05.09.2013
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Daten - Fakten - Analysen Kompaktwissen Kundenbindung Für die Medienbranche 2 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Vorwort Die Unternehmen vernachlässigen ihre Stammkunden sträflich: Sie verwenden drei Viertel der Marketingbudgets für Gewinn von Neukunden und nur ein Viertel für die Pflege der Kunden, die sie bereits haben. Noch drastischer ist das Missverhältnis bei den Vertriebsausgaben: Hier setzen die Unternehmen 91 Prozent des Budgets für das Erobern neuer Kunden ein, das Bemühen um Stammkunden ist kaum sichtbar. Dass Unternehmer nach den Kostensenkungsprogrammen der vergangenen Jahre jetzt wieder das Augenmerk auf Wachstum legen, ist klug. Doch der Schwerpunkt ist leider der falsche, denn Umsätze werden mit Stammkunden gemacht. Cross- und Up-Selling, also das Verkaufen weiterer Produkte an einen Kunden oder das Hinführen auf höherwertige Leistungen, versprechen deutlich höhere Erfolgschancen als die Ansprache unbekannter Neukunden. Neuesten Studien und Umfragen zur Folge ist diese Erkenntnis in Ansätzen bereits in den Führungsetagen angekommen. Immerhin steht auf der Agenda der Manager führender deutscher Unternehmen die Kundenbindung als wichtigster Erfolgsfaktor des Marketings ganz oben. Blicken wir also positiv in die Zukunft? Neulich blättern wir in der Zeitung und bleiben verblüfft bei der Werbung hängen. Ein Ganzseiter der Commerzbank kündigt „den ersten Kundenbeirat einer deutschen Privatbank“ an. „Denn Ihre Meinung ist uns wichtig!“, heißt es da. Eine der größten deutschen Banken trifft sich also ab jetzt zweimal pro Jahr mit ausgewählten Kunden. Wir haben verstanden! Ist das Kundenbindung oder eher grotesk? Ein Unternehmen spricht regelmäßig mit seinen Kunden. Das ist Standard! Das dürfen wir voraussetzen! Und dann fragen wir uns: Wenn so eine Aktion mit Anzeigen gefeiert und von der Wirtschaftspresse bejubelt wird, wie zappenduster muss dann erst der Durchschnitt aussehen? Wie oft reden die mit ihren Kunden? Wir gewinnen den Eindruck, dass manche Unternehmen glauben, sie seien der Mittelpunkt des Universums und der Kunde werde allein durch die Schwerkraft in ihrer Umlaufbahn gehalten. Wir halten es lieber mit Kopernikus und behaupten mal frech, dass alle Planeten um die Sonne und alle Unternehmen um den Kunden kreisen. Und Sie? 3 4 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Inhaltsverzeichnis Vorwort 3 Grundlagen der Kundenbindung 6 Warum Kundenbindung wichtig ist 9 Begriffliche Einordnung 11 360° Kundenmanagement 13 Formen, Wirkung und Messung 14 Instrumente der Kundenbindung 16 Markt im Blick 16 Rabattsysteme und Bonusprogramme 18 Mehrwert-Marketing 20 Kundenclubs 22 Implementierung und Betrieb von Kundenbindungsprogrammen 24 Erfolgreiche Konzeption 24 Make or buy 29 Programm-Management 30 Erfolgsmessung 33 Kundenbindung in der Medienbranche Ansätze für Verlage 34 Herausforderung Abonnentenbindung 34 Ausgangspunkt „Relationship Marketing“ 36 Wirtschaftliche Bedeutung 37 Kundenbindungsmaßnahmen im Fokus 40 CaseStudy AboCard 44 Aus der Praxis: Loyalitäts- und Mehrwertprogramme 48 BSW. Der BonusClub 48 Der HaspaJoker - Banking mit Mehrwert 52 Lebensmitteleinzelhandel: Benchmark für Kundenbindung 54 AVS – Ihr Kompetenzzentrum für ganzheitliches Kundenmanagement Autoren Impressum 56 58 59 5 Grundlagen der Kundenbindung Im Zuge einer branchenübergreifenden Verschärfung des Wettbewerbs, Marktsättigungstendenzen sowie veränderten Nachfragestrukturen ist es vielen Unternehmen mit Hilfe klassischer Marketingstrategien kaum noch möglich, dauerhafte Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu sichern. Neukundengewinnung und Bestandskundenpflege werden zunehmend beschwerlich. Denn die Kunden sind informierter, gewiefter und auch fordernder geworden und eigentlich nie so richtig zufrieden. Die Anforderungen werden immer höher geschraubt. Die Preissensibilität wächst. Konsumenten glauben heute eher den Botschaften ihres Umfeldes oder den Webkommentaren unbekannter Dritter als den Hochglanzbroschüren der Anbieter am Markt. Vom Massenmarketing hin zum individualisierten Beziehungsmarketing Daher zeichnet sich in zahlreichen Branchen eine Entwicklung von aktionistischem Massenmarketing zum individualisierten Beziehungsmarketing ab, in dessen Mittelpunkt der Aufbau und die Pflege von profitablen Kundenbeziehungen stehen. Als Reaktion auf diese Entwicklungen wurde im Marketing eine Vielfalt von Instrumenten entwickelt, um Kunden an ein Unternehmen oder eine Marke binden zu können. Ziel eines Kundenbindungsprogramms ist es, Stammkunden zu halten, gelegentliche Kunden stärker an sich zu binden und neue Kunden zu gewinnen. Topkunden = beste Multiplikatoren Ansatz für VIP-Programm LoyalitätsManagement Stammkunden Ansatz für KundenbindungsProgramm Gelegenheitskunden NeukundenManagement Neukunden Bemühungen um potenzielle (noch-nicht-) Kunden noch-nicht-Kunden WiedergewinnungsManagement nicht-mehr-Kunden Bemühungen um verlorene Kunden Maßnahmen des Kundenmanagements richten sich nach der Intensität der Kundenbeziehung 6 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Ja, Sie lesen richtig: Kundenbindung oder besser Kundenbeziehungen intelligent zu managen ist keine eindimensionale Aufgabe, die nur auf den Stammkunden abstellt, sondern ein ganzheitlicher Ansatz und damit auch integraler Bestandteil der CRM- und Unternehmensstrategie. Kundenbeziehungen intelligent managen Welche Kundenbindungsmaßnahme für welches Unternehmen und welche Branche den gewünschten Erfolg bringt ist unterschiedlich. Vor allem ob sich der Einsatz der inzwischen überaus beliebten Bonusprogramme lohnt, hängt unter anderem von Branchenfaktoren ab. So können Fluggesellschaften und Hotels attraktive Prämien bieten, die bis zu zehn Prozent der durch den Kunden getätigten Umsätze ausmachen. Die Kosten dafür halten sich durch die Nutzung freier Kapazitäten in Grenzen. Anders dagegen bei Banken: Hier können auf Grund der geringen Deckungsbeiträge im Retail-Geschäft Rabatte von weniger als einem Prozent gegeben werden. Ob ein solch geringer ökonomischer Mehrwert ausreicht, um Kunden zu einer verstärkten Produktnutzung zu bewegen, ist äußerst fraglich. In der Praxis finden wir dort eher Mehrwertprogramme. Kundenbindungsprogramme führender regionaler Tageszeitungen bedienen sich aus einem Mix von Bonus- und Mehrwertprogrammen. Im Handel finden wir die meisten Bonusprogramme in der Regel mit Kundenkarte. Vor allem dann, wenn ein Handelsunternehmen sehr sorgfältig verschiedenste Informationen über seine Kunden sammelt. Ziel dieser Loyalitäts-Programme ist es also, die Kunden besser kennenzulernen und anschließend durch gezielte Personalisierung bzw. individualisierte Angebote und Kommunikationsmittel ihr Einkaufsverhalten zu steuern (Einkaufswarenkörbe erhöhen, weniger bei der Konkurrenz einkaufen, etc.). Das richtige Kundenbindungsprogramm für Ihre Branche Bei Energieversorgern oder in der Wohnungswirtschaft spielen Einkaufsfrequenz und Einkaufsmenge keine Rolle. Gilt es doch als unwahrscheinlich, dass durch ein Loyalitäts-Programm der Verbrauch an Strom steigt oder der Mieter eine größere Wohnung benötigt. Der sporadische „Wochenendeinkauf“ von Strom bzw. das Anmieten von Wohnungen bei Wettbewerbern scheidet auf Grund der vertraglichen Gestal- 7 Grundlagen der Kundenbindung tung der Kundenbeziehung und des Produktes selbst aus. Auch auf eine andere Frage gibt es keine pauschale, sondern nur individuelle Antworten: Ob ein Unternehmen ein eigenes Bonusprogramm fahren oder sich an einem Partnerprogramm wie bspw. PAYBACK, Happy Digits oder BSW. Der BonusClub beteiligen soll. mit dem ein Unternehmen attraktive Kunden gewinnen und halten kann. Generell geht es darum, aus den Komponenten Produkt und Kondition ein Angebotsbündel zu schnüren, das für die adressierten Kundengruppen einen möglichst hohen Nutzen bietet und sie dadurch an das Unternehmen bindet. Gerade deswegen dürfen Kundenbindungsprogramme nicht allein auf Rabatte und Boni abstellen. Produkt- und lebensbegleitende Dienstleistungen (z. B. Garantieleistungen, Kundendienst, Finanzierungsservice etc.) gewinnen an Bedeutung. Dass dahinter auch attraktive Geschäftsmodelle stehen können, zeigt uns sehr eindrucksvoll Apple. Der iPod als Produkt ist u. a. deshalb so beliebt, weil die Lösung iTunes gleich mitgeliefert wird. Was wäre auch ein iPod ohne Musik. Eigenes Kundenbindungsprogramm vs. Beteiligung Aus Kundensicht lässt sich das eindeutig beantworten. Die meisten schätzen Partnersysteme, weil das Punktelimit für eine attraktive Prämie schnell erreicht werden kann. Jedoch sind Bonus- und Mehrwertprogramme nur zwei mögliche Elemente des Wertangebotes, Bonusprogramme, Kundenkarten, Kundenclubs ... Verbrauchergetrieben Handels-/Herstellergetrieben Stand-Alone-Programme Multi-Partner-Programme organisiert von Verbänden, Vereinen, Unternehmen und sonstigen Interessensgruppen Vorteile bei einzelnen Unternehmen Vorteile bei mehreren Partnern Beispiele: Beispiele: Beispiele: BSW. Der BonusClub IKEA FAMILY PAYBACK ADAC Douglas Card DeutschlandCard Abo-Cards von Verlagen hagebau Partner-Card Webmiles dbb Vorteilswelt Wöhrl stylecard Krombacher Club Kategorisierung von Kundenbindungsprogrammen 8 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Warum Kundenbindung wichtig ist Je länger Kundenbeziehungen dauern, desto besser zahlen sie sich aus. Denn das Gewinnen neuer Kunden kostet Geld, das in der späteren Kundenbeziehung erst wieder verdient werden muss. Dauerkunden sind außerdem weniger preisempfindlich. Die Unternehmen können dadurch höhere Spannen abschöpfen. Darüber hinaus stärken sie die Position im Wettbewerb. Das ist besonders auf gesättigten Märkten wichtig. Beispielsweise lassen sich Dauerkunden schneller als Neukunden dazu bewegen, auch andere Produkte oder Leistungen eines Anbieters nachzufragen. Das eröffnet erhebliche CrossSelling-Potenziale. Darüber hinaus zeichnen sich gebundene Kunden dadurch aus, dass sie intensive Mund-zu-Mund-Propaganda für die Leistungen und Produkte eines Anbieters betreiben. Wer verstehen will, warum Kundenbindung heute so wichtig geworden ist, findet in der Marktentwicklung den Schlüssel. Zwei Faktoren waren dabei entscheidend: 1. Der Wettbewerb Durch die Globalisierung und die zunehmende Markttransparenz durch das Internet befinden wir uns heute in einer starken Konkurrenzsituation. Viele Produkte einer Branche sind austauschbar und haben ein ähnliches Qualitätsniveau. Die anfängliche Reaktion der Unternehmen auf die neuen Wettbewerbsverhältnisse war der Verkauf ihrer Produkte und Dienstleistungen über einen niedrigeren Preis. Unternehmen, die einst allein auf den Preis (z. B. Praktiker: „20 % auf alles“) als wettbewerbsdifferenzierendes Merkmal abstellten, überdenken heute ihre Strategie neu. Ohnehin war der Verkauf über den Preis für die Unternehmungen eine Option, welche über relativ große Marktanteile verfügen, um in der Folge Wirkungseffekte nutzen zu können. Zudem besteht bei einer solchen Strategie die zentrale Voraussetzung darin, dass die Konsumenten den Preis und nicht die Qualität der bezogenen Leistung als entscheidendes Kaufkriterium betrachten. Unternehmungen mit umfangreichen Kundendienstleistungen und wertigen Produkten konzentrieren sich auf nicht-preisliche Marketingmaßnahmen. Es reicht heute für eine marktorientierte Unternehmensführung allein nicht mehr aus, auf die Wirkungskraft der Marke zu vertrauen. Eine zunehmende Markenerosion und eine steigende Markenwechselbereitschaft vom Kunden unterstreichen dies. Wo ist die Lösung, wenn Marken an Strahlkraft verlieren, der Preiskampf auf die Dauer in 9 Grundlagen der Kundenbindung Erfolgsfaktoren von Kundenbindungsprogrammen Kundenakzeptanz Erfolgreiche Programme orientieren sich an den Bedürfnissen der Zielgruppe. Einbindung im Marketing-Mix Nur was von allen „gelebt“ wird, hat Erfolg. Intelligente Programmsteuerung Die Messung relevanter Parameter ist die Voraussetzung für jegliches Programm-Management. „Fit“ zum Unternehmen Positionierung des Unternehmens und das Programm stehen im Einklang. die Sackgasse führt, Produkte und Dienstleistungen austauschbar werden? Die Marktbedingungen erfordern eine intensivere und engere Verbindung zwischen Produkt / Dienstleistung und Kunde. Möglich wird dies durch verschiedene neue, auch kombiniert einsetzbare Marketinginstrumente im Rahmen des Kundenbindungsmanagements. 2. Die Kunden Kunden von heute gehen zielgerichteter bei ihrer Suche nach einem Wunschprodukt oder einer Dienstleistung vor, sind informierter und souveräner im Konsumverhalten. Dies steht auch in unmittelbarem Zusammenhang mit dem veränderten Mediennutzungsverhalten. Im Internet können Produkte nicht nur gesucht und gefunden, sondern auch nebeneinander gestellt und bewertet werden. UserForen, Online-Zeitschriften, Blogs und Preissuchmaschinen bieten für Interessenten eine Vielzahl an Vergleichsinformationen. Und bedenken Sie: Permanent werden ihre Kunden mit Werbebotschaften von direkten und indirekten Wettbewerbern versorgt. Loyalität – und nicht der so gefürchtete Konsumverzicht – ist die schärfste Waffe des Kunden. Denn irgendwann wird jeder wieder kaufen oder investieren wollen oder müssen. Es fragt sich nur bei wem! Loyalität ist die schärfste Waffe Ihrer Kunden Kundenbindung zu erzeugen ist damit die vorrangigste unternehmerische Herausforderung der Zukunft. Wer in Kundenbindung investiert, wird sich erfolgreich von der allgemeinen Marktentwicklung abkoppeln können. Diverse Studien belegen die Erfolgswirkung richtig eingesetzter Kundenbindungsmaßnahmen. Durch effektive Kundenbindung von der Kundenkarte über Kundenclubs, Mehrwertservices und produktbegleitende Dienstleistungen bis zur Community kann ein Unternehmen diesem steigenden Konkurrenzdruck entgegenwirken. Begeisterte Kunden bleiben, auch wenn es viele Konkurrenten gibt. 10 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Begriffliche Einordnung Die genaue Definition von Kundenbindung ist auch in der Literatur nicht immer eindeutig geklärt. Wir überlassen es an dieser Stelle wissenschaftlichen Abhandlungen, sich mit der genauen Definition intensiv auseinander zu setzen. für eine hohe Kundenbindung, wohl aber eine zentrale Vorbedingung. Bestes Beispiel ist der Automobilbereich. Viele Kunden wechseln die Marke, obwohl sie zufrieden sind. Grund ist das Bedürfnis, einmal ein anderes Auto zu fahren. Unserem Verständnis nach geht es bei der Kundenbindung darum, die Geschäftsbeziehung über sogenannte Bindungsinstrumente (Kundenclub, Kundenkarte, Value Added Services etc.) zum Kunden hin stabil zu gestalten. Idealerweise gelingt es dabei flankierende Effekte sowohl für die Neukundengewinnung als auch die Kundenrückgewinnung zu generieren. Kundenzufriedenheit ist die Voraussetzung für Kundenbindung Abschließend noch ein Wort zu den in der Literatur häufig verwendeten Begriffen Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung: Eine hohe Kundenzufriedenheit ist kein Garant Schlüsselfundund TüröffnungsService Umzugsservice Fitness/ Wellness Gästewohnungen Miet- u. Schuldnerberatung Kundenzufriedenheit sicherzustellen ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenbeziehung. Folglich zahlen das Beschwerdeund Qualitätsmanagement bezogen auf das Kernprodukt unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit ein: Ähnliches gilt für die Preis- und Servicepolitik. Die zentrale Bedeutung des Kernprodukts nimmt heute und zukünftig Stück für Stück ab. Zusatzleistungen Mieterzeitung Kernleistungen Bonusprogramm mit HausmeisterHandelsService partner (Baumarkt/ Möbel) KernMieterfeste produkt- leistungen Kundenzufriedenheit Kundenloyalität Kundenmehrwert und Kundenbegeisterung führen zu Kundenbindung Beispiel Wohnungswirtschaft: Erst die passenden Zusatzleistungen sorgen für Kundenbindung 11 Grundlagen der Kundenbindung Faktoren, die noch vor Jahren als zentrale Differenzierungsmerkmale galten, wie Qualität und Zuverlässigkeit sind heute Grundvoraussetzungen, um in einem Markt Erfolg zu haben. Produktinnovationen werden von Wettbewerbern immer öfter und schneller nachgeahmt. Der Mehrwert für den Kunden wird zum Erfolgsfaktor Last but not least zur Frage, ob zwischen den Begriffen Kundenloyalität und Kundenbindung sinnvollerweise zu unterscheiden ist. In der Literatur wird manchmal nicht explizit zwischen den Begriffen differenziert, sondern beide werden für die Bereitschaft zum Wiederkauf, Cross- und Up-Selling und zur Weiterempfehlung verwendet. Dem schließen wir uns an und verzichten auf eine dem Leser eher verwirrende Differenzierung. Damit wird der für den Kunden generierte Mehrwert immer wichtiger: Ergänzende Serviceleistungen, hochwertige Beratung oder der mit einer Produktnutzung verbundene Imagetransfer. Produkte der Zukunft sind nicht mehr Autos, Telefone oder Pauschalreisen, sondern Mobilität, Erreichbarkeit und Lebensqualität. Reifephase Intensität der Kundenbeziehung Kündigungsphase Degenerationsphase Revitalisierungsphase Wachstumsphase Anbahnungsphase Sozialisierungsphase Abstinenzphase Zeit Interessentenmanagement Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungsmanagement potenzielle Kunden aktuelle Kunden verlorene Kunden Ganzheitliches Kundenmanagement orientiert sich am Kundenlebenszyklus 12 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. 360° Kundenmanagement Ganzheitliches Kundenmanagement erfordert, sich mit allen Phasen des Kundenlebenszyklus auseinanderzusetzen. Es erfasst das Neukunden-, das Kundenbindungs- sowie das Kundenrückgewinnungsmanagement. setzen Loyalitätsprogramme auf. Im Folgenden wird unterschieden zwischen: In der Anbahnungsphase dominiert das Ziel, möglichst angebotsaffine Interessenten aus der anonymen Masse herauszulösen und mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand als Neukunde zu gewinnen. Hier wird bereits deutlich, dass ein gut funktionierendes Interessentenmanagement eine Vielzahl von Informationen voraussetzt, um die richtigen Zielpersonen anzusprechen. Bonusprogrammen (Gewährung von umsatz- und / oder transaktionsabhängigen Boni) Kundenbindungsprogramme sind Bestandteil einer ganzheitlichen CRM-Strategie Die Neukundengewinnung profitiert von einem Kundenbindungsprogramm in zweierlei Hinsicht: Zum Einen durch die Datenbasis, wodurch sich potenzielle Neukunden selektieren lassen, zum Anderen durch die Attraktivität des Bindungsprogramms selbst als Mehrwert zum Kernprodukt. Während der Sozialisierungs-, Wachstums- und Reifephase des Kunden dominiert das Ziel, eine möglichst langfristig ausgerichtete Kundenbindung aufzubauen. Hier Rabattprogrammen (Gewährung von Preisnachlässen) Mehrwertprogrammen (Gewährung von Zusatzleistungen und Services z.B. längere Zahlungsziele, Hol- und Bringservice, etc.) Flankierend hierzu sollten möglichst viele Maßnahmen im Sinne eines Kundendialogs ausgestaltet werden, um die Zielperson möglichst schnell aus ihrer Anonymität herauszuführen. Loyalität ist ein flüchtiges Gut. Doch durch den Einsatz von individualisierten und personalisierten Ansprachekonzepten in Verbindung mit dem Kundenbindungsprogramm kann die Rückgewinnung deutlich verbessert werden. Hinzu kommen mögliche Incentivierungen (Prämien, Boni, Status etc.). Im Idealfall kann der Abwanderung bereits dadurch vorgebeugt werden, dass gefährdete Kunden auf Grund ihres Verhaltens frühzeitig identifiziert werden. 13 Grundlagen der Kundenbindung Formen, Wirkung und Messung Es sind unterschiedliche Ursachen und Gründe, warum sich ein Kunde an ein Unternehmen bindet (siehe Grafik). Ziffer 1 bis 4 können auch als faktische Bindungsursachen bezeichnet werden. Hingegen ist Ziffer 5 eher den emotionalen Bindungsursachen zuzuordnen. Vorrangiges Ziel eines effektiven Kundenbindungsmanagements ist es, die freiwillige Bindung zu erhöhen. Folglich steht die psychologische / emotionale Kundenbindung im Fokus. Dies wird vor allem über eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht. Hinzu kommen flankierende Bindungsinstrumente, wie bspw. Kundenclub, Kundenkarte oder Value Added Services. Kundenbindungsprogramme sind individuell und erfordern auch individuelle Bewertungskriterien Um eine systematische Gestaltung des Kundenbindungsmanagements vor dem Hintergrund der Unternehmensziele zu gewährleisten, ist eine Kontrolle der umgesetzten Aktivitäten erforderlich. Um ein Ergebnis vorwegzunehmen: Eine allgemeine Beurteilung von Kundenbindungsprogrammen anhand vordefinierter Messgrößen ist schwierig. Gleichwohl kann innerhalb der Kundenbindungsinstrumente, z. B. in der Kategorie „Rabattprogramm 1. Ökonomische Bindungsursachen Hier entstehen dem Kunden Wechselkosten, die verhältnismäßig hoch sind. 2. Vertragliche Bindungsursachen Dies ist der Fall, wenn bspw. bei Mobilfunktarifen der Kunde zeitweise keine rechtliche Möglichkeit zu einem Wechsel hat. 5. Psychologische Bindungsursachen Hierzu zählen die Kundenzufriedenheit, persönliche Beziehungen und Gewohnheiten des Kunden. Formen der Kundenbindung 3. Situative Bindungsursachen Sind Faktoren, wie bspw. die Beschaffenheit des Marktes oder der günstige Standort eines Anbieters aus Kundensicht. Diese bewirken, dass ein Kunde einen Anbieter primär frequentiert, zum Beispiel aus Bequemlichkeit. 4. Technisch-funktionale Bindungsursachen Typisch im Computer-, Software- und Hifi-Bereich anzutreffen. Hier entstehen technische Abhängigkeiten, die bei einem Wechsel des Anbieters neben Schwierigkeiten in der Beschaffung vor allem auch zu Kompatibilitätsproblemen führen können. Differenzierung nach Formen der Kundenbindung 14 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Kundenkarte“ mit allgemein gültigen Erfolgskennzahlen, wie Anzahl der Karteninhaber, aktive Karten, Durchschnittsumsatz pro Karteninhaber, Quernutzung bei Multipartnerprogrammen operiert werden. Idealerweise im Rahmen eines Benchmarks mit ähnlich gelagerten Programmen. Ohne Zieldefinition keine Erfolgsmessung Wichtiges Messkriterium für den Erfolg eines Kundenbindungsprogramms sind die im Vorfeld definierten Ziele. Idealerweise wurden auch die Mechanismen für die Bewertung und die Prozesse zur Erfassung der kundenbindenden Effekte festgelegt. Wie sonst soll man den Erfolg messen, wenn Erfolg weder definiert noch machbare Wege zu dessen Ermittlung festgelegt wurden. Jegliche Erfolgsmessung gestaltet sich gerade bei Kundenbindungsprogrammen auch deshalb nicht einfach, weil sich die Wirkungen erst mittelfristig zeigen, die Kosten aber bereits mit der Kon- zeptionsphase beginnen. Auch die Zurechenbarkeit von Imageund Verhaltensänderung ist im Kontext der unternehmenspolitischen Aktivitäten nicht leicht. Zielerreichungen und positive Entwicklungen werden häufig von mehreren Fachabteilungen gleichzeitig reklamiert. Der Erfolg hat eben viele Väter. Unabhängig davon soll nebenstehende Nutzenübersicht eine Orientierung liefern. Höhere Wiederkauf-Raten Loyale Kunden kaufen öfter und konzentrieren ihre Kaufkraft auf wenige Anbieter. Zusatzverkäufe Loyale Kunden kaufen mehr und meist auch hochwertiger. Geringere Preissensibilität Loyale Kunden vergleichen seltener. Kostenloses Neugeschäft Empfehlungen führen zu einer schnelleren Kaufbereitschaft. Mehrumsatz durch Anregungen und Innovationsideen Loyale Kunden engagieren sich, werden zu Ideengebern und kostenlosen Unternehmensberatern. Auf der Umsatzseite Effekte von Kundenbindungsprogrammen Auf der Kostenseite Niedrigere Akquisekosten Kunden zu binden ist günstiger als Neukunden zu gewinnen. Geringere Debitorenprobleme Loyale Kunden zahlen besser und verursachen weniger Ausfälle. Geringere Reklamationskosten Treue Kunden sind toleranter gegenüber Fehlern und großzügiger bei der Fehlerbereinigung. 15 Instrumente der Kundenbindung Markt im Blick Analog zur dargestellten Definition von Kundenbindung ist auch die begriffliche Einordnung der Mittel zur Kundenbindung nicht immer eindeutig geklär t. Zahlreiche Definitionen in der praxisnahen sowie wissenschaftlichen Literatur spiegeln die Vielfalt und die Möglichkeiten in der praktischen Ausgestaltung von Kundenbindungsinstrumenten wider. Im Folgenden wird nun die eingangs erwähnte Kategorisierung in Rabatt-, Bonus- und Mehrwer tprogramme detaillier ter betrachtet und um Ausführungen zu Kundenclubs ergänzt. Auf Kundenkar ten im Speziellen wird nicht separat eingegangen, da diese überwiegend zur Identifikation des Kunden und als Sammelmedium innerhalb der Systeme dienen – definitorisch nicht jedoch als eigenständiges Instru- ment anzusehen sind. Loyalitätsprogramme sind heute allgegenwärtig. Mit „Miles & More“ startete die Lufthansa 1993 das erste Vielflieger-Programm in Deutschland. Im Jahr 2000 folgte mit „PAYBACK“ das größte unternehmensübergreifende Bonusprogramm im deutschen Handel. Der Wegfall von Rabattgesetz und Zugabeverordnung machte den Weg frei für kreativ gestaltete Vor teilsprogramme mit attraktiven Anreizen für die Kunden. Loyalitätsprogramme sind heute allgegenwärtig Einige Programme waren da schon längst etabliert: Die BreuningerCard des gleichnamigen Modehauses feiert in diesem Jahr ihren 50. Geburtstag. Sie gilt als Kundenbindungsprogramme im Handel: der Boom hält an 16 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. die „Mutter aller Kundenkarten“ im deutschen Einzelhandel. Aber auchdas Multipartnerprogramm „BSW. Der BonusClub“ blickt auf eine fünfzigjährige Erfolgsgeschichte zurück. Die Erfolgsgeschichte begann vor 50 Jahren Derzeit sind hunder te Kundenbindungsprogramme in Deutschland aktiv. Der Markt ist ständig im Wandel, wie man jüngst am Beispiel von „HappyDigits“ nachverfolgen konnte. Vor allem auf internationaler Ebene werden Trends im systematischen Kundenbindungsmanagement gesetzt. US-Amerikanische Haushalte zum Beispiel nehmen im Durchschnitt an 14 Loyalitätsprogrammen teil. In Großbritannien hat die Lebensmittelkette TESCO in den letzten 15 Jahren ein komplexes und hoch intelligentes Loyalitätsprogramm entwickelt, das heute ein wesentliches Kernelement für das Controlling und die Steuerung sämtlicher Unternehmensprozesse darstellt. Auch in unseren Nachbarländern Österreich und Schweiz haben namhafte Handelsunternehmen wie Billa, BauMax, coop und Migros leistungsfähige Kundenbindungsprogramme etablier t. Wir gehen im abschließenden Kapitel „Praxisbeispiele“ näher darauf ein. Im Licht der Aufmerksamkeit stehen meist die handelsgetriebenen Maßnahmen zur Kundenbindung. Aber auch Hersteller verstärken ihre Bemühungen um treue Kunden. Sie müssen zusätzlich die Hürde nehmen, dass sie in der Regel beim Verkauf ihrer Produkte gar nicht im direkten Kontakt zu den Konsumenten stehen. Hier sind vor allem Maßnahmen gefragt, die den Endverbraucher in die Interaktion mit dem Hersteller bringen. Viele Markenar tikler setzen auf Clubkonzepte. Prominente Beispiele dafür sind LEGO, Maggi, Krombacher oder Märklin. Aber auch mit Online-Por talen treten die Unternehmen in Kontakt mit Endkunden. Stellver tretend sei hier auf den „Cokefridge“von Coca Cola verwiesen. Im Business-to-Business-Bereich spielen Kundenbindungsmaßnahmen selbstverständlich ebenfalls eine Rolle, wenn auch die Wirkungsmechanismen hier andere sind. Beschaf fungsentscheidungen werden hier in der Regel auf der rationalen Ebene getroffen. Folglich spielen Mengenrabatte, Preisstaffeln und Zahlungsziele hier eine wichtige Rolle. Aber auch mit zusätzlichen Services punkten Hersteller bei Ihren gewerblichen Kunden. 17 Instrumente der Kundenbindung Rabattsysteme und Bonusprogramme Rabattsysteme und Bonusprogramme im Speziellen setzen an einem wie auch immer gearteten Kundenverhalten an, welches den Interessen des jeweiligen Programmbetreibers folgt. Typischerweise ist dies der Kauf eines Produktes, die Inanspruchnahme einer Dienstleistung oder ein anderes Verhalten, welches dem wirtschaftlichen Wohl des Unternehmens dient (z. B. die Gewinnung eines Neukunden) und somit honoriert werden kann. Wir erinnern uns an ein generelles Ziel von Kundenbindung: Es geht darum, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, um die Beziehungen zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten. Einfach ausgedrückt: Die bisherige Kundenbeziehung soll in eine höherwer tige Kundenbeziehung überführ t werden. Bonussysteme setzen genau hier an und belohnen bestimmte Verhaltensweisen. Normalerweise geschieht dies über spezifisch kreier ten Wer teinheiten wie Punkte, Digits, Perlen, Meilen etc. Diese werden von Kunden gesammelt (z. B. auf einem Kundenkonto) und ab einer bestimmten Größenordnung (Einlöseschwelle) in Gutscheine, Prämien oder Bargeld umgewandelt. Aus strategischen Gründen entscheiden sich die Programmbetreiber in der Regel nicht für eine direkte Rabattierung, sondern für eine nachträgliche Vor teilsgewährung in den oben genannten Formen. Höherwertige Kundenbeziehung + Kunde erhält und genießt Bonusleistungen Kundenbindung durch Positiverlebnis Kunde spart bis Erreichen der Einlöseschwelle Kundenbindung durch Kaufanreiz Kunde erhält Bonuspunkte (Rabatt- oder Statuspunkte) Unternehmen generiert Kundenwissen, Nutzung des Wissens für Cross-/Up-Selling – Kunde tätigt Umsatzgeschäft oder zeigt gewolltes Verhalten Ursprüngliche Kundenbeziehung Grundmechanik von Bonusprogrammen 18 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. So hat beispielweise die Ausschüttung per Gutschein den Charme, dass der als Kaufanreiz gewährte Vorteil als Umsatz wieder zurück in die Kassen des Unternehmens fließt. Dieses Element des Belohnungsaufschubs liefert hier auch die Abgrenzung zum reinen Rabattsystem. Direktvorteile, Coupons, Zugaben (z. B. „buy one get one free“) oder Mengenrabatt-Staffeln im Business-to-Business-Bereich zählen zu diesem Instrument. Auf eine weitere Unterteilung – zum Beispiel hinsichtlich Einlösezeitraum bei Coupons oder der Koppelung an Umsatzvolumen bei Treuerabatten – wird im Folgenden verzichtet. Mit Bonusprogrammen Kundenwissen gezielt aufbauen und nutzen Wie bereits oben erwähnt, kommen im Rahmen von Rabatt- und Bonusprogrammen häufig Kundenkarten zum Einsatz. Diese erfüllen in der einfachsten Form eine reine Ausweisfunktion: Der Kunde legt die Karte beim Einkauf vor und erhält sofort einen Rabatt. Bei intelligenten Systemen erfolgt die Erfassung der Karte am Point of Sale (PoS). Somit sind Kundendaten mit Kaufdaten kombinierbar: der erste Schritt beim Aufbau von Kundenwissen und die Voraussetzung für gezieltes One-to-OneMarketing. Auf welche Technologie die Kundenkarte dabei setzt, hängt von mehreren Parametern ab. Entscheidend sind beispielsweise die technische Infrastruktur am PoS und die Akzeptanz beim Verbraucher. Das Handy löst schon bald die Plastikkarte ab Auf deutschen Kundenkarten dominieren heute Magnetstreifen und Barcode, weil diese über die gängigen Kassen- und Zahlungssysteme erfassbar sind. Ob sich der deutlich leistungsfähigere Mikrochip durchsetzen wird, bleibt offen. Chipkarten erweitern zwar den Handlungsspielraum für Programmbetreiber. Beispielsweise können Bonuspunkte direkt aufgebucht werden, die bei der nächsten Akzeptanzstelle sofort wieder einlösbar sind. Aber der Verbraucher mag sich bisher noch nicht so recht mit dieser Technologie anfreunden. Hinzu kommen die notwendigen Investitionen in Herstellung der Chipkarten sowie in die Infrastruktur zu deren Erfassung am Point of Sale. Wahrscheinlicher ist vielmehr, dass das Handy über kurz oder lang die Kundenkarte aus Plastik ablösen wird. 19 Instrumente der Kundenbindung Mehrwert-Marketing Auch wenn eine klare Trennung in der Praxis eher schwer möglich ist, soll diese hier zumindest als Orientierung dienen: Bei Rabatt- und Bonusprogrammen dominieren die rationalen Vorteile. Je nach Positionierung dieser Programme stehen diese auch in der Kommunikation im Vordergrund, zum Beispiel unter dem Schlagwort „Sparen“. Damit eine Kundenbindungsmaßnahme zum Mehrwert-Programm wird, verlagert sich dieser Schwerpunkt auf die emotionale Ebene. Das heißt nicht, dass beim Mehrwert-Marketing monetäre Vorteile keine Rolle spielen. Der Unterschied liegt vielmehr darin, dass der Kunde bei der Bewertung der Vorteile nicht nachrechnet, sondern die Einschätzung eher „aus dem Bauch heraus“ trifft. Beim Mehrwert-Marketing steht die emotionale Bindung im Vordergrund Die Idee hinter dem MehrwertMarketing ist im Prinzip simpel: Das Kernprodukt oder die Kernleistung wird durch zusätzliche Leistungen ergänzt. Aus der Kundensicht ist damit das Produkt mehr wert. Das ist das Ziel. Was soll damit erreicht werden? Die meisten Mehrwert-Programme finden wir in Branchen, in denen 20 Produkte wenig „sexy“, vergleichbar und austauschbar sind. Hier gilt es für die Anbieter, sich zu differenzieren. Das funktioniert mit den richtigen Mehrwerten. Dafür finden sich vor allem im Bankensektor erfolgreiche Beispiele. Dort standen die Kreditinstitute vor einigen Jahren vor der Entscheidung: Folge ich dem Trend der kostenlosen Girokonten, den vor allem die Direktbanken in Gang gesetzt haben? Oder positioniere ich mich gezielt anders? Ergebnis war das Konzept des Mehr wer tkontos, für das insbesondere die Hamburger Sparkasse (Haspa) Pionierarbeit geleistet hat. Aus nachvollziehbaren Gründen (für detaillier te Informationen bitte im Kapitel „Praxisbeispiele“ nachlesen) entschieden sich die Hanseaten bewusst für kostenpflichtige Kontenmodelle. In verschiedenen Varianten zahlen die Kunden bis zu 15 Euro pro Monat. Und sie tun dies zahlreich, denn hinter den Kontenmodellen stehen nicht nur die klassischen Bankleistungen, sondern jede Menge Mehrwer te. Diese sind den Haspa-Kunden das Geld wer t. Und genau diese Zusatzleistungen sind es, die das Angebot von dem der übrigen Banken differenzieren. Inzwischen hat der Haspa-Ansatz er folgreiche Nachahmer gefunden. Ins- AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. besondere Sparkassen punkten mit diesen Modellen bei ihren Kunden. Lässt sich der Ansatz auch auf andere Branchen übertragen? Ja - wenn die Strategie stimmt. Entscheidend ist die Frage, welche Mehrwer te zu meiner Kernleistung passen. Auf welchen Gebieten schreiben mir meine Kunden Kompetenz zu? Welche Bedürfnisse sind es, für die mir meine Kunden Lösungen zutrauen? Hier ist zunächst eine genaue Analyse erforderlich. Denn nur so gelingt es, ein individuelles, auf meine Kunden und mein Unternehmen abgestimmtes Mehr wer t-Spektrum zu organisieren. Für Krankenkassen sind beispielsweise Zusatzleistungen aus den Bereichen Gesundheit, Wellness und Ernährung sinnvoll. Mehrwer te ergänzen die Kernleistung gezielt Diesen Weg müssen Unternehmen im Übrigen nicht allein gehen. Spezialisier te Dienstleister, ein breites Por tfolio an denkbaren Leistungen. Diese sogenannten Assisteure sind in der Lage, ihre Leistungen im Full-Service bereitzustellen und das in der Regel weltweit. Hierbei können Unternehmen aus zahlreichen thematisch organisier ten Leistungspaketen wählen, z. B. : Dokumentenschutz: Sicherheit für Papiere und Kreditkarten Reisen: rund um Vorbereitung und Aufenthalt im Urlaub Mobilität: rund um Fahrzeug und Verkehr Immobilien-Schutz: rund um Heim und Haus Integraler Bestandteil dieser Pakete ist eine permanent erreichbare Notfall-Hotline, die die Leistungen aus den Paketen im Bedarfsfall schnell und unkompliziert organisiert. Die Betrachtung der Wirtschaftlichkeit darf an dieser Stelle nicht fehlen, denn klar ist: je wertiger und exklusiver die Leistung, desto kostenintensiver wird ihre Bereitstellung. Auch wenn in Kooperation mit Dienstleistern günstigere Konditionen erreichbar sind als im Falle der Eigenleistung, ist eine genaue Kalkulation des Geschäftsmodells unabdingbar. Aber gerade darin steckt eine große Chance des Mehrwert-Marketings: Mit den richtigen Leistungen bezahlen Ihre Kunden die Kundenbindungsmaßnahmen letztendlich selbst. Damit lassen sich höhere Preise im Markt durchsetzen, die den Bereitstellungsaufwand nicht nur refinanzieren, sondern sogar Erträge generieren. Premium-Kreditkarte Nur für Frauen Mit der Lautitia-Card führte die BW Bank Ende 2008 die erste Kreditkarte speziell für Frauen im PremiumSegment ein. Partner ist Mastercard. Das Unternehmen sammelt seit 2007 in Frankreich bereits Erfahrungen mit einem solchen Produkt. Dort emittiert die Banque Populaire sehr erfolgreich die BRED-Affinty-Card. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Im Vergleich zu anderen Gold-Karten ist der Durchschnittsumsatz doppelt so hoch. Die Lautitia-Card setzt auf eine attraktive Zielgruppe, die bisher im Kreditkartengeschäft eher vernachlässigt wurde. Immer mehr Frauen sind berufstätig, finanziell unabhängig und verfügen über wachsende Kaufkraft. Zudem liegen viele vererbte Vermögen in weiblichen Händen. Und Studien besagen, dass Frauen rund 80 Prozent aller Kaufentscheidungen treffen. Das Angebot der Lautitia-Card geht weit über die Kreditfunktion hinaus. Für eine Jahresgebühr von 90 Euro sind zahlreiche Zusatzleistungen enthalten. Dazu zählen beispielweise der Kartenund Dokumentenschutz, ein SchlüsselFundservice, eine 24-Stunden-NotfallHotline, eine Einkauf-Schutz- und eine Reiserücktrittsversicherung. Darüber hinaus bietet die Lautitia-Card Mehrwerte, die Frauen besonders schätzen, die dem Wunsch nach Komfort und Lifestyle Rechnung tragen. Hier sind der Reisebuchungsservice mit fünf Prozent Rückvergütung und der TicketService zu nennen. Angebote von Kooperationspartnern wie CinemaxX, Le Méridien und L´OCCITAINE runden das Leistungspaket ab. 21 Instrumente der Kundenbindung Kundenclubs Willkommen im Club! Diese Begrüßung hören Kunden immer öfter. Ob Sie bei Krombacher Bier trinken, gerne die Düfte von Douglas auftragen oder mit Maggi kochen: überall können Sie sich als Clubmitglied registrieren und Vorteile vielfältigster Art genießen. Wie auch die bereits beschriebenen Instrumente der Kundenbindung lässt sich der Kundenclub nicht trennscharf abgrenzen. Je nach Ausgestaltung vereint er oftmals Elemente aus Bonus- und Mehrwertprogrammen. Grundsätzlich zeichnen sich Kundenclubs vor allem durch ihren exklusiven Charakter, ihre emotionale Positionierung und die Intensität der Kommunikation aus. lette ab. Diese kann sehr vielfältig gestaltet sein. Die Bandbreite reicht von monetären Vorteilen (z. B. Gutscheine) über Zugang zu exklusiven Events, limitierte Angebote (z. B. VIP-Tickets, Sondereditionen etc.), Produkt- und Service-Upgrades bis hin zu individuellen Kommunikationsleistungen. In der Regel achten die Anbieter bei der Gestaltung der Clubleistungen auf einen engen Bezug zur eigenen Marken- und Produktwelt. Kundenclubs stärken die emotionale Bindung Für die Betreiber lohnt sich die Investition in einen Kundenclub vor allem dann, wenn es gelingt, damit die emotionale Bindung der Kunden zu stärken. Wie profitieren Betreiber und Mitglieder von einem Kundenclub? Für letztere hängt dies natürlich von der jeweiligen Leistungspa- Emotionalisierung Community Persönlicher Kontakt Kreativität Individualität / Exklusivität Information Image 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Quelle: Roland Berger (Mehrfachnennungen möglich) Nutzendimensionen von Kundenclubs aus Betreibersicht 22 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Dieser Sachverhalt steht im Vordergrund der strategischen Überlegungen. Damit eng verbunden ist auch der Aufbau einer Community. Gerade mit den heute verfügbaren Kommunikationsmöglichkeiten ist es dem Unternehmen so möglich, einen sehr intensiven Dialog mit Stammkunden zu führen. So lassen sich Kunden zu loyalen „Markenbotschaftern“ entwickeln, die nicht nur in ihrem sozialen Umfeld als positive Multiplikatoren wirken, sondern auch wichtiges Feedback zu Leistungen und Aktivitäten des Unternehmens liefern. Nicht zuletzt ist ein Kundenclub auch ein probates Mittel, um sich im Wettbewerbsumfeld klar zu differenzieren. Kundenclubs ermöglichen einen intensiven Dialog Aus Kundensicht kann das Leistungsportfolio natürlich nicht attraktiv genug sein. An kreativen Ideen wird es dem Betreiber auch nicht mangeln. Die Herausforderung besteht darin, das Club-Konzept wirtschaftlich abzubilden. Gelingt es dem Betreiber, ein unverwechselbares Leistungspaket zu schnüren, das eine entsprechende Wertanmutung erreicht, kann er mit einer hohen Zahlungsbereitschaft seitens der Kunden kalkulieren. Die Einnah- men aus Kundenbeiträgen liefern einen wichtigen Deckungsbeitrag, um die Ausgaben für die Organisation der Leistungen und die Club-Kommunikation zu refinanzieren. Ein Kundenclub ergänzt als Addon auch bereits bestehende Kund e n - bind ung s ma ß na h m e n sinnvoll. Teilnehmer eines Bonusprogramms lassen sich mit Premium-Leistungen zu Top-Kunden entwickeln. Während die Grundleistung des Programms kostenlos nutzbar ist, bezahlt der Kunde für das Premium-Paket. Schöner Nebeneffekt dieser Strategie: Den Nutzen des Bonusprogramms misst der Kunde in erster Linie am Wert der gesammelten Punkte. Im Premium-Club zählt vor allem das gute Gefühl, dabei zu sein. Die hier beschriebenen Instrumente der Kundenbindung sind nicht losgelöst zu betrachten. Kundenbindung ist ein komplexes Konstrukt, auf das vielfältige Einflussfaktoren wirken. Handlungsfelder wie Produkt- und Preispolitik, Mitarbeiter, Kundenservice und Beschwerdemanagement zahlen genauso auf die Loyalität der Kunden ein. Wenn ein Unternehmen in diesen Bereichen gravierende Defizite aufweist, wird es auch mit dem attraktivsten Bonusprogramm nicht gelingen, Kunden nachhaltig zu binden. 23 Implementierung und Betrieb von Erfolgreiche Konzeption Kundenbindungspotenzial kann grundsätzlich durch eine Vielzahl unterschiedlichster strategischer Optionen erschlossen werden – die Einführung eines Kundenbindungsprogramms ist nur eine davon, wenn auch die Wesentliche. Kundenakquisition, Leistungsinnovation und –pflege sind darüber hinaus aber auch nicht zu vernachlässigen, da die Zufriedenheit mit der Kernleistung des Unternehmens als Grundvoraussetzung für Kundenbindung gegeben sein muss. Doch wie gestaltet man ein professionelles, kundengerechtes und erfolgreiches Loyalitätsprogramm, welche Fragestellungen sind im Zuge der Einführung zu klären und was sind die zentralen Erfolgsfaktoren? Zwei wesentliche Erfolgsfaktoren liegen hier bereits vor der Ent- Die Kundenkarte ist die clevere Vorteilskarte von starken Partnern für das ganze Land, die nah am Kunden ist und überraschende Mehrwerte liefert. Mögliche Ausprägung Wort- / Bildmarke Gelb / schwarz scheidung für die Einführung eines Kundenbindungsprogramms und sind im Vorfeld zu analysieren: Wollen die Kunden überhaupt eine Beziehung zu Ihrem Unternehmen aufnehmen und unterhalten? Welche Form der Beziehungkann und will Ihr Unternehmen mit seinen Kunden eingehen? Die Klärung dieser Fragestellungen ist in ihren Ausprägungen (z. B. funktional oder emotional) ein erster Schritt auf dem Weg zu einem eigenen Kundenbindungsprogramm. Unterstützt wird dies durch Kunden-, Markt- und Wettbewerbsanalysen, welche die Kompetenz der Marke Tonalität Markenbild Benefits & Reasons Why Clever Kreativ Emotional Kompetent Authentisch Unabhängig Aktiv Im ganzen Land verankert Fördert den Standort Versteht den Kunden Überraschende Mehrwerte Ist nah am Kunden (regionale Nähe) Hilft sparen Höchste Servicequalität Vorreiter für Kundenbindungssysteme Positionierungsbeispiel aus der Konzeption „Kundenkarte für Energieversorger“ 24 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Kundenbindungsprogrammen anstehende Entscheidung mit der notwendigen Faktenlage untermauern. Die zentralen Fragestellungen lauten: Wer sind meine Kunden und welche Erwar tungen haben sie? Wie sehen die Aktivitäten des Wettbewerbs aus? Wie ist die Marktentwicklung Die Festlegung von Zielen, die Definition der Zielgruppen, die Einordnung in die Markenpolititk und die Unternehmenskultur, die Einbindung externer Mehrwer tPar tner sind hier nur einige der Aufgaben, die auf das mit der Einführung beauftragte Projektteam zukommen. Auch Fragen nach der Positionierung (siehe z. B. Tesco: „Every Little Helps“ oder Citi: „Thank You“), der Differenzierung zum Wettbewerb, Kartennutzen anhand des Kano-Modells Basiseigenschaften umfassen all jene Leistungskomponenten, die der Kunde voraussetzt. Die sogenannten Basiseigenschaften können zwar Unzufriedenheit verhindern, werden vom Kunden aber nicht als ein die Kaufentscheidung beeinflussender Vorteil der Karte wahrgenommen. Leistungseigenschaften Zufriedenheit hoch Leistungsanforderung nicht erwartet positive Überraschung Begeisterungsanforderungen Erfüllungsgrad niedrig Erfüllungsgrad hoch Basisanforderungen selbstverständlich stillschweigend erwartet Zufriedenheit gering Kano-Modell sind die Eigenschaften, bei denen der Kunde einen unmittelbaren Vergleich mit anderen Karten anstellt. Es sind dies die erwarteten und in der Regel auch vom Kunden messbaren Leistungskomponenten. Werden diese nicht den Erwartungen entsprechend erfüllt, entsteht Unzufriedenheit, werden die Erwartungen hingegen übertroffen, steigt die Zufriedenheit. Leistungseigenschaften werden vom Kunden explizit gefordert. Begeisterungseigenschaften und was ist Best Practice? Nach dem Abschluss dieser notwendigen Vorarbeiten muss die Programm-Strategie definier t werden – sie liefer t die Vorgaben für die Ausprägung der Programm-Parameter und Leistungen. der Erfolgsmessung, der notwendigen Relaunch-Planung bis hin zu möglichen Exit-Szenarien müssen in dieser Phase abgehandelt werden. Dabei gilt: „Ein erfolgreiches Kundenbindungsprogramm muss sich auch oder gerade an den Erwar tungen der Kunden messen“ aber auch „Die spielen eine wesentliche Rolle, weil sie dem Kunden als wichtiger Qualitätsvorteil erscheinen. Dies sind jene Leistungskomponenten, die er nicht erwartet, deren Bereitstellung aber den Wert der Karte erhöht und die einen überproportional starken Einfluss auf die Zufriedenheit mit der Karte haben. 25 Implementierung und Betrieb von Erfüllung aller Anforderungen ist weder wirtschaftlich noch sinnvoll“ (Kano-Modell). Es gilt den richtigen Kunden richtig zu binden. Basis für den Erfolg ist die passende Konzeption Sind die strategischen Fragestellungen geklär t, geht es an die Festlegung der Programm-Parameter und Leistungsbestandteile. Anhand der Strategie wird der Typus von Kundenbindungsprogramm ausgewählt, welcher am Besten für die Erfüllung der strategischen Vorgaben geeignet ist (siehe hierzu auch Instrumente der Kundenbindung). Des Weiteren erfolgt in dieser Phase die Ausgestaltung der operativen Grundmechanik des Loyalitätsprogramms, so werden z. B. Fragen geklär t, wie Kunden zielgruppenspezifische Vor teile generieren / verdienen / in Anspruch nehmen und einlösen Im Bezug auf die Zielgruppe bedeutet dies auch, dass die Beziehungsintensität und die Leistungen innerhalb der Kunden variieren – ja sogar variieren müssen. Der Konzentration auf die wertvollen Kunden gehört die Zukunft. Kunden müssen aber auch zu wertvollen Kunden weiterentwickelt werden können – zum Beispiel von einer Gruppe „stabil zufriedener“ Kunden hin zu einer Gruppe „aktiv zufriedener“ Kunden. Entsprechende Modelle sind in der Konzeptphase ebenfalls vorzusehen. Werbemittel-Planung Werbemittel Jan Febr Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez • Handbuch/Scheckheft Print Magazin • • • ReiseWelt • • • AutoWelt • • • • • • Online Kampagne Newsletter • • • • • • • • • • • • Internet • • • • • • • • • • • • Kampagne • • • • • Auszug der Werbemittelplanung am Beispiel eines nationalen Multipartner-Programms 26 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Kundenbindungsprogrammen können oder welche Mehrwerte überhaupt angeboten und organisiert werden müssen. Ein Schwerpunkt liegt auch auf der Frage: Welche kunden- bzw. produktbezogenen Daten sollen verwaltet / ermittelt werden – in welchen Zeiträumen werden die Daten analysiert – wie wird das gewonnene Wissen umgesetzt? Neben den Refinanzierungsparametern ein zentraler Aspekt, der zu einem späteren Zeitpunkt bei der Frage nach dem Nutzen von Kundendaten noch einmal aufgegriffen wird. Wurde die Grundmechanik des Systems eingestellt, so sind die Ausgestaltung der Partner-Strategie (sofern die Einbindung von externen Mehrwert-Partnern als sinnvoll erachtet wird) und die der Marketing- und Kommunikationsstrategie anzugehen. Bei letzterer geht es insbesondere darum, wie die Vorgaben der Strategie im Mix der Marketing- und Kommunikationsinstrumente umgesetzt werden. Ein differenziertes Kommunikationskonzept ist integraler Programmbestandteil Technische und rechtliche Vorgaben und ihre Auswirkungen auf Kommunikationsentscheidungen sowie die Definition der Kommunikationskanäle nach Art / Inhalt und Zeitraum spielen in diesem Projektabschnitt eine wichtige Rolle. Im Bezug auf die Kommunikation sind im Übrigen nicht nur Kunden und Mehrwert-Partner, sondern auch die eigenen Mitarbeiter einzubeziehen. Nach Abschluss dieser Phase folgt die Klärung der technischen Infrastruktur. Die Anforderungen hierzu ergeben sich aus der Festlegung der Programm-Parameter. Die Fragen nach der Nutzung, Anpassung oder Neuorganisation von Hard- und Softwaremodulen bzw. Schnittstellen stehen hier im Fordergrund. Ausfallsicherheit und Performance der IT-Systeme sowie entsprechende Sicherheitsmaßnahmen zum Schutz von Kundendaten und Systemen sind selbstredend und müssen mit der entsprechenden Sorgfalt Beachtung finden. Der Aufbau eines konkreten Business Cases mit Kosten- und Erlösparametern sowie verschiedenen Szenarien sind im Rahmen der Konzeption ebenfalls zwingend notwendig. Auch Prozesse zur laufenden Budgetkontrolle können bereits definiert werden. Themen-Planung für ein nationales Multipartnerprogramm Focusbranchen und Kampagnen: Januar Finanzen Februar Gesundheit, Sport März Auto, Mode April Auto Mai Wohnen, Garten Juni Genießen Juli Freizeit (Grillen und Getränke) August Genießen September Wohnen, Garten Oktober Wohnen (innen) November Weihnachten, Technik, Multimedia Dezember Technik, Multimedia Gleiches gilt für rechtliche Fragestellungen, welche vor der Einführung eines Kundenbindungs- bzw. 27 Implementierung und Betrieb von Loyalitätsprogramms erör ter t werden müssen. Marken- und Wettbewerbsrechtliche Fragestellungen, Vereinbarungen mit Kunden / Mehrwer t-Par tnern / Mehrwer t-Dienstleistern, das Thema Datenschutz und präventive Schutzmaßnahmen gegen Eingriffe des Wettbewerbs stehen diesbezüglich an erster Stelle. Alle konzeptionellen Aufgaben fließen in eine strukturier te Launch-Vorbereitung ein, die mit entsprechender Projektorganisation und –planung den Roll-out des Kundenbindungsprogramms einleitet. Alle internen und externen Einflussfaktoren müssen hierbei berücksichtigt sein, alle entscheidungsrelevanten Angebote von Mehrwer t-Par tnern und Mehrwer t–Dienstleistern sollten ebenfalls vorliegen, um einen vollständigen Projektüberblick zu haben. Ein umfänglicher Projektplan und unterschiedliche TestSzena rien schließlich schaffen die nötige unternehmerische Sicherheit. In dieser „heißen Phase“ kommt es vor allem darauf an, dass die Verantwor tlichkeiten und die Projektleitung klar definier t sind und das Projekt in allen betroffenen Unternehmensteilen entsprechend veranker t ist. Potenzielle Widerstände müssen im Vorfeld identifizier t und behoben werden, damit die Einführung des Kundenbindungsprogramms möglichst reibungslos und letztendlich erfolgreich verläuft. Übersicht Projektphasen am Beispiel eines Schweizer Verlages 28 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Kundenbindungsprogrammen Make or buy Die Vielfalt der dargelegten Fragestellungen zeigt zum Einen, dass die unterschiedlichsten Fachabteilungen eines Unternehmens im Rahmen der Konzeptionsphase herangezogen werden müssen. Projektleiter und Projektteam bewegen sich hierbei nicht selten in einem Beziehungsgeflecht aus internen Abteilungen, wie beispielsweise Marketing, Vertrieb, EDV / IT, Finanzbuchhaltung und Unternehmensleitung sowie externen Beteiligten, wie z. B. Kunden, Mehrwert-Partnern und Mehrwert-Dienstleistern. Zum Anderen machen die Herausforderungen aber deutlich, dass sich auch die Einbindung von Experten – zumindest in der Phase der Konzeption – lohnt, um ein reibungslos funktionierendes und erfolgreiches Loyalitätsprogramm zu implementieren. Ein Kundenbindungsprogramm in Eigenregie aufzubauen und zu betreiben erfordert neben dem notwendigen Sachverstand auch Ressourcen, Engagement und die permanente Koordination von Partnern, Dienstleistern und internen Ansprechpartnern. Eine Herausforderung für die systemverantwortlichen Loyalty-Manager – nicht umsonst sind begeisterte Mitarbeiter ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein Kundenbindungsprogramm. Gerade im Hinblick auf die spä- tere Phase des Systembetriebes (siehe hierzu auch den folgenden Punkt Programm-Management) ist dieser Aspekt nicht zu unterschätzen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass viele Loyalitätsprogramme die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen können oder teilweise sogar ganz scheitern, weil notwendige Ressourcen oder die Unterstützung im Rückraum des Unternehmens fehlen. Häufige Personalwechsel sind diesbezüglich ebenfalls nicht hilfreich. Eine externe Unterstützung kann hier positiv wirken und zudem neue Impulse und Ideen beisteuern. Externe Loyalitäts-Experten liefern wertvollen Input Die „make or buy“ Entscheidung wird aber auch durch die grundlegende Frage nach den Kosten beeinflusst. Der Aufbau und Betrieb der notwendigen Marketing-, Prozess- und IT-Strukturen ist oft kostspielig und lässt sich in der Regel effizienter über spezialisierte Mehrwert-Dienstleister abbilden. 29 Implementierung und Betrieb von Programm-Management Wenn das Kundenbindungsprogramm eingeführ t wurde darf das Engagement der Verantwor tlichen aber nicht abreißen – nun gilt es von der Pflicht zur Kür voran zu schreiten. Dabei ist zu beachten dass auch ein Kundenbindungsprogramm einem Produktlebenszyklus unterliegt, d. h. Teilnehmer sind laufend zu gewinnen, weiterzuentwickeln und gegebenenfalls sogar zurück zu gewinnen. Im Bezug auf die Zielgruppen bedeutet dies unter anderem auch eine ständige Optimierung der Kundenansprache und – je nach Phase – z. B. das Maximieren von Profit bei Topkunden. Damit verbunden ist aber auch eine permanente Optimierung des Leistungsangebotes – nicht nur die Kunden, sondern auch eventuell vorhandene Par tner und Leistungen unterliegen dem Lebenszyklusmodell. Hier gilt es die bestehenden Angebote auf ihre Attraktivität und Wirksamkeit hin zu überprüfen, aber auch neue Leistungen – entsprechend der Relaunch-Planung aufzuschalten. Eine durchdachte RelaunchPlanung verhindert Abnutzungserscheinungen Den langfristigen Erfolg eines Programms kann nur sicherstellen, wer sich an aktuelle Entwicklungen (z. B. in Sachen Technologie oder bestimmten Ändern Bei Enttäuschung: negativer Beitrag für die Kundenbindung! hoch emotional Versicherung springt auf jeden Fall ein „ganz nett“ Versicherung zahlt auch problemlos hoch emotional Versicherungsleistung möglich „ganz nett“ Versicherung sprang aber nicht ein + Involvement 0% theoretische Zugänglichkeit 100% Mehrwertleistung Versicherung Abschalten – Praxisbeispiel: Bewertung von Mehrwertleistungen im Zuge der Relaunch-Planung 30 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Kundenbindungsprogrammen Mehrwer t-Trends) anpasst. Diese Veränderungen erfolgen laufend, sind aber in größerem Umfang ca. alle drei Jahre erforderlich, um die gesammelten Erfahrungen in die Programmausrichtung einfließen zu lassen. Wenn das Loyalitätsprogramm eine Partner-Strategie aufweist und somit Mehrwert-Partner als zentrale Angebotslieferanten eingebunden sind, wie dies typischerweise bei Multi- werden müssen. Dies beginnt bei der Zuführung von neuen Kunden (z. B. Quernutzung der Partner innerhalb des Systems) und endet bei individuellen Erfolgsreports und – je nach Datenschutzkonzept – mit Zielgruppenselektionen bzw. Auswertungen. Das für den Betrieb verantwortliche Projektteam muss ständig die Akzeptanz der Angebote im Blick haben. Optimierung und Weiter- Analysen im Kundenlebenszyklus am Beispiel eines nationalen Multipartner-Programme Partner-Systemen der Fall ist, fallen auch hier dem Programm-Management besondere Aufgaben zu. Partner sind eigennützig und nehmen in der Regel nicht an einem System teil, um die Kundenbindung des jeweiligen Anbieters zu stärken, d. h. sie haben eigene Interessen, welche durch das System erfüllt entwicklung des PartnerfirmenPortfolios, die Identifizierung und Isolierung von Schwachstellen und die folgende Neuausrichtung (Prozesse, Angebote und Betreuungsmaßnahmen) sind entscheidende Aufgaben für den weiteren Systemerfolg. Der Kommunikation fällt naturgemäß im laufenden Betrieb 31 Implementierung und Betrieb von eines Kundenbindungsprogramms ebenfalls eine nicht ganz unerhebliche Rolle zu. Wie schon eingangs erwähnt ist hier nicht nur die Kommunikation zur Werbung von Kunden respektive Programmteilnehmern oder die notwendige regelmäßige Kommunikation der Angebote zu sehen, sondern auch die Kommunikation zu MehrwertPartnern und Mitarbeitern. Wie auch die grundlegenden Kommunikationselemente des Loyalitätsprogramms (z. B. Logo, Programm-CI, etc.) gehört die entsprechende Gestaltung in die Hand von Spezialisten – ob diese nun intern oder extern zu suchen sind. Ohne funktionierende Kommunikation muss die Kundenbeziehung eine Einbahnstraße bleiben. Medien eines intensiven Dialogs können z. B. Newsletter sein mit attraktiven Angeboten und Informationen, der persönliche Kontoauszug oder interessant konzipierte Direct Mailings zu saisonalen Anlässen (evtl. mit Coupons versehen), spezielle Schnupperaktionen und Dienstleistungen auf Probe. Mittels Marktforschungsaktionen können zudem unter selektierten Kundengruppen wichtige Erkenntnisse zu Bedarfgrößen und Marktchancen gezogen werden und gleichzeitig die Datenqualität verbessert werden. Innovative Anbieter betreiben auch ein aktives 32 und respektvolles Beschwerdemanagement, das dem unzufriedenen Kunden Gelegenheit gibt, zu einer neuen Zufriedenheit zu finden und Vorbehalte abzubauen. Zielgruppenorientierte Anreize und individualisierte Kommunikation sind allerdings nur möglich, wenn Kundendaten gewonnen und daraus Kundenwissen generiert wird. Nur so bieten sich Möglichkeiten, neue Markttrends aufzuspüren und Angebotsoptimierungen vorzunehmen. Auch das sogenannte Cross-Selling hat hier seinen Platz, wenn z. B. weitere Leistungen des Unternehmens vorgestellt, rabattierte Komplettpakete angeboten oder Topkunden eine bevorzugte Behandlung bekommen, um sie für ihre Kundentreue zu belohnen. Dem „Customer Insight“ fällt somit ein besonderer Stellenwert zu. Informationen über Produktpräferenzen, Preis- und Werbesensibilität, Bedarfsstruktur etc. sind wertvolle Informationen. Das Unternehmen kann so im Laufe der Zeit eine umfassende Sicht über seine Kunden gewinnen und mit zusätzlich wertvollen Informationen zu Kauf- und Konsumverhalten anreichern. Mit Hilfe dieser Informationen ist es dem Unternehmen möglich, langfristig auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden besser einzugehen und sein Angebot darauf auszurichten. AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Kundenbindungsprogrammen Erfolgsmessung Nach der Einführung eines Loyalitätsprogramms rückt naturgemäß die Frage in den Vordergrund, ob das System auch das hält, was man sich davon versprochen hat. Letztere sind auch für die angestrebte Refinanzierung ausschlaggebend. Teilnehmer- bzw. Par tnergebühren sind hier klassische Instrumente, um ein System als Profit-Center zu betreiben. Kundenbindung und Kundenzufriedenheit sind generell als wesentliche Einflussfaktoren auf die finanzielle Gesamtperformance eines Unternehmens anzusehen und liegen somit im Fokus der Erfolgsbetrachtung. Ein intelligentes Rückraumsystem ist Pflicht Ein positiver Kundenbindungseffekt ist – hinsichtlich der Messung – allerdings nur schwer von anderen Einflussfaktoren (wie z. B. Verhalten von Wettbewerbern, Änderungen am Produkt, etc.) zu trennen – zudem offenbaren sich bestimmte Erfolgswirkungen von Loyalitätsprogrammen eher mittel- bis langfristig. Nichtsdestotrotz sind Effekte messbar, wenn im Vorfeld der Konzeption bereits an die Möglichkeiten einer Erfolgsmessung gedacht wurde. In der Praxis steht eine Vielzahl geeigneter Kennzahlensysteme hierfür zur Verfügung. Für die Erfolgsmessung sind insbesondere die Programm-Externen Ziele (z. B. Kundenbindung, Cross- und Up-Selling, etc.) als auch die Programm-Internen Ziele, wie Teilnehmer-, Prozess- oder Effizienzziele relevant. Es gilt: Nur was man messen kann, lässt sich steuern und optimieren – ein Grundsatz, welcher auch bei Kundenbindungsprogrammen zum tragen kommt. In der Praxis ist allerdings häufig zu beobachten, dass zwar Daten gesammelt werden, aber der Nutzen hieraus – in Form von Kundenwissen – nicht realisiert wird. Teilweise wird sogar komplett auf Datenerhebung verzichtet, was einem wirtschaftlichen und unternehmerischen Blindflug gleichkommt. Ein geradezu alarmierendes Signal, wenn man bedenkt, dass bei vielen Unternehmen die systematische Erfassung von Kundendaten – mit dem Ziel Kundenwissen aufzubauen – eine wesentliche Zielsetzung bei der Einführung eines Kundenbindungsprogramms ist. 33 Kundenbindung in der Medienbranche Herausforderung Abonnentenbindung Kundenbindung bzw. Abonnentenbindung – warum wird diese Thematik in der Medienbranche und insbesondere für Verlage immer wichtiger – muss man sich damit beschäftigen? Kundenbindung ja oder nein? Vertreter der strategischen Neukundengewinnung denken wie folgt über Kundenbindungsmaßnahmen: „Kundenbindung ist häufig der klägliche Versuch, langweiliger Unternehmen, stinklangweilige Produkte an Kunden abzusetzen, die ohne die Tatsache, dass sie bestochen werden, beim Wettbewerb kaufen würden.“ Eine provokante Aussage, die wir so nicht stehen lassen wollen – die folgenden Ausführungen zeigen, dass Kundenbindung für Verlage ein wesentlicher Erfolgstreiber ist. Wie ist die Ausgangssituation: Innerhalb der Medienbranche weicht die althergebrachte Marktstabilität immer weiter auf. Gerade die Verlagsbranche ist hiervon betroffen – die Bestandsaufnahme fällt nicht besonders gut aus. Negativ-Schlagzeilen, wie z. B. „Der dritte Verlag kapituliert“, „Großverlage flüchten in Fusion“, „Hochglanzmagazin am Ende“ Herausforderungen und Chancen in der Medienwelt 34 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Ansätze für Verlage oder „Sparzwang bei Lokalzeitungen sind an der Tagesordnung.“ Insbesondere im Werbemarkt ist die Situation im Einzelfall sehr dramatisch – allein in Deutschland fällt die Entwicklung der NettoWerbeeinnahmen im Vorjahresvergleich deutlich negativ aus. Der Bereich des Lesermarktes gilt auch schon länger nicht mehr als sicherer Hafen. Veränder tes Mediennutzungsverhalten, abnehmende Marken- und Titelloyalität sowie zunehmende Schwierigkeiten in der Neukundengewinnung manifestieren sich in sinkenden Abonnentenzahlen. Hinzu kommen Veränderungen in den marktübergreifenden Rahmenbedingungen, z. B. in Form von technischen Neuerungen oder neuen Geschäftsmodellen (siehe z. B. das Aufkommen der Gratiszeitungen). Die Wechselbereitschaft der Kunden wächst – Vertrauen gewinnt an Bedeutung. Vor diesem Hintergrund entdecken Verlage das Beziehungsmanagement und -marketing (kurz Relationship Marketing) neu. Maßnahmen zur Kundenbin- Beispiel Tageszeitung: Das Gleichgewicht zwischen Anzeigen und Vertrieb verschiebt sich 35 Kundenbindung in der Medienbranche Ausgangspunkt „Relationship Marketing“ Herausforderungen der Zukunft Austauschbare Produkte und Leistungen müssen sich durch Zusatznutzen (z. B. Service, Mehrwerte) im Markt differenzieren. Anbieter müssen den Kundendialog pflegen. Im Kampf um die Kunden gilt es, die profitablen zu erkennen und nachhaltig zu binden. So lassen sich im Rahmen der Kundenentwicklung gezielt Up- und Cross-Selling-Potenziale erschließen. Themen wie Kundensegmentierung, Kundenwert und Kundenlebenszyklus rücken im Rahmen der strategischen Neuausrichtung des Marketings in den Mittelpunkt. Bestehende Marken sind zu stärken, zum Beispiel durch mehr Emotionalisierung und gezielte Image fördernde Maßnahmen. Insbesondere für Verlage gilt es, sich in der Wahrnehmung beim Kunden noch mehr serviceorientiert zu positionieren. dung gewinnen wieder an Bedeutung. Kundenbeziehungen sind ein wesentlicher Er folgstreiber von Unternehmen, folglich fällt dem Management dieser Beziehungen eine wichtige Rolle zu. Der Erfolgsbeitrag entsteht im Wesentlichen dadurch, das Relationship Marketing den Kundenwer t einzelner Kundenbeziehungen und damit des gesamten Kundenstamms zu maximieren versucht – Voraussetzung hierfür ist allerdings der grundlegende Aufbau einer Beziehung zum Kunden. Vor diesem Hintergrund ist die Auseinandersetzung mit dem Themenkomplex Kundenbindung für Verlage von strategischer Bedeutung. Es sind die notwendigen Schritte einzuleiten, um die Abwanderung von Abonnenten zu stoppen. Hier setzt ein ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement an: Von der ausführlichen Analyse der Kunden(un)zufriedenheit bis hin zur Identifikation der entscheidenden Wechsel- bzw. Loyalitätsgründe gilt es, die Handlungsfelder auf dem Weg zur nachhaltigen Kundenbindung zu bestimmen. serung und Serviceoptimierung im Blickpunkt. Aber auch Engagement in der Region wird als positiver Einflussfaktor auf die Kundenbindung bewertet. Das gilt vor allen Dingen für Verlage, die regional oder lokal positioniert sind. Sie profitieren von ihrem Image als Unternehmen, das vor Ort soziale oder kulturelle Verantwortung übernimmt. Rabattsysteme, Bonusprogramme und Mehrwertleistungen ergänzen das Maßnahmen-Portfolio. Viele Verlage setzen bereits seit längerem auf diese bewährten Instrumente – in verschiedenen Ausprägungen und mit unterschiedlichem Erfolg. Aus all diesen Maßnahmen ergibt sich ein Gesamtbild, das der Kunde von Ihrem Unternehmen hat. Damit dieses Bild möglichst positiv ausfällt, gilt es auch für Verlage, die zentralen Herausforderungen auf dem Weg zum kundenorientierten Unternehmen zu meistern (siehe Infobox). Identifikation der Wechselgründe und Loyalitätstreiber Was ist also zu tun? Um Kundenloyalität zu stärken, stehen beispielsweise Maßnahmen zur Produktverbes- 36 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Ansätze für Verlage Wirtschaftliche Bedeutung Der vertriebsseitige Wettbewerb um den Endkunden ist im vollen Gange. In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage nach der wirtschaftlichen Relevanz der Kundenbindung. Mit jedem gekündigten Bestandskunden geht Marge verloren, die ein Neukunde erst nach Amortisation der (stetig wachsenden) Gewinnungskosten einbringt – wenn er dann noch Kunde ist. Die richtigen Maßnahmen für die richtigen Kunden Das heißt allerdings nicht, dass der Verlag gut beraten ist, wenn er auf die Kundenakquisition verzichtet, stattdessen das Budget für die Bestandskundenpflege nur kräftig erhöht und anschließend mit der „Gießkanne“ verteilt. Entscheidend ist vielmehr, dass er die richtigen Kunden identifiziert und die für diese passenden Bindungs- und Betreuungsmaßnahmen ergreift. Auch hier gilt der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit, denn bekanntlich ist nicht jeder Kunde „gleich wertvoll“. Vielmehr geht es darum, die zur Verfügung stehenden Mittel auf werthaltige deckungsbeitragsstarke Kunden zu verlagern und notwendige Minimal-Services für „normale“ Kunden anzubieten. Die wirtschaftliche Beurteilung und Steuerung von Maßnahmen zur Kundenbindung führt immer auch zu der Frage: Wie hoch ist der Wert eines Kunden? Kundenwert als zentrale Steuergröße Dem Thema Kundenwert wird in Theorie und Praxis breiter Raum gewährt. Die Methoden zur Berechnung sind vielfältig und komplex. Letztendlich geht es aber immer darum zu erkennen, welche Erträge ein Kunde in Zukunft liefert. Dabei ist es nicht damit getan, bisherige Erträge zu bewerten und diese für die nächsten Jahre hochzurechnen. Vielmehr gilt es, die Berechnungsmodelle am Kundenlebenszyklus auszurichten. Der sparsame Student, der heute im dicken Pullover und bei Kerzenschein über den Büchern brütet, kann schon in einigen Jahren der fürsorgliche Familienvater, Eigenheimbesitzer und Zeitungsabonnement sein. Und genau diesen gilt es zu identifizieren und mit bedürfnisgerechten Angeboten nachhaltig zu binden. Welche Maßnahmen dafür in Frage kommen, beleuchten wir im nächsten Kapitel. Doch reicht eine auf Bedürfnisse von Kundensegmenten ausgerichtete Unterscheidung? In aller Regel nicht, denn der Kundenwert sticht die Bedürfnisstruktur aus. Kern einer jeden Kundensegmentierung sollte daher der individuelle Kun- 37 Kundenbindung in der Medienbranche - denwert sein. Nur so lässt sich im Sinne einer optimalen Budgetallokation entscheiden, ob die Intensivierung des Kundenkontaktes aus Effizienzgesichtspunkten überhaupt sinnvoll ist. Sind die wertvollen Kunden bekannt, gilt diesen natürlich besonderes Augenmerk. Bei Kunden mit hohem Ertragspotenzial lohnen sich auch höhere Investitionen in Kundenbindung. Aber auch in die Entwicklung von Kunden ist zu investieren, denn diese liefern die Erträge von morgen. Der Kundenwert ermöglicht die Differenzierung nach Segmenten und Kundengruppen. Auf dieser Basis gilt es nun, die geeigneten Maßnahmen zur Kundenbindung zu identifizieren und umzusetzen. Auch hier spielt neben der Wirk- samkeit die Wirtschaftlichkeit eine entscheidende Rolle. Je nach Marketingziel wird der Großteil der Marketing- und Servicemaßnahmen auf die werthaltigen Kunden umverteilt. Am Ende gilt auch hier oftmals die Pareto-Regel, nach der 80 Prozent des verfügbaren Budgets in die 20 Prozent Top-Kunden investiert werden sollten. Um nachhaltige Kundenloyalität zu erzielen, muss vor allem eine emotionale Bindung erreicht werden. Grundsätzlich bildet die Kundenzufriedenheit eine wesentliche Basis der Kundenbindung. Sie ist jedoch nicht allein entscheidend, sondern vielmehr als Weg zum loyalen Kunden zu betrachten. Auch zufriedene Kunden wandern ab. Zufriedenheit ohne Loyalität kann zur Gewohnheit führen – dann droht die Gefahr eines Wechsels. Kündigerrückgang durch die AboCard: Verlage erhöhen die Haltbarkeit der Abonnements Verlag 1 30 18 Verlag 2 14 Verlag 3 Verlag 4 10 Verlag 5 10 Durchschnittlicher Kündigerrückgang im ersten Jahr nach Einführung, Angaben in Prozent Erfolge von Kundenbindungsprogrammen bei Tageszeitungen 38 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Ansätze für Verlage Wie aber ist die Loyalität eines Kunden erreichbar? Sicherlich nicht durch den günstigsten Preis! Dieses Argument erreicht vor allem die „Schnäppchenjäger“ und gilt in der Regel nur solange, bis ein anderer Anbieter noch billiger ist. Die entscheidende Dimension ist der Nutzen, den ein Kunde aus der Kundenbeziehung zieht: Kunden, die bei ihrem Verlag einen hohen Nutzen wahrnehmen, sind loyaler. Sie prüfen seltener die Angebote der Konkurrenz, erzählen ihre positiven Erfahrungen weiter und sind weniger preissensibel. Betrachtet man hierbei Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitische Maßnahmen, so gibt es eine Vielzahl von Möglichkeiten, um Kundenzufriedenheit und in der Folge Kundenbindung zu erzielen. Hierbei ist es allerdings auch zwingend notwendig die unterschiedlichen Haltbarkeitsstufen in der Abonnentenstruktur zu beachten (siehe Darstellung Abo-Trichter am Beispiel einer regionalen Tageszeitung). Wir konzentrieren uns in den nachstehenden Ausführungen auf Beispiele, welche dem Begriff/der Definition eines Kundenbindungsprogramms am ehesten entsprechen (vgl. hierzu die voranstehenden Kapitel). Also heißt das Gebot der Stunde für Verlage: sich im Wettbewerb wahrnehmbar differenzieren. Wie dies möglich ist, illustrieren die nachfolgenden Beispiele. Definition der Abonnenten nach Haltbarkeitsstufen im Abo-Trichter: NeuAbonnenten I (Wackelkandidaten) Abodauer 0-2 J. 2-5 J. NeuAbonnenten II (Gefährdete) Abodauer 6-10 J. StammAbonnenten Abodauer 10-20 J. TopAbonnenten Abodauer >20 J. Profis Marketing-Hebel / Maßnahmen vorhanden Mit CRM-System • Kundenbindungsanruf nach 6-8 Wochen • Bezieht regelmäßig die Zeitung (Vollabonnement) • Angebot Kunden Club Mitgliedschaft • Teilnahme an Leserreise • Nutzt Club Aktionen • Teilnahme Verlagsführung • Inseriert Kleinanzeigen • Teilnahme Auktion • Wirbt neuen Leser • Teilnahme Themenabend • Keine Bezugsunterbrechnung • Persönlicher Kontakt mit Redakteur • Keine Reklamationen bzgl. Logistik • Angebot kostenlose Treuereise • Erhält kostenlose Kleinanzeige • Erhält kostenloses E-Paper Diese Frage wird in den meisten Fällen auf Basis von Umsatzwerten beantwortet. Dabei ist der mit einem Kunden generierte Umsatz eine denkbar ungeeignete Kennzahl zur Beurteilung seines Wertes. Oft sind es nämlich gerade die umsatzstärksten Kunden, mit denen aufgrund von Preisnachlässen und Sonderkonditionen kaum Erträge erzielt werden. Neben den Einzahlungen aus Erlösen sind auch die mit einem Kunden verbundenen Auszahlungen zu berücksichtigen, und zwar über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung. Dazu zählen neben den Aufwendungen für Beschaffung, Vertrieb und Kundenbetreuung natürlich auch die Investitionen in die Gewinnung des Kunden. Der Kundenwert ist dann das Ergebnis aus der Summe der Barwerte aller gegenwärtigen und zukünftigen Ein- und Auszahlungen. Bei der Beurteilung von Kundenbindungsmaßnahmen für Bestandskunden kann die Betrachtung der Investitionen in die Kundengewinnung entfallen, da sie für zukünftige Aktionen nicht mehr von Bedeutung sind. Eine kundenbezogene Deckungsbeitragsrechnung bildet dann die Basis für die Kundenwertanalyse. Ideal-Merkmal • Neu-Abonnenten-Begrüßungspackage • Angebot Telefon Flat Wie hoch ist der Wert eines Kunden? CRM im Zeitungsverlag 39 Kundenbindung in der Medienbranche Kundenbindungsmaßnahmen im Fokus Schwerpunkt Zeitschriftenverlage Werfen wir zuallererst einen Blick in die Branche der Zeitschriftenverlage – hier gibt es einige interessante Loyalitätsprogramme – z. B. die „G+J Vor teilswelt“ (http: //w w w.guj-abovor teile.de bzw. http://www.meinabo-premium.de). Magazin-Abonnenten von Gruner und Jahr haben über diese Plattform Zugang zu einer Vielzahl von Mehrwer t-Angeboten. Hierzu zählen attraktive Reiseangebote, spezielle Top-AboAngebote, Einkaufs-Angebote, Gewinnspiele und ein spezieller Kundenservice. Auch der Bauer Verlag aus Hamburg setzt auf ein Vor teilspor tal zur Abonnentenbindung – allerdings mit einer etwas anderen Ausrichtung. Unter http://www. meinplus.de können Abonnenten bei mehr als 400 namhaften Par tnershops online einkaufen und geldwer te Vor teile erzielen, welche in Form einer Rückvergütung dem Abonnenten wieder zugute kommen. Zusätzlich steht eine Gutscheinwelt mit aktuellen Aktionen zur Verfügung. Die Plattform ist für Abonnenten kostenpflichtig (derzeit 1,35 Euro pro Monat), kann aber auch von Nicht-Abonnenten mit einer höheren Servicegebühr in An- 40 spruch genommen werden. Ein weiteres interessantes Beispiel liefer t der Verlag Condé Nast mit dem Loyalitätsprogramm „my Luckyrewards“ (http: //rewards.luckymag.com). Mehr als 600 Kooperationspar tner mit bis zu 25% „Cash-BackVor teil“ stellt der Verlag den Abonnenten des Lucky Magazine zur Verfügung. Zusätzlich wird eine Vielzahl von täglich wechselnden Vor teilen „oder special offers“ (z. B. in Form von Gutscheinen und gift cards) angeboten. Auch punktuelle Vor teilsaktionen sind höchst spannend und bieten Lesern und Abonnenten einen entsprechenden Mehrwer t. Bestes Beispiel ist die „GLAMOUR Shopping-Week“ innerhalb der die Leserinnen mit der ShoppingCard auf Einkaufstour gehen. Rabatte und exklusive Einkaufsvor teile in mehr als 7.500 Shops - das must have für jede Leserin! Schwerpunkt regionale Tageszeitungen Im Bereich der regionalen Tageszeitungen stehen Kundenbindungssysteme mit unterschiedlichsten Ausrichtungen und Schwerpunkten im Markt. Das AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Ansätze für Verlage Spektrum reicht von einfachen Maßnahmen im Rahmen einer Dachmarkenstrategie über Gutscheinhefte bis hin zu komplexen Kundenkar ten, Kundenclubs und Prämiensystemen. „KN life! “ z. B. ist eine Marke der Kieler Nachrichten. Unter dem Motto „mehr erleben, mehr erfahren, mehr genießen“ bieten die Kieler Nachrichten allen Abonnenten, die ein unbefristetes Vollabonnement haben, exklusive Veranstaltungen, Produkte und Gewinnmöglichkeiten. Das Angebot reicht von monatlich unterschiedlichen Highlights mit diversen Anbietern bis hin zu exklusiven Kulturveranstaltungen und Einblicke hinter die Kulissen. Eigene „Standard-Vor teile“, wie z. B. bei Büchern, privaten Familien- und Kleinanzeigen und aus- 41 Kundenbindung in der Medienbranche - gewählten Leserreisen gehören ebenfalls zum Angebotsspektrum. Im Bereich der „AboCards“ – also der kundenkar tenbasier ten Loyalitätsprogramme – gibt es eine Vielzahl von Varianten im Markt. Auf die intelligente AboCard mit CRM-System im Rückraum wird zum Abschluss dieser Ausführung ver tiefend eingegangen. Beliebt sind aber z. B. auch Varianten mit einem Schwerpunkt im Bereich von Gutscheinen. Mit der BT-Abocard profi- 42 tieren die Abonnentinnen und Abonnenten des Bieler Tagblatts von vergünstigten Leistungen in den Bereichen Kultur, Spor t und Freizeit. Zentraler Bestandteil des Mehrwer tangebotes ist aber auch ein Gutscheinheft mit verschiedenen Einkaufsvor teilen in der Region. Ähnliche Varianten finden wir häufig im Markt – so z. B. bei dem St. Galler Tagblatt. Höchst interessant sind auch die punktebasier ten Kundenbin- AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Ansätze für Verlage dungsprogramme, wie wir sie vor allem in den USA wiederfinden. „ChicagoPOINTS“, „PostPoints“, „SoCal Offers, Rewards & Enter tainment“ oder „SUNREWARDS“ setzen stark auf die Interaktion mit dem Abonnenten. Punkte für das Abonnement, Punkte für die Ergänzung der Stammdaten (z. B. Gebur tsdatum), Punkte für die Umstellung auf vier teljährliche Zahlungsweise oder Punkte für die Durchführung von Aktionen auf der Website (Spiele, Umfragen, etc.) schaffen einen regen Austausch mit den Abonnenten. Teilweise werden auch Statuskonzepte umgesetzt, die unterschiedlichen Abonnenten differenzier te Mehrwer tangebote zur Verfügung stellen – siehe auch den bereits erwähnten Abo-Trichter. Die Vor teile einer intelligenten AboCard werden in der nachfolgenden CaseStudy detaillier t dargestellt: 43 Kundenbindung in der Medienbranche CaseStudy AboCard Nicht erst seit dem Siegeszug von Internet, Google und iPhone kämpfen alle Tageszeitungen um ihre Leser. Hohe Auflage bedeutet gute Anzeigenpreise, Auslastung in der Druckerei und guten Umsatz. In den vergangenen Jahren hat sich der Auflagentrend deutlich in Richtung fallend eingestellt, so dass Vertriebsmaßnahmen häufig nur noch dem Verlangsamen des Auflagenverfalls dienen. Ein Ende dieser Entwicklung ist vor dem Hintergrund der Bevölkerungsentwicklung und des Mediennutzungsverhaltens vor allem junger Menschen nicht absehbar. Vorteile für Leser und Händler in einem regionalen Netzwerk In dieser Situation haben die Verlage die Bedeutung des Bestandskundenmanagements erkannt. War bisher nach dem Abschluss des Abonnements kaum weitere Kommunikation neben dem Tauschhandel Geld gegen Druckerzeugnis vorgesehen, stehen nun Maßnahmen im Fokus, die die Kundenbeziehung verlängern und werthaltiger machen. Zu den Maßnahmen, die sich in der Praxis bewährt haben, zählt die AboCard - ein regionales Bonusprogramm mit dem Verlag als Betreiber. Die Basis der AboCard bildet 44 ein regionales Netzwerk aus Einzelhändlern und Dienstleistern. Abonnenten der Tageszeitung können in diesem Netzwerk Einkaufsvorteile in Form von Boni oder Rabatten erzielen. Der Verlag bewirbt regelmäßig und aufmerksamkeitsstark das Angebot seiner Partner. Im Gegenzug zahlen diese eine umsatzabhängige Provision für die von Abonnenten getätigten Käufe. Der Großteil dieser Provision fließt als nachträglicher Bonus zurück auf die Konten der Abonnenten. Alle Abonnenten sind mit einer Kundenkarte ausgestattet. Diese wird beim Einkauf von den Handelspartnern erfasst und die Kaufdaten an ein CRM-System im Rückraum übertragen. Da auch die meisten AboCards die Infrastruktur des bargeldlosen Zahlungsverkehrs nutzen, ist die Anbindung der Akzeptanzstellen an das CRM-System denkbar einfach und mit nur geringen Investitionen verbunden. Die Abonnenten der Tageszeitung profitieren, wenn Sie die Angebote der AboCard nutzen. In der Regel erhalten die Leser die Karte als Add-on zum Abonnement, sodass der erzielte Bonus eine zusätzliche Wertschöpfung darstellt. Für die Wahrnehmung der Wertschöpfung ist entscheidend, dass sie direkt mit dem Verlag in Verbindung AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Ansätze für Verlage gebracht wird. Dieser überweist die auf einem Bonuskonto gesammelten Beträge ab einer bestimmten Höhe (in der Praxis meistens ab zehn Euro) auf das Bankkonto seiner Leser. im Rückraum ist diese nachvollziehbar. Durch die Registrierung der Kartennutzung können aktive Nutzer von Nicht-Nutzern unterschieden werden. Übrigens ein Manko vieler Sofortrabatt-Systeme, bei denen die Kundenkarten nicht erfasst werden und somit die Nutzung nicht messbar ist. Interessant ist das Angebot für die Abonnenten vor allem dann, wenn das Partnernetzwerk die notwendige Relevanz in der Region aufweist. Dabei kommt es auf den Branchenmix an. Von elementarer Bedeutung sind Nahversorger wie der Lebensmitteleinzelhandel, Bäcker, Fleischereien oder Getränkehändler. Solche Partner sorgen für eine regelmäßige Nutzung der AboCard - letztendlich der entscheidende Erfolgsfaktor. Die AboCard macht aktive Kündigerprävention möglich Der Erfolg der AboCard wird hauptsächlich an ihrer Kundenbindungswirkung bemessen. Mit einem intelligenten CRM-System AboCard als Warnsignal Anzahl Käufe Wer Kündigungsabsichten hegt, nutzt seine AboCard deutlich weniger *Kündigung ist zu einem späteren Zeitpunkt tatsächlich erfolgt hr e Ja 5 Ja hr e 4 hr Ja 3 hr Ja 2 1 Ja hr e e Programmteilnahme KURIER€ard in Jahren Beginn der Teilnahme stabiles Abo kündigungsgefährdetes Abo* ©2008 CONCEPT CARD Quelle: Kündigeranalyse Nordbayerischer KURIER 2008 Im CRM-System analysieren die Verlage Nutzer und Nicht-Nutzer hinsichtlich ihres Kündigungsverhaltens. Die Ergebnisse gleichen sich fast immer: Die aktiven Nutzer der AboCard sind die treueren Abonnenten. Bereits die Möglichkeit, die AboCard einzusetzen, zahlt auf die Kundenbindungswirkung ein. Leser, die sich aktiv als Teilnehmer eines AboCard-Pro- Kartennutzung als Indikator für Kündigungsabsichten 45 gramms registriert haben, weisen eine geringere Kündigungswahrscheinlichkeit auf als diejenigen, die das nicht tun. Und die AboCard leistet noch mehr! Sie eignet sich als Indikator in der Früherkennung von Kündigungsabsichten. Dies war das Ergebnis eine Studie des Nordbayerischen KURIER, der Tageszeitung in Bayreuth und Umgebung. Dort kommt seit 2003 die Kurier Card zum Einsatz. Ein Zeitraum, in dem eine ausreichende Menge an auswertbaren Daten generiert wurde. In der Analyse von Vergleichsgruppen hat sich gezeigt, dass die aktive Nutzung das entscheidende Kriterium für die Kundenbindung ist. Abonnenten, die zu einem späteren Zeitpunkt tatsächlich ihr Abo gekündigt haben, nutzten bereits vorher ihre Kurier Card weniger. Die Nutzung der AboCard ist der entscheidende Loyalitätstreiber Mit dieser Erkenntnis spürt der Verlag heute abwanderungsgefährdete Abonnenten auf und setzt gezielt Anreize, damit die Angebote weiter genutzt werden. Die Möglichkeiten dazu sind vielfältig: Gutscheine von vorher genutzten Partnern oder Sachprämien als Extra-Bonbon für 46 jede Kartennutzung sind nur zwei Spielarten, die dieses Ziel verfolgen. Und der Einsatz wird sich lohnen. Schließlich ist die Kündigerprävention effizienter als alle Maßnahmen der Kündigerrückholung. Heute setzen zahlreiche Verlage von Tageszeitungen in Deutschland, Österreich und in der Schweiz auf AboCards in verschiedensten Ausprägungen und Entwicklungsstufen. Allen gemein ist die perfekte Ausgangsbasis für jedes Bonusprogramm: die leistungsfähige Kommunikationsplattform. Als diese haben sich die Zeitungen etabliert, auch wenn das Marktumfeld heute ungleich schwieriger ist als noch vor zehn Jahren. Jeden Tag beim Leser auf dem Frühstückstisch - davon profitieren auch die AboCardProgramme. Auf dieser Plattform beworbene Angebote kommen beim Verbraucher an. Mit der entsprechenden IT-Basis im Rückraum wird die Werbewirkung sogar messbar. Eine Anforderung, die Werbekunden heute immer stärker einfordern. Insofern ist die AboCard nicht nur ein Instrument zur Leser-Blatt-Bindung. Sie ist darüber hinaus in der Lage, einen wichtigen Beitrag für die Stabilisierung vorhandener und Erschließung neuer Geschäftsfelder zu leisten. AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. bieten • Mehrwerte an ngfristig binden la n te n e n n o b •A häft stärken • Anzeigengesc Wenn alles ins Wanken gerät – mit der AboCard schaffen Sie Stabilität. Kundenbeziehungen intelligent managen AVS ist ein Tochterunternehmen der VVS Holding GmbH AVS GmbH • Mainstraße 5 • D-95444 Bayreuth Tel. +49 (0)921/8 02-7 02 • Fax +49 (0)921/8 02-7 10 • www.concept-card.de • [email protected] 47 Aus der Praxis: Loyalitäts- und BSW. Der Bonus Club Seit 1960 befindet sich eines der traditionsreichsten Bonusprogramme im deutschen Markt. Rund 700.000 Mitgliedshaushalte mit mehr als zwei Millionen Verbrauchern nutzen die vielfältigen Vorteile bei über 20.000 Handelspartnern in allen konsumrelevanten Branchen. Im Unterschied zu den meisten im Markt agierenden Vorteilsprogrammen ist die Mitgliedschaft im BSW kostenpflichtig. Damit erfolgt der Beitritt zum System als bewusste ökonomische Entscheidung des Nutzers. Die Besonderheit ist somit, dass das Geschäftsmodell im Bonus an sich besteht. Nicht der Kundenbindungsgedanke durch Zusatzleistungen steht im Vordergrund, sondern die Organisation von Mehrwerten und Vorteilen für die im Club organisierten Mitglieder als eigentlicher Wichtige BSW-Partner deutschlandweit: Unternehmenszweck. In der BSW-Vorteilswelt finden die Mitglieder namhafte, deutschlandweit tätige Filialisten wie Apollo Optik, A.T.U, Douglas, CHRIST und Dehner Gartencenter. Hinzu kommen mehrere tausend lokale und regionale Einzelhändler. Das ist eine Stärke des Programms, denn mit diesem Netzwerk lässt sich in nahezu allen Regionen Deutschlands ein für die Mitglieder relevantes Angebot organisieren. Abgerundet wird dies durch die wachsende Anzahl an OnlinePartnern wie Amazon, Schlecker und Zooplus. In der Summe ergibt diese Kombination aus lokalen und nationalen Partnern, aus stationärem und Online-Handel eine einmalige Kombination. Dies ist eine kleine Auswahl. Alle BSW-Partner finden Sie immer aktuell unter www.bsw.de Wichtige BSW-Partner deutschlandweit (Auswahl) 48 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Mehrwertprogramme Das BSW-Bonussystem funktioniert denkbar einfach: Alle Mitglieder sind mit einer personalisier ten Mitgliedskar te ausgestattet. Die Kar te legen sie beim Einkauf bei einem BSW-Par tner vor. Der Händler erfasst diese über ein Kar tenlesegerät (in der Regel das vorhandene ECKar ten-Terminal) zusammen mit dem Kaufbetrag. Vom Lesegerät werden die Kaufdaten in das BSW-Rechenzentrum übermittelt und dor t verarbeitet. Der umsatzabhängige Bonus wird auf einem Bonuskonto gesammelt und ab Erreichen der Auszahlungsgrenze von derzeit 12,50 € auf das Bankkonto des Mitglieds überwiesen. Das hat den schönen Nebeneffekt, dass die Wer tschöpfung aus der Nutzung von BSW-Angeboten jederzeit nachweisbar ist. Eine Verhaltensbasierte Kommunikation sorgt für starke Werbewirkung Ein Bonus immer wieder mit neuen Anreizen zu versehen ist eine herausfordernde Aufgabe. Dies gilt erst recht, wenn die Attraktivität des Programms über mehrere Jahrzehnte aufrecht zu erhalten ist. BSW Der BonusClub meister t diese Herausforderung erfolgreich, indem er die Nutzung der Angebote bis ins Detail nachvollzieht, auswer tet und die Ergebnisse anschließend in die Weiterentwicklung der entsprechenden Maßnahmen einfließen lässt. Der Schlüssel zum Erfolg ist dabei vor allem die individuelle Kommunikation über alle verfügbaren Kanäle. Im Zentrum der Kommunikation stehen individualisier te Mailings an Mitglieder. Hier steht die Minimierung der Streuverluste und die Maximierung des Nutzens für das Mitglied im Vordergrund. Durch intelligente Anwendung des Wissens aus der Kundendatenbank können die passenden Inhalte zielgenau, und responsestark in kleinsten Einheiten versendet werden. Um die Mitglieder direkt in Ihrem Lebensumfeld anzusprechen regionalisier t BSW viele seiner Medien. Somit ist sichergestellt, dass die kommunizier ten Angebote für die Mitglieder unmittelbar verfügbar sind. Die zugrunde liegenden Methoden für die verhaltens- und regionalbasier te Kommunikation der Angebote an Mitglieder optimier t BSW permanent. Waren es bis vor kurzem noch 99 Einkaufsregionen, die das Grundgerüst für die Regionalisierung bildeten, ist es heute das 49 Aus der Praxis: Loyalitäts- und tatsächliche - und sich stetig im Wandel befindliche - Einkaufsverhalten der Mitglieder. Hier gilt der Grundsatz: Was von der Mehrheit der Mitglieder in einer Region oder Stadt genutzt wird, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit auch für andere Mitglieder in diesem Umfeld relevant. Kurz gesagt: BSW nutzt die „Weisheit der Massen“. Ein Ansatz, auf den übrigens auch Amazon bei seinen Produktempfehlungen setzt. Basis dafür ist ein hochkomplexes Datenmodell, das permanent mit aktuellen Informationen gefüttert wird. Ergebnis ist ein Trendfolgesystem, welches das Einkaufsverhalten von Mitgliedern und weitere kaufbeeinflussende Faktoren mehrdimensional abbildet. Das dabei entstehende Partnerranking bestimmt die Zusteuerung der Angebote in die einzelnen Werbekanäle. Von der erfolgreichen Kommunikationsstrategie profitieren natürlich nicht nur die BSW-Mitglieder. Diese Kommunikationsmöglichkeiten machen die BSW-Partnerschaft für viele Händler gerade interessant: Der direkte Zugang zu einer kaufkräftigen Zielgruppe, die jederzeit nach individuellen Kriterien zu verfeinern ist. Von dieser Kombination lebt das BSW-System: Eine leistungsfähige Plattform, die Kunden und Händler in der jeweiligen Region zusammenbringt. BSW Der BonusClub zeigt, was moderne Bonusprogramme ausmacht: Relevante Handelspartner in Verbindung mit zielgenauer Kommunikation ergibt aktive Programmteilnehmer. Durch intelligente Analysen wird die Kommunikationsleistung immer weiter verfeinert. BSW-Kommunikation: Individuell, regional, cross-medial 50 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Mehrwertprogramme Daten und Fakten zu BSW. Der BonusClub Deutschlands erstes Bonussystem – seit 50 Jahren erfolgreich. Ca. 700.000 beitragszahlende Mitgliederfamilien (36,90 Euro pro Jahr), rund zwei Millionen konsumstarke Verbraucher. Über 20.000 Partnergeschäfte vor Ort und im Internet. Keine fixe Systemfee für Handelspartner. Weisheit der Massen: BSW-Mitglieder direkt erreichen BSW wirkt direkt vor Ort . Regional Wie können Sie BSW-Mitglieder direkt in Ihrer Stadt erreichen? Die Fakten: Hoher Regionalbezug in den BSW-Medien Attraktive Mailings speziell für Sie in Ihrer Region – ohne sonst übliche Streuverluste Einbindung der Partnerfirmen in regionale BSW-Kampagnen Die Basis: BSW macht immer richtig gute Werbung Bonus (Rabatt) direkt aufs Girokonto (keine Punkte, keine Sachprämien). Bonus (Rabatt) im Regelfall zwischen fünf und zehn Prozent. Laufend themen- und saison bezogene Sonderaktionen mit ExtraVorteilen. Selbst wenn Sie aktiv überhaupt nichts tun – als BSW-Partner machen Sie trotzdem eine ganze Menge Werbung: Durch die BSW-Basiskommunikation. Sie sind automatisch präsent im BSW-Handbuch, in regionalen und/oder saisonalen Kampagnen, im BSW Online-Portal. Sie werden gefunden in Suchmasken, in Mobilapplikationen (iPhone) usw. Fragen Sie Ihren BSW-Ansprechpartner einfach nach Details … Eigenorganisierte Leistungen, wie bundesweite Neuwagenvermittlung und eigenes Reisebüro. Personalisierte und regionalisierte Clubkommunikation, crossmedial via Print und Internet. BSW Online- und Mobile-Kommunikation Durch individuelle BSW-Werbemittel. Der BonusClub Von BSW für Sie gemacht. 30240 PF-Broschüre 2010.indd 6 09.08.10 16:04 Anstoß Briefkasten: BSW macht Print-Kommunikation für Sie Anstoß Internet: BSW macht Online- und Mobile-Kommunikation für Sie Sie können BSW aktiv nutzen: Auf Ihren Wunsch erstellen, organisieren und verschicken wir für Sie Mailings. Wir machen für Sie Anzeigen und Artikel in BSW-Werbemitteln und binden Sie in aktuelle BSW-Kampagnen ein. Sie können Gutscheine in BSW-Werbemitteln platzieren und damit noch mehr Aufmerksamkeit schaffen – BSW-Mitglieder werden Ihr Geschäft und Ihr Angebot nie wieder übersehen können. Sie können Ihre Partnerschaft mit BSW auch in digitalen Kommunikationskanälen aktiv nutzen: zum Beispiel indem Sie Ihre eigenen Angebote und Aktionen im BSW-Portal einpflegen. Das geht ganz einfach und schnell. Damit haben Sie als BSWPartner automatisch einen Online-Kanal für Ihr Geschäft. Wer etwas sucht, wird Sie finden. Und das geht sogar mobil: mit der BSW App für iPhone. % Mailing-Reaktion nach Alter-Index ^ 40 4,0 35 3,5 30 25 3,0 24,7 2,5 Aufrufe Partnerfirmen-Suche in Mio. 51 Aus der Praxis: Loyalitäts- und Der HaspaJoker - Banking mit Mehrwert Doch nicht nur bei Verlagen oder Engergieversorgern spielen Loyalitäts- und Mehrwer tprogramme eine große Rolle – auch in der Branche Finanzdienstleistungen wird dieses Instrument immer aktueller. Ein in diesem Zusammenhang oft zitier tes Beispiel für die erfolgreiche Einführung von Mehrwer tpaketen im Girokontobereich ist das „HaspaJoker-Programm“ der Hamburger Sparkasse (Haspa). Die Haspa ist nach eigenen Angaben die marktführende Bank für Privat- und Firmenkunden im Raum Hamburg und bietet ein breit gefächer tes Angebot von Finanzdienstleistungen für alle ihre Kundengruppen. Vor dem Hintergrund zunehmender Konkurrenz und steigenden Preisdrucks wurde im April 1999 der HaspaJoker eingeführ t und somit eine – seit mehr als zehn Jahren erfolgreiche – Säule zur Sicherung der Einnahmen sowie ein wichtiger Faktor zur Kundenbindung geschaffen. Emotionale Aufwertung von Bankdienstleistungen Die Haspa erkannte frühzeitig, dass die Girokonten die Basis fast aller ihrer Kundenbeziehungen darstellen und verfolgte von Anfang an eine klare Qualitäts- 52 vor teilsstrategie. Zur Differenzierung vom Wettbewerb rückte die Aufwer tung und Emotionalisierung der Girokonten und eine klare Fokussierung auf Kundenbindung in den Mittelpunkt der Strategieentwicklung. Ein direktes ökonomisches Ziel war Ersatz der Kontoführungsgebühren, die bei einer Preisreduzierung verloren gegangen wären. Diesen Überlegungen wurde schließlich mit der Einführung der Mehrwer tpakete Rechnung getragen. Die Produktstrategie war emotional (Nicht-Bankleistungen), regional (Angebote in Hamburg) und somit schwierig zu kopieren. Mit Mehrwertpaketen gegen die Kostenlos-Kultur Bereits zum Star t wurden die neuen Mehrwer tkonten zielgruppenspezifisch angelegt: ein Basis-Paket, ein Spezial-Paket für junge Erwachsene, ein Plus-Paket für die Zielgruppe 50+ und ein Top-Paket für die statusorientier te Zielgruppe. Heute stehen mit den Zielgruppenangeboten Intro und Unicus für den jungen Markt bzw. Basis, Silber und Gold für die erwachsenen Kunden individuell auf Bedürfnisse und Lebenswelten zugeschnittene Angebote zur Verfügung. Unter seinem Claim „Einmal Joker, immer Vor teile.“ bietet das AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Mehrwertprogramme Programm seinen Teilnehmern: Leistungen, die helfen, im täglichen Leben in Hamburg Geld zu sparen Erlebnisse in und rund um Hamburg, die besondere und exklusive Momente bieten ein Plus an Leistungen, die im Alltag mehr Sicherheit bieten Neben den klassischen Bankleistungen sind somit eine ganze Reihe von Mehrwer tleistungen aus den Bereichen Sicherheit, Freizeit und Reisen bei den Kunden platzier t. Das Leistungsspektrum ist sehr breit und nah an den Bedürfnissen der jeweiligen Kundengruppe ausgerichtet. Schlüsselfund-Service und Türöffnungsnotdienst sind Basisleis- tungen, die im Ernstfall jedem Betroffenem viel Ärger ersparen. Dagegen ist der VIP-Service besonders für die Gold-Kunden ein echter Mehrwer t. Hier spielt Geld eine untergeordnete Rolle Hauptsache individueller und excellenter Service ! Mit Einführung des HaspaJokers hat die Haspa ihre Ziele im Bezug auf Absatzerfolg, Rentabilität und Kundenbindung voll erreicht. Rund 660.000 Kunden nutzen heute den HaspaJokers. Nachwievor ist der HaspaJoker ein – in der Region Hamburg – nicht kopiertes Kundenbindungsprogramm in einer Mischung aus Konto, Vor teilsleistung und Community. Auch der ökonomische Erfolg (steigende Akzeptanz und attraktive Konditionsmodelle ) spiegelt die Erfolgsgeschichte „HaspaJoker“ wieder. Vorteilswelten des Haspa Joker Banking Kontoführung Bargeld kostenlos an 25.000 Geldautomaten in Deutschland Persönlicher Service in rund 180 Haspa-Filialen HaspaCard/ec-Karte OnlineBanking Sicherheitsleistungen Kartenregistrierung 24h-Notfall-Hotline Notgeldservice weltweit Bargeld-/GeldKarte-Versicherung Schlüssel-Fundservice Türöffnungsnotdienst (Festpreis) Flugticket-Ersatzservice Handy-Versicherung weltweit Silber und Gold Freizeit und Reise Reise-Buchungsservice mit drei bis sieben Prozent Rückvergütung Ticket-Service HaspaJoker-Eventnews Angebote von Kooperationspartnern HaspaJoker Online-Specials 15% Restaurant-Discount (Gold) VIP-Service (Gold) Positionierung von Zusatzleistungen im Retail Banking 53 Aus der Praxis: Loyalitäts- und Lebensmitteleinzelhandel - Benchmark Schon zu Tante Emmas Zeiten wurden Rabattmarken geklebt und so Mehrwerte für den Käufer geschaffen. Aber was Tante Emma wirklich auszeichnete war die Tatsache, dass sie sehr genau wusste, welcher Kunde gerne welches Produkt kauft. Sie machte auch Vorschläge, welche anderen Artikel den Kunden vielleicht interessieren könnte. Und natürlich kannte Tante Emma Ihren Kunden mit Namen. Beziehungsmanagement auf höchstem Niveau Leider ist Tante Emma mit ihrem Geschäftskonzept kaum noch zu finden, aber ihr traditionelles Konzept Kunden zu binden hat sich der moderne Lebensmittel-einzelhandel zu eigen gemacht und auf höchstem Niveau weiterentwickelt. Wer sich mit dem Thema Kundenbindung beschäftigt stößt immer wieder auf die Trends, die Lebensmittelhändler weltweit gesetzt haben und immer neu setzen. Tesco und Sainsburry‘s in Großbritannien, Billa in Österreich und natürlich real mit PAYBACK in Deutschland sind Musterbeispiele für innovatives und erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement. Und nicht zu vergessen coop und Migros in der Schweiz, die an dieser Stelle näher beleuchtet werden. 54 1. coop Supercard Der Lebensmitteleinzelhandel oder besser Detailhandel, wie es in der Schweiz heißt, ist durch einen sehr harten Wettbewerb gekennzeichnet. Der Markt ist begrenzt und somit auch die Wachstumschancen schwierig. Kein Wunder also, dass die Anbieter dort alle Möglichkeiten moderner Kundenbindungsinstrumente nutzen. Erfolgreich dabei ist seit langem die Nummer zwei im Markt, die coop Genossenschaft. Unter dem Dach der Supercard organisiert sie seit zehn Jahren vielfältige Vorteile für ihre Kunden. Heute nehmen am Programm rund 2,4 Mio. Haushalte teil und generieren für jeden Franken Umsatz einen Punkt. Natürlich nur in der Basissystematik, denn auch die Supercard lebt von Aktionen.Für diese gibt es dann Superpunkte. Der Durchschnittsbon mit Karte ist doppelt so hoch Einlösen können die Kunden Ihre Punkte entweder in Prämien oder beim Bezahlen von Artikeln aus ausgewählten Sortimenten. Dann werden die Punkte zu Supercash. In 2007 wurden stattliche 15 Mrd. Punkte eingelöst. Das verwundert nicht, denn bei 75 Prozent aller Käufe zücken Kunden ihre Supercard. Das freut coop um so mehr, AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Mehrwertprogramme für Kundenbindung da der Durchschnittsbon mit Supercard doppelt so hoch ist wie ohne Karte. Der Erfolg kommt nicht von ungefähr. Coop hat vor allem erkannt, dass die Kommunikation entscheidend für die Penetration und die Nutzung der Supercard ist. Diese erfolgt zielgruppenspezifisch und crossmedial. Wichtiges Medium dabei ist die coop-Zeitung, die mit einer Verbreitung von 3,3 Mio. Lesern zu den meistgelesenen in der Schweiz gehört. Neben der Kommunikation setzen die Macher bei coop aber auch auf Zusatznutzen durch weitere Funktionen. So gibt es die Supercard auch als kostenlose Kreditkarte oder als wiederaufladbaren Skipass, einsetzbar in rund 90 Skigebieten in der Schweiz. 2. M-CUMULUS Wenn die Nr. 2 im Schweizer Detailhandel mit seinem Bonusprogramm so vorlegt, ist natürlich auch der Marktführer gefordert. Und die MIGROS meistert diese Herausforderung bestens. M-CUMULUS heißt das Programm und die MIGROS ist damit nicht weniger erfolgreich. 2,3 Mio. Haushalte, also etwa 70 Prozent in der Schweiz, nutzen die Angebote. Täglich werden rund 700.000 Kassenbons mit Bonuspunkten gedruckt. Wer fleißig sammelt, kann seine Punkte in CUMULUS-Bons einlösen und damit seinen Einkauf be- zahlen. Die Einlöserate der Punkte liegt bei ca. 96 Prozent. Ähnlich wie bei coop steht hinter M-CUMULUS natürlich auch eine perfekt abgestimmte Kommunikationsmaschinerie, die die Angebote zielgruppengenau zu den Kunden transportiert. Dabei fällt MIGROS immer wieder mit kreativen Ideen auf, die zuweilen das ganze Land ins Sammelfiber versetzen. Während vor zwei Jahren die MURMEMANIA um sich griff und jeder die bunten Murmeln haben wollte, ist es in diesem Jahr die DOMINOMANIA, die die Schweiz in Atem hält. Die Idee dahinter ist ganz einfach: Bekannte Mechanismen aus der Kinderzeit werden aufgepeppt und mit dem Kauf bei MIGROS verbunden. Und dazu gibt es auch gleich noch das praktische Sammelheft für nur 9,90 Franken. Beiden Programmen gemein ist übrigens jeweils ein hochmodernes CRM-System im Rückraum. Dort laufen alle Kunden- und Nutzungsdaten zusammen. Die Informationen daraus bilden die Grundlage für die Gestaltung und Steuerung sämtlicher Geschäftsprozesse. Zumindest für den Schweizer Detailhandel gilt also: Geschäftserfolg ohne Kundenbindungsprogramm - undenkbar! 55 AVS - Ihr Kompetenzzentrum Kundenbindung ist unser Kerngeschäft. Von der Beratung über die Organisation bis hin zum Betrieb Ihres Kundenbindungssystems sind alle Bausteine der Kundenbindung in unserer Unternehmensgruppe vorhanden. Bei AVS finden Sie ideale Voraussetzungen für Ihre Pläne zum Kundenmanagement. Durch den Aufbau und Betrieb unseres Schwesterunternehmens BSW Der BonusClub profi tieren Sie von 50 Jahren Markterfahrung. Über 50 Mandanten aus unterschiedlichsten Branchen vertrauen auf unsere Leistungen. Mit dieser Expertise kümmern wir uns um das, was für Sie wichtig ist: Ihre Kunden. Technologien passen wir den Anforderungen unserer Kunden an – mit dem Ziel die gewählte Kundenbindungsstrategie optimal zu unterstützen. Mit unserem eigenem Loyalty Management System (LMS) bieten wir zudem flexible IT-Lösungen für den Betrieb von Kundenbindungsprogrammen. Das modular aufgebaute IT-System bildet die gesamte Kette der Kundenbindungsaktivitäten ab: Von der Verwaltung der Kartenund Kontenlogik über das Management von Transaktionen am PoS und Einlöseprozessen bis hin zu Marketingaktivitäten. AVS greift auf das gesamte Netzwerk der VVS-Unternehmensgruppe zurück. Diese zählt mit ihren rund 400 Mitarbeitern schon seit vielen Jahren zu den innovativsten Akteuren, wenn es um das Thema Beziehungsmanagement geht. Kundenmanagement ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Loyalty-Solutions Dialog-Services Mehrwert-Marketing Stabile Beziehungen zu Ihren Kunden Ihr Dialog zum Kunden Leistungen, die Ihre Kunden begeistern Bonusprogramme Prämiensysteme Couponing Kundenclubs Mobile Solutions CRM-System: LMS ▪ ▪ ▪ ▪ Lettershop, Fulfillment Customer Care Center Kartenmanagement Debitorenmanagement ▪ ABOCARD ▪ ▪ ▪ ▪ Pit-stop Mannheimer Morgen Frankenpost Schwäbische Post / Gmünder Tagespost neckermann.de ▪ ▪ [z.B. Rheinische Post, …] ▪ ▪ ▪ ▪ SüdBest [EnBW] BSW. Der BonusClub hagebau Partner-Card dbb vorteilswelt ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Produktbegleitende Services und Dienste Exklusive MehrwertLeistungen Gesundheits-Navigator Schutzbrief für Haus und Wohnung Pannen- u. Hilfsdienste Schlüsselfundservice u. a. m. Lösungen und Produkte für Ihr Kundenmanagement © Copyright AVS 2010 56 AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Heilbronner Stimme | Nov. 2010 | AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Seite für ganzheitliche Kundenbindung Die VVS-Gruppe im Überblick Geschäftsfelder Systems Vorteilssysteme Family Kundenbindungs-System Handel Kundenkartensysteme Kundenbindungssystem Verlage Multipartnersysteme Gutscheinkartensysteme e-commercePlattformen Familien via Direktkontakt @-Tourism All-Inclusive-Cards. Umlagesysteme, Meldescheinsysteme, Consulting, Marktforschung Datenanalyse, Adressmanagement, Lettershop, CallCenter Familienportal Geschäftsfelder der VVS-Unternehmensgruppe Die VVS-Gruppe ist in zwei Geschäftsfeldern aktiv: Zum einen im Bereich der Vor teilssysteme, in dem wir mit BSW Der BonusClub und „groß + klein“ dem Familien-club zwei Multipar tner-Bonussysteme selbst betreiben. Sowie zum anderen im Geschäftsfeld Systems & Services, in dem die Gruppe Kundenbindungssysteme organisier t. Die VVS-Töchter AVS und IRS Consult sind zudem im Destinationsmanagement aktiv, unter anderem mittels Kar tensystemen auf verschiedener technologischer Basis wie Magnetstreifen, Speicherchip und kontaktloser RFID-Technologie. Von anderen Anbietern auf dem Markt unterscheidet sich die VVS-Gruppe vor allem dadurch, dass sie als Full-Service-Dienst- leister alle relevanten Leistungen rund um die Kundenbindung aus einer Hand anbieten kann, von der Beratung und Softwareentwicklung, der Antragserfassung direkt am Point of Sale über das Clearing der Akzeptanzstellen bis hin zur Zahlungsorganisation und der Datenanalyse. Der Ursprung der VVS-Gruppe liegt im Bereich der Kundenbindung - kurzum: Die VVS und ihre Tochterunternehmen managen Kundenbeziehungen komplett, intelligent und zukunftsorientier t. Durch die Hauptgesellschafter der VVS-Gruppe, insbesondere den AXA Versicherungskonzern bieten wir unseren Kunden einen starken Rückhalt und Investitionsschutz. 57 Autoren Nach der kaufmännischen Ausbildung, dem Studium der Wirtschaftsinformatik und drei Jahren Erfahrung im IT- und Handelsbereich ist Matthias Keil seit 1997 bei der VVS-Gruppe in Bayreuth tätig. Er verantwortet heute den Geschäftsbereich Branchenlösungen Kundenbindungsprogramme bei der AVS GmbH Data Management & Customer Care. Daneben war er in verschiedenen Positionen der VVS-Holding tätig, u. a. Produktmanager bei BSW. Der BonusClub und Geschäftsführer der ConCept Card Management & Consulting GmbH, einer Gesellschaft die sich auf Kundenbindungsprogramme für Medienunternehmen spezialisiert hatte. Neben einem abgeschlossenen Studium als Direktmarketing-Fachwirt an der Bayerischen Akademie für Werbung und Marketing und Projekten in der Praxis ist er Co-Autor des Buches „Handbuch Couponing“. Matthias Keil Leiter Branchenlösungen +49 (0)921 / 8 02-7 12 [email protected] Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing an der GeorgSimon-Ohm-Hochschule in Nürnberg und vier Jahren Produkt- und Projektmanagement-Erfahrung in der Medien- und IT-Branche ist Markus Krischer seit 2003 bei der Unternehmensgruppe der VVS-Holding tätig. Als Projektleiter betreut er die Kundenbindungsprogramme mehrerer namhafter Unternehmen in Deutschland und der Schweiz. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten zählen die Beratung und Konzeption von Kundenbindungsprogrammen sowie deren Implementierung und laufende Betreuung. Die Branchenexpertise liegt schwerpunktmäßig in den Bereichen Automotive, Financial Services und Media. Markus Krischer Projektmanagement +49 (0)921 / 8 02-7 15 [email protected] Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing an der Technischen Universität in Dresden ist Dirk Fischer seit 2003 bei der Unternehmensgruppe der VVS-Holding tätig. Als Projektleiter betreut er die Kundenbindungsprogramme mehrerer namhafter Unternehmen. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten zählen die Beratung und Konzeption von Kundenbindungssystemen sowie deren Implementierung und laufende Betreuung. Der Schwerpunkt der Verantwortung von Dirk Fischer liegt bei den Branchen Verlage, Energieversorger und Gesundheitswesen sowie im Markt Österreich. Dirk Fischer Projektmanagement 58 +49 (0)921 / 8 02-7 16 [email protected] AVS - Kundenbeziehungen intelligent managen. Impressum AVS GmbH Mainstraße 5 95444 Bayreuth Telefon +49 (0)921/8 02-7 02 Telefax +49 (0)921/8 02-7 10 Internet: www.avs.de Geschäftsführer: Rainer Saalfrank Martin Steinlein AVS ist ein Tochterunternehmen der VVS HOLDING GmbH 59 WM 30752 Daten - Fakten - Analysen
