Zuhoeren Schafft Innovation

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Wegweiser für Entscheider in
Marketing, Vertrieb und Kundenservice
Zuhören schafft Innovation
Wie aus Ihrem Kundenservice eine
sprudelnde Ideenquelle wird
Auszug aus Ausgabe 4, Sommer 2014
Zuhören schafft Innovation
Wie aus Ihrem Kundenservice eine sprudelnde
Ideenquelle wird
Kundenservice richtig gemacht,
ist, neben dem schieren Produkt
oder der Dienstleistung, das A
und O für Kundenbindung. Er
birgt ein hohes Innovations­
potenzial für die Entwicklung von
Produkten und Dienstleistungen.
Allzu oft liegt dieses Potenzial
brach. Richtig genutzt, ermög­
licht es, Produkte nicht nur für,
sondern gemeinsam mit den
Kunden zu entwickeln. Zusätzlich
eröffnen Innovationen, die auf
der Auswertung von Daten aus
dem Kundenservice fußen, die
Möglichkeit, Entwicklungskosten
zu senken und Innovationszyklen
zu verkürzen.
Unternehmen investieren oft viel Geld in
Umfragen oder längerfristig angesetzte
Fallstudien, um Informationen über die
Wünsche und Erwartungen ihrer Kunden zu
erlangen. Bestehende Servicekanäle liefern
solche Informationen eigentlich frei Haus.
Im Service nämlich stehen Unternehmen
täglich in direktem Kontakt mit ihren Kun­
den und erhalten somit automatisch eine
Vielzahl von Informationen. Diese müssen
nur ausgewertet werden, um sie in die
Entwicklung von Produkten und Dienstleis­
tungen einfließen zu lassen.
Wertvolle Informationsquelle Kundenservice
Beispiel Telekommunikation: In Service­
zentren, Shops und Online-Kanälen wird
tagtäglich eine Vielzahl an relevanten Infor­
mationen erfasst, darunter demografische
Daten, Beschwerden, aber auch einfach
Fragen und Anmerkungen zu bestehenden
Produkten.
Wird dieses Feedback von mehreren tausend
Kunden täglich gesammelt und entsprechend
ausgewertet, ergeben sich durch Verknüpfung
mit den demografischen Daten der Kunden
wertvolle Erkenntnisse über die Präferenzen
verschiedener Kundensegmente. So nutzt
man bereits heute analytische Methoden,
um die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, mit
der ein Konsument den Anbieter wechselt.
Auf Basis dieser Erkenntnis werden dann
Vertragsangebote an den Kunden gesteuert,
anstatt die Informationen konsequent zu
nutzen, um zu erkennen, wo Produkte oder
Dienstleistungen geändert oder ergänzt
werden können. Kurzum: Das Abwickeln
von Anfragen ist nur die eine, die statische
Seite der Medaille. Der aktive Umgang mit
Kundendaten, der darauf abzielt, aus diesen
Daten Erkenntnisse für vorausschauendes
Marketing und für die Entwicklung neuer
Produkte oder Dienstleistungen zu gewinnen,
ist mindestens genauso wichtig.
Tatsache ist: Die im Service auflaufenden
Datenmassen, sofern man sie nutzbar macht,
bergen in sich ein gewaltiges Potenzial.
Doch nur wenige Unternehmen sind bisher
auf diesen Zug aufgesprungen. In der Praxis
agieren Service- und Vertriebsorganisationen
allzu oft neben- statt miteinander. Der Ver­
trieb sieht die alleinige Aufgabe des Kunden­
service darin, bekannte Probleme der Kunden
zu lösen und die Verbraucher bestenfalls
zufriedenzustellen. Damit aber schadet sich
der Vetrieb unnötig.
Denn genau im Service lässt sich jener wert­
volle Mehrwert aus Kundenkontakten und
-informationen generieren, aus denen sich
oftmals neue Produkte und Dienstleistungen
ableiten lassen. Der Vertrieb wiederum sieht
seine alleinige Aufgabe darin, neue Produkte
und Dienstleistungen zu entwickeln und diese
erfolgreich am Markt zu platzieren. Mit dem
Ergebnis, dass die dazu erforderlichen Markt­
daten für gewöhnlich extern beschafft oder
über aufwendige Studien erhoben werden.
Der richtige Datenmix macht’s
Eine sinnvolle Verknüpfung extern erhobener
Daten mit den internen, die dank Kunden­
service verfügbar sind, liefert ein vollstän­
digeres Bild über aktuelle und zukünftige
Kunden. Kosten für die Produktentwicklung
lassen sich mit diesem Datenmix senken,
teure Fehlentwicklungen werden vermeidbar.
Letztere können gravierende Folgen nach sich
ziehen. Sie schaden dem Image und kosten
meist sehr viel Geld. So geschehen bei einem
Automobilhersteller. Der entwickelte ein
Premiummodell, um dann feststellen zu
müssen, dass es weit hinter den Erwartungen
der Kunden zurückblieb. Obwohl das Fahrzeug
innovativ und technisch auf dem neuesten
Stand war, passte es nicht zu den Erwartun­
gen der Kunden und der Außendarstellung
des Unternehmens am Markt. Ein derartiger
Fehltritt muss absolut nicht sein.
Unternehmen, die erfolgreich Kunden­
informationen aus verschiedenen Kanälen
zusammentragen und mit analytischen
Instrumenten auswerten, verschaffen sich
Wettbewerbsvorteile, indem sie Kunden­
segmente definieren, Entwicklungsmöglich­
keiten erkennen und aufkommende Trends
verfolgen.
Der Kunde als Mitentwickler
Wie Self-Service-Plattformen und Online
Communitys dabei helfen können, die Wün­
sche der Kunden zu verstehen und in die
Produktentwicklung einfließen zu lassen,
zeigt das „Co-Creation Lab“ von BMW. Hier
können sich Autointeressierte nicht nur über
aktuelle Themen informieren, sondern seit
2003 selbst Vorschläge zu bestehenden und
neuen Produkten beisteuern. BMW initiiert
über diese Plattform zeitlich begrenzte
Ideenwettbewerbe zu Themen wie Mobility
Services oder die Entwicklung zukünftiger
Telematik- und Multimediadienste. Zu Tele­
matik- und Multimediadiensten wurden
über einen Zeitraum von vier Monaten 215
Ideen von 1.045 Nutzern eingebracht.
Von diesen wurden bisher wiederum zwei
durch den Hersteller umgesetzt und in den
Markt eingeführt. Die besten Ideen werden
im Anschluss an den Wettbewerb prämiert.
Dell IdeaStorm oder My Starbucks Ideas
sind weitere Beispiele, die zeigen, dass die
Entwicklung von relevanten Produkten
und Dienstleistungen mit und nicht nur für
Kunden möglich ist. Gleichzeitig kann dieser
Ansatz dazu beitragen, dass sich die Gefahr
von teuren Fehlinvestitionen verringert und
die Position des Unternehmens im Wettbe­
werb nachhaltig gestärkt wird.
Zeiteffizienz im Kundenservice ist nur
die halbe Miete
Wie also lassen sich relevante Informatio­nen erfassen und sinnvoll einsetzen? Im
Kundenservice steht traditionell die Effizienz
im Vordergrund. Dies zeigt sich an den Kenn­
zahlen, an denen Mitarbeiter in Service­
zentren klassischerweise gemessen werden.
Die Kennzahlen zielen heute darauf ab, die
Dauer des Kundenkontakts zu minimieren
oder weitere Kontakte mit dem Kunden gar
zu vermeiden.
Durch intelligente analytische Funktionen
kann sich jeder Unternehmensbereich einen
umfassenden Gesamtüberblick über die
Kunden verschaffen, Kundenwünsche und
–erwartungen zeitnah erkennen und die
Informationen schnellstmöglich verarbeiten.
Integrierte, cloudbasierte Systeme können
dabei sowohl die Zusammenarbeit unter den
Unternehmensbereichen als auch mit den
Kunden unterstützen.
Das Rezept zu kundengerechten Innovationen
ist eigentlich simpel. Seine Ingredienzien sind
die Mittel der modernen Kommunikation.
Die Dosierung lautet: Dem Kunden zuhören,
seine Daten sammeln und auswerten. Dazu
müssen zum einen „chinesische Mauern“
zwischen Service und Vertrieb eingerissen
werden. Zum andern bedarf es moderner
Software. Und zu guter Letzt kann das
Unternehmen, zusammen mit dem Kunden
und mit Anreizen für dessen Mitarbeit, so
etwas wie eine Ideenwerkstatt aufbauen.
Unternehmen, die so agieren, verschaffen
sich nicht nur einen Wettbewerbsvorteil im
Markt, sie steigern auch ihr Renommee.
Zwar haben Mitarbeiter über sogenannte
Feedback-Funktionen in der Regel die Mög­
lichkeit, Innovationsvorschläge einzubringen,
die sich aus Kundenkontakten ergeben, doch
wird dieser Einsatz nur gering bis gar nicht
belohnt. Zudem sind solche Funktionen recht
aufwendig zu bedienen und werden somit
wegen des Zeitdrucks nur selten genutzt.
Ein Umdenken seitens der Unternehmens­
führung ist überfällig, um dem Service neue
Rahmenbedingungen zu setzen. Denn es gibt
vielfältige Möglichkeiten, im Kundenkontakt
direkt Feedback einzuholen und Innovationsund Optimierungspotenziale zu erschließen.
Das Gold, das es zu bergen gilt, liegt bildlich
gesprochen am Serviceschalter.
Ihr Ansprechpartner: Denny Volkhardt
[email protected]
Über Accenture
Kontakt
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologie- und
Outsourcing-Dienstleister mit rund 289.000
Mitarbeitern, die für Kunden in über 120
Ländern tätig sind. Als Partner für große
Business-Transformationen bringt das
Unternehmen umfassende Projekterfahrung,
fundierte Fähigkeiten über alle Branchen
und Unternehmensbereiche hinweg und
Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine
partnerschaftliche Zusammenarbeit mit
seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete
im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August
2013) einen Nettoumsatz von 28,6 Mrd.
US-Dollar. Die Internetadresse lautet
www.accenture.de.
Sven Drinkuth
Geschäftsführer
Accenture Strategy CRM
[email protected]
Accenture Management
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Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-Dienstleister. Mit
über 17.000 Beratern weltweit und der
umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl
von Projekten unterstützt Accenture
Management Consulting Unternehmen
und Regierungen auf ihrem Weg zu High
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Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende
Dienstleistungen in den Bereichen Strategie,
Analytik, Finance & Enterprise Performance,
Marketing, Operations, Risk Management,
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sowie Talent & Organization.
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Dr. Christine Knackfuss
Manager
Accenture GmbH
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