Abegglen: Kunde im Mittelpunkt ohne im Weg zu stehen. Ankommen!

Abegglen: Kunde im Mittelpunkt ohne im
Weg zu stehen. Ankommen!
Lean- oder Customer Experience-Anstrengungen sind
oftmals auf dem einen oder dem andere Auge blind:
Schlanke Prozesse werden als Sache der Operations- und
Produktionsabteilung gesehen, während das Kundenerlebnis fest in der Domäne von Marketing und Vertrieb
verankert ist. Die Fallstudie eines Bauzulieferers zeigt, wie
der 'Lean Customer Centricity'-Ansatz von Abegglen
erlaubt, Kundenerlebnis und Umsatz zu steigern und
gleichzeitig Kosten zu reduzieren.
Lean Customer Centricity (LCC) als Antwort
auf eine typische Ausgangslage Schweizer
Mittelstandsunternehmen
Der betrachtete Bauzulieferer produziert in
der Schweiz nahe der deutschen Grenze
vorab für Geschäfts- (Küchenbauer, Generalunternehmer) sowie für Privatkunden. Das
Unternehmen verspürte wegen der Frankenstärke Druck auf das Preis- und Mengengefüge und wählte darum das LCC-Vorgehen,
um beiderseits bei Kosten und Umsatz anzusetzen.
Fünf wichtige Schlüsselmassnahmen brachten rasche Erfolge
Die Customer Journey und der dahinterliegende Wertstrom sind bewusst 're-designed'
worden (siehe Abbildung).
1. Marketing und Verkauf sind nach einem
Kundenbetreuer-Modell mit KPI reorganisiert, sodass die Kundenkontaktpunkte
1-4 durch dieselbe Person gestaltet und
abgewickelt werden können.
2. Das Kundenbedürfnis wird bewusst gelenkt, sodass es besser auf produktionsrelevante Aspekte Rücksicht nimmt. Ziel ist
es, die Produktionskosten in denjenigen
Punkten zu senken, welche für den Kunden
unkritisch sind und dort zu investieren, wo
direkt ein Nutzen für den Kunden entsteht.
Beispielsweise werden Materialschnitte,
Fugenmaterial und Rohmaterialausnutzung neu bereits im Verkauf mitberücksichtigt und dahingehend gewählt, dass der
Produktionsaufwand sinkt.
3. Die Durchlaufzeit der Aufträge hat sich
durch die die Anwendung von 'klassischen'
Lean Methoden (SMED, Heijunka, 5S, Visual Management, usw.) halbiert: Der
frühere Express-Auftrag ist neu Standard.
Damit ist die Grundlage für eine Umstellung der Produktionslogik von der traditionellen Push- auf Pull-Logik geschaffen:
Ausgehend vom Montagetermin wird mit
wenigen Tagen Vorlauf die Produktion gestartet und somit 'Just-in-Time' auf den
Montagezeitpunkt hin gefertigt Das ist
eine Seltenheit in der Baubranche und erschien anfangs wegen den branchentypisch vielen, kurzfristigen Aufträgen und
Terminverschiebungen unerreichbar.
4. Als weitere Branchenneuheit gibt es nun
drei Kundenkontaktpunkte nach der ersten Nutzung der Küche. Ziel war es, bis zu
den Privatkunden durchzudringen und
Weiterempfehlungen im margenstarken
Privatkundenmarkt zu generieren. Erstens
wird dem Produkt neu mit der Montage
ein Gutschein eines regionalen OnlineHofladen für ein Apéro-Set beigelegt. Es
animiert den Nutzer zum Einladen seiner
Nachbarn. Dies trägt der Tatsache Rechnung, dass Küchen heute sichtbare und
darum repräsentative Teile von Wohnungen geworden sind. Zweitens wird ein kleines Set an Pflegehilfen mit der Bitte zur
Weiterempfehlung des Produktes zugeschickt, sobald sich der Endnutzer in seiner neuen Wohnung 'eingelebt' hat. Drittens wird der Kunde nach zehnjähriger
Nutzung wiederum angeschrieben und zur
Besichtigung neuer Küchen eingeladen.
Dies fällt typischerweise mit dem Zeitpunkt zusammen, bei welchem die ersten
Ersatzkäufe oder Renovationen von Küchen bedacht werden.
5. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) ist auf Teamebene in der Kundenbetreuung, Produktion sowie Montage etabliert. Als Spezialität wird hierbei
auch das Kundenfeedback im üblichen
Rahmen der zweiwöchentlichen KVP-Treffen behandelt. Der KVP wurde im Verlauf
des Projektes auf die Standortebene ausgedehnt. Das bedeutet, dass auch die
Standort-, Verkaufs-, Produktions- und
Montageleitung ein zweiwöchentliches
KVP-Meeting durchführen. Die dadurch
institutionalisierte Kommunikation an der
Schnittstelle von Verkauf und Produktion,
hat sich als äusserst wertvoll heraus gestellt: Es hat ein rasches Einleben der
neuen Prozesse und die kontinuierliche
Verbesserung an der wichtigsten Schnittstelle im System (an der auch zwei Arbeitskulturen aufeinandertreffen) erlaubt.
Entscheidende Punkte im Projektvorgehen
Die LCC-Methode unterscheidet sich massgeblich in der Herangehensweise gegenüber üblichen Lean- oder Customer-Experience-Projekten (siehe auch Abegglen Newsletter
2015-05). Im Folgenden die entscheidenden
Punkte im betrachteten Beispiel
 Guter Team-Mix: Ein gemischtes Projektteam aus Standortleitung, Verkauf, AVOR,
Produktion sowie Montage repräsentierte
alle betroffenen Stellen.
 Kundensicht einnehmen: Interviews bei
repräsentativen Küchenbauern und einem
Generalunternehmer zu Beginn und nach
Vorliegen der ersten Gestaltungsideen
von Customer Journey und Prozess halfen,
die Kundensicht einzunehmen. Mittels
Branchen- und Konkurrenzvergleichen sowie gemeinsamen Gesprächen wurden
Produktetrends pragmatisch herausgeschält. Als Sofortmassnahmen wurde aus
den Erkenntnissen ein 'Sales-Boost' bei einem neuen, margenstärkeren Material initiiert. Innert Jahresfrist ist der Umsatz mit
diesem Material um knapp 70% angestiegen.
 Gemeinsame Sprache schaffen: Schritt für
Schritt wurde die gesamte Customer Journey 'durchgespielt' (siehe Abbildung) und
dokumentiert. Es wurde sowohl die Kundensicht in Form von Kundenkontaktpunkten als auch die dahinterliegenden,
internen Prozesse (Wertströme) aufgenommen. Daraus resultierte eine gemeinsame Sprache und Sicht der Dinge welche
die etablierten Denk-Silos der Funktionen
durchbrach. Im späteren Verlauf der Projekte erlaubte das eine ausserordentlich
schnelle Entscheidungsfindung. Konsequenterweise gab es für die Umsetzungsphase ein gemeinsames, 'Silo'-übergreifendes Budget und Zielbild (Soll-Kundenkontaktpunkte, Soll-Wertstrom und SollWerkstattlayout).
Mit LCC steht der Kunde im Mittelpunkt
ohne damit im Wege zu stehen
Nach dem Lean-Customer-Centricity-Projekt
hat sich der Arbeitsalltag verändert: Das
Motto 'der Kunde sei König' ist nicht mehr nur
eine Einstellung in der Kommunikation mit
den Kunden. Es setzt sich in stark mit dem
Kunden verzahnten, und auf seine Customer
Journey ausgerichteten Prozessen fort. Die
Mitarbeiter erleben so die Erfüllung von Kunden-, als auch innerbetrieblichen Bedürfnissen in deutlich geringerem Widerspruch. Die
Leistungserstellung geht einfacher von der
Hand und gleichzeitig wird damit der Kunde
mehr begeistert als vorher. Auf der finanziellen Ebene bedeutet dies bessere Umsatzkennzahlen bei sinkenden Stückkosten.
Autoren
Manuel Fischer, Berater
Abegglen Management Consultants AG, Zürich
[email protected]
Fabienne Buschor, Projektleiterin
Abegglen Management Consultants AG, Zürich
[email protected]