Accenture Koenigsweg Im Kundenservice

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Wegweiser für Entscheider in
Marketing, Vertrieb und Kundenservice
Königsweg im Kundenservice
Kundenzufriedenheit oder Kosten­
effizienz? Natürlich beides.
Auszug aus Ausgabe 2, Sommer 2013
Königsweg im Kundenservice
Kundenzufriedenheit oder Kosteneffizienz?
Natürlich beides.
Kundenzufriedenheit und Kosteneffizienz widersprechen sich
nicht – im Gegenteil. Was uns da
so sicher macht? Die steigende
Bereitschaft und die Wünsche
der Verbraucher, sich selbst zu
helfen. Neue Technologien vereinfachen die Interaktion aller
Beteiligten. Proaktive Service­
angebote bieten bislang noch
ungenutzte Potenziale.
Wie oft haben Sie es schon erlebt. Ein
schlechtes Kundenerlebnis – und dafür gibt
es tagtäglich in allen Branchen Beispiele –
hinterlässt ein Gefühl von „billigem“ Service.
„Billig“, weil lange Wartezeiten auf unter­
dimensionierte Serviceeinheiten hinweisen.
„Billig“, weil der unfreundliche oder unwis­
sende Serviceagent am Telefon auf schlecht
entlohntes Personal oder fehlende Investiti­
onen in Schulungen schließen lässt.
„Billig“, weil eine schlechte Portalnavigation
oder Transaktionsfehler Einsparungen bei
IT-Umsetzungen nahelegen. Mit anderen
Worten: Kosteneffizienz im Kundenservice
ist ein Risiko für die Kundenzufriedenheit.
Aber ist Kundenzufriedenheit im Umkehr­
schluss nur durch Einsatz großer finanzieller
Mittel zu erzielen?
Kosteneffizienz – mehr Chance als
Risiko
Ein klares Nein. Dass Kosteneffizienz die
Kundenzufriedenheit absenkt, ist kein Natur­
gesetz. Erstaunlich häufig sind nämlich die
Interessen der Kunden mit denen von Kunden­
service-Organisationen identisch. Kunden wie
Unternehmen wünschen sich möglichst
wenige Kontakte, kurze Bearbeitungszeiten
und eine Lösung des Anliegens gleich im
Präferierte Interaktionsmethode nach Anliegen (Beispiel: Stromkunden)
Rechnung
erhalten
Rechnung
begleichen
Berater
7%
Telefonie
9%
Informationen Informationen Stromausfall- Änderung
Zu neuem
Für neue Stromzu EDL*
zu neuen
informationen der Adresse
Stromanbieter pakete/-services
erhalten
Produkten
erhalten
anmelden
bekanntgeben wechseln
erhalten
17 %
10 %
Online Chat
Brief
71%
69 %
2%
1%
27 %
Low-Touch-Kanäle
High-Touch-Kanäle
Quelle: Accenture Research 2013
15 %
33 %
51 %
52 %
18 %
*EDL = Energiedienstleistungen
17 %
22 %
3%
13 %
11 %
6%
3%
45 %
1%
10 %
44 %
17 %
50 %
57 %
54 %
10 %
21 %
21 %
4%
2%
11 %
15 %
7%
1%
2%
Web-Kanäle
SMS
18 %
Fragen stellen
(z. B. bzgl.
Rechnung)
13 %
40 %
ersten Kontakt. Ein solcher Umgang wirkt
auf den Kunden alles andere als „billig“ und
ist für Unternehmen höchst kosteneffizient.
Aber klar ist auch: Maßnahmen zur Steige­
rung der Kosteneffizienz müssen die Aus­
wirkungen auf das Kundenerleben immer im
Blick behalten. Dies insbesondere dann, wenn
kostenintensive Servicekontakte über High
Touch, also kontaktintensive Kanäle wie
Service-, Call Center oder Online Chat, redu­
ziert werden sollen. Zur Minimierung des
Risikos, dass in diesem Zuge die Interaktion
der Kunden mit dem Unternehmen erschwert
wird, empfiehlt sich eine genaue Analyse
der Kontaktgründe und -präferenzen. Diese
bilden dann die Basis, um den Kanal-Mix
zu optimieren.
Dass sich eine solche Analyse lohnt, ergibt
sich bereits aus der Tatsache, dass in den
letzten zehn Jahren deutliche Verschiebungen
in den Kundenpräferenzen zu verzeichnen
waren. Heutzutage bevorzugen Kunden für
die meisten Serviceinteraktionen mehrheit­
lich Low Touch-, also kontaktarme Kanäle wie
Online oder E-Mail. Der Vorteil: Diese Kanäle
sind merklich kostengünstiger. Insofern ist es
an den Unternehmen, in diesen günstigeren
Kanälen die gewünschten Serviceangebote
auf- und auszubauen und so den Kanal-Mix
kosteneffizienter zu gestalten.
Proaktivität ist gefragt!
Allerdings ist durch die Bank weg zu
beobachten, dass Unternehmen aller Bran­
chen sich in der Beantwortung der Frage,
welche Low Touch-Kanäle und -Angebote
sich für welche Kundenservices anbieten,
reaktiv gerieren, indem sie sich fragen:
Welche Interaktionsmöglichkeiten wollen
wir unseren Kunden überhaupt bieten? Und
wie reagieren wir, wenn der Kunde einen
dieser Kanäle nutzt? Gefragt sind dagegen
proaktive Ansätze: Wie und mit welchen
Servicean­geboten können wir durch gezielten
Dialog die Zufriedenheit unserer Kunden
steigern?
Unter Proaktivität verstehen wir Entschei­
dungen von Unternehmen, wann und in
welchem Kanal sie von sich aus ihren Kunden
einen Service liefern – und dabei ein Kunden­
bedürfnis antizipieren. Wenn Airlines
ihre Kunden per SMS über die Verspätung
oder Streichung eines Fluges informieren,
dann ist dies proaktiv. Wenn Unternehmen
säumigen Zahlern Benachrichtigungen über
Fristen­abläufe per Brief, SMS, E-Mail oder
persönlichen Anruf zukommen lassen, dann
ist dies proaktiv. Weil diese Unternehmen
zu Recht davon ausgehen, dass ihre Kunden
ein gesteigertes Interesse daran haben,
diesen Service zu erhalten. So steigern sie
die Kundenzufriedenheit und reduzieren
zugleich Kosten. Amazon und andere Ver­
sandhäuser informieren proaktiv per E-Mail
über den Status von Bestellungen, um Kun­
denanfragen im Call Center zuvorzukommen.
Bei Durchschnittskosten von einem Euro pro
Minute im Call Center, aber SMS- oder
E-Mail-Kosten von weniger als zehn Cent
pro Stück liegt die Wirtschaftlichkeit auf
der Hand. Bei elektronischen Geräten konnte
ein Handelsunternehmen die Retourenquote
durch einen proaktiven Servicekontakt
namens „Happy Call“ innerhalb von 24
Stunden nach Kauf um mehr als 20 Prozent
senken. Ein gehobenes Modehaus wiederum
wendet sich per Brief proaktiv an seine
Kunden und entschuldigt sich mit einem
20-Euro-Bonusgutschein dafür, dass auf­
grund der Beliebtheit ihres Online-Bestell­
kanals häufig nicht mehr alle Produkte
geliefert werden könnten, und realisiert
dadurch gleichzeitig Cross-Selling-Potenziale.
Als Kanäle für proaktive Kommunikation
kommen heutzutage insbesondere SMS und
E-Mails in Frage, aber auch andere sind
denkbar. Die Zukunft wird durch Smart­
phone Apps mit entsprechenden Benach­
richtigungen geprägt werden. Schon jetzt
verfügt jedes DAX-Unternehmen durch­
schnittlich über mehr als zehn Apps, aber
noch die allerwenigsten sind mit proaktiven
Funktionen unterlegt.
Proaktivität lässt sich noch toppen
Proaktive Serviceleistungen der ersten Gene­
ration dienen im Wesentlichen dazu, einseitig
eine Information zu übermitteln und vorher­
sehbare Schlangen an Schaltern oder Anrufe
im Call Center zu vermeiden. Das ist schon
mal was, hat aber trotzdem ein Manko. Bis­
lang lässt sich die Mitteilung über einen
gestrichenen Flug noch in den wenigsten
Fällen per Klick retournieren, um direkt zu
einem wissenden Mitarbeiter geführt zu
werden oder auf den nächstmöglichen Flug
umzubuchen. Auch viele proaktive E-Mails
sind heute noch Einbahnstraßen, nicht selten
gekrönt durch den untragbaren Hinweis „do
not reply“. Viel Raum also für Verbesserung.
Die nächste Generation proaktiver Service­
leistungen ermöglicht den Verbrauchern
direkte und nahtlose Interaktionsmöglich­
keiten mit dem Kundenservice – und zwar
unter Berücksichtigung ihrer Kanal-Präfe­
renzen – maximal effizient eben.
Zum Abschluss auf die Schnelle drei prakti­
sche Empfehlungen:
1.Analysieren Sie die Kontaktgründe Ihrer
Kunden und deren Kanalpräferenzen in
direkter Relation zu den Kontaktgründen.
2.Entwickeln Sie eine differenzierte Service­
kanal-Strategie unter strategischen und
Kosten-Nutzen-Gesichtspunkten.
3.Leiten Sie reaktive und vor allem proak­
tive Service-Angebote ab und ermöglichen
Sie Ihren Kunden, diese bestmöglich zu
nutzen.
Ihr Ansprechpartner: Robert Haber
[email protected]
Über Accenture
Kontakt
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologie- und
Outsourcing-Dienstleister mit 261.000
Mitarbeitern, die für Kunden in über 120
Ländern tätig sind. Als Partner für große
Business-Transformationen bringt das
Unternehmen umfassende Projekterfah­rung,
fundierte Fähigkeiten über alle Branchen
und Unternehmens­bereiche hinweg und
Wissen aus qualifizierten Analysen der welt­
weit erfolgreichsten Unternehmen in eine
partnerschaftliche Zusammenarbeit mit
seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete
im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August
2012) einen Nettoumsatz von 27,9 Mrd.
US-Dollar. Die Internetadresse lautet
www.accenture.de
Dr. Clemens Oertel
Geschäftsführer
Accenture GmbH
[email protected]
Accenture Management
Consulting
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-Dienstleister. Mit
über 17.000 Beratern weltweit und der
umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl
von Projekten unterstützt Accenture
Management Consulting Unternehmen
und Regierungen auf ihrem Weg zu High
Performance. Die Kombination aus umfas­
sendem Branchenwissen und fundierten
Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende
Dienstleistungen in den Bereichen Strategie,
Analytik, Finance & Enterprise Performance,
Marketing, Operations, Risk Management,
Sales & Customer Services, Nachaltigkeit
sowie Talent & Organization.
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Christoph Steidle
Senior Manager
Accenture GmbH
[email protected]
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