Entwickeln einer Omnichannel-Umgebung

Eine Perspektive
Erstellen
einer starken,
dynamischen
Kundenerfahrung
Entwickeln einer Omnichannel-Umgebung
Inhaltsverzeichnis
1 Nutzen neuer Möglichkeiten
1Veränderungsbereitschaft
1Verstehen der Herausforderungen in Wirtschaft
und Einzelhandel
2 Hohe Maßstäbe
3 Einsatz eines integrierten Ansatzes
3 Aktive Beteiligung an der Omnichannel-Strategie
3 Zusammenarbeit mit Experten
4 Mögliche Einbindung eines externen Dienstleisters
4 Zusammenarbeit und Integration von Dienstleistungen
4 Prüfen der E-Commerce-Möglichkeiten
5 Anpassung an Veränderungen
6 Über den Autor
Nutzen neuer Möglichkeiten
Traditionelle Katalogversandunternehmen, konventionelle Geschäfte und
heutige E-Commerce-Kanäle verschmelzen zu einem integrierten OmnichannelEinzelhandelssystem, das über 1 Billiarde US-Dollar über den Direktvertrieb
erwirtschaftet. Traditionelle Einzelhändler suchen nach optimalen Methoden,
ihre direkten Vertriebskanäle zu modernisieren und zu erweitern, investieren
in neue Online- oder Selfservice-Funktionen oder in die Verbesserung
vorhandener Systeme. Einzelhändler sehen sich in zunehmendem Maße
mit neuen Vorschriften konfrontiert, z. B. neue Transaktionsstandards wie
Europay, Mastercard und Visa, Nahbereichskommunikation oder verstärkte
Kontrollen der Zahlungskartenindustrie, postalische Änderungen, neue
E-Commerce-Möglichkeiten, die Integration sozialer Medien und mobiler
Geschäftsverkehr (M-Commerce).
Der Verbraucher kennt sich mit den verschiedenen, von Einzelhändlern
verfügbaren E-Commerce-Dienstleistungen bestens aus. Für Einzelhändler,
die sich von der Konkurrenz abheben wollen, sind Innovation, Umsetzung und
Konsistenz die Schlüssel zum Erfolg. Dank der angebotenen neuen Tools und
Strategien – so genannter Omnichannel-Strategien – bieten sich Einzelhändlern
neue Möglichkeiten und Herausforderungen für ein zukunftsorientiertes
Unternehmen. Einzelhändler können sich einen Wettbewerbsvorteil
verschaffen, wenn sie sich für ein Konzept öffnen, das verschiedene Toolsets wie
Mobilität und Business Intelligence über verschiedene Kanäle hinweg umfasst,
eine klare, einheitliche Sicht auf den Kunden schafft und die Interaktion der
Einzelhändler zwischen allen Geschäftskanälen ermöglicht.
Diese Veränderungen sorgen für mehr Komplexität und erhöhen die Kosten,
die zur Erfüllung der Anforderungen und Verwaltung der Lieferkette
erforderlich sind. Die Mehrheit der Einzelhändler sucht nach einer
kosteneffizienten Möglichkeit, integrierte, kanalübergreifende Funktionen
für die Auftragserfassung, den Kundendienst und die Auftragsabwicklung
bereitzustellen, die die Transparenz und den Service für den Kunden verbessern.
Durch die Nutzung besserer Kundeninformationen, das Anbieten einer
konsistenten Servicequalität und die Personalisierung der Kundenerfahrung
können führende Multichannel-Einzelhändler eigene kundenorientierte
Geschäftsstrategien entwickeln und ihren Radius erweitern, um sämtliche
Vertriebskanäle zu aktivieren. Um erfolgreich zu sein, muss dieses
Direct-to-Consumer-Konzept in der gesamten Einzelhandelsumgebung
in einem ausgewogenen Verhältnis mit den Gesamtbetriebskosten stehen.
Heutzutage setzen viele zukunftsorientierte Einzelhändler auf SupportDienstleistungen für Omnichannel-Marketing und -Betriebsprozesse,
welche die Kosten senken, den Service verbessern und es Einzelhändlern
ermöglichen, sich auf ihre Kernkompetenzen wie Beschaffung,
Merchandising und Marketing zu konzentrieren.
Heutzutage unterscheiden sich reine Versandhändler und die neuere
Variante der Online-Einzelhändler nur geringfügig voneinander. Diese
Unternehmen konkurrieren mit Einzelhandelsgiganten, die über eigene
Direktvertriebskanäle den Verbraucher erreichen. Nun können große,
effiziente Lieferketten mit der Geschwindigkeit und Flexibilität virtueller
Einzelhändler mithalten, die sich auf den Direktvertrieb spezialisieren, und
über einen Omnichannel-Ansatz ein höheres Maß an Kundenservice anbieten.
Veränderungsbereitschaft
Verstehen der Herausforderungen in
Wirtschaft und Einzelhandel
Den Katalogeinzelhandel gibt es seit über 200 Jahren. 1744 verschickte
Ben Franklin seinen ersten Katalog und versprach “Die Menschen, die in
abgelegenen Gegenden leben, können ihre Bestellungen und ihr Geld an
B. Franklin schicken und werden genauso bedient, als wären sie anwesend.”
Seit der Gründung des ältesten, heute noch tätigen Katalogeinzelhändlers
Hammacher Schlemmer in New York 1848 hat sich natürlich einiges
verändert. Allein in den letzten zehn Jahren haben Internet, Breitband,
Mobilgeräte und Übernachtlieferung unser Bild des Einzelhändlers und
des Handels im Allgemeinen nachhaltig verändert.
Die Direct-to-Consumer-Branche wurde durch eine Reihe wichtiger
Entwicklungen in Wirtschaft und Einzelhandel angetrieben. Das verlangsamte
Wachstum des US-Bruttoinlandsprodukts und die Krise auf dem
Immobilienmarkt stellte Einzelhändler 2008 vor große Herausforderungen.
Die geringen privaten Ausgaben von Verbrauchern wirkten sich auf den
Direktvertrieb insgesamt aus, während steigende Benzinkosten die Lieferkosten
und -preise in die Höhe trieben. Zu dieser Zeit hatten Einzelhändler zudem mit
einem Rückgang der Gewinnspannen zu kämpfen. Diese Herausforderungen
Abbildung 1. Übersicht über den Online-Einzelhandel
$157
$176
$197
$218
$240
$259
$279
(in Milliarden)
2009
2010
2011
2012
2013
2014
% Veränderung
11%
13%
12%
10%
10%
8%
2015
8%
% des gesamten Einzelhandels
8%
8%
9%
10%
10%
11%
11%
% des gesamten Einzelhandels
(mit Ausnahme
von Lebensmitteln)
11%
11%
12%
13%
14%
15%
15%
Quelle: Forrester Research Online Retail Forecast, 2009 to 2015 (USA)
1
Abbildung 3. 13. jährliche POS-Umfrage von Boston Retail Partners, Januar 2012
Abbildung 2.
Was ist der Stand Ihrer Unternehmenstechnologie im Hinblick
auf folgende Faktoren, die Kunden mögen bzw. nicht mögen?
48,6 %
Engagement in
sozialen Medien
20 %
45,7 %
5,7 %
42,9 %
8,6 %
Langsame Kassierer
40 %
22,9 %
8,6 %
Wartezeiten an
der Kasse
40 %
22,9 %
5,7 % 5,7 %
Rabattcoupons
für Handys
34,3 %
28,6 %
20 %
14,3 %
8,6 %
2,9 %
Moderne Technik
Wird zurzeit auf den neuesten
Stand gebracht
Wird im ersten Halbjahr 2012 auf
den neuesten Stand gebracht
Wird bis Ende 2012 auf den
neuesten Stand gebracht
20 %
8,6 % 14,3 % 17,1 %
17,1 %
22,9 %
Der Bericht des Marktforschungsinstituts Forrester mit dem Titel “The
State of Retailing Online 2011: Marketing, Social and Mobile” deutet auf ein
kontinuierliches, starkes Wachstum des Online-Vertriebs in den nächsten
fünf Jahren hin (siehe Abbildung 1). Ein Großteil des jüngsten Wachstums
im Online-Vertrieb ist auf innovative, Umsatz generierende Initiativen
zurückzuführen, die auf die Nutzung jedes Kanals zum Verbraucher als Teil
einer geschlossenen Multichannel-Strategie ausgerichtet sind. Dadurch sind
Einzelhändler zu einem Konzept übergegangen, bei dem jeder Vertriebskanal
sich harmonisch in eine echte Omnichannel-Strategie integriert.
Omnichannel-Einzelhändler müssen die Konsistenz an jeder
Kundenschnittstelle sicherstellen und verschiedene Kanäle bereitstellen, die
zweckmäßig sind und die bestmögliche Erfahrung bieten. Diese wachsende
Nachfrage ist eine Herausforderung für bewährte Lieferkettenprozesse,
Bestellmanagementsysteme und Kundendiensteinrichtungen. Traditionelle
Einzelhandelsgeschäfte erleben einen schnellen Wandel, bei dem ihre
Kunden zunehmend Online-Bestellungen bevorzugen und eine Lieferung
in Tagen anstelle von Wochen erwarten. Viele Kunden hätten auch gerne
die Möglichkeit, online bestellte Artikel bei einer lokalen Filiale abzuholen.
Kontaktcenter müssen eine wachsende Anzahl von E-Mails, Webchats
und Anrufen bearbeiten, um Bestellungen in allen verfügbaren Kanälen
zu ändern, zu prüfen oder neue Bestellungen einzugeben. Kurz gesagt:
Der Verbraucher heutzutage verlangt mehr Flexibilität und Möglichkeiten.
Verbraucher, die mehr Möglichkeiten verlangen, können in zunehmendem Maße
über eine Vielzahl verschiedener Transaktionsschnittstellen Bestellungen
aufgeben, Artikel in einer Filiale in ihrer Nähe abholen oder zurückbringen oder
Artikel an Familie oder Freunde national oder international liefern lassen.
Treueprogramme werden immer kreativer und Kunden erwarten, dass ihre
Treue schneller belohnt wird. Doch letztlich erwartet der Kunde ganz
unabhängig von der Bestellmethode oder den vom Einzelhändler angebotenen
Kanälen, dass er bekommt, was er will, wann er es will und wohin er es will.
2
Weiterbildungsmaßnahmen für Partner
Hohe Maßstäbe
Idealerweise sollten Kunden aller Geschäftsbereiche dasselbe
Dienstleistungsniveau erwarten können, ob sie nun in ein Geschäft gehen,
aus dem Katalog bestellen, eine M-Commerce-fähige Website nutzen, auf
eine Dauerwerbesendung reagieren oder ein Produkt online bestellen.
Geschenkgutscheine müssen unabhängig davon funktionieren, wo der
Kunde ein Produkt bestellt hat. Treueprogramme müssen für alle Kanäle
gelten. Wenn Kunden einen Artikel online bestellen und ihn dann in einer
Filiale in ihrer Nähe abholen möchten, sollte diese Möglichkeit angeboten
werden. Wenn Kunden einen gekauften Artikel zurückbringen oder
reparieren lassen müssen, sollten dafür mehrere Möglichkeiten zur
Verfügung stehen. Gleichzeitig müssen alle Backend-Aktivitäten
nahtlos ineinander übergehen und für den Kunden unsichtbar sein.
Wenn einem Kunden bei einem Einzelhändler ein überdurchschnittliches
Integrations- und Dienstleistungsniveau geboten wird, erwartet dieser
Kunde auch von anderen Einzelhändlern eine ähnliche Servicequalität.
Das Fazit im Einzelhandel lautet daher: Die Omnichannel-Integration ist
ein Muss, denn, ob Sie es wollen oder nicht, den Maßstab für Sie setzen
andere. Führende Einzelhändler haben sich darauf eingestellt und stellen
neue Kundeninteraktionspunkte bereit und passen sich an die veränderten
Marketingstrategien an, indem sie ihre Merchandising-Taktik in ihrem
E-Commerce-Schaufenster dynamisch ändern. Sie nutzen die zahlreichen
verfügbaren Direktkanäle zur Steigerung der Kundenfrequenz oder umgekehrt
und für wichtige Werbekampagnen. Mobile Umgebungen haben die Interaktion
der Einzelhändler mit ihrem Kundenstamm grundlegend verändert.
Die Möglichkeit, das Kaufverhalten des Verbrauchers durch eine zielgerichtete
Werbeaktion oder eine Anzeige zu beeinflussen, ist ein mächtiger Faktor.
Mit diesem Kanal muss jedoch vorsichtig umgegangen werden, da der
Verbraucher das Mobilgerät als persönlichen Bereich ansieht. Für viele
Einzelhändler ist der Einsatz des modernen Smartphones zur Gestaltung des
Shopping-Erlebnisses ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal, das sich noch
weiterentwickeln und den Umfang der Interaktionen zwischen Einzelhändlern
und ihrem Kundenstamm noch erweitern wird. In einem im Dezember
2011 von RIS News veröffentlichten Bericht mit dem Titel “Shoppers
Trigger IT Strategy” wurde deutlich, dass die Erwartungen der Kunden in
Bezug auf eine noch persönlichere Kundenbeziehung Einzelhändler dazu
veranlasst hat, wohlüberlegte Änderungen in ihren Social-Media-Angeboten
durchzuführen (siehe Abbildung 2).
21 %
37 %
Netzwerk aus Filialen
24 %
Mobile Funktion im Laden für Kunden
24 %
Systemmanagement
17 %
Marketing Kundenbeziehungen
17 %
3% 7 %
10 %
17 %
23 %
36 %
30 %
Mobile Funktion im Laden für Partner
13 %
37 %
32 %
Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen
Zurücklegen lassen
27 %
52 %
25 %
47 %
17 %
31 %
28 %
73 %
Um neue Vertriebs-, Marketing- und Versandkanäle anbieten zu können,
bedarf es eines integrierten Ansatzes. Einzelhändler müssen sich der
wachsenden Herausforderung stellen, die Verfügbarkeit von durchgängigen
Direct-to-Consumer-Lösungen über mehrere Kanäle hinweg mit einem
nahtlosen Liefer- und Kundenservice zu gewährleisten. Viele Einzelhändler
werden auch in Zukunft ihre technologischen Möglichkeiten ausbauen und ihre
Lieferketten anpassen, während eine wachsende Anzahl von Einzelhändlern
nun Drittanbieterdienste ins Boot holt, die Multichannel-Bestellmanagement,
integrierte Kundenbetreuung, Business-to-Consumer-Auftragsausführung
und ein effizientes/skalierbares Vertriebsnetzwerk anbieten. Diese
Anforderungen müssen erweitert werden, sodass sichergestellt wird,
dass alle Kanäle im Einklang miteinander arbeiten müssen, damit der
Verbraucher die Kontaktpunkte in der von ihm gewünschten Weise nutzen
kann. Die 13. jährliche POS-Umfrage von Boston Retail Partners vom Januar
2012 kam zu dem Schluss, dass die zweite Priorität der Einzelhändler in
Nordamerika die Multichannel-Integration (siehe Abbildung 3) sein muss.
Eine skalierbare, durchgängige, integrierte Omnichannel-Lösung ist für
Einzelhändler, die auf veränderte Marktbedingungen, einen rasanten
Technologiewandel und schwierige Betriebsumgebungen reagieren
müssen, der Schlüssel zum Erfolg. Viele Einzelhändler und Hersteller
entscheiden sich, die Kontrolle über diese Aspekte des Direktkanals zu
behalten und bauen auf die starke Tradition des Lieferkettenmanagements
und der Technologieentwicklung. Andere wiederum wollen die Kontrolle
über ihre Merchandising- und Geschäftsprozesse behalten und holen
externe Dienstleister ins Boot, die sich um die Geschäftsskalierung und
die wechselnde Komplexität kümmern.
Während der Schwerpunkt wettbewerbsfähiger Einzelhandelsstrategien
auf der Personalisierung, differenziertem Merchandising und innovativer
Markenpositionierung liegt, erfordert der Direktkanal flexible, skalierbare
Prozesse mit mehreren Kontakten. Ein verbesserter direkter Antwortkanal
gibt dem Verbraucher noch mehr Möglichkeiten, E-Commerce zu nutzen und
ein personalisiertes Markenerlebnis mit dem Einzelhändler oder Hersteller
zu schaffen.
3%
7%
10 %
72 %
17 %
Einsatz eines integrierten Ansatzes
3%
7%
38 %
48 %
3%
7%
20 %
55 %
Oberste Priorität
5,7 %
zwangen Einzelhändler, sich effizienter und flexibler aufzustellen und den
Blick auf neue Kanäle zu richten, um den Verbraucher zu erreichen. Dieser
neue Ansatz ließ in Kombination mit der Akzeptanz der Verbraucher im
Hinblick auf neue Technologien die Anzahl der Multichannel-Angebote
im Einzelhandelsbereich erheblich anwachsen.
60 %
Integration mehrerer Kanäle
2,9 %
Unterschiede zwischen
Online-Preisen und
Preisen im Laden
Wird mit schlechter
Produktkenntnis in
Verbindung gebracht
Dynamische Präsentation
von Produktinformationen
im Laden
Kundenservice
Mittlere Priorität
Niedrige Priorität
Keine Priorität
Aktive Beteiligung an
der Omnichannel-Strategie
Es ist recht einfach zu verstehen, was im Einzelhandelsbereich heutzutage
passiert, dazu muss man sich nur die eigenen Shopping-Erfahrungen der letzten
zehn Jahre ansehen. Die Annährung des digitalen Handels an traditionellere
Formen des Direct-to-Consumer-Einzelhandels, wie Kataloge und DirectResponse-Marketing, hat an Geschwindigkeit gewonnen. Die Integration dieses
Trends in herkömmliche Geschäftsprozesse hat eine ganz eigene Dynamik, wie
von Branchenanalysten in der Presse und von Einzelhändlern festgestellt wird.
Die meisten Einzelhändler und Online-Geschäfte haben sich zwar das
ein oder andere mal in die Welt des E-Commerce vorgewagt, jedoch haben
wenige ihre Strategie in diesem wachstumsstarken Markt perfektioniert
und eine einheitliche Omnichannel-Erfahrung geschaffen. Sie wissen, dass
die zu erwartenden Vorteile, wie Umsatzsteigerung, Kundenbindung und
Marktausbau, sich auszahlen, wenn man es richtig anpackt.
Derzeit wächst der Online-Markt um ein Vielfaches schneller als der
herkömmliche Einzelhandelsmarkt. Es ist nachgewiesen, dass eine gut
ausgeführte Omnichannel-Umgebung einen sehr stimulierenden Effekt auf
den Umsatz im stationären Handel und eine verbesserte Kundenbindung
hat. Unter diesen Bedingungen ist die Weiterentwicklung der direkten
Multichannel-Fähigkeiten führender Einzelhändler so wichtig wie nie zuvor.
Diese Entwicklung muss jedoch mit einer sorgfältigen Abwägung der Risiken,
Kosten und geschäftlichen Herausforderungen einhergehen.
Zusammenarbeit mit Experten
Unternehmen, die Direct-to-Consumer-Kanäle unterstützen, wollen
das Wachstum vorantreiben und nicht nur darauf reagieren. Forscher
meinen, dass Verbraucher bis zu fünfmal so viele Artikel von einer einzigen
Quelle kaufen, wenn sie über mehrere Kanäle beeinflusst werden. Die
Abwicklung aller Aufgaben vom Merchandising bis zur hin Lieferung
über mehrere Kanäle mithilfe interner Mitarbeiter kann eine starke
Belastung der Ressourcen bedeuten und die Flexibilität beeinträchtigen.
Der Schlüssel zum Erfolg ist eine angemessene Unterstützung, die sich
flexibel nach den verschiedenen Kundenanforderungen richtet. Wenn
3
die internen Ressourcen nicht verfügbar oder ineffizient sind, werden
vorzugsweise Anbieter von integrierten Dienstleistungen herangezogen,
um geschäftskritische Funktionen auszufüllen. Der Einsatz von integrierten
Dienstleistungen bedeutet, dass typische externe Geschäftsprozesse, wie
Bestellmanagement oder Auftragsabwicklung, in den internen Point of
Sale, in das Versandzentrum oder die CRM-Funktionen eines Unternehmens
integriert werden. Integrierte Dienstleistungen sind aus vielen Gründen
attraktiv. Die Hauptgründe sind:
• Eine schnellere Produkteinführungszeit spielt eine wichtige Rolle, da
die Mischung aus Produkt, Werbung und Segmentierung im Direct-toConsumer-Kanal sich schnell ändert.
• Es wird immer schwieriger, beim Verbraucher einen gewissen
Bekanntheitsgrad zu erlangen, denn der Kampf um Bekanntheit
ist unerbittlich.
Einzelhändler, die ihre Produkte bereits direkt über reine Internetshops
(Pure Player) oder im Rahmen einer Multichannel-Strategie vertreiben,
müssen die Technologie und Prozesse modernisieren, um die Effizienz
zu steigern und die Integration in Ladensysteme und Informationen, wie
Kundendaten und Lagerbestand, umzusetzen. Dies ist keine leichte Aufgabe.
Direct-to-Consumer-Marketing erfordert betriebliche Erfahrung,
Skalierungsmöglichkeiten und Kernkompetenzen, wie
Kundeninteraktionscenter, E-Commerce-Webshops, Bestellmanagement
und Verpackung und Versand (Pick-Pack-Ship). Für Markenhersteller
und traditionelle Einzelhandelsgeschäfte ohne diese Fähigkeiten sind
Dienstleistungen von Drittanbietern die einzige Alternative, wenn eine
schnelle Markteinführung entscheidend ist.
Mögliche Einbindung eines externen
Dienstleisters
Es gibt viele Vorteile, die für einen IT-Dienstleistungspartner sprechen, der
in den traditionellen und direkten Einzelhandel integriert werden und diesen
erweitern kann. Allerdings müssen auch einige wichtige Gesichtspunkte
beim Einsatz eines IT-Dienstleistungspartners berücksichtigt werden. Dies
ist besonders dann wichtig, wenn dieser Partner Kerndienstleistungen
übernehmen soll, die den direkten Kundenkontakt erfordern.
Aktuelle Partnerschaftsmodelle mit Umsatzbeteiligung haben einen
erheblichen Nachteil, wenn sie über das grundlegende Direct-to-ConsumerGeschäft hinausgehen und zwei wichtige Einzelhändlerfunktionen umfassen:
Merchandising und Markenmanagement. Dadurch verlieren Einzelhändler und
Markenhersteller (die ihre Kunden am besten kennen) die direkte Kontrolle über
die täglichen Merchandising- und Kundenmanagement-Aktivitäten. Beide
Bereiche sind für die Förderung des Markenwerts und die Differenzierung eines
Unternehmens gegenüber der Konkurrenz von entscheidender Bedeutung. Da
Einzelhändler in zunehmendem Maße den Direktkanal für die Differenzierung
und den Kundenkontakt verwenden, macht es keinen Sinn, die Kontrolle über
die Markenidentität und das Merchandising auszulagern.
HP hat über 15 Jahre Pioniererfahrung bei der Arbeit mit Kunden in der
Einzelhandelsbranche und im Bereich Direct-to-Consumer-Dienstleistungen
und empfiehlt Einzelhändlern daher dringend, die Kontrolle über die unten
genannten Geschäftsfunktionen nicht aus der Hand zu geben, die die Grundlage
für Entscheidungen bilden, mit denen Wettbewerbsvorteile erzielt werden:
• Wie die Markenpositionierung und das Wertversprechen
kommuniziert werden
• Wie Produkte und Dienstleistungen dargestellt und ihre Beziehung zu
anderen Produkten und Dienstleistungen angeboten werden
• Wann, wie und wem Werbeangebote unterbreitet werden
4
Zusammenarbeit und Integration
von Dienstleistungen
Durch den Einsatz von integrierten Dienstleistungen können Einzelhändler
einen maßgeschneiderten Direct-to-Consumer-Prozess schaffen, bei dem sie
die Kontrolle über das Merchandising und das Markenmanagement behalten.
Durch diesen ersten Schritt in Richtung Verbesserung der MultichannelKontakt- und Liefermöglichkeiten sind Einzelhändler in der Lage, den Wert
integrierter Dienstleistungen mithilfe der folgenden Fragen zu beurteilen:
• Welches sind die Kernaktivitäten meines Unternehmens?
• In welchen Bereichen kann ich den Wert, die Differenzierung und
Effizienz steigern?
• Welche betrieblichen Prozesse und Nichtkernkompetenzen können
von externen Anbietern übernommen werden, um die Markteinführung
zu beschleunigen und die Skalierbarkeit und Anpassungsfähigkeit zu
steigern, um die folgenden Ziele zu erreichen:
−− Anpassen von Produktportfolio und Dienstleistungen entsprechend
der Marktnachfrage
−− Schnelles Reagieren auf Wettbewerbsdruck
−− Zugang zu führenden Geschäftspraktiken
−− Nutzen von Technologien, wie E-Commerce-Lösungen, OmnichannelBestellmanagement und integrierte Lagerprozesse zur Steigerung der
Produktivität und Erzielung von Kosteneinsparungen
Einzelhändler und Direktvermarkter haben verstanden, dass dies der richtige
Weg ist, auch wenn die Rentabilität sich nur schwer quantifizieren lässt.
Immer mehr Unternehmen suchen Wege, die Kontrolle über ihre wichtigsten
Marketingaktivitäten zu behalten und einige der profaneren betrieblichen
Aufgaben auszulagern. Dies sind echte integrierte Dienstleistungen.
Prüfen der E-Commerce-Möglichkeiten
Beim Einsatz eines Dienstleistungsanbieters können Sie bestehende Funktionen
integrieren oder eine integrierte Omnichannel-Lösung bereitstellen. Das
Internet als Vertriebskanal hat sich zu einem der wichtigsten Mechanismen
zur Förderung des Merchandising und des Markenmanagements im Direct-toConsumer-Kanal entwickelt. Neue Kanäle, wie Mobilität und Integration externer
Portale, bieten dem zukunftsorientierten Einzelhändler viele Möglichkeiten,
den Verbraucher noch weiter einzubinden. Dienstleistungsanbieter können
auf vielfältige Weise zur Erreichung ihrer Ziele beitragen:
Traditionelle Einzelhändler und Pure Player sollten Direktkanal- und
Omnichannel-Lösungen implementieren, ohne jedoch die Kontrolle über
Markenmanagement und Merchandising aus der Hand zu geben. Allerdings
gibt es mehrere Bereiche, in denen die Einbindung von Dienstleistungen
von Drittanbietern durchaus sinnvoll ist:
• Storefront/Kundenkontaktcenter-Dienste, einschließlich E-CommerceEinrichtung und -Betrieb, Callcenter/KundeninteraktionscenterManagement, Lettershop und Katalog
• Operative Funktionen, einschließlich Bestellmanagement, direkte
Lagerbestandsverwaltung, Auftragsabwicklung und Verteilung,
Zahlungsverkehr und Support für Business Intelligence/Data Warehouse
• IT, einschließlich Anwendungsintegration für Multichannel-Prozesse,
Anwendungswartung und -Support, Netzwerkverwaltung, InfrastrukturSupport und Rechenzentrumsprozesse
Anpassung an Veränderungen
Um der Geschwindigkeit und der zunehmenden Bedeutung des OmnichannelEinzelhandels gerecht zu werden, ist der Einsatz skalierbarer und anpassbarer
Prozesse und Technologien erforderlich, die über das hinausgehen,
was Einzelhändler und Hersteller in der Konsumgüterindustrie heute
erreichen können.
Durch das anhaltende Wachstum und die Entwicklung hin zum Mainstream
stellt sich neue Herausforderungen im Bereich kleiner interner Prozesse,
die mitwachsen und an erweiterbarere Modelle angepasst werden müssen.
Einzelhändler müssen sich auf ihre Stärke konzentrieren – das Merchandising.
Unterdessen spielen Dienstleistungsanbieter, die skalierbare, anpassbare
Dienstleistungen im Bereich Logistik, Bestellmanagement und Kundendienst
bereitstellen, eine immer wichtigere Rolle. Durch diesen schnellen Wandel
im Einzelhandel sind Unternehmen gezwungen, sich genau zu überlegen,
wie sie ihre Omnichannel- und Direktvertriebsstrategien optimal entwickeln
können, um eine durchgängige Integration und das bestmögliche
Kundenerlebnis zu gewährleisten.
Die Palette an angebotenen Omnichannel-Lösungen ermöglicht Einzelhändlern,
ihre Wachstumsziele zu erreichen, ihre Marke zu managen und das
Kundenerlebnis zu verbessern. Einzelhändler können mithilfe dieser
bewährten Lösungen Risiken vermindern, Gesamtbetriebskosten senken und
dabei weiterhin ihre geschäftskritischsten Kernfunktionen kontrollieren.
• Umsetzen von Wachstumsstrategien – Flexible Unterstützung
für Omnichannel-Initiativen, Steigern der Reaktionsfähigkeit auf
wechselnden Marktbedarf im Hinblick auf Mix, Messaging und Vertrieb
und schnellere Markteinführung im Rahmen einer Pionier-Strategie
• Steuern der Marken- und Kundenerfahrung – Sie können die Kontrolle
behalten und gleichzeitig von kontinuierlichen Innovationen profitieren,
sich von der Konkurrenz differenzieren und die Markenloyalität durch
kreative und kundenorientierte Direktvertriebsaktivitäten verbessern.
• Risikominimierung – Verwenden Sie eine bewährte Lösung für E-Commerceund Direct-to-Consumer-Aktivitäten, die eine sichere Online-Umgebung
und physische Umgebung, eine stabile Architektur und zuverlässige
Prozesse bereitstellt, um Service-Level-Vereinbarungen zu erfüllen und
die Skalierbarkeit zu bieten, um wechselnden Bedarfsanforderungen und
Produktmixen gerecht zu werden.
• Verbesserung der Gesamtbetriebskosten – Wechseln Sie von Fixkosten zu
variablen Kosten, verbessern Sie die Produktivität durch den effizienteren
Einsatz bestehender Ressourcen, und konzentrieren Sie sich auf die
Kernkompetenzen der Geschäftsstrategie, Marketing, Kommunikationsmix,
Marke(n) und Produktentwicklung und -management, und beschleunigen
Sie das Umsatzwachstum.
5
Über den Autor
Saif Rivers
Saif Rivers ist Hauptkundenbetreuer und Branchenexperte im
Einzelhandelsbereich von HP. In dieser Funktion agiert er als strategischer
Berater für verschiedene Kunden, bei denen die Kundeninteraktion eine
Schlüsselrolle spielt. Vor seinem Eintritt bei der US-Organisation war er für
die Definition der Einzelhandelslösungen und der Engagementstrategie
für EMEA verantwortlich.
Abgesehen von Aktivitäten zur Geschäftsentwicklung leitete Rivers
Lieferprojekte wie die Integration von Akquisitionen für Kraft,
Retail-Geschäftsstrategie bei Vodafone und Lloyds Pharmacy und
Anwendungsmodernisierung bei Thorntons. Sein Aufgabengebiet im RetailBereich umfasste Projekte mit multinationalen Einzelhändlern wie H&M,
Valentino, Benetton, Nokia, Ahold und Celesio weltweit. Rivers machte
1998 seinen Abschluss an der Manchester Metropolitan University.
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4AA2-8062DEE, erstellt im August 2009, aktualisiert im November 2012, Rev. 2