die bedeutung des beziehungsmarketing für den - Diuf
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DIE BEDEUTUNG DES BEZIEHUNGSMARKETING FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG vorgelegt von: Olivier Stulz Alpenstrasse 3 3178 Bösingen [email protected] 00-203-976 Arbeit für das CRM-Seminar im Sommersemester 2004 bei Prof. Dr. Andreas Meier 1 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ............................................................................................... 1 Abbildungsverzeichnis........................................................................................ 2 Abkürzungsverzeichnis....................................................................................... 3 1. Teil: Einleitung ................................................................................................ 4 2. Teil: Ökonomische Auswirkungen des Beziehungsmarketing ........................ 5 2.1. Ziel 1: Sicherheit ................................................................................. 5 2.1.1. Stabilität der Geschäftsbeziehungen ..................................... 6 2.1.2. Mehr Feedback ...................................................................... 6 2.1.3. Mehr Aktionsspielraum........................................................... 7 2.1.4. Mehr Vertrauen ...................................................................... 8 2.1.5. Zielkonflikte zwischen Kundenbindung und Sicherheit........... 8 2.2. Ziel 2: Wachstum ................................................................................ 8 2.2.1. Wachstum durch Kundenpenetration..................................... 8 2.2.2. Wachstum durch Kundenempfehlungen .............................. 10 2.2.3. Negative Wachstumseffekte durch Kundenbindung ............ 11 2.3. Ziel 3: Gewinn ................................................................................... 11 2.3.1. Sinkende Kosten durch Kundenbindung .............................. 11 2.3.2. Erlössteigerungen durch Kundenbindung ............................ 12 2.3.3. Kosten der Kundenbindung.................................................. 12 3. Teil: Die Nachhaltigkeit des Beziehungsmarketing....................................... 13 3.1. Lebenszyklus des Beziehungsmarketing .......................................... 13 4. Teil: Persönliches Nachwort ......................................................................... 15 Literaturverzeichnis .......................................................................................... 16 2 Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Wachstumseffekte durch Kundenbindung und Kundenpenetration........ 6 3 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung bzw. beziehungsweise ca. circa CRM Customer Relationship Marketing eCRM electronic Customer Relationship Marketing E-Commerce electronic Commerce EDV elektronische Datenverarbeitung i.d.R. in der Regel IT Information Technology S. Seite usw. und so weiter vgl. vergleiche zB. zum Beispiel 4 1. Teil: Einleitung Die Bedeutung des Beziehungsmarketings (oder Customer Relationship Marketing, CRM) kann in der betriebswirtschaftlichen Analyse aus 3 verschiedenen Perspektiven betrachtet werden. Eine erste mögliche Betrachtungsweise gibt uns eine Antwort auf die Frage: „Lohnt sich das Beziehungsmarketing“? Es werden somit die ökonomischen Auswirkungen des CRM erörtert. Die „ökonomische Bedeutung“ lässt sich danach durch drei Zielsektoren, nämlich Gewinn, Wachstum und Sicherheit charakterisieren. beeinflusst. Diese werden Nachfolgend wird wiederum auf die durch verschiedene ökonomische Effekte Bedeutung am ausführlichsten eingegangen. Zweitens muss untersucht werden, ob es sich beim Beziehungsmarketing um einen Modetrend oder um eine nachhaltige Entwicklung handelt. Die Bedeutung wird dementsprechend aus einer deskriptiven, makroökonomischen bzw. wettbewerbsanalytischen Sicht überprüft. Schliesslich kann man das Beziehungsmarketing auch aus organisatorischer Sicht analysieren. In dieser Arbeit wird jedoch auf eine nähere Ausführung dieser Perspektive verzichtet. Es lässt sich aber ohne Zweifel sagen, dass eine strikte Kundenorientierung zum Teil innerbetrieblichen Prozesse zur Folge hat. erhebliche Veränderungen der 5 2. Teil: Ökonomische Auswirkungen des Beziehungsmarketing Dieser Teil der Arbeit untersucht die vom Beziehungsmarketing ausgehenden Effekte auf die ökonomischen Zielgrössen (Sicherheit, Wachstum und Gewinn). Dabei nimmt die Kundenbindung, zur Erreichung der Ziele, eine überaus zentrale Rolle ein. Des weiteren werden auch die Wirkeffekte der Kundenbindung untersucht. Es muss dementsprechend festgehalten werden, zu welchen der ökonomischen Ziele positive bzw. negative Zielbeziehungen bestehen. Eine solche Analyse ist unumgänglich, da eine stärkere Kundenbindung für das Unternehmen stets mit Kosten verbunden ist, denen man den jeweiligen Nutzen gegenüberzustellen hat. 2.1. Ziel 1: Sicherheit Das Erreichen des obersten Unternehmensziel, die Existenzsicherung, erfolgt durch den Aufbau und die Pflege von Erfolgspotentialen. Dabei können Erfolgspotentiale auf drei verschiedenen Ebenen liegen:1 • Vorteilhafte Marktpositionen (Marktführer, Nischenanbieter usw.) • Angebotsvorteile (sehr hohe Qualität, ausgezeichneter Kundendienst usw.) • Ressourcenvorteile (Technologie, Materialien usw.) Als Erfolgspotential kann man zweifelsohne auch den Kundenstamm dazuzählen. Zwischen der Kundenbindung und der Unternehmenssicherheit kann eine Zielkongruenz zurückzuführen ist. 1 Vgl. Grünig/Kühn, S. 9. festgestellt werden, die auf vier Effekte 6 2.1.1. Stabilität der Geschäftsbeziehungen Diller definiert Kundenbindung als wiederholte Transaktion eines Kunden bei einem bestimmten Anbieter bzw. als entsprechende Wiederkaufabsicht. Durch die zunehmende Wettbewerbsintensität gewinnt eine solche Stabilisierung der Geschäftsbeziehungen zunehmend an Bedeutung. Eine Abwerbung von Kunden durch Konkurrenten wird durch die zunehmende Bindung immer schwieriger. Drei Effekte unterstützen dabei die Stabilität: • Habitualisierungseffekt Eine erste mögliche Ursache für stabilere Geschäftsbeziehungen liegt in der zunehmenden Habitualisierung des Einkaufsverhaltens der Konsumenten. Im Hintergrund dieses Effektes steht das Entlastungstreben der Kunden und das mit der Kaufentscheidung verbundene subjektive Kaufrisiko. Jedoch gilt dieser Effekt nur bei zufriedenen Kunden. Bei zwangsläufiger Kundenbindung, z.B. bei Abonnementen, gilt dieser Absicherungseffekt nur während der Vertragsdauer. • Immunisierungseffekt Je mehr ein Kunde an einen Anbieter gebunden ist, desto weniger bietet sich die Gelegenheit, dass dieser zu Kontakten und Geschäften mit einem Konkurrenten kommt. Dadurch gewinnt die Geschäftsbeziehung zunehmend an Stabilität. • Toleranzeffekt Gebundene Kunden sind üblicherweise toleranter gegenüber Fehlern des Anbieters als ungebundene. Dies lässt sich offenbar durch das Bemühen um Aufrechterhaltung des positiven Bildes des Anbieters erklären. 2.1.2. Mehr Feedback Gebundene Kunden sorgen für eine bessere Informationsversorgung über Kundenbedürfnisse und Marktverhältnisse. Von grosser Bedeutung ist der Feedback-Effekt für Unternehmen mit indirektem Vertrieb, da der 7 Kundenkontakt häufig über Absatzmittler erfolgt. Es lassen sich drei Effekte festhalten: • Grössere Beschwerdebereitschaft Kundenreaktionen sind umso eher zu erwarten, je aussichtsreicher diese vom Kunden eingeschätzt werden. „Da für gebundene Kunden mehr auf dem Spiel steht als für ungebundene, dürfte bei ihnen der Feedback zum jeweiligen Anbieter stärker ausfallen.“2 • Auskunftbereitschaft Kundenbindung erleichtert die Marktforschung. Gebundene Kunden sind eher bereit auf Fragen bezüglich der Zufriedenheit, Verbesserungsmöglichkeiten und anderen marketingpolitisch relevanten Themen eine Antwort zu geben. Dieser Effekt gewinnt heute zunehmend an Bedeutung, da individuell zugeschnittene Problemlösungen stark an Bedeutung gewinnen. • Bereitschaft zur kreativen Mitarbeit Der Kunde wird nicht nur über Vor- und Nachteile befragt, er wird als aktiver Mitdenker und kreativer Planer in den Produktionsprozess miteinbezogen. Je stärker sich der Kunde an den Anbieter gebunden fühlt, desto grösser ist sein Engagement. 2.1.3. Mehr Aktionsspielraum Unternehmen suchen oftmals die Nähe zum Kunden, z.B. durch Kunden-Clubs, Kunden-Events oder Kunden-Foren. Je enger die Kunden an den Anbieter gebunden sind, desto einfacher gelingt dies. Die Kundenbindung birgt nun einen selbstverstärkenden Erfolgseffekt in sich, weil mit ihr zusammen auch die Möglichkeiten und Erfolgswahrscheinlichkeiten für bestimmte Kundenbearbeitungsaktivitäten steigen. Zum Beispiel wird ein Kunde einem vertrauten Anbieter seine persönlichen Daten und Präferenzen eher vermitteln als einem anonymen Anbieter. 2 Vgl. Diller, S. 49. 8 2.1.4. Mehr Vertrauen Ein Zuwachs an Kundenbindung erhöht i.d.R. das gegenseitige Vertrauen. Das gegenseitige Vertrauen kann wiederum als Basis für zukünftige und somit langfristige Geschäftsbeziehungen benutzt werden. 2.1.5. Zielkonflikte zwischen Kundenbindung und Sicherheit Um das Vertrauen des Kunden zu erhalten, muss sich der Anbieter aktiv um die Anliegen des Kunden kümmern. Es erfordert auf Seiten der Unternehmen ein starkes Commitment, welches Einbussen bezüglich der Flexibilität mit sich bringen kann. Durch eine zu starke Ausrichtung auf die spezifischen Kundenbedürfnisse einer Kundengruppe, kann auf Marktveränderungen zu wenig schnell reagiert werden. Zudem kann ein Veralterungseffekt auftreten. Dies ist dann der Fall, wenn ein Unternehmen zusammen mit ihren an sie gebundenen Kunden “altert“ und zu träge wird, um neue Kundenpotentiale zu erschliessen. Des weiteren können Kunden auf die “zu aufdringlichen“ Anbieter mit Reaktanz reagieren. 2.2. Ziel 2: Wachstum Um langfristig auf dem Markt konkurrenzfähig zu sein, ist es für die Mehrzahl der Unternehmen notwendig zu wachsen. In boomenden Zeiten ist es für die Unternehmen einfach, das Wachstum durch neuen Kundenzuwachs zu generieren. In Zeiten der Marktstagnation entfällt aber dieses Potential und die Unternehmen werden gezwungen, der Kundenstammpflege eine grössere Bedeutung beizumessen. Zwei mögliche Wachstumsquellen um den Umsatz zu vergrössern sind eine hervorragende Kundenpenetration und die Ausweitung des Kundenstamms durch Kundenempfehlungen. 2.2.1. Wachstum durch Kundenpenetration Unter Kundenpenetration versteht man die Ausschöpfung des kundenspezifischen Absatz- bzw. Umsatzpotentials durch einen bestimmten Anbieter. Folgende Faktoren nehmen laut Diller einen Einfluss darauf:3 3 Vgl. Diller, S. 52. 9 • das Ausmass der Beschaffungskonzentration des Kunden bei diesem Anbieter, • die Nutzung aller Möglichkeiten zur Erhöhung der Kaufintensität des Kunden, • die Abschöpfung der Absatzchancen in anderen Produktbereichen (Cross Selling) und • der Umsatzpotentiale wegen höherer Preise. Unausgeschöpftes Absatz-Potential Höhere Preise Cross Buying Kaufintensität Kaufhäufigkeit Käufe bei D Käufe bei D Käufe bei C Beschaffungskonzentration ------------------------------ Käufe bei B Käufe bei A Käufe bei A Ungebundener Kunde Gebundener Kunde 4 Abb. 1: Wachstumseffekte durch Kundenbindung und Kundenpenetration Konzentriert sich der Kunde, in dieser Abbildung Kunde A, bei seinen Einkäufen auf einen einzigen Anbieter, so gewinnt dieser gegenüber seinen Wettbewerbern an Marktanteile hinzu (single sourcing). Des weiteren kann ein Unternehmen sein Wachstum vorantreiben, indem sie bei den Kunden die Kaufintensität bzw. die Kaufhäufigkeit steigert. Häufigere und intensivere Käufe 4 Quelle: Diller, S. 54. 10 können z.B. durch verschiedene Produktarten oder Bonusprogramme vorangetrieben werden. Das Gleis 7-Abonnement der Schweizerischen Bundesbahnen ist zum Beispiel eine Produktversion, die Jugendliche und junge Erwachsene dazu verleiten mag, häufiger mit dem Zug in den Ausgang zu gehen oder des öfteren mit der Bahn zu verreisen. Zudem kann festgehalten werden, dass der Kundenpenetrationseffekt zusätzlich an Bedeutung gewinnt, wenn man bedenkt, dass die Wiederkaufwahrscheinlichkeit gebundener Kunden höher ist, als jene ungebundener Kunden. Jedoch steht der tiefen Kundenpenetration ein starkes Unabhängigkeitsgefühl auf Seiten der Konsumenten gegenüber. Diese wollen sich häufig nicht auf einen Anbieter konzentrieren, sondern suchen eine Abwechslung und somit nach neuen Produkte und Anbieter (variety seeking). Vor allem im Industriegütersektor hat es sich gezeigt, dass die Verbreitung des single sourcing weit weniger verbreitet ist, als dies in der Theorie propagiert wurde. 2.2.2. Wachstum durch Kundenempfehlungen Der Referenzeffekt ist ein weiterer wichtiger Effekt um den Kundenstamm zu vergrössern und die Kundenbindung voran zu treiben. Privatpersonen als Meinungsführer, Informationsquelle oder Kaufinitiatoren werden als glaubwürdiger angesehen, als die Werbung der Unternehmen. Dabei lässt sich ein aktives und ein passives Empfehlungsverhalten unterscheiden. Ein Kunde ist dann aktiv, wenn er von sich aus in seinem privaten oder geschäftlichem Umfeld das Produkt vorteilhaft erwähnt. Eine Voraussetzung ist natürlich eine hohe Zufriedenheit des Kunden mit dem Produkt bzw. des Anbieters. Passives Empfehlungsverhalten liegt dann vor, wenn ein Konsument eher “zufällig“, z.B. als Antwort auf eine Frage, das Produkt erwähnt. Die Weiterempfehlung ist dabei von vielerlei Einflussfaktoren abhängig. Erstens ist es wichtig, um welche Art von Gütern es sich beim Produkt handelt. Bei einem Vertrauensgut spielt die Vertrauenswürdigkeit des Anbieters eine weitaus grössere Rolle als bei Such- oder Erfahrungsgütern. Des weitern nimmt das Eigeninteresse an einer Weiterempfehlung zu, wenn sich das Involvement durch materielle oder immaterielle Gratifikationen lohnt (z.B. Versicherungen). 11 2.2.3. Negative Wachstumseffekte durch Kundenbindung Eine zu eng gefasste Kundenbindung kann zu einer einseitigen Kundenstruktur führen, welche das Wachstum negativ beeinträchtigt. Zudem kann es dort, wo die Produktleistungen stark an die Kundeneigenschaften angepasst werden, zu gewissen Isolationseffekten kommen. Des weiteren kann durch negative Mundzu-Mund-Werbung der gebundenen Kundschaft ein für das Unternehmen unglückliches Bild sehr schnell weiterkommuniziert werden. Als letzteres muss darauf hingewiesen werden, dass durch die Ausschöpfung von Kundenpenetrationspotentialen Spielraum für zukünftiges Wachstum verloren geht. 2.3. Ziel 3: Gewinn Kundenbindung trägt dazu bei, komparative Kosten der Kundenbearbeitung zu senken und/oder kundenspezifische Erlöse zu steigern. Diese Effekte haben wiederum einen direkten Einfluss auf den Gewinn bzw. die Rentabilität. Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass auch Kosten durch die speziellen Massnahmen der Kundenbindung entstehen. 2.3.1. Sinkende Kosten durch Kundenbindung Zunächst können Kundenakquisitionskosten gespart werden, indem der steigende Umsatz durch die bereits vorhandenen Kunden generiert wird und nicht durch Neukunden geschaffen werden muss. In diesem Fall entstehen Opportunitätsgewinne, da Kosten für die Kundenakquisition, wie z.B. Kundenbesuche, Muster, Produktentwürfe oder kundenspezifische Investitionen weg fallen. Gebundene Kunden werden zudem häufig von sich aus aktiv, was die laufenden Kosten der Kundenbearbeitung senkt und Einsparungen an Werbekosten mit sich bringen kann. Ein weiterer Vorteil der Kundenbindung ist ein effizienteres Bestellplattformen Orderverfahren. Kundendatenbanken, oder erlauben E-Shops ein elektronische kundenfreundliches Bestellverfahren und reduzieren den Verwaltungsaufwand erheblich. Eine 12 generelle Angabe von Einsparpotentialen ist jedoch aufgrund von branchenspezifischen Gepflogenheiten nicht möglich. 2.3.2. Erlössteigerungen durch Kundenbindung Die Möglichkeit des sogenannten cross selling (oben erwähnt) kann als wichtigste und effektivste Massnahme angesehen werden, um den Umsatz bzw. den Erlös zu steigern. Zudem wird die Kundenbindung insofern gewinnwirksam, als sie häufig die Preiselastizität der Nachfrage mindert. Abschliessend kann auch hier festgehalten werden, dass generelle Aussagen über die Bedeutung branchenspezifischen und dieser Effekte aufgrund unternehmensindividuellen von vielfältigen Merkmalen kaum möglich sind. 2.3.3. Kosten der Kundenbindung Kundenbindungskosten können verschiedentlich auftreten, so zum Beispiel als Kosten zur spezifischen Produktanpassung, Investitionen in Kundendatenbanken bzw. –warehouses oder in vergünstigten Preisen für gebundene Kunden. Häufig handelt es sich bei solchen Kosten um VorlaufInvestitionen, die erst über den Kundenlebenszyklus hinweg amortisiert werden können. So schafften es die meisten Unternehmen der New Economy während der heissen Phase des E-Commerce-Hypes nicht, soviel Kundenbindung aufzubauen, um die hohen Werbeinvestitionen zu decken. Eine Untersuchung in drei Branchen stellte diesbezüglich fest, dass zwischen 20 und 60% der erstmals gewonnen Kunden den Anbieter wechselten, bevor die Werbekosten wieder amortisiert werden konnten. 13 3. Teil: Die Nachhaltigkeit des Beziehungsmarketing Häufig unterliegen Managementkonzepte wie z.B. das Beziehungsmarketing gewissen Modetrends. Anfangs des neuen Jahrtausends versuchten verschiedenste IT-Unternehmen durch den Verkauf von elektronischen CRMSysteme (eCRM) auf diesen Hype aufzuspringen. Im Jahr 2000 haben alleine die Unternehmen des europäischen Handels 1 Mrd. US-$ für eCRM-Systeme ausgegeben. Nun lässt sich natürlich die Frage stellen, ob und wie nachhaltig das Beziehungsmarketing wirklich ist. Unbestritten bleibt jedoch die Erkenntnis, trotz der vermutlich überzogenen Euphorie, dass die elektronische Unterstützung für das Beziehungsmarketing nahezu unverzichtbar ist. Laut Diller sind folgende Grundlagen dafür notwendig:5 • ein Data Warehouse zur Integration kundenbezogener Daten. Die registrierten Informationen werden standardisiert und über mehrere Jahre aufbewahrt. Die Vergleichbarkeit der Daten soll damit gewährleistet werden. • operative Softwareprogramme zur Bewältigung kundenbezogener Prozesse, wobei üblicherweise kundenaktive und kundenpassive Prozesse unterschieden werden, sowie • analytische Tools zur Analyse der Daten (datamining). Dadurch werden unzählige Auswertungen möglich, wie z.B. die Ermittlung des “profiling“ der Kunden, das “tracking“ Kundenzufriedenheit und usw. nicht mit dem zuletzt endgültigen die Ziel, die Kundenbindung zu implementieren. 3.1. Lebenszyklus des Beziehungsmarketing Nach der “Gründungsphase“ des Beziehungsmarketings in den 80er-Jahren kam es in den 90er-Jahren zu einer “Wachstumsphase“ mit sehr vielen Aktivitäten zur Instrumentalisierung und Implementierung des Systems. Dabei 5 Vgl. Diller, S. 62. 14 kam es zu drastischen Kostenunterschätzungen und Verzögerungen seitens der Unternehmen. Implementierungs- und Abstimmungsaktivitäten wurden zunächst enorm unterschätzt, obwohl diese im Nachhinein ca. zwei Drittel der Ausgaben für sich beanspruchten. In vielen Fällen erwiesen sich die erhobenen Datenbestände als zu heterogen, um sie wirklich in Data Warehouses harmonisieren zu können. Zudem wurde die Entwicklung zu sehr EDVgetrieben statt vom Marketing bestimmt. In den letzten Jahren ist das Konzept in der “Reifephase“ bzw. “Modifikationsphase“ angelangt. Hier geht es um die Professionalisierung und Weiterentwicklung des Beziehungsmarketings. Strategische, operative und EDV-technische Aspekte müssen dabei besser in das BeziehungsmarketingKonzept integriert werden. Die Entwicklung von genaueren und besser anwendbaren Kundenwertsystemen macht hierfür einen wichtigen Schritt in die richtige Richtung. Zudem sollte auch heute das Internet noch besser miteinbezogen werden. Virtuelle Communities im Internet, sowie andere virtuelle Netzwerke können das Beziehungsmarketing zusätzlich befruchten. Schliesslich misst Diller der Differenzierung des Beziehungsmarketing eine besondere Bedeutung zu. Um weiterhin auf dem Markt konkurrenzfähig zu bleiben und dem wachsenden Druck der Wettbewerber entegegenzutreten, müssen sich die Unternehmen gezielt auf attraktive Kundengruppen ausrichten und die Kundenrückgewinnung und die Kundenneugewinnung in das Beziehungsmarketing miteinbeziehen. 15 4. Teil: Persönliches Nachwort Wie bereits oben erwähnt, ist der Erfolg der Kundenbindung bzw. des Beziehungsmarketing stark von elektronisch gestützten CRM-Systemen und anderen Softwareprogrammen abhängig. Eine effiziente und kundenfreundliche Nutzung solcher Systeme ist für einen erfolgreichen Einstieg in das Beziehungsmarketing unabdingbar. All diese elektronischen “Hilfsmittel“ sind jedoch nur dann von Wert, wenn die sachlichen Voraussetzungen, also hervorragende Angebotsleistungen und exzellente Kundenbetreuung gegeben sind. Alle kundenbindenden Massnahmen führen ins Leere, wenn die Qualität der angebotenen Produkte nicht stimmt. Des weiteren spielt der persönliche Kundenkontakt weiterhin eine überaus wichtige Rolle. Der Kunde muss einen kompetenten und jederzeit freundlichen Ansprechpartner vorfinden, der ihn individuell beraten kann. Damit das Beziehungsmarketing also weiterhin an Bedeutung gewinnt und die Unternehmen die Kundenbindung stärken können, muss der klassische Marketing Mix (4 P’s) um 2 weitere P’s erweitert werden. Neben Price, Place, Product und Promotion sollte der Marketing Mix mit People und Process ergänzt werden. People beinhaltet dabei den erwähnten persönlichen Einsatz seitens der Anbieter um bei den Kunden einen bleibenden Eindruck zu hinterlassen. Aber auch interne Schulungen der Arbeiter, damit diese mit den neuesten Produktentwicklungen vertraut werden, gehen in diesen Aspekt des Marketing Mixes mit ein. Unter Process versteht man verschiedene Methoden der Marktforschung und der Kundendatenbearbeitung. Hier kommen nun die einzelnen eCRM-Systeme zum Einsatz. Kommt durch den ganzen Technologie-Hype die persönliche Betreuung des Kunden nicht zu kurz, so denke ich, dass das Beziehungsmarketing in gewissen Branchen seinen Siegeszug fortsetzten kann und dazu massgeblich am Unternehmenserfolg beteiligt sein wird. 16 Literaturverzeichnis Grünig R. / Kühn R. – Grundlagen der strategischen Planung (2000), 2. Auflage, Paul Haupt Verlag, Bern, Stuttgard und Wien. Diller H. - Die Bedeutung des Beziehungsmarketing für den Unternehmenserfolg (2004), in: Hippner, H. / Wilde, K.D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM. Konzepte und Gestaltung, Wiesbaden (Gabler), S. 43 - 66.
