differenziert man hingegen nach der Kapitalherkunft, unterscheidet man zwischen… Außenfinanzierung o Einlagen- bzw. Beteiligungsfinanzierung und o Kreditfinanzierung Innenfinanzierung o Selbstfinanzierung (einbehaltene Gewinne) o Umschichtungsfinanzierung (Verkauf anderer Anlagegüter; AfA-Verwendung) o Rückstellungsfinanzierung (bspw. Abfertigungsrückstellungen) Wie aus obiger Auflistung erkennbar, finden sich beide Finanzierungsarten, die unter der Differenzierung nach der Rechtsstellung angeführt sind, unter der Außenfinanzierung wieder, während nur die Innenfinanzierung tatsächlich auf die Rücklagen und Rückstellungen eines Unternehmens Bezug nimmt. 2. Eigenfinanzierung Die Eigenfinanzierung bezeichnet Finanzierungsvorgänge, bei denen dem Unternehmen zusätzliches Eigenkapital zur Verfügung gestellt wird, d.h. bei der die Anteilseigner (Eigentümer) dem Unternehmen Mittel zuführen. Sie ist auch als „Beteiligungs- und Einlagenfinanzierung“ bekannt. Die Zuführung von Eigenkapital kann durch Erhöhung der Einlagen geschehen oder durch Aufnahme von neuen Gesellschaftern, welche neue Einlagen mitbringen. Dabei wird zwischen emissionsfähigen (AG) und nicht-emissionsfähigen Unternehmen (OG, GmbH, KG) unterschieden. Letztere haben nicht die Möglichkeit, an der Börse ihre Wertpapiere (Aktien) auszugeben und so hohe Eigenkapitalbeträge aufzubringen. Vor allem für den Anleger besteht hier der Nachteil in der geringen Fungibilität (=wie leicht lässt sich eine Investition in eine andere umwandeln) der Anteile, so dass sie sich längerfristig binden müssen. Stattdessen müssen die Gesellschafter entweder neues Kapital einschießen (in vielen Fällen nur begrenzt möglich) oder einen neuen Gesellschafter aufnehmen. Sollte aber ein neuer Gesellschafter aufgenommen werden, ändern sich die bisherigen Stimmrechtsverhältnisse. Je nach Haftungsform wird es den Unternehmen vom Gesetzgeber unterschiedlich einfach gemacht, an neues Kapital zu gelangen. Dies reicht vom einfachen Fall eines neuen Kommanditisten bis hin zur Aufnahme eines neuen Gesellschafters bei der GmbH. Oft werden im Zuge der EigenmittelErhöhungen jedoch auch Umgründungen vorgenommen (bspw. wird ein Einzelunternehmen in eine KG oder eine GmbH in eine AG umgewandelt). - 68 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B 3. Finanzplanung & Finanzierung Fremdfinanzierung Als Fremdfinanzierung werden alle Finanzierungsvorgänge bezeichnet, durch die dem Unternehmen Fremdkapital zur Verfügung gestellt wird. Fremdfinanzierung betrifft in aller Regel eine Finanzierung durch Kredite, d. h. das Kapital strömt von außen durch Kreditgeber in das Unternehmen. Aufgrund der fehlenden Mitspracherechte und Beteiligung am Gewinn/Verlust für die Kreditgeber, werden als Gegenleistung Zinsen bezahlt. Diese umfassen i. d. R. den risikolosen Marktzins plus einen entsprechenden Risikoaufschlag, der sich nach Umfang der Sicherheiten und geschätztem Risiko richtet. Darüber hinaus muss der Kreditnehmer selbst im Verlustfall den Kredit zurückzahlen. Ist ihm dies nicht möglich, wird die Sicherheit, welche der Kreditgeber meistens bei Vertragsabschluss gefordert hat, dem Kreditgeber übergeben. Kredite bzw. Kreditarten werden gewöhnlich nach ihrer Laufzeit unterschieden in… langfristige Kredite: o Darlehen o Anleihen kurzfristige Kredite o Lieferantenkredit o Kundenkredit o Kontokorrentkredit o Diskontkredit Sonderformen o Leasing o Factoring Jedoch gilt für jede Form der Fremdfinanzierung, dass für diese Mittelzufuhr die Bonität des Unternehmens ausschlaggebend ist. Um diese Kreditwürdigkeit zu prüfen, greifen Finanzierungsinstitutionen auf folgende Faktoren zurück: Prüfung der wirtschaftlichen Lage sowie der Zukunftsaussichten eines Unternehmens (Analyse der Bilanz, GuV, Kennzahlen, Branche, Business-Plan) Sicherheiten Bewertung der Unternehmensführung (fachliches und betriebswirtschaftliches Know-how, persönliche Vertrauenswürdigkeit, …) a) Bankkredit (Darlehen) Grundsätzlich liegt ein Kredit dann vor, wenn Leistung (Überlassung finanzieller Mittel) und Gegenleistung (Rückzahlung dieser Mittel) zeitlich auseinanderfallen. Eine Bank gewährt einen Kredit nach voriger Bonitätsprüfung nur dann, wenn sowohl die Rückzahlung des geliehenen Betrages sicher erscheint als auch der Kreditnehmer dafür Zinsen bezahlt. Hinsichtlich der Kreditdauer wird eine dreiteilige Unterscheidung vorgenommen: kurzfristige Kredite (bis ca. 1 Jahr Laufzeit) mittelfristige Kredite (zwischen 1 und 5 Jahre Laufzeit) langfristige Kredite (über 5 Jahre Laufzeit www.sa4ecl.com - 69 - Finanzplanung & Finanzierung Vorbereitung EBC*L – Stufe B Aber auch hinsichtlich der Tilgungsdauer kann differenziert werden: laufende Kreditraten (mtl. od. quartalsw.) werden sofort ab Kreditaufnahme fällig Ratenzahlungen beginnen erst einige Monate später Kredit muss erst am Laufzeitende zurückbezahlt werden (endfälliger Kredit) Steht man als Unternehmer vor der Entscheidung, einen Bankkredit in Anspruch zu nehmen, sind auch die dabei anfallenden Kosten zu berücksichtigen: Zinsen Provisionen bei Kreditabschluss Kreditgebühren (einmalige und laufende) Kreditsteuern Diese Kosten können von Kredit zu Kredit unterschiedlich sein, weshalb auf diese Punkte besonderes Augenmerk zu richten ist und man nicht durch einen vermeintlich niedrigen Zins tatsächlich ein viel kostenintensiveres Angebot annimmt. In diesem Zusammenhang spricht man auch von dem Nominalzinssatz und dem Effektivzinssatz. Während der Nominalzinssatz nur den reinen Zinssatz nennt, beinhaltet der Effektivzinssatz auch alle weiteren Nebenkosten und bringt damit zum Ausdruck, welche Kosten tatsächlich mit einem Kredit verbunden sind (inkl. aller Gebühren, Provisionen u. dgl.) b) Kontokorrentkredit Beim Kontokorrentkredit wird ein bestimmtes Kreditlimit mit dem Bankkunden vereinbart bis zu dessen Höhe das Firmenkonto belastet werden kann. Den Zeitpunkt und die Geldmenge kann der Kunde frei bestimmen. Die Höhe des Kreditlimits orientiert sich allein an der individuellen Situation und den konkreten Anforderungen eines Unternehmens. Zinsen werden nur für den Betrag fällig, der auch tatsächlich genutzt wird und werden auch tageweise abgerechnet. Der Kontokorrentkredit ist damit variabel einsetzbar und kann genauso variabel zurückgezahlt werden. Diese Finanzierungsform eignet sich vor allem für kurzfristige Kredite wie Betriebsmittelkredite, Zwischenkredite oder Saisonkredite. c) Anleihen Eine Anleihe dient dazu, am freien Markt Kapital (meist für Großprojekte) aufzunehmen. Dazu wird das Kreditvolumen in viele Anteile zerlegt und in Form von Wertpapieren (Anleihen) emittiert. Der Unterschied zu einer Kreditaufnahme besteht darin, dass nicht ein einzelner Kreditgeber vorliegt, sondern eine Aufsplittung auf alle Anleihezeichner stattfindet, Informations- und Mitspracherechte für die Kapitalgeber eingeschränkter sind und das Anleihevolumen erst am Ende der Laufzeit zurückgezahlt werden muss (während der Laufzeit fallen nur die Zinszahlungen an). Auf der anderen Seite ist trotz Stückelung in viele „kleine“ Teile diese Finanzierungsform nicht mit Aktien zu vergleichen, da diese eine Beteiligung am Unternehmen (und damit Eigenkapital) darstellen, während Anleihen nur der Fremdkapitalzufuhr dienen. Die Anleihe ist v. a. auch deshalb für die Kapitalgeber interessant, weil sie eher als risikoarme Anlageform gilt, da sie im Falle der Liquidation gegenüber Aktien und - 70 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Finanzplanung & Finanzierung Bankkrediten bevorzugt bedient wird und, je nach Ausgestaltung, besichert ist. Sie eignet sich daher für unerfahrene oder eher risikoscheue Anleger. d) Leasing Leasing ist eine Finanzierungsform, bei der das Leasinggut vom Leasinggeber dem Leasingnehmer gegen Zahlung eines vereinbarten Leasingentgelts zur Nutzung überlassen wird. Leasingverträge haben ähnlichen Charakter wie Mietverträge. Von der Miete unterscheidet sich Leasing durch die Tatsache, dass die mietvertraglich geschuldete Wartungs- u. Instandsetzungsleistung bzw. der Gewährleistungsanspruch auf den Leasingnehmer umgewälzt wird. Der Leasingnehmer trägt somit die Sach- und Preisgefahr. Leasingverträge sind somit „atypische“ Mietverträge. Daher ist der Begriff Mietkauf als Synonym für Leasing üblich, obwohl beim Mietkauf auch das Eigentum auf den Käufer übergeht. Nach Ende des Leasingvertrages geht das Leasinggut an den Leasinggeber zurück oder wird an den Leasingnehmer oder einen Dritten veräußert. Betrachtet man die Vor- und Nachteile, können folgende Fakten festgehalten werden: Für den Leasingnehmer bietet Leasing folgende Vorteile: Die Liquidität wird geschont (jedoch ein kontinuierlicher Liquiditätsabfluss). Die Leasingraten sind als Betriebsausgaben steuerlich voll absetzbar. Leasing ist bilanzneutral (kommt der Kreditwürdigkeit des Unternehmens zu Gute) Die Leasingkosten sind periodisch wiederkehrende Zahlungen, die parallel zur Nutzung des Leasingobjekts anfallen. Finanzielle Vorleistungen sind nicht notwendig, da das Objekt sich laufend selbst finanziert („Pay as you earn“-Effekt). Die periodischen Leasingzahlungen dienen der innerbetrieblichen Planung als sichere Kalkulationsgrundlage. Die Vorteile von Leasing schaffen Möglichkeiten für betriebliche Innovationen und Rationalisierungen. Eine Entsorgung bei Vertragsende durch den Leasingnehmer entfällt – das Leasingobjekt wird nach der Leasingdauer an den Leasinggeber zurückgegeben. Dem stehen folgende Nachteile gegenüber: Der Leasingnehmer erwirbt kein Eigentum am Leasinggut und hat somit keine Möglichkeiten für einen eventuellen Verkauf bei Nichtnutzung oder plötzlichem dringenden Geldbedarf. Die Gesamtkosten des Leasings sind, betrachtet man den gesamten Nutzungszeitraum, in der Regel höher als bei einem fremdfinanzierten Kauf des Objektes, weil der Leasinggeber das Ausfallrisiko kalkulieren muss und auch einen Gewinn erwartet. Das Unternehmen muss die Leasingraten auch bei Nichtnutzung weiterhin zahlen (Bindung an die Vertragslaufzeit). Bei juristischen Streitigkeiten, z. B. aus den Bereichen Garantie und Gewährleistung kommt das Dreiecksverhältnis Leasinggeber-LeasingnehmerHersteller zum Tragen. Der Leasingnehmer muss u.U. Ansprüche gegen den Lieferanten oder Hersteller sozusagen „auf eigene Rechnung“ geltend machen. Eine Einstellung von Zahlungen an den Leasinggeber ist i. d. R. nicht ohne weiteres möglich. www.sa4ecl.com - 71 - Finanzplanung & Finanzierung e) Vorbereitung EBC*L – Stufe B Lieferantenkredit Der Lieferantenkredit ist ein Kredit, den ein Lieferant seinen Kunden durch Gewährung eines Zahlungsziels einräumt. Dieser Kredit ist eine übliche Form der Finanzierung des Warenumschlags und wird meist für 30 bis 90 Tage gewährt. Zahlt der Kunde vor Ablauf des Zahlungsziels, so kann er Skonto abziehen. Der Skontosatz kann konstant oder nach Zeitspannen gestaffelt sein. Zur Sicherung des Lieferantenkredits wird vom Gläubiger meist der Eigentumsvorbehalt gewählt. Der Lieferantenkredit stellt zusammen mit den kurz- und langfristigen Bankfinanzierungen die zweitwichtigste Finanzierungsform für mittelständische Unternehmen dar. Kunden bekommen von ihren Lieferanten in den Zahlungsbedingungen meist ein Zahlungsziel von bspw. 30 Tagen für ihre Rechnungen eingeräumt. Innerhalb dieser Zahlungsfrist gibt es eine weitere Frist von bspw. 10 Tagen, innerhalb der dem Kunden ein Abzug von Skonto gewährt wird. Überzieht der Kunde diese Frist, ist der Lieferantenkredit in der Regel sehr teuer. Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit ist es häufig sogar sinnvoller, einen Kontokorrentkredit aufzunehmen und die Rechnung am Ende der Skontofrist zu bezahlen. Die Näherungsformel zur Berechnung des effektiven Zinssatzes eines Lieferantenkredits lautet: Beispiel: Skontosatz = 3 %; Zahlungsziel = 30 Tage; Skontofrist = 10 Tage Daraus ergibt sich ein Jahreszinssatz mit [(3*360)/(30-10)] von 54 % im Vergleich zu 13-15 % für den Kontokorrentkredit. Daraus ist nachvollziehbar, warum es für ein Unternehmen vorteilhaft sein kann, seinen Überziehungsrahmen bei der Bank zugunsten einer Skonto-Ausnutzung in Anspruch zu nehmen. f) Kundenkredit Unter Kundenkredit wiederum versteht man geleistete Anzahlungen, Vorauszahlungen oder Abschlagszahlungen des Kunden an den Lieferanten. Häufig wird der Kundenkredit genutzt, wenn zwischen der Planungsphase und der Fertigstellung einer Leistung erhebliche Zeit liegt und die Leistung auf spezielle Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet ist (z. B. größere Bauvorhaben, Großanlagen, Schiffbau usw.). g) Factoring Das Factoring ist eine Finanzdienstleistung, die der kurzfristigen Umsatzfinanzierung dient. Der Factor erwirbt dabei die Forderungen des Factoring-Kunden gegen dessen Abnehmer (Kunden) und zieht sie ein. Als Gegenleistung für die Abtretung der Forderungen leistet der Factor an den Factoring-Kunden umgehend eine Zahlung, die sich an der Höhe der Forderung und vertraglichen Bedingungen orientiert. Die Höhe dieses Vorschusses entspricht dem Nennwert der Forderung abzüglich eines so genannten Sicherungseinbehaltes. In der Regel beläuft sich der Einbehalt auf 10 bis 20 Prozent des Rechnungsbetrages. Mit Eingang der Kundenzahlung beim Factor wird der Einbehalt abzüglich etwaiger Rechnungskürzungen (z.B. Skonto) dem Factoring-Kunden überwiesen. - 72 - www.sa4ecl.com Vorbereitung EBC*L – Stufe B Finanzplanung & Finanzierung Die Kosten des Factoring setzen sich zusammen aus einer Gebühr auf den Umsatz, Zinsen für die Bevorschussung und sonstigen Gebühren. Eine grundsätzliche Unterscheidung kann getroffen werden in „echtes“ Factoring und „unechtes“ Factoring. Bei dem echten Factoring übernimmt der Factor auch das Ausfallsrisiko, während beim unechten Factoring dieses Risiko weiterhin beim einzelnen Unternehmer verbleibt. Interessant ist Factoring v. a. in folgenden Fällen: für Betriebe die nicht alle Vorteile der Automation nutzen können bei stark steigenden Umsätzen, die eine plötzliche Erweiterung der Finanzierung und Verwaltung der Forderungen erfordern bei stark schwankenden Umsätzen, bei denen die eigene Verwaltung und auch die Finanzierung für die Spitzenzeiten (bspw. Saisongeschäft) nicht ausreicht Dem steht aber ein gewichtiger Nachteil gegenüber – Factoring-Gesellschaften sind beim Eintreiben der Forderungen oft alles andere als „kundenfreundlich“, sodass daraus die Gefahr entsteht, dass die eigenen Kunden verärgert werden und verloren gehen könnten. h) Kreditrisiken Die Risiken, die im Zusammenhang mit der Fremdfinanzierung stehen, lassen sich grundsätzlich unterteilen in jene, die für den Kreditgeber (aktive Risiken) bestehen, und in jene, die für den Kreditnehmer (passive Risiken) zu beachten sind. Aktive Risiken (Kreditrisiken für Kreditgeber) Dubiosenrisiko: Risiko, dass Kreditnehmer den Kredit nicht zurückzahlen Geldwertrisiko: Risiko, dass der Rückzahlungsbetrag durch die Inflation eine geringere Kaufkraft hat Valutarisiko: Risiko bei Fremdwährungskrediten, dass der Kurs zwischen Gewährung und Rückzahlung des Kredites sinkt Risiko des steigenden Zinsfußes: gilt bei fixem Kreditzinssatz – steigt der Zinssatz am Kreditmarkt ist man trotzdem gebunden, obwohl man inzwischen mehr „verdienen“ könnte Passive Risiken (Kreditrisiken für Kreditnehmer) Risiko der vorzeitigen Kündigung bzw. Nichtverlängerung: relevant, wenn vertragliche und wirtschaftliche Nutzungsdauer nicht übereinstimmen Valutarisiko: Risiko bei Fremdwährungskrediten, dass der Kurs steigt Risiko des fallenden Zinsfußes: gilt bei fixem Kreditzinssatz – fällt der Zinssatz, ist man trotzdem an „teureres“ Kapital gebunden Geldwertrisiko: Risiko, dass der Rückzahlungsbetrag eine höhere Kaufkraft hat als bei der Aufnahme www.sa4ecl.com - 73 -
