CONTROLLING (WS 2013/14) Prof. Dr. Gunther Friedl Tutorium 5

CONTROLLING (WS 2013/14)
Prof. Dr. Gunther Friedl
Tutorium 5:
Budgetierung und Kennzahlensysteme
Aufgabe 5.1:
Fortschreibungsbudgetierung
Ihre Aufgabe ist es, für das Unternehmen aus Beispiel 5 in Kapitel 7.3 im Vorlesungsskript
(Masterbudget) die Budgets für die Vertriebsabteilung, die Verwaltungsabteilung und die Forschungsund Entwicklungsabteilung zu bestimmen (im Beispiel im Skript mit insgesamt 600.000 Euro
angegeben). Dabei teilen Sie das Vertriebskostenbudget in ein Budget für die Marketing- und
Werbekosten, ein Budget für Vertriebseinzelkosten und ein Budget für die sonstigen Vertriebskosten
auf. Sie verfolgen dabei für die laufende Budgetierung grundsätzlich den Ansatz der
Fortschreibungsbudgetierung in verschiedenen Varianten. Lediglich bei den Vertriebseinzelkosten
verfolgen sie einen rein problemorientierten Ansatz der Budgetermittlung.
Folgende zusätzliche Informationen über die ursprünglichen Budgetvorgaben und die
voraussichtlichen (auf heutiger Basis prognostizierten) Ist-Kosten der fast abgelaufenen Periode
liegen Ihnen vor:
Budgetbereich
Kostenbudget
Prognostizierte Ist-Kosten
Marketing & Werbung
80.000 Euro
78.000 Euro
Sonstige Vertriebskosten
70.000 Euro
65.000 Euro
Allgemeine Verwaltungsbereiche
140.000 Euro
142.000 Euro
Forschung und Entwicklung
240.000 Euro
245.000 Euro
Die Kostenvorgabe für Marketing & Werbung koppeln Sie grundsätzlich an die Gesamtumsätze, die
Sie für das Jahr planen. Denn Sie haben die (Auswirkungen von) Marketing- und Werbemaßnahmen
bereits bei Ihrer Absatzplanung berücksichtigt. Sie übernehmen daher das Verhältnis zwischen
Planerlösen und Marketing- und Werbebudget der Vorperiode, in der Sie Erlöse in Höhe von
insgesamt 3.200.000 Euro eingeplant hatten.
Die Vertriebseinzelkosten planen Sie mit 0,90 Euro pro abgesetztes Produkt P1 und 0,30 Euro pro
abgesetztes Produkt P2.
Aufgrund einer früheren Analyse der Prozesse in der Vertriebsabteilung im Rahmen einer
Gemeinkostenwertanalyse wissen Sie, dass die Kosten für die sonstigen Vertriebsaufgaben teilweise
von der Anzahl der zu betreuenden Kunden abhängen. Sie haben allerdings noch nicht genug
Informationen, um daraus eine klare Kostenfunktion ableiten zu können. Um mit Ihrem Wissen aber
zumindest eine leichte Verbesserung der Budgetierung zu erreichen, berücksichtigen Sie jeden
zusätzlichen Kunden im Kundenstamm mit pauschal 25 Euro Kosten im Budget. Ansonsten basieren
Sie das Budget auf den Ist-Kosten der Vorperiode. Sie sind bei Ihrer Absatzplanung von insgesamt
240 zusätzlichen Kunden in der Planperiode ausgegangen.
In den allgemeinen Verwaltungsbereichen wollen Sie das Budget der fast abgelaufenen Periode
fortschreiben. Allerdings planen Sie im Verwaltungsbereich die Durchführung eines Zero-BaseBudgeting-Projekts in der kommenden Periode. Für die dafür notwendigen zusätzlichen
Personalkapazitäten rechnen Sie mit zusätzlichen Kosten in Höhe von 20.000 Euro.
Das Forschungs- und Entwicklungsbudget legen Sie pragmatisch in Abhängigkeit der Umsätze fest:
Das Budget beträgt 3,607 % der geplanten Umsätze. [Hinweis: In bestimmten Branchen ist das eine
übliche Vorgehensweise. Soviel denken Sie investieren zu müssen, um mit einem Unternehmen am
Markt auch in Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben. Beispiel: Die forschenden Pharmaunternehmen
peilen F&E-Ausgaben in Höhe von ca. 17 % der Planumsätze an.]
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CONTROLLING (WS 2013/14)
Prof. Dr. Gunther Friedl
a)
Diskutieren Sie die Festlegung der Budgets für Marketing & Werbung, die sonstigen
Vertriebsaufgaben und den Verwaltungsbereich und ihre möglichen Auswirkungen auf das
Verhalten der Mitarbeiter in den Abteilungen.
b)
Bestimmen Sie die einzelnen Budgets für die kommende Periode.
Aufgabe 5.2:
Gemeinkosten-Wertanalyse und Zero-Base-Budgeting
Vergleichen Sie die Gemeinkosten-Wertanalyse und das Zero-Base-Budgeting anhand ihrer
Zwecksetzung und ihrer grundlegenden Merkmale.
Aufgabe 5.3:
a)
Kennzahlensysteme
Berechnen Sie mit den Daten aus der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung der Siemens
AG die obersten Kennzahlen des folgenden DuPont-Kennzahlensystems für das Geschäftsjahr
2008.
Verwenden
𝑅𝑂𝐼 =
Sie
dabei
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folgende
!"#$!!"!!"##$"%!!" !"#$%&'$()&$*
Definition
des
Return
on
Investment:
. Verwenden Sie bei der Umschlagshäufigkeit (= Kapital-
umschlag) auch die entsprechende Durchschnittsgröße beim Kapital.
b)
Das DuPont-Kennzahlensystem berücksichtigt rein finanzielle Kenngrößen. Was ist die Kritik an
der alleinigen Verwendung solch eines Kennzahlensystems im Unternehmen?
c)
Werttreiberhierarchien stellen Kennzahlensysteme dar, in denen finanzielle und operative
Kennzahlen miteinander verknüpft sind, die das Ziel der Unternehmenswertsteigerung positiv
beeinflussen. Auch im Rahmen einer Balanced Scorecard wird darauf geachtet, dass nicht nur
rein finanzielle Kennzahlen verwendet werden. Vielmehr werden Kennzahlen aus verschiedenen
Unternehmensbereichen und-perspektiven verwendet.
Im Skript sind in Kapitel 8 Beispiele für Kennzahlen verschiedener Bereiche und
Unternehmensperspektiven gegeben. Unter anderem sind dort folgende Kennzahlen genannt:
• Marktanteil
• Kundenakquisitionsrate
• Fehlerquote
• Kapazitätsauslastung
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Innovationsrate
• Schulungstage pro Mitarbeiter im Jahr.
Warum kann es sinnvoll sein, diese Kennzahlen in einem Kennzahlensystem zu verwenden?
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