Stolpersteine bei der CRM-Einführung Schlagzeilen über Misserfolge von CRM-Projekten nehmen in jüngster Zeit ein beängstigtes Ausmaß an. Mit deftigen Aussagen werden Anwender und künftige User mit Berichten über Flops von CRM-Projekten konfrontiert. Immer wieder sind auch Klagen von Anwendern zu hören, die Einführungsphasen dauern länger als geplant, da Anbieter ihre Zusagen nicht einhalten. Die Enttäuschungen des Managements beginnen aber bereits in der Konzeptionsphase, weil sich bereits hier die erwartete Wirtschaftlichkeit nur schwer nachweisen lässt. Anwender im Außendienst blocken ab, weil sie Angst vor verstärkter Kontrolle haben, sich vielfach als Datenerfasser der Zentrale missbraucht sehen und keinen spürbaren Nutzen für ihre eigene Arbeit aus dem Computereinsatz erfahren. Von Wolfgang Schwetz und Thomas J. Fuchs Glaubt man den Marktforschungsergebnissen von Gartner Group, scheiterten mindestens 60% der CRM-Projekte. Ebenfalls aus USA erreichen uns Analyseergebnisse der Forrester Group, nach denen nur 14% der CRM-Projekte den ursprünglichen Erwartungen entsprachen. "Es gibt für Firmen keinen besseren Weg, Geld zum Fenster hinauszuwerfen, als sich Software für Marketing und Vertrieb zuzulegen", behauptet Chip Gliedmann, Analyst der Marktforschungs- und Beratungsgesellschaft Giga Information Group, und stellt fest, dass weniger als die Hälfte der Anwender von CRM-Lösungen einen positiven Effekt feststellten. Das Hauptproblem sieht Gliedmann in der Akzeptanz der Anwender. Wenig tröstlich ist dabei die Tatsache, dass sich alle Befragungsergebnisse auf den amerikanischen Markt bezogen, wo wir doch allzu gerne den amerikanischen Vorbildern nacheifern. Typische Fehler in jeder Projektphase Anwender, die gerade in einem CRM-Projekt stecken, horchen angesichts solcher Hiobsbotschaften sehr sensibel auf und fragen nach Details solcher Misserfolge, ehe sie bereit sind, einen selbstkritischen Blick in den Spiegel zu werfen. Und in der Tat, unsere Recherchen bei Softwareanbietern und Anwendern von CRM-Systemen haben hier immer wieder die gleichen Todsünden festgestellt: Die Akzeptanz der Anwender und die Einführungsstrategie sind die eigentlichen Knackpunkte. Probleme in der Einführungsphase von CRM-Systemen sind jedoch nicht neu. Anlässlich einer Marktuntersuchung räumten 127 Vertriebsleiter ein, dass die meisten Probleme bei der Akzeptanz (83%) und der Fehlerfreiheit der Software (83%) auftraten. Offenbar konnten die wesentlichen Probleme jedoch behoben werden, denn ein Großteil der Vertriebsleiter berichtet in der gleichen Befragung schließlich von zufrieden- stellenden Ergebnissen hinsichtlich einer Zunahme des Auftragseingangs und eines besseren Überblicks über ihre Marketingaktivitäten. Die Komplexität eines CRM-Projekts ist zu vielschichtig, um die Frage nach den Ursachen auf einen einzigen Nenner bringen zu können. In jeder Phase des Projekts tauchen immer wieder typische Fehler als Ursachen der späteren Probleme auf. Identifikation des Managements Schon mit dem Beschluss, ein CRM-System einzuführen, sind einige grundlegende Voraussetzungen zu erfüllen. Bereits im Vorfeld fehlt oft die für eine befriedigende Akzeptanz dringend benötigte Identifikation der Geschäftsleitung mit der Notwendigkeit eines integrierten Computereinsatzes im Vertrieb, Service und Marketing für eine mittelfristige Sicherung der Markterfolge. Die Komplexität von CRM-Projekten wird regelmäßig unterschätzt. "Ein zu enger Budgetrahmen ist die Folge dieser Fehleinschätzung", weiß Claus Droemer, Geschäftsführer von Regware in München und bedauert, dass die Anwender "Erfahrungen und Know-How des Softwareanbieters oft ungenutzt lassen, obwohl es im Kaufpreis der Software enthalten ist". Das eindeutige "Ja" der Geschäftsleitung erfordert gleichzeitig auch die Bereitschaft zu gravierenden Veränderungen in der eigenen Organisation. Michael Büning, Mitbegründer von Team4, hat die Erfahrung gemacht, dass "oft jahrelang in den Unternehmen an den Vertriebsprozessen und -methoden nichts gemacht wird und mit dem CRM-Projekt versucht wird, alles auf einmal nachzuholen". Einen Umdenkprozess fordert auch Michael Brendel von Team Brendel in Basel: "Wenn die Bereitschaft zu Veränderungen fehlt, scheitert die Initiative." Oft verhindern Berührungsängste vor dem PC oder Notebook im Management den durchschlagenden Erfolg.