Grundlagen des Marketingcontrollings

HDL
HOCHSCHULVERBUND DISTANCE LEARNING
MARKETINGCONTROLLING
Preiß
1. Auflage 2006
Studienbrief
2 – 080 – 0811
Grundlagen
des Marketingcontrollings
Leseprobe
Der Berufsbezogene Weiterbildungsstudiengang Kulturmarketing in der Studienform Fernstudium wurde als Projekt des Hochschulverbundes Distance Learning entwickelt und durch die
Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung gefördert.
Verfasser:
Dipl.-Kfm. Jürgen Preiß
Berater für Marketing & Kommunikation, Köln
Herausgeber von TheaterManagement aktuell
Der Studienbrief wurde auf der Grundlage des Curriculums für das Modul „Marketingcontrolling“
verfasst. Die Bestätigung des Curriculums und des Studienbriefes erfolgte durch den
Fachausschuss Kulturmarketing,
dem folgende Mitglieder angehören:
Prof. Dr. Wolfgang Berg (HS Merseburg), Prof. Dr. Eckehard Binas (HS Zittau/Görlitz),
Prof. Dr. Rolf Budde (HS Hanns Eisler Berlin, Rolf-Budde-Musikverlage), Prof. Dr. Jens Cordes
(HS Harz), RA Pascal Decker (dtb rechtsanwälte Berlin), Prof. Dr. Hardy Geyer (HS Merseburg), Prof. Dr. Uwe Höft (FH Brandenburg), Dipl.-Kfm. (FH) Marco Lipke (HS Harz), Prof. Dr.
Jürgen Lürssen (Universität Lüneburg), Prof. Dr. Uwe Manschwetus (HS Harz), Prof. Dr.
Matthias Munkwitz (HS Zittau/Görlitz), RA Florian Timm (dtb rechtsanwälte Berlin), Prof.
Peter Vermeulen (HS Merseburg; ICG Consulting Group Deutschland AG – Culturplan Unternehmensberatung, Krefeld), Dr. Reinhard Wulfert (Service-Agentur des HDL).
1. Auflage 2006
Redaktionsschluss: Januar 2006
 2006 by Service-Agentur des Hochschulverbundes Distance Learning mit Sitz an der FH Brandenburg.
Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere das Recht der
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verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.
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(Hochschulverbund Distance Learning)
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Grundlagen des Marketingcontrollings
Inhaltsverzeichnis
Einleitung ................................................................................................................................... 5
Literaturempfehlung.................................................................................................................. 6
1
Grundlagen des Controlling-Konzepts........................................................................ 7
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.4
1.5
Definition und Entstehung von Controlling .................................................................... 8
Aufgaben des Controllings........................................................................................... 11
Planung ....................................................................................................................... 13
Informationsbeschaffung und Berichtswesen................................................................ 14
Analyse und Kontrolle ................................................................................................. 16
Koordination und Steuerung ........................................................................................ 17
Kennzahlen und Informationssysteme als Basis des Controllings ................................. 17
Kennzahlenbegriff und Funktion von Kennzahlen ........................................................ 18
Kennzahlen.................................................................................................................. 20
Grenzen der Kennzahlenanwendung............................................................................. 25
Kennzahlensysteme...................................................................................................... 26
Controlling in der Unternehmensorganisation .............................................................. 30
Controlling im Kulturbetrieb........................................................................................ 33
2
Controlling und Marketing........................................................................................ 39
2.1
2.2
2.3
2.4
Definition von Marketingcontrolling............................................................................ 39
Aufgaben von Marketingcontrolling in der Wirtschaft.................................................. 41
Organisation von Marketingcontrolling........................................................................ 43
Marketingcontrolling im Kulturbetrieb......................................................................... 44
3
Formen des Marketingcontrollings ........................................................................... 47
3.1
3.2
Strategisches Marketingcontrolling .............................................................................. 47
Operatives Marketingcontrolling.................................................................................. 53
4
Instrumente des Marketingcontrollings .................................................................... 54
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.3
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
Instrumente des strategischen Marketingcontrollings ................................................... 56
Instrumente des operativen Marketingcontrollings ....................................................... 60
Beurteilung des laufenden Geschäftes .......................................................................... 60
Analyse der Marketing-Mix-Instrumente und Durchführung ........................................ 62
Koordination und Überprüfung der Durchführung der Marketingaktivitäten ................. 63
Controlling der Marketing-Mix Instrumente................................................................. 64
Preispolitik .................................................................................................................. 64
Programm- bzw. Produktpolitik ................................................................................... 65
Distributions- bzw. Vertriebspolitik ............................................................................. 65
Kommunikationspolitik................................................................................................ 65
5
Beispiele für operatives Marketingcontrolling.......................................................... 66
5.1
5.2
5.3
Absatzkanal ................................................................................................................. 66
Werbung...................................................................................................................... 68
Public Relations........................................................................................................... 72
Grundlagen des Marketingcontrollings
Antworten zu den Kontrollfragen ............................................................................................75
Literaturverzeichnis .................................................................................................................78
Sachwortverzeichnis .................................................................................................................80
Verzeichnis der Randsymbole
B
D
K
M
S
Ü
Z
4
Beispiel
Definition
Kontrollfragen
Merksatz
Studienziele
Übungsaufgaben
Zusammenfassung
Grundlagen des Marketingcontrollings
K 1.8
Berechnen Sie
– die Break-Even-Menge und
– den Break-Even-Umsatz
für eine Gastspielproduktion! (Fixkosten der Produktion =
400.000 €, Preis pro Aufführung = 12.000 € / Aufführung, variable Kosten der Produktion pro Aufführung = 2.500 € / Aufführung, max. Anzahl an Aufführungen = 25).
K 1.9
Erläutern Sie die Grenzen der Kennzahlenanwendung!
K 1.10
Welchen Sinn haben Kennzahlensysteme?
K 1.11
Nennen Sie mindestens zwei Kennzahlensysteme und beschreiben Sie diese kurz!
K 1.12
Benennen Sie die vier Perspektiven der Balanced Scorecard!
K 1.13
Nennen Sie mindestens drei typische Controllingfragen!
K 1.14
Diskutieren Sie die Anforderungen an das Controlling im Kulturbetrieb und die Kriterien zur Leistungsbeurteilung.
2
Controlling und Marketing
• Dieses Kapitel liefert eine Definition von Marketingcontrolling und erläutert, welche Aufgaben Controlling im Marketing übernimmt und wie
Marketingcontrolling in die Marketingorganisation einzuordnen ist.
S
• In einer kritischen Betrachtung wird die Bedeutung von Marketingcontrolling für Kulturbetriebe diskutiert.
2.1
Definition von Marketingcontrolling
„Marketingvorhaben müssen nicht nur geplant, sondern auch bei Ihrer
Durchführung mit geeigneten Prüf-, Kontroll- und Feedbackinstrumenten
gesteuert und regelmäßig auf ihre Angemessenheit im wirtschaftlichen,
technologischen und sozialen Umfeld überprüft werden. Der Einsatz solcher Steuerungsinstrumente ist notwendig, weil bei der Umsetzung von
Marketingplänen viele Möglichkeiten zu Fehlentwicklungen bestehen, die
erkannt werden müssen und denen entgegengesteuert werden muss. Die
Prüfung auf Angemessenheit sowohl der zugrunde liegenden Strategie als
auch der Pläne und Maßnahmen ist notwendig, weil sich das Marketingumfeld ändert und das Unternehmen möglicherweise trotz effizientem Arbeiten die verkehrte strategische Richtung verfolgt. Ein systematisches
Vorgehen ist hierbei wichtig, um sicherzustellen, dass die Marketingmaßnahmen und Marketingprozesse wirkungsvoll durchgeführt werden“
(KOTLER / BLIEMEL [14], S. 1273).
Grundsätzlich ist das Controlling als abteilungs- bzw. bereichsübergreifendes Konzept zu verstehen. Somit erstrecken sich die Aufgaben des
Controllings generell auch auf die koordinierte Informationsversorgung
39
Grundlagen des Marketingcontrollings
für die strategische und operative Marketingplanung, die Marketingorganisation, die Mitarbeiterführung im Marketingbereich sowie auf die
Überwachung der Maßnahmen (Marketingkontrollen und -audits). Je
nach Unternehmensorganisation übernimmt die Unternehmensführung
diese Aufgabe selbst oder delegiert sie an die Controllingabteilung bzw.
den Controller.
Eine zunehmende Dezentralisierung der Entscheidungsprozesse in komplexen Unternehmensgebilden kann eine Dezentralisierung des Controllings für die jeweiligen Führungs-Subsysteme sinnvoll machen (siehe
auch Bild 2.1).
M
Das Marketingcontrolling ist folglich als Bereichscontrolling ein
Teilgebiet des gesamten betrieblichen Controllingsystems. Je größer ein Unternehmen, desto eher erfolgt eine Delegation der zur Führung, sprich zur Abstimmung der unternehmerischen Aufgabeninhalte,
notwendigen Informationsbereitstellung (vgl. EHRMANN [5], S. 37).
„Ebenfalls mit der Unternehmensgröße und Aufgabenspezialisierung
wächst die Neigung, aus dem zentralen Controlling Teilgebiete auszugliedern und bereichsbezogen zu definieren. Ein solches Bereichscontrolling stellt das Marketingcontrolling dar (wie z. B. auch das FuEControlling, das Logistikcontrolling oder das Produktionscontrolling).
Es soll eine gezielte Informationsunterstützung für alle Funktionen und
organisatorischen Verantwortungsebenen des Marketingmanagements
bewirken. Da der Grundgedanke des (Absatz-)Marketing darin besteht,
für die Unternehmung eine konsequente Orientierung an bestehenden und
potenziellen Kunden sowie an Konkurrenzbedingungen herbeizuführen
und auf diese Weise langfristige Erfolgsmöglichkeiten zu sichern, stehen
für das Marketingcontrolling derzeitige und künftige Produkt-MarktBeziehungen im Vordergrund. Die benötigten Informationen für die Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Überwachung beziehen sich
im Kern auf Produkte, Marketing-Mix-Maßnahmen, Marktareale, Nachfrager und Wettbewerber; und zwar in längerfristig-strategischer wie
auch in operativer Hinsicht“ (KÖHLER [17], S. 1244).
D
40
„Das Marketingcontrolling dient der Unterstützung der Führungsverantwortlichen im Marketing bei Entscheidungen, die die aktuellen
und zukünftigen Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt
betreffen. Um eine fundierte und zielgerichtete Entscheidungsvorbereitung sicherzustellen, muss durch das Marketingcontrolling eine
umfassende Informationserfassung, -aufbereitung und -darstellung sichergestellt werden“ (REICHMANN [24], S. 356).
Grundlagen des Marketingcontrollings
Informationen aus dem Rechnungswesen
Managementfunktionen
ProduktMarktBeziehungen
Marketingplanung
Marketingorganisation
Mitarbeiterführung im
Marketingbereich
Marketingkontrollen
und -audits
(Überwachung)
Produkte
Marketing-MixMaßnahmen
Marktareale
Koordination der Informationsversorgung
durch Marketingcontrolling
Nachfrager
Informationen aus der Marktforschung
Abstimmung mit dem betrieblichen Zentralcontrolling
Wettbewerber
Abstimmung mit dem Controlling anderer betrieblicher Teilbereiche
Bild 2.1
Marketingcontrolling im betrieblichen Controllingsystem (Quelle: KÖHLER [17], S. 1245 f.)
2.2
Aufgaben von Marketingcontrolling
in der Wirtschaft
Marketingcontrolling nimmt innerhalb des umfangreichen Aufgabenspektrums von Controlling eine gewisse Sonderrolle ein. Diese ist zum
einen in der Notwendigkeit begründet, dass Daten des internen Rechnungswesens mit Daten der externen Marktforschung kombiniert werden
müssen und dass vor allem nicht-monetäre Zielgrößen zu berücksichtigen
sind. Darüberhinaus macht gerade das dynamische Marktgeschehen häufig Korrekturen bestehender Pläne und Zielgrößen erforderlich.
Die jeweilige Zuordnung von Aufgaben und Funktionen zum Marketingcontrolling orientiert sich in der Wirtschaft an den jeweiligen situativen
Bedingungen des Marketing. Dabei sind nach MEFFERT unter anderem
folgende Aspekte zu berücksichtigen:
–
–
–
–
branchenspezifische Marktdynamik,
Unternehmenskomplexität,
Differenzierungsgrad der Marktbearbeitung,
Art des Absatzprogramms (vgl. ebenda, S. 1131).
Dabei hat auch das Marketingcontrolling die controllingimmanenten
Aufgaben der Planung, Information, Analyse und Kontrolle sowie Koordination und Steuerung zu erfüllen. Dies erfolgt hier eben auf der Be-
41
Grundlagen des Marketingcontrollings
reichsebene und ist mit den über- und nebengeordneten Unternehmensebenen zu koordinieren bzw. abzustimmen.
Planung
Die Planungsfunktion des Marketingcontrollings besteht in der Aufgabe,
Daten für das Management im Rahmen des gesamten Planungsprozesses
bereitzustellen. Ein Beispiel sind regelmäßige Berichte über die Entwicklungen einzelner Produktgruppen, Marktareale oder Geschäftsfelder.
Information
Marketingcontrolling hat die Aufgabe, alle
– planungs-,
– entscheidungs- und
– kontrollrelevanten Daten und Informationen
zu erfassen und zu liefern.
Eine der wichtigsten Informationsquellen für das Marketingcontrolling ist
die Marktforschung.
Analyse und Kontrolle
Die Kontrollfunktion des Marketingcontrollings bezieht sich im Wesentlichen auf die Überwachung von
– Produkt-Markt-Beziehungen,
– Aktivitäten der Marketingorganisationseinheiten und
– Marketingmaßnahmen.
Bezugsgrößen sind in diesem Zusammenhang Kosten, Erlöse, Deckungsbeiträge, Kapitaleinsätze, Umsatz- und Kapitalrenditen, Absatzmengen
und Lagerbestände etc.
Wie bereits angedeutet, bezieht sich die Kontrollaufgabe sowohl auf das
Ergebnis, also die Kontrolle von Erfolg und Effizienz, als auch auf die
Kontrolle der Durch- und Ausführung geplanter Aktivitäten (siehe Tabelle 2.1). Dabei betont MEFFERT, dass es sich um einen kontinuierlichen
Kontrollprozess handeln muss, da nur so die Möglichkeit besteht, „Abweichungen rechtzeitig zu erkennen und in Plan- beziehungsweise Maßnahmenkorrekturen umzusetzen“ ([20], S. 1133).
42
Grundlagen des Marketingcontrollings
Tabelle 2.1 Kontrolldimensionen im Marketing (KÖHLER [15], S. 1133)
Marketing-Kontrollen
(Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen)
Kontrolle der ProduktMarkt-Beziehungen
(Absatzsegmente)
Kontrolle der Marketingorganisationseinheiten
Kontrolle der
Marketingmaßnahmen
Zum Beispiel in Bezug
auf:
Zum Beispiel in Bezug
auf:
Zum Beispiel in Bezug
auf:
–
Produkte oder Produktgruppen
–
Produktmanagement
–
–
–
Kunden oder
Kundengruppen
Key Account Management
Werbe- oder andere
Kommunikationsmaßnahmen
–
Verkaufsbüros
–
Preisforderungen
–
Außendienststellen
–
–
Kundendienstabteilungen
physische Distribution (etwa Streckenoder Lagergeschäft)
–
akquisitorische
Distribution (etwa
Besuchstouren)
–
Änderungen der
Produktgestaltung
–
Verkaufsgebiete
–
Absatzwege
–
Auftragsarten oder
Auftragsgrößen
Koordination und Steuerung
Grundsätzlich besteht die Koordinationsaufgabe des Marketingcontrollings darin, die verschiedenen Planungs- und Kontrollsysteme beispielsweise mit der EDV und dem externen Rechnungswesen abzustimmen,
was überwiegend in dezentral organisierten Unternehmen zum Tragen
kommt. Hieraus entsteht ein gesteigerter Abstimmungsbedarf einzelner
Aktivitäten zwischen den organisatorischen Subsystemen im Hinblick auf
die unternehmerische Gesamtzielsetzung (ebenda).
2.3
Organisation von Marketingcontrolling
Wie bereits in Abschnitt 1.4 dargestellt, gilt „die Installation des Controllings als zentrale Stabsstelle der Unternehmensleitung als günstige
organisatorische Lösung“ (EHRMANN [5], S. 43).
Entscheidender als die Stellung im Organigramm ist allerdings viel mehr
die Ausstattung des Controllers bzw. der Controllingabteilung mit erweiterten Kompetenzen, etwa in Bezug auf ein Mitspracherecht bei bestimmten Entscheidungen sowie hinsichtlich eines Anweisungsrechtes
bezüglich bestimmter Arbeitsabläufe.
In kleineren Unternehmensstrukturen ebenso wie im Kulturbetrieb erscheint es häufig geboten, die Controllingaufgaben anderen Funktionsträgern zuzuordnen. In kleinen Unternehmen werden die damit verbunden
Aufgaben meist in Personalunion von der Führungskraft selbst übernommen. Dies gilt insbesondere auch für das funktionale Marketingcontrolling, das beispielsweise in einem Kulturbetrieb kaum als eigenständige
Abteilung integriert werden wird. Generell ist es auch zu vermeiden, die
43
Grundlagen des Marketingcontrollings
wohlklingende Position eines Marketing-Controllers einzurichten, um
womöglich nur Prestigemotiven zu folgen.
Grundsätzlich gilt, dass der Marketing-Controller dem Hauptcontroller
unterstellt werden sollte. Existiert keine Hauptcontrollingabteilung, sind
die das Marketing betreffenden Controlling-Aufgaben vom MarketingManagement zu übernehmen. Hier ist dann eine Stabsstelle mit den oben
beschriebenen Sonderrechten für Mitsprache bei Entscheidungen und
Anweisungen bezüglich bestimmter Verrichtungen einzuplanen. Der
Funktionsträger, also der Marketing-Controller, sollte generell über eine
hohe Qualifikation verfügen und sowohl im Bereich Controlling, als
auch im Marketing zu Hause sein. Dabei ist er kein „Super-Marketingmanager“, der dem Marketingmanager Ziele und Strategien vorschreibt.
Neben umfassenden Marketingkenntnissen sollte der Funktionsträger
nach EHRMANN im Idealfall über folgende Kenntnisse verfügen:
– Rechnungswesen, insbesondere Kosten- und Leistungsrechnung (sowie Rechtsform spezifischer Berichtswesen),
– Unternehmensplanung,
– Operation Research,
– Investitionsrechnung,
– Organisation, einschließlich der EDV,
– Revision,
– Kommunikationstechniken (ebenda, S. 43 ff.).
M
Die Aufgabe des Marketing-Controllers ist die Datenbeschaffung
und Informationsbereitstellung zur zielgerichteten Steuerung von Planungen, Prozessen und Handlungen im Marketing.
2.4
Marketingcontrolling im Kulturbetrieb
Wie lässt sich nun Marketingcontrolling in die Strukturen eines Kulturbetriebes integrieren? Und was kann Marketingcontrolling im Kulturbetrieb
leisten?
Eine eigene Stabsstelle Marketingcontrolling wird man im Kulturbetrieb
wohl kaum finden. Dies macht in der Regel auch keinen Sinn, da die
Aufgaben hier meist besser dem Marketing direkt zugeordnet werden.
Selbst dieses Ansinnen erscheint jedoch vermessen, sind doch bis heute
weder Marketingabteilungen noch Controllingabteilungen selbstverständliche Bestandteile der Organisationsstrukturen in Kulturbetrieben.
Die Vorteile von Controlling im Kulturbetrieb und damit auch eines spezifischen Marketingcontrollings – nämlich eine höhere Transparenz bei
Prozessen der Leistungserstellung und deren Ergebnissen – liegen auf der
Hand.
44
Grundlagen des Marketingcontrollings
Kritiker führen dagegen häufig die geringe Abbildbarkeit der künstlerischen Leistungen im Rahmen derartiger „Kontrollinstrumente“ an.
Verkannt wird hier, dass es sich im Falle des Controllings ebenso wie
beim Marketing vielmehr um Gestaltungsinstrumente handelt, die zusätzliche Freiräume für die Kulturschaffenden überhaupt erst sichtbar und
damit auch nutzbar machen. Darüber hinaus liefert ein Berichtswesen im
Sinne des Controllings Daten zur Legitimation der künstlerischen Arbeit jenseits von subjektiven Geschmacksurteilen und Vorlieben, denen
sich auch Politiker nicht entziehen können.
Bei einem Kulturbetrieb, der als Non-Profit-Organisation arbeitet, wird
das Gewinnstreben durch eine andere Zielvorgabe ersetzt. Hier steht
nicht das quantitative Gewinnziel im Mittelpunkt, sondern etwa ein mit
der Produktion verbundenes qualitatives, inhaltliches und oder künstlerisches Ziel (siehe KLEIN [9], S. 20 f.).
„Im Vordergrund der Arbeit öffentlich getragener oder subventionierter Kulturbetriebe steht also immer die möglichst optimale Realisierung ihrer jeweiligen künstlerischen, kulturellen, ästhetischen, bildungspolitischen usw. Zielsetzungen. Denn nur aus ihr heraus sind sie
kulturpolitisch legitimiert und somit von dem Zwang befreit, gewinnorientiert arbeiten zu müssen. Damit ist der Grad der inhaltlichen
bzw. ästhetischen Zielerreichung das entscheidende (wenn auch häufig nicht leicht zu fassende) Unterscheidungskriterium zwischen
kommerziellem und nicht kommerziellem Kulturbetrieb“ (ebenda,
S. 22).
M
Nach COLBERT entspringt das kulturelle oder künstlerische Werk einer
selbstverwirklichenden Kreativität, die nicht mit Effizienzkriterien zu
messen ist ([3], S. 13 ff.). All dies entbindet aber nicht von der Verpflichtung zum effizienten Umgang mit öffentlichen Mitteln.
Allerdings wird deutlich, dass Marketingcontrolling im öffentlich
geförderten Kulturbetrieb nicht mit allen Parametern operieren kann.
Der Entstehungsprozess des Werkes (Produkt) muss frei sein von Effizienzstreben.
M
In der Praxis scheint dies eine hehre, nur selten vollständig erfüllbare
Forderung zu sein, denn schließlich stehen gerade auch die öffentlich geförderten Anbieter von Kulturprodukten zunehmend mit anderen Angeboten sowie untereinander im Wettbewerb um die knappen Finanzmittel der
öffentlichen Hand, aber auch um die knapper werdenden Zeit- und Finanzbudgets der potenziellen Kunden.
An dieser Stelle soll auch nicht unterschlagen werden, dass gerade die
kulturpolitische Praxis selbst die tatsächlichen Vorteile dieser Steuerungsinstrumente nicht optimal würdigt. Dies mag zum einen daran liegen, dass sich in den Kulturbetrieben in der Vergangenheit mehrheitlich
45
Grundlagen des Marketingcontrollings
tatsächlich ineffektive und ineffiziente Strukturen und Abläufe etabliert
haben, die jetzt nur schwer zu legitimieren sind. Zum anderen führt der
Kostendruck gerade in den öffentlichen Haushalten häufig zu rigorosen
Maßnahmen, die auf das Management im Kulturbetrieb nur wenig motivierend wirken. Unflexibles Besitzstandswahren führt mittelfristig jedoch
zwangsläufig ins Aus.
Gerade im Marketing, einem Bereich, in dem Ziele, Programme, Strategien und Produkte einem raschen Wandel der Rahmenbedingungen unterworfen sind, ist die kontinuierliche Analyse eben dieser Aspekte ein
wichtiger Erfolgsfaktor.
M
K
46
Jede Organisation und somit auch jede Kultureinrichtung sollte regelmäßig ihren Marktauftritt prüfen (vgl. KOTLER / SCHEFF [13],
S. 460 ff.). Dies sollte insbesondere hinsichtlich des Auftrages durch
die Öffentliche Hand selbstverständlich sein. Denn schließlich gilt es
hier, die eigene Arbeit zu legitimieren und damit die eigene Existenz
langfristig zu sichern. Marketingcontrolling bietet dazu ein weiteres,
leistungsfähiges Instrumentarium aus der betriebwirtschaftlichen Praxis an.
K 2.1
Was versteht man unter Marketingcontrolling?
K 2.2
Benennen Sie die wesentlichen Kontroll-Dimensionen des
Marketingcontrollings!
K 2.3
Wie lässt sich Marketingcontrolling in den Kulturbetrieb
integrieren?