Erfolgreiche Vertriebsorganisationen trotzen

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Marketing, Vertrieb und Kundenservice
Agile Selling
Erfolgreiche Vertriebsorganisationen
trotzen zunehmender Marktkomplexität
mit Schnelligkeit und Flexibilität
Auszug aus Ausgabe 5, Herbst 2014
Agile Selling
Erfolgreiche Vertriebsorganisationen trotzen
zunehmender Marktkomplexität mit Schnelligkeit
und Flexibilität
Wettbewerb belebt das Geschäft.
Da heißt es reaktionsschnell,
flexibel und agil bleiben. Zumal
industrieübergreifend Unternehmen mehr und mehr mit neuen
Wettbewerbssituationen konfrontiert sind. Nur ein agiler, schnell
funktionierender Vertrieb kann
der Komplexität eines sich stetig
verändernden Umfelds gerecht
werden und an Geschwindigkeit
gewinnen. Ehrgeizige Vertriebsziele lassen sich auf diese Weise
auch weiterhin erreichen.
Accenture arbeitet täglich mit Unternehmen
unterschiedlichster Industrien und Größen
zusammen. Für die Anforderungen im Ver­
trieb ergibt sich dennoch ein gemeinsames
Bild: Das Spannungsfeld, in dem sich Unter­
nehmen heute bewegen, hat sich überpropor­
tional dynamisch entwickelt. Das bedeutet,
dass Vertriebe strategisch umdenken und
gewachsene Strukturen aufbrechen müssen.
Zurückzuführen ist die erkennbar gestiegene
und weiterhin steigende Dynamik auf vier
wesentliche Dimensionen, die je nach Indus­
trie unterschiedlich stark ausgeprägt sind:
1.Die Rahmenbedingungen des Marktes
haben sich durch Regulierung, Deregulie­
rung und subventionsgetriebene Steue­
rung verändert.
2.Verhalten und Präferenzen der Kunden
haben sich ebenfalls verändert.
3.Der technologische Fortschritt vollzieht
sich rasant.
4.Und nicht zuletzt erweitern sich die
Märkte, weil neue Wettbewerber traditio­
nelle Branchengrenzen überschreiten und
die Wettbewerbsintensität insgesamt
zunimmt.
Komplexität ist die neue Normalität
Der Vertrieb muss sich also auf viele Verän­
derungen einstellen, ganz besonders beim
Kaufverhalten des Kunden. Denn der bewegt
sich heute nicht mehr durch einen traditio­
nell linearen Trichter von der Produktsuche
bis zum Kauf, sondern befindet sich auf
unterschiedlichen, miteinander verbundenen
Pfaden und Kanälen in einem kontinuier­
lichen Evaluations- und Kaufprozess.
Das Internet mit mobilen Endgeräten und
der Verfügbarkeit von sozialen Netzwerken
hat bewirkt, dass der Kunde zu einem
Großteil bereits vor dem ersten Vertriebs­
kontakt den Verkaufsprozess durchlaufen
hat. Am Beispiel der Automobilindustrie
lässt sich erkennen, dass der Markt durch
Vorgaben zur Nachhaltigkeit – insbesondere
zur Verringerung des CO2-Ausstoßes –
beeinflusst wird.
Die Vorgaben bewirken, dass neue Antriebs­
technologien entstehen, in immer kürzeren
Zyklen auf den Markt gebracht werden und
sich schließlich die Zusammensetzung der
Fahrzeugflotten der Hersteller verändert.
Darüber hinaus hat der Fortschritt der digi­
talen Technologien zur Folge, dass Autos
heute vernetzt sind und sich über mobile
Onlinedienste oder -apps steuern lassen,
bis hin zum autonomen Fahren.
Letzteres, das auf Connectivity beruhende
Fahren, demonstriert seit einem Jahr bei­
spielsweise der Daimler-Konzern: zunächst
mit der autonomen Fahrt einer S-Klasse von
Mannheim nach Pforzheim, Anfang Juli
dann mit einem schweren Gefährt, nämlich
mit dem Daimler Future Truck 2025. Um dem
Kunden darüber hinaus neue Services zu
bieten, werden beispielsweise im Rahmen
von Kooperationen Internetverträge für
das Auto oder Installationsservices für eine
Elektroladeanschlussmöglichkeit angeboten.
Die Telekommunikationsindustrie wiederum
zeigt deutlich, wie – getrieben von Digita­lisierung und hohen Wachstumszielen –
traditionelle Wettbewerbsgrenzen ver­
schwimmen. Kommunikations-, IT- und
Hightechprodukte münden in integrierten
Angeboten. Beispielhaft ist der Fortschritt
im Massenmarkt von Internettelefonie und
internetbasiertem Fernsehen. Geschäfts­
modelle werden stetig durch Kooperationen,
Allianzen und Unternehmensübernahmen
erweitert. Neue Geschäftsfelder wie Mobili­
tätslösungen oder Cloud Computing nehmen
immer größeren Einfluss auf das Telekom­
munikationsgeschäft.
Interessant ist auch die Energieversorgung.
Dort finden sich rund 15 Jahre nach der
Marktliberalisierung alle vier genannten
Dimensionen wieder. Längst nicht abge­
schlossen ist die Definition der Rahmen­
bedingungen des Marktes, genannt sei
hier vor allem das Erneuerbare-EnergienGesetz (EEG).
Aktiv gesteuert wird der Markt durch
Subventionseffekte. Die Energiekunden
haben sich in zwei Lager geteilt: zum einen
in das Segment der noch klassischen Ver­
braucher, zum anderen in das Segment der
„New Energy Consumer“ oder „Prosumer“,
der Energieverbraucher mit gleichzeitiger
Eigenerzeugung.
Die Versorger müssen beide Segmente
abdecken. Dabei zeichnet sich insbesondere
der „New Energy Consumer“ dadurch aus,
dass er nicht mehr nur stiller Verbraucher
ist, sondern sich durch seine Eigenerzeu­
gungsleistung (Solaranlage, Blockheizkraft­
werk, Wärmepumpe etc.) als Teil der energie­
wirtschaftlichen Wertschöpfung ausweist
und als solcher Interesse an Selbstbestim­
mung und vollständig neuem Service zeigt.
Der technologische Fortschritt lässt sich also
an immer neuen Innovationen und an der
Marktreife von Eigenerzeugungsanlagen und
Systemoptimierung festmachen. Stichwort:
Smart Energy Systems. Der Wettbewerb hat
sich vor allem durch neue Anbieter erweitert;
diese sind deutlich flexibler als traditionell
organisierte Energievertriebe.
Herausforderungen für den Vertrieb
Für den Vertrieb implizieren die oben
genannten Dimensionen, dass es sich von
der althergebrachten Vorstellung zunehmen­
der Veränderungsprozesse zu verabschieden
gilt, um stattdessen aktiv auf Erfolg ver­
sprechende Maßnahmen zu setzen – gemäß
der Devise „Play to win, not to lose“. Teil der
Meaßnahmen ist die Individualisierung an
der Kundenschnittstelle, also „Service auf
den Punkt“ statt „One size fits all“. Dazu
zählen kürzere Produktlebenszyklen, neue
Geschäftsfelder und Partnerschaftsangebote,
Vergrößerung, aber Vereinfachung des Pro­
dukt- und Dienstleistungsportfolios sowie der
Aufbau von neuen Kompetenzen. In der Folge
gilt es, Partnerschaften und Allianzen zu
steuern und in den Vertrieb zu integrieren.
Dazu gehört es auch, neue Vertriebskanäle
zu nutzen, die zudem exponentiell steigende
Datenmengen und neue Technologien hervor­
bringen.
Die Lösung: Agilität …
Um den Herausforderungen gerecht zu wer­
den, die aus den sich verändernden Dimen­
sionen resultieren, müssen die Vertriebe ihre
Vertriebsstrategien, Produkte, Prozesse und
Kompetenzen systematisch und kritisch
beleuchten und aktiv managen. Das erfordert
maximale Flexibilität in der Organisation und
den Einsatz der jeweils richtigen Instrumente.
Ein gutes Beispiel dafür, wie Vertriebsmodelle
flexibler, lernender und somit agiler gestaltet
werden können, sind selbstverantwort­liche
Projektorganisationen oder Start-ups. Indus­
trieübergreifend ist zu beobachten, dass hier
Großkonzerne eine Vorreiterrolle einnehmen.
Sie beschäftigen ganz bewusst Start-upTeams innerhalb ihrer Organisation oder aber
sind indirekt an Start-ups beteiligt, um später
die hervorgebrachten Innovationen in ihr
Unternehmen zu integrieren.
Die Start-up-Organisationsform eignet sich
vor allem dazu, neue innovative Geschäfts­
felder, Produkte oder Vertriebskanäle zu
entwickeln, zur Marktreife zu führen und
erfolgreich im Markt zu etablieren. Positive
Beispiele für direkte Beteiligungen gibt es
zahlreiche. So nutzt Daimler seine Beteili­
gung an dem Elektroautohersteller Tesla
und verwendet bereits eine Tesla-Batterie
in der elektrischen Version des smart.
… kombiniert mit dem SPEED-Modell
Um als agile Organisation wesentliche
Vertriebsaufgaben aktiv markt- und kunden­
orientiert zu managen, eignet sich das SPEEDModell. Es besteht aus den fünf Eckpfeilern
(S)pend Optimization (Optimierung der
Vertriebsausgaben), (P)rice and Profit Opti­
mization (Preis- und Profitoptimierung),
(E)xecution and Operations Excellence
(Ablaufoptimierung), (E)nablement of Sales
Talent (Talentmanagement) und (D)igital
Selling (digitaler Vertrieb).
Die Vertriebsausgaben gehören zu den
größten Kostenblöcken, jedoch haben nur
die wenigsten Unternehmen einen Überblick
darüber, ob Instrumente wie Vertriebsanreize,
Rabatte oder Point-of-Sale-Werbeaktionen
einen positiven Return on Investment (ROI)
erwirtschaften. Transparenz zu schaffen und
die Vertriebsausgaben mit dem ROI abzu­
gleichen, ist daher außerordentlich wichtig.
Dadurch lässt sich ermitteln, in welche Ver­
triebsaktivitäten zu investieren ist und wo
Anpassungsbedarf besteht.
Preis und Profit – auf diese beiden Parameter
gilt es besonders zu achten, wenn Vertriebs­
ausgaben optimiert werden sollen. TopPerformer legen besonderen Wert auf die
Margenverbesserung und geben klare Richt­
linien vor. Nicht zuletzt kontrollieren TopPerformer die Anwendung der Preisstrategien
nach erzieltem Profit. Als Faustregel gilt:
Eine Erhöhung des Preises um ein Prozent
ergibt eine EBIT-Verbesserung von zehn Pro­
zent. Dies macht die Preisgestaltung zum
stärksten Instrument, um profitables Wachs­
tum zu generieren.
Der operative Betrieb lässt sich beispiels­
weise durch Shared-Service-Organisationen
optimieren. Administrative Tätigkeiten im
Vertrieb können so gebündelt werden, was
dazu führt, dass eine umso größere Konzen­
tration auf die Interaktion mit den Kunden
möglich wird. Auf der nächsten Stufe unter­
stützen integrierte Shared-Service- und ITLösungen den Vertrieb mit Kundenerkennt­
nissen und Entscheidungsempfehlungen.
Top-Performer nutzen dafür digitale, mobile,
Cloud- und Analyticstechnologien als
Katalysatoren.
Wie agile Verkäufer handeln, um zu gewinnen –
fünf Must-dos, um profitables Wachstum zu generieren mit SPEED
Spend
Optimization
Optimierung der
Vertriebsausgaben
mit Blick auf
den ROI
Price and Profit Optimization
Preis- und Profitoptimierung
durch konsequentes Management
von Preis und Marge
Digital Selling
Ausschöpfung der
Möglichkeiten des
digitalen Vertriebs
und des Multikanalmanagements
Execution and
Operations Excellence
Ablaufoptimierung und
Konzentration auf die Kundeninteraktion
Enablement of
Sales Talent
Talentmanagement mithilfe
der „Entschlüsselung der
DNA“ der Top-Vertriebler
Quelle: Accenture Research
Vertriebliches Talentmanagement wird
zunehmend zum zentralen Erfolgsfaktor.
Die Erkenntnis, dass die besten 20 Prozent
der Vertriebler in der Regel 62 Prozent des
Umsatzes erwirtschaften, spielt für agile
Unternehmen eine erfolgskritische Rolle.
Es gilt, die „DNA“ dieser Vertriebsprofis zu
verstehen und die gewonnenen Erkenntnisse
anschließend in Rollenprofile und Trainings
zu integrieren. Führende Unternehmen
nutzen wissenschaftliche Methoden, um
Fähigkeiten, Charakterzüge und Verhaltens­
aspekte zu analysieren. Darüber hinaus
können Analysetechnologien die Intuition
und Erfahrung der Vertriebsmannschaft mit
relevanten Kundendaten, Mikrosegmentie­
rung oder vorausschauenden Erkenntnissen
und Empfehlungen anreichern. Top-Performer
stellen ihrer Vertriebsmannschaft relevantes
Kunden- und Produktwissen „per Klick“ zur
Verfügung und reduzieren so die Kom­plexität
für den Vertrieb signifikant.
Beim digitalen Vertrieb schließlich kommt
es darauf an, die Onlinekundenkontakt­
punkte in Form einer „Customer Journey“
zu definieren und zu managen. Vor allem
müssen dafür die Barrieren zwischen den
Vertriebskanalverantwortlichen, aber auch
zwischen Marketing, Vertrieb und Service
aufgelöst werden. Darüber hinaus sind der
„Offlineverkauf“ sowie externe Partner zu
integrieren, um den maximalen Nutzen aus
jeder Kundeninteraktion zu ziehen.
Fazit: Play to win, not to lose
Den Erfolg im Vertrieb daran festmachen
zu wollen, welche innovativen Wege bei der
Entwicklung neuer Produkte eingeschlagen
werden, wäre nur die halbe Wahrheit. Ganz
entscheidend ist vielmehr auch die Erkennt­
nis, dass Komplexität die neue Normalität in
der Vertriebsorganisation ist; den alten Zeiten
nachzutrauern gilt nicht. Vielmehr wird die
Fähigkeit verlangt, flexibel auf Markt- und
Kundenentwicklungen reagieren zu können,
mit Produkten und Kampagnen hochrelevant
zu sein, Aktivitäten aktiv zu managen und
nach vorn gerichtet zu agieren.
Ihr Ansprechpartner: Lennart Lohrisch
[email protected]
Über Accenture
Kontakt
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologie- und
Outsourcing-Dienstleister mit mehr als
305.000 Mitarbeitern, die für Kunden in
über 120 Ländern tätig sind. Als Partner
für große Business-Transformationen bringt
das Unternehmen umfassende Projekt­
erfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle
Branchen und Unternehmensbereiche hin­
weg und Wissen aus qualifizierten Analysen
der weltweit erfolgreichsten Unternehmen
in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit
mit seinen Kunden ein. Accenture erwirt­
schaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum
31. August 2014) einen Nettoumsatz von
30 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet
www.accenture.de
Sven Drinkuth
Geschäftsführer
Accenture Strategy CRM
[email protected]
Accenture Management
Consulting
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-Dienstleister. Mit
über 17.000 Beratern weltweit und der
umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl
von Projekten unterstützt Accenture
Management Consulting Unternehmen
und Regierungen auf ihrem Weg zu High
Performance. Die Kombination aus umfas­
sendem Branchenwissen und fundierten
Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende
Dienstleistungen in den Bereichen Strategie,
Analytik, Finance & Enterprise Performance,
Marketing, Operations, Risk Management,
Sales & Customer Services, Nachhaltigkeit
sowie Talent & Organization.
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Dr. Christine Knackfuss
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