Kennzahlen- Cockpit

Bachelor Thesis
KennzahlenCockpit
bei Swisscom IT Services Workplace AG
Auftraggeber
Andreas Brandl
Swisscom IT Services Workplace AG
Geschrieben von
Jérôme Balandras
Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW
Hochschule für Wirtschaft
Studiengang Wirtschaftsinformatik (BB)
WIBB 4.7
Betreuende Dozentin
Prof. Dr. Stella Gatziu Grivas
Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW
Hochschule für Wirtschaft
Institut für Wirtschaftsinformatik
18.02.2012
2011/2012
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
I.
Ehrenwörtliche Erklärung
Ich versichere, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der
im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen angefertigt habe.
Die wörtlich oder inhaltlich den im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmitteln
entnommenen Stellen sind in der Arbeit als Zitat bzw. Paraphrase kenntlich gemacht.
Name:
Jérôme Balandras
Datum:
14.02.2012
Unterschrift:
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
2
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
II.
Management Summary
Ausgangslage
Im Jahr 2010 übernahm die Swisscom IT Services AG die IT-Dienstleistungsunternehmen
Panatronic (Schweiz) AG, Eccotrust Solutions AG sowie die IT-Services + Logistik AG und gründete
daraus, zusammen mit bestehenden Teilbereichen von Swisscom IT Services, per 01.01.2011 die
neue Swisscom IT Services Workplace AG. Die neu gegründete Firma erbringt Dienstleistungen
rund um den Arbeitsplatz.
Mit
dem
Zusammenschluss
der verschiedenen
Firmen
und
der
Gründung
der
neuen
Unternehmung, vermehrte sich die Anzahl der verwendeten Systeme und Datenquellen. In
einigen Geschäftsfeldern werden diese Datenquellen bereits für die Generierung diverser Reports
verwendet, währen in anderen Bereichen die nötige Transparenz noch vollständig fehlt.
Diese Bachelor Thesis befasst sich mit den Geschäftsfeldern „Printing Services“, „Workplace
Services“, „Repair Services“ und „Logistics & Supply Chain“. In diesen Bereichen besteht noch
viel Potenzial in Bezug auf die Schaffung von mehr Transparenz und die Definition von
Kennzahlen zur Unterstützung des Managements bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der
betrieblichen Abläufe.
Ziele der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit ist die Definition von Kennzahlen, welche im Anschluss in eine Mischung
aus traditionellem Kennzahlensystem und modernem Performance Measurement System
überführt werden, um das Management in den genannten Punkten zu unterstützt. Um den daraus
resultierenden Nutzen zu maximieren, soll dazu äusserst strukturiert und auf der Basis von
literarisch recherchierten Erkenntnissen aus der Theorie und Praxis vorgegangen werden.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
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Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Vorgehen im Projekt
Im Anschluss an die entsprechenden Recherchen wurde das Projekt in vier Hauptprojektphasen
unterteilt: einer Analysephase, einer Design- und Entwicklungsphase, einer Realisierungsphase
sowie einer Implementierungsphase.
In der Analysephase wurde die Ist-Situation festgehalten und potenzielle Stakeholder wurden
identifiziert. In der Design- und Entwicklungsphase fand die eigentliche Kennzahlendefinition und
Kennzahlenauswahl statt. Darauf folgte die Realisierungsphase, in welcher die ausgewählten
Kennzahlen in einen auf Excel basierenden und als Kennzahlensystem fungierenden Prototypen
überführt wurden. Zum Abschluss wurde dieser Prototyp im Betrieb eingeführt.
Auswahl der Kennzahlen
Bei der Definition der Kennzahlen wurde die Firmenstrategie stark miteinbezogen. Basierend auf
den Globalzielen „Profitables Wachstum“ und „Operational
Excellence“
wurden
die
Subziele
„Maximierung
der
Rentabilität und Minimierung der Kosten“, „Maximierung
der Kunden-, Lieferanten-, und Herstellerzufriedenheit“,
„Maximierung
der
Performance
und
Effizienz“
sowie
„Umsatz- und Marktwachstum“ abgeleitet. Folgend ging es
darum, Aktivitäten und Massnahmen festgehalten, welche zur Zielerreichung beitragen und
Kennzahlen zu kreieren, welche diese Aktivitäten und Massnahmen messbar machen.
Im Anschluss folgte die Eruierung der wichtigen und richtigen Kennzahlen mittels geeigneter
Verfahren, um am Schluss so wenige Kennzahlen wie möglich aber so viele wie nötig zu erhalten.
Dazu diente eine Wirkungszusammenhangslandkarte, wodurch die adäquaten Kausalzusammenhänge ersichtlich wurden, sowie eine Präferenz- und Nutzwertmatrix, mit welcher der
Erfüllungsgrad einzelner Kriterien von jeder Kennzahl ermittelt werden konnte.
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Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Das Ergebnis dieses ausführlichen Prozesses waren insgesamt 45 sorgfältig definierte und
beschriebene Kennzahlen aus den vier Bereichen. Einige davon konnten bereits in den Prototypen
überführt und mittels Grafiken visualisiert werden.
Weiteres Vorgehen
Im Anschluss an das Projekt sollte der Prototyp weiterentwickelt und komplettiert werden, um
kurz-
bis
mittelfristig
Planungsmöglichkeiten
eine
zu
maximale
erlangen.
Transparenz
Langfristig
sowie
gesehen
optimale
sollte
die
SteuerungsÜberlegung
und
eines
ganzheitlichen Performance Measurement Systems, wie beispielsweise die Balanced Scorecard,
für die gesamte Swisscom IT Services Workplace AG in Betracht gezogen werden. Dadurch könnte
der Horizont erweitert und eine ganzheitliche Betrachtung miteinbezogen werden. Aufgrund der
zu erwartenden, steigenden Komplexität, sollte das neue, ganzheitliche Kennzahlensystem von
Excel losgelöst und in ein professionelles KPI-Cockpit-Tool, basierend auf einem Data Warehouse,
überführt werden. Es gilt also ein Folgeprojekt aufzusetzen, welches die Evaluation und
Einführung eines Data Warehouse mit entsprechenden Reporting-Tools vorsieht.
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Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
III. Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1 - absolute und relative Zahlen (eigene Darstellung in Anlehnung an Mosler & Schmid
2006, S.113 - 118; Wöltje 2011, S.201 f.; Tavasli 2007, S.173 f.)....................................... 15
Abbildung 2 - Pyramide der Unternehmensführung (Eigene Darstellung in Anlehnung an Bichler,
2007, S. 12). ...................................................................................................... 18
Abbildung 3 - Beispielhafter Aufbau eines Rechensystems (eigene Darstellung in Anlehnung an
Meyer, 2011, S. 26; Preissler, 2008, S. 18). ................................................................. 21
Abbildung 4 - Du Pont System of Financial Control - Berechnung des ROI (eigene Darstellung in
Anlehnung an (Preissler, 2008, S. 49; Weber & Schäffer, 2006, S. 182). .............................. 21
Abbildung 5 - Herausforderung bei der Definition von Kennzahlen und Implementierung von
Kennzahlensystemen (Aberdeen Group, 2006, S. 7). ...................................................... 25
Abbildung 6 - Mögliche Projektphasen bei der Entwicklung und Realisierung eines
Kennzahlensystems. ............................................................................................. 25
Abbildung 7 - Stakeholder Klassifizierung (eigene Darstellung in Anlehnung an Chang et al., 2011,
S. 4). ............................................................................................................... 26
Abbildung 8 - Stakeholderklassifizierung nach Mitchell et al. (Eigene Darstellung in Anlehnung an
Mitchell et al., 1997, S. 874). ................................................................................. 27
Abbildung 9 - Schritte der Konzipierungsphase (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kütz, 2011,
S74). ................................................................................................................ 30
Abbildung 10 - Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Kennzahlen (eigene Darstellung
in Anlehnung an Hassler, 2010, S. 332). ..................................................................... 30
Abbildung 11 - Einsatzbereich für Diagramme (Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer, 2011,
S. 85). .............................................................................................................. 34
Abbildung 12 - Beispielhafter Aufbau einer Balanced Scorecard mit vier Perspektiven (Eigene
Darstellung in Anlehnung an Kaplan & Norton, 1996, S. 9). .............................................. 36
Abbildung 13 – Geschäftsfelder................................................................................ 40
Abbildung 14 - Stakehlderanalyse bei Swisscom IT Services Workplace AG. .......................... 43
Abbildung 15 - Klassifizierung der Stakeholder bei Swisscom IT Services Workplace AG. .......... 43
Abbildung 16 - Die fünf strategischen Prioritäten. ........................................................ 46
Abbildung 17 - SWS-Ziele: Grundlage für die Kennzahlendefinition. ................................... 47
Abbildung 18 - die drei Steuerungsfelder: Effizienz, Qualität und Kosten. ........................... 48
Abbildung 19 - Schematische Darstellung der Wirkungszusammenhangslandkarte. ................. 55
Abbildung 20 - Präferenzmatrix: Gewichtung der Kriterien zur Kennzahlenauswahl. ............... 56
Abbildung 21 - Ausgewählte Kennzahlen nach Geschäftsfeld, Dimension und Steuerungsfeld
(Effizienz). ........................................................................................................ 58
Abbildung 22- Ausgewählte Kennzahlen nach Geschäftsfeld, Dimension und Steuerungsfeld
(Qualität). ......................................................................................................... 59
Abbildung 23- Ausgewählte Kennzahlen nach Geschäftsfeld, Dimension und Steuerungsfeld
(Kosten)............................................................................................................ 59
Abbildung 24 - Zusätzliche Personalkennzahlen. ........................................................... 59
Abbildung 25 - Schematischer Aufbau des Kennzahlensystems. ......................................... 64
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Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Abbildung 26 – Datenbeschaffung, Berechnung und Übertragung ins Kennzahlensystem. .......... 65
Tabelle 1 – Kennzahlensteckbrief (Kütz, 2011, S. 44 – 48). .............................................. 33
Tabelle 2 - Unterschiede zwischen traditionellen Kennzahlensystemen und modernen
Performance Measurement Systemen (Bredrup, 1995, S. 185). ......................................... 35
Tabelle 3 - Kundensegment und Profitabilität (Kaplan & Norton, 1996, S. 72). ...................... 38
Tabelle 4 - Die wichtigsten Systeme bei Swisscom IT Services Workplace AG. ....................... 41
Tabelle 5 - Bereits vorhandene Kennzahlen in den einzelnen Geschäftsfeldern. .................... 42
Tabelle 6 - Potenzielle Kennzahlen: Printing Services. ................................................... 50
Tabelle 7 - Potenzielle Kennzahlen: Workplace Services. ................................................ 51
Tabelle 8 - Potenzielle Kennzahlen: Repair Services. ..................................................... 52
Tabelle 9 - Potenzielle Kennzahlen: Logistics & Supply Chain........................................... 53
Tabelle 10 - Potenzielle Kennzahlen: Personal. ............................................................ 54
Tabelle 11 - Kennzahlensteckbriefvorlage - ausgefülltes Beispiel. ..................................... 62
IV. Abkürzungsverzeichnis
CEO
Chief Excecutive Officer (Geschäftsführer)
CSAT
Customer Satisfaction (Kundenzufriedenheit)
CSV
Comma Separated Values
KPI
Key Performance Indicators
NTF
No Trouble Found
RER
ReRepair (Mehrfachreparatur)
SLA
Service Level Agreement (vertraglich vereinbarte Leistung)
SWRL
Software Reload (Neuinstallation des Betriebssystems)
SWS
Swisscom IT Services Workplace AG
TAT
Turn Around Time (Durchlaufzeit)
VBA
Visual Basic for Applications
VDI
Virtual Desktop Infrastructure
XLSM
Excel Spreadsheet mit Makros
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
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Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
V.
1.
2.
Inhaltsverzeichnis
Einleitung ................................................................................................... 12
1.1.
Die Firma stellt sich vor ............................................................................ 12
1.2.
Ziel und Zweck dieser Bachelor Thesis .......................................................... 13
1.3.
Besonderer Hinweis ................................................................................. 13
Kennzahlen.................................................................................................. 14
2.1.
2.1.1.
Absolute Kennzahlen .......................................................................... 14
2.1.2.
Relative Kennzahlen .......................................................................... 15
2.1.3.
Weitere Kennzahlen ........................................................................... 16
2.2.
Dimensionen von Kennzahlen ...................................................................... 17
2.3.
Funktionen von Kennzahlen........................................................................ 17
2.4.
Kennzahlenpyramide ................................................................................ 18
2.4.1.
Strategische Unternehmensführung ........................................................ 18
2.4.2.
Operative Unternehmensführung ........................................................... 19
2.5.
3.
4.
Arten von Kennzahlen............................................................................... 14
Indikatoren und KPI ................................................................................. 19
Kennzahlensysteme ....................................................................................... 20
3.1.
Rechensystem ........................................................................................ 20
3.2.
Ordnungssystem ...................................................................................... 22
3.3.
Weitere Unterscheidungsmerkmale .............................................................. 23
3.4.
Aufgaben des Kennzahlensystems ................................................................ 23
3.4.1.
Steuerung durch Informationsbereitstellung ............................................. 23
3.4.2.
Planung .......................................................................................... 23
3.4.3.
Kontrolle und Überwachung ................................................................. 23
Entwicklung und Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen ....................... 24
4.1.
Herausforderungen .................................................................................. 24
4.2.
Projektvorgehen ..................................................................................... 25
4.3.
Analysephase ......................................................................................... 26
4.3.1.
Festhalten der Ist-Situation.................................................................. 26
4.3.2.
Stakeholderorientierung...................................................................... 26
4.4.
Konzeptionsphase .................................................................................... 28
4.4.1.
Anforderungen ................................................................................. 28
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Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
4.4.1.1. Personelle und organisatorische Voraussetzungen ...................................... 28
4.4.1.2. Anforderungen an die Kennzahlen sowie an das Kennzahlensystem ................. 29
4.4.2.
Konzipierung.................................................................................... 30
4.4.2.1. Definition des Steuerungsobjektes ......................................................... 30
4.4.2.2. Ziele und Strategie ............................................................................ 30
4.4.2.3. Auswahl der Steuerungsfelder ............................................................... 31
4.4.2.4. Auswahl und Zuordnung der Kennzahlen .................................................. 31
4.4.2.5. Zielwertdefinition ............................................................................. 31
4.4.3.
Erstellung des Steckbriefes .................................................................. 32
4.4.4.
Darstellungsmöglichkeiten ................................................................... 33
4.5.
5.
6.
Realisierungs- & Implementierungsphase ....................................................... 34
Performance Measurement .............................................................................. 35
5.1.
Problematik und Gefahren bei der Verwendung traditioneller Kennzahlensysteme .... 35
5.2.
Mischformen .......................................................................................... 35
5.3.
Exkurs: Balanced Scorecard als Performance Measurement System ....................... 36
5.3.1.
Finanzperspektive ............................................................................. 37
5.3.2.
Kundenperspektive ............................................................................ 37
5.3.3.
Lern- und Entwicklungsperspektive ........................................................ 38
5.3.4.
Interne (Geschäftsprozess)-Perspektive ................................................... 39
5.3.5.
Zusätzliche Perspektiven ..................................................................... 39
Kennzahlensystem bei Swisscom IT Services Workplace AG ....................................... 40
6.1.
Analyse der Ist-Situation ........................................................................... 40
6.1.1.
Geschäftsfelder ................................................................................ 40
6.1.2.
Organisationsstruktur ......................................................................... 40
6.1.3.
Systemlandschaft – Potenzielle Lieferanten von Rohdaten ............................ 41
6.1.4.
Bereits vorhandene Kennzahlen in den einzelnen Geschäftsfeldern ................. 42
6.1.5.
Identifikation der Stakeholder .............................................................. 43
6.1.5.1. Stakeholderanalyse ............................................................................ 43
6.1.5.2. Stakeholderklassifizierung ................................................................... 43
6.2.
Konzeption ............................................................................................ 45
6.2.1.
Definition und Abgrenzung des Steuerungsobjektes .................................... 45
6.2.2.
Identifizierung und Festlegung der Zielsetzung .......................................... 45
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Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2.2.1. Profitables Wachstum......................................................................... 47
6.2.2.2. Operational Excellence ....................................................................... 47
6.2.3.
Auswahl der wesentlichen Steuerungsfelder ............................................. 48
6.2.4.
Auswahl und Zuordnung der Kennzahlen .................................................. 49
6.2.4.1. Steuerungsfelder und Auflistung möglicher Kennzahlen................................ 49
6.2.4.2. Wirkungszusammenhänge zwischen Kennzahlen, Aktivitäten respektive
Massnahmen und der Firmenstrategie. ................................................................ 55
6.2.4.3. Auswahl aufgrund von Kriterien............................................................. 56
6.2.4.4. Übersicht der ausgewählten Kennzahlen .................................................. 58
6.2.5.
Zielwertdefinition ............................................................................. 60
6.2.6.
Kennzahlensteckbrief ......................................................................... 61
6.2.7.
Arbeitsanweisungen zur Datengewinnung und Berechnung ............................ 63
6.3.
Realisierung ........................................................................................... 63
6.3.1.
Personelle Aufteilung und organisatorische Eingliederung ............................. 63
6.3.2.
Grundlegender Aufbau des Kennzahlen-Prototypen ..................................... 63
6.3.2.1. Eingliederung ................................................................................... 63
6.3.2.2. Struktur ......................................................................................... 64
6.3.3.
Datenerhebung ................................................................................. 64
6.3.3.1. Einfache Datenbeschaffung und Berechnung ............................................. 65
6.3.3.2. Automatisierte Darstellung in Excel ........................................................ 65
6.4.
7.
Implementierung .................................................................................... 66
Konklusion und Empfehlungen ........................................................................... 67
7.1.
Bisher erreichte Schritte ........................................................................... 67
7.2.
Empfehlungen (kurz- bis mittelfristiger Zeithorizont) ........................................ 67
7.2.1.
Organisatorische Anpassungen .............................................................. 67
7.2.2.
Zielwertdefinition ............................................................................. 67
7.2.3.
Messgrundlage schaffen ...................................................................... 67
7.2.4.
Weiterentwicklung des Prototyps........................................................... 68
7.3.
Empfehlungen (langfristiger Zeithorizont) ...................................................... 68
8.
Danksagungen .............................................................................................. 69
9.
Literaturverzeichnis ....................................................................................... 70
10.
Glossar .................................................................................................... 74
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
10
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.
Anhang .................................................................................................... 80
11.1. Einige Beispiele typischer Kennzahlen aus der Literatur ..................................... 80
11.1.1.
Kennzahlen aus dem Bereich der Beschaffung und des Absatzes ..................... 80
11.1.2.
Kennzahlen aus dem Bereich des Lagerwesens .......................................... 81
11.1.3.
Kennzahlen aus dem Bereich des Personalwesens ....................................... 83
11.1.4.
Kennzahlen aus dem Bereich der Finanzwirtschaft ..................................... 84
11.2. Systemlandschaft / Anwendungslandschaft ..................................................... 85
11.3. Alternative Darstellung der ausgewählten Kennzahlen ....................................... 85
11.4. Kennzahlensteckbriefe ............................................................................. 86
11.4.1.
Kennzahlen aus dem Bereich Repair Services ............................................ 86
11.4.2.
Kennzahlen aus dem Bereich Workplace Services ....................................... 96
11.4.3.
Kennzahlen aus dem Bereich Printing Services ......................................... 108
11.4.4.
Kennzahlen aus dem Bereich Logistics & Supply Chain ................................ 115
11.4.5.
Geschäftsfeldübergreifende Personalkennzahlen ....................................... 124
11.5. Nutzwertmatrix ..................................................................................... 131
11.6. Prototyp .............................................................................................. 133
11.6.1.
Printscreens ................................................................................... 133
11.6.1.1.
Cockpit Repair Services .................................................................. 133
11.6.1.2.
Darstellung der Durchlaufzeit ........................................................... 133
11.6.1.3.
Darstellung der Lagerwerte .............................................................. 134
11.6.1.4.
Darstellung des Backlogs ................................................................. 134
11.6.1.5.
Darstellung weiterer Daten .............................................................. 135
11.6.1.6.
Kennzahlendetails am Beispiel der Kennzahl „Partusage“ ......................... 135
11.6.2.
Reportgenerierung ........................................................................... 136
11.6.3.
Elektronische Version ........................................................................ 136
11.7. Arbeitsanweisungen zur Kennzahlgewinnung .................................................. 136
11.8. Projektauftrag....................................................................................... 136
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
11
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
1. Einleitung
1.1. Die Firma stellt sich vor
Im Jahr 2010 übernahm die Swisscom die IT-Dienstleistungsunternehmen Panatronic (Schweiz)
AG, Eccotrust Solutions AG sowie die IT Services + Logistik AG mit insgesamt ca. 140
Mitarbeitenden. Per 01.01.2011 entstand daraus, zusammen mit Mitarbeitenden von Swisscom IT
Services, eine neue, eigenständige Tochtergesellschaft unter dem Namen „Swisscom IT Services
Workplace AG“ mit über 600 Mitarbeitenden (Swisscom AG, 2010).
Die neu gegründete Swisscom IT Services Workplace AG erbringt umfassende Dienstleistungen
rund um den Arbeitsplatz. Dazu gehören unter anderem (Swisscom IT Services Workplace AG,
2011):
 Reparatur und Wartung von Druckern und Multifunktionsgeräten im Service Center sowie bei
den Kunden mit rund 23„000 vor Ort Einsätzen pro Jahr.
 Betrieb einer Server-Infrastruktur für die Verwaltung von rund 100 Printservern sowie die
serverseitige Konfiguration der Drucker.
 Entwicklung
und
Betrieb
der
OM+
Plattform,
einer
Lösung
zur
automatischen
Verbrauchsmaterialbewirtschaftung von rund 35„000 Druckern.
 Reparatur von Client-Hardware unterschiedlicher Marken und Service Center für HP-Pavilion,
Canon und Apple-Geräten.
 Design, Konzeption und Bereitstellung von Clients, Citrix- und VDI-Lösungen.
 Staging und Wiping von Clients inklusive Softwarepaketierung, Softwareverteilung und
Inventarisierung.
 Eigener 7x24 Stunden Service Desk mit rund 180 Mitarbeitenden für Supportanfragen und
Aufnahme von Störungsmeldungen.
Swisscom IT Services Workplace AG setzt sich zum Ziel, die Nummer eins bei Workplace und
Printing Services in der Schweiz zu werden. Sie besteht im Wesentlichen aus den folgenden
Bereichen (Swisscom IT Services Workplace AG, 2011):
 Kommerzieller Bereich (SWS Commercial).
 Vier Business Lines (Workplace Services, Printing Services, Repair Services und Infrastructure
Services).
 Zwei integrierte Service Center (Service Desk und Logistics & Supply Chain).
Der Fokus dieser Bachelor Thesis liegt in den Business Lines Workplace Services, Printing
Services, Repair Services sowie im Service Center Logistics & Supply Chain.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
12
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
1.2. Ziel und Zweck dieser Bachelor Thesis
Das Ziel dieser Bachelor Thesis ist die Definition wichtiger Kennzahlen, welche anschliessend in
einer geschäftsfeldübergreifenden Sicht konsolidiert dargestellt werden sollen. Dadurch soll die
Führung unterstützt, die Transparenz intern sowie gegenüber Vertragspartnern erhöht und die
Effizient im gesamten Wertschöpfungsprozess gesteigert werden. Dabei soll die Arbeit über die
reine Definition von theoretisch möglichen Kennzahlen hinausgehen. Vielmehr sollen effektiv
umsetzbare Kennzahlen formuliert und bereits in einem auf Excel basierenden Prototypen
umgesetzt werden, um so kurz- bis mittelfristig den grösstmöglichen Nutzen zu erzielen. Der
Aufbau eines Data Warehouses und die Implementierung eines KPI-Cockpit-Tools ist nicht
Gegenstand dieser Arbeit.
1.3. Besonderer Hinweis
Um diese Bachelor Thesis der Öffentlichkeit zugänglich machen zu können, enthält die Arbeit,
deren Anhang sowie der Prototyp fiktive Daten. Der Swisscom steht ein Prototyp mit effektiven
Daten zur Verfügung.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
13
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
2. Kennzahlen
2.1. Arten von Kennzahlen
Eine einheitliche Definition, was genau eine Kennzahl ist, gibt es nicht. So existieren teilweise
unterschiedliche
Bezeichnungen
wie
Kennziffer,
Kontrollzahl,
Kontrollziffer,
Messzahl,
Messziffer, Richtzahl, Schlüsselzahl und einige mehr, welche teils sehr ähnlich definiert werden
(Meyer, 2011, S. 17). In dieser Arbeit wird im weiteren Verlauf der Begriff „Kennzahl“
verwendet. Wilhelm Schmeisser et al. beschreiben Kennzahlen als „hochverdichtete Messgrössen,
die einen quantitativ erfassbaren Sachverhalt in konzentrierter Form abbilden.“ Sie sollen
verschiedene Entscheidungsträger, je nach deren Bedürfnissen, über betriebswirtschaftliche
Sachverhalte, Prozesse und Zusammenhänge informieren (Schmeisser, Tiedt, & Schindler, 2004,
S. 51). Im Allgemeinen lassen sich Kennzahlen in absolute Zahlen sowie in relative Zahlen
unterteilen (Syska, 1990, S. 23; Tavasli, 2007, S. 173).
2.1.1.
Absolute Kennzahlen
Absolute Zahlen werden unabhängig von anderen Zahlen dargestellt. Dabei kann es sich
typischerweise um Summen (z.B. Summe aller Kundenreklamationen über alle Produkte),
Differenzen
(Differenzen
durchschnittlicher
zwischen
Verbrauch
des
Ist-
Produktes
und
A)
Soll-Zahlen),
oder
Mittelwerte
Einzelzahlen
(z.B.
(z.B.
Anzahl
Kundenreklamationen pro Produkt) handelt. Oftmals erfüllen absolute Zahlen nicht die
Anforderungen von Kennzahlen, da sie in keinerlei Zusammenhang oder Verhältnis stehen
und Rückschlüsse auf die Ursachen nicht möglich sind (Tavasli, 2007, S. 174). Absolute
Kennzahlen lassen sich jedoch häufig auf deren Variation (auch Varianz), also die
quadrierte Standardabweichung eines Mittelwertes, untersuchen (Bergmann et al. , 2003,
S. 12–19; Fahrmeir, Künstler, Pigeot, & Tutz, 2006, S. 70; Tavasli, 2007, S. 174; Zöfel,
2003, S. 35). Es ist nicht immer einfach, Kennzahlen korrekt nach Absolut- und
Relativzahlen zu unterteilen. Gewinn und Kosten werden beispielsweise oft den
Absolutzahlen zugeordnet. Gemäss Andreas Syska stehen diese beiden Zahlen jedoch
normalerweise in einem zeitlichen Bezug, wodurch sie eigentlich als Beziehungszahl
definiert werden müssten (Syska, 1990, S. 25). Heutzutage spricht man in solchen Fällen
allerdings eher von Dimensionen einer Kennzahl und weist einer absoluten Zahl eine oder
mehrere Dimensionen zu (vgl. auch Kapitel 2.2).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
14
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
2.1.2.
Relative Kennzahlen
Eine relative Zahl (auch Verhältniszahl genannt) ist allgemein der Quotient von zwei
Grössen, also das Verhältnis zwischen zwei Zahlen, welche aus einer identischen oder
unterschiedlichen Gesamtheit stammen. Relative Zahlen, respektive Verhältniszahlen,
können unterteilt werden in Gliederungszahlen, Messzahlen und Beziehungszahlen (Mosler
& Schmid 2006, S.113 - 118).
Gliederungszahlen beschreiben die Struktur einer Grundgesamtheit und werden als
Quotient dargestellt. Dabei stehen die Grundgesamtheit im Nenner und die Teilgesamtheit
im Zähler. Das Ergebnis ist dann der Anteil einer Grösse an einer Gesamtheit und wird
daher oft als prozentualer Wert dargestellt (Mosler & Schmid, 2006, S. 113 f.; Tavasli,
2007, S. 174). Beispiele dafür wären die Lieferzuverlässigkeit (Anzahl termingerechte
Lieferungen geteilt durch die Gesamtanzahl aller Lieferungen) oder die Lieferbereitschaft
(ab
Lager
erfüllte
Bedarfsanforderungen
geteilt
durch
die
Gesamtanzahl
der
Bedarfsanforderungen) (Wöltje, 2011, S. 201 f.).
Bei Beziehungszahlen werden zwei unterschiedliche Grössen, zwischen welchen ein
Kausalzusammenhang besteht, in eine Beziehung gebracht. Beispiele für Beziehungszahlen
wären Kosten pro Mitarbeitende oder Gesamtkosten des Wareneingangs zur Gesamtzahl
der Wareneingänge)
(Mosler &
Schmid, 2006, S. 114; Tavasli, 2007, S. 174;
wirtschaftslexikon24.net, 2011).
Bei einer Messzahl handelt es sich ebenfalls um einen Quotienten. Dabei sind die
Zählergrösse und Nennergrösse gleichartig, wobei zwischen sachlichen, räumlichen oder
zeitlichen Messzahlen unterschieden wird. Oftmals wird bei Messzahlen der zeitliche
Vergleich in den Vordergrund gestellt. Ein Beispiel für eine Messzahl des zeitlichen
Vergleiches wäre der Lagerbestand am Standort X am 01.01.2011 geteilt durch den
Lagerbestand am Standort X am 01.01.2010. Eine Messzahl des räumlichen Vergleiches
wäre beispielsweise der Lagerbestand am Standort X am 01.01.2011 geteilt durch den
Lagerbestand am Standort Y am 01.01.2011 und eine Messzahl des sachlichen Vergleichs
der Lagerbestand aller Notebooks am Standort X am 01.01.2011 geteilt durch den
Lagerbestand aller Desktops am Standort X am 01.01.2011 (Mosler & Schmid, 2006, S. 118).
Abbildung 1 - absolute und relative Zahlen (eigene Darstellung in Anlehnung an Mosler & Schmid 2006, S.113 118; Wöltje 2011, S.201 f.; Tavasli 2007, S.173 f.).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
15
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
2.1.3.
Weitere Kennzahlen
Absolute und relative Zahlen mögen sicherlich den grössten Teil der Kennzahlenarten
abdecken, nicht aber das gesamte Spektrum an Kennzahlen. Nicht berücksichtigt würden
mit dieser Klassifizierung beispielsweise Wurzelausdrücke, Potenzen und Produkte, welche
in gewissen Fällen durchaus als Kennzahlen eingesetzt werden können, so die Auffassung
von Claus Meyer (Meyer, 2011, S. 22). Aus Sicht des Autoren dieser Arbeit kann jedoch
streng genommen jedes Produkt auch als Quotient dargestellt werden, jede Potenz als
Produkt und jeder Wurzelausdruck als Potenz, wodurch sich wiederum jede Art von
Kennzahlen, zumindest Produkte und Potenzen, relativ einfach als Quotient darstellen
liessen. Bei Wurzelausdrücken ist die Darstellung als Quotient nicht mehr ohne weiteres
machbar, aber mathematisch umsetzbar.
Produkt als Quotient:
Potenz als Quotient:
Wurzelausdruck als Potenz:
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
√
16
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
2.2. Dimensionen von Kennzahlen
Kennzahlen können unterschiedlichen Dimensionen zugeteilt werden. „Eine Dimension beschreibt
die mögliche Sicht eines Anwenders (Entscheiders) auf die assoziierte betriebswirtschaftliche
Kennzahl. […] Jedes multidimensionale Datenmodell besteht aus mindestens einer Dimension und
einer
assoziierten
betriebswirtschaftlichen
Kennzahl“.
Mögliche
Dimensionen
währen
beispielsweise die Zeit, die Region, das Werk, die Produktgruppe etc. (Kurz, 1999, S. 139). Wird
eine Kennzahl mit drei Dimensionen verknüpft, so kann dies als Würfel dargestellt werden.
Selbstverständliche können noch viel mehr als drei Dimensionen verwendet werden, was dann zu
multidimensionalen Verknüpfungen mit mehr als drei Dimensionen führt (Kurz, 1999, S. 82–86).
Dimensionen
können
weiter
in
Hierarchieobjekte
unterteilt
werden,
welche
die
unterschiedlichen Konsolidierungsebenen darstellen. Mögliche Hierarchieobjekte der Dimension
Zeit wären typischerweise Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag, Stunde, usw. Dabei definiert das
unterste Hierarchieobjekt die Detaillierungsstufe der Kennzahl. Eine zur Zeit assoziierte
Kennzahl, welche stündlich erhoben wird, kann in der Regel auch auf täglicher, wöchentlicher,
monatlicher,
quartalsweiser
und
jährlicher
Basis
ausgewiesen
werden.
Je
höher
der
Detaillierungsgrad, desto grösser die Datenmenge, welche zur Berechnung der Kennzahl benötigt
wird. Sollte eine Kennzahl auf stündlicher Basis in einem Kennzahlensystem gespeichert werden,
so sind dazu 24-mal mehr Daten nötig, als wenn dies täglich geschehen würde und nochmals rund
30-mal mehr, wenn es sich um eine monatlich zu erhebende Kennzahl handelt (Kurz, 1999, S.
139 f. ).
2.3. Funktionen von Kennzahlen
Kennzahlen
können über folgende Funktionen
verfügen:
Operationalisierungsfunktionen,
Anregungsfunktionen, Vorgabefunktionen, Steuerungsfunktionen und Kontrollfunktionen.
Durch die Verwendung von Kennzahlen sollen Ziele und Leistungen messbar gemacht werden
(Operationalisierungsfunktion) und sie sollen dazu dienen, Auffälligkeiten und Veränderungen zu
erkennen (Anregungsfunktion). Ausserdem sollen kritische Kennzahlenwerte ermittelt werden,
welche als Zielgrössen für unternehmerische Teilbereiche fungieren (Vorgabefunktion). Des
Weiteren werden durch Kennzahlen Steuerungsprozesse vereinfacht (Steuerungsfunktion) sowie
Soll-Ist-Abweichungen einfach erkannt (Schreyer, 2007, S. 78).
Jede Kennzahl sollte einem bestimmten Zweck dienen. Eine alleinige Zahl, ohne einen
bestimmten Zweck, ist wertlos. Es gilt die Zahlenblindheit zu vermeiden, welche vorliegt, wenn
man mit Zahlen nicht umgehen und deren Bedeutung nicht hinterfragen kann. Es ist essenziell,
den Sinn und Zweck von Zahlen zu verstehen und deren Bedeutung hinterfragen zu können
(Tavasli, 2007, S. 167).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
17
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
2.4. Kennzahlenpyramide
Die traditionelle Sichtweise der Unternehmensführung unterscheidet strategisches, taktisches
und operatives Management oftmals aufgrund des Zeithorizontes, der Wichtigkeit und des
Detaillierungsgrades der Entscheide. Bei der strategischen Führung geht es eher um eine
Gesamtsicht mit langfristigem Zeithorizont während sich die operative und taktische Führung
eher mit kurz- bis mittelfristigen Problemstellungen beschäftigt (Lombriser & Abplanalp, 2010, S.
36). In der Literatur finden sich divergierende Aussagen bezüglich des Zeithorizontes der
operativen und taktischen Führung. Roman Lombriser et al. definieren die taktische Führung als
kurzfristig während andere Autoren wie beispielsweise Klaus Bichler diese als mittelfristig
bezeichnen.
Bei der Auswahl von Kennzahlen gilt es zu bestimmen, welche Kennzahlen welchem Teil
zugeordnet werden können, um so die optimale Anzahl der Kennzahlen für jeden Bereich zu
definieren. Früher wurde dabei ebenfalls zwischen operativen, taktischen und strategischen
Kennzahlen unterschieden. Heute genügt meist die Aufteilung nach strategischen und operativen
Kennzahlen (vgl. Abbildung 2) (Bichler, 2007, S. 12).
Abbildung 2 - Pyramide der Unternehmensführung (Eigene Darstellung in Anlehnung an Bichler,
2007, S. 12).
2.4.1.
Strategische Unternehmensführung
Die Ziele der strategischen Unternehmensführung liegen darin, Erfolge zu ermöglichen und
sicherzustellen, dass das Richtige getan wird. Dazu gehören Entscheide bei langfristigen
Zieldefinitionen, kurz- bis mittelfristigen strategischen Meilensteinen, Wettbewerbspositionierungen,
Investitionsbudgets
und
langfristigen
Marketingstrategien.
Diese
Bereiche werden abgedeckt durch die Lancierung neuer Produkte, das Suchen neuer
Märkte, langfristiger Personalentwicklung, Ausweitung der Kapazitäten, Einsatz neuer
Technologien
sowie
Produkte-
und
Dienstleistungsinnovationen.
Die
langfristige
Ausrichtung soll die nachhaltige Wirksamkeit sicherstellen (Lombriser & Abplanalp, 2010,
S. 38).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
18
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
2.4.2.
Operative Unternehmensführung
Die Ziele der operativen Unternehmensführung liegen darin, die Erfolge zu realisieren und
sicherzustellen, dass das Richtige richtig getan wird und Erfolgspotenziale ausgeschöpft
werden
können.
Dazu
gehören
Entscheide
bei
kurzfristigen
Zieldefinitionen,
Produktionsmengen, Abläufe in der Produktion, Preise, Werbekampagnen und dem
operativen Budget. Die operative Unternehmensführung fokussiert auf das Tagesgeschäft
und die Erzielung kurzfristiger, finanzieller Resultate (Lombriser & Abplanalp, 2010, S. 38).
2.5. Indikatoren und KPI
Kennzahlen wurden bereits im Kapitel 2.1 als hochverdichtete Messgrösse definiert. Davon
unterscheiden lassen sich Indikatoren. Indikatoren verdichten nicht, sondern geben, auf der Basis
von Zahlenmaterial, einen Hinweis auf mögliche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Sie sind ein
wichtiger und wesentlicher Bestandteil von Performance Measurement Systemen (Richert, 2006,
S. 31). Ein möglicher Indikator für den Umsatz eines Freibades wäre beispielsweise das Wetter
(Anzahl Sonnenstunden, Niederschlagsmenge etc.).
Aus den Indikatoren lassen sich die „Key Performance Indicators“, kurz KPI, ableiten. Im
Gegensatz zu den Indikatoren spielt bei den KPI der Erfolg eines Unternehmens eine wichtige
Rolle (Richert, 2006, S. 31). Während also das Wetter für den Umsatz eines Freibades
entscheidend sein kann und daher als KPI definiert werden könnte, spielt das Selbige für den
Umsatz einer Arztpraxis eher eine unbedeutende Rolle, wodurch das Wetter in diesem Fall dem
KPI-Begriff nicht gerecht würde. In der Literatur gibt es jedoch grosse Unschärfen in der
Verwendung des Begriffs „Key Performance Indicators“. Teilweise wird die Erfolgs- und
Strategieorientierung
in
den
Vordergrund
gestellt,
während
Kennzahlen
lediglich
als
zusammenhangslose Zahlen ohne Erfolgs- und Strategiebezug betrachtet werden. Andere Autoren
wiederum verwenden KPI als Synonym für Kennzahlen.
Gemäss Eugen Hefti sind KPI erfolgsorientiert und stellen als Mess- und Steuergrössen die
Verbindung zwischen strategischen und operativen Zielen her. Es reiche heute nicht mehr aus,
lediglich die klassischen finanziellen Kennzahlen wie Cash Flow, Rentabilität, Liquiditätsgrade,
Deckungsbeiträge etc. zu verfolgen. Vielmehr haben Erfolgsfaktoren wie Kundenzufriedenheit
und die Beherrschung der betrieblichen Prozesse zu neuen, prozessorientierten Kennzahlen wie
Termintreue, Durchlaufzeiten, Qualitätskosten etc. geführt (Hefti, 2006, S. 49). Es brauche eine
klare Strategie, von welcher sich KPI ableiten lassen (Hefti, 2006, S. 61).
In dieser Arbeit werden Kennzahlen und KPI ebenfalls als Synonym behandelt.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
19
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
3. Kennzahlensysteme
Kennzahlen können durchaus zusammenhangslos dargestellt werden. Dadurch haben sie jedoch
nur eine begrenzte Aussagekraft. Eine Möglichkeit, die Aussagekraft von Kennzahlen zu erhöhen
ist folglich, diese zu kombinieren, so dass die einzelnen Kennzahlen in einem logischen
Zusammenhang zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären. Sobald zwei oder mehr
Kennzahlen in eine Beziehung gesetzt werden, spricht man von einem Kennzahlensystem
(Siegwart et al., 2010, S. 45; Weber & Schäffer, 2006, S. 180).
Ein Kennzahlensystem ist somit ein System, in welchem absolute sowie relative Zahlen
verwendet werden. Ziel eines Kennzahlensystems ist es, das Management bei der Steuerung,
Planung, Überwachung und Kontrolle zu unterstützen sowie Vergleiche zu erleichtern (vgl. auch
Kapitel 3.4). Die Kennzahlen in einem Kennzahlensystem sollten daher periodisch wiederkehrend
erhoben werden. Je nach Wichtigkeit und Funktion einer Kennzahl kann diese in Echtzeit,
minütlich, stündlich, täglich,
wöchentlich, monatlich, quartalsweise oder jährlich berechnet
und dargestellt werden (Groll, 2003, S. 120 f.; Syska, 1990, S. 26). Die Kennzahlen in einem
Kennzahlensystem sind entweder rechnerisch oder sachlogisch verknüpft. Daher werden
Kennzahlensysteme üblicherweise in Rechensysteme, Ordnungssystem oder Mischformen davon,
welche die Vorteile beider Systeme ideal ergänzen und die Nachteile vermindern sollen,
unterteilt (Meyer, 2011, S. 26; Preissler, 2008, S. 17 f.; Schmeisser et al., 2004, S. 53).
3.1. Rechensystem
In einem Rechensystem werden die Kennzahlen mathematisch zueinander in Verbindung
gebracht. Als Ausgangslage gilt eine Kennzahl an der Spitze des Systems (die sogenannte
Spitzenkennzahl). Diese Spitzenkennzahl wird danach in ihre Teilzahlen zerlegt, welche
wiederum als einzelne Kennzahlen gelten (Preissler, 2008, S. 18). Gemäss Wilhelm Schmeisser et
al. werden durch diese Zerlegung die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ersichtlich und
Schwachstellen erkennbar. Claus Meyer sieht das etwas anders: Zwischen den Kennzahlen in
einem Rechensystem bestehe zwar in der Regel ein Zusammenhang, jedoch mit sehr vielen
Beeinflussungsfaktoren.
Dadurch
würden
Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge
nur
bedingt
hervortreten. Aus Sicht des Autoren dieser Arbeit können Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
durchaus erkannt werden. Dies wird jedoch mit zunehmender Komplexität immer schwieriger, so
dass es ab einem gewissen Komplexitätsgrad unter Umständen wirtschaftlich nicht mehr sinnvoll
ist, die Zusammenhänge heraus zu kristallisieren und zu berechnen.
Abbildung 3 zeigt
schematisch den Aufbau eines Rechensystems (vgl. Abbildung 3).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
20
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Abbildung 3 - Beispielhafter Aufbau eines Rechensystems (eigene Darstellung in Anlehnung an
Meyer, 2011, S. 26; Preissler, 2008, S. 18).
Die Spitzenkennzahl A liesse sich somit mit einer einzigen mathematischen Formel aus den
einzelnen Kennzahlen berechnen. Am oberen Beispiel würde die Formel wie folgt aussehen:
(
(
(
)
)
)
(
(
)
)
Eines der wohl bekanntesten Rechensysteme ist das „Du Pont System of Financial Control“,
welches hauptsächlich der Analyse dient. Es wurde im Jahr 1919 vom Chemiekonzern „Du Pont“
entwickelt. Das System geht davon aus, dass das primäre Ziel einer jeder Unternehmung die
Maximierung des „Return on Investment“ (ROI) ist. Der ROI ist in diesem System somit die vorhin
erwähnte Spitzenkennzahl (Preissler, 2008, S. 48). Angewendet auf die vorherige, schematische
Darstellung eines Rechensystems würde dies für den ROI vereinfacht folgendermassen aussehen:
Abbildung 4 - Du Pont System of Financial Control - Berechnung des ROI (eigene Darstellung in
Anlehnung an (Preissler, 2008, S. 49; Weber & Schäffer, 2006, S. 182).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
21
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Aus dieser Darstellung lässt sich für den ROI die folgende Formel herleiten:
Natürlich könnte die Darstellung noch viel detaillierter aufgeschlüsselt werden. Das Anlage- und
Umlaufvermögen könnte beispielsweise noch weiter spezifiziert oder die Kosten des Umsatzes
könnten detailliert aufgelistet werden.
Vorteile von Rechensystemen:
 Hohe Systematik und hohe Operationalität des Kennzahlensystems (Tavasli, 2007, S. 179).
 Direkt kausale Zusammenhänge werden aufgezeigt (Preissler, 2008, S. 51).
Nachteile von Rechensystemen:
 Begrenzter Anwendungsbereich (Tavasli, 2007, S. 181).
3.2. Ordnungssystem
Ordnungssysteme sind Kennzahlensysteme, in welchen die Kennzahlen nicht in einem
mathematischen, sondern in einem sachlogischen Zusammenhang stehen. Dazu werden sie in
verschiedene Gruppen eingeteilt, welche in einem betriebswirtschaftlichen Sachzusammenhang
stehen (Preissler, 2008, S. 17). Dadurch werden die Wirkungszusammenhänge transparenter und
der Betrachtungsgegenstand systematisch und vollständig erfasst (Tavasli, 2007, S. 180).
Beispielsweise stehen Kennzahlen wie die durchschnittliche Krankheitsdauer sowie die
Mitarbeitendenzufriedenheit in einer bestimmten Abteilung in einem sachlogischen Zusammenhang zum Erfolg dieser Abteilung. Der exakte Zusammenhang lässt sich jedoch nicht
mathematisch berechnen.
Vorteile von Ordnungssystemen:
 Sehr flexibel, da Kennzahlen auch ohne mathematischen Zusammenhang verknüpft werden
können (Preissler, 2008, S. 17).
 Vollständige Beschreibung des Betrachtungsgegenstandes (Tavasli, 2007, S. 181).
Nachteile von Ordnungssystemen:
 Grosse Anzahl an Kennzahlen und unzureichende Operationalisierbarkeit.
 Grosser Aufwand für die Datenbeschaffung und Datenaufbereitung (Tavasli, 2007, S. 180).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
22
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
3.3. Weitere Unterscheidungsmerkmale
Kennzahlensysteme können weiter unterteilt werden in Kennzahlensysteme, welche sich auf die
Gesamtunternehmung und solche, welche sich lediglich auf einen Teilbereich beziehen. Einige
Systeme verfolgen vor allem die strategische Planung, während andere eher die operative Ebene
abbilden. Des Weiteren kann unterteilt werden in eindimensionale Systeme, welche
beispielsweise auf eine finanzielle Spitzenkennzahl ausgerichtet sind (siehe Rechensystem), oder
mehrdimensionale Systeme, die mehrere betriebswirtschaftliche Ziele einbeziehen. Ein weiterer
Punkt ist, ob lediglich unternehmensinterne oder auch unternehmensexterne Faktoren
berücksichtigt werden (Siegwart et al., 2010, S. 55).
3.4. Aufgaben des Kennzahlensystems
3.4.1.
Steuerung durch Informationsbereitstellung
Einer der wichtigsten Aufgaben eines Kennzahlensystems ist die Bereitstellung von
relevanten Informationen um dadurch die Transparenz in den betroffenen Bereichen zu
erhöhen. In der Logistik bedeutet dies insbesondere eine erhöhte Transparenz der
Logistikkosten und Leistungen (Blum, 2006, S. 67f.). Das Kennzahlensystem soll die
Anwendenden dabei unterstützen, aufgrund von quantitativ erfassbaren Sachverhalten, zu
einem Urteil zu kommen (Siegwart et al., 2010, S. 47).
3.4.2.
Planung
Planung wird gemäss Hannes Stephan Blum als „rationaler Prozess gesehen, der sich an
Zielen
orientiert,
sich
auf
zukünftige
Handlungen
bezieht
und
auf
einem
Informationsverarbeitungsprozess beruht“. Das Planungssystem steht somit in enger
Verbindung mit der Informationsbereitstellung eines Kennzahlensystems (Blum, 2006, S.
69).
3.4.3.
Kontrolle und Überwachung
Bei der Kontrolle und Überwachung geht es insbesondere um Soll-Ist-Vergleiche. Die Basis
dazu definieren ein aus der Planung stammender Sollwert und ein effektiv eingetretener
Ist-Wert (Blum, 2006, S. 69f.). Ausserdem können Kennzahlensysteme die Soll-Ist-Daten
der
Vergangenheit
speichern,
wodurch
zusätzlich
eine
Dokumentationsfunktion
wahrgenommen wird (Siegwart et al., 2010, S. 47).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
23
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
4. Entwicklung und Verwendung von Kennzahlen und
Kennzahlensystemen
4.1. Herausforderungen
In
den
letzten
Jahren
sind
in
den
Bereichen
Benchmarking-Systeme,
Systeme
zur
Potenzialanalyse, Kosten-Nutzen-Analysen und Performance Management Systeme eine grosse
Menge neuer Kennzahlenkonzepte entwickelt worden. Dazu gehören beispielsweise das „Du Pont
System of Financial Control“, das ZVEI-Kennzahlensystem oder das Rentabilitäts-LiquiditätsKennzahlensystem als reine betriebswirtschaftliche Systeme. Ferner gehören Ansätze wie SCOR
(Supply Chain Operations Reference) oder die von Norton und Kaplan im Jahre 1992 entwickelte
Balanced Scorecard als ganzheitliche Kennzahlensysteme zu diesen neu entwickelten Ansätzen.
Berücksichtig man nun noch, dass beinahe jede Unternehmung, welche die eigene Performance
in irgend einer Weise misst, über eigene Kennzahlen und Kennzahlensysteme verfügt, so ergibt
sich eine noch viel grössere Anzahl unterschiedlicher Kennzahlensysteme. Diese Konzepte
unterscheiden sich in der unterschiedlichen Klassifizierung, Bezeichnung, Definition, Berechnung
sowie in der Interpretation von Kennzahlen. Dies macht eine Vergleichbarkeit der Kennzahlen
aus unterschiedlichen Konzepten praktisch unmöglich. Daraus resultiert die Gefahr, dass die
Kennzahlen einer Unternehmung von unterschiedlichen Personen divergierend interpretiert oder
erst überhaupt nicht verstanden werden (Obermaier & Otto, 2007, S. 51–55). Auch ist nicht zu
unterschätzen, dass die meisten Kennzahlen eine subjektive Komponente enthalten und Manager
schnell zu voreiligen Entscheiden verleiten (nzz online, 2003).
Allgemeingültige Kennzahlen, welche einheitlich klassifiziert, bezeichnet, definiert und
berechnet werden, erleichtern deren Verständnis und können somit einfacher für unternehmensoder bereichsübergreifende Bewertungen verwendet werden. Die grosse Anzahl verschiedener
Kennzahlenkonzepte deutet jedoch darauf hin, dass bisher keine oder nur sehr wenige
allgemeingültige Kennzahlen gefunden werden konnten. Auch in Zukunft werden aufgrund der
unterschiedlichen Prozesse und Strukturen wohl keine solchen Kennzahlen definiert werden
können. Daher gibt es für Unternehmen zwei Möglichkeiten: Entweder wird ein eigenes
Kennzahlensystem mit eigenen Kennzahlen entwickelt oder die Kennzahlen werden an
bestehende Kennzahlenkonzepte und den eigenen Bedürfnissen angepasst (Obermaier & Otto,
2007, S. 55 f.).
Eine Umfrage der Aberdeen Group, an welcher über 130 Unternehmungen
teilnahmen, zeigt auf, dass die grösste Herausforderung bei der Entwicklung von Kennzahlen und
deren Implementierung in ein Kennzahlensystem in der Datenbeschaffung liegt. Dies gaben
insgesamt 58% der befragten Unternehmungen an. Weitere 53% gaben an, dass signifikante
kulturelle Änderungen notwendig wären. In 33% der Fälle fehlte die Unterstützung des TopManagements (vgl. Abbildung 5) (Aberdeen Group, 2006, S. 7).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
24
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Abbildung 5 - Herausforderung bei der Definition von Kennzahlen und Implementierung von
Kennzahlensystemen (Aberdeen Group, 2006, S. 7).
4.2. Projektvorgehen
Bei der Auswahl von Kennzahlen und dem Aufbau eines eigenen Kennzahlensystems sollten die
üblichen Projektphasen durchlaufen werden. Dies wäre im ersten Schritt die Analysephase
gefolgt
von
der
Design
oder
Entwicklungsphase,
der
Realisierungsphase
und
der
Implementierungsphase, welche in den produktiven Betrieb überleitet. In der Analysephase sollte
die Ist-Situation festgehalten werden. In der Designphase werden die benötigten Kennzahlen
definiert, detailliert beschrieben und die verantwortlichen Personen festgestellt. In der
Realisierung geht es darum, die nötigen Schritte einzuleiten, um die Kennzahlen in einem
Kennzahlensystem konsolidieren und darstellen zu können. Danach folgt die Implementierung des
Systems in den produktiven Betrieb (Egger, 2011). Bei der Entwicklung und Implementierung
eines
Kennzahlensystems
muss
darauf
geachtet
werden,
dass
dieses
mit
der
Organisationsstruktur des Anwendungsbereiches konsistent ist (Schreyer, 2007, S. 98). Unter
Umständen müssen dazu die Organisationsstrukturen komplett neu konzipiert werden, um den
Erfolg des zu implementierenden Kennzahlensystems zu gewährleisten (Hilgers, 2008, S. 54).
Abbildung
6
-
Mögliche
Projektphasen
bei
der
Entwicklung
und
Realisierung
eines
Kennzahlensystems.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
25
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
4.3. Analysephase
4.3.1. Festhalten der Ist-Situation
Es gilt abzuklären, ob allenfalls bereits Kennzahlen in den einzelnen Abteilungen existieren
und ob sich diese allenfalls überschneiden oder gar widersprechen. Ferner sollten
bestehende und mögliche Datenquellen analysiert und festgehalten werden (Egger, 2011).
4.3.2. Stakeholderorientierung
Um den Nutzen eines Kennzahlensystems zu maximieren und die Performance dauerhaft
hoch zu halten, ist die Orientierung auf den Stakeholder-Nutzen entscheidend (Krause,
2006, S. 32).
Dazu müssen jedoch die Stakeholder zuerst erkannt und klassifiziert werden. Es gibt
verschiedene Ansätze der Klassifizierung. Eine beliebte Möglichkeit ist die Klassifizierung
nach “Interesse am Projekt” und “Einfluss auf das Projekt” (vgl.Abbildung 7) (Chang et al.,
2011, S. 3).
Abbildung 7 - Stakeholder Klassifizierung (eigene Darstellung in Anlehnung an Chang et al.,
2011, S. 4).
Ein anderes Modell wurde von Mitchell et al. entwickelt. Dieses unterteilt die Stakeholder
nach drei Kriterien „Macht“, „Legitimität“ und „Dringlichkeit“ (vgl. Abbildung 8).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
26
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Abbildung 8 - Stakeholderklassifizierung nach Mitchell et al. (Eigene Darstellung in
Anlehnung an Mitchell et al., 1997, S. 874).
Ruhende, vernachlässigbare und fordernde Stakeholder verfügen jeweils nur über eines der
Attribute Macht, Legitimität oder Dringlichkeit. Ruhende Stakeholder besitzen nur Macht.
Diese sollten daher lediglich beobachtet werden. Vernachlässigbare Stakeholder verfügen
zwar
über
Legitimität,
jedoch
weder
über
Macht
noch
Dringlichkeit.
Diese
Interessensgruppe sollte daher nur beschränkt involviert werden. Fordernde Stakeholder
haben zwar dringliche Ansprüche, aber keine Macht oder Legitimität. Diese Gruppe kann
zwar lästig sein, ist jedoch ungefährlich. Ihnen sollte lediglich eine symbolische
Aufmerksamkeit gewidmet werden.
Für das Unternehmen wichtiger sind Stakeholder, welche über zwei Attribute verfügen.
Dies wären die dominanten, abhängigen und gefährlichen Stakeholder. Dominante
Stakeholder sollten im Projekt involviert werden, da sie über Macht und Legitimität
verfügen. Abhängige Stakeholder haben dringende und legitime Ansprüche, ihnen fehlt
jedoch die Macht. Diese sollten daher beschränkt involviert werden. Die gefährlichen
Stakeholder verfügen über Macht und haben dringliche Ansprüche. Diese Anspruchsgruppe
sollte genau beobachtet werden.
Die wichtigste Anspruchsgruppe ist diejenige, welche über alle drei Attribute verfügt.
Diese werden als definitive Stakeholder klassifiziert. Sie sollten stark ins Projekt involviert
werden (Mitchell et al., 1997, S. 874 – 879).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
27
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
4.4. Konzeptionsphase
4.4.1. Anforderungen
4.4.1.1.
Personelle und organisatorische Voraussetzungen
Für die Bildung und Verwendung von Kennzahlensystemen sind einige personelle und
organisatorische Grundvoraussetzungen erforderlich. Folgende Personen sind dabei
involviert (Meyer, 2011, S. 37f.):

Modellgestaltende: Diese Personengruppe ist verantwortlich für die Konstruktion des
Systems und den Aufbau der Formeln.

Ermittelnde: Sie erheben und errechnen die Kennzahlen nach den Vorgaben der
Modellgestaltenden und leitet diese an die Auswertenden weiter.

Auswertende: Diese Gruppe interpretiert die ermittelten Kennzahlen unter anderem
durch Soll-Ist-Vergleiche.

Benutzende: Die Benutzenden sind die Entscheidungstragenden.
Wichtig ist, dass sämtliche involvierten Personen über die erforderlichen Fachkenntnisse
bezüglich Modellgestaltung, Datenermittlung, Auswertung und Interpretation verfügen.
Fehlen die notwendigen Fachkenntnisse, werden Kennzahlen oftmals falsch oder gar nicht
ermittelt, falsch errechnet oder inkorrekt interpretiert, was zu unzweckmässigen und
falschen Entscheidungen führt. Personal mit betriebswirtschaftlichem Grundwissen ist für
eine sinnvolle Arbeit mit Kennzahlen und Kennzahlensystemen dringend erforderlich
(Meyer, 2011, S. 38).
Zu den organisatorischen Voraussetzungen gehören (Meyer, 2011, S. 38):

Die notwendigen organisatorischen Einheiten zur Bildung, Ermittlung und Auswertung
der Daten.

Trennung zwischen ermittelnden und benutzenden Personen um die nötige
Objektivität sicher zu stellen.

Schaffung von geeigneten Erhebungsgrundlagen.

Einbettung der Datenerfassung und Ermittlung in ohnehin anfallende Arbeiten, um
den zusätzlichen Aufwand so tief wie möglich zu halten.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
28
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
4.4.1.2.
Anforderungen an die Kennzahlen sowie an das Kennzahlensystem
Bei der Konzeption eines Kennzahlensystems ist insbesondere auf die folgenden Punkte in
Bezug auf die darin befindlichen Kennzahlen zu achten:

Messbarkeit: Kennzahlen in einem Kennzahlensystem müssen auf messbaren Daten
basieren. Die Bereitstellung respektive der Zugriff auf die erforderlichen Daten ist
nicht immer einfach oder teilweise gar unmöglich (Obermaier & Otto, 2007, S. 59).
Neben der Messbarkeit ist eine hohe Genauigkeit wichtig, also der Grad der
Übereinstimmung mit der Realität und somit die Präzision der Information (Meyer,
2011, S. 43).

Anpassbarkeit und Flexibilität: Bewertungsgrössen sollten an vorhandene und neue
Strukturen und Prozesse angepasst werden können. Das System sollte also die
Flexibilität besitzen, neue Kennzahlen zu ergänzen und veraltete Kennzahlen zu
entfernen (Obermaier & Otto, 2007, S. 59; Siegwart et al., 2010, S. 55).

Handhabbarkeit und Wirtschaftlichkeit: Beim Vorhandensein zu vieler Kennzahlen
besteht die Gefahr, dass die Anwender des Bewertungssystems überfordert werden.
Je mehr Kennzahlen in einem Kennzahlensystem vorhanden sind, desto aufwändiger
wird deren Erhebung. Der Aufwand für die Erhebung aller Kennzahlen in einem
Kennzahlensystem sollte somit in einem gesunden Verhältnis zum Nutzen stehen.
Kostet die Erhebung einer Kennzahl mehr als sie Nutzen bringt, sollte deren
Verwendung überdacht werden (Obermaier & Otto, 2007, S. 59). Claus Meyer nennt in
diesem Zusammenhang die Kosten-Nutzen-Relation, also die Gegenüberstellung der
Kosten für die Beschaffung der Daten und des Nutzens aus der Verwertung der
gewonnenen Information. Die Kosten für die Ermittlung können relativ leicht mittels
Kostenrechnung festgestellt werden. Schwieriger oder oftmals auch unmöglich ist
jedoch die Bestimmung des Nutzens von Informationen (Meyer, 2011, S. 43 – 48). Hans
Siegwart et al. erwähnen in Bezug auf die Wirtschaftlichkeit den Grad der
Unterstützung
durch
Informationstechnologien
zur
Automatisierung
des
Kennzahlensystems (Siegwart et al., 2010, S. 55).

Vergleichbarkeit: Vergleichbarkeit ist dann wichtig, wenn unterschiedliche Bereiche
miteinander verglichen werden sollen (Obermaier & Otto, 2007, S. 59).

Aktualität: Möglichst geringer Abstand zwischen der frühest möglichen Ermittlung und
dem effektiven Bezugszeitpunkt beziehungsweise dem Bezugszeitraum (Meyer, 2011,
S. 43).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
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Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
4.4.2. Konzipierung
Gemäss Martin Kütz durchläuft die Konzipierung folgende Phasen (vgl. Abbildung 9):
Definition des Steuerungsobjektes, Identifizierung und Festlegung der Zielsetzung,
Ableiten der Strategie zur Zielerreichung, Auswahl der wesentlichen Steuerungsfelder
sowie die Auswahl und Zuordnung der Kennzahlen (Kütz, 2011, S. 74).
Abbildung 9 - Schritte der Konzipierungsphase (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kütz,
2011, S74).
4.4.2.1.
Definition des Steuerungsobjektes
In einem ersten Schritt sollte das Steuerungsobjekt definiert und abgegrenzt werden, um
pro
Steuerungsobjekt
spezifische
Kennzahlen
auswählen
zu
können.
Mögliche
Steuerungsobjekte wären zum Beispiel die gesamte Organisation, eine Teilorganisation,
Prozessgruppen oder einzelne Prozesse (Kütz, 2011, S. 75).
4.4.2.2.
Ziele und Strategie
Die Kennzahlen, welche in einem Kennzahlensystem verwendet werden, sollten stets im
Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie stehen. Nachdem die strategischen Ziele
geklärt und definiert worden sind, geht es darum, passende Messgrössen auszuwählen,
welche zur Zielerreichung beitragen. Dabei ist es essenziell, dass die Ziele möglichst
präzise zur Verfügung stehen, denn je ungenauer ein Ziel definiert wurde, desto
schwieriger ist es, die passenden Messgrössen auszuwählen. Die Frage: „Woran würden wir
erkennen, dass wir das Ziel erreichen?“ kann bei der Ableitung von Messgrössen
unterstützen (Horváth & Partners, 2007, S. 202 – 205).
Marco Hassler stellt den Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen und den
dazugehörenden Kennzahlen als Pyramide dar. An oberster Stelle stehen dabei die
Globalziele gefolgt von den Subzielen, den Aktivitäten und den zu Grunde liegenden
Kennzahlen (vgl. Abbildung 10).
Abbildung 10 - Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Kennzahlen (eigene
Darstellung in Anlehnung an Hassler, 2010, S. 332).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
30
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
4.4.2.3.
Auswahl der Steuerungsfelder
Für eine optimale Zielerreichung mit möglichst minimalem Ressourceneinsatz ist es
essenziell, sich auf die wesentlichen Elemente zu konzentrieren. Es ist also von grosser
Bedeutung, nicht einfach irgendwelche und möglichst viele Kennzahlen, sondern viel mehr
die wichtigen und richtigen Kennzahlen auszuwählen. Um dies sicher zu stellen, muss
vorab gewährleistet werden, dass man sich auf die wesentlichen Aktivitäten konzentriert,
welche die Zielerreichung optimal unterstützen (Kütz, 2011, S. 75 f. ).
4.4.2.4.
Auswahl und Zuordnung der Kennzahlen
Zum Abschluss der Konzipierung geht es um die Auswahl und Zuordnung der richtigen
Kennzahlen zur Messung der Aktivitäten, welche zur Zielerreichung beitragen sollen. Dabei
können unter anderem folgende Kriterien berücksichtigt werden (Kütz, 2011, S. 76):
 Eignung für die Steuerung
 Aufwand und Wirtschaftlichkeit der Datenerhebung
 Aktualität (Zeitnähe und Schnelligkeit der Bereitstellung)
 Flexibilität
 Managementeignung der Kennzahl (Aggregationsebene)
Diese Kriterien zur Auswahl der richtigen Kennzahlen entsprechen grösstenteils den
Anforderungen an Kennzahlen gemäss Kapitel 4.4.1.2.
4.4.2.5.
Zielwertdefinition
Die Definition von Zielwerten der einzelnen Kennzahlen ist ein äusserst wichtiger Punkt.
Diese sollten sinnvoll und logisch definiert werden (Schreyer, 2007, S. 161). Für die
Zielwertdefinition kann unterschiedlich vorgegangen werden. Eine Möglichkeit bestünde
darin,
die
Zielwerte
beispielsweise
ein
direkt
globales
aus
Ziel
der
Unternehmensstrategie
definiert
wurde,
einen
abzuleiten.
bestimmten
Wenn
Betrag
an
Logistikkosten einzusparen, so können die einzelnen Zielwerte so gelegt werden, um
diesen Betrag zu erreichen. Eine weitere Möglichkeit wäre, die Zielwerte aufgrund von
Benchmarkinganalysen zu definieren. Ist beispielsweise aufgrund eines Benchmarkings
bekannt, dass der Branchendurchschnitt eine Lagerreichweite von 1.5 Monaten ausweist,
so könnte dieser Wert als Zielwert übernommen werden (Entchelmeier, 2008, S. 144). Dies
ist jedoch nur bei einer hohen Übereinstimmung der Firmeneigenschaften mit dem
Branchenschnitt möglich.
Eine andere Möglichkeit der Zielwertdefinition ist die
Übernahme von vertraglich vereinbarten Zielwerten. Dies können beispielsweise Zielwerte
aus SLA sein, welche mit Kunden oder Lieferanten vereinbart wurden.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
31
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
4.4.3. Erstellung des Steckbriefes
Um Missverständnisse zu verhindern sollte jede Kennzahl möglichst detailliert beschrieben
und dokumentiert werden. Dazu hat sich der so genannte Kennzahlensteckbrief bewährt,
in welchem die benötigten Informationen festgehalten werden (Kütz, 2011, S. 44 f.).
Martin Kütz erwähnt folgende Punkte, welche in einem Steckbrief festgehalten werden
können (vgl. Tabelle 1):
Beschreibung
Bezeichnung
Klarer, eindeutiger Name. Kann kein eindeutiger Name
gefunden werden, so kann dies ein Indiz dafür sein, dass die
Kennzahl noch zu wenig klar ist.
Beschreibung
Kurze Beschreibung der Kennzahl.
Adressat
Adressat, an wen die ermittelte Kennzahl berichtet werden
muss.
Kennzahlenkategorie
Eine mögliche Kategorisierung wäre die Unterscheidung nach
Steuerungskennzahlen und Informationskennzahlen.
Zielwert (Schlusswert)
Zielwert, welcher am Ende der Planungsperiode erreicht
werden soll.
Sollwert (Zwischenwert)
Zwischenwerte dienen der Erreichung des Zielwertes. Dazu
können Prüfzeitpunkte festgelegt werden.
Toleranzwerte
Ziel- und Sollwerte werden nur selten genau erreicht. Daher
sollten tolerierbare Abweichungen definiert werden.
Eskalationsregeln
Es sollte festgehalten werden, wann in welcher Weise reagiert
werden muss (zum Beispiel beim Über- oder Unterschreiten
eines definierten Wertes).
Gültigkeit
Gültigkeitszeiträume sollten insbesondere bei Kennzahlen
definiert werden, die lediglich während einer beschränkten
Zeitdauer benötigt werden.
Berichterstattende
Die berichterstattende Person sollte möglichst nahe am
Bereich der Berichterstattung sein. Sie sollte die Manager
unterstützen durch die Erklärung möglicher Ursachen für
Abweichungen, Vorschläge für erforderliche Massnahmen
entwickeln und deren Umsetzung koordinieren.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
32
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Datenermittlung
Datenquellen
Herkunft der Daten.
Messverfahren
Periodizität der Datenerhebung.
Datenaufbereitung
Berechnungsweg
Formel zur Berechnung der Kennzahl. Ebenso sollte die
Masseinheit der Kennzahl festgehalten werden.
Präsentation
Darstellung
Grafische oder zahlenmässige Darstellung inklusive Aufführung
von deren Soll- und Zielwerten.
Aggregationsstufen
Entspricht den Dimensionen (z.B. Zeit, Region, Werk etc.).
Archivierung
Unter
Umständen
sind
die
Art
und
die
Dauer
der
sollten
im
Aufbewahrung zu regeln.
Verantwortung
Zusätzliche
Alle
zusätzlichen
relevanten
Informationen
Steckbrief festgehalten werden.
Informationen
Tabelle 1 – Kennzahlensteckbrief (Kütz, 2011, S. 44 – 48).
4.4.4. Darstellungsmöglichkeiten
Kennzahlen können in tabellarischer Form oder grafisch dargestellt werden. Tabellen
eignen sich gut für die kombinierte Darstellung von Zahlen und Text. Bei zu vielen Zahlen
sind Tabellen jedoch oft unübersichtlich und zeigen den Sachverhalt nicht anschaulich
genug auf. Aufgrund dieser Nachteile werden Kennzahlen in Kennzahlensystemen oft
grafisch dargestellt. Bei der Verwendung von Diagrammen ist jedoch Vorsicht geboten, da
nicht jedes Diagramm für jeden Sachverhalt geeignet ist (Meyer, 2011, S. 81 – 85):
 Kreisdiagramme eignen sich für die Darstellung einer Struktur ohne zeitliche Abfolge
(Momentaufnahme).
 Rangfolgen können mit Balken dargestellt werden.
 Für Zeitreihen und Häufigkeiten eignen sich Säulen- und Liniendiagramme.
 Korrelationen können mittels Punktdiagrammen (X/Y-Diagramme) dargestellt werden.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
33
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Abbildung 11 - Einsatzbereich für Diagramme (Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer,
2011, S. 85).
4.5. Realisierungs- & Implementierungsphase
Am Ende des Projekts geht es darum die effektiven Daten, welche für die ausgewählten
Kennzahlen benötigt werden, zu beschaffen. Des Weiteren bedarf es der Evaluation des
geeigneten
Tools
zur
Darstellung
der Kennzahlen. Nach
dessen Evaluation und
den
entsprechenden Umsetzungsmassnahmen sollte das Kennzahlensystem in den Betrieb überführt
werden (Egger, 2011). Einem Benchmark-Report der Aberdeen Group zufolge gaben 84% der
befragten Unternehmen an, Kennzahlen in Kalkulationstabellen wie Excel zu überwachen.
Lediglich 49% verwenden Reports direkt aus dem ERP System und 5% verwenden dazu OLAP-Tools
(Aberdeen Group, 2006, S. 18).
Gemäss Martin Kütz beinhaltet die Realisierung die Bestimmung der Messverfahren und
Datenerhebungsprozesse,
Festlegung
der Aufbereitung,
Festlegung
der
Darstellung
und
Präsentation der Kennzahlen, Integration der Kennzahlen in die Führungsorganisation sowie die
Überprüfung und Verbesserung des Kennzahlensystems (Kütz, 2011, S. 74).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
34
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
5. Performance Measurement
5.1.
Problematik
und
Gefahren
bei
der
Verwendung
traditioneller
Kennzahlensysteme
In traditionellen Kennzahlensystemen sind die Kennzahlen selbst zwar häufig sinnvoll geordnet
und aufeinander abgestimmt. Meistens wird dabei jedoch auf eine funktionsorientierte Sicht
fokussiert und die prozessorientierte Sicht vernachlässigt. Ein weiterer Kritikpunkt an
traditionellen Kennzahlensystemen ist, dass diese oft vergangenheitsorientiert sind. Die
gemessenen Informationen sind oft nicht mehr aktuell und daher nur bedingt relevant.
Ausserdem weisen herkömmliche Kennzahlensysteme eine zu geringe Kundenorientierung auf,
welche in moderneren Performance Measurement Systemen eine wichtige Rolle einnimmt
(Tavasli, 2007, S. 190 f.).
Wilhelm Schmeisser et al. nennen in diesem Zusammenhang ebenfalls die ausschliessliche
Berücksichtigung quantifizierbarer Sachverhalte und die fehlende kundenorientierte sowie
unternehmensinterne Prozesssicht als Hauptkritikpunkt. Was benötigt wird, sind moderne
Kennzahlensysteme, welche die klassischen, finanziellen Kennzahlen um weitere, umfassendere
Kennzahlen ergänzen (Schmeisser et al., 2004, S. 61 ff.). Es sollen folglich nicht mehr nur
Zahlen, sondern die gesamte Performance dargestellt werden. Dies ist der Grundgedanke
moderner Performance Measurement Systeme.
Traditionelle Kennzahlensysteme
Moderne Performance Measurement
Systeme
Finanzieller Fokus
Performance Fokus
Finanziell angetrieben
(Vergangenheitsbezogen)
Stakeholdergetrieben (Zukunftsbezogen)
Limitierte Flexibilität
Flexibel. Dediziertes System für die
operative Steuerung
Nicht verknüpft mit operativen Strategien
Verfolgt gleichzeitig Strategien
Reduziert die Kosten
Verbessert die Performance
Lokal optimiert
Systematisch optimiert
Tabelle 2 - Unterschiede zwischen traditionellen Kennzahlensystemen und modernen
Performance Measurement Systemen (Bredrup, 1995, S. 185).
5.2.
Mischformen
Neben traditionellen Kennzahlensystemen und modernen Performance Measurement Systemen
sind auch Mischformen möglich. Je nach Ziel und Zweck des Systems kann auf ein ganzheitliches
Performance Measurement System verzichtet und es können lediglich Teilaspekte davon
implementiert werden.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
35
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
5.3. Exkurs: Balanced Scorecard als Performance Measurement System
Unter Balanced Scorecard (“ausgewogenes Kennzahlensystem“) versteht man ein Instrument zur
zielorientierten und strategischen Unternehmensführung, in welchem die Ursachen- und
Wirkungsverhältnisse abgebildet werden sollen. Grundsätzlich wird die Balanced Scorecard für
die gesamte Unternehmung eingeführt. Oftmals werden aber auch bloss Teilbereiche damit
gesteuert (Stabauer, 2009, S. 41). Folgende Perspektiven werden dabei berücksichtigt (vgl. auch
Abbildung 12): Finanzperspektive, Kundenperspektive, interne (Geschäftsprozess)-Perspektive,
Lern-
und
Entwicklungsperspektive
(oft
auch
Innovations-,
Mitarbeitenden-
und
Wissensperspektive oder Potenzialperspektive genannt) (Horváth & Partners, 2007, S. 2 f.;
Meyer, 2008, S. 157; Stabauer, 2009, S. 41 – 48).
Entwickelt wurde die Balanced Scorecard während einem Forschungsprojekt in den 90er Jahren
von David Norton, CEO von Nolan Norton, und Robert Kaplan, Professor an der Harvard
Universität (Kaplan & Norton, 1996, Vorwort).
Abbildung 12 - Beispielhafter Aufbau einer Balanced Scorecard mit vier Perspektiven (Eigene
Darstellung in Anlehnung an Kaplan & Norton, 1996, S. 9).
Eine Möglichkeit zur Entwicklung einer Balanced Scorecard ist die Durchführung von fünf
inhaltlich und formal aufbauenden Stufen: Strategische Ziele ableiten, Strategy Maps aufbauen,
Messgrössen auswählen, Zielwerte festlegen und strategische Aktionen bestimmen (Horváth &
Partners, 2007, S. 156).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
36
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
5.3.1. Finanzperspektive
Die finanziellen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Massnahmen in allen anderen
Scorecard-Perspektiven. Jede Kennzahl sollte in irgendeiner Art und Weise über eine
Ursache-Wirkungs-Beziehung mit den finanziellen Zielen verknüpft sein, um so die
finanzielle Performance verbessern zu können. Für die meisten Unternehmen reichen die
finanziellen Bereiche wie Umsatzsteigerung, Optimierung der Kosteneffizienz und
Produktivität, Verbesserung der Anlagennutzung sowie die Reduzierung der Risiken aus, um
die notwendigen Verknüpfungen zu den restlichen Scorecard-Perspektiven herstellen zu
können (Kaplan & Norton, 1996, S. 47). Im Grunde genommen handelt es sich dabei um das
magische Dreieck der Finanzen, mit welchem die Sicherung von Liquidität, Rentabilität
und minimales Risiko gegenübergestellt werden, um so die finanzwirtschaftlichen Ziele des
Unternehmens zu definieren (Schmeisser et al., 2004, S. 74).
In vielen Unternehmen existiert eine Vielzahl finanzieller Kennzahlen. Für die Balanced
Scorecard sollten diejenigen mit strategischem Gewicht ausgewählt werden (Schmeisser et
al., 2004, S. 75). Typische Kennzahlen der finanziellen Perspektiven sind beispielsweise
die Eigenkapital- sowie die Gesamtkapitalrentabilität, Aktienkurs, Kapitalumschlag, Kosten
im Verhältnis zum Umsatz oder Bestandesreichweiten (Hugentobler et al., 2005, S. 400;
Stabauer, 2009, S. 51).
5.3.2. Kundenperspektive
In der Kundenperspektive sollte die Sicht des Kunden auf die Unternehmung dargestellt
werden. Im ersten Schritt sollte eine Marktsegmentierung durchgeführt werden, welche
die unterschiedlichen Markt- und Kundensegmente identifiziert. So könnten Kunden nach
demografischen Kriterien, Verhaltensweisen, Erwartungen etc. segmentiert werden.
Nachdem eine Unternehmung die Marktsegmente identifiziert hat, kann es die Ziele und
Massnahmen gezielt den einzelnen Segmenten anpassen (Kaplan & Norton, 1996, S. 64 –
67). Typische Kennzahlen der Kundenperspektive wären Marktanteile, Anteil der
Wiederholungskäufer,
Bekanntheitsgrad
einer
Marke,
Kundenbingungs-
und
Aquistionskennzahlen etc. (Hugentobler et al., 2005, S. 400; Kaplan & Norton, 1996, S. 67
– 72).
Marktanteil, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind gemäss Kaplan & Norton
wichtige Erfolgsfaktoren, welche entsprechend in sehr vielen Balanced Scorecards
vertreten sind. Ein Punkt, welcher oft vernachlässigt wird, ist die Kundenprofitabilität.
Selbst bei exzellenter Kundenzufriedenheit,
überdurchschnittlicher Kundenbindung und
hoher Kundenaquisition ist die Profitabilität nicht sichergestellt. Eine Möglichkeit,
zufriedene Kunden zu gewinnen und halten, wäre, Produkte und Dienstleistung zu
besonders günstigen Preisen anzubieten. Die Folge könnte ein uninteressanter oder
negativer Deckungsbeitrag sein. Unternehmen sollten folglich nicht nur zufriedene und
treue Kunden anstreben, sondern vor allem profitable Kunden und das Spannungsfeld
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
37
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
zwischen Profitabilität und Zufriedenheit optimal handhaben. Kunden, welche profitabel
sind und sich im Zielsegment befinden, sollten möglichst behalten werden. Unprofitable
Kunden im Zielsegment sollten zu profitablen Kunden transformiert, während unprofitable
Kunden ausserhalb des Zielsegments eliminiert und profitable Kunden ausserhalb des
Zielsegments beobachtet werden sollten (vgl. auch Tabelle 3) (Kaplan & Norton, 1996, S.
71 f.).
Kunden
Profitabel
Nicht profitabel
Innerhalb des Zielsegmentes
Behalten
Transformieren
Ausserhalb des Zielsegmentes
Beobachten
Eliminieren
Tabelle 3 - Kundensegment und Profitabilität (Kaplan & Norton, 1996, S. 72).
5.3.3. Lern- und Entwicklungsperspektive
In der Lern- und Entwicklungsperspektive werden Kennzahlen zur Förderung einer
lernenden und sich entwickelnden Unternehmung generiert. Sie ist insbesondere aufgrund
ihrer langfristigen Wirkung von grosser Bedeutung (Schmeisser et al., 2004, S. 91). Die
Ziele in dieser Perspektive sind die Treiber zur Erreichung hervorragender Ergebnisse in
den restlichen Bereichen. Kaplan & Norton unterscheiden hauptsächlich drei Bereiche:
Fähigkeiten der Mitarbeitenden, Wirksamkeit des Informationssystems sowie Motivation
und Empowerment (Kaplan & Norton, 1996, S. 126 f.). Mögliche Kennzahlen wären die
Fluktuationsrate, Anteil der Mitarbeitenden, welche pro Periode eine Schulungsveranstaltung
besucht
haben,
Anzahl
umgesetzter
Verbesserungen
aus
dem
Mitarbeitendenvorschlagswesen pro Periode etc. (Hugentobler et al., 2005, S. 400).
Heutzutage werden standardisierbare Prozesse häufig von Maschinen automatisiert
durchgeführt. Dies hat zur Folge, dass es heute nicht mehr ausreicht, die gleiche Arbeit
immer wieder mit der gleichen Effizienz und Produktivität auszuführen. Die Unternehmung
muss wachsen, sie muss sich verbessern. Ideen, welche dazu beitragen bestehende
Prozesse zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen, müssen immer öfters von
Mitarbeitenden aus der Front stammen. Von Mitarbeitenden, welche die täglichen Prozesse
leben und in engem Kundenkontakt stehen (Kaplan & Norton, 1996, S. 127).
Um dies zu erreichen, sind flexible, motivierte und gut ausgebildete Mitarbeitende
notwendig. Kennzahlen, welche diese Potenziale ausweisen, wären Zufriedenheit, Treue,
Qualifikation sowie Produktivität der Mitarbeitenden. Zu berücksichtigen ist, dass es sich
dabei jeweils um Spätindikatoren handelt (Schmeisser et al., 2004, S. 92).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
38
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
5.3.4. Interne (Geschäftsprozess)-Perspektive
In dieser Perspektive werden die kritischen Prozesse identifiziert. Mögliche Kennzahlen
wären Durchlaufzeiten, Anteil der fehlerhaften Produkte oder Reklamationen pro Periode,
Lieferzuverlässigkeit, Anteil der zielorientierten und korrekten Auskunftsfähigkeit beim
ersten Kundenkontakt etc. (Hugentobler et al., 2005, S. 400; Stabauer, 2009, S. 52).
5.3.5. Zusätzliche Perspektiven
Je nach Einsatzgebiet können die Standardperspektiven durch weitere Perspektiven
ergänzt oder, wenn sinnvoll, ersetzt und den unternehmensspezifischen Gegebenheiten
angepasst werden. Mögliche Zusatzperspektiven wären beispielsweise Lieferanten-,
Kommunikations-, Umweltschutz- sowie Kreditgeberperspektive etc. (Stabauer, 2009, S.
48).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
39
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6. Kennzahlensystem bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.1. Analyse der Ist-Situation
6.1.1. Geschäftsfelder
Die Kennzahlen sowie das Kennzahlensystem sollen für folgende Geschäftsfelder von
Swisscom IT Services Workplace AG entwickelt werden (vgl. auch Abbildung 13):
 Printing Services
 Repair Services
 Workplace Services
 Logistics & Supply Chain
Abbildung 13 – Geschäftsfelder.
Finanzielle Kennzahlen werden bereits übergeordnet erhoben und den einzelnen
Geschäftsfelder zur Verfügung gestellt. Auf sie wird im Rahmen dieser Arbeit daher nicht
eingegangen.
6.1.2. Organisationsstruktur
Diese Arbeit richtet sich bereits nach der neuen Organisationsstruktur, welche per
01.01.2012 gilt. Die Vorteile der neuen Organisationsstruktur sind, in Bezug auf das neu zu
entwickelnde Kennzahlensystem, die klar definierten Verantwortungsbereiche. Jedem
Geschäftsfeld obliegt die „Profit- und Loss-Verantwortung“ in seinem Bereich. Dadurch
können die Kennzahlen in die Verantwortung der einzelnen Geschäftsfelder übergeben
werden, wodurch eine optimale Implementierung und künftige Verfolgung der Kennzahlen
gewährleistet wird.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
40
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.1.3. Systemlandschaft – Potenzielle Lieferanten von Rohdaten
Aufgrund des Zusammenschlusses der verschiedenen Unternehmen und der Gründung der
Swisscom IT Services Workplace AG, sind derzeit viele unterschiedliche Systeme im
Einsatz. Als erstes sollen daher die wesentlichsten Systeme aufgelistet werden, welche als
Datenbasis für relevante Daten dienen könnten (vgl. Tabelle 4).
System
Kurzbeschreibung
Datenbasis für finanzielle (Modul Finanzen) und logistische (Modul
SAP
Materialwirtschaft) Daten. Master Data Management, Purchasing &
Logistics.
SQL Business
Datenbasis für den Bereich „Repair Workplace/Audio/Video/Office“.
Lagerbewirtschaftung, Fakturierung, Handelsware und Repairbusiness.
FSL
Work force management system (Ticketing-System).
SATWork
Dispatching und Ticketing-System.
Printer Monitoring Tool. Überwacht die Drucker und prüft den Status
OM+
des Verbrauchsmaterials. Wird unter anderem für die automatische
Nachlieferung von Toner verwendet.
ITSP
System für incident management, problem management, change
management und config managment.
ARS
Ordersystem mit Workflowintegration.
eOrder
Onlineshop
TTime
Zeit- und Leistungserfassungssystem.
Tabelle 4 - Die wichtigsten Systeme bei Swisscom IT Services Workplace AG.
Eine umfassende Auflistung sämtlicher Systeme sowie deren Zusammenhänge befindet sich
im Anhang.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
41
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.1.4. Bereits vorhandene Kennzahlen in den einzelnen
Geschäftsfeldern
Geschäftsfeld
Kennzahlen / Beschreibung
Printing Services
Im Bereich Printing Services existieren noch sehr wenige sich
eignende Kennzahlen. Bereits ausgewiesen werden bis anhin die
Anzahl abgeschlossenen Tickets pro Techniker. Bezüglich SLA
Einhaltung ist noch praktisch nichts vorhanden. Eine konsolidierte
Sicht ist ebenfalls nicht vorhanden.
Workplace Services
Im Bereich Workplace Services gibt es einige manuelle Listen, die
geführt werden (z.B. Hardwareverfügbarkeiten / Reklamationen
des Field Services etc.). Es fehlen jedoch noch viele wichtige
Kennzahlen, die der Steuerung, Planung und Überwachung des
täglichen Geschäfts dienen. Ausserdem fehlt es auch hier an einer
konsolidierten Sicht.
Repair Services
Im Bereich Repair Services gibt es bereits viele Kennzahlen, welche
von den Herstellern gefordert werden. Dazu gehören beispielsweise
Durchlaufzeiten, Rerepair Rate, NTF & SWRL etc. Der Bedarf nach
neuen Kennzahlen ist hier also eher klein (bis auf einige logistische
und mitarbeitendenbezogenen Kennzahlen).
Logistics & Supply
Chain
Bis auf den Lagerwert der einzelnen Lagerorte in SAP ist praktisch
nichts vorhanden. Hier ist der Bedarf nach neuen Kennzahlen
besonders gross, da sich viele logistische Themen stark auf die
anderen Geschäftsfelder auswirken.
Tabelle 5 - Bereits vorhandene Kennzahlen in den einzelnen Geschäftsfeldern.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
42
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.1.5. Identifikation der Stakeholder
6.1.5.1.
Stakeholderanalyse
Wie in Kapitel 4.3.2 beschrieben, sollte die Lösung auf die Stakeholder ausgerichtet
werden. Dies bedarf einer vorangehenden Analyse. In Abbildung 14 sind potentielle
Stakeholder des Kennzahlensystem-Projektes aufgeführt (vgl. Abbildung 14).
Abbildung 14 - Stakeholderanalyse bei Swisscom IT Services Workplace AG.
6.1.5.2.
Stakeholderklassifizierung
Die soeben definierten Stakeholder können, wie in Abbildung 15 dargestellt, klassifiziert
werden (vgl. Abbildung 15).
Abbildung 15 - Klassifizierung der Stakeholder bei Swisscom IT Services Workplace AG.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
43
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
 Geringes Interesse und geringen Einfluss: Externe Organisationseinheiten sowie Staat
und Öffentlichkeit inkl. Shareholder haben am Projekt kaum ein Interesse oder einen
Einfluss. Selbiges gilt für Mitarbeitende (ohne Führungsebene). Diese werden zwar die
Massnahmen, welche aus den Erkenntnissen des Kennzahlensystems gewonnen werden,
im positiven sowie im negativen Sinne spüren. Trotzdem kann das Interesse am Projekt
nicht als hoch eingestuft werden. Diese Stakeholder sollten höchstens beobachtet
werden, um nur marginale Ressourcen dafür aufzuwenden.
 Hohes Interesse und geringen Einfluss: Ein hohes Interesse könnten Kunden haben, da
sie an einer Performancesteigerung interessiert sind (z.B. SLA Einhaltung). Teilweise
wünschen die Kunden eine erhöhte Transparenz in Bezug auf die Leistung. Ebenfalls ein
hohes Interesse aber einen geringen Einfluss haben die späteren Datenermittelnden.
Dabei spielt vor allem die Einfachheit der Datenbeschaffung und Kennzahlenberechnung
eine grosse Rolle. Es reicht, diese Interessensgruppen informiert zu halten.
 Geringes Interesse und hohen Einfluss: Selbstverständlich hat der CEO von Swisscom IT
Services Workplace AG ein hohes Interesse an der Performancesteigerung aller
einzelnen Abteilungen. Das Interesse am konkreten Projekt ist jedoch eher gering, da
es sich um ein Teilprojekt eines übergreifenden Projektes handelt. Ein allzu starker
Einbezug des CEO in das Projekt ist daher nicht notwendig. Wichtig ist jedoch, eine
Lösung zu liefern, welche mit seinen Zielvorstellungen harmoniert. Hersteller und
Lieferanten haben je nach Situation einen hohen Einfluss auf das Projekt (zum Beispiel
aufgrund diverser Vorgaben).
 Hohes Interesse und hohen Einfluss: Zu der wichtigsten Stakeholdergruppe gehören der
Auftraggeber sowie das Management der betroffenen Geschäftsfelder. Es ist essenziell,
die Lösung auf diese Gruppe auszurichten und die wichtigsten Personen stark ins
Projekt ein zu beziehen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass das Kennzahlensystem
später nicht verwendet wird und das Projekt als gescheitert betrachtet werden kann.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
44
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2. Konzeption
6.2.1.
Definition und Abgrenzung des Steuerungsobjektes
Identifizierung und
Festlegung der
Zielsetzung
Definition des
Steuerungsobjektes
Ableiten der Strategie
zur Zielerreichung
Wesentliche
Steuerungsfelder
auswählen
Auswahl und
Zuordnung der
Kennzahlen
Dieser Schritt wurde im Prinzip bereits in Kapitel 6.1.1 durchgeführt, in welchem die vier
relevanten Geschäftsfelder definiert worden sind. Die vier zu steuernden Objekte sind
demnach die Bereiche: Printing Services, Workplace Services, Repair Services und Logistics
& Supply Chain.
6.2.2. Identifizierung und Festlegung der Zielsetzung
Identifizierung und
Festlegung der
Zielsetzung
Definition des
Steuerungsobjektes
Ableiten der Strategie
zur Zielerreichung
Wesentliche
Steuerungsfelder
auswählen
Auswahl und
Zuordnung der
Kennzahlen
Swisscom IT Services AG bestimmte fünf strategische Prioritäten für die Zukunft. Diese
setzen sich aus folgenden Elementen zusammen (vgl. Abbildung 16) (Swisscom IT Services
AG, 2011):
 Profitables Wachstum: Festigung und Ausbau der Position im Schweizer Markt. Dabei
steht insbesondere das organische Wachstum im Vordergrund.
 Operational Excellence: Senkung der Kostenbasis sowie Steigerung der Effizienz in
Schlüsselprozessen.
 Kundenorientierung:
Verbesserung
der
Service
Excellence
und
Steigerung
der
Kundenzufriedenheit.
 Kulturwandel:
Stärkung
der
Marktorientierung
sowie
Verankerung
der
High-
Performance-Kultur.
 Transparenz: Klarheit und Messbarkeit unserer Prozesse und Services.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
45
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Abbildung 16 - Die fünf strategischen Prioritäten.
Obwohl die Kundenorientierung absolut legitim im Zentrum steht, konzentriert sich diese
Arbeit insbesondere auf die beiden Bereiche „Operational Excellence“, welche Themen
wie
Rentabilität
beinhaltet,
sowie
„profitables
Wachstum“
mit
Umsatz-
und
Marktwachstumszielen. Dies bedeutet nicht, dass die Bereiche „Kundenorientierung“,
„Kulturwandel“ und „Transparenz“ als weniger wichtig betrachtet werden. Die in dieser
Arbeit
definierten
Kennzahlen
sollen
ebenfalls
einen
wesentlichen
Beitrag
zur
Verbesserung dieser Bereiche leisten. Es ist jedoch äussert schwierig, wenn nicht sogar
unmöglich, die adäquaten Kausalzusammenhänge einer einzelnen Kennzahl in den Kontext
zu einem dieser Bereiche zu bringen. So ist es beispielsweise quasi unmöglich bei einer
Veränderung
einer
einzelnen
Kennzahl
die
konkreten
Auswirkungen
auf
die
Kundenzufriedenheit vorauszusehen. Im Umkehrschluss lässt sich das Ergebnis einer
Kundenumfrage nicht auf eine einzelne Kennzahl aus einem bestimmten Bereich abwälzen.
Aus
diesen
Gründen
beschränkt
sich
die
Kennzahlendefinition
vorerst
auf
die
quantifizierbaren Bereiche.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
46
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Abbildung 17 - SWS-Ziele: Grundlage für die Kennzahlendefinition.
6.2.2.1. Profitables Wachstum
Ein essenzieller Punkt zur Sicherstellung eines profitablen Wachstums ist die Sicherstellung
einer
soliden
Performance
bei
bestehenden
Kunden.
Dadurch
wird
die
Kundenzufriedenheit sowie die Zufriedenheit der Hersteller, für welche Swisscom die
Service
Provider
Rolle
übernimmt,
erhöht,
was
folglich
die
Wahrscheinlichkeit
augmentiert, bei künftigen Vertragsabschlüssen als Service Provider berücksichtig zu
werden. Dies ermöglicht ein äquivalentes Umsatz- und Marktwachstum.
6.2.2.2. Operational Excellence
Das Ziel „Operational Excellence“ kann hauptsächlich in zwei Hauptkategorien unterteilt
werden:
 Vom Kunden spürbare Performance.
 Interne Effizienzsteigerung durch effizientere und fehlerfreie Prozesse.
Bei der vom Kunden spürbaren Performance geht es insbesondere um die Einhaltung der
vereinbarten Service Level Agreements (SLA). Um dies sicherzustellen werden, adäquate
Kennzahlen benötigt.
Um kurz- bis mittelfristig eine maximale Effizienzsteigerung zu erzielen, bedarf es einer
Optimierung der vorhandenen, personalintensiven Prozesse. Es gilt also die kritischen
Prozesse zu identifizieren und mittels geeigneter KPI zu messen.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
47
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2.3.
Auswahl der wesentlichen Steuerungsfelder
Definition des
Steuerungsobjektes
Identifizierung und
Festlegung der
Zielsetzung
Ableiten der Strategie
zur Zielerreichung
Wesentliche
Steuerungsfelder
auswählen
Auswahl und
Zuordnung der
Kennzahlen
Zur optimalen Unterstützung in der Führung, sollen in allen Geschäftsbereichen die
Steuerungsfelder „Effizienz“, „Qualität“ und „Kosten“ betrachtet werden. Es sollen
Massnahmen respektive Aktivitäten definiert werden, welche die gewünschte Effizienz und
Qualität zu möglichst geringen Kosten sicherstellen. Diesen Massnahmen und Aktivitäten
werden im Anschluss Kennzahlen zugeteilt, um die Messbarkeit und Beurteilbarkeit zu
gewährleisten.
Abbildung 18 - die drei Steuerungsfelder: Effizienz, Qualität und Kosten.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
48
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2.4.
Auswahl und Zuordnung der Kennzahlen
Definition des
Steuerungsobjektes
6.2.4.1.
Identifizierung und
Festlegung der
Zielsetzung
Ableiten der Strategie
zur Zielerreichung
Wesentliche
Steuerungsfelder
auswählen
Auswahl und
Zuordnung der
Kennzahlen
Steuerungsfelder und Auflistung möglicher Kennzahlen
Steuerungs-
Aktivitäten / Massnahmen
Mögliche Kennzahlen
 Maximierung der produktiven
Arbeitszeit, Maximierung der
erledigten Tickets pro Techniker
oder Technikerin, Minimierung
von unproduktiver Arbeitszeit
wie Fahrtzeiten
 Anzahl erledigte Ticket
Effizienz
feld
 Optimale Einsatzplanung des
Field Services
Geschäftsfeld Printing Services
 Mitarbeitendenmotivation
 Missed / In Time Tickets
 Gefahrene Kilometer
 Anteil „repeat visit“ Tickets
(Mehrfachbesuche)
 Anteil der Tickets, welche per
Fernzugriff gelöst werden
konnten
 Mitarbeitendenzufriedenheitsindex
 Hohe Druckerverfügbarkeit (vor
Ort)
Qualität
 Allfällige Ausfallzeiten möglichst
kurz halten
 Jederzeit die optimale Menge an
Toner verfügbar (just in time
beim Kunden)
 Einwandfrei durchgeführte
Reparaturen
 Mitarbeitendenmotivation
 Uptime / Downtime absolut
 Durchschnittliche Uptime /
Downtime
 Anzahl Geräte mit
überschrittener Downtime
 Missed / In Time Tickets
 Kundenreklamationen /
Beanstandungsquote über
fehlende Toner
 Anzahl Geräte mit
Mehrfachreparaturen
 Mitarbeitendenzufriedenheitsindex
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
49
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
 Fahrkosten gering halten (Field
Service)
 Gefahrene Kilometer
 Schadenshäufigkeit
Kosten
 Reparaturkosten gering halten
 Uptime (SLA Einhaltung)
 Logistikkosten gering halten
(Bereich Logistik & Supply
Chain)
 Optimaler Personaleinsatz
(Menge und Struktur)
 Logistikkennzahlen (siehe
Bereich Logistik & Supply
Chain)
 Personalkennzahlen (siehe
Bereich Personal)
Tabelle 6 - Potenzielle Kennzahlen: Printing Services.
Steuerungs-
Aktivitäten / Massnahmen
Mögliche Kennzahlen
 Maximierung der produktiven
Arbeitszeit, Maximierung der
erledigten Tickets pro Techniker
oder Technikerin, Minimierung
von unproduktiver Arbeitszeit
wie Fahrtzeiten
 Anzahl erledigte Ticket
 Optimale Einsatzplanung des
Field Services
 Auslastungsgrad der
Mitarbeitenden
 Personalintensive Prozesse
optimieren
 Terminauftragsquote
Effizienz
Geschäftsfeld Workplace Services
feld
 Gefahrene Kilometer
 Kapazitätsauslastungsgrad der
Stagingarea
 Verteilquote
 Möglichst geringer Anteil an
manuellen Prozessen
 Reparaturerfolgsquote
 Output maximieren
 Anteil der Retouren mit SAP
Auftrag
 Mitarbeitendenmotivation
 Durchlaufzeit
 Anzahl Tickets mit verfehlter
SLA
 Anzahl der Beanstandungen des
Fieldservices bezüglich nicht
erhaltener Hardware
 Mitarbeitendenzufriedenheitsindex
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
50
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Qualität
 Einwandfrei durchgeführte
Reparaturen
 Einwandfreies Wiping und
Staging
 Rascher und unkomplizierter
Geräteaustausch
 ReRepair Quote
 Anzahl Beanstandungen des
Fieldservices bezüglich Qualität
 Anzahl Kundenreklamationen
(interne sowie externe Kunden)
 Mitarbeitendenmotivation
 Fahrtkosten gering halten (Field
Service)
 Gefahrene Kilometer
 Schadenshäufigkeit
Kosten
 Reparatur- und Stagingkosten
gering halten
 Logistikkosten gering halten
(Bereich Logistik & Supply
Chain)
 Optimaler Personaleinsatz
(Menge und Struktur)
 Anzahl „staging“ und „non
staging“ Aufträge
 Logistikkennzahlen (siehe
Bereich Logistik & Supply
Chain)
 Personalkennzahlen (siehe
Bereich Personal)
Tabelle 7 - Potenzielle Kennzahlen: Workplace Services.
Steuerungs-
Aktivitäten / Massnahmen
Mögliche Kennzahlen
 Vorgaben der Hersteller
bezüglich Durchlaufzeiten
einhalten
 Durchlaufzeit
 Geräte in einer für Kunden
angemessenen Frist reparieren
Effizienz
Geschäftsfeld Repair Services
feld
 Arbeiten nach den richtigen
Prioritäten
 Backlogs tief halten
 Output maximieren
 Mitarbeitendenmotivation
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
 Anzahl verfehlte Aufträge
(Prioritätenliste)
 Anzahl verspätete Analysen
 Anzahl Geräte im Backlog
 Materialverbrauch
 Anzahl erledigte Reparaturen
 Mitarbeitendenzufriedenheitsindex
51
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
 Qualitätsvorgaben der Hersteller
einhalten
 ReRepair Rate
 Materialverbrauch
Qualität
 Einwandfreie Reparatur; hohe
Qualität gegenüber den Kunden
sicherstellen
 Mitarbeitendenmotivation
 Anteil der Geräte, bei denen
kein Fehler festgestellt werden
konnte (NTF) oder lediglich
eine Softwareinstallation
vorgenommen wurde (SWRL)
 Anzahl Kundenreklamationen
 Ergebnis aus Kundenumfrage
(CSAT)
Kosten
 Mitarbeitendenzufriedenheitsindex
 Logistikkosten gering halten
(Bereich Logistik & Supply
Chain)
 Logistikkennzahlen (siehe
Bereich Logistik & Supply
Chain)
 Optimaler Personaleinsatz
(Menge und Struktur)
 Personalkennzahlen (siehe
Bereich Personal)
Tabelle 8 - Potenzielle Kennzahlen: Repair Services.
Steuerungs-
Aktivitäten / Massnahmen
Mögliche Kennzahlen
 Ersatzteil- und
Neuwarenverfügbarkeit in allen
Bereichen sicherstellen
 Ersatzteilverfügbarkeit (ab
Lager bedienbare Aufträge)
 Möglichst kurze
Beschaffungszeiten erreichen
Effizienz
Geschäftsfeld Logistics & Supply Chain
feld
 Optimale Balance zwischen
Verfügbarkeit und Lagerkosten
sicherstellen
 Effiziente Vorwärts- und
Rückwärtslogistik, Intern sowie
Extern
 Anzahl „repeat visit“ Tickets
(Mehrfachbesuche)
 Durchschnittliche
Beschaffungsdauer
 Anteil der verspäteten
Rückschübe
 Mitarbeitendenzufriedenheitsindex
 Mitarbeitendenmotivation
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
52
Qualität
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
 Die richtigen Geräte/Ersatzteile
zum richtigen Zeitpunkt in der
richtigen Menge und Qualität am
richtigen Ort zur Verfügung
stellen
 Ersatzteilverfügbarkeit
 Inventurdifferenzen
 Lieferantenzuverlässigkeit
 Exakte Bestände sicherstellen
 Mitarbeitendenmotivation
 Möglichst geringe
Kapitalbindungskosten
 Durchschnittlicher
Lagerbestand
 Möglichst geringe Prozesskosten.
 Lagerreichweite
 Vermeidung von „Ladenhütern“
 Lagerstruktur (Lagerbestand im
Verhältnis zum Umsatz)
 Frühzeitige Erkennung von
potenziellen „Ladenhütern“
Kosten
 Rechtzeitige Rückschübe
sicherstellen um Ersatzteile
zurückerstattet zu bekommen
 Inventurdifferenzen gering
halten
 Anteil der Ladenhüter
 Lagerwert
 Abschreibungen /
Inventurdifferenzen /
Inventurberichtigungsanteil
 Anzahl Lagerbewegungen
 Optimaler Personaleinsatz
(Menge und Struktur)
 Kosten pro Lagerbewegung
 Durchschnittliche
Beschaffungskosten
 Lagerkapitalbindung
 Anzahl und Wert von zu spät
retournierter Ware
 Verhältnis zwischen rechtzeitig
und zu spät retournierter Ware
Tabelle 9 - Potenzielle Kennzahlen: Logistics & Supply Chain.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
53
Aktivitäten / Massnahmen
Mögliche Kennzahlen
 Mitarbeitendenmotivation
 Beschäftigungsstruktur
 Optimaler Personaleinsatz
 Altersstruktur
 Fluktuationsrate
 Durchschnittliche Arbeitszeit
 Krankenquote
 Abwesenheitsstruktur
Effizienz
Geschäftsfeldübergreifend: Personalkennzahlen
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
 Umsatz pro Mitarbeiter oder
Mitarbeiterin
 Zeitsaldi pro Mitarbeiter oder
Mitarbeiterin
 Feriensaldi pro Mitarbeiter
oder Mitarbeiterin
 Mitarbeitendenzufriedenheitsindex
Tabelle 10 - Potenzielle Kennzahlen: Personal.
Aus der grossen Menge an potenziellen Kennzahlen sollen nun mittels folgender
Instrumente die relevantesten Kennzahlen
ausgewählt und die überflüssigen eliminiert
werden. Einerseits soll die Übersicht der Wirkungszusammenhänge Doppelspurigkeiten
sichtbar machen und Kennzahlen aufzeigen, welche durch die Verwendung von anderen
Kennzahlen obsolet werden. Andererseits müssen die Kennzahlen einige Kriterien erfüllen,
um überhaupt als Kennzahl in Frage zu kommen. Durch die Kombination beider Methoden
werden Kennzahlen unter Umständen trotz tiefer Bewertung in der Nutzwertmatrix
aufgenommen, da sich nur durch sie eine bestimmte Massnahme messen lässt. Andererseits
werden eventuell Kennzahlen mit hoher Wertung eliminiert, da bereits genügend andere
Kennzahlen eine Massnahme messen. Im Allgemeinen sollen so wenig Kennzahlen wie
möglich und so viele wie nötig definiert werden.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
54
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2.4.2.
Wirkungszusammenhänge zwischen Kennzahlen, Aktivitäten
respektive Massnahmen und der Firmenstrategie.
Um die Zusammenhänge der einzelnen Kennzahlen sichtbar zu machen, wurde das
Vorgehen von Hassler (Pyramide) sowie der Prozess von Kütz kombiniert. Potenzielle KPI
wurden mit den entsprechenden Massnahmen und Aktivitäten verknüpft, um zu
visualisieren, welche KPI sich auf welche Aktivitäten und Massnahmen auswirken. Diese
wurden wiederum mit den einzelnen Steuerungsfeldern in Verbindung gebracht um
schlussendlich auch die Wirkung auf die Sub- und Globalziele darzulegen.
Aus Gründen der Übersichtlichkeit beschränkt sich die Darstellung hauptsächlich auf die
Primärwirkungen sowie auf einige wesentliche Sekundärwirkungen wie beispielsweise
Wirkungszusammenhänge zwischen einzelnen KPI. In Wirklichkeit bestünden demnach noch
weitere Wirkungszusammenhänge, insbesondere zwischen Kennzahlen und den Kosten,
welche jedoch nur geringfügig als wesentlich betrachtet werden können und für die
Auswahl der effektiven Kennzahlen keinen Einfluss haben. Nicht dargestellt werden die
geschäftsfeldübergreifenden Personalkennzahlen.
Abbildung 19 zeigt schematisch den Aufbau der besagten Wirkungszusammenhangslandkarte. Ganz unten (hellblau) sind potenzielle KPI, dunkelblau die Massnahmen und
Aktivitäten und an oberster Stelle befinden sich die Steuerungsfelder, Subziele und
Globalziele. Eine lesbare Variante befindet sich in elektronischer Form auf dem
Datenträger im Anhang.
Abbildung 19 - Schematische Darstellung der Wirkungszusammenhangslandkarte.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
55
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2.4.3.
Auswahl aufgrund von Kriterien
Nachdem die Wirkungszusammenhänge dargestellt wurden, welche bereits eine gewisse
Vorselektion der Kennzahlen ermöglichen, gilt es nun zu prüfen, ob die Kennzahlen einigen
Kriterien gerecht werden. In Anlehnung an die vorangehend zitierte Literatur werden für
die Auswahl folgende Kriterien berücksichtigt:

Eignung für die Steuerung (Möglichkeit zur Definition von Zielwerten).

Aufwand und Wirtschaftlichkeit der Datenerhebung.

Aktualität (Zeitnähe und Schnelligkeit der Bereitstellung).

Messbarkeit der Istwerte (Quantifizierbarkeit eines Sachverhaltes. Beinhaltung von
Hard- und Softfacts).

Managementeignung der Kennzahl (Aggregationsebene). Würde das Management
reagieren, falls sich die entsprechende Kennzahl verändert?

Kennzahl wird von Herstellern oder Kunden gefordert (z.B. aufgrund vertraglich
vereinbarten Leistungen).
In einem ersten Schritt sollen diese sechs Kriterien mittels Präferenzmatrix einander
gegenüber gestellt und gewichtet werden.
Abbildung 20 - Präferenzmatrix: Gewichtung der Kriterien zur Kennzahlenauswahl.
Wie aus der Präferenzmatrix zu entnehmen ist, handelt es sich beim Kriterium „f“
(Kennzahl wird von Kunden oder Herstellern gefordert) um das wichtigste Kriterium. An
zweiter Stelle steht Kriterium „a“ (Eignung zur Steuerung), gefolgt von Kriterium „b“
(Aufwand und Wirtschaftlichkeit der Datenerhebung). Kriterium „c“ (hohe Aktualität)
weist keine Nennung auf. Da das Vorhandensein dieses Kriteriums jedoch durchaus
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
56
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
berechtigt ist, wird zu jeder effektiven Anzahl Nennungen eine Eins addiert (LaplaceVerschiebung). Somit erhält das Kriterium eine, wenn auch nur geringe, Gewichtung.
Im Anschluss soll für jede vorgeschlagene Kennzahl eine Bewertung durchgeführt werden,
inwiefern diese sechs Kriterien zutreffen. Dies ist nicht in jedem Fall einfach, da gewisse
Kriterien nur sehr schwer abzuschätzen sind und die Bewertung immer eine subjektive
Komponente enthält.
In der Nutzwertmatrix werden sämtliche gefundenen und möglichen Kennzahlen
aufgelistet. Für jede Kennzahl wurde anschliessen eine Punktzahl vergeben, welche den
Erfüllungsgrad repräsentieren soll. Die Summe der vergebenen Punktzahl multipliziert mit
der Gewichtung aus der Präferenzmatrix ergibt dann eine Gesamtpunktzahl. Anschliessend
wurde aufgrund dieser Gesamtpunktzahl jede Kennzahl klassifiziert nach „tiefer
Gewichtung“, „mittlerer Gewichtung“ und „hoher Gewichtung“.
 Eine tiefe Gewichtung erhalten Kennzahlen, deren Gesamtpunktzahl kleiner als der
Mittelwert abzüglich Standardabweichung ist.
 Eine mittlere Gewichtung erhalten Kennzahlen, deren Gesamtpunktzahl sich innerhalb
des Mittelwertes +/- Standardabweichung befindet.
 Eine hohe Gewichtung erhalten Kennzahlen, deren Gesamtpunktzahl grösser als der
Mittelwert zuzüglich Standardabweichung ist.
Das Ergebnis der Nutzwertanalyse soll dabei helfen, unter Konsolidierung der Wirkungszusammenhangslandkarte die wichtigsten Kennzahlen zu identifizieren und allfällige
weniger wichtigen Kennzahlen zu eliminieren. Es muss also nicht zwingend der Fall sein,
dass eine Kennzahl mit tiefer Gewichtung eliminiert und eine Kennzahl mit hoher
Gewichtung automatisch übernommen wird. Die entsprechenden Arbeitsinstrumente
(ausgefüllte Nutzwertmatrix sowie die endgültige Wirkungszusammenhangslandkarte in
elektronischer Form) befinden sich im Anhang.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
57
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2.4.4.
Übersicht der ausgewählten Kennzahlen
Mittels den voran genannten Methoden wurden die effektiv zu implementierenden
Kennzahlen eruiert. In den folgenden Abbildungen sind die ausgewählten Kennzahlen pro
Geschäftsfeld, Steuerungsfeld und Dimension aufgeführt (vgl. Abbildung 21 bis Abbildung
24).
Eine alternative und vereinfachte Darstellung in Anlehnung an die Methodik von Hassler
und Kütz befindet sich im Anhang.
Abbildung 21 - Ausgewählte Kennzahlen nach Geschäftsfeld, Dimension und Steuerungsfeld (Effizienz).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
58
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Abbildung 22- Ausgewählte Kennzahlen nach Geschäftsfeld, Dimension und Steuerungsfeld (Qualität).
Abbildung 23- Ausgewählte Kennzahlen nach Geschäftsfeld, Dimension und Steuerungsfeld (Kosten).
Abbildung 24 - Zusätzliche Personalkennzahlen.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
59
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2.5. Zielwertdefinition
Die Definition von Zielwerten der einzelnen Kennzahlen ist ein äusserst wichtiger Punkt.
Um jedoch den vorgegebenen Rahmen der Arbeit nicht zu überschreiten, findet die
Zielwertdefinition nur bedingt statt. Diese Aufgabe wird vorerst den einzelnen
Stakeholdern respektive den Führungskräften der Geschäftsfelder übertragen. Diese geben
für jede Kennzahl aus ihrem Bereich einen plausiblen, sinnvollen und erreichbaren
Zielwert an. Dies soll jedoch keine professionell durchgeführte Zielwertdefinition
ersetzen, welche im Anschluss an das Projekt stattfinden sollte.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
60
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2.6. Kennzahlensteckbrief
Im folgenden Schritt soll nun jede ausgewählte Kennzahl präzise beschrieben werden. Als
Grundlage dient der Steckbriefvorschlag von Martin Kütz, mit einigen swisscomspezifischen
Anpassungen:
 Kennzahl ID: Eindeutige Kennzahlennummer.
 Ziele: Primäres Ziel, welches durch die Kennzahl unterstützt werden soll.
 Bezeichnung der Kennzahl: Soll möglichst aussagekräftig gewählt werden, damit der
Zweck der Kennzahl von Beginn an klar ist.
 Geschäftsfeld: Hält den betroffenen Bereich fest (z.B. Repair Services, Printing Services
etc.).
 Mögliche Abkürzungen: Sofern vorhanden.
 Beschreibung: Kurze Beschreibung der Kennzahl um diese besser interpretieren zu
können.
 Masseinheit: Masseinheit der Kennzahl.
 Eskalationsregel: Vorgehen beim Erreichen eines bestimmten Wertes.
 Periodizität: Legt fest, wie häufig die Kennzahl erhoben werden soll.
 Zielwert und Toleranzwert: Zielwerte werden angegeben, sofern sie von Herstellern
gefordert oder aufgrund von Vereinbarungen mit Kunden gegeben sind. Ansonsten
werden sinnvolle Zielwerte in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern erarbeitet. Die
eigentliche Zielwertdefinition findet jedoch nach der Implementierung statt, indem
aktuelle Werte überprüft und sinnvolle Zielwerte hinterlegt werden können.
 Datenquelle: Zeigt auf, woher die Daten stammen.
 Dimension: Zuteilung der Kennzahl in Dimensionen.
 Kategorie: Kategorisiert die Kennzahl gemäss Kapitel 2.1 nach relativer oder absoluter
sowie nach operativer oder strategischer Kennzahl.
 Formel und Berechnung: Formel oder Berechnungsweise, um Missverständnissen
vorzubeugen und die Kennzahl besser interpretieren zu können.
 KPI-Owner: Bereich, welcher für die Kennzahl verantwortlich ist.
 Version: Version der Kennzahl.
 Datum: Datum der letzten Änderung.
 Autor: Autor oder Autorin der letzten Änderung.
Die folgende Darstellung zeigt die Kennzahlensteckbriefvorlage für Swisscom IT Services
Workplace AG. Als Beispiel wurde eine Kennzahl aus dem Bereich Repair Services
ausgewählt. Die ausgefüllten Kennzahlensteckbriefe aller ausgewählten Kennzahlen
befinden sich im Anhang dieser Arbeit.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
61
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0XY
Ziele
Kunden- und Lieferantenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
ReRepair
RER
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
Anteil der Geräte, die innerhalb von 30 Tagen mehr als einmal im
Reparaturcenter repariert werden mussten (fehlgeschlagene
Erstreparatur).
Datenquelle
Business SQL
Klassifizierung
Relative Kennzahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Mitarbeitende, Produktgruppe (Notebook/Desktop)



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x < 6%
Orange: 6% <= x < 7%
Rot: x >= 7%
Eskalationsregel
Stärkere Kontrollen im Endtest bei wiederholter Überschreitung
des Zielwertes. Schulung der Mitarbeitenden.
Periodizität
Wöchentlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Bereich Repair
Version
V1.0
Datum
01.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Tabelle 11 - Kennzahlensteckbriefvorlage - ausgefülltes Beispiel.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
62
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.2.7. Arbeitsanweisungen zur Datengewinnung und Berechnung
Nebst den Kennzahlensteckbriefen sollte für jede Kennzahl eine Anleitung erstellt werden,
wie die entsprechenden Daten aus den Systemen extrahiert, berechnet und in das
Kennzahlensystem überführt werden. Dadurch wird sichergestellt, dass Kennzahlen immer
identisch gewonnen werden, selbst wenn die Aufbereitung von unterschiedlichen Personen
durchgeführt wird. Eine entsprechende Vorlage befindet sich im Anhang dieser Arbeit.
6.3. Realisierung
6.3.1. Personelle Aufteilung und organisatorische Eingliederung
Wie in Kapitel 4.4.1.1 beschrieben, bedarf es für die Erstellung und Verwendung eines
Kennzahlensystems Personen zur Modellgestaltung, Ermittlung und Auswertung der Daten
sowie die eigentlichen Benutzenden.
 Modellgestaltende: Beim Gestalter des Modells handelt es sich um den Verfasser dieser
Arbeit in enger Zusammenarbeit mit den späteren Benutzern und Benutzerinnen. Somit
können deren Bedürfnisse direkt berücksichtigt und umgesetzt werden.
 Ermittelnde: Für die initiale Datenermittlung zur Vorbereitung des Prototypen ist
ebenfalls der Verfasser dieser Arbeit zuständig. Später kann die Datenermittlung
aufgrund klarer Vorgaben von den einzelnen Organisationseinheiten vorgenommen
werden. Dadurch ist die nötige Objektivität sichergestellt.
 Auswertende: Soll-Ist-Vergleiche werden von den ermittelnden und benutzenden
Personen durchgeführt. Das Kennzahlensystem liefert dazu die nötige Unterstützung.
 Benutzende: Benutzende sind hauptsächlich Führungspersonen der Bereiche Repair
Services, Workplace Services, Printing Services und Logistics & Supply Chain.
6.3.2.
6.3.2.1.
Grundlegender Aufbau des Kennzahlen-Prototypen
Eingliederung
Das Kennzahlensystem ist nicht als reines Rechen- oder Ordnungssystem aufgebaut,
sondern als eine Mischform davon, um die Vorteile beider Varianten auszuschöpfen und die
Nachteile zu minimieren (vgl. Kapitel 3). Die im System befindlichen Kennzahlen sind
teilweise sachlogisch und teilweise rechnerisch miteinander verknüpft.
Ausserdem handelt es sich nicht um ein reines Kennzahlensystem im klassischen Sinne.
Aufgrund der Performance- und Stakeholderorientierung, der Aktualität der Daten, der
Ableitung der Kennzahlen aus der Unternehmensstrategie sowie der Möglichkeit der
operativen Steuerung, enthält der Prototyp bereits viele Ansätze eines modernen
Performance Measurement Systems (vgl. Kapitel 5.1).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
63
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.3.2.2.
Struktur
Das Kennzahlensystem verfügt über eine Übersichtsseite, welche die einzelnen Bereiche
aufführt. Als zweite Gliederungsebene verfügt jedes Geschäftsfeld über ein eigenes
Cockpit, in dem die wichtigsten Kennzahlen ausgewiesen werden. In der dritten
Gliederungsebene können die Detaildaten der einzelnen Kennzahlen betrachtet werden.
Abbildung 25 zeigt schematisch den Aufbau des Kennzahlensystems mit der Übersichtsseite
an oberster Stelle, die Cockpits pro Geschäftsfeld an zweiter Stelle und die Details pro
Kennzahl an dritter Stelle.
Abbildung 25 - Schematischer Aufbau des Kennzahlensystems.
Detailliertere Angaben zum Prototyp, Printscreens sowie der Prototyp selbst befinden sich
im Anhang.
6.3.3.
Datenerhebung
Eine wichtige Voraussetzung eines Kennzahlensystems ist die gesunde Relation zwischen
den Kosten der Datenerhebung und dem Nutzen der gewonnenen Informationen (vgl.
Kapitel 4.4.1.2). Bei der Erstellung des Kennzahlensystems wurde besonderen Wert auf
eine möglichst hohe Automatisierung gelegt, um so die Kosten der Datenaufbereitung
möglichst tief zu halten.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
64
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
6.3.3.1.
Einfache Datenbeschaffung und Berechnung
Die nötigen Daten sollen möglichst automatisiert berechnet und dargestellt werden.
Direkte Schnittstellen zu sämtlichen Systemen sind aktuell noch nicht vorhanden. Daher
müssen die benötigten Daten jeweils aus den Systemen extrahiert und in Excel exportiert
werden. Meistens sind diese Rohexporte für eine Auswertung nicht direkt verwendbar. Für
die nötigen Berechnungen wurden Berechnungsvorlagen erstellt, welche die Kennzahlen
berechnen und die Rohdaten entsprechend transformieren. Der einzige Aufwand besteht
somit darin, die Rohdaten aus den Systemen zu extrahieren und in die Berechnungsvorlage
zu
importieren,
um
anschliessend
die
automatisch
berechneten
Werte
ins
Kennzahlencockpit zu übertragen (vgl. Abbildung 26).
Abbildung 26 – Datenbeschaffung, Berechnung und Übertragung ins Kennzahlensystem.
6.3.3.2.
Automatisierte Darstellung in Excel
Oftmals verursacht die eigentliche Darstellung der Daten einen grossen, manuellen
Aufwand. Charts in Excel müssen aktualisiert (z.B. Anpassung der Periode für die neu
gewonnenen Werte) oder die aktuellsten Werte müssen in die dafür vorgesehenen Felder
kopiert werden. In dem für Swisscom IT Services Workplace AG entwickelten
Kennzahlensystems sollen lediglich Rohdaten eingetragen werden, ohne dass sich die
Datenermittler und Datenermittlerinnen Gedanken über die spätere Darstellung machen
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
65
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
müssen. Sämtliche Charts werden ohne manuelle Eingriffe vollautomatisch aktualisiert. In
Excel wurden dazu, neben VBA (Visual Basic for Applications), Techniken wie
Namensdefinition für Bereiche und Funktionen wie „Bereich.Verschieben“, „Vergleich“,
„Index“ und „Indirekt“ verwendet.
6.4. Implementierung
Der Prototyp wird auf einem intern zugänglichen Laufwerk abgelegt, auf welches die involvierten
Personen zugreifen können. Die Lese- und Schreibrechte werden entsprechend den einzelnen
Rollen vergeben. Dadurch ist sichergestellt, dass jederzeit auf das Kennzahlensystem zugegriffen
werden kann.
Als Speicherort wurde der abteilungseigene Sharepoint verwendet:
http://onesps/sites/Supply_Chain_and_Repair/ oder kurz: http://snr
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
66
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
7. Konklusion und Empfehlungen
7.1. Bisher erreichte Schritte
Im ersten Schritt wurden nun, abgeleitet von der Strategie der Swisscom IT Services Workplace
AG, einige Kennzahlen definiert und in einer Mischung aus traditionellem Kennzahlensystem und
modernem Performance Measurement System als Prototyp konsolidiert dargestellt. Dieser
Prototyp unterstützt das Management insbesondere bei der operativen und teilweise auch bei der
strategischen Planung und Steuerung.
Um dem Risiko entgegen zu wirken, dass die definierten Kennzahlen sowie der bisherige
Prototyp, aufgrund fehlender Vollständigkeit, keine Anwendung finden, sind folgende,
weiterführenden Schritte von essenzieller Bedeutung.
7.2. Empfehlungen (kurz- bis mittelfristiger Zeithorizont)
7.2.1.
Organisatorische Anpassungen
Um den Erfolg eines Kennzahlensystems sicher zu stellen, ist bei dessen Entwicklung und
Implementierung darauf zu achten, dass dieses mit den Organisationsstrukturen des
Anwendungsbereiches konsistent ist.
Das
neu
entwickelte
Kennzahlensystem
richtet
sich
bereits
nach
der
neuen
Organisationsstruktur, welche per 1. Januar 2012 gilt. Der Vorteil dieser Organisationsstruktur liegt in den klar geregelten Verantwortungsbereichen. Dadurch konnte jede
Kennzahl einem Bereich zugeteilt werden, welcher für den Erfolg sowie Misserfolg des zu
messenden Sachverhaltes verantwortlich ist.
7.2.2.
Zielwertdefinition
Viele Zielwerte wurden bereits während des Projektes durch die verantwortlichen
Führungspersonen bestmöglichst festgelegt und wo vorhanden, aus Vereinbarungen mit
Kunden und Lieferanten, übernommen. Dies ersetzt jedoch keinesfalls eine professionell
durchgeführte Zielwertdefinition. Im Anschluss an das Projekt sollten daher die Zielwerte
jeder einzelnen Kennzahl überdacht und wo nötig neu definiert werden. Hierzu können die
verschiedenen Methoden zur Zielwertdefinition, wie sie in dieser Arbeit beschrieben sind,
verwendet werden. Dazu gehören beispielsweise Zielwerte, welche aus Benchmarks
gewonnen werden, oder Ziele, welche direkt aus der Unternehmensstrategie abgeleitet
werden.
7.2.3.
Messgrundlage schaffen
Aktuell können noch nicht alle Rohdaten, welche für die gewisse Kennzahlen benötigt
werden, aus den Systemen exportiert werden. Daher sollte zunächst die entsprechende
Messgrundlage
geschaffen
werden
(z.B.
zur
Messung
der
Kundenzufriedenheit,
Mitarbeitendenzufriedenheit etc.).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
67
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
7.2.4.
Parallel
Weiterentwicklung des Prototyps
zu
den
weiterentwickelt
oben
und
aufgeführten
komplettiert
Schritten
werden,
um
sollte
ausserdem
kurzfristig
eine
der
Prototyp
möglichst
hohe
Transparenz zu erreichen sowie umfassende Planungs- und Steuerungsmöglichkeiten zu
erlangen. Dazu müssen die verbleibenden Kennzahlen, nach den aufgestellten Regeln und
Strukturen, in den Prototypen implementiert werden.
Ausserdem sollte genau beschrieben werden, als Erweiterung der Kennzahlensteckbriefe,
wie die einzelnen Kennzahlen gewonnen werden. Dazu wird für jede Kennzahl eine
Arbeitsanweisung erstellt, wie die Rohdaten aus den Systemen extrahiert, anschliessend
berechnet und in das Cockpit übertragen werden müssen. Dies ist ein essenzieller Schritt
um sicherzustellen, dass die Kennzahlen immer identisch berechnet werden, auch wenn
die Aufbereitung von unterschiedlichen Personen durchgeführt wird.
7.3. Empfehlungen (langfristiger Zeithorizont)
Langfristig gesehen sollte die Überlegung eines ganzheitlichen Performance Measurement
Systems, wie beispielsweise die Balanced Scorecard, für die gesamte Swisscom IT Services
Workplace AG in Betracht gezogen werden und nicht bloss für einen Teilbereich. Dadurch könnte
der Horizont erweitert und eine ganzheitliche Betrachtung miteinbezogen werden. Das neue
Kennzahlensystem sollte neben den stark operativ fokussierten Kennzahlen auch zunehmend
strategische Kennzahlen, finanzielle Kennzahlen sowie breiter geführte Kundenkennzahlen
gemäss den vier Perspektiven einer Balanced Scorecard beinhalten. Kennzahlen aus dem
bisherigen Prototypen können in das neu entwickelte Performance Measurement System
übernommen werden, sofern sie immer noch mit der Strategie im Einklang stehen und weiterhin
die Anforderungen erfüllen.
Aufgrund der zu erwartenden steigenden Komplexität sollte das neue, ganzheitliche
Kennzahlensystem von Excel losgelöst und in ein professionelles KPI-Cockpit-Tool, basierend auf
einem Data Warehouse, überführt werden.
Es gilt also ein Folgeprojekt aufzusetzen, welches die Evaluation und Einführung eines Data
Warehouse mit entsprechenden Reporting-Tools vorsieht, wofür jedoch mit einer adäquaten
Projektdauer gerechnet werden muss. Gemäss einem Benchmark der Aberdeen Group vom Mai
2011, an welchem 149 Unternehmen aus dem Bereich Supply Chain teilnahmen, benötigen rund
20% der Unternehmen ein bis zwei Jahre für die Implementierung eines ganzheitlichen
Kennzahlensystems. 43% der fortschrittlichsten Firmen der Branche gaben sogar an, dafür mehr
als zwei Jahre aufgewendet zu haben (Aberdeen Group, 2011, S. 13).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
68
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
8. Danksagungen
Mein Dank richtet sich insbesondere an Frau Prof. Dr. Stella Gatziu Grivas für die Betreuung
dieser Bachelor Thesis, sowie an den Auftraggeber Herr Andreas Brandl für die Ermöglichung
dieser Arbeit und die permanente Unterstützung. Ferner bedanke ich mich bei Herrn Jörg Hess
und Frau Franciska Tschanz von Swisscom IT Services Workplace AG für die projektinterne
Unterstützung sowie allen weiteren Personen, die mich bei dieser Arbeit tatkräftig unterstützt
haben.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
69
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
9. Literaturverzeichnis
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Abgerufen Dezember 20, 2011, von
http://www.robicon.com/mes/docs/AberdeenManuPerformManageReport.pdf
Aberdeen Group. (2011). Business Intelligence Command and Control for the Chief Supply Chain
Officer. Abgerufen Dezember 28, 2011, von http://www.aberdeen.com/AberdeenLibrary/7059/RA-supply-chain-intelligence.aspx
Bergmann, B., Faber, K., Kroslid, D., & Magnusson, K. (2003). Six Sigma - Erfolg durch
Breakthrough-Verbesserungen. München: Hanser Verlag.
Bichler, K. (2007). 100 Logistikkennzahlen (1. Aufl.). Wiesbaden: Cometis publishing GmbH & Co.
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Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
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Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
10. Glossar
A
Absolute Kennzahl
Von anderen Zahlen unabhängige Zahl.
Backlog
Arbeitsvorrat
Balanced Scorecard
"Ausgewogenes Kennzahlensystem". Ein Instrument zur
B
zielorientierten und strategischen Unternehmensführung.
Benchmark
Vergleich eines Sachverhaltes des eigenen Unternehmens mit
fremden Unternehmen (i.d.R. der gleichen oder ähnlichen Branche).
Business Line
Geschäftsfeld
Business SQL
Standardsoftware
CEO
Chief Executive Officer: Geschäftsführer
Customer Satisfaction
Kurz: CSAT, Kundenzufriedenheit
Data Warehouse
Datenbank. Üblicherweise Datensammlung mit Daten aus
C
D
unterschiedlichen Quellen.
Dimension
Sicht eines Anwenders auf die assoziierte Kennzahl (nach Andreas
Kurz).
Downtime
Bei Swisscom IT Services Workplace AG: Zeitdauer für welche ein
Drucker aufgrund einer Störung nicht zur Verfügung stand (Gegenteil
von Uptime).
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
74
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
E
Expand
Expandieren (Ausdehnen)
Extend
Erweitern
Field Service
"Dienstleistung im Feld". Bei Swisscom IT Services Workplace AG:
F
Personen, welche zu Kunden fahren um üblicherweise eine Störung
zu beheben oder ein Gerät zu installieren.
Finance
Finanzen
High-Performance-
Kultur, in welcher eine hohe Leistung erwartet und gefördert wird.
G
H
Kultur
I
In time Ticket
Nicht verfehltes Ticket (siehe auch Ticket).
Incident
Vorfall / Zwischenfall (bei Swisscom IT Services Workplace AG
beispielsweise: Ausfall eines Druckers).
Indikator
Gibt einen Hinweis, basierend auf Zahlenmaterial, auf mögliche
Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.
Installed Base
“Installierte Basis”, bei Swisscom IT Services Workplace AG:
Gesamtzahl aller beim Kunden installierter Geräte (Im Bereich
Printing Services wären die Drucker).
J
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
75
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
K
Kausalzusammenhang
Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung.
Kennzahlensystem
System zur systematischen Darstellung von Kennzahlen und Key
Performance Indicators.
Key Performance
Kurz KPI. Oftmals als Synonym für Kennzahl. Die Performance
Indicators
(Unternehmensstrategie) steht jedoch im Vordergrund.
Logistics & Supply
Logistik (Rest: siehe Supply Chain)
L
Chain
M
Maximize
Maximieren, bestmögliche Ergebnisse erzielen.
Missed Ticket
Verfehltes Ticket (siehe auch Ticket).
No trouble found
Kurz: NTF. Keinen Fehler gefunden.
Not missed Ticket
Nicht verfehltes Ticket (siehe auch Ticket).
OLAP
Online Analytical Processing. Eine Analysemethode.
N
O
Operational Excellence "Operative Vorzüglichkeit". Zielt auf ausgezeichnete Ergebnisse im
operativen Bereich.
Ordnungssystem
Eine Form des Kennzahlensystems, in welcher die Kennzahlen
sachlogisch zu einander in Verbindung stehen.
Output
Ausgabe, Ergebnis
Owner
Inhaber / Inhaberin
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
76
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
P
Partusage
Materialverbrauch. Anzahl eingesetzte Ersatzteile pro Reparatur
(Bereich Repair Services).
Performance
Messung der (betrieblichen) Leistung.
Measurement
Performance
System zur Messung der (betrieblichen) Leistung. Normalerweise als
Measurement System
ganzheitliches Kennzahlensystem aufgebaut (vgl. Balanced
Scorecard).
Printing Services
Dienstleistungen im Druckerbereich.
Profit & Loss
Gewinn und Verlust.
Prototyp
Vorabversion. Im Rahmen dieser Arbeit: Erste, noch nicht vollständig
fertiggestellt Version des Kennzahlensystems.
Q
Quantifizierbar
Messbar, in Zahlen beschreibbar.
Rechensystem
Eine Form des Kennzahlensystems, in welcher die Kennzahlen
R
mathematisch zu einander in Verbindung stehen.
Relative Kennzahl
Kennzahl in Relation zu einer anderen Kennzahl, oftmals als
Quotient.
Repair Services
Dienstleistungen im Bereich Reparaturen (bei Swisscom IT Services
AG: Reparaturen von Client Hardware).
Repeat visit
Mehrfachbesuch
Reporting
Berichterstattung / Berichtswesen
ReRepair
Wiederholte Reparatur
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
77
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
S
SAP
Standardsoftware. SAP steht für "Systeme, Anwendungen und
Produkte in der Datenverarbeitung" (gemäss sap.com).
Satwork
Ticket-System im Bereich Printing Services.
Service Level
Kurz SLA. Vereinbarung zwischen zwei oder mehreren Parteien z.B.
Agreement
in Bezug auf einen zu erbringenden Service.
Shareholder
Inhaber eines Anteils (Aktionär).
Software Reload
Kurz: SWRL. Neuinstallation der Software (Üblicherweise
Betriebssystem).
SQL
Datenbanksprache zur Abfrage, Definition und Manipulation von
Daten.
Staging / Stagingarea
Aufsetzen, bereitstellen / Bereich in welchem Geräte aufgesetzt
werden.
Stakeholder
Mehrere Stakeholder = Interessensgruppe. Ein Stakeholder = Mitglied
einer Interessensgruppe.
Steckbrief
Damit wird eine Kennzahl formal beschrieben.
Strategy Maps
Strategie Karten. Zusammenhänge der Strategien visuell dargestellt.
Supply Chain
Lieferkette, Wertschöpfungskette
Ticket
Bei Swisscom IT Services Workplace AG: eine Art Protokoll, in
T
welchem sämtliche Details zu einem Störfall festgehalten werden.
Dient auch zur Priorisierung von Störungsmeldungen.
Tool
Werkzeug, wird auch gebraucht für "ein System".
Transparenz
"Durchsichtigkeit": Sicherstellung einer Nachvollziehbarkeit /
Durchblickbarkeit.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
78
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Turn Around Time
Kurz: TAT, Durchlaufzeit
Uptime
Bei Swisscom IT Services Workplace AG: Zeitdauer für welche ein
U
Drucker zur Verfügung stand (Gegenteil von Downtime).
V
W
Wiping
Bei Swisscom IT Services Workplace AG: unwiderrufliches Löschen
einer Festplatte mittels geeigneter Algorithmen.
Workplace
Arbeitsplatz
Workplace Services
Dienstleistungen rund um den Arbeitsplatz.
X
Y
Z
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
79
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11. Anhang
11.1. Einige Beispiele typischer Kennzahlen aus der Literatur
Oftmals gibt es nur wenige allgemeingültige Kennzahlen, welche direkt in ein Kennzahlensystem
einer Unternehmung übernommen werden können. Viel mehr werden Kennzahlen eigenständig
definiert. Trotzdem soll hier eine kleine Auswahl üblicher Kennzahlen aufgelistet werden,
welche in der Literatur häufig beschrieben werden. Die Berechnungsweise ist jedoch nicht immer
identisch. Eine gleichnamige Kennzahl kann durchaus auf verschiedenste Varianten berechnet
werden. Daher ist es wichtig zu einer verwendeten Kennzahl die entsprechende Berechnung
anzugeben. Die in diesem Kapitel befindlichen Informationen stammen aus den Werken von
Bichler, 2007; Meyer, 2011; Preissler, 2008; Siegwart et al., 2010.
11.1.1. Kennzahlen aus dem Bereich der Beschaffung und des Absatzes
Bezeichnung
Optimale Bestellmenge
Berechnung
√
Zusatzinformation
(
)
Diese Kennzahl liefert einen Annäherungswert für die Planung
der Materialbestellmengen zur Reduzierung der Beschaffungsund Lagerkosten. Diese Information dient insbesondere dem
Disponenten respektive
der Disponentin
und ist für das
Management weniger von Bedeutung.
Bezeichnung
Durchschnittliche Kosten pro Bestellung
Berechnung
Zusatzinformation
Durchschnittliche Kosten pro Bestellung
Bezeichnung
Angebotserfolg
Berechnung
Zusatzinformation
Diese Kennzahl liefert einen Annäherungswert für die Planung
der Materialbestellmengen zur Reduzierung der Beschaffungsund Lagerkosten. Diese Information dient insbesondere dem
Disponenten respektive
der Disponentin
und ist für das
Management weniger von Bedeutung.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
80
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Selbstverständlich gibt es noch viele weitere Kennzahlen wie zum Beispiel die optimale
Anzahl der Bestellungen pro Periode, Mindestbestellmengen, Struktur der Bestellungen
nach
Artikeln,
Rabattstrukturen,
Einkaufswert
je
Lieferant,
Preiselastizitäten,
Beanstandungsquote,
Auftragseingangsstruktur,
Preisindexe
und
Kundenentwicklung,
Kundenstruktur etc. Jede Unternehmung muss selber entscheiden, welche Kennzahlen
errechnet und beobachtet werden sollen.
11.1.2. Kennzahlen aus dem Bereich des Lagerwesens
Bezeichnung
Durchschnittlicher Lagerbestand
Berechnung
Zusatzinformation
Weitere Berechnungsformen sind möglich. Berechnung zeigt den
durchschnittlich vorhandenen Bestand an.
Bezeichnung
Mindest- und Meldebestand
Berechnung
Durchschnittlicher Tagesbedarf * Wiederbeschaffungszeit in
Tagen + prozentualer Sicherheitszuschlag.
Zusatzinformation
Spätestens bei der Erreichung des Mindestbestandes sollte eine
Nachbestellung erfolgen. Diese Kennzahl dient insbesondere dem
Disponenten respektive
der Disponentin
und ist für das
Management weniger von Bedeutung. Gleiches gilt für den
Meldebestand, welcher als doppelten Mindestbestand definiert
wird.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
81
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Bezeichnung
Lagerreichweite
Berechnung
Zusatzinformation
Die Lagerreichweite wird üblicherweise in Tagen, Wochen oder
Monaten angegeben. Es gibt keine allgemeingültigen Vorgaben,
wie hoch die Lagerreichweite sein sollte. Üblicherweise sollte
die Lagerreichweite der Wiederbeschaffungszeit plus eines
Sicherheitszuschlags entsprechen. Je höher die Lagerreichweite,
desto höher die Kosten des gebundenen Kapitals. Eine zu tiefe
Lagerreichweite kann jedoch zu Lieferengpässen und somit zu
einem entgangenen Gewinn oder verfehlten „Service Level
Agreements“ führen. Bei der Optimierung der Lagerreichweite
sollte der Fokus auf die A-Güter gelegt werden (Güter mit einem
hohen wert- und mengenmässigen Anteil).
Anstelle des durchschnittlichen Lagerbestandes kann auch der
Monatsendbestand verwendet werden, sofern die Reichweite
monatlich berechnet wird. Die Lagerreichweite hängt eng
zusammen mit der Lagerumschlagshäufigkeit (Verbrauch /
durchschnittlicher Lagerbestand)
Bezeichnung
Lagerstruktur
Berechnung
Zusatzinformation
Lagerbestand in Prozent des Umsatzes
Auch in der Lagerwirtschaft gibt es viele weitere, übliche Kennzahlen wie Prozentanteile
von Waren am Lagerbestand, Umschlagshäufigkeiten, Umschlagsdauer etc.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
82
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.1.3. Kennzahlen aus dem Bereich des Personalwesens
Bezeichnung
Fluktuationsziffer
Berechnung
Zusatzinformation
Prozentualer Abgang von Beschäftigten als Gesamtprozentsatz.
Weist die Berechnung einen hohen Prozentsatz aus deutet dies
auf eine gewisse Diskontinuität hin.
Die Kennzahl reflektiert
somit die Arbeitsmarktlage sowie das Betriebsklima.
Wichtig bei der Berechnung ist, dass nur Abgänge berücksichtigt
werden, welche auch ersetzt werden. Ansonsten würde das Bild
durch Veränderung der Anzahl Arbeitsplätze verfälscht werden.
Ein kleiner Prozentsatz der Fluktuationsrate kann durchaus
hilfreich sein, wenn die Mitarbeitendenstruktur angepasst
werden soll (zum Beispiel Ausgleichung der Alters- oder
Geschlechtsstruktur).
Bezeichnung
Fehlzeitquote
Berechnung
Zusatzinformation
Die Zeiten werden normalerweise in Stunden oder Tagen
angegeben. Die Fehlzeitquote zeigt das Verhältnis der Fehlzeiten
zur gesamten Sollarbeitszeit.
Bezeichnung
Durchschnittliche Arbeitszeit
Berechnung
Zusatzinformation
Anzahl geleistete Arbeitsstunden pro Beschäftigter während
eines Zeitraums.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
83
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Bezeichnung
Leistung pro Mitarbeitenden
Berechnung
Zusatzinformation
Umsatz oder Gewinn pro Mitarbeiter oder Mitarbeiterin.
11.1.4. Kennzahlen aus dem Bereich der Finanzwirtschaft
Bezeichnung
Abschreibungsquote
Berechnung
Zusatzinformation
Prozentuale
Höhe
Vermögen.
Daraus
der
Abschreibungen
ergibt
sich
die
bezogen
auf
das
durchschnittliche
Nutzungsdauer der Vermögensgegenstände. Es ist ebenfalls
möglich,
die
Abschreibungsquote
pro
Vermögensposten
auszuweisen.
Bezeichnung
Eigen- und Fremdkapitalquote
Berechnung
Zusatzinformation
Anteil des Eigen- respektive Fremdkapitals am Gesamtkapital.
Bezeichnung
Return on Investment (RoI)
Berechnung
Zusatzinformation
Der RoI zeigt die Entwicklung der Umsatzrentabilität und des
Kapitalumschlags. Der RoI erhöht sich durch Reduzierung der
Kosten und/oder durch Erhöhung des Kapitalumschlages.
Im Bereich der Finanzwirtschaft gibt es viele bekannte und übliche Kennzahlen. Dazu
gehören ausserdem der EBIT (earnings before interests and taxes), EBITA (earnings before
interests, taxes and amortisation), EBITDA (earing before interests, taxes, depreciation
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
84
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
and
amortisation),
EBITDA-Marge,
ROCE
(return
on
capital
employed),
Eigenkapitalrentabilität, Betriebsergebnis, Cashflow etc.
11.2. Systemlandschaft / Anwendungslandschaft
Die komplette Anwendungslandschaft steht nicht für die Öffentlichkeit zur Verfügung. Daher sei
hier der interne Link aufgeführt, worüber die komplette Darstellung aufgerufen werden kann.
http://onesps/sites/ITS_CIO/Public/default.aspx?RootFolder=/sites/ITS_CIO/Public/Freigegeben
e%20Dokumente/Anwendungslandschaft&FolderCTID=&View={64AC8355-4F20-427F-83B5768BBACAEC9D}
11.3. Alternative Darstellung der ausgewählten Kennzahlen
Die endgültig ausgewählten Kennzahlen werden nochmals übersichtlich im Zusammenhang mit
den Massnahmen und Aktivitäten sowie den Unternehmenszielen dargestellt. Dabei handelt es
sich um den Aufbau der Pyramide nach Hassler in Kombination mit der Methode von Kütz.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
85
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.4. Kennzahlensteckbriefe
Aus Gründen der Übersicht werden die Steckbriefe hier einzeln aufgeführt. Im Betrieb werden
diese zusammen mit den Arbeitsanweisungen an einem zentralen Ort abgelegt. Somit ist
sichergestellt, dass der Kennzahlensteckbrief und die Arbeitsanweisung miteinander verknüpft
sind und Änderungen jeweils parallel vorgenommen werden können.
11.4.1. Kennzahlen aus dem Bereich Repair Services
Kennzahl ID
R0001
Ziele
Kunden- und Lieferantenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Durchlaufzeit
DLZ, TAT
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
Die Durchlaufzeit wird separat berechnet für Notebook und
Desktop. Ziel ist, 90% der Geräte innert fünf Arbeitstagen zu
reparieren (inkl. Transport). Die Durchlaufzeit wird intern auf
täglicher Basis berechnet und gegenüber HP mit einer
wöchentlichen Periodizität ausgewiesen. Die Zielwerte werden
von HP vorgegeben.
Datenquelle
SQL Business
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Produktgruppe



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x >= 90%
Orange: 80% <= x < 90%
Rot: x < 80%
Eskalationsregel
Periodizität
Täglich, Wöchentlich, Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Repair Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
86
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0002
Ziele
Kunden- und Lieferantenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
ReRepair
RER
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
ReRepair (wiederholte Reparatur) wird separat berechnet für
Notebooks und Desktops. Ein Auftrag gilt als ReRepair, wenn das
gleiche Gerät (Seriennummer) innert 30 Tagen erneut repariert
werden muss.
Datenquelle
SQL Business
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Mitarbeitende, Produktgruppe (Notebook/Desktop)



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x < 6%
Orange: 6% <= x < 7%
Rot: x >= 7%
Eskalationsregel
Stärkere Kontrollen im Endtest bei wiederholter Überschreitung
des Zielwertes. Schulung der Mitarbeitenden.
Periodizität
Wöchentlich, Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Bereich Repair
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
87
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0003
Ziele
Kunden- und Lieferantenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Selbstverschuldete ReRepair
RER
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
ReRepair wird separat berechnet für Notebooks und Desktops. Ein
Auftrag gilt als ReRepair, wenn das gleiche Gerät (Seriennummer)
innert 30 Tagen erneut repariert werden muss. Selbstverschuldet
gilt die erneute Reparatur, wenn der vom Kunden erstmals
beschriebene Fehler nicht behoben werden konnte
(fehlgeschlagene Erstreparatur). Eine Voraussetzung dafür ist
jedoch, dass nicht dasselbe Ersatzteil erneut ausgetauscht werden
muss.
Datenquelle
SQL Business
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Mitarbeitende, Produktgruppe



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x < 1.8%
Orange: 1.8% <= x < 1.9%
Rot: x >= 1.9%
Eskalationsregel
Stärkere Kontrollen im Endtest bei wiederholter Überschreitung
des Zielwertes. Schulung der Mitarbeitenden.
Periodizität
Wöchentlich, Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Bereich Repair
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
88
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0004
Ziele
Lieferantenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Partusage
PU, Materialverbrauch
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
Materialverbrauch pro Reparatur. Wie viele Ersatzteile werden für
die Reparatur von einem Gerät eingesetzt.
Datenquelle
SQL Business
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Produktgruppe
Ziel- &
Toleranzwerte



Grün: x <= 1.2 (Notebook), x <= 1.1 (Desktop)
Orange: 1.2 < x <= 1.3 (NB), 1.1 < x <= 1.2 (DT)
Rot: x > 1.3 (NB), x > 1.3 (DT)
Eskalationsregel
Ursache für erhöhten Materialverbrauch klären (SECR,
Teilequalität etc.).
Periodizität
Wöchentlich, Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
Stück pro Reparatur
KPI-Owner
Repair Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
89
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0005
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimeren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Backlog
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
Der Backlog beinhaltet alle an Lager befindlichen Kundengeräte,
respektive weist die Anzahl der offenen Aufträge aus. Diese
Geräte können entweder repariert werden oder sie warten auf ein
Ersatzteil, warten auf die Bestätigung des Kunden oder können aus
einem sonstigen Grund nicht repariert werden.
Datenquelle
SQL Business
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Produktgruppe (Notebook, Desktop, Audio/Video, Office),
Kategorie (Warten auf Ersatzteil, Warten auf KV, Arbeitsvorrat)
-
Die Zielwerte gelten für den effektiven Arbeitsvorrat und nicht für
den gesamten Backlog.
Ziel- &
Toleranzwerte
Eskalationsregel
 Grün: x <= 100
 Orange: 100 < x <= 120
 Rot: x > 120
Ursachen für hohen Backlog klären. Bei den zuständigen Stellen
intervenieren (z.B. Lieferanten bei schlechter
Ersatzteilverfügbarkeit). Allenfalls Überstunden anordnen, um den
Backlog senken zu können.
Periodizität
Täglich, Wöchentlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Geräte respektive Aufträge
KPI-Owner
Repair Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
90
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0006
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Anzahl erledigte Reparaturen
-
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
Abgeschlossene Aufträge respektive Einsätze (Notebook, Desktop,
Audio/Video und Office).
Datenquelle
SQL Business, TTime
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Arbeitsstunde, Produktgruppe
Ziel- &
Toleranzwerte
Zielwerte je nach Produktgruppe.
Eskalationsregel
Mitarbeitendengespräche bei schwacher Performance.
Periodizität
Wöchentlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Stück
KPI-Owner
Repair Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
91
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0007
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Anzahl verfehlte Aufträge auf der Prioliste
-
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
Die Administration, Technik sowie Logistik für HP Pavilion
Reparaturen arbeiten mit einer Prioritätenliste. Darauf wird
aufgeführt, welche Reparaturen dringend und welche weniger
dringend repariert werden müssen. Gezählt wird, wie viele
Reparaturen nicht erledigt wurden, obwohl sie hätten repariert
werden können und sollen.
Datenquelle
SQL Business (Daten per E-Mail)
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Abteilung (Administration, Technik, Logistik)
Ziel- &
Toleranzwerte
Zielwert = 0
Eskalationsregel
Gründe klären. Anordnung von Überstunden bei zu hohem
Arbeitsvolumen.
Periodizität
Täglich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Stück
KPI-Owner
Repair Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
92
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0008
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Anzahl verfehlte Aufträge auf der Analyseliste
-
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
Die Technikabteilung (HP Pavilion) verfügt über eine Liste, welche
die heute zu erledigenden Analysen ausweist. Alle Geräte, welche
am Tag x erfasst werden, sollten auch am Tag x analysiert
werden.
Datenquelle
SQL Business (Daten per E-Mail)
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit
Ziel- &
Toleranzwerte
Zielwert <= 2 (gewisse Geräte brauchen eine längere
Analysedauer).
Eskalationsregel
Gründe klären. Anordnung von Überstunden bei zu hohem
Arbeitsvolumen.
Periodizität
Täglich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Stück
KPI-Owner
Repair Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
93
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0009
Ziele
Kunden- und Lieferantenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Kein Fehler festgestellt und Softwarereload
NTF & SWRL
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
Anteil der Aufträge, bei denen kein Fehler festgestellt und das
Gerät unrepariert retourniert wurde. Anteil der Aufträge, bei
denen lediglich eine Neuinstallation des Betriebssystems
vorgenommen wurde.
Datenquelle
SQL Business
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Produktgruppe, Kundengruppe



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x <= 6.2%
Orange: 6.2% < x <= 7.2%
Rot: x > 7.2%
Eskalationsregel
Vertiefte Kooperation mit dem HP Support, sofern kein Fehler
festgestellt werden kann.
Periodizität
Wöchentlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Repair Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
94
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
R0010
Ziele
Kunden- und Lieferantenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Customer Satisfaction
CSAT
Geschäftsfeld
Repair Services
Beschreibung
Kundenfeedbacks über das HP-Portal. Kunden bewerten den
Service mit 0 bis 10 Punkten (0 = unacceptable, 10 = outstanding).
Zu den Top2 (T2) gehören die Bewertung 9 und 10. Zu den bottom
5 (B5) gehören die Bewertungen 0 bis 4.
Datenquelle
HP (Excel per E-Mail)
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Arbeitsstunde, Produktgruppe
Ziel- &
Toleranzwerte
Zielwert für Bottom5: x <= 12.4%
Zielwert für Top2: x >= 53.2%
Eskalationsregel
Handeln je nach Kundenfeedback.
Periodizität
Wöchentlich
Formel /
Berechnung
sowie
Masseinheit
%
KPI-Owner
Repair Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
95
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.4.2. Kennzahlen aus dem Bereich Workplace Services
Kennzahl ID
W0001
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimeren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Terminauftragsquote
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Anteil der (automatischen) Terminaufträge an der Gesamtzahl der
Aufträge.
Datenquelle
ALSO (Lieferant)
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x >= 95%
Orange: 90% <= x < 95%
Rot: x < 90%
Eskalationsregel
-
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
01.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
96
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0002
Ziele
Maximierung der Performance und Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Offene Terminaufträge
TA
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Gemessen wird die Anzahl der offenen Terminaufträge. Je mehr
Terminaufträge offen sind, desto grösser ist die
Wahrscheinlichkeit, dass alte Aufträge nicht geschlossen wurden.
Bei den offenen Terminaufträgen ist insbesondere der Verlauf von
Interesse. Viele als offene Terminaufträge ausgewiesene Fälle sind
in Wirklichkeit schon längst abgeschlossen, wurden im System
aber nicht als solches markiert. Diese Kennzahl sagt somit auch
etwas über laufende Datenbereinigungen aus.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Alter (z.B. älter als 14 Tage)



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x <= 1250
Orange: 1250 < x <= 1500
Rot: x > 1500
Eskalationsregel
Alte Aufträge prüfen und bereinigen.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Anzahl Aufträge
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
97
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0003
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Rentabilität
maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Gefahrene Kilometer
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Gemessen wird die Anzahl der gefahrenen Kilometer mit dem Ziel,
die Fahrstrecken zu minimieren und dadurch die Effizienz zu
steigern sowie die Kosten zu senken. Dadurch können Kennzahlen
gebildet werden wie Kilometer pro Ticket oder Mitarbeitende.
Datenquelle
Manuelle Datenübermittlung durch Fieldservice.
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Ticket, Mitarbeitende
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Verbesserung der Disposition.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Kilometerstand gemäss Anzeige
Masseinheit
Anzahl Kilometer
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
98
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0004
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Staging vs. Non staging Aufträge
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Zeigt das Verhältnis der Staging und Non-Staging Aufträge. Die
Kennzahl sagt etwas über die Kostenstruktur aus.
Datenquelle
ALSO (Lieferant)
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
-
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
Anzahl, %
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
99
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0005
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Anzahl Beanstandungen bezüglich Qualität
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Gemessen werden die Beanstandungen des Fieldservices bezüglich
Qualität. Dabei handelt es sich um vollständig manuelle Daten und
Prozesse. Die Dunkelziffer (nicht gemeldete Qualitätsprobleme)
könnten einiges höher sein, als die effektiven Beanstandungen.
Datenquelle
Manuelle Meldungen (Excel)
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Kategorie (Grund der Beanstandung)
Ziel- &
Toleranzwerte
<2%
Eskalationsregel
Qualitätsverbessernde Massnahmen einleiten.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
100
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0006
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Rentabilität
maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
ReRepair
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Anzahl Mehrfachreparaturen im Bereich Workplace.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Produktgruppe
Ziel- &
Toleranzwerte
<5%
Eskalationsregel
Qualitätsverbessernde Massnahmen.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
101
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0007
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Kapazitätsauslastungsgrad
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Kapazitätsauslastungsgrad der Staging Area. Dienst der operativen
Steuerung zur Verteilung der Aufträge.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
-
Periodizität
Täglich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
102
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0008
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Rentabilität
maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Retouren mit SAP Auftrag
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Retouren mit SAP Auftrag laufen weitgehend automatisch ab. Es
sollten daher möglichst viele Retouren über SAP erfasst werden,
wodurch die Kosten gesenkt und die Effizienz erhöht werden kann.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Lager
Ziel- &
Toleranzwerte
>60%
Eskalationsregel
Gespräche mit den Lagerverantwortlichen zur Definition von
Massnahmen.
Periodizität
Quartalsweise
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
103
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0009
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Durchlaufzeit
DLZ, TAT
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Durchschnittliche Durchlaufzeit in Tagen. Wie schnell werden
Geräte repariert und neu aufgesetzt.
Datenquelle
SAP, manuelle Listen
Klassifizierung
Absolute Zahl (Mittelwert): Operativ
Dimensionen
Zeit
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
-
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Mittelwert aus den einzelnen Durchlaufzeiten pro Periode
Masseinheit
Tage
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
104
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0010
Ziele
Kunden- und Lieferantenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Tickets mit eingehaltener SLA
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Gemessen wird die Anzahl Tickets, bei denen die mit den Kunden
vereinbarte SLA eingehalten werden konnte.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ, Strategisch
Dimensionen
Zeit, Kunde
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Ursachen klären, Abwicklungszeiten verkürzen.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
105
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0011
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Anzahl erledigte Tickets
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Gemessen wird die Anzahl erledigter Tickets pro Mitarbeitende,
Kunde und Zeit.
Datenquelle
SAP, FSL
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Mitarbeitende, Kunde
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Verbesserung in der Disposition. Mitarbeitendengespräche.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Stück
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
106
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
W0012
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Reparaturerfolgsquote
-
Geschäftsfeld
Workplace Services
Beschreibung
Wie viele der retournierten Geräte können erfolgreich repariert
werden?
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Strategisch
Dimensionen
Zeit, Produktgruppe
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Bei zu hoher Quote sollte allenfalls generell auf eine Reparatur
verzichtet werden.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
Stück
KPI-Owner
Workplace Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
107
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.4.3. Kennzahlen aus dem Bereich Printing Services
Kennzahl ID
P0001
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Kunden- und
Herstellerzufriedenheit maximieren. Umsatz- & Marktwachstum.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
In Time Tickets
-
Geschäftsfeld
Printing Services
Beschreibung
Betrifft nur den Bereich Repair Services mit dem Lager 31.
Gemessen wird die Anzahl sowie der Wert der Artikel, welche
aufgrund Erreichens des Ablaufdatums umgebucht werden mussten
(Umbuchung an Lager 2).
Datenquelle
Business SQL
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Kunde, Region



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x >= 95%
Orange: 90% <= x < 95%
Rot: x < 90%
Eskalationsregel
Ersatzteilverfügbarkeit sicherstellen (Schnittstelle zu Supply Chain
& Repair). Anzahl Tickets pro Mitarbeiter und Mitarbeiterin
erhöhen durch bessere Disposition.
Periodizität
Wöchentlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Printing Services, Fieldservice
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
108
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
P0002
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Kunden- und
Herstellerzufriedenheit maximieren. Umsatz- & Marktwachstum.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Geschäftsfeld
Beschreibung
Geräte mit eingehaltener Uptime
Printing Services
Die Kennzahl weist die Anzahl Geräte mit überschrittener
Downtime im Verhältnis zu allen reparierten Geräten pro Periode
aus (und nicht im Verhältnis zu allen installierten Kundengeräten).
Trotz eines „missed Tickets“ kann die Downtime pro Gerät noch
eingehalten werden.
Datenquelle
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Kunde, Region



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x <= 5%
Orange: 5% < x <= 10%
Rot: x > 10%
Eskalationsregel
Ersatzteilverfügbarkeit sicherstellen (Schnittstelle zu Supply Chain
& Repair). Anzahl Tickets pro Mitarbeiter und Mitarbeiterin
erhöhen durch bessere Disposition.
Periodizität
Wöchentlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Printing Services, Fieldservice
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
109
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
P0003
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Rentabilität
maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Gefahrene Kilometer
-
Geschäftsfeld
Printing Services
Beschreibung
Gemessen wird die Anzahl der gefahrenen Kilometer mit dem Ziel,
die Fahrstrecken zu minimieren und dadurch die Effizienz zu
steigern sowie die Kosten zu senken. Dadurch können Kennzahlen
gebildet werden wie Kilometer pro Ticket oder Mitarbeitende.
Datenquelle
Manuelle Datenübermittlung durch Fieldservice
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Ticket, Mitarbeitende
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Verbesserung der Disposition.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Kilometerstand gemäss Anzeige
Masseinheit
Anzahl Kilometer
KPI-Owner
Printing Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
110
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
P0004
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Rentabilität
maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Mehrfachreparaturen
-
Geschäftsfeld
Printing Services
Beschreibung
Anzahl Mehrfachreparaturen im Bereich Printing.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Mitarbeitende
Ziel- &
Toleranzwerte
<5%
Eskalationsregel
Qualitätsverbessernde Massnahmen.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Printing Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
111
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
P0005
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Rentabilität
maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Per Fernzugriff erledigte Tickets
-
Geschäftsfeld
Printing Services
Beschreibung
Anzahl der Tickets, welche per Fernzugriff gelöst werden können.
Je höher der Anteil, desto geringer die Kosten pro Ticket.
Datenquelle
FSL, Satwork
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Kunde, Region
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Verbesserung der erhaltenen Informationen bei einem Incident.
Allenfalls Systemanpassungen.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Printing Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
112
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
P0006
Ziele
Kundenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Gesamte Uptime
-
Geschäftsfeld
Printing Services
Beschreibung
Uptime gemessen an der gesamten Installed Base.
Datenquelle
Satwork
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Kunde, Region



Ziel- &
Toleranzwerte
Grün: x >= 98%
Orange: 98% < x <= 95%
Rot: x < 95%
Eskalationsregel
Ersatzteilverfügbarkeit sicherstellen (Schnittstelle zu Supply Chain
& Repair). Anzahl Tickets pro Mitarbeiter und Mitarbeiterin
erhöhen durch bessere Disposition.
Periodizität
Quartalsweise
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Printing Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
113
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
P0007
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Anzahl erledigte Tickets
-
Geschäftsfeld
Printing Services
Beschreibung
Gemessen wird die Anzahl erledigter Tickets pro Mitarbeitende,
Kunde, Region und Zeit.
Datenquelle
Satwork
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Mitarbeitende, Kunde, Region
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Verbesserung in der Disposition. Mitarbeitendengespräche.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Stück
KPI-Owner
Printing Services
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
114
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.4.4. Kennzahlen aus dem Bereich Logistics & Supply Chain
Kennzahl ID
L0001
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren. Maximierung der
Performance und Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Lagerreichweite
-
Geschäftsfeld
Logistics & Supply Chain
Beschreibung
Die Lagerreichweite wird pro Lager ausgewiesen, da jedes Lager
über eigene Rahmenbedingungen verfügt. Die Lagerreichweite
wird in Monaten ausgewiesen und besagt, wie lange der aktuelle
Lagerbestand bei gleichbleibendem Verbrauch noch reichen
würde. Die Lagerreichweite wird je nach Lager mengen- oder
wertmässig berechnet. Insbesondere beobachtet werden folgende
Lager in SQL Business: 1 (Hauptlager Pana), 1 (Hauptlager ITSL),
31 (IW Spare Parts), 20 (Rahmenauftragslager), 2 (OOW Spare
Parts), 90 (defekte Spare Parts), 92 (DOA RMA Lager), 83 (Printing
Zentrallager), 84 (Rückschublager), 94 (PPU Lexmark), 95 (PPU
Toner) sowie die SAP Werke 1500 und 1000.
Datenquelle
Business SQL & SAP
Klassifizierung
Relative Zahl (Beziehungszahl): Strategisch, Operativ
Dimensionen
Zeit, Lager, Artikel
Ziel- &
Toleranzwerte
Lagerspezifische Zielwerte. Üblicherweise sollte die
Lagerreichweite ungefähr der Wiederbeschaffungszeit +
Sicherheitszuschlag betragen.
Eskalationsregel
Lagerspezifisch
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
Monate
KPI-Owner
Logistics & Supply Chain
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
115
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
L0002
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Umsatz- und
Marktwachstum. Kundenzufriedenheit maximieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Ersatzteilverfügbarkeit
-
Geschäftsfeld
Logistics & Supply Chain
Beschreibung
Die Ersatzteilverfügbarkeit wird pro Lager für die einzelnen
Bereiche ausgewiesen.
Datenquelle
Business SQL, SAP, SATWorks, manuelle Strichlisten
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Strategisch, Operativ
Dimensionen
Zeit, Lager, Produktgruppe
Ziel- &
Toleranzwerte
Lagerspezifische respektive bereichsspezifische Zielwerte.
Eskalationsregel
Lagerspezifisch
Periodizität
Wöchentlich, Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
Monate
KPI-Owner
Logistics & Supply Chain
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
116
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
L0003
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Lagerbestand
-
Geschäftsfeld
Logistics & Supply Chain
Beschreibung
Lagerwert pro Lager (Wert in CHF). Insbesondere beobachtet
werden folgende Lager in SQL Business: 1 (Hauptlager Pana), 1
(Hauptlager ITSL), 31 (IW Spare Parts), 20 (Rahmenauftragslager),
2 (OOW Spare Parts), 90 (defekte Spare Parts), 92 (DOA RMA
Lager), 83 (Printing Zentrallager), 84 (Rückschublager), 94 (PPU
Lexmark), 95 (PPU Toner) sowie die SAP Werke 1500 und 1000.
Datenquelle
Business SQL & SAP
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ, Strategisch
Dimensionen
Zeit, Lager
Ziel- &
Toleranzwerte
Keine fixen Zielwerte. Vielmehr wird die Entwicklung beobachtet
(Trends & Varianz). Dies ist pro Lager individuell.
Eskalationsregel
Lagerspezifisch (Massnahmen zur Senkung oder Erhöhung des
Lagerwertes).
Periodizität
Wöchentlich, Monatlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
CHF
KPI-Owner
Logistics & Supply Chain
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
117
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
L0004
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren. Maximierung der
Performance und der Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Geschätztes Abschreibungspotenzial
-
Geschäftsfeld
Logistics & Supply Chain
Beschreibung
Für jeden an Lager befindlichen Artikel wird berechnet, wie viele
sich aktuell an Lager befinden und wie oft dieser in den letzten
drei Monaten verbraucht wurde ( Reichweite). Jedem Lager wird
eine Abschreibungsdauer hinterlegt (z.B. 100% Abschreibung nach
36 Monaten). Verfügt ein Artikel über eine Reichweite von 18
Monaten, so beträgt das Abschreibungspotenzial geschätzte 50%.
Datenquelle
Business SQL & SAP
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl) sowie absolute Zahl (Summe):
Operativ, Strategisch
Dimensionen
Zeit, Lager
Ziel- &
Toleranzwerte
Lagerspezifisch. Bei gewissen Lagern ist das geschätzte
Abschreibungspotenzial relativ hoch (langsam drehende Lager) und
bei anderen eher klein (schnell drehende Lager). Beobachtet wird
vor allem die Entwicklung und weniger der effektive Wert.
Eskalationsregel
Lagerspezifisch (allenfalls Abverkauf oder definitive Abschreibung
nicht mehr benötigter Artikel).
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
CHF
KPI-Owner
Logistics & Supply Chain
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
(
)
118
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
L0005
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Artikelumbuchungen
-
Geschäftsfeld
Logistics & Supply Chain
Beschreibung
Betrifft nur den Bereich Repair Services mit dem Lager 31.
Gemessen wird die Anzahl sowie der Wert der Artikel, welche
aufgrund Erreichens des Ablaufdatums umgebucht werden mussten
(Umbuchung an Lager 2).
Datenquelle
Business SQL
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit
Ziel- &
Toleranzwerte
Zielwerte pro Woche
 Grün: x <= CHF 1000. Orange: CHF 1000.- < x <= CHF 2000. Rot: x > CHF 2000.-
Eskalationsregel
Zeitnahe Umbuchungen sicherstellen. Materialbeschaffung
optimieren.
Periodizität
Wöchentlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
CHF und Anzahl
KPI-Owner
Logistics & Supply Chain
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
119
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
L0006
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Rentabilität
maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Inventurdifferenzen
-
Geschäftsfeld
Logistics & Supply Chain
Beschreibung
Je genauer die Lagerbestände stimmen, desto effizienter kann
gearbeitet werden. Die Inventurdifferenzen sind somit so gering
wie möglich zu halten.
Datenquelle
SQL Business & SAP
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe) und relative Zahl (Gliederungszahl):
Operativ
Dimensionen
Zeit, Lager
Ziel- &
Toleranzwerte
Lagerspezifisch
Eskalationsregel
Gespräche mit den Lagerverantwortlichen zur Definition von
Massnahmen.
Periodizität
Quartalsweise
∑
Formel /
Berechnung
Masseinheit
Stück, CHF, %
KPI-Owner
Logistics & Supply Chain
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
120
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
L0007
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Rentabilität
maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Lieferantenzuverlässigkeit
-
Geschäftsfeld
Logistics & Supply Chain
Beschreibung
Gemessen wird die Lieferzuverlässigkeit der Lieferanten. Relevant
hierfür ist die Abweichung zwischen des vertraglich vereinbarten
oder zugesicherten Liefertermins und des effektiven
Liefertermins.
Datenquelle
SAP & SQL Business
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Strategisch
Dimensionen
Zeit, Lieferant
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Gespräch mit den Lieferanten führen. Wechsel des Lieferanten.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Logistics & Supply Chain
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
121
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
L0008
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz. Rentabilität
maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Durchschnittliche Beschaffungsdauer
-
Geschäftsfeld
Logistics & Supply Chain
Beschreibung
Gemessen wird die durchschnittliche Beschaffungsdauer pro
Lieferant, Lager und Produktgruppe. Dies ermöglicht eine bessere
Planung (Bestimmung der idealen Lagerreichweite).
Datenquelle
SAP & SQL Business
Klassifizierung
Absolute Zahl (Mittelwert)
Dimensionen
Zeit, Lager, Produktgruppe, Lieferant
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
-
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Mittelwert aus der entsprechenden Beschaffungsdauer.
Masseinheit
Anzahl Tage
KPI-Owner
Logistics & Supply Chain
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
122
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
L0009
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Verspätete Rückschübe
-
Geschäftsfeld
Logistics & Supply Chain
Beschreibung
In Garantie eingesetzte Ersatzteile müssen innerhalb einer
vorgegebenen Frist dem Hersteller oder Lieferanten retourniert
werden. Ist dies nicht der Fall, wird das Ersatzteil nicht
gutgeschrieben.
Datenquelle
SQL Business, Rückschubkontrollliste (per E-Mail)
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe)
Dimensionen
Zeit, Lager, Mitarbeitende
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Schulung der Mitarbeitenden. Ursache für die nicht retournierte
Ware klären.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Stück, CHF
KPI-Owner
Logistics & Supply Chain
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
123
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.4.5. Geschäftsfeldübergreifende Personalkennzahlen
Kennzahl ID
PE0001
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Fluktuationsrate
-
Geschäftsfeld
Personal
Beschreibung
Anteil der Abgänge, welche auch ersetzt wurden.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Relative Zahl: Strategisch
Dimensionen
Zeit, Abteilung
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Massnahmen zur Mitarbeitendenbindung.
Periodizität
Quartalsweise
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Personal
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
124
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
PE0002
Ziele
Maximierung der Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Altersstruktur
-
Geschäftsfeld
Personal
Beschreibung
Anzahl Mitarbeitende pro Range. Prozentualer Anteil pro Range.
Eine gesunde Altersverteilung kann förderlich sein.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe)
Dimensionen
Zeit, Abteilung
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Festlegung von Quoten. Berücksichtigung der Quoten bei
Bewerbungsgesprächen.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Anzahl, %
KPI-Owner
Personal
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
125
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
PE0003
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Durchschnittliche Arbeitszeit
-
Geschäftsfeld
Personal
Beschreibung
Durchschnittliche Arbeitszeit pro Abteilung. Die Kennzahl dient als
Indikator für die Auslastung und unterstützt bei
Rekrutierungsentscheidungen.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe) : Operativ
Dimensionen
Zeit, Abteilung
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Festlegung von Quoten. Berücksichtigung der Quoten bei
Bewerbungsgesprächen.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
Stunden
KPI-Owner
Personal
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
126
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
PE0004
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Krankenquote
-
Geschäftsfeld
Personal
Beschreibung
Durchschnittliche Arbeitszeit pro Abteilung. Die Kennzahl dient als
Indikator für die Auslastung und unterstützt bei
Rekrutierungsentscheidungen.
Datenquelle
SAP
Klassifizierung
Relative Zahl (Gliederungszahl): Operativ
Dimensionen
Zeit, Abteilung
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Einleitung von Gegenmassnahmen (Mitarbeitendengespräche, 4Phasen-Weg)
Periodizität
Quartalsweise
Formel /
Berechnung
Masseinheit
%
KPI-Owner
Personal
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
127
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
PE0005
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Zeitsaldi
-
Geschäftsfeld
Personal
Beschreibung
Zeitsaldi pro Abteilung und Mitarbeitende.
Datenquelle
TTime
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Abteilung, Mitarbeitende
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Abbau von Überzeit. Auszahlung.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Stunden
KPI-Owner
Personal
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
128
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
PE0006
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Feriensaldi
-
Geschäftsfeld
Personal
Beschreibung
Feriensaldi pro Abteilung und Mitarbeitende.
Datenquelle
TTime
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Abteilung, Mitarbeitende
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Anordnung von Ferien.
Periodizität
Monatlich
Formel /
Berechnung
∑
Masseinheit
Tage
KPI-Owner
Personal
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
129
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Kennzahl ID
PE0007
Ziele
Rentabilität maximieren und Kosten minimieren. Maximierung der
Performance & Effizienz.
Bezeichnung /
Name
Mögliche
Abkürzungen
Mitarbeitendenzufriedenheit
-
Geschäftsfeld
Personal
Beschreibung
Mitarbeitendenzufriedenheit: Ergebnisse aus der Umfrage.
Datenquelle
Mitarbeitendenumfrage
Klassifizierung
Absolute Zahl (Summe): Operativ
Dimensionen
Zeit, Abteilung
Ziel- &
Toleranzwerte
-
Eskalationsregel
Gründe von Unzufriedenheit eruieren und entsprechende
Massnahmen ergreifen.
Periodizität
Jährlich
Formel /
Berechnung
Masseinheit
Punkte
KPI-Owner
Personal
Version
V1.0
Datum
30.12.2011
Autor
Tzhbaje4
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
130
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.5. Nutzwertmatrix
In der Nutzwertmatrix werden sämtliche gefundenen und möglichen Kennzahlen aufgelistet. In
den Spalten befinden sich die Kriterien mit der entsprechenden Gewichtung gemäss
Präferenzmatrix. Anschliessend wurde für jede Kennzahl den Erfüllungsgrad pro Kriterium
bewertet. Null Punkte bedeutet, dass das Kriterium kaum oder nicht erfüllt ist, zwei Punkte
bedeutet, dass das Kriterium erfüllt ist und bei vier Punkten wird das Kriterium in hohem Masse
erfüllt. Die Summe der vergebenen Punktzahl multipliziert mit der Gewichtung aus der
Workplace Services
Printing Services
Gewichtung aus Präferenzmatrix
Endgewichtung
Gesamtpunktzahl
Kennzahl wird gefordert
Managementeignung
Messbarkeit der Werte
Hohe Aktualität
Geringer Datenerhebungsaufwand
Eignung zur Steuerung
Präferenzmatrix ergibt dann eine Gesamtpunktzahl.
23.8 19.0 4.8 14.3 9.5 28.6 100.0
Anzahl Tickets
4
4
2
4
4
0
276
Hoch
Anteil der repeat visit Tickets
2
4
4
4
2
0
219
Mittel
Anteil der Geräte mit mehr als einem Ticket
2
2
4
4
2
0
181
Mittel
Gesamte Uptime / Downtime
2
4
4
4
4
4
352
Hoch
Durchschnittliche Uptime / Downtime
2
4
4
4
2
0
219
Mittel
Missed / in Time Tickets
2
4
4
4
4
4
352
Hoch
Anzahl Kundenreklamationen
2
0
0
2
2
0
95
Tief
Gefahrene Kilometer
2
0
4
4
2
0
143
Mittel
Schadenshäufigkeit
0
0
2
2
2
0
57
Tief
Tickets per Fernzugriff gelöst
2
2
4
4
2
0
181
Mittel
Beanstandungsquote über fehlende Toner
2
0
0
2
2
0
95
Tief
Gefahrene Kilometer
2
0
4
4
2
0
143
Mittel
Anzahl Tickets
4
4
2
4
4
0
276
Hoch
Kapazitätsauslastungsgrad der Stagingarea
4
0
4
4
2
0
190
Mittel
Auslastungsgrad der Mitarbeitenden
4
0
0
0
2
0
114
Tief
Terminauftragsquote
2
4
4
4
0
0
200
Mittel
Anteil der Retouren mit SAP Auftrag
2
4
4
4
0
0
200
Mittel
Durchlaufzeit
4
0
4
2
4
0
181
Mittel
Anzahl Tickets mit verfehlter SLA
2
4
4
4
4
0
238
Mittel
Beanstandung bezüglich fehlender Hardware
2
0
0
2
2
0
95
Tief
ReRepair
4
2
0
2
4
0
200
Mittel
Beanstandung bezüglich Qualität
2
0
0
2
2
0
95
Tief
Reparaturerfolgsquote
2
2
0
2
0
0
114
Tief
Anzahl Kundenreklamationen
2
0
0
2
2
0
95
Tief
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
131
Übergreifende
Personalkennzahlen
Logistics & Supply Chain
Repair Services
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
Verteilquote
2
2
2
2
2
0
143
Mittel
Schadenshäufigkeit
0
0
2
2
2
0
57
Tief
Anzahl "staging" und "non staging" Aufträge
2
4
4
4
2
0
219
Mittel
ReRepair Quote
0
2
0
4
2
4
229
Mittel
NTF
0
4
2
4
0
4
257
Hoch
Anzahl Kundenreklamationen
2
0
0
2
4
0
114
Tief
Durchlaufzeit
2
4
4
4
2
4
333
Hoch
Verfehlte Aufträge (Prioliste)
2
4
4
4
2
0
219
Mittel
Anzahl verspätete Analysen
0
4
4
2
2
0
143
Mittel
Materialverbrauch
0
2
2
4
0
4
219
Mittel
Kapazitätsauslastungsgrad
4
2
2
2
2
0
190
Mittel
Anzahl reparierte Geräte
2
4
4
4
2
0
219
Mittel
CSAT Ergebnisse
0
4
2
2
2
4
248
Mittel
Backlog
2
4
4
4
4
4
352
Hoch
Ersastzteilverfügbarkeit
4
0
2
2
2
0
152
Mittel
Durchschnittliche Beschaffungsdauer
2
2
2
2
0
0
124
Mittel
Anteil der verspäteten Rückschübe
4
2
0
2
0
0
162
Mittel
Verlustquote
2
4
2
2
2
0
181
Mittel
Inventurdifferenzen
2
0
0
4
4
0
143
Mittel
Durchschnittlicher Lagerbestand
2
4
4
4
4
0
238
Mittel
Lagerreichweite
4
2
2
4
2
0
219
Mittel
Lagerstruktur
0
4
4
4
0
0
152
Mittel
Anteil der Ladenhüter
4
0
0
2
0
0
124
Mittel
Abschreibungen / Abschreibungspotenzial
2
4
2
2
4
0
200
Mittel
Anzahl Lagerbewegungen
0
2
4
4
0
0
114
Tief
Kosten pro Lagerbewegung
0
0
4
2
2
0
67
Tief
Durchschnittliche Beschaffungskosten
4
0
2
2
0
0
133
Mittel
Lieferantenzuverlässigkeit
4
4
2
2
2
0
229
Mittel
Lagerkapitalbindung
2
2
2
2
2
0
143
Mittel
Artikelumbuchungen
2
4
2
4
2
0
210
Mittel
Fluktuationsrate
4
2
2
4
4
0
238
Mittel
Beschäftigungsstruktur
2
4
4
4
0
0
200
Mittel
Altersstruktur
0
4
4
4
0
0
152
Mittel
Durchschnittliche Arbeitszeit
2
4
4
4
4
0
238
Mittel
Krankenquote
4
4
4
4
4
0
286
Hoch
Abwesenheitsstruktur
2
0
4
2
2
0
114
Tief
Umsatz pro MA
0
4
4
4
0
0
152
Mittel
Zeitsaldi pro MA
2
4
4
4
4
0
238
Mittel
Feriensaldi pro MA
2
4
4
4
4
0
238
Mittel
Mitarbeitendenzufriedenheit
2
0
2
2
4
0
124
Mittel
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
132
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.6. Prototyp
Zur Ermöglichung einer öffentlichen Ausstellung dieser Arbeit, handelt es sich bei den Daten in
den folgenden Printscreens sowie in der elektronischen Version des Prototyps um fiktive Daten.
11.6.1. Printscreens
Jedes Geschäftsfeld verfügt über ein eigenes Cockpit, welches die wichtigsten Kennzahlen
darstellt. Folgende Abbildungen zeigen das Cockpit des Geschäftsfeldes „Repair Services“
11.6.1.1. Cockpit Repair Services
11.6.1.2. Darstellung der Durchlaufzeit
Die Durchlaufzeit wird pro Tag, pro Kalenderwoche und pro Monat angezeigt. Die aktuelle
Durchlaufzeit wird in den Tachometern optisch dargestellt, die Historie im Chart darunter.
Den einzelnen Buttons ist ein VBA-Code hinterlegt, welcher die Charts aktualisiert, je
nachdem, ob der Betrachter oder die Betrachterin die täglichen, wöchentlichen oder
monatlichen Daten grafisch prüfen möchte.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
133
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.6.1.3. Darstellung der Lagerwerte
Angezeigt werden sämtliche Lager, welche für das Geschäftsfeld „Repair Services“
relevant sind. Mittels Button kann ausgewählt werden, welches Lager als Chart angezeigt
werden soll.
11.6.1.4. Darstellung des Backlogs
Der Backlog wird in drei Teile aufgeteilt: Anzahl Aufträge, die auf Ersatzteile warten,
Anzahl Aufträge, die auf die Bestätigung eines Kostenvoranschlagswarten sowie der
eigentliche Arbeitsvorrat. Die letzten beiden Mengen werden in den Balken dargestellt. Die
Linie stellt den kompletten Backlog dar.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
134
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.6.1.5. Darstellung weiterer Daten
Es werden noch weitere Kennzahlen sowie Details zu den einzelnen Kennzahlen
dargestellt. Ein genaueres Bild über die Funktionen kann sich in der elektronischen Version
beschafft werden.
11.6.1.6. Kennzahlendetails am Beispiel der Kennzahl „Partusage“
Zu jeder Kennzahl im Cockpit können noch weitere Details eingesehen werden (z.B.
weitere Dimensionen oder weitere historische Werte). Die Detailcockpits sind jeweils
identisch aufgebaut. Zuoberst stehen einige Angaben zur Kennzahl, stammend aus den
Kennzahlensteckbriefen. Weiter unten folgen die Detailangaben und die entsprechenden
Charts.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
135
Kennzahlen Cockpit bei Swisscom IT Services Workplace AG
11.6.2. Reportgenerierung
Das Kennzahlencockpit erlaubt in einfacher Weise die Generierung von Reports, welche
anschliessend als PDF zur Verfügung stehen und somit unkompliziert versendet werden
können. Ein beispielhafter Tagesreport befindet sich im Anhang A.
11.6.3. Elektronische Version
Die elektronische Version befindet sich auf dem Datenträger, welcher dieser Arbeit
beiliegt.
11.7. Arbeitsanweisungen zur Kennzahlgewinnung
Die Kennzahlen werden teils zentral und teils dezentral in den verantwortlichen Bereichen
aufbereitet. Die ausführenden Personen können sich dabei stets ändern. Damit die Aufbereitung
immer identisch ist, sollen für jede einzelne Kennzahl eine Arbeitsanweisung erstellt werden.
Diese beinhaltet den Kennzahlensteckbrief sowie eine detaillierte Anleitung zur Gewinnung der
Daten, Berechnung der Kennzahl und Überführung in das Kennzahlensystem.
Die entsprechende Vorlage wird auf einem zentralen Laufwerk abgelegt. Die Erstellung von
Arbeitsanweisungen gehört nicht in den Scope dieser Arbeit, trotzdem wird auf den folgenden
Seiten ein Beispiel einer fertig gestellter Arbeitsanweisungen aufgeführt, um die Wichtigkeit und
den Zweck dieser Arbeitsanweisungen zu demonstrieren (vgl. Anhang B). Nach Projektabschluss
sollen also die restlichen Arbeitsanweisungen fertiggestellt und laufend angepasst werden.
11.8. Projektauftrag
Vgl. Anhang C.
Jérôme Balandras, Bachelor Thesis
136