Lösung Tutorium 5

CONTROLLING (WS 2013/14)
Prof. Dr. Gunther Friedl
Tutorium 5:
Budgetierung und Kennzahlensysteme
Aufgabe 5.1:
Fortschreibungsbudgetierung
Ihre Aufgabe ist es, für das Unternehmen aus Beispiel 5 in Kapitel 7.3 im Vorlesungsskript
(Masterbudget) die Budgets für die Vertriebsabteilung, die Verwaltungsabteilung und die Forschungsund Entwicklungsabteilung zu bestimmen (im Beispiel im Skript mit insgesamt 600.000 Euro
angegeben). Dabei teilen Sie das Vertriebskostenbudget in ein Budget für die Marketing- und
Werbekosten, ein Budget für Vertriebseinzelkosten und ein Budget für die sonstigen Vertriebskosten
auf. Sie verfolgen dabei für die laufende Budgetierung grundsätzlich den Ansatz der
Fortschreibungsbudgetierung in verschiedenen Varianten. Lediglich bei den Vertriebseinzelkosten
verfolgen sie einen rein problemorientierten Ansatz der Budgetermittlung.
Folgende zusätzliche Informationen über die ursprünglichen Budgetvorgaben und die
voraussichtlichen (auf heutiger Basis prognostizierten) Ist-Kosten der fast abgelaufenen Periode
liegen Ihnen vor:
Budgetbereich
Kostenbudget
Prognostizierte Ist-Kosten
Marketing & Werbung
80.000 Euro
78.000 Euro
Sonstige Vertriebskosten
70.000 Euro
65.000 Euro
Allgemeine Verwaltungsbereiche
140.000 Euro
142.000 Euro
Forschung und Entwicklung
240.000 Euro
245.000 Euro
Die Kostenvorgabe für Marketing & Werbung koppeln Sie grundsätzlich an die Gesamtumsätze, die
Sie für das Jahr planen. Denn Sie haben die (Auswirkungen von) Marketing- und Werbemaßnahmen
bereits bei Ihrer Absatzplanung berücksichtigt. Sie übernehmen daher das Verhältnis zwischen
Planerlösen und Marketing- und Werbebudget der Vorperiode, in der Sie Erlöse in Höhe von
insgesamt 3.200.000 Euro eingeplant hatten.
Die Vertriebseinzelkosten planen Sie mit 0,90 Euro pro abgesetztes Produkt P1 und 0,30 Euro pro
abgesetztes Produkt P2.
Aufgrund einer früheren Analyse der Prozesse in der Vertriebsabteilung im Rahmen einer
Gemeinkostenwertanalyse wissen Sie, dass die Kosten für die sonstigen Vertriebsaufgaben teilweise
von der Anzahl der zu betreuenden Kunden abhängen. Sie haben allerdings noch nicht genug
Informationen, um daraus eine klare Kostenfunktion ableiten zu können. Um mit Ihrem Wissen aber
zumindest eine leichte Verbesserung der Budgetierung zu erreichen, berücksichtigen Sie jeden
zusätzlichen Kunden im Kundenstamm mit pauschal 25 Euro Kosten im Budget. Ansonsten basieren
Sie das Budget auf den Ist-Kosten der Vorperiode. Sie sind bei Ihrer Absatzplanung von insgesamt
240 zusätzlichen Kunden in der Planperiode ausgegangen.
In den allgemeinen Verwaltungsbereichen wollen Sie das Budget der fast abgelaufenen Periode
fortschreiben. Allerdings planen Sie im Verwaltungsbereich die Durchführung eines Zero-BaseBudgeting-Projekts in der kommenden Periode. Für die dafür notwendigen zusätzlichen
Personalkapazitäten rechnen Sie mit zusätzlichen Kosten in Höhe von 20.000 Euro.
Das Forschungs- und Entwicklungsbudget legen Sie pragmatisch in Abhängigkeit der Umsätze fest:
Das Budget beträgt 3,607 % der geplanten Umsätze. [Hinweis: In bestimmten Branchen ist das eine
übliche Vorgehensweise. Soviel denken Sie investieren zu müssen, um mit einem Unternehmen am
Markt auch in Zukunft konkurrenzfähig zu bleiben. Beispiel: Die forschenden Pharmaunternehmen
peilen F&E-Ausgaben in Höhe von ca. 17 % der Planumsätze an.]
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CONTROLLING (WS 2013/14)
a)
Prof. Dr. Gunther Friedl
Diskutieren Sie die Festlegung der Budgets für Marketing & Werbung, die sonstigen
Vertriebsaufgaben und den Verwaltungsbereich und ihre möglichen Auswirkungen auf das
Verhalten der Mitarbeiter in den Abteilungen.
Marketing & Werbung
Nicht verbrauchte 2.000 Euro gehen verloren. -> Verursacht eventuell, dass Werbemaßnahmen, die
sinnvollerweise erst in der nächsten Periode durchgeführt werden sollten, noch in die alte Periode
vorgezogen werden, um das Budget der nächsten Periode zu „schonen“. Aber: In diesem Fall wird
das Budget in Abhängigkeit von den Planumsätzen neu bestimmt. Die nicht verbrauchten 2.000 Euro
bedeuten also nicht, dass die Abteilung auch in Zukunft automatisch immer 2.000 Euro weniger zur
Verfügung gestellt bekommt.
Vertriebsabteilung (sonstiges)
Nicht verbrauchte 5.000 Euro gehen auf Dauer verloren. -> Führt eventuell dazu, dass die Abteilung
noch schnell versucht, diese 5.000 Euro im Restjahr zu verbrauchen, auch wenn es ineffizient wäre!
Verwaltungsbereich
Altes Budget wird fortgeschrieben. -> Keine Anreize durch eine effizientere Arbeitsweise oder
Überdenkung des Leistungsprogramms Kosten zu sparen. Diesem Problem soll durch das ZeroBase-Budgeting begegnet werden.
b)
Bestimmen Sie die einzelnen Budgets für die kommende Periode.
Marketing & Werbung
Bisheriges Verhältnis: 80.000 / 3.200.000 = 2,5 %
Budget für kommende Periode: 5.600.000 · 2,5 % = 140.000 Euro
Vertriebseinzelkosten
Produkt P1: 20.000 · 0,90 = 18.000 Euro
Produkt P2: 30.000 · 0,30 = 9.000 Euro
Budget für kommende Periode: 18.000 + 9.000 = 27.000 Euro
Vertriebsabteilung (sonstiges)
Budget für kommende Periode: 65.000 + 240 · 25 = 71.000 Euro
Verwaltungsbereich
Budget für kommende Periode: 140.000 + 20.000 = 160.000 Euro
Forschung & Entwicklung
Budget für kommende Periode: 5.600.000 · 3,607 % ≈ 202.000 Euro
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Aufgabe 5.2:
Prof. Dr. Gunther Friedl
Gemeinkosten-Wertanalyse und Zero-Base-Budgeting
Vergleichen Sie die Gemeinkosten-Wertanalyse und das Zero-Base-Budgeting anhand ihrer
Zwecksetzung und ihrer grundlegenden Merkmale.
Zwecksetzung:
Gemeinkostenwertanalyse
Zero-Base-Budgeting
• Verbesserung der Effizienz
• Bloße Fortschreibung bisheriger Vorhaben
verhindern und geeignete neue Leistungsprogramme entwickeln
• Kosteneinsparung ohne Reduzierung des
Nutzens
grundlegende Merkmale:
Gemeinkostenwertanalyse
Zero-Base-Budgeting
• Verfahrensorientierte Systeme der Budgetvorgabe
• Aperiodische Techniken der Budgetvorgabe (aufgrund des großen Umfangs des Projekts und damit
kein Gewöhnungseffekt bei der Durchführung eintritt)
• Geringer Bezug zum Produktionsprogramm. Anwendung in Gemeinkostenbereichen bei schwer oder
nicht standardisierbaren Prozessen (Verwaltungsprozesse)
• Nutzung des Wissens und der Kreativität der Entscheidungseinheiten
• Sorgfältige Projektplanung und -organisation notwendig
• Inputorientierung:
• Outputorientierung:
• Zu erbringende Leistungen weitgehend als
gegeben angenommen (Kosteneinsparung
ohne Reduzierung des Nutzens)
• Zu erbringende Leistungen sind zentraler
Ausgangspunkt der Analyse
• Zweckmäßigkeit und Kosten von
Leistungen grundsätzlich veränderbar
• Analyse und Budgetierung des KostenNutzen-Verhältnisses aller Leistungen der
Gemeinkostenbereiche
• Beibehaltung, Abbau und Ausweitung alter
bzw. Einführung neuer Leistungen möglich
• Funktionen von Produkten und Prozessen
und deren Kosten herausarbeiten
• Disponierbarkeit aller Programme
(abgeleitet aus den zentral festgelegten
Unternehmens- und Bereichszielen)
• Vorgehensweise:
• Vorgehensweise:
• Team aus Mitarbeitern
(Linienführungskräften und
Methodenexperten) und externen Beratern
• zentrale Festlegung und Aufgliederung der
Unternehmensziele
• Formulierung der Leistungsniveaus und
Entscheidungspakete in den
Entscheidungseinheiten
• Lenkungsausschuss mit Mitgliedern der
Unternehmensleitung
• Vorgehensweise eher bottom-up
• Bildung der Rangordnung und
Konkretisierung der Aktivitäten weist
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Prof. Dr. Gunther Friedl
Elemente des Gegenstromverfahrens auf
Aufgabe 5.3:
a)
Kennzahlensysteme
Berechnen Sie mit den Daten aus der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung der Siemens
AG die obersten Kennzahlen des folgenden DuPont-Kennzahlensystems für das Geschäftsjahr
2008.
Verwenden
𝑅𝑂𝐼 =
Sie
dabei
!"#$%% !"#! !"#$#%&
folgende
!"#$!!"!!"##$"%!!" !"#!"#$!%&#!'
Definition
des
Return
on
Investment:
. Verwenden Sie bei der Umschlagshäufigkeit (= Kapital-
umschlag) auch die entsprechende Durchschnittsgröße beim Kapital.
𝑅𝑂𝐼 =
5.886
1
2 ∙ 94.463 + 91.555
𝐾𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙𝑢𝑚𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔 =
𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧𝑟𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡ä𝑡 =
b)
=
5.886
= 6,3284 %
93.009
77.327
= 0,8314
93.009
5.886
= 7,6118 %
77.327
Das DuPont-Kennzahlensystem berücksichtigt rein finanzielle Kenngrößen. Was ist die Kritik an
der alleinigen Verwendung solch eines Kennzahlensystems im Unternehmen?
Es wird die Gefahr gesehen, dass sich Unternehmen allein auf die finanziellen Größen konzentrieren.
Eine Orientierung allein an den Kosten kann gefährlich sein, wenn man darüber bspw. die
Kundenorientierung oder eine ausreichende Forschungs- und Entwicklungsarbeit außer Acht lässt
und damit zukünftige Umsätze einbüßt (keine Kunden bzw. keine adäquaten neuen Produkte). Die
längerfristige Entwicklung des Unternehmens könnte so auf Kosten einer kurzfristigen Denkweise
gefährdet werden. Zudem messen finanzielle Kennzahlen lediglich die vergangene Performance des
Unternehmens (Gewinn oder Umsätze in letzter Periode etc.), sind also nachgelagerte Kennzahlen
(lagging indicators). Andere Kennzahlen (bspw. Kundenzufriedenheit) geben als vorgelagerte
Kenngrößen (leading indicators) Hinweise auf zukünftige Performance. Auch können operative
Größen den einzelnen Abteilungen (Produktion, Vertrieb etc.) bessere Anhaltspunkte geben, wie sie
operativ zur Erreichung der finanziellen Ziele des Unternehmens beitragen können. Sie sind also zur
detaillierteren Analyse von operativen Bereichen unterhalb der Unternehmensleitung notwendig.
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c)
Prof. Dr. Gunther Friedl
Werttreiberhierarchien stellen Kennzahlensysteme dar, in denen finanzielle und operative
Kennzahlen miteinander verknüpft sind, die das Ziel der Unternehmenswertsteigerung positiv
beeinflussen. Auch im Rahmen einer Balanced Scorecard wird darauf geachtet, dass nicht nur
rein finanzielle Kennzahlen verwendet werden. Vielmehr werden Kennzahlen aus verschiedenen
Unternehmensbereichen und-perspektiven verwendet.
Im Skript sind in Kapitel 8 Beispiele für Kennzahlen verschiedener Bereiche und
Unternehmensperspektiven gegeben. Unter anderem sind dort folgende Kennzahlen genannt:
• Marktanteil
• Kundenakquisitionsrate
• Fehlerquote
• Kapazitätsauslastung
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Innovationsrate
• Schulungstage pro Mitarbeiter im Jahr.
Warum kann es sinnvoll sein, diese Kennzahlen in einem Kennzahlensystem zu verwenden?
Mögliche Argumentationskette für die einzelnen Kennzahlen
Marktanteil: Siehe Kapitel 3 (BSG-Matrix und Erfahrungskurveneffekte). Höhere Produktionsmenge
senkt die Produktionskosten pro Stück. Mit einem relativ hohen Marktanteil werde ich
wettbewerbsfähiger gegenüber der Konkurrenz, kann evtl. die Preise senken und meinen Absatz
erhöhen. Achtung: Die Auswirkung auf den Umsatz ist zuerst nicht eindeutig (Preise runter -> Umsatz
runter; Menge rauf -> Umsatz hoch). Aber auf lange Sicht können Marktanteile wichtig sein, um im
Wettbewerb bestehen zu können und nicht so leicht von Konkurrenten aus dem Markt gedrängt zu
werden.
Kundenakquisitionsrate: Misst Wachstumspotenziale -> zukünftige Umsätze.
Fehlerquote: Geringe Fehlerquote senkt die Kosten, die für die Herstellung einer bestimmten Menge
fehlerfreier Produkte entstehen.
Kapazitätsauslastung: Günstigere Fixkostenschlüsselung bei hoher Auslastung, also Fixkosten pro
Stück geringer. (Achtung: Bei sehr hoher Auslastung kann natürlich die Reparaturanfälligkeit von
Maschinen steigen. Außerdem steigt das Risiko, wenn ich mit sehr hoher Auslastung plane. Wenn
dann eine Maschine ausfällt, können die anderen den Produktionsbedarf möglicherweise nicht mehr
auffangen.)
Mitarbeiterzufriedenheit: Zufriedene Mitarbeiter sind intrinsisch motivierter. Sie arbeiten besser und
erwirtschaften bspw. mehr Umsatz (im Vertrieb), identifizieren sich stärker mit dem Unternehmen und
werden es auch nicht so schnell verlassen (senkt die Kosten der Neubesetzung von Stellen) etc.
Innovationsrate: Neu entwickelte Produkte sind notwendig, um in Zukunft im Wettbewerb zu
bestehen.
Schulungstage: Gut ausgebildete Fachkräfte/Mitarbeiter sind wichtig für Unternehmen. Die
Weiterbildungsmöglichkeiten im Unternehmen sind auch ein Wettbewerbsfaktor auf der Suche nach
guten Mitarbeitern.
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