Dafuer Zahl Ich
Werbung
Navigator Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice Dafür zahl ich Erkennbarer Mehrwert im Service öffnet das Portemonnaie der Kunden Auszug aus Ausgabe 4, Sommer 2014 Dafür zahl ich Erkennbarer Mehrwert im Service öffnet das Portemonnaie der Kunden Profitables und nachhaltiges Wachstum steht in den meisten Unternehmen ganz oben auf der Agenda. Doch in zahlreichen Unternehmen schrumpfen nicht nur die Margen, gleichzeitig stagniert auch noch der Umsatz im Kerngeschäft. Und zu allem Übel kommt bisweilen hinzu, dass sich die Produkte unterschiedlicher Hersteller aus Sicht der Kunden nur marginal unterscheiden. Ein gefährlicher Cocktail und Grund genug, sich auf die Suche nach neuen Geldquellen zu machen. Einige Branchen haben „Cash for Service“, also kostenpflichtige Premium Ser­ vices, bereits für sich entdeckt und für den besonderen Service auch einen Markt gefunden. Viele Kunden nehmen Services als selbstver­ ständlich hin und erwarten zu Recht, dass sie kostenlos sind. Dazu zählen zum Beispiel Rückfragen zum Produkt. Oft genug kommt es schließlich vor, dass die Gebrauchsanwei­ sung nicht alle Fragen beantworten konnte. Genauso wenig dürfen Reklamationen der Rechnung Kosten nach sich ziehen, sollte sich ein Fehler eingeschlichen haben. Auch Änderungen der Bankdaten, weil der Kunde Zahlungen über ein anderes Konto abwickeln möchte, haben natürlich kostenneutral zu sein. Dies alles ist Kundenservice, der sehr eng an den Produktkauf oder an die eigent­ liche Funktion des Produktes geknüpft ist. Er bringt dem Kunden keinen Mehrwert, sondern ist eine Selbstverständlichkeit, die Unternehmen jederzeit anbieten müssen. Kundenservice, Premium Service oder ein Service-Produkt – alle drei sind Dienstleis­ tungen, die jedoch jeweils andere Ziele ver­ folgen und sich in ihren Leistungen deutlich unterscheiden müssen. Hier können Unter­ nehmen noch sehr viel Potenzial heben und die Kunden an sich binden. Sei es über ein­ wandfreien kostenlosen Kundenservice, sei es, indem sie beim Kunden den Wunsch nach Mehr entfachen, nämlich nach einzigartigen Dienstleistungen, die per se Geld kosten, oder darüber hinaus das Renommee des Anbieters weiter steigern und in der Folge sogar zusätzliche, für den Kunden kosten­ pflichtige Wünsche hervorbringen. Chance „Premium“ Schon heute gibt es eine Vielzahl von Servi­ ces, die weit über das eigentliche Produkt oder die ursprüngliche Funktion eines Kaufs hinausgehen. Zu solchen Spezialleistungen zählen Beispiele wie diese: • Beim Kauf einer Waschmaschine bei Saturn kann sich der Kunde für Lieferung und Installation durch den Kundendienst oder verlängerte Garantiezeiten entscheiden. • Mit dem Concierge Service bietet BMW seinen Kunden über Telefon die Unter­ stützung eines persönlichen Assistenten an – beispielsweise bei der Gestaltung einer Reise, bei der Reservierung von Hotels oder der Suche nach einem schönen Restaurant. Zudem kann der Kunde sein Auto durch den Concierge Service auf­ schließen oder vor der Fahrt vorheizen lassen. • Das elegante Münchner Kaufhaus Ludwig Beck bietet seinen Kunden gegen eine Gebühr einen sogenannten „Personal Shopping Service“ an. Ein Stilberater findet die richtige Kleidung für den Kunden und bringt ihm oder ihr, falls gewünscht, sogar eine Auswahl nach Hause. Die hier angeführten Services sind keines­ wegs ein „Muss“ für die anbietenden Unter­ nehmen. Vielmehr handelt es sich um zusätzliche „Premium Services“, also Dienst­ leistungen, die dem Kunden einen eindeu­ tigen Mehrwert liefern und das eigentliche Produkt veredeln. Kunden akzeptieren daher auch, dass solche innovativen „Premium Services“ einen Preis haben. Während kostenloser Kundenservice und kostenpflichtige Dienstleistungen alt­be­ kannt sind, gibt es gerade bei „Premium Servi­ ces“, die teilweise relativ nah mit dem Produkt verzahnt sind, noch viel Potenzial, daraus einen echten Umsatzbringer zu machen. Natürlich sofern der Mehrwert für den Kun­ den sofort spürbar ist, wie die Grafik zeigt. Es gibt viele Möglichkeiten … Gerade in Branchen mit hochpreisigen und komplizierten Produkten warten die Ver­ braucher auf solche zusätzlichen PremiumAnge­bote. Die Accenture Studie „Mobile Web Watch 2012“, für die mehr als 17.000 Probanden in 13 Ländern befragt wurden, zeigt am Beispiel der Mobilfunkindustrie, dass 30 Prozent der Handynutzer Interesse an Premium Services haben und fast alle davon bereit sind, für diese auch Geld aus­ zugeben. Global betrachtet bieten die Top15-Unternehmen im Bereich Telekommu­ nikation, Medien und Hightech aber nur etwa 25 Prozent der möglichen Premium Services. Hier wird nicht nur an den Bedürfnissen der Konsumenten vorbeiagiert. Erwiesenermaßen bleibt eine gewaltige Einnahmequelle uner­ schlossen. Für erfolgreiche Beispiele lohnt sich ein Blick in die USA. Hier hat es der Elektro-Einzelhändler Best Buy geschafft, durch kostenpflichtige Premium Services, wie Installation und Reparatur, zusätzliche Umsätze von bis zu einer Milliarde US-Dollar zu generieren. ... doch was ist wirklich Premium? Qualität und Mehrwert sind die Stichworte, die für Kunden zählen. Vor allem in der Dienstleistungs- und Konsumgüterindustrie sind Premium Services auf dem Vormarsch. Doch Vorsicht. Nicht überall, wo „Premium“ draufsteht, ist auch „Premium“ drin. Am Markt gibt es etliche „schwarze Schafe“, die die Zahlungsbereitschaft weidlich ausnützen und den Gedanken von Qualität und Mehr­ wert ad absurdum führen. Das nämlich ist dann der Fall, wenn der Kunde für essenzielle Bestandteile des Produktes oder Kaufpro­ zesses separat zur Kasse gebeten wird. Man denke nur an Billig-Airlines, die kosten­ pflichtigen „Service“ auf die Spitze treiben: Bereits im Kaufprozess wird der Kunde mit kostenpflichtigen Premium Services für den Flug konfrontiert, zu denen dann sogar das Einchecken des Koffers oder eine Sitzplatz­ reservierung zählen. Da scheint es nur eine Frage der Zeit, bis auch Toilettenbesuche im Flugzeug mit einem Preisschild versehen werden. Dreist werden hier Grundbestand­ teile eines Produkts separat bepreist. Mit Premium Service hat das nichts zu tun, den der Kunde doch sucht. … packen Sie‘s an! Premium Service richtet sich an den Kunden. Deshalb gilt es, seine Erwartungen an eine neue Spezialleistung herauszufinden. Im Vor­ feld muss im Unternehmen klar definiert sein, was einen Premium Service von einer kosten­ losen Leistung differenziert. Sodann sind folgende grundlegenden Fragen zu klären: • Was erwartet der Kunde beim Kauf des Produktes als kostenfreien Kundenservice? Welche Services können als Premium Service oder Service-Produkt vermarktet werden? Sprich: Es gilt, ein „Service Menu“ für potenzielle Komplementärdienste zum Hauptprodukt zu erstellen. Cash for Service hoch Service-Beispiele „Service Produkte“ • Wie hoch ist die Preisbereitschaft des Kunden? • Über welche Kanäle sollen Verkauf und Vermarktung erfolgen? Wie sieht die Zusammenarbeit zwischen Kundenservice, Vertrieb und Marketing aus? • Wie wird der neue Service beworben? Der Einsatz lohnt sich! Mit Dienstleistungen, die sich an den Kauf einer Ware anschließen, lässt sich nachweis­ lich viel zusätzlicher Umsatz machen. Den­ noch beschäftigen sich verblüffend wenige Unternehmen damit, solche Dienste in ihr Warenangebot zu integrieren. Dass dieses Potenzial häufig brachliegt, liegt sicher auch daran, dass der Erfolg sich nicht automatisch einstellt. Vielmehr bedarf es trag­fähiger Ideen, die echten Mehrwert bringen. Ihre professionelle Umsetzung erfordert im Vor­ feld viel Zeit und Mühe. Doch der Aufwand lohnt sich: Das Geschäftsmodell „Premium Services“ richtig verstanden, beschert den Unternehmen bis zu zehn Prozent Mehrein­ nahmen, Tendenz steigend. Das Potenzial von Premium Services und Service-Produkten ist bei Weitem noch nicht ausgeschöpft. Viele Branchen stehen hier erst am Anfang. Der Trend ist dennoch ein­ deutig: Service ist heute mehr als der kleinste gemeinsame Nenner, eben eine kostenlose Pflichtübung. Premium Services veredeln Produkte und bieten viel versprechende neue Wachstumschancen für Unternehmen. Produktrückfragen Rechnungsreklamationen Stammdatenänderung Kundennutzen / Wertigkeit „Premium Service“ Erweiterte Garantieleistung Concierge Service Personal Shopper Klassischer „Kundenservice“ gering Ihre Ansprechpartnerin: Karin Schmidt [email protected] hoch Quelle: Accenture Research Produktbezug gering Über Accenture Kontakt Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit rund 289.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2013) einen Nettoumsatz von 28,6 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de. Sven Drinkuth Geschäftsführer Accenture Strategy CRM [email protected] Accenture Management Consulting Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-Dienstleister. Mit über 17.000 Beratern weltweit und der umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten unterstützt Accenture Management Consulting Unternehmen und Regierungen auf ihrem Weg zu High Performance. Die Kombination aus umfassendem Branchenwissen und fundierten Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende Dienstleistungen in den Bereichen Strategie, Analytik, Finance & Enterprise Performance, Marketing, Operations, Risk Management, Sales & Customer Services, Nachaltigkeit sowie Talent & Organization. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Dr. Christine Knackfuss Manager Accenture GmbH [email protected]
