Zuhoeren Schafft Innovation
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Navigator Wegweiser für Entscheider in Marketing, Vertrieb und Kundenservice Zuhören schafft Innovation Wie aus Ihrem Kundenservice eine sprudelnde Ideenquelle wird Auszug aus Ausgabe 4, Sommer 2014 Zuhören schafft Innovation Wie aus Ihrem Kundenservice eine sprudelnde Ideenquelle wird Kundenservice richtig gemacht, ist, neben dem schieren Produkt oder der Dienstleistung, das A und O für Kundenbindung. Er birgt ein hohes Innovations­ potenzial für die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen. Allzu oft liegt dieses Potenzial brach. Richtig genutzt, ermög­ licht es, Produkte nicht nur für, sondern gemeinsam mit den Kunden zu entwickeln. Zusätzlich eröffnen Innovationen, die auf der Auswertung von Daten aus dem Kundenservice fußen, die Möglichkeit, Entwicklungskosten zu senken und Innovationszyklen zu verkürzen. Unternehmen investieren oft viel Geld in Umfragen oder längerfristig angesetzte Fallstudien, um Informationen über die Wünsche und Erwartungen ihrer Kunden zu erlangen. Bestehende Servicekanäle liefern solche Informationen eigentlich frei Haus. Im Service nämlich stehen Unternehmen täglich in direktem Kontakt mit ihren Kun­ den und erhalten somit automatisch eine Vielzahl von Informationen. Diese müssen nur ausgewertet werden, um sie in die Entwicklung von Produkten und Dienstleis­ tungen einfließen zu lassen. Wertvolle Informationsquelle Kundenservice Beispiel Telekommunikation: In Service­ zentren, Shops und Online-Kanälen wird tagtäglich eine Vielzahl an relevanten Infor­ mationen erfasst, darunter demografische Daten, Beschwerden, aber auch einfach Fragen und Anmerkungen zu bestehenden Produkten. Wird dieses Feedback von mehreren tausend Kunden täglich gesammelt und entsprechend ausgewertet, ergeben sich durch Verknüpfung mit den demografischen Daten der Kunden wertvolle Erkenntnisse über die Präferenzen verschiedener Kundensegmente. So nutzt man bereits heute analytische Methoden, um die Wahrscheinlichkeit zu bestimmen, mit der ein Konsument den Anbieter wechselt. Auf Basis dieser Erkenntnis werden dann Vertragsangebote an den Kunden gesteuert, anstatt die Informationen konsequent zu nutzen, um zu erkennen, wo Produkte oder Dienstleistungen geändert oder ergänzt werden können. Kurzum: Das Abwickeln von Anfragen ist nur die eine, die statische Seite der Medaille. Der aktive Umgang mit Kundendaten, der darauf abzielt, aus diesen Daten Erkenntnisse für vorausschauendes Marketing und für die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu gewinnen, ist mindestens genauso wichtig. Tatsache ist: Die im Service auflaufenden Datenmassen, sofern man sie nutzbar macht, bergen in sich ein gewaltiges Potenzial. Doch nur wenige Unternehmen sind bisher auf diesen Zug aufgesprungen. In der Praxis agieren Service- und Vertriebsorganisationen allzu oft neben- statt miteinander. Der Ver­ trieb sieht die alleinige Aufgabe des Kunden­ service darin, bekannte Probleme der Kunden zu lösen und die Verbraucher bestenfalls zufriedenzustellen. Damit aber schadet sich der Vetrieb unnötig. Denn genau im Service lässt sich jener wert­ volle Mehrwert aus Kundenkontakten und -informationen generieren, aus denen sich oftmals neue Produkte und Dienstleistungen ableiten lassen. Der Vertrieb wiederum sieht seine alleinige Aufgabe darin, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und diese erfolgreich am Markt zu platzieren. Mit dem Ergebnis, dass die dazu erforderlichen Markt­ daten für gewöhnlich extern beschafft oder über aufwendige Studien erhoben werden. Der richtige Datenmix macht’s Eine sinnvolle Verknüpfung extern erhobener Daten mit den internen, die dank Kunden­ service verfügbar sind, liefert ein vollstän­ digeres Bild über aktuelle und zukünftige Kunden. Kosten für die Produktentwicklung lassen sich mit diesem Datenmix senken, teure Fehlentwicklungen werden vermeidbar. Letztere können gravierende Folgen nach sich ziehen. Sie schaden dem Image und kosten meist sehr viel Geld. So geschehen bei einem Automobilhersteller. Der entwickelte ein Premiummodell, um dann feststellen zu müssen, dass es weit hinter den Erwartungen der Kunden zurückblieb. Obwohl das Fahrzeug innovativ und technisch auf dem neuesten Stand war, passte es nicht zu den Erwartun­ gen der Kunden und der Außendarstellung des Unternehmens am Markt. Ein derartiger Fehltritt muss absolut nicht sein. Unternehmen, die erfolgreich Kunden­ informationen aus verschiedenen Kanälen zusammentragen und mit analytischen Instrumenten auswerten, verschaffen sich Wettbewerbsvorteile, indem sie Kunden­ segmente definieren, Entwicklungsmöglich­ keiten erkennen und aufkommende Trends verfolgen. Der Kunde als Mitentwickler Wie Self-Service-Plattformen und Online Communitys dabei helfen können, die Wün­ sche der Kunden zu verstehen und in die Produktentwicklung einfließen zu lassen, zeigt das „Co-Creation Lab“ von BMW. Hier können sich Autointeressierte nicht nur über aktuelle Themen informieren, sondern seit 2003 selbst Vorschläge zu bestehenden und neuen Produkten beisteuern. BMW initiiert über diese Plattform zeitlich begrenzte Ideenwettbewerbe zu Themen wie Mobility Services oder die Entwicklung zukünftiger Telematik- und Multimediadienste. Zu Tele­ matik- und Multimediadiensten wurden über einen Zeitraum von vier Monaten 215 Ideen von 1.045 Nutzern eingebracht. Von diesen wurden bisher wiederum zwei durch den Hersteller umgesetzt und in den Markt eingeführt. Die besten Ideen werden im Anschluss an den Wettbewerb prämiert. Dell IdeaStorm oder My Starbucks Ideas sind weitere Beispiele, die zeigen, dass die Entwicklung von relevanten Produkten und Dienstleistungen mit und nicht nur für Kunden möglich ist. Gleichzeitig kann dieser Ansatz dazu beitragen, dass sich die Gefahr von teuren Fehlinvestitionen verringert und die Position des Unternehmens im Wettbe­ werb nachhaltig gestärkt wird. Zeiteffizienz im Kundenservice ist nur die halbe Miete Wie also lassen sich relevante Informatio­nen erfassen und sinnvoll einsetzen? Im Kundenservice steht traditionell die Effizienz im Vordergrund. Dies zeigt sich an den Kenn­ zahlen, an denen Mitarbeiter in Service­ zentren klassischerweise gemessen werden. Die Kennzahlen zielen heute darauf ab, die Dauer des Kundenkontakts zu minimieren oder weitere Kontakte mit dem Kunden gar zu vermeiden. Durch intelligente analytische Funktionen kann sich jeder Unternehmensbereich einen umfassenden Gesamtüberblick über die Kunden verschaffen, Kundenwünsche und –erwartungen zeitnah erkennen und die Informationen schnellstmöglich verarbeiten. Integrierte, cloudbasierte Systeme können dabei sowohl die Zusammenarbeit unter den Unternehmensbereichen als auch mit den Kunden unterstützen. Das Rezept zu kundengerechten Innovationen ist eigentlich simpel. Seine Ingredienzien sind die Mittel der modernen Kommunikation. Die Dosierung lautet: Dem Kunden zuhören, seine Daten sammeln und auswerten. Dazu müssen zum einen „chinesische Mauern“ zwischen Service und Vertrieb eingerissen werden. Zum andern bedarf es moderner Software. Und zu guter Letzt kann das Unternehmen, zusammen mit dem Kunden und mit Anreizen für dessen Mitarbeit, so etwas wie eine Ideenwerkstatt aufbauen. Unternehmen, die so agieren, verschaffen sich nicht nur einen Wettbewerbsvorteil im Markt, sie steigern auch ihr Renommee. Zwar haben Mitarbeiter über sogenannte Feedback-Funktionen in der Regel die Mög­ lichkeit, Innovationsvorschläge einzubringen, die sich aus Kundenkontakten ergeben, doch wird dieser Einsatz nur gering bis gar nicht belohnt. Zudem sind solche Funktionen recht aufwendig zu bedienen und werden somit wegen des Zeitdrucks nur selten genutzt. Ein Umdenken seitens der Unternehmens­ führung ist überfällig, um dem Service neue Rahmenbedingungen zu setzen. Denn es gibt vielfältige Möglichkeiten, im Kundenkontakt direkt Feedback einzuholen und Innovationsund Optimierungspotenziale zu erschließen. Das Gold, das es zu bergen gilt, liegt bildlich gesprochen am Serviceschalter. Ihr Ansprechpartner: Denny Volkhardt [email protected] Über Accenture Kontakt Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleister mit rund 289.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für große Business-Transformationen bringt das Unternehmen umfassende Projekterfahrung, fundierte Fähigkeiten über alle Branchen und Unternehmensbereiche hinweg und Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August 2013) einen Nettoumsatz von 28,6 Mrd. US-Dollar. Die Internetadresse lautet www.accenture.de. Sven Drinkuth Geschäftsführer Accenture Strategy CRM [email protected] Accenture Management Consulting Accenture ist ein weltweit agierender Managementberatungs-Dienstleister. Mit über 17.000 Beratern weltweit und der umfassenden Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten unterstützt Accenture Management Consulting Unternehmen und Regierungen auf ihrem Weg zu High Performance. Die Kombination aus umfassendem Branchenwissen und fundierten Fähigkeiten ist dabei die Basis für führende Dienstleistungen in den Bereichen Strategie, Analytik, Finance & Enterprise Performance, Marketing, Operations, Risk Management, Sales & Customer Services, Nachaltigkeit sowie Talent & Organization. Copyright © 2014 Accenture All rights reserved. Accenture, its logo, and High Performance Delivered are trademarks of Accenture. Dr. Christine Knackfuss Manager Accenture GmbH [email protected]
