Accenture Kanalintegration Ist Ein Muss

Navigator
Wegweiser für Entscheider in
Marketing, Vertrieb und Kundenservice
Kanalintegration ist ein Muss
Vertriebserfolge der Gegenwart
haben einen gemeinsamen Nenner:
Multikanalmanagement
Auszug aus Ausgabe 2, Sommer 2013
Kanalintegration ist ein Muss
Vertriebserfolge der Gegenwart haben einen
gemeinsamen Nenner: Multikanalmanagement
Kennen Sie das marktführende
US-amerikanische Einzelhandelsunternehmen Best Buy? Nein?
Sollten Sie aber, wenn Sie als
Unternehmen mehrere Kanäle
zur Interaktion mit Ihren Kunden
nutzen oder darüber nachdenken,
es zu tun. Best Buy erzielt mit
Multikanalkunden eine um 80
Prozent höhere Marge und
schließt doppelt so viele Geschäfte
ab, seit es integriertes Multi­
kanalmanagement betreibt.
Angebot ≠ Nachfrage
Mehr als die Hälfte der Kunden (57 Prozent)
ist heute frustriert oder genervt, wenn ihnen
ihr bevorzugter Interaktionskanal nicht angeboten wird. Schlicht verschlafen hat das
betreffende Unternehmen in so einem Fall
die sich rasant verändernden Kundenkanalpräferenzen. Möchte dieses Unternehmen
nicht unnötig Kunden verlieren, muss es
zwingend auf diese veränderte Situation
reagieren. Viele Unternehmen haben dies
bereits erkannt.
Im Jahr 2012 nutzten schon mehr als 80
Prozent aller Unternehmen mehrere Kanäle
gleichzeitig, um ihre Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Doch es reicht nicht,
nach Belieben Kanäle für den Markt zu
aktivieren. Denn was hat der Kunde davon,
wenn ihm Kanäle zur Interaktion angeboten
werden, die nicht in das Kanalsystem des
Unternehmens integriert sind? Kunden
erwarten, dass die Verkaufs-, Service- und
Dialogkanäle in puncto Leistungsportfolio,
Preise, Marketingaussagen aufeinander
abgestimmt (Homogenisierung), miteinander
verbunden (Vernetzung) und nicht zuletzt
inhaltlich mit Blick auf die wichtigsten
Nutzergruppen unterschiedlich ausgestaltet
(Differenzierung) sind. Erst dann erreichen
sie ihre verschiedenen Zielgruppen zu deren
Zufriedenheit.
Folgende Beispiele illustrieren die genannten
drei Prinzipien:
A. Homogenisierung:
•Unternehmens-Websiteinformation:
„Unsere neue Mobilfunkgeneration hat
einige neue, tolle Features …”
• Kunden-Mail@Unternehmen: „Habe Ihr
Modell gekauft, aber Feature X funktioniert bei mir irgendwie nicht.”
• Unternehmens-Mail@Kunde: „Sehen Sie
sich dieses Video auf Youtube an, hilft es?”
B. Vernetzung:
• Unternehmens-Tweet: „Unsere neue
Mobilfunkgeneration hat einige neue,
tolle Features …”
•Kunden-Retweet@Unternehmen:
„Habe Ihr Modell gekauft, aber Feature X
funktioniert bei mir irgendwie nicht.”
• Unternehmens-Mail@Kunde: „Wir
wüssten gerne mehr über Ihr Problem.
Bitte kontaktieren Sie uns via E-Mail,
Chat oder Callback. Dann können wir
gemeinsam die Funktionalität aktivieren.”
• Kunden-Mail@Unternehmen: „Bitte
rufen Sie mich an unter …”
C. Differenzierung:
• Kunden-Mail@Unternehmen: „Habe
Handy xy, aber es funktioniert nix.”
• Unternehmens-Mail@Kunde: „Wir
wüssten gerne mehr über Ihr Problem.
Bitte kontaktieren Sie uns via E-Mail,
Chat oder Call. Sollten Sie gerne in einer
anderen Sprache als auf Deutsch mit
uns kommunizieren wollen, lassen Sie es
uns bitte wissen.”
• Kunden-Mail@Unternehmen: „Ich bin
Spanier, bitte rufen Sie mich an unter …”
• Unternehmen-Mail@Kunde: „Gerne rufen
wir Sie durch einen Spanisch sprechenden
Mitarbeiter an, passt es Ihnen um 18 Uhr?”
Kanalinvestitionen ≠ Umsatztreiber
In den Jahren 2005 bis 2010 haben viele
Unternehmen in neue Kanalplattformen
investiert, um ihren Kunden eine möglichst
breite Palette von Interaktionsmöglichkeiten
zu bieten. Nicht wenige Unternehmen ver­
fügen heute über das komplette Set denk­
barer Interaktionskanäle wie Print/TV, Shop,
Service Center, Call Center, Social Media,
Website, Mobile App, Kiosk, Brief, Fax, Telefonie, Mail, SMS/MMS. Doch spätestens
jetzt ist Konsolidierung angesagt, muss diese
Masse in Klasse überführt werden. Sonst
droht Frust nicht nur auf Seiten der End­
verbraucher, sondern auch auf Seiten der
Unternehmen. Der Grund für den Frust ist
offensichtlich: Die Investitionen in neue
Kanäle und die Betriebskosten des Kanalportfolios spiegeln sich nicht in gestiegenem
Umsatz wieder – eben weil die Konsumenten
unzufrieden sind. Spätestens jetzt muss das
betroffene Unternehmen handeln und integriertes Multikanalmanagement auf seine
Agenda setzen.
Multikanalintegration strukturiert
gestalten
Multikanalintegration muss aus zwei
Perspek­tiven heraus gestaltet werden: zum
einen aus den strategischen Vorgaben, an
denen Multikanalmanagement sich messen
lassen muss, zum andern aus den Anforderungen eines reibungslosen, integrierten
Betriebs der verschiedenen Kanäle.
Insofern gilt es zunächst, in einer integrierten
Multikanalstrategie folgende vier Fragen zu
beantworten:
• Welche strategischen Ziele (aus Marketing-, Vertriebs- und Kundenservice-Sicht)
und welche Marktpositionierung sollte ein
integriertes Multikanalmanagement unterstützen?
• Welche Kundenversprechen sollten gegen­
über welchen Ziel-Kundensegmenten
verfolgt werden?
• Welche Produkte/Dienstleistungen sollten
in welchen Kanälen zu welchem Preis
offeriert werden?
• Welcher Grad an Kanalintegration (Homogenisierung, Vernetzung, Differenzierung)
sollte angestrebt werden, um ein durchgängiges Kundenerlebnis zu liefern?
Im Anschluss daran wird die integrierte
Multikanalstrategie operationalisiert –
mit dem Ziel, einen integrierten Multikanalbetrieb zu ermöglichen. Dieser lässt sich
insbesondere anhand der folgenden zwei
Fragen konzipieren:
• Welche operativen Basisannahmen des
Betriebsmodells sind zwingend in einer
Multikanalwelt umzusetzen?
• Welche konkreten Verbesserungen/Weiterentwicklungen der Prozesse, der Organisation, Kultur, IT sowie Datenmanagement
und Analytics sind erforderlich, um einen
hochperformanten Multikanalbetrieb
sicherzustellen?
In der Telekommunikationsbranche konnte
Vodafone den Erfolg seiner Kampagnen
mittels integrierter Multikanalstrategien um
30 Prozent steigern. Bankinter erhöhte die
Cross Selling-Rate durch Nutzung mehrerer
Kanäle gar um bis zu 80 Prozent und konnte
gleichzeitig die Kundenloyalität um sagenhafte 530 Prozent steigern.
Für ein erfolgreiches, integriertes Multi­kanal­management gilt deshalb das eherne
Gesetz, die Anlaufpunkte für Interaktionen
so wirkungs­voll und das Kanalportfolio so
effizient wie möglich zu gestalten. Dann lässt
sich der Erfolg einer Multikanalintegration
an den drei Faktoren ablesen: Umsatz, Renta­
bilität und Kundenloyalität.
Erfolge sind greifbar
Unternehmen verschiedenster Branchen
wie Best Buy, Vodafone oder der spanische
Finanzdienstleister Bankinter haben den
Paradigmenwechsel von einem kanalisolierten Denken hin zu einem integrierten Multikanalmanagement mit durchschlagendem
Erfolg vollzogen. Die Zahlen sprechen für
sich. Der englische Einzelhandelskonzern
Argos generiert bereits ein Drittel seines
Absatzes durch Multikanalverkäufe.
Ihr Ansprechpartner: Denny Volkardt
[email protected]
Evolutionsstufen im Multikanalmanagement
Monokanalstrukturen
• Wenige ausgewählte Kanäle zur
Kundeninteraktion
• Geringe Interaktionsintensität im
einzelnen Kanal
• Keine Verbindung zwischen Kanälen
• Keine kanalübergreifende Kundendatennutzung
Die meisten Unternehmen befinden sich hier
Quelle: Accenture Research 2013
Kanalportfolioexpansion
• Gestiegene Anzahl an Kanälen zur
Kundeninteraktion
• Stärkere Personalisierung der Kanäle in
Ansprache und Nutzung
• Nutzung von Kundendaten aus in
Anspruch genommenen Kanälen
• Wirtschaftlichkeitsbetrachtung einzelner
Kanäle
Multikanalintegration
• Aufbau eines Mix hochgradig miteinander
verbundener Kanäle
• Nahtlose, kanalübergreifende Kundenerlebnisse
• Konsolidierte, in Echtzeit an jedem Kundenkontaktpunkt verfügbare Kundendaten
• Aktive Steuerung der Kanalnutzung/des
Kanalausbaus nach Wirtschaftlichkeit des
gesamten Mix
Über Accenture
Kontakt
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologie- und
Outsourcing-Dienstleister mit 261.000
Mitarbeitern, die für Kunden in über 120
Ländern tätig sind. Als Partner für große
Business-Transformationen bringt das
Unternehmen umfassende Projekterfah­rung,
fundierte Fähigkeiten über alle Branchen
und Unternehmens­bereiche hinweg und
Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine
partnerschaftliche Zusammenarbeit mit
seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete
im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August
2012) einen Nettoumsatz von 27,9 Mrd.
US-Dollar. Die Internetadresse lautet
www.accenture.de
Dr. Clemens Oertel
Geschäftsführer
Accenture GmbH
[email protected]
Accenture Management
Consulting
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-Dienstleister. Mit
über 17.000 Beratern weltweit und der
umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl
von Projekten unterstützt Accenture
Management Consulting Unternehmen
und Regierungen auf ihrem Weg zu High
Performance. Die Kombination aus umfassendem Branchenwissen und fundierten
Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende
Dienstleistungen in den Bereichen Strategie,
Analytik, Finance & Enterprise Performance,
Marketing, Operations, Risk Management,
Sales & Customer Services, Nachaltigkeit
sowie Talent & Organization.
Copyright © 2013 Accenture
All rights reserved.
Accenture, its logo, and
High Performance Delivered
are trademarks of Accenture.
Christoph Steidle
Senior Manager
Accenture GmbH
[email protected]