Accenture Koenigsweg Im Kundenservice
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Navigator Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice Königsweg im Kundenservice Kundenzufriedenheit oder Kosten­ effizienz? Natürlich beides. Auszug aus Ausgabe 2, Sommer 2013 Königsweg im Kundenservice Kundenzufriedenheit oder Kosteneffizienz? Natürlich beides. Kundenzufriedenheit und Kosteneffizienz widersprechen sich nicht – im Gegenteil. Was uns da so sicher macht? Die steigende Bereitschaft und die Wünsche der Verbraucher, sich selbst zu helfen. Neue Technologien vereinfachen die Interaktion aller Beteiligten. Proaktive Service­ angebote bieten bislang noch ungenutzte Potenziale. Wie oft haben Sie es schon erlebt. Ein schlechtes Kundenerlebnis – und dafür gibt es tagtäglich in allen Branchen Beispiele – hinterlässt ein Gefühl von „billigem“ Service. „Billig“, weil lange Wartezeiten auf unter­ dimensionierte Serviceeinheiten hinweisen. „Billig“, weil der unfreundliche oder unwis­ sende Serviceagent am Telefon auf schlecht entlohntes Personal oder fehlende Investiti­ onen in Schulungen schließen lässt. „Billig“, weil eine schlechte Portalnavigation oder Transaktionsfehler Einsparungen bei IT-Umsetzungen nahelegen. Mit anderen Worten: Kosteneffizienz im Kundenservice ist ein Risiko für die Kundenzufriedenheit. Aber ist Kundenzufriedenheit im Umkehr­ schluss nur durch Einsatz großer finanzieller Mittel zu erzielen? Kosteneffizienz – mehr Chance als Risiko Ein klares Nein. Dass Kosteneffizienz die Kundenzufriedenheit absenkt, ist kein Natur­ gesetz. Erstaunlich häufig sind nämlich die Interessen der Kunden mit denen von Kunden­ service-Organisationen identisch. Kunden wie Unternehmen wünschen sich möglichst wenige Kontakte, kurze Bearbeitungszeiten und eine Lösung des Anliegens gleich im Präferierte Interaktionsmethode nach Anliegen (Beispiel: Stromkunden) Rechnung erhalten Rechnung begleichen Berater 7% Telefonie 9% Informationen Informationen Stromausfall- Änderung Zu neuem Für neue Stromzu EDL* zu neuen informationen der Adresse Stromanbieter pakete/-services erhalten Produkten erhalten anmelden bekanntgeben wechseln erhalten 17 % 10 % Online Chat Brief 71% 69 % 2% 1% 27 % Low-Touch-Kanäle High-Touch-Kanäle Quelle: Accenture Research 2013 15 % 33 % 51 % 52 % 18 % *EDL = Energiedienstleistungen 17 % 22 % 3% 13 % 11 % 6% 3% 45 % 1% 10 % 44 % 17 % 50 % 57 % 54 % 10 % 21 % 21 % 4% 2% 11 % 15 % 7% 1% 2% Web-Kanäle SMS 18 % Fragen stellen (z. B. bzgl. Rechnung) 13 % 40 % ersten Kontakt. Ein solcher Umgang wirkt auf den Kunden alles andere als „billig“ und ist für Unternehmen höchst kosteneffizient. Aber klar ist auch: Maßnahmen zur Steige­ rung der Kosteneffizienz müssen die Aus­ wirkungen auf das Kundenerleben immer im Blick behalten. Dies insbesondere dann, wenn kostenintensive Servicekontakte über High Touch, also kontaktintensive Kanäle wie Service-, Call Center oder Online Chat, redu­ ziert werden sollen. Zur Minimierung des Risikos, dass in diesem Zuge die Interaktion der Kunden mit dem Unternehmen erschwert wird, empfiehlt sich eine genaue Analyse der Kontaktgründe und -präferenzen. Diese bilden dann die Basis, um den Kanal-Mix zu optimieren. Dass sich eine solche Analyse lohnt, ergibt sich bereits aus der Tatsache, dass in den letzten zehn Jahren deutliche Verschiebungen in den Kundenpräferenzen zu verzeichnen waren. Heutzutage bevorzugen Kunden für die meisten Serviceinteraktionen mehrheit­ lich Low Touch-, also kontaktarme Kanäle wie Online oder E-Mail. Der Vorteil: Diese Kanäle sind merklich kostengünstiger. Insofern ist es an den Unternehmen, in diesen günstigeren Kanälen die gewünschten Serviceangebote auf- und auszubauen und so den Kanal-Mix kosteneffizienter zu gestalten. Proaktivität ist gefragt! Allerdings ist durch die Bank weg zu beobachten, dass Unternehmen aller Bran­ chen sich in der Beantwortung der Frage, welche Low Touch-Kanäle und -Angebote sich für welche Kundenservices anbieten, reaktiv gerieren, indem sie sich fragen: Welche Interaktionsmöglichkeiten wollen wir unseren Kunden überhaupt bieten? Und wie reagieren wir, wenn der Kunde einen dieser Kanäle nutzt? Gefragt sind dagegen proaktive Ansätze: Wie und mit welchen Servicean­geboten können wir durch gezielten Dialog die Zufriedenheit unserer Kunden steigern? Unter Proaktivität verstehen wir Entschei­ dungen von Unternehmen, wann und in welchem Kanal sie von sich aus ihren Kunden einen Service liefern – und dabei ein Kunden­ bedürfnis antizipieren. Wenn Airlines ihre Kunden per SMS über die Verspätung oder Streichung eines Fluges informieren, dann ist dies proaktiv. Wenn Unternehmen säumigen Zahlern Benachrichtigungen über Fristen­abläufe per Brief, SMS, E-Mail oder persönlichen Anruf zukommen lassen, dann ist dies proaktiv. Weil diese Unternehmen zu Recht davon ausgehen, dass ihre Kunden ein gesteigertes Interesse daran haben, diesen Service zu erhalten. So steigern sie die Kundenzufriedenheit und reduzieren zugleich Kosten. Amazon und andere Ver­ sandhäuser informieren proaktiv per E-Mail über den Status von Bestellungen, um Kun­ denanfragen im Call Center zuvorzukommen. Bei Durchschnittskosten von einem Euro pro Minute im Call Center, aber SMS- oder E-Mail-Kosten von weniger als zehn Cent pro Stück liegt die Wirtschaftlichkeit auf der Hand. Bei elektronischen Geräten konnte ein Handelsunternehmen die Retourenquote durch einen proaktiven Servicekontakt namens „Happy Call“ innerhalb von 24 Stunden nach Kauf um mehr als 20 Prozent senken. Ein gehobenes Modehaus wiederum wendet sich per Brief proaktiv an seine Kunden und entschuldigt sich mit einem 20-Euro-Bonusgutschein dafür, dass auf­ grund der Beliebtheit ihres Online-Bestell­ kanals häufig nicht mehr alle Produkte geliefert werden könnten, und realisiert dadurch gleichzeitig Cross-Selling-Potenziale. Als Kanäle für proaktive Kommunikation kommen heutzutage insbesondere SMS und E-Mails in Frage, aber auch andere sind denkbar. Die Zukunft wird durch Smart­ phone Apps mit entsprechenden Benach­ richtigungen geprägt werden. Schon jetzt verfügt jedes DAX-Unternehmen durch­ schnittlich über mehr als zehn Apps, aber noch die allerwenigsten sind mit proaktiven Funktionen unterlegt. Proaktivität lässt sich noch toppen Proaktive Serviceleistungen der ersten Gene­ ration dienen im Wesentlichen dazu, einseitig eine Information zu übermitteln und vorher­ sehbare Schlangen an Schaltern oder Anrufe im Call Center zu vermeiden. Das ist schon mal was, hat aber trotzdem ein Manko. Bis­ lang lässt sich die Mitteilung über einen gestrichenen Flug noch in den wenigsten Fällen per Klick retournieren, um direkt zu einem wissenden Mitarbeiter geführt zu werden oder auf den nächstmöglichen Flug umzubuchen. Auch viele proaktive E-Mails sind heute noch Einbahnstraßen, nicht selten gekrönt durch den untragbaren Hinweis „do not reply“. Viel Raum also für Verbesserung. Die nächste Generation proaktiver Service­ leistungen ermöglicht den Verbrauchern direkte und nahtlose Interaktionsmöglich­ keiten mit dem Kundenservice – und zwar unter Berücksichtigung ihrer Kanal-Präfe­ renzen – maximal effizient eben. Zum Abschluss auf die Schnelle drei prakti­ sche Empfehlungen: 1.Analysieren Sie die Kontaktgründe Ihrer Kunden und deren Kanalpräferenzen in direkter Relation zu den Kontaktgründen. 2.Entwickeln Sie eine differenzierte Service­ kanal-Strategie unter strategischen und Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten. 3.Leiten Sie reaktive und vor allem proak­ tive Service-Angebote ab und ermöglichen Sie Ihren Kunden, diese bestmöglich zu nutzen. Ihr Ansprechpartner: Robert Haber [email protected] Über Accenture Kontakt Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit 261.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfah­rung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmens­bereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der welt­ weit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2012) einen Nettoumsatz von 27,9 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de Dr. Clemens Oertel Geschäftsführer Accenture GmbH [email protected] Accenture Management Consulting Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-Dienstleister. Mit über 17.000 Beratern weltweit und der umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten unterstützt Accenture Management Consulting Unternehmen und Regierungen auf ihrem Weg zu High Performance. Die Kombination aus umfas­ sendem Branchenwissen und fundierten Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende Dienstleistungen in den Bereichen Strategie, Analytik, Finance & Enterprise Performance, Marketing, Operations, Risk Management, Sales & Customer Services, Nachaltigkeit sowie Talent & Organization. Copyright © 2013 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Christoph Steidle Senior Manager Accenture GmbH [email protected]
