Variable Kosten
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Entscheidungssituationen mit Kostenrechnung lösen Zertifikatsmodul Betriebliches Handeln I CCG der HAW Hamburg, 3. bis 7. Februar 2014 Im Lehrauftrag Antje Kuczera Inhalt A.Kuczera Kostenträgerrechnung Betriebsabrechnungsbogen Einzel- und Gemeinkosten Bildung von Kalkulationssätzen – Klassisches Handwerk, Industrie, Handel Differenzierende Zuschlagskalkulation Verfahren der Kostenträgerstückrechnung – Divisionskalkulationen, Zuschlagskalkulationen Äquivalenzziffernkalkulation, Stundensatzkalkulation Vollkostenrechnung, Teilkostenrechnung Deckungsbeitragsrechnung kurzfristige Preisuntergrenze, langfristige Preisuntergrenze Produktkosten Kostenträgerrechnung Ein Kostenträger ist das Produkt oder die Dienstleistung, dem die entstandenen Kosten der Erstellung zugerechnet werden. Diese Kosten sind durch Umsätze (externe oder interne Verrechnung) abzudecken. Ein Kostenträger kann aus einem einzelnen Produkt (Dienstleistung) oder aus mehren bestehen. A.Kuczera A.Kuczera Quelle:Männel, S. 80 Schema BAB 4 Einzelkosten Gemeinkosten Kostenstellen Kostenträger Möglichkeit die Kosten des Kostenträgers oder den Erfolg des Kostenträgers zu ermitteln A.Kuczera Beispiele : • Beratungs- oder Fachleistungsstunde • Maßnahme, Teilnehmer einer Maßnahme • Belegungs-/ Pflegetage • Bescheid, Bearbeitung eines Widerspruchs • Bereitschaftsdienst • Dienstleistung allgemein • Produkte • Kunde, Kundengruppe Hintergrund : Einfach nur Kosten einer Stunde zu ermitteln reicht oft nicht aus, besser ist es oft die Kosten einer Leistung zu ermitteln (so lang sie eben dauert). Es ist nur schwer möglich jede Dienstleistung in ein Einzelleistungen zu zerteilen, da dies in der Abrechnung zu komplex wird, sinnvoll ist hier ein Bündelung zu Modulen, Abrechnungseinheiten die inhaltlich zusammen gehören. Bildung von Kalkulationssätzen – Klassisches Handwerk, Industrie, Handel Materialeinzelkosten Materialgemeinkosten Fertigungseinzelkosten Fertigungsgemeinkosten Materialkosten Fertigungskosten Herstellungskosten Selbst kosten Verwaltungsgemeinkosten Vertriebsgemeinkosten A.Kuczera 8 Differenzierende Zuschlagskalkulation Materialeinzelkosten 30 € + Materialgemeinkostenzuschlag (50 %) = Materialkosten 15 € 45 € Fertigungslöhne u. Gehälter + Fertigungsgemeinkosten (50 %) = Fertigungskosten 600 € 300 € 900 € Materialkosten + Fertigungskosten = Herstellkosten 45 € 900 € 945 € Hilfreich ist hier der BAB, da viele Kostenpositionen übernommen werden und auch die Zuschläge für Gemeinkosten aus dem BAB ermittelt werden können. + Verwaltungskosten, mit Zuschlagssatzschlüssel + Vertriebskosten etc. mit Zuschlagssatzschlüssel = Selbstkosten Stückgewinn = Umsatz – Selbstkosten (bzw. Preis – Selbstkosten) A.Kuczera 9 Beispiel: Ein Krankenhaus hat eine Apotheke zur Versorgung aller Stationen mit Medikamenten und med. Verbrauchsmaterialien. Die Apotheke wird als Kostenstelle Material geführt. In der Apotheke entstehen Materialeinzelkosten in Form von Einkaufswerte von Medikamenten u.ä. (Beispiel 500.000 €) Weiterhin entstehen Materialgemeinkosten durch Bestellvorgänge (Lieferkosten, Löhne, Lagerung, Raumkosten, Reinigung der Räume etc.) Für diese wird ein Schlüssel gebildet, um diese auf die Einzelkosten zu verteilen. (Beispiel 250.000 €) A.Kuczera 10 Bei der Summarischen Zuschlagskalkulation werden die gesamten primären Gemeinkosten einer Abrechnungsperiode in Summe mit einem Zuschlagssatz auf die Einzelkosten aufgeschlagen. Zuschlagssatz = primäre Gemeinkosten * 100% Einzelkosten Beispiel: Zuschlagssatz: = 250.000 € *100% = 50% 500.000 € A.Kuczera 11 Wird ein Einzelpreis für ein Medikament kalkuliert geht die Apotheke wie folgt vor (Beispiel Antibiotikum = 30 €) Einzelkosten des Medikamentes * Zuschlagssatz = Gemeinkosten des Medikamentes GK Antibiotikum = 30 € * 50% GK Antibiotikum = 15 € Selbstkosten des Medikamentes = Einzelkosten + Gemeinkosten Selbstkosten = 30 € +15 € Selbstkosten = 45 € Hierauf würde nun ggf ein Gewinnzuschlag gerechnet. Kostenträgerrechnung Kostenträgerstückrechnung Kostenträgerzeitrechnung -Auf ein Stück Produkt/ Dienstleistung bezogen -Periodenrechnung, die die Kosten nach Kostenarten gegliedert den Erlösen gegenüber stellt (Betriebsergebnisrechnung) -Ermittelt die Selbst bzw. Herstellkosten der Leistung A.Kuczera Verfahren der Kostenträgerstückrechnung: I. Divisionskalkulationen Einstufige Divisionskalkulation (wenn nur ein oder sehr gleichartige Produkte hergestellt werden) Mehrstufige Divisionskalkulation (wenn Lagerbestände auftreten) -Äquivalenzziffernkalkulation (wenn die Kostenbelastungen der Produkte in einem proportionalen Verhältnis zueinander stehen) Verfahren der Kostenträgerstückrechnung: II. Zuschlagskalkulationen summarische Zuschlagskalkulation Differenzierte Zuschlagskalkulation Verrechnungssatz Kalkulation Normale Auslastung Niedrige Auslastung Erhöhte Auslastung Personalkosten (fix) 500.000 € 500.000 € 500.000 € Sachkosten (fix) 500.000 € 500.000 € 500.000 € Pflegetage 8.000 7.000 8.200 Echter Vollkostensatz pro Tag 125 € 143 122 € Vereinbarter Satz 125 € 125 € 125 € Verrechnete Kosten laut vereinbartem Satz 1.000.000 € 875.000€ 1.025.000 € Ergebnis 0 -125.000 € 25.000 € A.Kuczera 16 Kritik an der Zuschlagskalkulation • Eine Zuschlagskalkulation suggeriert, Gemeinkosten wären variabel, dies ist jedoch nur in einem geringen Umfang der Fall • Ergebnisgenauigkeit hängt stark von Beschäftigungsschwankungen ab • Je höher der Zuschlagssatz um so ungenauer wird die Kalkulation • Vor – und Nachkalkulationen sind möglich • Je genauer und differenzierter die Zuschlagssätze kalkuliert werden um so genauere, aber auch unübersichtlichere Ergebnisse erreicht man A.Kuczera 17 Äquivalenzziffernkalkulation Beispiel: In einer Gruppe von 900 Klienten der Behindertenhilfe kann man auf Grund der unterschiedlichen Hilfebedarfe drei Untergruppen bilden Gruppe I: Benötigt pro Tag 1 Stunde Assistenzleistungen Gruppe II: Benötigt pro Tag 3 Stunden Assistenzleistungen Gruppe III: Benötigt pro Tag 4 Stunden Assistenzleistungen Es entstehen insgesamt 1.200.000 € Kosten A.Kuczera 18 Äquivalenzziffernkalkulation Fortführung Beispiel Gruppe Gruppengröße Zeitaufwand Äquivalenzziffer Recheneinheit I 200 1 1 200 II 500 3 3 1500 III 200 4 4 800 Summe 900 2500 Kosten pro Recheneinheit 1.200.000 : 2500 = 480 € pro Recheneinheit A.Kuczera 19 Äquivalenzziffernkalkulation Fortführung Beispiel Gruppe Äquivalenzziffer Kosten pro Klient I 1 1* 480 = 480 II 3 3* 480 = 1440 III 4 4 * 480 = 1920 Nach einem ähnlichen Verfahren wird auch in der Pflegeversicherung gerechnet. Jede Teilleistung hat einen Punktwert, der mit einem Minutenwert umgerechnet werden kann ( Punktwet:100= Minutenwert). Damit ist der Punktwert letztendlich auch eine Äquivalenzziffer. In Vergütungsverhandlung geht es dort immer um den Wert des Punktes. A.Kuczera 20 Stundensatzkalkulation Vollkostenrechnung Die Vollkostenrechnung ist ein Kostenrechnungssystem, das alle im Unternehmen entstehenden Kosten auf Kostenträger umlegt (Einzelkosten, Gemeinkosten, fixe oder variable Kosten). In der betrieblichen Praxis stößt man immer wieder an Grenzen einer sinnvollen und gerechten Gemeinkostenverteilung. Einige Entscheidungen auf Basis von Vollkosten führen jedoch schlicht zu unternehmerischen Fehlentscheidungen. Trotz allem hat die Vollkostenrechnung eine große Bedeutung im Unternehmen, da langfristig über alle Aufträge und Produkte Kostendeckung und Gewinn sicher gestellt werden müssen. Im Unternehmen sollte man die Vollkostenrechnung mit Teilkostenrechnungen ergänzen. A.Kuczera 22 Teilkostenrechnung Bei Teilkostenrechnungen wird zunächst nur ein Teil der Kosten auf Kostenträger verteilt (z.B. variable Kosten, oder Einzelkosten). Die übrigen Kosten (z.B. Fixkosten) bleiben erst einmal unberücksichtigt und werden erst später schrittweise oder als Block in die Erfolgsrechnung übernommen. A.Kuczera Wiederholung: Fixkosten fallen im Unternehmen unabhängig davon an, ob Produkte/Dienstleistungen hergestellt werden. Variable Kosten sind abhängig von der hergestellten Stückzahl, pro hergestelltem Stück entstehen Kosten. Kosten die pro Stück neu hinzukommen werden auch als Grenzkosten bezeichnet, bei linearem Verlauf der variablen Kosten sind variable Kosten = Grenzkosten A.Kuczera Deckungsbeitragsrechnung Die Deckungsbeitragsrechnung ist eine Teilkostenrechnung. Sie nutzt die Kostenartenaufteilung in Kfix und kvar. Sie wird auch als Direct costing oder Grenzkostenrechnung bezeichnet. Bei der Deckungsbeitragsrechnung werden die variablen Kosten auf die Kostenträger verteilt. Fixkosten werden am Block betrachtet und verteilt, als Entscheidungskriterium wird statt der Selbstkosten der Deckungsbeitrag verwendet. A.Kuczera Der Deckungsbeitrag (engl contribution margin) ist der Teil des Erlöses, der die variablen Kosten übersteigt und somit zur Deckung der Fixkosten zur Verfügung steht. Er kann sowohl auf ein einzelnes Stück, als auch auf die Gesamtmenge eines Produktes oder einer Sparte bezogen sein. Bezogen auf ein Produkt spricht man auch von der Deckungsspanne A.Kuczera Pro Stück ergibt sich: Preis - variable Kosten= Deckungsspanne P –kvar=DS Für die gesamte Menge : Deckungsbeitrag = Deckungsspanne * Menge DB = DS * X Oft wird der Deckungsbeitrag auch als relative Größe zum Nettoumsatz dargestellt. DB in % = Deckungsbeitrag * 100 Nettoumsatz A.Kuczera Die kurzfristige Preisuntergrenze bilden die variablen Kosten pro Stück. Werden diese nicht gedeckt, sollte das Produkt nicht mehr hergestellt werden, da man mit jedem Stück „aktiv Gewinn vernichtet“ oder die variablen Kosten müssen gesenkt werden. Langfristig müssen die Gesamtkosten gedeckt sein, die langfristige Preisuntergrenze wird somit durch die Selbstkosten definiert. Die Deckung der Fixkosten kann erreicht werden durch: große Masse kleiner Deckungsbeiträge Entsprechend große Deckungsbeiträge Kostensenkungen (sowohl Kfix als auch kvar) A.Kuczera Es kann eine Entscheidung über ein gewinnoptimales Produktprogramm getroffen werden. Mit der Einschränkung, dass dies am Markt realisiert werden kann und keine Sortimentszusammenhänge bestehen. Sinkt die Deckungsspanne eines Produktes unter Null, so wird es nicht mehr hergestellt, da jede zusätzlich hergestellt Menge einen Verlust für das Unternehmen bedeutet. Es sein denn es bestehen Sortimentszwänge oder z.B. ein Versorgungsauftrag. Bei Engpässen im Absatz- Produktions- oder Materialbereich sollten die Produkte forciert werden, die die beste Deckungsspanne versprechen. Es kann mit Hilfe der DB Rechnung über die Annahme oder Ablehnung von Zusatzaufträgen entschieden werden. Allerdings immer unter Voraussetzung, dass die Kapazitäten nicht angepasst werden müssen (sprungfixe Kosten) Kritik an der Deckungsbeitragsrechnung Die fixen Kosten werden en block betrachtet. Dies kann zu mangelndem Verantwortungsbewusstsein führen. Es wird von einer linearen Kostenfunktion ausgegangen, dies entspricht oft nicht der Realität. (z.B. Überstunden) Es wird ein Preis als gegebene Größe benötigt, ist dieser nicht bekannt, kann die Deckungsspanne nicht ermittelt werden. Eine exakte Betrachtung der Stückkosten wird nicht durchgeführt, da die Kfix nicht differenziert betrachtet werden. A.Kuczera Neben der uns jetzt bekannten Einstufigen Deckungsbeitragsrechnung findet oft eine Mehrstufige DB Rechnung (Fixkostendeckungsrechnung) statt. Es erfolgt eine Aufspaltung des Fixkostenblockes in mehrere Teilstufen. Die gestufte Vorgehensweise ermöglicht einen tiefen Einblick in die Kosten und Erfolgsstruktur von Produkten, Unternehmensteilen A.Kuczera Man ordnet die Fixkosten den Bereichen zu, die diese eindeutig Kosten verursacht haben. Eindeutig meint, direkt zuordenbar bzw. mit einem verursachungsgerechten Schlüssel. Der Teil der Fixkosten, der nicht direkt zuzurechnen ist, bezeichnet man als Unternehmensfixkosten. Er wird von allen Unternehmensbereichen gleichmäßig getragen. A.Kuczera Stufe1 – variablen Produktkosten Stufe 2 - Produktfixkosten lassen sich dem Produkt (Kostenträger) direkt zuordnen und werden direkt von ihm verursacht Stufe 3 – Produktgruppenfixkosten, können nicht dem einzelnen Produkt aber einer Gruppe von Produkten zugeordnet werden. Stufe 4 – Unternehmensfixkosten, ist von allen Produkten und Produktgruppen zu tragen, da sich diese nicht direkt zurechnen lassen. A.Kuczera Auch aus dieser – Deckungsbeitragsrechnung lassen sich Kalkulationssätze ableiten und für eine Preiskalkulation verwenden. Variable Einzelkosten + Produktfixkosten (in % der Einzelkosten) + Produktgruppenfixkosten (in % der Einzelkosten) + Unternehmensfixkosten ( in % der Einzelkosten) + Gewinnaufschlag Angebotspreis A.Kuczera Vorteile: Eindeutiger Überblick über Kostenstruktur, keine Subventionen Kann als Entscheidungsgrundlage verwendet über Produktprogramm verwendet werden Ermöglicht Überblick über kurz- und langfristige Preisuntergrenzen Kann als Kalkulationsgrundlage verwendet werden Hilfsmittel bei Entscheidungen über Fremdbezug ober Eigenerstellung Hilfsmittel zur Überwachung der Fixkosten A.Kuczera Nachteil: Nur sinnvoll bei unterscheidbaren Produktprogrammen, räumlichen getrennten Betriebsteilen Aufwendig zu erstellen A.Kuczera Datenquellen im Alltag – Buchführung nutzen! Keine Werbung für ein System, Infoquelle Internet ist immer mit Vorsicht zu genießen, trotzdem ein Tipp http://www.selbstaendig-imnetz.de/ Kostenträgerzeitrechnung Stellt auf die Kosten einer Periode und nicht auf die Kosten der produzierten Einheiten ab Sie ist eine kurzfristige Erfolgsrechnung Ziel Ermittlung von Kostenstrukturen in Zusammenhang mit den Erlösen der Periode Laufende Kontrolle des Unternehmens Abgrenzung zur GuV: i.d.R. kürzere Berichtsperioden (monatlich) und begrenzt auf betrieblichen Teil des Unternehmens (Sondergeschäfte werden außer acht gelassen - Ergebnisaufspaltung) A.Kuczera 38 MER Idee Aufgaben und Möglichkeiten Entscheidungsvorbereitung und Wirtschaftlichkeitskontrolle zur Planung, Steuerung und Analyse der Leistungen Beurteilung der Ertragskraft einzelner Kostenträger (vergleicht Erlöse mit den ihnen zurechenbaren Kosten) Spezielle Kostenvergleichs- und Kontrollrechnungen (Überwachung der Wirtschaftlichkeit) Vergleich von Vor- und Nachkalkulation Stückkostenvergleich (verschiedener Leistungsstätten für gleiche Leistung) Vergleichskalkulation (unterschiedliche Handlungsmöglichkeiten z.B. Outsourcing) Feststellung der Kostenveränderung aufgrund externer Einflüsse A.Kuczera 40 Strategische Unternehmenssteuerung Unternehmensaufgabe Was könnte ich tun ? (Umwelt) Was kann ich tun ? (Know how) Was will ich tun ? (Motivation) Wer erwartet, dass ich es tue ? (Zielgruppe) Wozu sind wir (als Unternehmen ) da ? Doing the right things Quelle: Deyhle,Günther,Radinger S. 6 A.Kuczera Ein Unternehmenssinn/Zweck ist zu definieren, auch die Art und Weise, wie diese Ziele zu erreichen sind -> Leitbild des Unternehmens und legt damit die grundsätzliche strategische Ausrichtung fest 41 Welchen WEG soll das Unternehmen gehen ? E ntwicklun g Wachstum : W G achstum ewin n Welche Bedarfe wachsen ? Wo gibt es Stagnation oder Rückgang Neue Produkte ? Verbesserte Anwendungen ? Neue Lösungen zu entwickeln sind auch neue Märkte, neue Vertriebswege, aber auch neue Führungsformen, Organisationsformen Gewinn (oder manchmal Kostendeckung) : Die Bedingung ohne die es dauerhaft nicht geht, die aber durch die anderen Beiden langfristig abgesichert werden muss. Wo können Marktanteile gesteigert werden, wo Rückgang, wo Marktnischen A.Kuczera 42 Quelle: Deyhle,Günther,Radinger S. 6 Entwicklung : Operative Unternehmenssteuerung Umsetzen der strategischen Planung in den Alltag! Festlegung kurzfristiger Ziele z-B- ein Jahr oder ein Projektziel Festlegung der Ressourcenverteilung im Unternehmen Notwendig hierfür: Kenntnis der Kalkulationsgrundlagen Umsetzen der Planung: Nachvollziehen der Istentwicklung Doing the things right Nachsteuern Sammeln von neuen Ideen, durch permanentes Hinterfragen der eigenen Tätigkeit Verteilen von Verantwortung! A.Kuczera 43 Planungskreislauf Ziele Strategische Planung Welchen Weg das Unternehmen zu seiner Existenzsicher ung gehen soll E ntwickl ung W G achstu m ewi nn Maßnahmen Operative Planung Doing things right Wie wir es tun wollen , so dass es wirtschaftlich ist 44 Zeitliche Differenzierung der Unternehmensplanung Operative Steuerung Strategische Steuerung Zeithorizont bis 3 Jahre Länger als 3 Jahre Planungshorizont Kurzfristige Planung Mittel- längerfristige Planung Ziele Primär erfolgsorientiert Rentabilität, Gewinn, Abbau von Verlusten, höhere Wirtschaftlichkeit Primär potentialorientiert Existenzsicherung, Ausbau oder Erhalt des Marktanteils, Erschließung neuer Märkte Inhalte Operative Planung Soll/Ist Vergleich, Stärken/Schwächenprofile, Marktchancen, Marktrisiken, Frühwarnsignale, Umfeldanalysen, Prognosen Die genannten Zeiteben bedeuten nicht, dass man sich nur alle 3 Jahre Gedanken über die strategische Ausrichtung macht, oder dass es nicht kurzfristige Ereignisse gibt, die strategische Auswirkungen haben A.Kuczera Quelle, vgl. auch Skript Prof Busch, LVH 4.2.1.5. Controllign, S. 5 45 Vorstand Geschäftsführung Geschäftsführung Bereichsleitung Leitung Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Leitung Bereichsleitung Leitung Mitarbeiter Mitarbeiter Leitung Leitung Geschäftsführung Bereichsleitung Leitung Leitung Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Vorstand Geschäftsführung Geschäftsführung Bereichsleitung Leitung Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Leitung Bereichsleitung Leitung Mitarbeiter Mitarbeiter Leitung Leitung Geschäftsführung Bereichsleitung Leitung Leitung Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter Gegenstromverfahren Kombiniert beide vorherigen Ansätze und findet in der Praxis am häufigsten Anwendung. Man unterscheiden, ob der Anstoß von oben, also top down oder von unten, also bottom up erfolgt. In der Praxis am häufigsten der Anstoß von oben. Hier werden zunächst werden von der oberen Führungsebene Zielvorgaben definiert, daraus Unternehmensziele für untergeordnete Ebenen abgeleitet. Die unteren Eben prüfen die Realisierungsmöglichkeiten und geben von „unten“ nach oben ihre Planungen ab. Die einzelnen Bereiche werden konsolidiert und es entwickelt sich ein von unten nach oben und von oben nach unten Abgleich. In der Praxis gibt es meist mind. Eine Abstimmschleife im Gegenstromverfahren. Planung und Budgetierung Die Planung setzt sich aus verschiedenen Teilplanungen zusammen, die integriert gedacht und bearbeitet werden müssen. Planen wir z.B. die Schließung einer Einrichtung, weil die Nachfrage gesunken ist, so gilt es einen geordnet Rückzug zu gestalten. Die Umsätze werden sinken, wie verändern sich dadurch die proportionalen Kosten und die fixe Kosten ( auch die in den administrativen Bereichen) ? Wie schaut es aus mit den Mitarbeitern – nicht mehr benötigten Mitarbeitern. Welche Vermögenswerte werden freigesetzt ( Gebäude, Ausstattung) ? -> oder der angenehmere Fall umgekehrt. Planung und Budgetierung Zur Umsatzplanung gehört immer auch eine Werbeplanung und eine Kapazitätenplanung – das betrifft den Erstellungsbereich (z.B. Station, Einrichtung) und den Personalbereich. Produktionsplanung –Leistungserstellung (welche Sachmittel benötige ich für welche Dienstleistungen ?Welche Maßnahmen müssen auf den Weg gebracht werden ?) Mitgedacht werden müssen immer auch Investitionsplan und die Projekte für Weiterentwicklung – die vielleicht noch gar nicht in Umsatz erzielen. Strategische Unternehmensentwicklung Auslastung Verbrauchskoste n, Strukturkosten Mitarbeiter/Stellen/ Qualifikation Personalkosten Plan/ Budget Fobi / PE Bedarfe Investitionen Sachkosten Instandhaltung, Kapazitätsausbau , neue Regionen Budgetierungsverfahren Vergangenheitsorientierte Budgetierung Basiert auf der Fortschreibung der alten Budgets, korrigiert um Faktoren wie Inflation, Mehrbedarfe, pauschale Kostensenkungen, pauschale Mehrbedarfe durch Mengensteigerungen Vorteil: Einfach, Schnell Von Außenstehenden leicht nachvollziehbar Nachteil: Fehler und Ineffizienz der Vergangenheit wird weiter fortgeschrieben Keiner weiß, ob das Budget aus der Vergangenheit sinnvoll war Budgetierungsverfahren Zukunftsbezogene Budgetierung. Sie orientiert sich an Plänen für die nächste Periode, inhaltlich (wie viel Geld für welche Maßnahme, welche Kapazitäten für welchen Preis) Man kann eher von Maßnahmen/Aktivitäten her denken und daraus einen Umsatz eine Auslastung planen (z.B. Werbekampange für Produkt x bringt 500 T€ mit Produkt x) Oder von der Auslastung/Umsatz her überlegen was brauche ich an Maßnahmen um das zu erreichen Vorteil: Auch neue Aktivitäten werden gedacht, Fehler aus der Vergangenheit kommen eher auf den Prüfstein Nachteil. Höherer Aufwand, Entscheidungen sind zwingend zu treffen Budgetierungsverfahren Neuplanung ( zero based budgeting) Bestimmt von Grund auf neu, quasi von der grünen Wiese her, wieviel Mittel für welche Aktivität, welchen Geschäftsbereich gedacht werden. Ausgangspunkt ist immer wieder, welche Kosten sind erforderlich Vorteil: sehr präzise, alles wird immer wieder neu durchdacht Nachteil: aufwendig Planen = Entscheiden Planung bedeutet : • Wege/ Strategien zu finden die Ziele zu erreichen • Festzulegen mit welche Mittel (Ressourcen) eingesetzt werden Bei uns ändert sich aber immer alles“ oder die Aussage „Dazu kann ich nicht planen, weil ich weiß ja nicht wie es wird“ helfen nicht weiter. Der Unterschied zwischen Planung und Prognose liegt darin, dass man sich für etwas entscheidet. Planung bedeutet immer Entscheidungen darüber zu treffen was erreicht werden soll und mithilfe der geplanten Maßnahmen erreicht werden kann. Ziele müssen konkret und quantifzierbar sein. Kostensparen ist ein Appell kein Ziel – Zielformulierung wäre z.B. Die Kosten für Verbandsmaterial sollen im Vergleich zum vorherigen Halbjahr um 3 % reduziert werden. Es macht allerdings keinen Sinn Unmögliches zu verlangen, damit das Mögliche dann realisiert wird -> da hat man dann ein Problem in der Unternehmens- und Führungskultur. Das führt dazu, dass Mitarbeiter erst mal ihre Fähigkeiten um 20 % runterschrauben, weil sie wissen der Chef schlägt es ihnen wieder drauf – und es macht auch keinen Sinn schon jetzt nach der positiven Abweichung zu schielen, Budget erreichen ist das Ziel nicht die positive Abweichung. Zur Formulierung von Zielen werden meist Kennzahlen eingesetzt. Zielsetzung und Planung sind eng mit Führung und Führungsstil verknüpft ! Bestandteile einer Zieldefinition Zielinhalt (Was soll erreicht werden) Zielausmaß ( In welchem Ausmaß soll das Ziel erreicht werden) Zielzeitpunkt (Bis wann bzw. in welchem Zeitraum soll das Ziel erreicht werden) Zielbereich (Wo hat das Ziel Gültigkeit? Für welche Kostenstelle, Kostenart Produktbereich etc gilt die Zielvorgabe) Beispiele 2 % Umsatzssteigerung im Bereich xy gegenüber dem Vorjahr 5000 € Kosteneinsparung bei Sachmitteln in der Verwaltung Erhöhung des Deckungsbeitrages für den Kostenträger x um 20 % bis zum Jahr 20xx 5% höherer Marktanteil für Leistung Y in der nächsten Abrechnungsperiode Senkung des Personalkostenanteils der examinierten Pflegekräfte um 5 % in der nächsten Tarifrund Break Even Point – Die Gewinnschwelle Gesamtkostenfunktion: Kges= Kfix + kvar*x Oder Umsatz: Gewinn : Kges= GK +EK U = P*x G= Kges –U Kostendeckung => Gewinn = 0 Bei der Verwendung in der Praxis ist wichtig, welche Kosten sind relevant, fallen in welcher Höhe an und sind sie fix oder variabel. A.Kuczera Wir suchen also den Punkt an dem der Umsatz gleich den Gesamtkosten ist …. Mathematisch gleichsetzen Kges = U Kfix+ kvar*x = P*x Diese Formeln werden je nach Bedarf umgestellt und abgewandelt, nach den verschiedenen Variablen aufgelöst. A.Kuczera Bei der Verwendung in der Praxis ist wichtig zu unterscheiden, welche Kosten sind relevant, fallen in welcher Höhe an und sind sie fix oder variabel. A.Kuczera Aufgabe : Es entstehen Fixkosten von 150.000 € pro Jahr. Pro Einsatzstunde entstehen variable Kosten von 21 €. Pro Einsatzstunde erhält das Unternehmen eine Vergütung von 25€. Frage 1 : Welchen Gewinn erzielt das Unternehmen in dem Jahr? Frage 2 : Ab wie viel Einsatzstunden erzielt das Unternehmen Gewinn? Frage 3: Welche Vergütung, sprich welchen Preis müsste das Unternehmen verlangen, um bei 30.000 h kostendeckend zu arbeiten? A.Kuczera Investitionsbegriff Anlegen von Geldmitteln in Anlagegüter (lat. Investire = einkleiden, bekleiden) -> also Einkleiden von Geldmitteln in Anlagegüter. oder : Investitionen sind alle Maßnahmen, die darauf hinzielen, einen Betrieb zu errichten sowie seine Kapazität zu erhalten oder zu vergrößern. Finanzwirtschaftlich bedeutet dies für das Unternehmen: Es entsteht ein Zahlungsstrom durch eine Auszahlung, in der Erwartung später Einzahlungen hierdurch zu generieren. Vgl. Hierzu Peridon/ Steiner und Olfert A.Kuczera Investition Finanzinvestition Sachinvestition/Immaterielle Investitionen Ersatzinvestition Identischer Ersatz Erweiterungsinvestition Rationalisierungsinvestition Quelle : Peridon; Steiner Investitionen beeinflussen nachhaltig das Unternehmen, da sie i.d.R. Voraussetzung für Wachstum und Entwicklung des Unternehmens sind. Aber langfristig Kapital binden, die Fixkosten erhöhen (AFA), evtl. nur durch weitere Investitionen rückgängig gemacht werden können. Investitionen haben somit immer eine: - Erfolgskomponente - Risikokomponente - Liquiditätskomponente A.Kuczera Investitionen beeinflussen nachhaltig das Unternehmen, da sie i.d.R. Voraussetzung für Wachstum und Entwicklung des Unternehmens sind. Aber langfristig Kapital binden, die Fixkosten erhöhen (AFA), evtl. nur durch weitere Investitionen rückgängig gemacht werden können. Investitionen haben somit immer eine: - Erfolgskomponente - Risikokomponente - Liquiditätskomponente Quelle : Olfert, S. 26 A.Kuczera Investitionsrechnungsverfahren Statische Verfahren Dynamische Verfahren Kostenvergleichsrechnung Annuitätenmethode Gewinnvergleichsrechnung Kapitalwertmethode Rentabilitätsrechnung (ROI) Interner Zinsfuß Amortisationsvergleichsrechnung (Pay off) A.Kuczera Kennzeichen Statischer Verfahren : Kosten und Erlöse einer bestimmten Buchungsperiode werden verwendet Schwankungen von Kosten und Erlösen während der Investitionsdauer können nicht berücksichtigt werden einfach Handhabung Kennzeichen Dynamischer Verfahren : Zins steht im Mittelpunkt der Betrachtung Ein- und Auszahlungsströme werden durch Zahlungsreihen verwendet Zeitfaktor : Schwankungen werden berücksichtigt A.Kuczera Notwendige Ausgangsinformationen : • Anschaffungskosten • Nutzungsdauer • Kalkulationszinssatz • Liquidationsgewinn (Restwert) • Betriebskosten • Kapitalkosten Oft werden zusätzlich benötigt A.Kuczera • Geschätzte/Geplante Verkaufsmengen • Geschätzte / Geplante Preise Nutzungsdauer: Zeitraum in dem das Investitionsobjekt verwendet werden kann (soll) • Technische Nutzungsdauer, irgendwann ist das Objekt technisch so weit abgenutzt, dass die Reparaturkosten den Zeitwert übersteigen. Als Faustregel gilt, wenn die Reparaturkosten 50 % des Neuanschaffungspreises. • Wirtschaftliche Nutzungsdauer Zeitraum in dem das Objekt wirtschaftlich genutzt werden kann und soll, ist in den meisten Fällen kürzer als die technische Nutzungsdauer, wird bestimmt von den Zielsetzungen des Unternehmens und technischem Fortschritt. (z.B. Ersatz Röntgengeräte) • Betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer – AFA Tabellen A.Kuczera Kalkulationszinsfuß Vor der Investition soll / muss ein Zinssatz festgesetzt werden, der mindestens durch die Investition erreicht werden soll. Mit dieser subjektiv festgelegten Verzinsung wird in der Investitionsrechung dann durch kalkuliert. Bei der Festlegung des Zinssatzes sind die konkreten Finanzierungsverhältnisse (Fremdkapitalbedarf und Zins) und die erwarteten Risiken einzubeziehen. A.Kuczera Kostenvergleichsrechnung Eignet sich, um zwischen Investitionsalternativen zu entscheiden. Eine Entscheidungshilfe, ob eine Investition durchgeführt werden soll (Wirtschaftlichkeit) kann bietet diese Methode nicht. Entscheidungsregel : Wähle die Investition mit den minimalen (durchschnittlichen) Kosten. Zu den Kosten gehören die geplanten Kosten einer Periode die durch die Investition verursacht werden (Betriebskosten), die kalk. Abschreibung und die kalk. Zinsen. Berechnet werden die Investitionskosten: K = kalk. Abschreibung + kalk. Zinsfuß+ Kosten für den Betrieb A.Kuczera Kalkulatorische Abschreibung : Es wird eine Durchschnittsperiode errechnet indem man die Anschaffungsauszahlung um den möglichen Restwert reduziert und dann den Werteverzehr über die Jahre verteilt ( durch die Nutzungsdauer teilt) A- Rw n A.Kuczera A… Rw… n… Anschaffungswert Restwert Nutzungsdauer Kalkulatorischer Zins : Ermittelt sich aus dem durchschnittlich gebundenen Kapital mal dem Zinssatz. Wird von einem Restwert ausgegangen, so wird dieser dem Anschaffungswert hinzu addiertBegründung, dieses Kapital wird nicht im Leistungsprozess des Unternehmens benötigt und könnte eigentlich anderweitig eingesetzt werden. A+ Rw 2 A.Kuczera *i A… Rw… i… Anschaffungswert Restwert Kalkulatorischer Zinsfuß Zusammengesetzt ergibt sich folgende Formel K = A-RW n A.Kuczera A+RW + 2 * i + Kfix + Kvar x Menge Probleme / Kritik an der Kostenvergleichsrechnung Es wird mit Durchschnittswerten einer Periode gerechnet. Veränderungen der Kosten/Kapazitäten im Zeitablauf der Nutzungsdauer werden nicht berücksichtigt Konzept der kalk. Zinsen beruht auf grober Annahme Erlöse werden nicht berücksichtigt, bei Auswahl zwischen den Investitionsobjekten muss also Erlösgleichheit bestehen Nur Relative Aussagen möglich Keine Aussage über Rentabilität , Verzinsung des eingesetzten Kapitals A.Kuczera Gewinnvergleichsrechnung Die Gewinnvergleichsrechnung erweitert die Kostenvergleichsrechnung um die Erlöskomponente. Entscheidungsregel : Realisiere die Investition, wenn sie Gewinn verspricht. Bei Entscheidung zwischen 2 Investitionen, wähle die mit dem höchsten Gewinn. Formel : Ø Gewinn = Ø Erlöse – Ø Kosten A.Kuczera Probleme / Kritik : Bei Investitionen mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz wird nicht berücksichtig, dass nicht benötigtes Kapital angelegt werden kann (oder nicht aufgenommen werden muss). Bei unterschiedlicher Nutzungsdauer wird nicht berücksichtigt, dass der Investor nach Ablauf Nutzungsdauer neue Investitionsentscheidungen trifft. Daher sind beim Vergleich von Investitionen mit unterschiedlichem Kapitaleinsatz und unterschiedlicher Nutzungsdauer Fehleinschätzungen möglich. A.Kuczera Es wird eine kurzfristige Betrachtung in der eine Durchschnittsperiode zur Beurteilung herangezogen wird. Zeitliche Schwankung von Kosten und Erlösen wird nicht berücksichtigt. Keine Aussage über Rentabilität , Verzinsung des eingesetzten Kapitals A.Kuczera Amortisationsrechnung Wird auch als Pay- off , Pay back, Kapitalrückfluss, Kapitalwiedergewinnungsrechung bezeichnet. Entscheidungsregel : Realisiere die Investition, wenn ihre Amortisationsdauer kürzer ist, als die vom Entscheidungsträger vorgesehene Soll Zeit , Bei Entscheidung zwischen zwei Alternativen, wähle die mit der kürzeren Amortisationsdauer. A.Kuczera Gearbeitet wird mit Ein- und Auszahlungen über die gesamte Nutzungsdauer Amortisationsdauer= Kapitaleinsatz / durchschn. Rückfluss pro Jahr Der Kapitaleinsatz ergibt sich aus Anschaffungskosten minus Restwert. Weil der Restwert wieder investiert werden kann wird er hier abgezogen. Durchschnittlicher Rückfluß (=laufende Einzahlung minus laufende Auszahlung) ist nicht mit Gewinn identisch, lässt sich jedoch leicht daraus ermitteln, indem kalk. Abschreibungen eliminiert werden. A.Kuczera Beurteilung: Sollamortisation beruht auf subjektiver Schätzung des Investors Amortisationsrechnung dient in erster Linie dazu die Kapitalbindungsdauer zu ermitteln, sie liefert wichtige Daten für die Liquiditäts- und Finanzplanung des Unternehmens Zeitliche Unterschiede beim Anfall der Rückflüsse wird nicht berücksichtigt Amortisationsrechnung sollte nur in Verbindung mit anderen Verfahren eingesetzt werden langfristige Investitionsvorhaben werden diskriminiert A.Kuczera Definition von Kennzahlen und Indikatoren Kennzahlen im weiteren Sinne sind quantitative Informationen, die für die spezifischen Bedürfnisse der Unternehmensanalyse und Steuerung aufbereitet worden sind. Man unterscheidet in Kennzahlen und Indikatoren Kennzahlen im engeren Sinne sind Maßgrößen, die willentlich stark verdichtet werden, um als absolute oder relative Zahlen in einer konzentrierten Form über einen quantitativ erfassbaren Sachverhalte berichten zu können Mit Indikatoren wird über eine Realität, gezwungener Maßen, unvollständig berichtet, die sich nur schwer abbilden lässt. Kennzahlen Quantitative Kennzahlen Qualitative Kennzahlen Messung von formalen, quantitativ abbildbaren Sachverhalten Messung von qualitativen Sachverhalten Die einzelnen Bezugsgrößen stammen z.B. aus dem Rechnungswesen, der Kostenrechnung, dem Personalmanagement oder der Leistungsstatistik Daten bzw. Kennzahlen stammen aus dem Qualitätsmanagement, dem Marketing, Kunden- oder Mitarbeiterbefragungen Quantitative Kennzahlen sind regelmäßig Bestandteil des operativen Berichtswesen Oft sind qualitative Kennzahlen auch strategische Kennzahlen Kennzahlen können sowohl als Werte auch als Mengen abgebildet werden Werte: z.B. Personalkosten pro Mitarbeiter Oder Umsatz pro Mitarbeiter Mengen: Anzahl Behandlungen pro Tag Sie können als absolute oder als relative Größe abgebildet werden Absolute Zahl: abrechenbare Stunden pro Woche Relative Zahl: % der abrechenbaren Stunden zur Kapazität (Auslastung) Quelle Controllers Fachseminar: Controlling mit Kennzahlen Kennzahlen müssen zur Hierarchieebene passen Kennzahlen müssen die Ziele und Erreichung abbilden die Anzahl von Kennzahlen mit denen gearbeitet wird muss eng begrenzt sein Die Berechnungsweise muss kontinuierlich beibehalten werden Häufig wird aus einer Kennzahl eine weitere abgeleitet, so dass eine Kennzahlenhierarchie entsteht. Kennzahlen korrelieren häufig miteinander, so dass sich Ursachen und Wirkungen miteinander verweben Es entstehen Kennzahlensysteme Kennzahlen vermitteln schnell ein Gefühl von Genauigkeit, welches sie in der Realität nicht haben! Eine Kennzahl ist selten die Antwort auf eine Frage, eher der Anlass Fragen zu stellen, bzw. gibt den Anstoß auf Fragen und Problemstellungen zu stoßen Indikatoren: Frühindikatoren: Kündigen frühzeitig eine Entwicklung an – im Vorhinein Spätindikatoren: Helfen zu verstehen, warum eine Entwicklung eingetreten ist – im Nachhinein Kritische Erfolgsfaktoren Bei kritischen Erfolgsfaktoren handelt es sich um Einflussfaktoren des Erfolges. Sie zeigen Haupterfolgsgründe (Chancen) oder Kernprobleme (Schwächen). Sie sind oft nicht monetär bewertbar. Strategiebezogene kritische Erfolgsfaktoren haben den Vorteil, dass Sie einen geringen Aggregationsgrad aufweisen. Weiterhin sind sie als Vorlaufindikatoren bzw. Meilensteine für das in der strategischen Steuerung über einen längeren Zeitraum verfolgte Ziel gut geeignet Tabelle Kortendieck S. 178 s. 25 Kennzahlensysteme Ein Kennzahlensystem ist die Gesamtheit von geordneten Kennzahlen, welche die Zusammenhänge zwischen verschieden Größen aufzeigen und so betriebswirtschaftlich sinnvolle Aussagen über Unternehmungen und ihre Teile vermitteln. Kennzahlensysteme sollen die Navigation durch Kennzahlenkombinationen erleichtern Kennzahlensysteme können für Analysezwecke und für Steuerungszwecke hergeleitet werden. Anforderungen an Kennzahlensystem Klarheit –eindeutige Aussagen und Kennzahlendefinitionen Einfachheit - nur die wesentlichen Kennzahlen einsetzen Informationsverdichtung - mit hierarchischer Struktur wenig Kennzahlen auf oberer Ebene und bei Bedarf die sie bestimmenden Kennzahlen auf unterer Ebene zur Verfügung stellen Multikausale Analyse - ein Vernetzen von Kennzahlen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen erlaubt mehrdimensionale Auswertungen Objektivität und Widerspruchsfreiheit – Der hierarchische Aufbau schränkt subjektive Interpretationen und die Möglichkeit widersprüchlicher Aussagen ein Balanced Scorecard Hier skizziert nach D.P. Norton und Robert s. Kaplan : The Balanced Scorecard,Boston 1996 Prinzip : Die Balanced Scorecard ist eine Methode • Strategische Ziele zu operationalisieren • Die Realisierung zu kontrollieren und zu steuern • Ursache –Wirkungsbeziehungen (wenn…,dann) werden einbezogen Quelle, Arbeitspapiere der controller Akademie Stufe 2 Balanced … weil 4 wesentliche Perspektiven der strategischen Grundausrichtung des Unternehmens abgebildet werden Kunde Lernen und Wachsen Vision Strategie Ergebnis / Finanzen Quelle, Arbeitspapiere der controller Akademie Stufe 2 Interne Prozesse Einstiegsfragen Perspektive Einstiegsfrage Kunde Wie müssen wir bei unseren derzeitigen und potentiellen Kunden auftreten, um unsere Vision verwirklichen zu können ? Interne Prozesse In welchen Geschäftsprozessen müssen wir herausragend sein, um unsere Kunden zufrieden zu stellen ? Lernen und Wachsen Wie werden wir unsere Fähigkeiten zum Wandel und zur ständigen Verbesserung aufrechterhalten, um unsere Vision verwirklichen zu können ? Ergebnis / Finanzen Wie müssen wir gegenüber unseren Anteilseignern (Kostenträgern) auftreten, um unsere Vision verwirklichen können ? Quelle, Arbeitspapiere der controller Akademie Stufe 2
