1 Grundlagen (S.1-13)
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1 Grundlagen (S.1-13) 1.1. Aufgaben der Produktpolitik umfaßt alle Entscheidungen, die sich auf Gestaltung der Absatzleistung eines U. bezieht (1) Einführung neuer Produkte (2) Pflege eingeführter Produkte (3) Produktelimination Da das Produkt den Ausgangspunkt aller weiteren Marketingüberlegungen darstellt, wird die Pruduktpolitik viefach als das „Herz des Marketing“ bezeichnet. 1.2. Produktpolitik als Instrumentalbereich des Marketingmix Übersicht Marketing Mix: Angebotspolitik Produktpolitik - Qualität - Ausstattung/Verp ackung - Programm - Service Instrument zur Gestaltung der Marktleistung Preispolitik - Listenpreis - Rabatte - Boni - Zahlungsbeding. Instrument zur Bestimmung des vom Abnehmer zu entrichtenden Gegenwerts WERT Gestaltung der Marktleistung und des zu entrichtenden Gegenwertes Distributionspolitik Kommunikationspolitik - - Absatzwege Absatzgebiet Verkauf Marketing-Logisitk Instrument zur Verfügbarmachung der Marktleistung VERFÜGBARKEIT Zur Verfügungstellen der Marktleistung Werbung Verkaufsförderung PR Sponsoring Instrumente zur Übermittlung von Informationen über die Marktleistung, bewußte Gestaltung der Information zur aktiven Verhaltensbeeinflussung bei Käufern IMAGE Bekanntmachung der Marktleistung und Meinungsbeeinflussung Es bestehen Interdependenzen zw. den verschiedenen Politiken; Produktpolitik kann Auswirk. auf alle anderen Bereiche haben. Zur Bewältigung o.g. Aufgaben der Produktpolitik stehen dem U. folgende Instrumente zur Verfügung: (1) Qualität è Entscheidungen über die Konzeption und Bestimmung der funktionalen Produkteigenschaften (2) Verpackung è formal-ästhetische Gestaltung des Produktes durch Verpackung und Produktdesign (3) Marke è Entscheidungen über Namensgebung, Kennzeichnung des Produktes (4) Programm è Entscheiungen über Gestaltung von Produktlinien, verschiedene Produkte können in einem Programm zusammengefaßt werden (5) Service und DL è können nach den Kaufphasen (vor, während und nach dem Kauf) unterschiedlich ausgestaltet werden 1.3. Produktbegriff Zur Planung muß der Marketer sein Produkt auf folgenden fünf Konzeptionsebenen durchdenken: Konzeptionsebenen für das Produkt: (1) Kernnutzen è fundamentale Produktleistung (z.B. PKW – Mobilität) (2) Generisches Produkt èGrundnutzen muß in ein generisches Produkt umgewandelt werden (z.B.vier Räder, Motor, Lenkrad) (3) Erwartetes Produkt èBündel von Eigenschaften, was der Kunde vom Produkt erwartet (z.B. Sparsamkeit, Schnelligkeit) (4) Augmentiertes Produkt è Eigenschaftsbündel, mit dem sich das Produkt vom Konkurrenzangebot unterschiedet (z.B. bessere Serviceleistung) (5) Potentielles Produkt èbefaßt sich damit, was in Zukunft angesagt sein könnte Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 1 Es wurde erkannt, daß es nicht für alle Situationen eine optimale Lösung gibt, sondern, daß es im jeweiligen Kontext der Unternehmens-, Markt- und Wettbewerbssituation gelingen muß, spezifische Marketinglösungen zu finden. Typologie der Produkte nach unterschiedlichen Einsatzbedingungen (warenanalytischer oder sektoraler Ansatz): n Konsumgüter (Ver- und Gebrauchsgüter) n Investitionsgüter n Dienstleistungen A) Konsumgüter • • • • • richten sich an den Leztverbraucher (Konsumenten) Unterscheidung: (1) Verbrauchsgüter Sachgüter, die innerhalb eines oder einiger weniger Verwendungseinsätze konsumiert werden (2) Gebrauchsgüter Sachgüter, die zahlreiche Verwendungseinsätze überdauern meist anonyme Martbeziehung (kein direkter Kontakt) zw. Anbieter und Nachfrager Produktunterschiede können kaum noch wahrgenommen werden (insb. Verbrauchsgüter) Low Involvement-Phänomen bestimmt zunehmend Kaufverhalten High-Involvement-Produkte: Low-Involvement große Bedeutung für das persönliche Wertesystem Informationen werden aktiv gesucht optimal erscheinende Lsg.wird gesucht geringe Bedeutung passives u. nur geringes kognitives Auseinandersetzen mit Prod. zufriedenstellende Alternative wird gesucht Einflußfaktoren Involvement: 1. Kosten des Produkts 2. Interesse an Prod.-kategorie 3. wahrgenommenes Risiko des Kaufes 4. Verwendungssituation 5. sozialer Prestigewert des Prod. 6. Brand Commitment (Marken-Involvement) ist um so höher, je mehr ein P. zurspezifischen problemlösung für den Kosnumenten beitragen kann und sich für ihn von den Konkurrenzangeboten differenziert (Bsp.: nur ein Produkt profiliert sich als wahrnehmbar: Tempo, unterschiedliche Produkte sind klar voneinander differenzierbar: Automarken) 7. aktuelle Situation des Konsumenten, „Situatives Involvement“ (Bsp.: Involvement für Spülmaschine hoch, nach Bedarfsdeckung sinkt Involvement, da Problem bereits gelöst) Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 2 Hoher Grad der Produktdifferenzierung (starke Unterschiede zw. den Produkten) Geringer Grad der Produktdifferenzierung (kaum noch Unterschiede zw. den Produkten) High Involvement Low Involvement (1) Komplexe Kaufentscheidung oder „starke Markentreue“ è Erwartungen konkret formuliert (2) Suche nach Variation: Zufallsauswahl oder Experimentieren è Erwartungen nur vage formuliert (4) Trägheit Zufallsauswahl oder „unechte Markentreue“ (= Gewohnheit) è Erwartungen nur vage formuliert (3) Attribuierungen unterstützen oder Kognitive Dissonanzen können in der Nachkaufphase auftreten è Erwartungen konkret formuliert, jedoch können Unterschiede kaum noch wahrgenommen werden è viele Unternehmen der Konsumgüterindustrie mit ihren Produkten in Quadrant (4) è Produkte haben keine situationsadäquate strategische Erfolgsfaktoren ZIEL: è Marken- und Produktinvolvement é (durch Differenzierung des eigenen Angebotes) Kaufentscheidung am Point of Sales (PoS) è Produkt muß zunächst Mindestanforderungen erfüllen, (wenn nicht...dann beim nächsten Mal anderes Produkt gekauft) STRATEGIE zur Realisierung strategischer Erfolgsfaktoren 1. Emotionalisierung (Produktausstattung, Markierung, Programmbildung + kommunikationspolit. Maßnahmen, die positives Image etablieren) 2. Service und Kundendienst (erhöhte Bindung an das Produkt ...echte Markentreue) B) Investitionssektor • • • Direkte Beziehung zw. Anbieter und Nachfrager nicht Merkmale des Produktes, sondern Verwendungszweck gibt Auskunft, ob es sich um ein Investitionsgut handelt: Bsp.: Computer (privat) – Konsumgut / Gebrauchsgut; Computer (Firma) - Investitionsgut Besonderheiten auf Investitionsgütermärkten: (1) Abgeleitete Nachfrage: Produkte werden erworben, wenn Notwendigkeit für nachgelagerte Marktstufen (da Unternehmen nur dann auf Beschaffungsmärkten nach Lösungen suchen, wenn Probleme) (2) Komplexer Kaufentscheidungsprozeß: da Produkte meist von großer Bedeutung, zeitaufwendige und langwierige Kaufprozeß (3) Buying Center: Multipersonale Problemlösung – und Kaufentscheidung (Beteiligte nehmen ja nach formeller und informeller Position verschiedene Funktionen wahr) durch persönliche Motivation – Einfluß auf Kaufentscheidung (4) Business-to-Business-Beziehung: relativ hohe Markttransparenz (hohe Professionalität und geringe Zahl von Markteilnehmern) Anbieter tritt in direkten Kontakt mit dem Kunden hohe Bedeutung persönlicher Beziehungen grundsätzlich: jedes Unternehmen – spezifische Lösung, aber aufgrund Vielfältigkeit Typolisierung der Marktleistung in drei Geschäftstypen (Backhaus, 1992) : 1. Produktgeschäft: Leistungen, die der Kunde zum isolierten Einsatz innerhalb der Unternehmung nachfragt (z.B. Kopierer) 2. Systemgeschäft: Kombination umfangreicher Leistungen und Produkte, langfristige Austauschbeziehung (z.B. SAP-Software) 3. Anlagengeschäft: Projektbezogene Austauschbeziehung ohne systematische und geplante Erweiterungskäufe (z.B. Kauf einer Immobilie) Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 3 Je höher die Wettbewerbsintensität, desto eher wird der Anbieter sich bemühen, Differenzierungsvorteile aufzubauen und seine Leistung für den Kunden zu individualisieren (dabei rückt das Instrument Service und DL immer mehr in den Mittelpunkt) C) Dienstleistungssektor • • • • 80er sachleistunsorientierte Ansätze Dominanz DL Sektor zunehmend Bedeutung des DL Sektors Aber auch: verstärkter Einsatz von Service und DL beim Absatz von Investitions- und langlebigen Sachgütern Weitgehende Immaterialität (1) Potentialorientierte Definition: DL als Bereitschaft und Fähigkeit zur Erstellung einer Leistung. Vermarktet werden nicht fertige Produkte sondern (immaterielle) Leistungsfähgikeiten. (Bsp.: Fluggesellschaft: Flugbereitschaft) (2) Prozeßorientierte Definition: DL als Leistungen, die nur durch Integration eines externen Faktors in den Leistungserstellungsprozeß erbracht werden können. Hierbei ist die Varietät des externen Faktors von Bedeutung, da er das Ausmaß der zu erbringenden Leisungs bestimmt. (3) Ergebnisorientierte Definition DL als immaterielles Ergebnis eines Leisungserstellungsprozesses. Immateriell bedeutet hier, daß das Ergebnis vom Kunden eingeschätzt wird. (Bsp.: Haarschnitt kann vom Kunden immer unterschiedlich eingeschätzt werden) Typologien nach Integration des externen Faktors (Kunden) im Leistungserstellungsprozeß: (nach Engelhardt) Varietät des externen Faktors groß (heterogen) Varietät des externen Faktors gering (homogen) Einfluß des externen Faktors auf Leistungsergebnis groß DL (1) Unternehmensberatung DL (2) Pauschalreiseanbieter Einfluß des externen Faktors auf Leistungserstellung gering DL (4) Friseur DL (3) Fast-Food-Restaurant Eigenschaften von DL (da ext. Faktor integriert werden muß): Immaterialität des Leistungsergebnisses Überprüfung / Kontrolle vor dem Kauf kaum möglich Daher im allgemeinen: höheres Kaufrisiko Untrennbarkeit von Produktion und Konsumtion DL werden verkauft, danach simultan produziert und konsumiert Direkter Kontakt zum Kunden Kontaktpersonal hat neben operativen Funktionen auch Marketingfunktion Heteroginität potentiell hohe Unterschiede in Qualität keine herkömmliche Qualitätskontrolle möglich (Bsp.: Friseurlehrling,..sieht Shit aus, Änderung nicht mehr möglich) Beurteilung an Ersatzindikatoren, wie Image (d) Vergänglichkeit: - DL können nicht gespeichert oder gelagert werden - Problem der zeitgenauen Angleichung von Angebot = Produktion und Nachfrage (a) (b) (c) - 1. 4: Instrumentarium der Produktpolitik • • Markt (Konsum-, Investitions- oder DL-Sektor) beurteilt Produktleistung als Ganzheit Zur Deckung zwischen Anforderung und Leistung ist Einsatz des gesamten produktpolit. Instrumentariums notwendig: (1) Produktqualität Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 4 Qualität von unterschiedlichen Seiten unterschiedlich definiert: Produktbezogener Ansatz / objektiver Qualitätsbegriff: Q. als Niveau der vorhandenen, objektiv beobachtbaren / meßbaren Eigenschaften (z. B. Alkoholgehalt in Bier) Anwenderbezogener Ansatz / subjektiver Qualitätsbegriff: Inwieweit ist ein Produkt aus der subjektiven Sicht der Zielgruppe dazu geeignet ist, bestimmte Bedürfnisse zu erfüllen? (Bsp.: Geschmack, Farbe usw.) Fertigungs- (Hersteller-) bezogner Ansatz / funktionaler Qualitätsbegriff: Q. als Einhaltung durch den Hersteller festgelegter Spezifikationen (Qualitätsstandards) (wieviele Hallertauer Aromatropfen) Wertbezogener Ansatz / relativer Qualitätsbegriff: Q. ist Beurteilungsprozeß durch den Kunden aus der Preis-Leistungs-Perspektive und dem Vergleich mit anderen Angeboten unterworfen (Bsp.: Hansapils besser als..., weil...) Kunde Untern. Qualitätsanforderung Wettbewerb Das Eigenschaftsprofil eines Produktes kann mittels folgender Entscheidungsdimensionen gestaltet werden: 1. Art und Anzahl der Produkteigenschaften 2. Flexibilität des Eigenschaftsprofils 3. Ausprägung der Qualität der Produkteigenschaften 1. Art und Anzahl der Eigenschaften: Die Eigenschaften lassen sich anhand einer Matrixdarstellung veranschaulichen: Der Differenzierungsgrad beider Dimensionen ist von der Komplexität des Produktes abhängig. Dimensionen der Qualität Beurteilungskriterium Bezugsebene 1. 2. 3. 4. Technische Angemessenheit Umweltfreundlichkei t Wirtschaftlichkeit Komfort Sicherheit Material Funktionalität Verarbeitung Äußere Gestaltung 2. Flexibilität des Eigenschaftsprofils: Besonders bei heterogenen Bedürfnissen einer Zielgruppe sollten die Eigenschaften eines Produktes nicht starr miteinander verknüpft, sondern variabel gestaltbar sein, damit die Kunden sich ihr Produkt selbst zusammenstellen können. Hier bietet sich der Einsatz von modularen Bausteinkonzepten an. Notwendige Bedingung ist für eine solche flexible Gestaltung ist of die technische Zerlegbarkeit des Produktes (Bsp.: PC – können heute schon an die spezifischen Anforderungen des Kunden angepaßt werden.) 3. Ausprägung der Qualität der Produkteigenschaften: Die optimale Produktqualität ist nicht die maximale Qualität, denn die Qualität hängt vielmehr von den Erwartungen und subjektiven Wahrnehmungen der Kunden ab. Die Schwierigkeit liegt darin, die genauen Anforderungsprofile der Zielgruppen zu kennen. Als Faustregel kann aber gelten: è vielseitige Verwendungsmöglichkeit (aufgrund der Eigenschaften) – mittlere Qualtität è nur für ein schmales Segement bestimmt (aufgrund der Eigenschaften) – Qualität kann individuell an die Zielgruppe angepaßt werden Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 5 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. • • Dimensionen der Produktqualität nach GARWIN: Gebrauchsnutzen (Kernnutzen: Wie schnell macht Bier besoffen? Wie gut löscht Bier den Durst?) Ausstattung (Zusatznutzen: Keine Kopfschmerzen am nächsten Tag?) Zuverlässigkeit (Wahrscheinlichkeit, daß ein Produkt in einer bestimmten Zeitspanne versagt oder kaputt geht) Normgerechtigkeit (Übereinstimmung mit etablierten Normen, Bsp.: Maß Kühlschränke) Haltbarkeit (technische und ökonomische Lebensdauer; ökonomische Lebensdauer ist meist kürzer als technische, z. B. aufgrund eines hohen erwarteten Reparaturaufwandes) Kundendienst SUBJEKTIVE EIGENSCHAFTEN: Ästhetik (Wie sieht ein Produkt aus, fühlt oder hört es sich an usw.) Image (Bei Beurteilung der Qualität werden häufig Ersatzindikatoren genutzt, hier spielt Image oder Marke eines Produktes wichtige Rolle) STRATEGIE DES HERSTELLERS: Bedarfsanpassung: Zusammensetzung des Produktes nach Anzahl und Art seiner Eigenschaften entsprechend den artikulierten Anforderungen der Zielgruppe Bedarfskreation oder –variation: Komposition von neuen Teileigenschaften eines Produktes , um die Struktur der Bedürfniskomplexe zu verändern (2) Verpackung Zunehmende Bedeutung der Verpackung, weil: Zunahme Selbstbedienung (Verpackung übernimmt Verkaufsaufgabe) Wachsende Ansprüche der Konsumenten Auswirkung der Verpackung auf Firmen- und Markenimage Notwendigkeit der Rationalisierung in der Logistik (von Palette in das Lager) Zunehmende ökologische Anforderung an Verpackung I. II. III. IV. V. Begriff „Verpackung“ umfaßt: a) primäre Verpackung (Verkaufsverpackung, die Produkt direkt umschließt, Flasche) b) sekundäre Verpackung (Umverpackung, faßt eine Reihe von primären Verpackungenè verbrauchsübliche Verpackung, Kiste) c) tertiäre Verpackung ( Transportverpackung, Schutz bei Transport und Lagerung – Umwelteinflüsse, Palette) è häufig sind primäre und sekundäre Verpackung schlecht voneinander trennbar (Pappkarton um Möbelstück kann primäre und sekundäre Verpackung sein) 3. 4. 5. 6. 7. Funktion von Verpackungen: Behältnisfunktion (macht Prod. Transportfähig) Schutzfunktion (Verpack. schützt Produkt bei Transport und Lagerung) Produktpräsentation – und Verkaufsunterstützung (Erwecken von Aufmerksamkeit) Gebrauchsunterstützung (Bedienungsanleitung und Informationen) Spezialfunktionen (Erfüllung gesetzlicher Verpackungsvorschriften , Eignung zu Geschenkzwecken) Ansicht über die Verpackung aus Sicht von drei Bezugsgruppen (am Bsp. Getränke): Hersteller Handel Verbraucher • • • • • • • • • • • hohe Abfüllgeschwindigkeiten Eignung zur Profilierung Eignung als Informationsträger Kostengünstig Vermittlung von Preis- und Qualitätsvorstellungen • • • • • • • optimale Nutzung von Regalplatz scanningfähig selbstbedienungsgerecht optimales Handling Eignung für Verkaufsförderung ansprechendes Design Sichtbarkeit des Inhaltes Leicht zu öffnen / schließen Verbrauchswirtschaftlichkeit Möglichkeit zur Zweitverwendung • Ökologische Qualität • Sicherheit vor mißbräuchlicher Öffnung • Verbrauchsgerechte Größe Stapelfähig palettierungsfähig raumsprarend • • Stand: 11.04.2009 18:39 gewichtsgünstig bruchsicher Angebotspolitik www.aurivoir.de 6 • • Haltbarkeit des Inhaltes Schutz des Inhaltes è nicht allen Anforderungen der Bezugsgruppen können in gleichem Maße erfüllt werden è Welchen Anforderungen in welchem Umfang Vorrang gegeben wird, hängt von der Art des Produktes und der Wettbewerbssituation ab è ökolog. Qualität der Verpackung gewinnt zunehmend an Bedeutung (es kann aber zum Konflikt kommen...produktkonform, aber besonders umweltgerechte Verpackung) è mit zunehmendem Umweltbewußtsein dürften jedoch Umweltgerechtigkeit und Verkaufswirksamkeit immer mehr zusammenfallen 1990 Deutsche Bundesregierung: Verbackungsverordnung (um öffentliche Abfallentsorgung zu entlasten) è Hersteller und Handel sind zur Rücknahme sämtlicher Verpackungen verpflichtet è nach Abschluß eines Zeichnungsvertrages können Unternehmen ihre recyclingfähigen Verpackungen mit dem Grünen Punkt kennzeichnen (Duales System Deutschland Gesellschaft für Abfallvermeidung und Sekundärrohstoffgewinnung mbH – regelmäßige Abholung in den Einzugsgebieten) 1. 2. 3. î Grundprinzipien der Verpackungsstrategie: Hauptverantwortung bei Marketingabteilung (in Kooperation mit verschiedenen anderen Abteilungen wie F&E, Produktion, Vertrieb) Institutionalisierung der Verpackungsentwicklung in den Prozeß der Neuproduktentwicklung Verpackung - im Einklang mit allen anderen Marketingaktivitäten für ein (Neu-) Produkt (3) Produktkennzeichnung / Markierung • - 1. 2. 3. 4. • • • • • • eine der wichtigste Voraussetzung zur Identifizierung / Differenzierung des Angebotes dar: dazu gehören: Produktname (Marke i.e.S.) • Merkmale der Produktausstattung (Verpackung, feste Gestaltungselemente, die als Erkennungssignale agieren, Bsp.: Packungsfarben, Herstellerangaben) „JE PRÄGNANTER DIE KENNZEICHNUNG; DESTO MEHR DIFFERENZIERUNGS-MÖGLICHKEITEN HAT DAS PRODUKT“ î treten zum Herstellernamen weitere unverwechselbare Kennzeichnungen hinzu, kann der Hersteller diese in allen Kommunikationsmaßnahmen einsetzen î Markierung wichtige Rolle bei - Produktausstattung - Werbung und Verkaufsförderung Man unterscheidet Marken bzgl.: Einsatzgebiet (lokal, regional, überregional, national und international) Art der Marke (Produkt-Marken, Produktgruppen-Marken, Programm-Marken oder Company-Marken) Markenbesitz (Hersteller- oder Handelsmarken) Intensität der Markennutzung (Markenartikel, anonyme Ware) 1. Einsatzgebiet der Marke: Tendenz zur nationalen / internationalen Marke (Coca Cola, Marlboro, Microsoft) Vorteile: Kostendegression bei Herstellung hoher Stückzahlen, Distribution, Marketing und Management Entwicklung einer gewissen „Eigendynamik“ durch Bekanntheitsgrad einer „Weltmarke“ Stärkere Verhandlungsposition ggü. Handel Aber: trotz Verschmelzung der Weltkulturen müssen einzelne Gestaltungselemente den volkswirtschaftlichen Bedingungen der einzelnen Länder angepaßt werden völlige Homogenisierung der Präferenzstruktur in den nächsten Jahren ausgeschlossen Bsp: Marlboro wird mit 20 verschiedenen Formulierungen beworben 2. Art der Marke: Unterscheidung nach Einsatzgebiet Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 7 • Produkt-Marken (Einzel- oder Monomarken) Produkt wird unter Markennamen angeboten Vorteil: präzise Positionierung im Markt möglich (Persil, Waschmittel von Henkel oder Hanuta von Ferrero) • Produktgruppen-Marken (auch Range- oder Famielien-Marke) (Knorr – Linie von Concinience-Produkten von CPC) • Programm- bzw. Company-Marken (auch Dachmarken) (Sarotti – umfassendes Schokoladen, Süßwaren und Pralinensortiment von Sarotti) • Herkunftsmarken (Appenzeller Käse von Molkerein aus dem Schweizer Kanton Appenzell) Auch Kombination möglich: Nestlé = Company-Marke und Produktgruppen-Marke Volkswagen = Programm- und Companymarke Imagetransfer (gutes Image- positive Passat = Produktgruppenmarke Problemlösung für den Kunden) GL,GTI = Produktmarke Argumente für Einsatz von Produktgruppen – und Programm-Marken: • Aufbau und Durchsetzung von Einzelmarken - finanziell sehr aufwendig • Ausdehnung der Marke auf weitere Produkte – Vertrauen, das der Verbraucher soll auf andere Produkte ausgedehnt werden • Ziel: Marketingsynergien (v.a. Werbekostenersparnis) • Finden neuer, geschützter Namen wird auf dem Markt immer schwieriger • Lebensmittelbereich: Marktvolumen reicht nicht aus, die hohen Kosten der Einzelmarkenführung zu decken; Ausschöpfung des Marktes i.d.R. nur mit Dach- oder Rangemarken sinnvoll Risiken Range- bzw. Dachmarkenstrategie: • Überdehnung der Tragfähigkeit der Marke • Erosion und Deprofilierung des Markenimages durch „line extensions“ 3.Markenbesitz: Bezüglich Markenbesitz können Herstellermarken und Handelsmarken unterschieden werden. Unternehmen verfolgen durch die Verbindung des Firmennamens mit dem Pordukt interne und externe Ziele. Markenbesitz aus Sicht der Hersteller (1) Aufbau einer CI Das Management möchte eine Organisation mit einer Mission aufbauen, die ihre Mitglieder mit Zuneigung und Verpflichtung erfüllt. (2) Ausstrahlung auf verschiedene Anspruchsgruppen Die Marke soll möglichst alle Anspruchsgruppen mit einer klar definierten (Marken)-Botschaft versorgen. Hier können allerdings auch Konflikte entstehen, wenn das U. unterschiedliche Botschaften kommuniziert. (3) Verteidigung gegen Akquisition Die Firmenmarke soll möglichst zu einer Wertsteigerung verschiedener Unternehmensteile beitragen, damit es der Konkurrenz schwerfällt, Produkte zu imitieren. Markenbesitz aus Sicht des Handels: Handelsmarken ergeben sich vielfach aus der Kooperation zwischen Handelsgruppen und Herstellern. Es können sich aus der Sicht es Handels folgende Vorteile ergeben: (1) Profilierung der angeschlossenen Einzelhandelsgeschäfte durch eigenständige Markenpolitik (èKundenbindung) (2) Kein Preisvergleich mit anderen Handelsmarken (3) Vereinbarung niedriger Einkaufspreise (4) Geringe Kosten kfür Werbung und physische Distribution (5) Höhere DB als Herstellermarken Kooperation mit dem Handel ist für den Hersteller aufgrund der langfristig ausgeschöpften Kapazitäten von Vorteil „Machtkampf der Markensysteme“: zahlreiche Vorteile des Handels seine Marken besonders zu profilieren (Regalplätze, Beratung, Preise) bisherige Dominanz der Hersteller nimmt ab Experten-Prognose: alle Herstellermarken werden durch Handelsmarken verdrängt, nur die stärksten Hersteller überleben Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 8 Merkmale Markenartikel 1. Markierung 2. Distribution Vom Hersteller Breit (Ubiquität) 3. Qualitätsniveau 4.Quatlitätsgarantie 5.Verkaufspreis Hoch Vom Hersteller Hohes (=Premium) Segment Häufig unverbindliche Preisempfehlungen, trotzdem of variierender Verkaufspreis (Aktionspreis) Produktwerbung 6. Preiskonstanz 7. Werbung 8. Verpackung /Aufmachg. Hohes Anspruchsniveau 9. Produktnutzen Grund- und Zusatznutzen 10. Verkehrsgeltung / Durchsetzung im Markt 11. Marktfunktion Breit 12. Packungsgestaltung Produkterlebnis Stand: 11.04.2009 18:39 Innovation, Bedarfsweckung, Marktaufbau Angebotspolitik www.aurivoir.de Klassische Handelsmarken Vom Handel Begrenzt (nur Handelsgruppen) Mittel Vom Handel Mittleres einheitlich Werbung für Einkaufsstätte Mittel Grund- und teilweise Zusatznutzen Begrenzt Imitation, Bedarfsdeckung, begrenztes Produktangebot Produkterlebnis Gattungsmarke (NO NAME) Vom Handel Begrenzt (nur Handelsgruppen) Mindest / Standard Vom Handel Niedriges Segment (Discount) einheitlich Preiswerbung und Werbung für Einkaufsstätte Bewußt reduziert Nur Grundnutzen Stark begrenzt (austauschbar) Imitation, stark begrenztes Produktangebot Produktbeschreibung 9 4. Intensität der Markennutzung: Unterscheidung hinsichtlich Präferenzstruktur. Diese setzt sich zusammen aus: • Präferenzniveau (Wertigkeit von Produktqualität) • Präferenzinhalt (grundlegende Ausrichtung; über Pi wird versucht positive Differenzierung vom Wettbewerb und damit Bindung an den Kunden „Markentreue“, zu erreichen; auch „preisfreier Bereich“ – keine Nachfrageverringerung bei Preisanhebung) • Präferenzdauer (Planungshorizont und Zeitraum der Tragfähigkeit) • • • • • Markenartikel = höchste Intensitätsstufe der Markennutzung: Voraussetzung: standardisierte Erzeugnisse für differenzierten Massenbedarf Garantie für an neueste Technik angepaßte Qualität Verwendung der Marke auf allen Verpackungen und Kommunikationsmaßnahmen Erhältlichkeit in festgelegten Distributionssystemen Konstanz in der Preispolitik (einheitliche Preise in Absatzgebieten) (4) Programm / Sortiment auch: Produktmix Programm è Herstellerbezeichnung Sortiment è Handelsbezeichnung Produktmix = Gesamtheit aller Produktlinien und Produkte, die ein Anbieter seinen jeweiligen Kunden zum Kauf anbietet. Programmbreite Programmtiefe Anzahl der Produktlinien (z.B.Haarwaschmittel, -festiger,-spray als Produktlinie) Anzahl der in den Produktlinien zusammengefaßten Produkte (z.B. Shampoo für trockenes, fettendes usw. innerhalb der Produktlinie Haarwaschmittel Programmbildung nach: Kunden bzw. deren Bedarf Schlüsselkonkurrenten und ihrem Angebot Unternehmensinterne, insbes. produktionstechnischen Bestimmungsgründe Trend: immer häufiger nach Kundenbedarf, damit Kunde integrierte Lösung für ein bestimmtes Problemfeld hat z.B. „Alles fürs gesunde Haar“ Außerdem: Hersteller müssen zunehmend die Forderungen des nachfragmächtigen Handels beachten (Ablehnung des Handelsunternehmens, wenn Mängel des Kunden an Sortiment...nicht Wissen, wer dahinter!) (1) Variation = eine am Innovationsgrad orientierte qualitative Veränderung der Produkte im Zeitablauf - horizontal objektiv kaum feststellbare Neuerung, z.B. geringfügige Verpackungsänderung - vertikal Erkennbare innovatorische Veränderung, z.B. objektive Qualitätsverbesserung - lateral Produktinnovation, z.B. Neu-Produktentwicklung (2) Diversifikation = gezielte Ausweitung des Leisungsprogramms, vornehmliche Tätigkeiten auf neuen Märkten - horizontal Aufnahme neuer Produkte, die in einem direkten Zusammenhang mit dem bisherigen Produktprogamm stehen - vertikal Aufnahme von vor- oder nachgelagerten Produkten - lateral Aufnahme völlig neuer Produkte, die als Problemlösungen für neue Märkte konzipiert sind (3) Elimination = gezielte Aussondierung nicht mehr tragfähiger Produkte Geschlossenheit des Produktmixes: Wie ähnlich sind die dazugehörenden Produkte bezüglich der gewählten inhaltlichen Gliederungskriterien (z.B. Werden alle Produkte, die ein bestimmtes Kundenbedürfnis ansprechen, zu einem Programm Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 10 zusammengeschlossen, kann positive Folgen: (1) unternehmensintern: Focussierung auf die Bemühtheit der MA, genau dieses Bedürfnis anzusprechen; (2) positive Erwartungshaltung kann sich im Markt herausbilden) (5) Service Zusätzlich zur Differenzierung der materiellen Eigenschaften des Produktes kann ein Unternehmen sich selbst und sein Angebot auch durch die mit dem Produkt verbundenen Serviceleistungen differenzieren. Wenn das materielle Produkt nicht genügend Differenzierungspotential bietet, dann liegt der Schlüssel zum Erfolg oft in der Produktqualität und in den Zusatzleistungen durch den Service. è es gilt: nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen (Situation in vielen Märkten immer schwieriger) è steigende technische Komplexität (PC ) – viele Kunden verlangen nach Kombination aus Produkt und DL Maßnahmenbereiche der Servicepolitik: 1. Beratung und Information unpersönliche Beratung (Montageanleitung, Anwendungsinformationen) persönliche Beratung (aktives Zuhören, Erfassen der Kundenprobleme, Problemlösungen) 2. Lieferleistung Lieferbereitschaft (abhängig von Marktsituation, saison- oder modeabhängig, umgekehrt: Wartebereitschaft der Abnehmer bei besonders exklusiven Artikeln) Lieferzuverlässigkeit (Einhaltung von Lieferterminen) Gelieferte Produktqualität (Empfangszustand, abhängig von Transportart) Just in time! Richtige Teile, zur richtigen Zeit, in der richtigen Quantität und Qualität am richtigen Ort (Lieferleistung spielt also erhebliche Rolle) 3. Kundendienst Anpassung / Installation / Montage (Maßanzüge, Einbauküchen) Pflege /Wartung / Inspektion (optimieren der Nutzungsdauer) Reparatur und Ersatzteilversorgung 4. Garantieleistungen Garantieumfang (auf welche Produktteile –leistung beschränkt sich die Garantie, z.B. nur bei bestimmungsgemäßen Gebrauch) Garantiedauer Schnelles Nachahmen der Konkurrenz è (häufig zeitlich begrenzt) nur seriöse Garantiepolitik kann Imagevorteile bringen Ausmaß der Garantieleistungen abstimmen auf Qualität des Produktes è sonst zu hohe Kosten! Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 11 1.5. Produktpolitik bei Dienstleistern Selber Durchlauf: 1) Qualität Qualität aufgrund Interaktion – hohe Schwankungen Wichtig: (Was erhält der Kunde? Wie erhält der Kunde es?) Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Leisungskompetenz, Einfühlungsvermögen, äußeres Erscheinungsbild des DL-Ortes sowie der Personen 3) Markierung (Trend zum Aufbau von Marken; Bsp.: AOK, Bank 24) 4) Programm / Sortiment Abgrenzung Tiefe / Breite schwierig Wichtig: Gestaltung des Leistungsumfanges (Fullservice oder nur Teilleistung, McDonald) 5) Management des Kundenpersonals Aufgaben Personal: Leistungserstellung Marketingfuntion (aufgrund von direkten Kontakts) Erscheinungsbild Aufgrund des direkten Kontakts wichtig „Es ist nicht egal, was für ein Auto ein Versicherungsvertreter fährt, wie eine Bank von außen aussieht...“ Unterscheidung: materielle Produktionsfaktoren (ist für die Erstellung der DL notwendig...z.B. Bett im Hotelzimmer sonstige Umweltfaktoren (materielle und immaterielle wahrnehmbare Dinge des Kunden, z.B. Gemälde in der Lobby) Entwicklung einzelner Betriebsformen: Marktebene Premiummarken Me-too-Produkte Oberer Markt Unterer Markt Handelsebene Erlebnishandel Versorgungshandel Käuferebene Markenkäufer Preiskäufer (1) Erlebnishandel - Profilierung über Qualität und Preis - Tiefes, breites Sortiment a) Fach- und Spezialgeschäfte: - Waren einer Branche bzw. Bedarfsgruppe (tiefes Sortiment) - Bedienung und Service b) Shop-in-Shop - - Waren- und Kaufhäuser Fremdbedienung (2) Versorgungshandel - Profilierung über Preis, Selbstbedienung - Geringe Sortimentsbreite a) Discounter - Discount-Prinzip: niedrige Preise, begrenztes Sortiment b) SB-Warenhäuser - Warenhausähnliches Sortiment mit non-Food-Bereich c) Verbrauchermärkte (3) Fachmärkte - Mixsystem zwischen Versorgungs- und Erlebnishandel Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 12 Vertikales Marketing: è Vertikales Marketing dient der Überwindung divergierender Hersteller- und Handelsziele 1. Produktpolitik Hersteller-Ziele Handels-Ziele - - - ständige Produktinnovation produktbezogener Marketing- MittelEinsatz Herstellermarken - 2. Sortimentspolitik - - 3. Preispolitik - 4. Vertriebspolitik - 5. Werbung - 6. Verkaufsförderung - Stand: 11.04.2009 18:39 Distribution des gesamten Markenprogramms Risikostreuung durch Diversifikation in neue Märkte (èSubstitutionsprodukte) Aufbau eines langfr. Erfolgreichen Sortiments - - kontinuierliche mit Preisempfehlungen gestützte Preispolitik Skimming optimale Verkaufsstellendichte Priorität für wachstumsstarke Vertriebsformen Kontinuierlicher Absatz mit großen Bestellungen Hoher Service des Handels Produktwerbung auf nationaler Ebene Priorität der überregionalen MediaWerbung Werbewirksame, aufwendige Verpackung - produktbezogene Verkaufsförderung bevorzugte Plazierung der Erzeugnisse im Handel Unternehmens- bzw. produktbezogenes Displaymaterial Keine Förderung von Konkurrenzprodukten am Verkaufsort - Angebotspolitik www.aurivoir.de - - Produktkonstanz mit umschlagstarken Artikeln, gelegentliche Neueinführungen mit hohen Erfolgschancen Sortimentsbezogener MarketingMittel-Einsatz Exclusivmarken, Handelsmarken Distribution eines maßgeschneiderten, zielgruppenkonformen Sortiments zur Bedarfsbündelung Keine Substitutionsprodukte Vertrieb von kurzfristig umsatzstarken und gewinnträchtigen Produkten begrenzte Aggressivität (Ausübung von Druck auf die Konditionen Penetration Alleinvertretungsrechte Gleichbehandlung bei Einräumung einer Begünstigungsklausel Nachfragegebundene Bestellmengen mit kurzer Lieferzeit Merchandising Firmenwerbung auf regionaler und lokaler Ebene Priorität der gruppengebundenen POSVerkaufsförd. Rationelle, funktionsgerechte Verpackung sortimentsbezogene an Bedarfsbündel ausgerichtete Verk.-förderung Plazierung nach Konzeption der Ladengestaltung Displaygestaltung nach Konzeption der Ladengestaltg. Förderung aller Produkte nach Maßgabe des eigenen Handelskonzepts 13 1.5 Integrative Ansätze der Produktpolitik - Viele Marketing-Konzepte unterliegen in ihrer Realisierung einer gewissen Kurzsichtigkeit, da vielfach das Produkt in den Vordergrund gesetzt wird. Auf lange Sicht aber sollten die artikulirten, latenten und zukünftigen Bedürfnisse der Kunden Ausgangspunkt der Marketing-Planung sein. - Für viele Märkte bedeutet dies, daß Unternehmen Kombinationen von materiellen und immateriellen Leistungen (èintegrierte Problemlösungen) anbieten müssen, um die Probleme bzw. Bedürfnisse ihrer Kunden lösen zu können. Marketing-Verbundkasten: Absatz von Konsumgütern Absatz von Investitionsgütern Absatz von DL HOCH HOCH Sachleistungsanteil DL-Anteil NIEDRIG NIEDRIG Problemloses Verbrauchsgut über Automatenverkauf z.B. Zigaretten Erklärungsbedürftige s Gebruachsgut z.B. Waschmaschine Wartungs- und serviceintensives Investitionsgut z.B. Ferseher Planung und Bau einer Großanlage z.B. Petrochemische Anlage Autoreparatur Ärztliche Behandlung Es haben sich verschiedene Ansätze entwickelt, die sich mit dem Verbund von Sach- und DL beschäftigen: 1. Leistungsbündel-Ansatz (Engelhardt, Kleinaltenkamp, Reckenfelder, 1993) - verstehen jegliches Angebot im Markt als Kombination von Sach- und DL unterschiedliche Kombination basiert auf zwei voneinander unabhängigen Variablen: 1. Ausgestaltung des Leistungsergebnis (Immaterialtätsdimension) 2. Ausgestaltung des betr. Prozesses (Integrativitätsdimension) è Grad des Eingriffes durch den externen Faktor Typ II Leistungsbündel mit hohem materiellen Leistungsanteil bei einer extremen Mitwirkung des externen Faktors Typ III Leistungsbündel mit hohem Anteil materieller Leistungen und autonomen Charakter integrativ autonom Typ I Leistungsbündel mit fast ausschließlich immateriellem Charakter und extremer Mitwirkung des externen Faktors Typ IV Leistungsbündel mit fast ausschließlich immateriellen Charakter und weitestgehender Autonomie materiell immateriell 2. Leistungssystem-Ansatz - - Geschäftsbeziehungen als Bezugspunkt Ziel: Handlungsweisen zur situationsgerechten Gestaltung von mehrdimensionalen Absatzobjekten (=Leistungssystemen) abzuleiten Dabei wird davon ausgegangen, daß langfristige Geschäftsbeziehungen von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind. Anbieter muß sich also dauerhafte Kundenbindungen schaffen (èRelationship-Marketing) Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 14 - Daraus folgt: Anbieter muß Leisungssysteme einsetzen, die aus zahlreichen direkten und indirekten Teilleistungen – bzw. anreizen bestehen: Anbieter Preis der Leistungskombination Emotionales Profil, persönliche Beziehungen (Image, Vertrauen) Managementleistungen (Integriertes Projektmanagement, Kooperation usw.) Zusatz-DL (Garantie, Finanzierung, Schulung) Kern-DL (Kundendienst) Sortiment / Programm (Einkaufs- und Verwendungsverbund) Produkt Käufer Prinzipien des Managements von Leistungssystemen: 1. Integrationsprinzip 4. Führungsprinzip Langfristig erfolgr. RelationshipMarketing 2. Verrechenbarkeitsprinzip 1. a) b) 2. a) b) 3. a) b) 4. a) b) 3. Adaptionsprinzip Integrationsprinzip: „objektiver Wert“ einer Leistung abhängig vom Grad der Problemlösung (Kosten/Nutzen) für den Kunden Anreicherung: Integration spezifischer, vom Kunden gewünschter Leistungen Rationalisierung: Abbau von kostenverursachenden Teillösungen Verrechenbarkeitsprinzip „ leistungsorientierte Verrechnung“ Transparenz: einzelne Leistungskomponenten klar ersichtlich / verrechenbar Intransparenz: Kunde erkennt nur „Komplett-Paket“ (Mischkalkulation) Adaptionsprinzip Optimum an Konsistenz und Situationsadäquanz beim Wandel der Leistungskombination Evolution: ständige Änderung der Leistungskombination an sich ändernde Situation (inkrementale Planung) Revolution: Leistungskombinationen möglichst lange beibehalten, damit Erfahrungseffekte; Änderungen werden erst vorgenommen, wenn Wettbewerbsdruck zu groß; Siehe Fall BMW: Anbieter entwirft unabhängig eine Gesamtlösung (synoptische Planung) und konfrontiert den Kunden ohne größere Vorankündigung mit dem Endergebnis („Strategie des Bombenwurfs“. Führungsprinzip Anbieter nimmt Einfluß auf Transaktionsatmosphäre, Ziel: gute, dauerhafte Bindung Partizipation: Aushandlung der Leistungsgestaltung im Zeitablauf; Machtmittel des Anbieters werden nur vorsichtig eingesetzt Autorität: Anbieter setzt seine Forderungen m.H. von Machtmitteln durch (Bsp.: BMW -neues VertragshändlerRabattsystem) Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 15 2 Strategische Erfolgsfaktoren, Analyse- und Planungsmodelle in der Produktpolitik (S.13- ) 1. Strategische Erfolgsfaktoren Strategische Erfolgsfaktoren sind diejenigen wesentlichen , langfristig gültigen Determinanten (Schlüsselfaktoren) des Unternehmenserfolges, - die direkt auf die Umwelt des Unternehmens einwirken und - durch deren Beherrschung das Unternehmen langfristigen Wettbewerbsvorteile erlangen kann Voraussetzung: In dem Unternehmen selbst sind bestimmte Bedingungen Voraussetzung dafür, um derartige strategische Erfolgsfaktoren aufzubauen und zu erhalten: diese intern wirksam werdenden Bedingungen bezeichnet man als Erolgspotentiale. Die Hauptaufgabe des Marketings besteht im Management dieser strategischen Wettbewerbsvorteile. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil ergibt sich unter drei Voraussetzungen: strategische Wettbewerbsvorteile, wenn: a) deutliche Unterschiede zu Konkurrenzprodukten (USP-Unique Selling Product) (Sicht des Kunden, zentrale Kaufkriterien; Stärken, die nicht direkt im Markt zum Tragen kommen, wie Standortvorteile oder besondere Fähigkeiten des Managements im Marketing bringen hingegen keine strat. Wettbewerbsvorteile) b) Unterschied beruht auf besonderen Ressourcen und Fähigkeiten (relative Stärken des U.) c) Beides dauerhaft Darüber hinaus gilt: 1) Eigene Stärken (z.B. Standortvorteil, besondere Managementfähigkeiten), die nicht direkt im Markt wirksam umgesetzt werden, können dem Unternehmen keine strat. Wettbew.-vorteile verschaffen 2) Anzahl strat. Erfolgsfaktoren in Unternehmen begrenzt 3) Unternehmen = effektiv, wenn es die Strat. Erfolgspotentiale identifiziert und entwickelt „doing the right things“ und richtig einsetzt „doing the right things right“ 4) Ist U. in der Lage, die Erfolgspotentiale in Erfolgsfaktoren umzuwandeln – ist es effizient 5) Werden Unternehmen als offene, komplexe und dynamische Systeme verstanden, die aus zahlreichen Subsystemen bestehen, so sind Effektivität und Effizienz Voraussetzungen zur Erfüllung des Systemzwecks Strategische Anspruchsgruppen: Strategische Anspruchsgruppen sind Handlungsträger, die den U-erfolg positiv und negativ beeinflussen können. Das können z.B. Endverbraucher, Lieferenten und Wettbewerber sein, aber auch MA, Aktionäre, Gewerkschaften, Bürgerinitiativen oder der Staat. Sub-Images und die zugrundeliegenden Einstellungsdimensionen Perspektive Sub-Images Einstellungsdimension Intern Arbeitgeber-Image - Entlohnung - Sozialleistungen - Personalführung - Kommunikation Anspruchsgruppen Marktlich Markt-Image - Marktstellung - Markenpolitik - Management - Innovationsvermögen - Kommunikation Soziopolitisch Gesellschafts-Image - Ökologieorientierung - Sozialengagement - Investitionspolitik - Kommunikation Relative Produktqualität Studie: größter Einfluß auf Erfolg der strat. GF: relative Produktqualität (funktionale und aus Sicht der Kunden empfundene Qualität d. Produkte aus GF im Vergleich zu Konkurrenzprodukten) überlegene Qualität öffnet U. drei Optionen: - höhere Preise mit Wirkung auf Gewinn oder - mit Möglichkeit, Investitionen in Weiter- oder Neuentwicklung zu stecken - besseres Preisleistungsverhältnis mit dem Ziel Marktanteile zu gewinnen Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 16 1.2 Ableitung strategischer Erfolgsfaktoren aus der Unternehmensumwelt Marktliche Umwelt: (1) marktliche Chance: Schaffung eines relevanten USP; z.B. durch positives Abheben in der Produktqualität (Outside-In-Strategie) (2) unternehmerische Stärke: Darstellung des Vorteils mit vorhandenen / beschaffbaren Ressourcen (Inside-Out-Strategie) (3) Qualitätsimage: herausragende Produkteigenschaften müssen entsprechend kommuniziert werden (Kommunikationsstrategie) (1) Marktliche Chance Produktqualität (2) Unternehmerische Stärke Objektive Komponente Produktimage (3) Qualitätsimage Subjektive Komponente Kommunizieren der marktlichen Chancen und unternehmerischen Stärken Verbrauchervorstellung mittels Werbung und Verkaufsförderung Produktqualität und Produktimage verschmelzen zu einem strategischen Erfolgsfaktor: Unternehmensimage Technologische Umwelt: Die technologische Umwelt bietet für das Unternehmen (1) einerseits Chancen, die frühzeitig erkannt werden müssen, um auf dieser Basis strategische Erfolgsfaktoren aufbauen zu können (Bsp.: Gentechnologie, die in Zukunft vmtl. zur Entwicklung hochinnovativer Problemlösungen eingesetzt werden kann) (2) andererseits Risiken, die durch systematische Beobachtung der technologischen Entwicklung vermieden werden sollen Vorteil: - Nachfrageseite: Verbesserung der Wertigkeit - Intern: Kostenersparnis Für Unternehmen kommt es also darauf an, (a) ausbaufähige, bestehende Geschäfte technologisch abzusichern (b) neue Geschäfte mit geeigneter Technologie auszustatten (c) neue Geschäfte mit Schrittmacher-Technologien anzuregen Ökologische Umwelt: Gruppe der Öko-Konsumer wächst ständig (Pull-Faktoren) Umweltschutzgesetze oder Bürgerinitiativen (Öko-Push-Faktoren) 1.3 Unternehmerische Erfolgsfaktoren 1.3.1 Die Wertschöpfungskette Anhand der Wertschöpfungsketet kann illustriert werden, daß ein Produkt bei seinem Weg durch das Unternehmen zahlreiche Wertschöpfungsstufen durchläuft, die jede für sich einen bestimmten Anteil an der Entwicklung und Vermarktung des Produkts hat. Das Modell der Wertkette: Unterstützende Aktivitäten 1. Unternehmensinfrastruktur Gewinnspanne Primäre Aktivitäten Primäre Aktivitäten Stand: 11.04.2009 18:39 2. Personalwirtschaft 3. Technologieentwicklung 4. Beschafftung EingangsOperationen logisik Marketing & Vertrieb Ausgangslogis tik Kundendienst sind solche Elemente, der Wertkette, die für den Aufbau eines Wettbewerbsvorteils von entscheidender Bedeutung sind. Angebotspolitik www.aurivoir.de 17 Unterstützende Aktivitäten Flankieren Primäre Aktivitäten beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, allerdings liegt dieser Zweiteilung kein hierarschisches Gedankengut zugrunde Die Wertschöpfungskette ist ein operatives Instrument, um auf der Basis festgelegter Stragegien Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und zu implementieren. Dem Unternehmen stehen drei Wettbewerbsstrategien zur Verfügung: 1. Strategie zur Differenzierung 2. Strategie der umfassenden Kostenführerschaft 3. Strategie der Schwerpunktkonzentration (entspricht jeweils entweder Differenz. -oder Kostenführerschaft) Herangehensweise: 1. Bestimmung und Vergleich der Struktur der eigenen Wertkette mit der der Wettbewerber (produktbezogen) 2. Ermittlung der kundenbezogenen Wertkette (da Unternehmen Ressourcen so gestalten muß, daß Konsumkriterien der Kundenzielgruppe erfüllt werden) 3. Wahl der Wettbewerbsstrategie (markenpolitische Entscheidungen – sprich Marketing / Vertrieb, z.B. Etablierung von herausragender Produktqualität) 4. Schaffung von Voraussetzungen zur Implementierung des strategischen Erfolgsfaktors 5. Verknüpfung innerhalb der Wertkette des Produktes (F&E) 6. u.U. Verknüpfung mit Wertketten anderer strategischer Geschäftsfelder (Bsp.: Ökologiestrategie kann geschäftsfeldübergreifend mit dem Ziel das U. besonders ökologiefreundlich zu positionieren) 7. Außerdem zu berücksichtigen: Fragen des Standortes (Umweltschutzgesetzgebung) Unternehmensgröße (auch in Bezug auf finanzielles Potential) Vertikale Integrationsmöglichkeiten (in den Beschaffungsbereich, um die Versorgung mit wichtigen Einsatzgütern langfristig zu sichern) Wichtige Themen heute, im Zusammenhang mit Aufbau von Strategischen Geschäftsfeldern sind Prozeßmanagement, Reeineering, Lean Management und Kernkompetenzen. 1.3.2 Prozeß Management Im Gegensatz zu einer isolierten Analyse einzelner Wertschöpfungsstufen wird in letzter Zeit das Gewicht auf übergreifende Betrachtung gelegt, die die Nahtstellen zwischen einzelnen erfolgsbeeinflussenden Quellen sichtbar machen. D.h. Zusammenwirken verschiedener Wertschöpfungsstufen Es sind nicht Schlüsselfaktoren, die den Erfolg bedingen, sondern „Schlüsselprozesse“. Gemeint ist z.B. der Prozeß der Neuproduktentwicklung. Der Erfolg des Unternehmens hängt davon ab, ob es gelingt, diese strategisch relevanten Prozesse zu steuern. è Prozeß: Gesamtheit von integrierten, funktionsübergreifenden Tätigkeiten, mit denen eine Leistung bereitgestellt wird, die den Anforderungen der Kunden entsprechen. Ein Prozeß hat einen meßbaren In- und Output, fügt Wert hinzu, ist wiederholbar, wird von einer Führungskraft geleitet und ist zur Zufriedenstellung aller Stakeholder. Geschäftsprozesse, die das Unternehmen horizontal durchziehen, integrieren Kunden und auch Lieferanten, d.h. sie sprengen die traditionellen Grenzen des Unternehmens und versuchen, den Wert der Angebote aus Kundensicht zu erhöhen, indem die Kundenperspektive von vornherein im Mittelpunkt steht und der wertsteigende Beitrag der Lieferanten erhöht wird. Die folgenden Ausführungen gehen davon aus, daß der Prozeß der Neuproduktentwicklung und der Prozeß der Markenführung im Rahmen der Produktpolitk für die Unternehmen von gleichrangiger strategischer strategischer Bedeutung sind. An beiden Prozessen ist nicht nur die Wertschöpfungsaktivität Marketing/Vertrieb mit zahlreichen Sub-Aktivitäten beteiligt, sondern u. a. auch F&E, Produktion, Materialwirtschaft sowie PR, die alle wichtige Beiträge zur Etablierung strategischer Wettbewerbsvorteile leisten. Zwischen sämtlichen beteiligten Wertschöpfungsstufen treten Schnittstellen auf, so daß ein übergreifender Planungsprozeß entsteht, der zum Vorteil des Unternehmens gemanagt werden muß. 1. F & E Jedes Unternehmen hat grundsätzlich 2 Möglichkeiten, zur Neu- oder Weiterentwicklung von Produkten: (1) bedürfnisorientierte Vorgehensweise Die Initiative des Marketingbereichs geht hier von bekannten Kundenbedürfnissen aus. In diesem Falle kommt es darauf an, daß der Marektingbereich Anstöße zu einer technologischen Bedarfsanalyse gibt und darauf achtet, daß dem im Mittelpunkt stehenden Kundenbedürfnis in allen Phasen der Produktentwicklung Rechnung getragen wird. Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 18 (2) technologieinduzierte Vorgehensweise Die Entwicklung geht von neuartigen Technologien aus. Hier handelt es sich darum, daß der Marketingbereich rechtzeitig eingeschaltet wird, um die Produktentwicklung im Hinblick auf die Marktgerechtigkeit zu überprüfen. Marketing wird eingeschaltet, um Produktentwicklung in Hinsicht auf Marktgerechtigkeit zu entwickeln Bei (1) werden häufig Fehlschläge bei Produktentwicklungen u.a. auf einen zu geringen Innovationsgrad zurückgeführt, der die marktliche Akzeptanz des Produktes einschränkt, während bei (2) Kundenbedürfnissen häufig zu wenig Bedeutung beigemessen wird, so daß ein Scheitern hochinnovativer Produktentwicklungen vorprogrammiert ist. Intensivierung der Koordination zwischen Marketing und F & E ist erforderlich. Als Hauptzielsetzung einer „balanced strategy“ kann die Verkürzung der Entwicklungszeiten angesehen werden, da von dieser Maßnahme erfahrungsgemäß stärkere Wirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit ausgehen als von einer rein kostenorientierten Betrachtung. Koordinationsbedarf grundsätzlich abhängig von: 1. Art und Intensität der Interdependenzen zwischen Marketing und F&E 2. Umfang des Entscheidungsspielraums beider Bereiche 3. Niveau der Zielkonflikte zwischen beiden Bereichen Koordinationsbedarf außerdem von situativen Faktoren abhängig: 1. innovationsspezifische Faktoren (z.B. Innovationshöhe) 2. unternehmensbezogenen Faktoren (u.a. O-struktur) 3. umweltbezogenen Faktoren (technologische bzw. absatzmarktbezogene ) Auf diese Weise gelangt man zu einem situativen Bedingungsrahmen: gering Koordinationsbedarf hoch Hoch Hoch Interdependenz Niveau Zielkonflikte Gering Gering gering kurz gering produktorientiert klein homogen Kostenführer autoritär gering gering lang gering gering gering Koordinationsbedarf Entstehungszyklus Innovationshöhe Spezialisierung Unternehmensgröße Geschäftsfeldstruktur Geschäftsfeldstrategie Führungsstil Risikoneigung Technologiedynamik Marktlebenszyklus Absatzmarktunsicherheit Absatzmarktkomplexität Innovationswettbewerb hoch lang groß funktional groß heterogen Qualitätsführer kooperativ hoch hoch kurz hoch hoch hoch 2. Produktion Moderne Produktionssysteme werden nicht nur mit dem Ziel eingeführt, Kosten einzusparen, sondern auch eine Steigerung der Wertigkeit der Produkte zu erzielen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Es existiert ein enger Zusammenhang zwischen Wettbewerbstrategie und Produktionssystem. Dieser Zusammenhang führt i.d.R. dazu, daß ein strategischer Wettbewerbsvorteil nur dann zustande kommt, wenn folgende drei Voraussetzungen erfüllt sind: 1. Prod.-vorteil muß für Kunden relevantes Merkmal sein 2. Kunde muß strat. Wett.-vorteil zur Kenntnis haben 3. Konkurrenz darf nicht i.Lage sein, Vorteil schnell zu imitieren Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 19 1.3.3 Kompetenz-Management Im Gegensatz zu der Auffassung, daß strategische Erfolgspotentiale als Basis für die Implementierung strat. Erfolgsfaktoren für einzelne Produkte bzw. strat. Geschäftsfelder getrennt zu sehen sind, werden geschäftsfeldübergreifend sog. Kernkompetenzen des Unternehmens aufgespürt, denn nur Kernkompetenzen sichern das Überleben. èKompetenzen: Stärken des Unternehmens, d.h. überlegene Ressourcen und Fähigkeiten, die zur Umsetzung von Strategien genutzt werden. è Kernkompetenzen: zentrale Kompetenzen, die die Grundlage für geschäftsfeld-übergreifende Erfolgsfaktoren darstellen Kernkompetenzen müssen drei Eigenschaften erfüllen, um den Wert eines Unternehmens zu steigern: Zugang zu Spektrum der Märkte öffnen Nutzung für Aufbau von Kern- und Endprodukten mit strategischen Erfolgsfaktoren (Bsp.: Kernprodukt bei Honda: Motor und darauf aufbauend: Endprodukt) nur schwer imitierbar für Wettbewerber 2. Strategische Erfolgsfaktoren, Analyse und Planungsmodelle in der Produktpolitik Neuproduktplanung sowie Pflege eingeführter Produkte sind zwei Prozesse mit zentraler Bedeutung für den Unternehmenserfolg. In beiden Fällen stellen Ansätze wie das Produktlebenszyklus-Modell, das Erfahrungskurvenkonzept, das Porfolio-Management und die Gap-Analyse wichtige übergeordnete Entscheidungsgrundlagen dar. 1.1 Der Produktlebenszyklus 2.1.1 Grundlagen è künstliche Systeme weisen Gesetzmäßigkeiten natürlicher Systeme auf è Lebenszyklus von Produkten in Realität – unterschiedliche Formen, verfolgt man jedoch den Lebenszyklus im zeitlichen Ablauf, so ist grundsätzlich davon auszugehen, daß jedes Produkt zunächst positive Grenzumsätze erzielt, die später nach Null tendieren und dann zu fallen beginnen, bis das Produkt aus dem Markt ausscheidet è in diesem Zeitraum durchläuft jedes Produkt verschiedene Phase Umsatz Grenzumsatz Gewinn 1. Einführung 2. Wachstum Konsume ntenprofil 1. Einführg. 3. Reife Produkt Innovatore n, Eigentlicher Meinungsf Lebensbeginn ührer 2. Wachstum Frühe Übernehm er Beschleunigend e Ausbreitg. Produktakzeptanz 3. Reife Frühe Mehrheit 4. Sättigung Späte Mehrheit Habitualisierung des Kaufverhaltens (èGewohnheit skäufe) Verlängerungsst rategien: Stand: 11.04.2009 18:39 4. Sättigung 5. Verfall Konkurren z MarketingStrategie Marktwiederstan d Keine Skimming oder Penetration Erste Nachahmer Marketinganstrengung Abbau von . greifen Widerständ (time lag) en Größter Widerstand Kampf um Marktanteile Vorbereit v. Variation und Differenz. Konkurr. Beginnt mit Variation, Phase der Differnzierg Marktsätt. Angebotspolitik www.aurivoir.de Wachstum 6. Absterben Kosten Höchste Kosten: F&E Einfühungsinvestitionen Kostensenk. Stückkostendegression aufgrund von Erfahr.effekt. Kostensenkung en Bei Relaunch entstehen Umsatz Geringe Umsätze Steigende Umsätze aufgrund Abbau d. Absatzwiderstände Absolute Absatzausdehn. Relatives Sinken d. Umsatzraten Phase beginnt dort, wo Gewinn Verlust Aussicht auf Break Even Point am Phasenende Steigende Gewinne Sinkende Gewinne Gewinne sinken weiter 20 Relaunch, Facelifting 5. Verfall Nachzügler Var. + Diff. + Relaunch Degeneration des Produktes Neue Prod. Befriedigen Bed. Besser und günstiger oder Relaunch Geplante Eliminierg. Kosten Rumpfmarkt Umsatzkurve Maximum erreicht hat Grenzumsätze werden negativ Am Phasenende wird Gewinnschwell e erreicht Verluste Kosten übersteigen die Erlöse 1. Einführungsphase Kernzielgruppe kauft (Meinungsführer und Innovatoren) Produkt verbreitet sich langsam im Markt (abhängig von produkt- und zielgruppenspezifischen Faktoren) Kosten für Investition am Markt sind hoch v.a. für kommunikationspolitische Maßnahmen (Werbung, Vkf) – Bekannmachung und Aufbau Image entscheidende Phase, DA hier über Markterfolg des P. entschieden wird Phase zu Ende mit Eintritt der Gewinnschwelle (Break even) 2. Wachstumsphase Anfangsverluste werden durch Gewinne abgelöst Gut konzipiertes Produkt: rasche Umsatzsteigerung durch Ausschöpfung der Zielgruppe Nach wie vor: hohe Marktinvestitionen, um Image aufzubauen und zu festigen Werbequote sinkt jedoch und Gewinnrate steigt wegen überproportional zunehmender Umsätze Evtl. bereits Konkurrenzprodukte auf dem Markt (innovativer usw.), DA davon ausgegangen wird, daß ein früher Markteintritt Vorteile bringt Grenzumsatzkurve Wendepunkt W1 Damit ist Wachstumsphase beendet 2. Reife- und Sättigungsphase degressiv steigende Umsatzkurve kündigt Konsolidierung an Werbequote nimmt mit dem Ziel der Umsatzstimulierung wider zu Gewinnrate nimmt ab Absolute Gewinne hier am höchsten Übergang zur Sättigungsphase kann nicht festgemacht werden Im Verlaufe der Sättigungsphase wird Umsatzmaximum W2 erreicht 3. Verfalls- Absterbephase wenn Marketingstrategie beibehalten wird, tritt Degeneration Produkt technisch und psychologisch überholt Nutzen der Wettbewerbsprodukte übersteigt Nutzen des Innovator-Produkts Anhängerschaft / Käufer nehmen ab U. versucht Produkt so lang wie möglich im Markt zu lassen (Investitionen) Gewinnrate schrumpft weiter (bis gegen Null tendiert) Mit Auslauf der Werbung beginnt der Rückzug aus dem Markt è strategisch taktische Maßnahmen „Relaunch-Maßnahmen“ in Reife- und Sättigungsphase (siehe Kap.5) 2.1.2 Determinanten des Produktlebenszyklus (1) Marktliches Umfeld (2) Wettbewerbsumfeld - (3) Globales Umfeld (Exogene Ressourcen) (4) Branchenbezogene Ressourc. Stand: 11.04.2009 18:39 Marktpotential Marktabgrenzung Abgeleitete Nachfrage Wettbewerbsintensität Zahl und Art der Bewerber Potentielle Wettbewerber Verhalten der Anbieter von Subsitutionsprodukten Durchschnittliche Kostensenkungsrate Verordnungen Makroök. Trends Sozioök. Trends Technologie Verfügbares Einkommen Entwicklung von Komplementärgüter Einsatzkosten, Verfügbarkeit verfügbare Distributionskanäle Servicepotential Angebotspolitik www.aurivoir.de 21 - Finanzkraft Image der Anbieter steuern Anbieterverhalten und dessen Ergebnisse (5) Nachfragebezogene Determinaten Verhalten des potentialle Käufers wird auch „diffusionstheoretisches Gedankengut“ genannt Diffusionstheorie: 4 Elemente sind an Verbreitung des Produktes beteiligt: eine Innovation Kommunikation über diese Innovation zwischen Individuen Innerhalb eines sozialen Systems Im zeitlichen Verlauf Übernahmeentscheidung = Produkt akzeptiert Akzeptieren = wiederkaufen Es wird davon ausgegangen, daß die Akzeptanz von Innovationen und damit der Verlauf des Diffusionsprozesses von 5 wesentlichen Charakteristika abhängt: Höhe des Vorteils der Innovation Verträglichkeit mit Normen und Gewohnheiten Komplexität (Verfügbarkeit, Info´s über Produkt, Service) Teilbarkeit (Innovation mit begrenzten finanz. Risiko erproben) Kommunikationsfähigkeit der Innovation Eine wichtige Hebelwirkung im Diffusionsprozeß stellen Meinungsführer dar, die dazu in der Lage sind, den Übernahmeprozeß durch personelle Kommunikation zu steuern. Dadurch werden gleichzeitig Einmal- und Wiederholungskäufe sowie der Kaufzeitpunkt und das Kaufvolumen beeinflußt (6) Angebotsbezogene Determinanten Diffusionstheoretische Überlegungen können nur begrenzt zu einer Erklärung des Produktlebenszyklus herangezogen werden, sofern wichtige Rahmenbedingungen des Diffusionsverlaufes, wie Merkmale und Verhaltensweisen der Anbieter in der Betrachtung nicht gebührend berücksichtigt werden. Die Entwicklung eines Marktes und von Produkten hängen u.a. von Markteinstrittsstrategien, der Größe des relativen Wettbewerbsvorteils, der Preispolitik, den Herstellkosten sowie von den F&E-Aktivitäten. Diese Faktoren wirken im Diffusionsprozeß auf die Nachfragerseite ein und betimmen damit den ökonomischen Erfolg des anbietenden Unternehmens. Zusammenwirken von Angebots- und Nachfragedeterminanten beim Produktlebenszyklus: Anbieterverhalten: - Eintrittsstrategien - Produktleistung - Relativer W-vorteil - Preispolitik - Herstellungskosten - Marketingaktivitäten - F&E Aktivitiäten - Relaunch-Maßnahmen Übernahme-Entscheidung: - wahrgenommener Vorteil - wahrgenommenes Risiko - Übernahmebarrieren - Information und Verfügbarkeit Produktlebenszyklus Ergebnis des Kaufverhaltens - Marktanteil - Gewinn - Cash flow - Wahrgenommenes Risiko Stand: 11.04.2009 18:39 Diffusionsverlauf - Probier-Versuch oder Erstkauf - Wiederkaufrate - Zeitpunkt des Kaufs - Kaufvolumen Angebotspolitik www.aurivoir.de 22 2.1.3 Die Rolle des Lebenszyklus- Modells in der Produktpolitik Produktlebenszyklus: (PhilipMorris , ohne Filter) keine normative Aussagekraft, beschreibender Natur keine verbindlichen Empfehlungen für Produkt- bzw. Marketingstrategie Aber: Anregungen zur strategischen Entscheidungen in der Produktpolitik 3 Ansatzpunkte des PLZ-Modells, können bei Strategieentscheidungen nützlich sein: 1. dem PLZ zugrundeliegende dynamische Marktkräfte (Marktwachstum mit Gewinnaussichten), induziert durch erfolgreiche Einführung eines neuen Produkts eröffnen neue Chancen für Wettbewerbsunternehmen, die Marktwachstum u.U. weiter vorantreiben 2. Marktanteil in jeder Phase unterschiedlich groß; Auswirkungen auf strategische Entscheidungen bei der Markenführung (Verknüpfung des PLZ mit den Portfoliomodellen) 3. Konsequenzen strategischer Entscheidungen werden ersichtlich – Erfahrung Kritik: Erkennen der Phase anhand der ök. Größen: Grenzumsatz, Umsatz, Gewinnrate und Werbequote schwierig Um Anregungen für Strategie zu holen, jedoch notwendig ! Daraus folgt: Hilfsmittel für Strategische Entscheidungen notwendig, um ökon. und außerök. Trends zu erkennen: Produktinformationssystem: Kauf und Verbrauchsverhalten Struktur der Käufer Distributionsentwicklung in einzelnen Betriebstypen und Organisationsformen des Handels Absatzmittlerreaktionen Entwicklung von Markenimae Wettbewerbsverhalten (Strategien, Maßnahmen) Eigene Marktanteilsentwicklung Entwicklung Markentreue, Markenflukturaion Entwicklung des Markvolumens Produktklassenzyklus (Zigaretten) Produktformenzyklus (einfache Filterzigaretten) Marktlebenszyklus: (Zigarettenmarkt) PLZ –Betrachtung kommt u.U. zu anderen Ergebnissen, als MLZ-Betrachtung (MLZ kann z.B. schon in Reife- und Sättigungsphase sein, während Produkt in Einführung ist) 2.2 Das Erfahrungskurvenkonzept aus empirischen Untersuchungen Entwicklung der Absatzmenge und Stückkosten = Regelmäßigkeit Die in der Wertschöpfung eines Produktes enthaltenen Stückkosten gehen bei jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmenge potentiell um 20-30 %. Man spricht von Stückkostendegression, welche man anhand von 4 Faktoren erklären kann: 1. Lernkurveneffekt 2. Größendegression 3. Technischer Fortschritt 4. Rationalisierung Bestimmte Tätigkeiten lassen sich bei mehrfacher Ausführung auf Grund sog. Übungsgewinne schneller bzw. effizienter ausführen. Lerneffekte äußern sich in sinkenden variablen Kosten. Die Größendegression ist über das Phänomen der Fixkostendegression erklärbar. (bei gegebener Betriebsgröße) Technisch fortschrittliche Produktionsverfahren weisen i.d.R. geringere variable Kosten, dafür höhere Fixkosten auf, so daß von einer bestimmten Produktionsmenge ab mit geringeren durchschnittlichen Stückkosten gerechnet werden kann. Hierunter werden alle anderen Maßnahmen verstanden, die zu einer Stückkostensenkung führen, insbesondere Aktivitäten, wie die Wertanalyse und Produkt- bzw. Verfahrensstandardisierung Strategische Empfehlung: Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 23 Aus der Erkenntnis des Erfahrungskurveneffektes lassen sich zwei strategische Empfehlungen ableiten: 1. In Wachstumsmärkte investieren (Ziel: Marktanteilssteigerung; in Wachstumsmärkten leichter erreichbar, als in stagnierenden oder zurückgehenden Märkten) 2. Ausbau des Marktanteils: in Märkte investieren, in denen langfristig Marktführerschaft erreichbar ist (Je höher Marktanteil, desto höher Gesamtabsätze und umso positiver Cash Flow) bei Entwicklung mehrerer aufeinanderfolgender Produkte: Einführung neuer Produkte in einem möglichst frühen Stadium des Marktwachstums (des vorher eingeführten Produktes), außerdem Gewinnschwelle kurz nach Markteinführung erreichen Kritik: genauer Verlauf der Erfahrungskurve nur in Einzelfällen bestimmbar es wird von homogenen Produkten, einheitlichen Preisen und keinem Qualitätswettbewerb ausgegangen Lernkurve verläuft diskontinuierlich aufgrund unterschiedlicher Lerngrade, Lernelastizitäten 2.3 Portfolio-Management 2.3.1 - - Grundlagen In der Wirtschaftspraxis wir mit einer ganzen Reihe unterschiedlicher Portfolio-Konzepte gearbeitet. Praktische Bedeutung haben insbesondere: das Martkanteils-Marktwachstums-Portfolio (èBoston Consulting Group) das Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (èMcKinsey) Gemeinsam haben diese beiden Portfolios, daß sie die strategische Lage der Geschäftseinheiten mH. Einer zweidimensionalen Matrix bestimmen daß strategische Geschäftseinheiten (SGE) mit ähnlichen strat. Ausgangslagen zu homogenen Gruppen zusammengefaßt werden, und für die bestimmte Normstrategien abgeleitet werden, die Rahmenempfehlungen für die Ziel- und Strategieplanung sowie für die Aufteilung der Ressourcen darstellen Aufgabe diversifizierter Unternehmen: vorhandene Erfolgspotentiale so verteilen, daß Unternehmens- und Markteingziele optimal realisiert Chancen und Risiken der strat. GF einschätzen und die GF fördern, die langfristig die größten Chancen haben Oft isolierte Planung einzelner Geschäftsbereiche è in gesamtunternehmerisches Planungssystem integrieren Vergangenheit: Gegenwart und Zukunft: Operative bereichsbezogene Planung Gesamtunternehmerische Planung Gesamtplan Gesamtplan Teilpläne (strat. GF) Ziel: Bereichsegoismen entgegensteuern 2.3.2 Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio In der Konzeption werden die SGE in einer vier-Felder-Matrix anhand der im Erfahrungskurvenkonzept als wesentlich erachteten Faktoren relativer Marktanteil und Marktwachstum abgebildet, da man davon ausgeht, daß diese beiden Faktoren für den finanziellen Erfolg eines strat. Geschäftsfeldes verantwortlich sind. Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 24 Die unterschiedlichen Umsätze der Strat. Geschäftsfelder stellt man durch unterschiedlich große Kreise dar. Marktwachstum Marktanteil eigenes SGF Marktanteil stärkster Wettbewerber Relativer Marktanteil (eigener MA durch MA stärkster W.) Umsatzanteil Regionalmarkt A -0,5 % 45 % 21% Regionalmarkt B +1,1 % 32% 40% Regionalmarkt C +1,2 % 12% 40% Regionalmarkt D -1,9 % 14% 47% 2,1 0,8 0,3 0,3 35% 30% 20% 15% Question Marks Stars Marktwachstum B C A Dogs D Cash Cows Hoch Relativer Marktanteil Niedrig Der relative Marktanteil setzt sich aus dem Quotienten des eigenen Marktanteils und dem Marktanteil des stärksten Konkurrenten zusammen. Aus den 4 Quadranten ergeben sich vier SGF. Die Übersicht stellt einen Bezug zu dem Konzept des Produktlebenszyklus her und verweist gleichzeitig auf den Cash-flow-Verlauf im Marktanteils-MarktwachstumsPortfolio STARS • hohes Marktwachstum • Marktführer • SGF in der Einführungs- bzw. Wachstumsphase • Nahezu Selbstfinanzierung des weiteren Wachstums • Wachstum von heute • Dominierende Marktstellung • Cash flow von morgen QUESTION MARKS • hohes Marktwachstum • niedriger relativer Marktanteil • SGF in Einführungs bzw. Wachstumsphase • Chronische Liquiditätverbraucher oder potentielle STARS? • Wachstum von morgen • Hohe Chancen und Risiken • Großer Cash-Verbraucher SGF in der Einführungsphase CASH COWS • niedriges Marktwachstum • Marktführer • SGF in Reife- / Sättigungsphase • Hauptquelle für Liqudität • Tendenziell stagnierendes Wachstum • Cash flow von heute - DOGS • niedriges Marktwachstum • niedriger relativer Marktanteil • SGF in Reife /Sättigungsphase • Keine angemessene Rentabilität • Kein Wachstum mehr zu realisieren • Ressourcenbindung, potentielle Liquidationskandidaten • Geringer Cash Flow Beitrag aus Lebenszyklus und den Cash flow Verläufen läßt sich Normstrategie ableiten (S.116) STARS QUESTION MARKS Wachstumsstrategie Investitionsstrategie Aufbau einer soliden Wettbewerbsposition durch Stand: 11.04.2009 18:39 Nutzung aller Chancen zur Steigerung des Angebotspolitik www.aurivoir.de 25 weitere Steigerung der Marktanteile • Konkurrenz vom Eintritt in dieses Segment abhalten • Verteidigung der Marktführerschaft • Evtl. kurzfristig weiterer Finanzmittelzuschuß • Beseitigung von Schwachstellen Bedeutung: Sicherung des Unternehmenswachstums und Aufbau von Cash Cows CASH COWS Marktanteils • hohe Marktinvestitionen • konsequente Verfolgung der Marketingstrategie • Ausnutzung des Marktwachstums zur Marktanteilssteigerung • Bei mehreren Question Marks Auswahl des erfolgversprechendsten GF Bedeutung: Aufbau und Auswahl zukünftiger Gewinnpotentiale DOGS Abschöpfungsstrategie Deinvestitionsstrategie Wettbewerbsposition halten und Einnahmenüberschüsse erwirtschaften • Halten der Wettbewerbsvorteile durch gesteuerten Mitteleinsatz • Abschöpfung der überschüssigen Gewinnpotentiale durch Ausnutzung aller Rationalisierungsreserven und Synergieeffekte in Produktion, Verwaltung und Vertrieb • Halten, nicht Ausbau des Marktanteils Bedeutung: Sicherung des Finanzbedarfs des U. Halten der GF, solange durch sie keine CashBelastung erfolgt • Evtl. kurzfristig kleine Produktverbesserungen, Suche nach Marktnischen und Ausschöpfung des Kostensenkungspotentials • Gelingt Verbesserung der Cash-flow-Situation nicht, Rückzug aus dem Markt (Verkauf, Liquidation oder Umstellung) Bedeutung: Freisetzung finanzieller, personeller und materieller Ressourcen Daraus folgt: Strategische Stoßrichtung: (Bsp.) C Deinvestitionsstrategie, da Konzentration auf B (erfolgsversprechender) B Investitionsstrategie A Abschöpfungsstrategie, Mittel reichen für Marktanteilssteigerung nicht aus D erst abschöpfen, dann eliminieren, d.h. Deinvestitionsstrategie Regel: Zukunftssicherung des Unternehmens SGF sollten Umsatzanteil von 40-60% haben + Cash Cow Quadrant Außerdem SGF´s im Question Mark und Starbereich (Nachwuchsprodukte – sollen Cash flow langfristig sichern) - Positiv: spiegelt Absatz und Kostensenkungspotentiale wider einfache Handhabbarkeit (Wachstum und Anteil können ohne großen Aufwand erfaßt werden) Negativ: Bestimmung des Marktwachstums und des relativen Marktanteils Trennlinien zwischen den vier Quadranten Relevanz der Faktoren Marktwachstum und relativer Marktanteil als alleinige Schlüsselgrößen für den Erfolg der SGF Zu geringer Differenzierungsgrad der Normstrategie 2.3.3 Das Marktattraktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Portfolio Das M-G-Portfolio lehnt sich an die Ergebnisse der PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) an, bei der als unternehmerische Dimension die relative Wettbewerbsposition bzw. Geschäftsfeldstärke und die marktliche Dimension Marktattraktivität verwendet werden. - Im Unterschied zum M-M-Portfolio verwendet das Portfolio von McKinsey eine differenziertere Matrix mit neun Feldern berechnet die Geschäftsfeldstärke mit den drei stärksten Wettbewerbern 1. 2. 3. 4. Einflußfaktoren Marktattraktivität: Marktwachstum und Marktgröße Marktqualität (Stellung im Marktlebenszyklus, Spielraum Preispolitik) Energie- und Rohstoffversorgung Umweltsituation (Konjunkturabhängigkeit, Gesetzgebung) Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 26 Einflußfaktoren Geschäftsfeldstärke: 1. relative Marktposition (Bsp.: Marktanteil und Entwicklung, Größe und Fiananzkraft des U., Grad der Etabliertheit im Markt usw.) 2. relatives Produktpotential (in Bezug auf erreichte oder geplante Marktposition) 3. relatives F&E-Potential 4. relative Qualifikation der MA und Führungskräfte Wertschöpfung Ressourcenverbrauch Marktattraktivität - Jeder Einflußfaktor setzt sich aus einer Vielzahl weiterer Kriterien zusammen. Zwar gibt es keinen verbindlichen Kriterien-Katalog, doch sind die Kriterien jeweils marktbezogen (für die Marktattraktivität) unternehmensbezogen (für Geschäftsfeldstärke) Gewichte werden mit Punktbewertungs (Scoring)-Verfahren bestimmt: niedrig mittel hoch Relative Geschäftsfeldstärke Strategische Rahmenempfehlungen: Abschöpfungsu. Deinvestitionsstrategie Selektive Strategie Investitions- oder Wachstumsstrat. Zone der Mittelbindung Innov. Stand: 11.04.2009 und 18:39 Rückzug Investition Angebotspolitik www.aurivoir.de Markführer 27 Wachstum Abschöpfung und stufenweise Desinvestition Übergang Zone der Mittelfreisetzung Desinvestition Marktführer Wachstum Abschöpfung und stufenweise Desinvestition Abschöpf. Beurteilung: Das McKinsey-Portfolio ist differenzierter als das BCG-Portfolio und kommt dadurch der komplexen Realität etwas näher. Allerdings liegen hier auch die Probleme. Es ist äußerst schwierig, die KriterienKataloge zu erstellen und sie situativ zu gewichten. Darüber hinaus werden schwer operationalisierbare Faktoren verwendet, wie z.B. die „Professionalität der Führungskräfte“ oder „Verhaltensstabilität der Abnehmer“. Rolle des Portfolio-Managements in Produktpolitik letzten beiden Jahrzehnte: euphorische Akzeptanz heute: Praxis und Wissenschaft: Skeptische Distanz dennoch wichtiges Entscheidungsmittel: ohne übergreifenden gesamtunternehmerischen Ansatz – Umverteilung nicht möglich Marktanteilsaufbau bei gesättigten Produkten – i.d.R Widerstand vonWettbewerbern, so daß viele Investitionen nicht effizient Dagegen nachwuchsprodukte mit kleinen Umsatzanteilen oft Schwierigkeiten, keine notwendigen Mittel zur Verfügung 3.3 Die GAP-Analyse Die Gap-Analyse stellt ein klassisches Instrument zur Früherkennung von strategischen Problemen dar. Der analytische Ansatz besteht darin, die geplante Entwicklung einer Oberzielgröße (z.B. Gewinn oder Umsatz) mit dem voraussichtlichen Unternehmenserfolg zu konfrontieren. Dabei stellt man für einen planerisch übersehbaren Zeitraum eine qualitativ geplante Zielgröße und die erwartete Entwicklung (Zielerreichungsgrad) einander gegenüber. Man spricht von Gap (=Ziellücke), wenn die erwartete Zielrealisierung unter der geplanten Zielgröße liegt Vergangenheitsdaten in die Zukunft aufbauen : Gewünschte Zielentwicklung (èZiellinie) Umsatz 3. Ziellücke Erwartete Entwicklung (èEntwicklungslinie) Jahre Die Ziellücke deutet im voraus aufÄnderungen in den Ausgangsbedingungen der ursprünglich gewählten Strategie hin, und erfüllt somit die Funktion einer strategischen Anregung. Diese Anregung soll zur notwendigen Anpassung der Strategie führen. Kritik: Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 28 Relativität zum Wettbewerb fehlt Relative Stärken und Schwächen sind Voraussetzung, die umweltbezogenen Chancen und Risiken zu erkennen Zu starke Orientierung an bestehenden Geschäftsbereichen...neue Impulse fehlen Möglichkeiten zu Marktsegmentierungs- und Ausweichstrategien werden nicht berücksichtigt Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 29 3. Produktpositionierung und Innovations-Management (S. 25-29) Produktpositionierung Im Rahmen des Innovations-Managemtns handelt es sich zunächst darum, durch kontinuierliche und systematische Analyse von Entwicklungen in den Umfeldern des Unternehmens und der eigenen Angebotsstruktur Ansatzpunkte für erfolgreiche neue Produkte zu finden. • • • Zunächst werden mittels der Suchfeldanalyse Ansatzpunkte der Neuproduktplanung ermittelt. Dann wird im Rahmen der Neuprodukt-Planung versucht, das Produkt so zu positionieren, daß es sich möglichst positiv von Wettbewerbsprodukten abgrenzt. Dabei spielen einerseits • die Bedürfnisse potenieller Kunden eine Rolle („outside-in-Orientierung“) , andererseits geht es darum, • unternehmensspezifische Ressourcen und Fähigkeiten effizient zu nutzen („inside-out-Orientierung“) Schließlich erfolgt die Umsetzung der Positionierung durch die Entwicklung des Marketing-Mix und damit eines marktreifen Produktes 3.1 Positionierung als zentraler Bezugspunkt des strategischen Marketing Im Zentrum der strategischen Marketingplanung auf der Geschäftsfeldebene stehen die sog. Positionierungsziele. 1. 2. 3. 4. Inhalte von Positionierungszielen sind Aussagen über: den Kunden (Marktsegmente), die erreicht werden sollen deren Bedürfnissen (Probleme, Wünsche, Forderungen) , die befriedigt werden sollen die Art und das Ausmaß des angestrebten Konkurrenzvorteils die geplante Gestaltung des Leisungsangebots (Problemlösung), welches die Kunden als am besten geeignet zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse wahrnehmen sollen. langfristiger Erfolg von Unternehmen hängt letztlich vom Bestehen auf den Absatzmärkten ab Inhalte von Positionierungszielen Inhalte ökonomischer Marketingziele Bedürfnisse Kunden - - - - Grund- und Zusatznutzen Minimumanf orderung Streben nach Zufriedenheit Konsumenten / Organisationen Bezugsgruppen / Buying center Stamm- und Neukunden Kern- und Randzielgrupp. - Absoluter Marktanteil Käufe § § § § Konkurrenz Leistung - - - - Qualtitätsposition Preisposition (Kostenposition ) Imageposition Innovationsposition Flexibilitätsposition - Relativer Marktanteil Produkte, Programme, DL Verfügbarkeit Preis Beziehungen Bekanntheit Image, Kompetenz § § Preisbereitsch aft Intensität Frequenz Neukundenaquisition Kundenbindg. Cross-SellingPotential Umsatz DB Gewinn / Rentabil. (Marketing)-Kosten 1.2 Die Positionierung als Leitidee für die Gestaltung des Markteing-Mix Ein Produkt ist derart zu positionieruen, daß eine dauerhafte und profitable Alleinstellung im Wettberb erreicht wird. è Unique Selling Product (USP) è Unique MarketingProposition (UMP) 1 Der Nutzen muß echter, bedeutsamer Nutzen des Kunden muß angesprochen werden (Dominanzprinzip) Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 30 2 3 4 eigenes Angebot dauerhaft und positiv vom Wettbewerb unterscheiden (Diskriminanzprinzip) Auf spezifische Ressourcen / Fähigkeiten des U. treffen Für die Kunden deutlich wahrnehmbar sein 1.3 Reaktive Positionierung: „Klassisches Positionierungsmodell“ 4 Kernelemente: (1) Eigenschaften (èErmittlung der Nutzenerwartung) Die relevanten produktspezifischen Nutzenerwartungen der Kunden sind zu ermitteln. Zu beachten ist, daß Eigenschaften nicht gleichgewichtig auf die Kundenentscheidungen der Einfluß nehmen, so daß die Bedeutungsunterschiede zwischen den Eigenschaften bzw. Nutzenerwartungen zu bestimmen sind. (2) Positionen von Produkten oder Marken Jede Marke bzw. jedes Produkt wird durch die von den Kunden wahrgenommenen Ausprägungen in den relevanten Eigenschaften charakterisiert. (3) Positionen von Kunden Kunde hat Anforderungs oder Präferenzprofil an eine Marke; Kunden mit homogenen Bedürfnissen bilden ein Marktssegment (4) Distanz zw. Produkt-bzw. Marken- und Kundenpositionen Zwischen der Position eines Kunden und den wahrgenommenen Ausprägungen der betrachteten Marken bzw. Produkten bestehen Distanzen. Die zentrale These des Klass. Positionierungsmodells lautet: (a) je geringer Real-Ideal-Distanz, desto größer Kaufwahrscheinlichkeit (b) Produkt mit geringster Real-Ideal-Distanz wird bevorzugt è Zweidimensionales Positionierungsmodell 1.Preis (hoch,niedrig) / 2. Produktgestaltung (zeitlos, modern) Bekleidungsmarkt è Dreidimensionales Positionierungsmodell 1.Service (+ /-) ; 2. Flugatmosphäre (+/-); 3. Zuverlässigkeit/Vertrauen (+/-) Fluggesellschaften 1.4 Aktive Positionierung Vor dem Hintergrund der Entwicklung in vielen Märkten gewinnt ein ergänzender Positionierungsansatz immer größere Bedeutung. In zahlreichen Märkten reicht es heutzutage nicht mehr aus, das Marketing an artikulierten Kundenwünschen auszurichten. Vielmehr wird es erforderlich, latent vorhandene Kundenwünsche zu eruieren und mit entsprechenden Marketingaktivitäten zu bedienen. Wenn es gelingt, den eigenen Markt mit dieser „New-game-Strategy“ zu bedienen, spricht man von einem komparativen Konkurrenzvorteil. 2 Ansatzpunkte (1) Outside-In-Orientierung 1. Schritt: latent vorhandene Kundenwünsche werden identifiziert 2. Schritt: Suche nach innovativen Problemlösungen (Zahncreme im Spender von Theramed) (2) Inside-Out-Orientierung 1. Schritt: innovative Problemlösungen werden kreiert (aufgrund spez. Ressourcenausstattung , u.a. Kernkompetenzen) 2. Schritt: Suche nach Kunden mit diesen Bedürfnissen (Walkmann von Sony; Gameboy von Nintendo (1) Outside-In-Orientierung: Identifikation latent vorhandener Bedürfnisse Es ist zwar immer noch wichtig, auf den Kunden zu hören, aber dadurch allein wird man nur schwer zum Marktführer, da sich latente oder zukünftige Bedürfnisse kaum mit den Methoden der Marktforschung erheben lassen. Daher wird es zunehmend wichtiger, die gewünschten Informationen mittels einer Innovationsbedarfserfassung zu generieren. Zur Informationsgewinnung kann auf folgende Ansätze zurückgegriffen werden: Im Zusammenhang mit dem sog. Lead-User-Konzept werden innovative und möglichst (1) Kundenpartizipation wegweisende Kunden in die Marktleistungsgestaltung einbezogen. Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 31 Intensive Anwenderbeobachtung; Feststellen der Probleme und Suche nach Lösungsvorschlägen Bilden bestimmter Szenarien druch Verfremdung der Situationen und ständiger (3) Kreativitäts- und Prognosetechniken Perspektivenwechsel Experten unterschiedlicher und kontradiktorischer Fachrichtungen diskutieren über mögliche (4) explorative Expertengespräche Trends (2) Situationsanalyse (2) Inside-Out-Orientierung: Ausnutzung spez. Ressourcenausstattungen Oberste Priorität beid er Inside-Out-Orientierung ist die effiziente Ausnutzuing unternehmensspezifischer Ressourcen. Ansatzpunkt dieser Orientierung können z.B. technolgiegetriebene Innovationen sein: Eine unterschiedliche Ausstattung mit Ressourcen ermöglicht eine andere strategische Positionierung mit einem anderen strategischen Management. Eine spezifische Ressourcenbasis führt zu komparativen Konkurrenzvorteilen, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind: Unternehmen haben im Laufe der zeit unternehmensinternes spezifisches (1) Nicht-Imitierbarkeit Know-How akkumuliert, das von anderen Unternehmen nur schwer zu kopieren ist, z.B. der Führungsstil, Stakeholder-Bez. Etc. Unternehmenskultur ist die kognitiv entwickelte Fähigkeit einer (2) Unternehmensspezifität Unternehmung sowie die affektiv geprägten Einstellungen der Mitarbeiter zur Arbeit, zum Produkt sowie zur internen/externen Umwelt. Der Konkurrenz darf es nicht möglich sein, die Vorteile mit Hilfe anderer (3)Nicht-Substituierbarkeit Ressourcenkombinationen zu entwickeln. Ressourcen können nur dann einen KKV bewirken, wenn sie tatsächlich (4) Nutzenstiftung nutzenstiftend sind. 3.2. Innovationsmanagement • • Unterscheidung: technologische und marktliche Innovation Marktbezogene Innovation (need-pull) sollte durch einen „technology-push“ ergänzt werden, dann spricht man von „balanced strategy“ • Angebot ist immer dann als „neu“ oder „innovativ“ einzustufen, wenn es: • • dem Unternehmen einen strategischen Marktvorteil verschafft m.a.W., längerfristig die Erlös- und Gewinnchancen für das Unternehmen erhöhen Dies kann auf zwei Arten erfolgen: (1) Markterweiterung bzw. Diversifikation - indem Angebot neue Abnehmerzielgruppe erschließt (2) Programmerweiterung oder Produkt-Modifikation bzw. –variation - indem Attraktivität bei bisheriger Abnehmergruppe erhöht wird Um eine differnzierte Abstufung der Innovationshöhe1 zu erreichen, unterscheidet man zwischen: -echten Innovationen (originär, gab es ursprünglich gar nicht, z.B. Taschenrechner) -Quasi-neue Produkte (neuartige Produkte, die aber an bestehende anknüpfen, z.B. Diätmagarine) -Me-too-Produkte (d.h. nachgeahmte Produkte, die sich vom Original wenig in der Produktsubstanz, sondern mehr im Produktäußeren (ggf. Preis) unterscheiden, z.B. die x-ten Kaffeemaschine) 2 marketing-strategische Seiten der Innovation: • Neuheitserlebnis bei den Abnehmern und i.d.R. neu für Unternehmen • es kommt nicht darauf an, wie das U. den Neuheitswert des P. einschätzt, sondern einzig auf die Wahrnehmung des Abnehmerkreises 2.2 Voraussetzung für Innovationserfolg • hohe Rate an Fehlschlägen (Tendenz zunehmend) aufgrund: • Mangel an Neuproduktidee 1 Innovationshöhe kann mittels der Produkt-Innovationsrate (Quótient des Gesamtumsatzes einer best. Periode zum Umsatz der neu in das Programm aufgenommenen Produkte festgestellt werden. So kann ein Unternehmen als innovativ gelten, wenn es z.B. 25% des Gesamtumsatzes von Produktinnovationen erzielt hat. Angebotspolitik Stand: 11.04.2009 18:39 www.aurivoir.de 32 • • • • • • Fragmentierte Märkte Verschärfter Wettbewerb Zwänge von Gesellschaft oder Behörden Hohe Kosten der Neuproduktentw. Zunehmende Kapitalknappheit Kürzere Dauer der Lebenszyklen Ergebnis einer Studie von A.D. Little. ènur 10% der Innovationsideen, gemessen an ROI, kann man als Markterfolg bezeich Scheitern an folgenden Filtern: a) b) c) d) Keine Übereinstimmung mit Unternehmensphilosophie Keine Attraktivität der Neuproduktidee für das U. anhand von bestimmten Kriterien Keine Entscheidung für Einführung am Markt Keine Übereinstimmung mit ROI Erwartungen (härtester Filter) Hohe Mißerfolgsrate/ „Floprate“, weil: • • • • U. zu wenig innovationsorientiert (O-Struktur) Gravierende Fehler bei Planung (Produkt schlecht konzipiert) Keine Anreize für Verbraucher Nicht vorhergesehene Reaktion seitens Wettbewerb Schlußfolgerung für erfolgsversprechendes Produkt-Management: (1) USP Wensentlich ist ein wettbewerbsdifferenziertender Produktvorteil (USP) auf dem Weg über Produkt-Design, Produkt-Qualität und Technologie. Es handelt sich darum, einzigartige Produkte zu entwickeln – mit einem hohem wahrgenommenen Preis-Leistungs-Verhältnis. (2) Synergieeffekte Wichtig sind Dynergieeffekte; das Unternehmen muß dazu in der Lage sein, den USP durch entsprechende Ressourcen und Fähigkeiten zu schaffen und zu erhalten. Dabei kommt es vor allem Marekting-, Technologieund Fertigungs-Synergien sowie auf das Anknüpfen an vorhandenen Kompetenzen an (èeigene Stärken: Stay close at home) (3) konsequente Marktorientierung Verstehen der Verbraucher (ihrer Bedürfnisse) und Konzipieren der entsprechenden Produkte (4) Attraktivität des Marktes bzgl. Größe und Wachstum ( in das neue P. eingeführt werden soll) (5) Finanzielle Erwartung Schließlich kommt es darauf an, daß bereits vor Beginn der Entwicklungsarbeiten die finanziellen Erwartungen an das neue Produkt genau festgelegt worden sind. (6) Entwicklungsstufen Was die einzelnen Entwicklungsstufen eines neuen Produktes betrifft, so ist systematisches Vorgehen zweckmäßig (siehe Kap. 4) 2.3 Suchfeldanalyse a) Gründe bzw. Anlässe von Neuproduktentwicklungen: Systematische Innovationstätigkeit setzt voraus, daß bestimmte Anlässe beobachtet werden, die Neuproduktentwicklung unabdingbar machen: • Veränderung der globalen Umwelt (wandelnde Bev.-strukturen, Wertewandel, technologische, politische und rechtliche Einschnitte) • Schwächen der Lebenzykluskurve (Konkurrenzattraktivität oder Abnehmerschwächen) • Programmstruktur ist unausgeglichen (finanz. GG in Gefahr) b) Environmental Scanning „Frühaufklärungssysteme Was die Einrichtung von Frühaufklärungs-Systemen betrifft, so ist es notwendig, Suchfelder abzugrenzen, die sich für eine mit Aussicht auf Erfolg verbundene systematische Suche nach neuen potentiellen Betätigungsfeldern des Unternehmens eignen. Relevante Kriterien von Suchfeldern: (1) Kompatibilität Verträglichkeit des neuen Betätigungsfeldes mit Philosophie des U. (2) Marktattraktivität Hohe Marktattraktivität (Größe Wachstum, Potential des Marktes) sowie große technologische Entwicklungsmöglichkeiten (Einsatz führender Technologie) (3) Kompetenz Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 33 Vorhandensein von Kompetenzen in den Bereichen Marketing/Vertrieb, F&E und Produktion, um einen einzigartigen Produktionsvorteil darzustellen Schritte zur Frühaufklärung: a) Abgrenzung der für die Frühaufklärung geeigneten Suchfelder b) Identifikation der Interessengruppen innerhalb dieser Suchfelder c) Ermittlung unternehmenspolitisch relevanter Entwicklungen, die von den identifizierten Interessengruppen ausgehen Zu 2) Das alleinige Wissen um die Interessengruppen ist jedoch ohne Aussagekraft. Vielmehr interessiert die Frage: „Inwieweit kann das Verhalten dieser Interessengruppe das Erschließen marktlicher Tätigkeitsfelder unterstützen oder auch behindern?“ Bezüglich jeder Intersesengruppe ist folglich zu ermitteln: 1. welche durch sie beeinflußten Themenbereiche für ein künftiges Unternehmensmanagement von Interesse sind. 2. Ob die Position der Int.-gruppe hinsichtlich des Themenbereiches aus Unternehmenssicht funktional oder dysfunktional ist 3. Wie das Unterstützungspotential der Gruppe erhöht bzw. das Widerstandspotential reduziert werden kann. Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 34 4. Der Prozeß der Neuproduktplanung Überblick: Der Neuprodukt-Planungsprozeß: Analyse der strateg. Ausgangssituation (Einsatz von Analyse- und Planungsmodellen) Suchfeldanalyse Unternehmerisches Zielsystem Markteing-Zielsystem (ök. Ziele, Positionierungsziele) Markt-Chancen-Analyse Neuproduktziele Neuproduktstrategie Kern des Neuproduktplanungsprozesses Entwicklung des Produktkonzepts (Ideensuche, Screening, ProduktKonzepttest, Festlegung der Produktspezifizion, vorläufige Absatzvorausschätzungen, Entwicklung von Prototyp und Marketingmix) Tests auf Verbraucher und Handelsebene Einsatz quanitativer Entscheidungskalküle Markteinführung Kontrolle 1. Mark-Chancen-Analyse Skizze Mark 1.1 Abgrenzung des relevanten Marktes / Entwicklung von Kunden- und Wettbewerberprofilen Skript: Beispiel 1. Gesamtmarkt abgrenzen Sachlich: Marktforschung – Käuferverhalten, Substuierbarkeit von Produkten, Sammeln von Verbrauchermeinungen, Panelforschung, um Käuferwanderungsbewegungen zwischen den einzlnen Produktaen zu erfassen Räumlich: geographischer Radius der Konkurrenz, Zeitlich: Wettbewerber aus anderen Branchen selbe Ressourcen, können in Markt eindringen?? 2. Bestimmung einzelner Segmente: Daran anschließend die Entscheidung treffen, welches Marktsegment für eine Neuprouktentw. Am besten geeignet erscheinen. Hierzu ist es notwendig eine differnzöierte Abnehmer- und Konkurrenzanalyse durchzufhren 3. Notwendig: Abnehmer- und Konkurrenzanalyse Erfassung von Verwendergewohnheiten, Marktforschungsergebnisse Auf diese Weise: Substitutionsbeziehungen zwischen den einzelnen Produkten herausfinden Paneldaten geben Info´s über wichtigste Wettbewerbsangebote im Handel a) Kundenprofile (siehe Käuferverhalten) è Kundenprofile werden i.d.R. anhand einer Zielgurppenanalyse auf Endverbraucherebene gebildet demographische Segmentierung - psychologische Segmentierung Allgemeine Persönlichkeitsmerkmale Einstellungen und Nutzen-Erwartungen Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 35 b) Lebensstil bzw. Lebensgewohnheiten Konkurrenzprofile (siehe Konkurrenzanalyse) 1.2 Ressourcenanalyse: Abschätzung von Größe und Potential des relevanten Marktes Bevor die endgültige Entscheidung für die Bearbeitung des relevanten Marktes getroffen wird, sind u.a. dessen Größe und Potential einzuschätzen. Es soll sich herausstellen, ob das Unternehmen auf dem relevanten Markt die notwendigen Fähigkeiten und Ressourcen hat, um zu einer strat. Erfolgsposition zu kommen. è Anforderungskatalog Markt • • • • • • Absatzpotential (Größe, Wachstum, Lebenszyklus Eintrittschancen (Markteintrittskosten, Zeitraum bis Etablierung) Erfahrungs- und Größenvorteile (Möglichkeit des Aufkommens von Wettbewerbern) Ressourcen Einsatz (notwendiges Investitionsvolumen, verfügbare Rohstoffe) Ergebnisse (Gewinnspanne, Return on Investment) Risiko (Stabilität, technolog. Veränderungsgeschwindigkeit) è Ressourcenanalyse des eigenen U. • • • • • • • • • Finanzen Distributionssystem Markteting-Fähigkeit AD F&E Erfahrungen, Technologie Service Verträglichkeit mit anderen Produkten Marktbezogene Fähigkeit und Erfahrung Nutzbarkeit ggw. Lieferantenbeziehungen 2. Formulierung von Neuproduktzielen / Entwicklung der Neuprodukt-Strategie 2.1. Neuproduktziele Nachdem die Chancen und Risiken des relevanten Marktes analysiert wurden, kommt es darauf an, die Rolle des neuen Produktes in dem Marketingzielsystem zu umreißen. „Defining the mission of the new business“ Außerdem muß geprüft werden, ob das Unternehmen über Ressourcen und Fähigkeiten verfügt, mit denen strategische Erfolgsfaktoren aufgebaut werden können. Zu diesem Zweck kann ein umfangreicher Kriterienkatalog aufgestellt werden. • • • Neuproduktziele leiten sich aus Marketingzielen ab (derivative Ziele-kein originärer Charakter) Rolle des neuen P. im Marketingzielsystem (häufig: Wachstum des U.) Festlegung von Positionierungs- und ök. Zielen: Außerökonomische Ziele (Positionierungsziele) • • • • Qualität (z.B. bester Qualitätsanspruch) Technolog. Niveau Attraktivitätssteigerung des Verkaufsprogramms Imageziele (Unternehmen und Produkt) Aktualisierung des Angebotsprogramms • ökonomische Ziele: • • • • • Stand: 11.04.2009 18:39 Jeweils: Zielinhalt Zielperiode Zielausmaß Marktanteil Absatz, Umsatz DB Umsatz- und DB-Anteil bez. Auf gesamtes Programm usw. Auslastung der Kapazitäten (saisonbedingt) Angebotspolitik www.aurivoir.de 36 2.2. Neuprodukt-Strategien: a) Marktschichten-Modell Die Abbildung verdeutlicht, daß für die beiden oberen Märkte der sog. MarkenKäufer typisch ist, der primär über präferenz-strategische Konzepte zu mobilisieren ist, während im unteren Markt der sog. Preis-Käufer dominiert, der nur über preis-mengen-Strategien zu gewinnen ist. Marktschichten Abnehmerschichten Preisschichten Oberer Hochpreisiger Markt Markt Markenkäufer Mittlerer Markt Unterer Markt Strategie Präferenz Strategie Mittelpreisiger Markt Niedrigpreisiger MengenMarkt Preiskäufer Preis- b) Kotler-Matrix: Welche grundsätzlichen strategischen Optionen dem Unternehmen für eine Positionsbestimmung hinsichtlich der Dimension Preis und Qualität zur Verfügung stehen, läßt sich in Anlehnung an die Kotler-Matrix wie folgt festlegen: P r e i s Qualität Niedrig Mitte l H o Aktionsstrategien c h M Nicht-reine i Präferenzstrategie t t e l N Reine i Preis-MengenStrategie e d r i g Hoch Reine Präferenzstrategie Mittellagenstrategie Nicht-reine Präferenzstrategie Raubbaustrategien Die Diskussion der positions-strategischen Neun-Felder-Matrix zeigt insgesamt, daß Unternehmen im Prinzip nur über zwei klare positions-strategische Optionen verfügen. (Skizze Mark) Mittellagen-Strategie: è symmetrische Kompromißstrategie, die angesichts heutiger Marktstrukturen immer problematischer wird „zwischen-zwei-Stühlen-Strategie“ (siehe auch kritischer Preis) Aktionsstrategien: è Was die Aktionsstrategien angeht, so sind sie durch besonders attraktive Preis-Leistungs-Verhätltnisse gekennzeichnet. Sie stellen auf Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 37 „Supergelegenheiten“, wie sie etwa bei bestimmten Verkaufsförderungsaktionen üblich sind. Raubbau-Strategien: è Die Raubbau-Strategien stellen demgegenüber aus der Sicht der Abnehmer unattraktive Angebote dar, die sich im Markt i.d.R. kurz halten können 3. Entwicklung der Produktkonzeption 3.1. Ideensuche Nachdem im Rahmen der Innovatiosnerfassung unbefriedigte Bedürfnisse einer Konsumentgruppe ermittelt und Neuproduktziele sowie – strategien abgesteckt wurden, geht es bei der Ideensuche in der ersten Stufe der Detailplaung darum, Ideen für Neuproduktentwicklung sammeln. In Unternehmen, die Neuproduktentwicklungen systematisch betreiben, ist diese Phase institutionalisiert; dabei werden sowohl interne als auch externe Quellen herangezogen, um neue Produktansätze zu finden. Externe Quellen: • • • Konkurrenzanalyse (Bsp.: Bench-Marketing) Kundenbefragung (Lead-User-Befragung, Gruppendiskussion) Expertenbefragung (Einkäufer- und Verkäuferbefragung) Messebesuche (Einkäufer- und Verkäuferbefragung) • Interne Quellen • • • F&E (Analyse technolog. Trends) MA (AD, Vorschlagswesen) Kreativitästechniken (Brainstorming, Brainwriting, morphologischer Kasten, Synetik) 3.2. Screening Unter Screening versteht man eine Ideenprüfung m.H. einer Bewertungsmatrix (Profil-, Wertskala- oder Punktwertverfahren) bei der die einzelnen Vorschläge der Neuproduktplanung anhand bestimmter Kriterien geprüft werden. (èTrennung Spreu vom Weizen) Fragenkatalog: 1. Ideen mit Zielen des Managements konform? 2. Technische realisierbar? 3. Juristisch unanfechtbar? 4. Ressourcen zur Realisation zur Verfügung? 5. Wie reagiert Verbraucher? 6. Kosten der Weiterentwicklung der Idee? Bei der Ideensiebung sind zwei Fehler möglich: 1. Ideen werden verworfen, die später ein erfolgreiches Produkt ergeben hätten 2. Ideen passieren die Filterstufen, führen jedoch zu erfolglosen Produkten 3.3 Produktkonzept-Tests Im nächsten Schritt ist es notwendig, die aus dem mehrstufigen Filterprozeß letztendlich hervorgegangenen Produkttideen zu alternativen Produktkonzepten zu verdichten, um sie auf diese Weise reif für einen Konzepttest zu machen. Kotler: Produktkonzept: Produktidee: ist die theortische , subjektive Vorstellung, die die Konsumenten von dem Produkt ahben sollen und die das Unternehmen versucht, in die Produktidee hineinzubauen. ist ein möglches, objektiv und funktinal beschriebenes Produkt, das vom Unternehmen angeboten werden könnte. Mit Hilfe von Produktkonzepten wird versucht, das neue Produkt zu positionieren, indem es mit einigen markanten Sätzen beschrieben, evtl. auch visuell dargestellt wird, um die wesentlichen Merkmale des neuen Produkts für die anvisierte Verbraucher-Zielgruppe verständlich zu machen. Anliegen der Neuprodukt-Positionierung ist es vor allem, den zentralen Nutzen herauszuarbeiten. Erste Konzepttests werden häufig in Form von Gruppendiskussionen durchgeführt. Der Verbraucher hat die Möglichkeit, die Konzepte mit dem Untersuchungsleiter ausgiebig zu diskutieren, so daß die Vor- und Nachteile offen dargelegt werden. Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 38 Ebenfalls denkbar ist eine Befragung auf repräsentativer Ebene. Auf diese Weise können vor allem die Größe und Struktur der Interessenkreise ermittelt und somit die Zielgruppe genauer umrissen werden. 3.4. Produktspezifikation Conjoint Messurement: (è Verbundmessung) (wichtig: Verfahren nur bei Eigenschaften anwenden, die Verbraucher auch direkt beurteilen können, Geschmack z.B. kann nur indirekt über Geschmackstests herausgefunden werden) Um die Produktspezifikation näher festlegen zu können, kann das Verfahren der ConjointAnalyse eingesetzt werden. Dieses gestattet es, die sog. Nutzenbeiträge derjenigen Bestandteile des NeuproduktKonzepts zu ermitteln, die dem Proukt eine besondere Wertigkeit verleihen. Bsp: M.H. von Analyse kann festgestellt werden, ob besser biertypische Flaschenform oder andere auf Akzeptanz stoßen wird Eine Flasche Bier soll sich durch drei äußere Eigenschaften unterscheiden, nämlich durch 3 • unterschiedlichen Flaschenformen, 3 verschiedenen Preise und sowie jeweils eine Alternative mit und ohne Herstellermarke 3 x 3 x 2 = 18 Produktkonzepte mit verschiedenen Spezifikationen • Um Nutzenbeiträge der einzelnen Produkteigenschaften zu ermitteln, ist es notwenig, daß • Verbraucher einer repräsentativen Zielgruppen-Stichprobe die unterschiedlichen Produktkonzepte ihren Präferenzen nach ordnen. Dies ist für sie relativ leicht, denn sie müssen nur sagen, ob sie das Produkt A dem Produkt B vorziehen und B dem Produkt C vorziehen. Heraus kommen ordinale Daten. Ordinalskalierte Präferenzurteile werden in intervallskallierte Teilpräferenzwerte für die einzelnen • Merkmalsausprägungen transformiert und die Urteile auf ein metrisches Skalenniveau übertragen. Das Ergebnis kann dazu verwendet werden, um wichtige Hinweise für die Entwicklung von ProduktPrototypen sowie für die Konzeption des Marketing-Mix zu erhalten (Bsp: Lufthansa) 4 Vorläufige Absatzschätzung Die Absatzprognose basiert normalerweise auf der Analyse von Daten über die Absatz- bzw. Umsatzentwicklung in vergangen Zeitperioden. Verständlicherweise müssen bei Neuprodukten andere Wege beschritten werden. a) Kaufanreizskalen: Obwohl in dieser relativ frühen Phase der Produktentwicklung noch keine genaue Absatzprognose möglich ist, empfielt es sich, erste Absatzeinschätzungen im Zusammenhang mit einem Konzepttest einzuholen. Dazu können Kaufanreizskalen verwendet werden, die es den Testpersonen ermöglichen, ihre Zustimmung oder Ablehnung zu vorgelegten Konzepten zu geben. 5-Stufige Kaufbereitschaftsskala: 1) 2) 3) 4) 5) • • • kaufe das P. bestimmt wahrscheinlich bin unentschlossen wahrscheinlich nicht ganz bestimmt nicht %-Zahl 1) gewichten mit: 40% der Zielgruppen-Stichprobe (Potentielle Käufer) angenommener Bekanntheitsgrad 80% werden das P. durch Werbung kennen • angenommener Distributionsgrad 90 % • Ausgangspunkt: 1Mrd. Verbraucher (Gesamtzielgruppe) 1Mrd. x 40% x 80% x 90% = 288.000 potentielle Käufer è Interpretation der Daten strittig, da empirisch nicht gezeigt werden konnte, daß diejenigen, die aufabsicht äußerten auch tatsächlich gekauft haben. Bei der Berechnung sind Wiederholungskäufe (bei kurzlebigen P.) zu berücksichtigen Diese sind aber nur über Testmarktverfahren herausfindbar • Akzeptanz des P. im wesentlichen abhängig von 4 Faktoren: I. Vorteil ggü. anderen P. (Substitutionsprodukten) II. Grad der Informationsaufnahme über das neue P. III. Verfügbarkeit IV. Preisstrategie des Anbieters • Diffusionprozeß / Adoptionsprozeß von Innovationen: Einteilung in Erstkäufer, frühe Übernehmer, frühe Mehrheit, späte Mehrheit, Nachzügler è RisikofreudeèRisikoscheu b) Expertenbefragung Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 39 Experten des eigenen Unternehmens , die die Marktentwicklung kontinuierlich verfolgen, unterstützt u.U. durch externe Fachleute mit guter Marktkenntnis sind oftmals in der Lage, die Absatzchancen eines neuen Produktkonzepts zuverlässig einzuschätzen. c) Delphi Runde 5. Testverfahren Man unterscheidet auf Verbraucherebene, z.B. Produkt-, Packungs-, Marken-, Preistests; hier werden einzelne Angebotsbestandteile isoliert untersucht. Denkbar ist auch ein Test der gesamten Angebotskonzeption. Auf Handelsebene gelangen vor allem die Verfahren der Minitestmärkte und Testverfahren zum Einsatz. 5.1 Verbraucherebene a) Produkttest (1) Einzeltest • nur 1 Produkt wird Prüfung unterzogen, bei der die Testperson dies aufgrund von Erfahrung bewertet • Gefahr: Testperson bewertet Produkt besser oder schlechter, als es eigentlich ist, aufgrund einer Erfahrung oder Voreingenommenheit (Testprodukt kostet nichts) (2)Mehrfachtest • Der Gefahr des Einzeltests begegnet man damit, daß eine Testperson mit ähnlichen Produkten konfrontiert wird. (3) Volltest • Hier interessiert man sich für die Akzeptanz des gesamten Produktes (4) Partialtest • Beim Partialtest werden hingegen nur einzelne Komponenten des P. in Augenschein genommen • Um die Ausstrahlung auf das gesamte Erzeugnis zu erfassen bieten sich folgende Verfahren an: Eliminationsverfahren: Subsitutionsverfahren Das P. wird sukzessiv anonymisiert, • d.h. im Testablauf werden einzelne Komponenten weggelassen., bis das ei diesem Verfahren werden die „nackte“ Produkt zu beurteilen ist Produktkomponenten nicht verringert, sondern variiert. Das interessierende Wird das Produkt z.B. im Volltest • Element wird der Testpersion in mehreren als minderwertig, billig eingestuft, kann Varianten zur Begutachtung vorgelegt. es bei diesem Verfahren bei Ausschaltung des Faktor „Preis“ zu einem besseren Urteil kommen. uf diese Weise kann man z.B. die vom Kunden am stärksten perzipierte Farbgebung oder Duftnote eines Waschmittels herausfinden. 1. (Vor) Interview 2. Testpersion schaut sich die Werbung des Neuprodukts und des Konkurrenzproduktes im Labor an 3. Testperson kauft in einem Supermarkt das Neu- oder Konkurrenzprodukt ein 4. Das jeweils nicht gekaufte Produkt wird der Person dem Kauf als Zugabe mitgegeben 5. Nach der normalen Nutzungsdauer erfolgt ein weiteres Interview, über evtl. spätere Kaufabsichten und subjektive Urteile. (5) Labortestmarkt S b) Warentest Im Unterschied zum Produkttest wird der Warentest • von einer neutralen Einrichtung (z.B. Stiftung Warentest) durchgeführt und nicht vom Hersteller selbst sowie von ihm Beauftragte • Der Warentest wir immer nach Einführung des Produktes am Markt durchgeführt • Konzentriert sich auf den objektiven Gebrauchswert einer Ware und nicht auf den Gebrauchs- und Zusatznutzen • Nach Abschluß veröffentlicht, um Markttransparenz zu schaffen und die Verbraucher zu schützen 5.2. Handelsebene a) Markttest - am weitesten entwicklte Feldexperiment, bei dem vor Produkteinführung (neue oder geänderte Produkte) auf dem nationalen Markt 1. die Marktgänglichkeit Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 40 • B • A 2. 3. - - die Wirksamkeit einzelner Marketing-Strategien des gesamte Marktverhalten getestet wird. 4 Voraussetzungen an den Testmarkt: 1. Anschluß einer ausreichenden Anzahl von Haushalten an ein Breitkabelnetz der Telekom 2. im Hinblick auf Kaufkraftströme isolierte Lage 3. Kooperationsbereitschaft möglichst aller Haushalte 4. Keine extreme Abweichungen vom Bundesgebiet in den Strukturmerkmalen Kaufkraft, sozio-demographische Merkmale usw. Wegen der immensen Kosten eines solchen Testmarktverfahrens wurden günstigere Ersatzlösungen mit zwar vergleichbaren Datenbeständen, aber geringerer Validität entwickelt, so z.B. der sog. Mini-Testmarkt, der eine Kombination aus Ladentest und Haushaltspanel darstellt. b) Minitestmarkt (von Marktforschungsinstituten durchgeführt) Testgebiet: Anzahl der Testhaushalte Testgeschäfte Werbung Technik Kosten Zeitspanne Aufträge Einschränkungen GfK Behavior Scan Haßloch Nielsen Telerim Bad Kreuznach, Buxdehude Spiegeln die Gegebenheiten in der Bundesrepublik gut wider. 3000 Jeweils 1000 Testhaushalte Testhaushalte Einige kooperierende Testgeschäfte in den Testgebieten Print Werbung • Verkaufsförderung • TV-Werbung (Reguläre Werbespots • überblendet) Plakate • Electronische Datenkassensysteme in Geschäften oder Mobile Datenerfassungsgeräte in den Haushalten Im Vergleich zu Markttests kostengünstiger Halbjahres- oder Jahresbasis Exclusiv für einen Auftraggeber in der Branche wenn Zahl der potentiellen Käufer zu gering • Länge Kaufzyklus zu hoch (z.B. einige Reinigungsmittel) • Regionale Marke è kein repräsentatives Testgebiet • (Lokalpatriotismus..) Großer Teil der Warengruppe über anderes • Distributionskanal, so daß nicht erfaßbar c) Store-Test • testweiser Verkauf von Produkten • in ausgewählten Geschäften • mittels der Methode der experimentellen Beobachtung kontrolliert Beim Store-Test werden v.a. die Komponenten des absatzpolitischen Instrumentariums variiert, z.B. bei Verkaufsförderungen. d) Panelerhebung • es genügt nicht einmalig auf Marktforschungsstudie zurückzugreifen, da Absatz eines P. aufgrund von Konkurrenz ständigen Schwankungen unterworfen ist. • Man versucht den Schwankungen entgegenzuwirken, indem man - Personengruppen mehrfach befragt - In regelmäßigen Abständen befragt • Je nach Kennzeichnung und Art der Probanden können Panelerhebungen für Hersteller, Großhändler, Einzelhändler, usw. geführt werden • z.B. können folgende Daten durch regelmäßig.Wiederholungsmessungen erfaßt werden: Handelsebene u.a. Absatz- und Umsatzentwicklung des neuen P. Entwicklung Marktanteil Entwicklung Absatz einzelner Packungsgrößen Entwicklung Verkauf in verschiedenen Geschäftstypen Plazierung der Ware Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de Verbraucherebene u.a. Zielgurppe der Käufer / Verwender Verwendungsgewohnheite n des neuen P. Zufriedenheit Käufer Anteil Einmalund Wiederholungskäufe Wirkung Kommunikationsmaßnah 41 men 6. Quantitative Entscheidungskalküle Um die eigentliche Entscheidung bei einer neutprodukteinführung treffen zu können, müssen neben den sachlich orientieren Testverfahren auch quantitative Verfahren der Investitionsrechnung oder kombinierte Verfahren der Nutzwertanalyse (èsog. ScoringModelle) eingesetzt werden. 6.1 Verfahren zur Investitionsrechnung Unter Investition werden allgemein Maßnahmen verstanden, welche Geldausgab3en für die Bereitstellung eines Leistungspotentials beinhalten, mit dessen Hilfe zukünftig Erträger erwirtschaftet werden sollen. Der Prozeß der Neuprodukteinführung weist eindeutig den Charakter der Investition auf. • • Die Ergebnisse der Investitionsrechnung lassen sich u.a. zur Beantwortung der folgenden Fragen heranziehen: 1. Wirtschaftlich vorteilhaft geplantes Investitionsprojekt durchzuführen? ABSOLUT vorteilhaft 2. Welches der in Frage kommenden Projekte ist wirtschaftlich das vorteilhafteste? RELATIV vorteilhaft Um die Realisierung einer relativ vorteilhaften Neuprodukteinführung zu rechtfergien, muß stets auch absolute wirschaftliche Vorteilhaftigkeit gegeben sein. Unterscheidung statische und dynamische Investitionsrechnung: STATISCHE (èZins und Zinseszins nicht berücksichtigt, einfach, ungenau) a) statische Rentabilitätsrechnung (ROI): Ergebnis ist die Durchschnittsverzinsung des durchschnittlich gebundenen Kapitals – die Rentabilität der Investition (Kruschwitz). Dazu wird der zeitliche Durchschnittsgewinn(Gewinn pro Zeitabschnitt) zum durchschnittlich gebunden Kapital ins Verhältnis gesetzt. Kritik: Wegen der Vernachlässigung von Zinseszinseffekten liefert die Methode allerdingsnur eine grobe Schätzung für den internene Zinssatz einer Investition. G x 100 RE= K G - durchschnittlicher Gewinn: je nach Definition • K - durchschnittlich gebundenes Kapital: je nach Definition è abhängig vom • Amortisationsverfahren b) statische Amoritsationsrechnung (pay back-Methode) Ergebnis der Amortisationsrechnung ist derjenige Zeitraum, der verstreicht, bis das für ein Investittionsprojekt eingesetzte Kapital aus den Mittelrückflüssen gedeckt ist. Bei jährlich konstanten Rückflüssen läßt sich die Amortisationszeit nach folgender Formel berechnen: I R= G R = Rückflußdauer in Jahren • I = Investition • G = konstanter jährlicher Gewinn • Beurteilung verschiedener Neuprodukt-Alternativen: Vorzug è kürzeste A-zeit Kritik: keine Berücksichtigung des monetären Nutzens über die Amortisationszeit hinaus; daraus folgt: Ergänzung zu RE. DYNAMISCHE (Zins und Zinseszins berücksichtigt, kompliziert, genau) a) Kapitalwertmethode Bei der KW-Methode werden aus der Neuprodukt-Einführung resultierende Einnahmen und Ausgaben mit einem marktangemessenen Kalkulationszins auf die Gegenwart diskontiert. K= Σ (E-A) (1+i) Kapitalwert positiv è Projekt absolut vorteilhaft è verwirklichen • • • • • Stand: 11.04.2009 18:39 Bei mehreren Projekten: höchsten KW umsetzen! K = Kapitalwert E= Einzahlung am Ende der Periode t A = Auszahlungen am Ende der Periode t I = Kalkulationszinsfuß T = Periode (t =0,1.2...n) Angebotspolitik www.aurivoir.de 42 b) Methode des internen Zinfuß Der interne Zinsfuß einer Investition ist als derjenige Diskonierungssatz definiert, bei dem sich ein Kapitalwert von 0 ergibt. Ausgangspunkt der Berechnung ist die schon bekannte KW-Formel, dem dem Unterschied, daß der KW hier (K=0) gesetzt wird und man sich hier für den dazugehörigen internen Zinsfuß interessiert. Σ (E-A)(1+r) = 0 • höchster interner Zinsfuß (r) è verwirklichen r = interner Zinsfuß Nutzwertanalyse – siehe Buch! 7 Markteinführung Nach Entscheidung Markteinführung , kann mit der konkreten Planung des Einführungsprozesses begonnen werden. Hierbei sind vom Unternehmen die Punkte 6.1 bis 6.3 in unterschiedlichem Maße, je nach Erfahrung, Neuheitsgrad des P. usw. zu beachten: 7.1 Prozeß der Adoption und Diffussion der Innovation en Mit Markteinführung eines Produktes endet der unternehmensinterne Innovationsprozeß, der Lebenszyklus des Produktes beginnt. In der ersten Phase des LZ beginnt ein Diffussionsprozeß, der schließlich zur Adotion, d.h. zur Annahme des Produktes führen soll. Folgende Phase durchläuft d. Kunde, bis es schließlich zur Adoption kommt: (1) Wahrnehm ung (2) Interesse (3) Bewertung (4) Probieren Verbraucher nimmt Innovation wahr, hat jedoch keine näheren Informationen darüber. Verbraucher wird dazu angeregt, Informationen über die Innovation zu sammeln. Verbraucher erwägt, ob es sich lohnt, die Innovation auszuprobieren. Verbraucher probiert die Innovation in kleinem Umfang aus, um ihren Nutzen noch besser einschätzen zu können. Verbraucher beschließt, von der Innovation in vollem Umfang und regelmäßig Gebrauch zu machen. (5) Adoption Adoptionsprozeß Wie schnell und wie reibungslos die potentiellen Kunden den Diffussionprozeß durchlaufen ist von folgenden Faktoren abhängig: 1. relativer Vorteil der Innovation je größer die wahrgenommene Überlegenheit der Innovatin, desto schneller und häufiger wird sie tendenziell gekauft. 2. Kompatiblität ~ Je besser das P. in das jeweilige Werte- und Erfahrungssystem des Kunden paßt, desto schneller wird es gekauft. 3. Komplexität ~ Je leichter das P. zu verstehen ist, desto schneller wird es sich verbreiten. 4. Teilbarkeit ~ Die Möglichkeit, das Neuprodukt stück- und schrittweise kennenzulernen, läßt Zweifel beseitigen. 5. Vermittelbarkeit ~ Je eindrücklicher der Nutzen demonstriert werden kann, desto eher wird es nachgefragt. Bereitschaft zur Adaption: • Auch innerhalb von Gruppen entscheiden sich Menschen in ihrer Bereitschaft, Innovationen auszuprobieren. Als Innovationsfreudigkeit eines Menschen kann das Ausmaß definiert werden, in dem er eine • Innovation im Vergleich zu den Übrigen früher übernimmt. sind neugierig und unternehmenslustig (1) Innovatoren risikofreudig sind in ihrem Umfeld Meinungsführer (2) Frühadoptoren frühzeitige aber vorsichtige Adoption des Neuproduktes handeln wohlüberlegt bis (3) frühe Mehrheit Informationen und Erfahrungen am Markt Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 43 - (4) späte Mehrheit (5) Nachzügler skeptische Grundhaltung Adoption erst, wenn Mehrheit schon probiert traditionsbestimmt Übernahme bei Konformitätsdruck Innovatoren und Frühadaptoren stellen somit Ausgangspunkt für den Diffussionsprozeß dar. Inwieweit es gelingt, diese Kommunikationsagenten zugunsten des neuen P. zu machen, hat prägenden Einfluß auf Ausmaß und Geschwindigkeit der Marktdurchdringung. 7.2 Einführungsstrategien Erst vor dem Hintergrund eines vertieften Verständnisses der Eigenheiten des Adoptionsprozesses kann eine effiziente und effektive Einführungsstrategie entwickelt werden. Im folgenden soll auf folgende zentrale Dimensionen der Einführungsstratgie eingegangen werden: 1. Timing 2. Zielmarkt 3. Zielkunden 4. Einführung des Marketing-Mix 1. Timing der Einführung: • taktische Überlegung (günstige saisonelle Einflüsse, Möglichkeit der Präsentation auf Messen) • strategische Überlegung aber wichtiger: Aus unternehmerischer Sicht stellt die Gap-Analyse eine einfache Grundlage für die Entscheidung über den Zeitpunkt der Produkteinfühung dar. Aber Prognoseproblem, denn Erfolg ist nicht nur von entwicklungs- und absatzpolitischen Maßnahmen abhängig (absolutes Timing), sondern auch von den Maßnahmen des Wettbewerbs (relatives Timing). Kritische Frage des relatives Timing: Pionier- oder „Windschatten“-Strategie Vorteile Pionierstrategie: Monopolstellung • erwirtschaftung hoher Produzentenrenten • Errichtung von Markteintrittsschranken • • Produktionserfahrungen zur Senkung der Herstellungskosten Nachteile Pionierstrategie: Abschätzung der Nachfragebedingungen • • Weckung latenter Bedürfnisse • Auftreten von „Kinderkrankheiten“ • Keine Verwendererfahrungen è Gegenüberstellung verdeutlicht, daß allgemeine Aussage, welche Strategie – nicht möglich ist! (2) Zielmarkt Unternehmen steht vor der Entscheidung , ob regionaler, internationaler oder nationaler Rahmen. • zunächst Gebiet mit „verkraftbarer Größe“, da knappe Ressourcen • nach Anfangserfolgen in andere Gebiete übergehen - Ausbreitungsstrategie • Gebiete nach Attraktivität (Marktpotential, Kosten der Distribution usw.) auswählen • Außerplanmäßige Erfolge und unerwartete Schwierigkeiten erfordern angemessenes Reagieren • è daher empfielt sich, die Ausbreitungsstrategie im Sinne einer rollende Planung zu gestalten (3) Zielkunden Zur optimalen Ausschöpfung des angestrebten Marktsegmentes ist es nützlich, die ein nach Zielgruppen differenziertes Marketingkonzept zu entwickeln. Wie schon angesprochen, eignen sich Innovatoren und Frühadaptoren besonders für die Rolle im Startsegment der Kernzielgruppe. Allerdings ist es schwierig, die Meinungsführer, da es sehr unterschiedliche Personen sein können, zu lokalisieren. (4) Einführungs-Marketing-Mix Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 44 Es müssen Schwerpunkte in allen Bereichen des Marketing-Mix gesetzt werden. So ist zum Beispiel innerhalb der Preispolitik zwischen Penetrations- und Abschöpfungsstrategie zu wählen oder in der Distributionspolitik zwischen verschiedenen Märkten. Die Beispiele zeigen, wie vielfältig die Kombinationsmöglichkeiten sind – über die konkrete Ausprägung kann nur im Kontext des jeweiligen Einzelfalls entschieden werden. Planung des optimalen Marketing-Mix: 1. Stand: 11.04.2009 18:39 Festlegung des Aktivitätsniveaus 2. Zielgruppenplanung 3. Strategie oder Grobplanung Angebotspolitik www.aurivoir.de 45 4. Detailplanung Angebotsplanung Vertriebs- und Strukturplanung Instrumente Kommunikationsplanung Instrumente Angebots-Mix Distributions-Mix Instrumente Kommunikations-Mix 6.3. Koordination und Management des Einführungsprozesses: Defizite bei der Markteinführung kommen v.a. durch organisatorische Schwierigkeiten zustande. Um dies zu vermeiden, ist eine professionelle Abstimmung der Aktivitäten aller beteiligten Unternehmensbereiche notwendig. Von besonderer Wichtigkeit ist hierbei die Koordination des Produkt- und Marketingbereichs beim Timing des Produktbeginns, um zu hohe Lagerbestände oder Lieferengpässe zu vermeiden. Als Hilfsmittel für die Koordination der Aktivitäten verwendet man häufig sog. Netzplantechnik, die die einzelnen Verschachtelungen und Tätigkeitskomplexe der einzelnen Funktionsbereiche graphisch wiederspielgeln. 5. Pflege von Produkten Ziel der Produktpflege ist es, die eingeführten Produkte möglichst lange im Markt wettbewerbsfähig zu halten, damit sich die Neueinführung rentiert. Grundlage einer erfolgreichen Pflege stellen Informationen dar, die u.a. anzeigen, ob bzw. Ggf. zu welchem Zeitpunkt im Lebenszyklus Relaunch-Maßnahmen notwendig werden. 5.1 Informationssysteme als Entscheidungsbasis Informationsen als sog. Zweck- oder Gebrauchsnachrichten sind im Marktingbereich überwiegend unvollkommen: Unvollkommenheit bedeutet, daß die verfügbare Informationsbasis unvollständig, ungenau und unsicher sind. MAIS (Marketing-Informationssystem) MAIS werden im allgemeinen modular aufgebaut, d.h. man geht heute nicht mehr von der Vorstellung eines totalen, sondern von der eines partiellen Informationssystems aus. Ein Informationssysteme ist ein geordnetes Beziehungsgefüge zw. - - Mensch Informationsverarbeitenden Maschinen Organisatorischen Regelungen Fortschrittliche Unternehmen verfügen id.R. über MAIS, die die Möglichkeit bieten: die Entwicklung des gesamten Produktmarktes des eigenen Produktes der wichtigesten Mitbewerber kontinuierlich zu beobachten. Anforderungen an Informationssysteme Anforderungen an Informationen bzw. an Informationssysteme werden allgemein nach drei Kategorien unterteilt: 1. nach inhaltlichen Anforderungen (Aktualität, Selektivität, Flexiblilität) 2. nach zeitlichen Anforderungen (Rechtzeitigkeit) 3. nach Anforderungen, die Art und Weg der Information betreffen (Standard-Info, Abruf-(Bedarfs-) Info) 5.2 Management des PLZ Ein gut ausgebautes MAIS liefert dem Management zahlreiche ökon. / außerök. Informationen. Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 46 In diesem Zusammenhang sind drei Fragen wichtig: (1) Wie ist die Position des eigenen P. zu beurteilen? (2) Wie ist das P. in diese Position gekommen? (3) Wie ist seine Position in Zukunft zu gestalten? Daraus folg: 1. Beibehalten der Produktstrategie 2. Umpositionierung (wenn Zielgruppenverlagerung oder –erweiterung erfolgen soll, um wirtschaftliche Tragfähigkeit des P. weiterhin zu sichern; u.U. im Anschluß notwendige Marketing-Strategie ändern, aber auch nur insturmenetelle Ebene möglich) 3. Neupositionierung (in Ausnahmefällen; Neuorientierung im Zielgruppensegment) 4. Elimination Typen von Positionierungszielen: Alte Zielgruppe Unveränderte Marketingstra tegie Veränderte Marketingstrategie (Variations~) Neue Marketingstrategie Veränd. Zielgruppe Neue Zielgruppe (X) (X) Umpositionieren (X) Beibehalten der Marktposition (X) Strategisch unkonntrollierte Veränderung der Marktposition Wettbewerbsvorteile bauen auf Postitionierungsvorteile auf. Daher ist die Position des eigenen Neu(X) in Relation (X)zu den Konkurrenzprodukten Produktes kontinuierlich zu überwachen. Anhand von positionieren Kontrollmessungen ist die Frage zu stellen: Unmittelbar mit der Beantwortung der Frage nach der zukünftigen Positionierung des Produktes hängen folgende Faktoren ab: = Festlegung der Inhalte der Produkte StrategieSubstanz = Die Entscheidung für oder gegen einen offensiven bzw. Strategie-Stil defensiven Stil hängt stark von der jeweiligen Wettbewerbssituation ab. = Festlegung des Umfanges ; Gesamtmarkt / Marktsegment Marktabdeckung = Gestaltung der Beziehung zu den Absatzmittlern StrategieAbsicherung Strategische Optionen in den einzelnen Phasen: Einführungsphase • Bekanntmachung des Produktvorteils bei den Zielgruppen • Verwendung intensiver kommunikativer Maßnahmen èProduktstrategie nicht verändern, außer wenn Produktmängel sofort behoben werden müssen, da Zielgruppe sonst schnell verunsichert. Wachstumsphase • • Reife- / Sättigungsphase Ausbau des Bekannheitsgrades und des Images Verwendung von Werbe- und Verkaufsförd.-maßnahmen und Schließen von Distributionslücken èProduktstrategie verändern, wenn Konkurrenzprodukte in das Marktsegment gelangen • Verschlechterte Wettbewerbsposition kann zu Umpositionierungen führen • Veränderung der Produktstategie è Relaunch - Degenerationspha se Stand: 11.04.2009 18:39 • Preisstrategie Vertriebsstrategie Kommunikationsstrategie Überlegung / Prüfung von Produkt-Eliminationen Angebotspolitik www.aurivoir.de 47 Umpositionierung oder Elimination, wenn: • Sinken der Absatz- und Marktanteile • Änderung der Einstellung ggü. Produkt von Seiten Verbrauer • Eindringen von W-Produkten, die die eigene Strategie verlagern • Neu eingeführte eigene Produkte zu Verschiebungen in der Produktpositionierung führen und dadurch Kannibalisierungseffekte hervorgerufen werden können. • Änderung der globalen Umwelt (neue gesetzl. Regelungen) • Weiterentwicklung der Verbraucherbedürfnisse • Verschiebung der Ressourcen-Situation im eigenen U. Einzelne Kriterien haben unterschiedliche Bedeutung, je nach strategischer Ausgangssituationè daher ist es sinnvoll über Scoring-Modell die Eliminations- oder Umpositionierungskanditaten zu identifizieren 5.3 Relaunch-Maßnahmen Relaunch-Entscheidungen betreffen eine breite Skala von Maßnahmen und können neben instrumentellen Entscheidungen auch grundsatzpolitische Implikationen nach sich ziehen. Instrumentelle Entscheidungen: • Veränderung produktpolit. Elemente (Qualität, Ausstattung, Markierung oder Programmgestaltung) • Veränderung der Preis-,Vertriebs- oder Kommunikationspolitik, ohne daß dadurch produktpolitische Entscheidungen tangiert werden Bei Relaunch-Maßnahmen sind die einzelnen Phasen der Neuproduktplanung zu durchlaufen, d.h. Planungsprozeß beginnt mit der Mark-Chancen-Analyse, mündet in die Festlegung produktpolit. Ziele, der Produktstrategie und in die Entwicklung des Produktkonzepts. Daran schließen sich Überlegungen im Hinblick auf die Gestaltung des Marketingmix und auf die Durchführung verschiedener Test- und Evaluationsphasen an. Stichworte für produktpolitische Maßnahmen: (1) Produktvariation • • Mit fortschreitenden Lebenszyklus gewinnt i.d.R. der Zusatznutzen an Bedeutung Erweiterung des Zusatznutzen ist nur durch - (2) Programmvariation (3) Produktlinienanalyse (4) Leader Product Qualitäts-, Verpackungs- und Kommunikationsmaßnahmen möglich Mono-Produkte entwickeln sich häufig in der Reifeund Sättigungsphase zu Programmmarken è Erweiterung des Produktprogramms Dabei handelt es sich um Entscheidungen bezüglich der Breite und Tiefe - Ermittlung des prozentualen Anteils bestimmter produkte am Erfolg des Gesamtproduktprogramms (DB, Umsatz) - Analyse der Konkurrenzsituation - Analyse noch nicht erschlossener Marktsegmente Ermittlung des „Zugpferdes“ des Gesamtprogramms - Da viele Programmerweiterung fehlschlagen, stellt sich die Frage nach bestimmten Kriterien für erfolgreiche Relaunch-Maßnahmen: 1. Programmerweiterungen, die von starken Marken ausgehen 2. Marken mit hohem Symbolcharakter 3. Unterstüztung des Relaunch durch massive Werbung- und Vkf 5.4 Elimination: ...sind immer dann notwendig, wenn Produkte knappe betriebeliche Ressourcen in Anpspruch nehmen und keinen DB erzielen. Ökonomische Kriterien: DB, Umsatz, Kapitalbindung, Bindung von sonstigen unternehmerischen Ressourcen, Opportunitätskosten Psychographische Kriterien: Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 48 Imagewirkung (Handel u.Verbraucher), VerbundeffekteèBilden Problemlösungspaket für Handel und Verbraucher? Produkte è wenn Eliminationskandidat im Programm beibehalten werden muß, z.B. um Handel eine komplette Problemlösung im Markt anzubieten, müssen Kostensenkungsprogramme eingeleitet werden, m.H. der: Wertanalyse • Ziel: Verbesserung des Kosten- Leistungsverhältnisses • Produktkosten bei gleichbleibenden Leistungen senken! • Optimierung des Preis-Leistungsverhältnisses 1. Vorbereitende Maßnahmen 2. Ermittlung des IST-Zustandes (Info´s, Beschreiben der Funktion, Ermitteln der Kosten) 3. Prüfen des IST-Zustandes (Funktionserfüllung / Kosten) 4. Ermitteln von Lösungen 5. Prüfen der Lösungen (sachlich durchführbar, Wirtschaftlichkeit) 6. Vorschlag und Verwirklichung è im Rahmen der strateg. Markenführung kann es vorteilhaft sein, jedes P. dieser Kontrolle in regelmäßigen Abständen zu unterziehen Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 49 6. Organisation und Produktplanung Zwei wichtige organisatorische Grundprinzipien sind die der Spezialisierung und Koordinatin. Die komplexe Gesamtaufgabge eines Unternehmens wird i.d.R. der Aufgabenanalyse in Teilaufgaben zergliedert, die auf einzelne Stellen im Unternehmen verteilt werden. Ziel ist es die Wirtschaftlichkeit der Aufgabenerfjüllung zu erhöhen. Die Spezialisierung kann auf vier verschiedene Arten erfolgen: nach • • • • Verrichtung (Funktionen) Produkt / Programm (Produktmanagement) Regionen Kunden (Key Account, Zielgruppenmanagement) 6.1 Traditionelle Formen der Marketingorganisation: Verrichtungsorganisation: oben: Stufe 2: Stufe 3: GL M+V und GL andere Ressorts Hauptabteilungsebenen (Marketing, Beschaffung, Finanzen, Personal, Logistik) Abteilungsebenen unter jeder Hauptabteilung: Produktplanung, Werbung, F&E ègeeignet für Unternehmen mit großem Produktprogramm è klare Anweisungen èKosteneinsparungen aufgrund von Erfahrungseffekten è hoher Koordinaionsaufwand Produktmanagement-Organisation: oben 2. Stufe: 3. Stufe: GL M+V und GL anderer Ressorts Beschaffung, Marketing, Fiananzen, Logistik vom Marketiong abgehend: einzelne Produktmanager, Service und Vertrieb è Das Organisationsprinzip des Produktmanagements versucht, die beschriebenen Nachteile der Verrichtungsorganisation dadurch zu beheben, daß die Markektingabteilung nach Produkten bzw. Produktgruppen gegliedert ist. è Jeder PM ist für eine bestimmte Produktgruppe bzw. Produkt verantwortlich und damit auch für sämtliche in seinen Zuständigkeitsbereich fallende Planungs- und Kontrollaufgaben. Aufgaben des PM: 1. Sammlung und Analyse sämtlicher unternehmensinterner und – externer Informationen, die für die strategische Führung der ihm übernaworteten Produkte notwendig sind. 2. Mitwirken bei: - der Entwicklung von Marketingzielen, - der Marketing-Grundsatzstrategie - der Festlegung instrumenteller Strategiemodelle 3. Budget- und Maßnahmenplanung für seine Produkte hinsichtlich des Angebots- und Kommunikaitons-Submixes, u.a. - Produktqualität, - ausstattung, -markierung - Preis- und Konditionenpolitik - Werbung und Vkf 4. Hinzuziehung von DL - durch interne Servicestellen wie Marktforschung, Werbung, Vkf, Paketausgestaltung - durch externe DL-Unternehmen, wie Werbe- und Vkf-agenturen 5. Koordination und Abstimmung der Planung mit unternehmensinternen Funktionsbereichen (z.B. Vertrieb, F&E, Controlling) 6. Nach Genehmigung der Marketingstrategie durch die Marketingleitung - operativer Einsatz der Instrumente des Markeitng-Mix im Angebots- und Kommunikationsbereich - Kontrolle der Realisation der verabschiedeten Strategie im Hinblick auf - - Stand: 11.04.2009 18:39 die Einhaltung der festgesetzten Produkt- und Kommunikations-Budgets die Erreichung der Umsatz-und DBziele Angebotspolitik www.aurivoir.de 50 Matrixorganisation PM 1 PM 2 PM 3 - - F&E Geschäftsleitung Fertigung Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Marktein g Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Vertrieb Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Beim Linienprinzip sind in vielen Fällen die Weisungsgefugnisse des PM begrenzt und auf festgelegte Entscheidungen bezogen. Um aber die Koordinationsarbeit zu erleichtern sowie die Durchsetzungskraft der PM zu erhöhen, kann es sich als zweckmäßig erweisen, das Produktmanagement funtkionsübergreifend anzusiedeln, so daß die Kompetenzen direkt von der GF abgeleitet werden. Bei der Matrixorg. Können die PM ihre fachlichen Anweisungen gegenüber Mitarbeitern in einzelnen Fachbereichen geltend machen, während die disziplinarische Gewalt bei den Hauptabteilungsleitern liegt. Dadurch können allerdings leicht Konfliktsituationen entstehen. 6.2 Kundenorientierte O-Formen • Key-Account-Management (selbständige Dimension neben Marketing, Vertrieb etc.; Zusammenstellen eines • Zielgruppenmanagement (organisatorische Bereiche werden nicht nach Produktgruppen, sondern nach bedürfnisgerechten Programms für seinen Kunden) speziellen Verbrauchergruppen abgegrenzt) 6.3 Organisation der Neuproduktplanung Organisationsstruturen, die auf eine effiziente und routnemäßige Bewältigung der verschiedenen Funktionsaufgaben ausgerichtet sind, eignen sich i.d.R. schlecht zu Erfüllung innovativer Aufgaben. Abteilungen, die Innovationen eher als Störungen empfinden, arbeiten häufig an den Anforderungen des Markes vorbei. Besonders bei der Neuproduktplanung ist es wichtig, alte Denkstrukturen zu verwerfen und sich den dynamischen Marktverhältnissen anzupassen, indem neue Organisationsformen gebildet werden.2 Anforderungen: Die Organisation muß... • unterschiedliche Anforderungen an einzelne Phasen der Produktentwicklung • Kooperation zw. den beteiligten O-einheiten • GL in E-prozeß einbinden • Kreative, innovative Haltung fördern • Die Kontinuität des Innovationsprozesses fördern • Die Koopertion mit der Unternehmensumwelt zulassen • Die Beschleunigung des Entwicklungsprozesses ermöglichen. Grundsätzlich läßt sich sagen, daß bei der Ideengenerierung „offene“ Strukturen und bei der Ideendurchsetzung „geschlossene“ Strukturen zu bevorzugen sind. Um die Generierung oder die Durchsetzung von Innovationen zu fördern, sollten die organisatorischen Dimensionen folgendermaßen ausgestaltet werden: Organisatorische Dimension Ausprägung Nie dri g X X X X * Spezialisierungsgrad Zentralisierungsgrad Standardisierungsgrad Formalisierungsgrad Offenheit der Kommunikation X zur Förderung der Ideengenerierung / gewinnung * zur Förderung der Ideendurchsetzung 2 Vgl. Fallbeispiel 3M: Skript Schreyögg Managementplanung Angebotspolitik Stand: 11.04.2009 18:39 www.aurivoir.de Hoch * * * * X 51 Konkrete Organisationsvarianten: (1) Funktionale O. • Gedanke der Spezialisierung dominiert • D.h. verschiedene Abt. erledigen relativ unabhängig voneinander ihre Aufgaben • Nachteil: Schnittstellenprobleme und mangelhafte Marktorientierung (2) Funktionale Matrix-O • Spezielles Team aus Vertretern versch. Abt. = projektorientierte Dimension • Projektabwicklung durch Team in Anlehnung an funktionale Abteilungen • Projektorientierung stärker ausgeprägt, als in (1), Abteilungen dominieren aber nach wie vor (3) Ausgewogene Matrix-Organisation • Gleichgewinnung der Projekt- und Funktionalen Dimension (traditionelle Matrix) • Nachteil: Entscheidungsunsicherheit, Entscheidungsverzögerung (insb. bei Produktinnovation) (4) Matrix-Projekt-O • Dominanz der projektbez. Dimension • Starkes Engagement der Teammitglieder für Projekterfolg (5) Projektorganisation • Gruppenmitglieder komplett aus Abteilungen gezogen und ausschließlich für das jeweilige Projekt eingesetzt • Kann in reguläre O-struktur eingegliedert oder völlig aus U.ausgegliedert sein (je nach Wichtigkeit der Abschirmung von Abteilungen oder der externen Umwelt) Mit hohem Grad an Projektorientierung steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit von Produktinnovationsprozessen!!!! Aber: Kosten und Risikoaspekte der O-form sowie Zielsetzung des U. sind zu berücksichtigen (zahlreiche Innovationen mit geringer Innovationshöhe oder wird ein entscheidender Durchbruch in einem bestimmten Bereich angestrebt?) Concurrent Entineering (Simltaneous Engineering) • verschärfte Wettbewerbssituation zwing die Unternehmen nicht nur die bereits eingeführten P. ständig zu verbessern, sondern auch neue Produkte schneller auf den Markt zu bringen. • Wo die Dauer der Produkteinführung eine Rolle spielt, verwendet man das Konzept des Concurrent Engineering, bei dem es darum geht, die Prozesse nicht mehr sequentiell, sondern vielmehr parallel durchzuführen. Diese Parallelität kann auf folgenden Ebenen durchgeführt werden: (1) Überlappung verschiedener Produktgenerationen (v.a. da, wo technische Entwicklung schnell voran geht, z.B. Computer) (2) Überlappung im Entwicklungsprozeß (traditionell: Phase nach Phase; hier: noch vor Abschluß der letzten Phase – Übergang zu neuer) (3) Überlappung einzelner Schritte innerhalb der Entwicklungsphase (z.B. können in Konstruktionsphase verschiedene Teile gleichzeitig entworfen werden) 6.4. Moderne O-Konzepte Burns & Stalker vertreten die These: „daß die wirksame Organisaitn industrieller Mittel nicht einem einzigen Idealtypus eines Managementsystems entspricht, sondern sich im Zusammenhang mit der Veränderung äußerer Faktoren in jeweils wichtigen Punkten verändert.“ In einer empirischen Studie verglichen sie Unternehmen mit einer eher mechnanistischen Organisation mit solchen, die eher organische Strukturen aufweisen. Zusammenfassung Ergebnisse: 1. In dynamischen Umwelten sind Unternehmen mit eher organischen Strukturen erfolgreicher 2. In statischen Umwelten sind Unternehmen mit mechnistischen Strukturen zu finden. Zahl der Hierarchieebenen Stand: 11.04.2009 18:39 Organische Struktur Wenige Angebotspolitik www.aurivoir.de Mechanistische Struktur Viele 52 Menge formaler Regelungen Genauigkeit formaler Regelungen Unterschiede in der Qualifikation Wenig Gering Viel Hoch Gering Hoch Situative Ansätze • Die situativen Ansätze gehen heute davon aus, daß ein organisatorischer Wandel in den Unternehmen Einzug halten muß, da die Umweltkomplexität ständig zunimmt und immer dynamischer geworden ist. • Traditionelle Formen erweisen sich in der heutigen Zeit häufig als zu unflexibel in der Reaktion auf schnell aufeinanderfolgende Veränderungen. 7. Preispolitik 7.1 Instrumente der Preispolitik Preise und Konditionen sind zwei untrennbare Parameter der Angebotsplanung. Der Preis (Listenpreis) ist zwar ein grober Orientierungsmaßstab, wird aber generell sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager nur im Zusammenhang mit bestimmten Konditionen wirksam. Bruttopreis (Brutto-Erlös); Nettopreis (Netto-Erlös); Erlösschmälerung = Zahlungskonditionen Zahlungskonditionen: Rabatte: bei Vertragsabschluß, Mengen- vs. Funktionsrabatte, z.B. Treuerabatte, Einführungsrabatte, Aktionsrabatte Boni: werden nach Ablauf einer Periode vergütet, z.B. nach Ablauf eines Jahres auf die in diesem Jahr abgenommene Menge Zahlungsbedingungen: z.B. Skonto bei Sofortzahlung 7.2 Festlegung des Preisniveaus (Berücksichtigung von...): • Konsumenten: Bedürfnisse, Images, Kaufkriterien, Erwartungen, Preisbewußtsein, Preiserwartungen • Handel: Marketingstrategien, Bewschaffungsstrategie, Images,Kaufkriterien, Erwartungen, Preisbewußtsein, Preispolitik • Konkurrenz: Kostenstruktur, Marketingziele, Preispolitik, übrige Instrumente des Marketingmix • Unternehmen (intern) Kostenstruktur, Unternehmensziele,Marketingstrategie, übrige Instrumente des Marketing-Mix 7.2 Prozeß der Marktpreisbestimmung: 1. Festlegung des Preisniveaus: 1. Marketingziele und –strategien (insbes. Positionierung) 2. Nachfrager: Preis-Absatz-Funktion / Preiselastizität der Nachfrage • Analyse von Sekundärdaten • Befragung / Cojoint Measurement • Labourtest / Testmarktsimulation • Feldtests / Mini-Testmarkt (z.B. GfK Behavior Scan) • Konkurrenz: Preise und erwartetes Verhalten • Fixe Orientierung an Schlüsselkonkurrenten • Stärken / Schwächen – Analyse der Angebote 3. Kosten: interne Kalkulation • Vollkosten • DB- Analyse 2. 3. Festlegung der Preisstrategie: • Skimming - Strategie • Penetration - Strategie • Anpassungs – Strategie Preisdifferenzierung (ist unter bestimmten Voraussetzungen möglich) • räumlich Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 53 • • • • • • zeitlich personell verwendungsbezogen mengenbezogen gestaltungsbezogen vertriebsbezogen 7.4 Prinzipien der Marktpreisbestimmung Bei der Festlegung des Preisniveaus ist u.a. auch auf das Preis-Leistungsverhältnis zu achten. Produktvorteil (Leistung des Produktes aus Sicht der Käufer) Preisvorteil (Ersparnis für den Käufer) Grundnutzen + Zusatznutzen Grundnutzen Je höher die Möglichkeiten der Nutzenstifung für den Kunden, desto niedriger ist i.a. sein Preisvorteil. Erfüllt das Produkt lediglich den Grundnutzen, so liegt ein Preisvorteil auf seiner Seite. Preisbestimmungsverfahren: a) Kostenorientierte Preisfestsetzung b) Nachfrageorienterite Preisfestsetzung c) Konkurrenzorientierte Preisfestsetzung a) Kostenorientierte Preisfestsetzung: ( Allgemeines Schema zur DB-Rechnung): Marktanteil Absatzmenge = Brutto-Erlös (=Umsatz) - Erlösminderung (Boni, Skonti, Rabatte) =Netto-Erlös - variable Herstellkosten (Material, Löhne) = DB 1 - variableMarkteingkosten (Werbung, Vkf uw.) = DB 2 - Fixkosten (Produktion, Verwaltg., PR usw.) = Gewinn Bei der Produkt-Kalkulation wird heute i.d.R. das Verfahren der DB-Rg. Angewendet. Dabei geht es darum, eine Auflösung der Gesmtkosten in variable und fixe Kostenbestandteile zu erreichen, um zu ermitteln, welchen Beitrag ein Produkt zur Deckung der fixen Kosten leistet. (Ist Produkt kostendeckend oder nicht??) Wichtiger allerdings ist die Frage, ob er mit seinem Preis konkurrenzfähig ist. Hat ein Unternehmen einen positiven DB, so kann man noch nicht sagen, ob er seine Produkte am Markt absetzten kann. b) nachfrageorientierte Preisbestimmung Ein Markteter muß eine Vorstellung davon haben, wie stark die Nachfrage auf unterschiedliche Preise reagiert. Fall 1: Hohe Preiselastizität – elastische Nachfrage è relativ kleine Preissenkung bewirkt höhere Nachfrage; Preis Elastisch ist zB. Die nachfrage, wenn auf einer 2%igen Preisänderung, sich die Nachfrage um 10% verändert. Menge Fall 2: niedrige Preiselastizität – unelastische Nachfrage è relativ kleine Preissenkung bewirkt niedrigere Nachfrage; Preis Unelastisch ist zB. die nachfrage, wenn auf einer 10%igen Preisänderung, sich die Nachfrage um 2% verändert. Menge Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 54 Preis ∆x __x____ ∆p p = e - c) konkurrenzorientierte Preisfestsetzung: - Orientierung am Branchendurchschnitt / Branchenführer Konsequente Preisüberarbeitung Ausschreibungen Monopol, Polypol, Oligopol leicht substituierbar (e=hoch) täglicher Bedarf (e=niedrig, kleiner 1) nicht substituierbar (e=0) Snob Effekt (e=negativ) 7.5. Preisstrategien Skimming- und Penetrationsstrategie haben unterschiedliche Wirkungen auf die heutige und zukünftige Stellung des Produktes im Markt Penetration Hochpreisstrategie Preis Skimming: Niedrigpreisstrategie a) Skimming (è“Abschöpfstrategie“) Ein Produkt wird zunächst auf relativ hohem Preisnveau innerhalb des zuvor festgelegten Preisniveaus eingeführt, um eine Quasi-Monopolstellung auszunutzen. In solchen Fällen ist die Preiselastizität im allgemeinen klein. Faktoren, die für den Einsatz der Skimming-Strategie sprechen: 1. Niedrige Preiselastizität in den ersten Perioden 2. Niedrige dynamische Preiselastizität 3. Hoher Preis fungiert als Indikator für hohe Qualität 4. Der hohe Preis soll nur kurze Zeit beibehalten werden, um ein exklusives Produktimage zu schaffen, danach soll der hohe Preis als Ausgangsbasis für eine erheblich Preissenkung dienen. 5. Stark unterschiedliche Preisbereitschaft, die ein Abschöpfen der Konsumentenrente durch zeitliche Preisdifferenzierung ermöglicht und lukrativ macht. 6. Großer produktpolitischer Vorsprung, der ein baldiges Auftreten von Konkurrenten nicht erwarten läßt 7. Größere Sicherheit, da eine Preiskorrektur nach unten leichter durchsetzbar ist 8. Erwarteter Lebenszyklus ist kurz b) Penetration (è“Durchdringungsstrategie“) Man versucht ein Marktsegment möglichst schnell durch einen relativ niedrig angesetzten Einführungspreis zu durchdringen. Hier ist keine deutlicher Wettbewerbsvorsprung gegeben und es handelt sich um Produkte, bei denen die Nachfrage relativ preiselastisch reagiert. Erkennungmerkmale der Penetrations-Strategie: 1. niedrige Einführungspreise 2. findet oft Verwendung bei „Me-Too-Produkten“ bzw. „Quasi-Neuen Produkten 3. Käufer setzen nicht Preis mit Qualität gleich 4. Schnellere Markterschließung Man versucht, den Preis später, nachdem bestimmte Marktanteile gesichert wurden, anzuheben. Dies ist aber nicht immer einfach zu realisieren., denn es kann z.B. sein, daß man den preis nicht verändern kann oder ihn sogar noch weiter senken muß. Grund dafür ist der Preisverlauf, der von den verschiedenen Markt- und Umweltbedingungen abhängt, insbesondere von den Wettbewerbsverhältnissen. c) Anpassungsstrategie Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 55 Die Anpassungsstrategie zielt darauf ab, sich innerhalb eines festgelegten Preisniveaus an eingeführte Konkurrenzprodukte preislich anzunähern. In diesem Fall ist kein preislicher Gestaltungsspielraum vorhanden, die Elastiztät der Nachfrage ist hoch. Faktoren, die für den Einsatz der Anpassungs-Strategie sprechen: 1. Nachfrage reagiert auf hohe Preise sehr elastisch und auf niedrige Preise sehr unelastisch 2. Niedriger Preis fungiert als Indikator für schlechte Qualität 3. Neuse Produkt ist etablierten Produkten qualitativ überlegen, seine Herstellung verursacht aber keine wesentlich höheren Kosten 4. Markt wächst, auch in den schon besetzten Preisklassen gibt es noch genügend unrealisierte Nachfrage 5. In Frage kommender Preisbereich ist schmal 6. Es existieren keine Preisnischen, in denen eine nennenswerte Nachfrage auftreten würde 7.6 Preisdifferenzierung Werden für identische Sach- 9oder DL unterschiedliche Preise verlangt, so spricht man von Preisdifferenzierung. Ziele: • Abschöpfung der Konsumentenrente • Initiierung von Spontankäufen • Aktualisierung des Angebotes Voraussetzungen: 1. Existenz unterschiedlicher Marktsegmente 2. Stabilität der Segmentstrukturen 3. Abgrenzung der Segmente Möglichkeiten der Differenzierung: 1. Räumlich (national, international usw.) 2. Zeitlich (Tag- und Nacht; Wochentag- und Jahreszeittarife) 3. Personell (Senioren / Studenten) 4. Verwenderbezogen (Salz als Speise-, Vieh- oder Streusalz) 5. Mengenbezogen 7.7 Preismanagement Das Unternehmen muß sein Produkt in der richtigen Kombination von Preis und Qualität bringen. Die Abbildung zeigt dazu neun strategische Möglichkeiten. Qualität / Preis Hoch Mittel Niedrig 1. Premium-Strategie 2. 3. Vorteilsstrategien Hoch 4. 5. Mittelfeldstrategien 6. Mittel 7. Übervorteilungsstrategien 8. 9. Billigwarenstrategien Niedrig - Die Strategien 1,5 und 9 können auf ein und demselben Mark gleichzeitig nebeneinander existieren, d.h. ein Unternehmen bietet für ein Produkt hoher Qualität einen hohen Preis,, für ein Prdukt mit niedriger Quatlität einen niedrigen Preis usw. an. - Die Posionen 2,3 und 6 bieten Möglichkeiten, um den Konkurrenten auf 1,5 und 9 anzugreifen. Für höhere Qualitität werden geringere Preise verlangt. - Die Positionen 4,7 und 8 zeigen ein im Verhältnis zur Qualität überteuertes Angebot. Der Kunde kann unzufrieden werden, weil er sich übervorteilt fühlt. Strategisches Preismanagement Einflußfaktor Carryover, positiv Carryover, negativ Preisänderungswirkung Stand: 11.04.2009 18:39 Ökonomische Wirkung Mehr Absatz heute erzeugt mehr Absatz in der Zukunft Mehr Absatz heute erzeugt weniger Absatz in der Zukunft Preissenkung gibt zusätzlichen Absatzimpuls Angebotspolitik www.aurivoir.de Begünstigt Penetration Skimming Skimming – Penetration 56 Wettbewerbsdynamik è Markteintritt Wettbewerbsdynamik èPreissetzung neuer Wettbewerber Kostendynamik Erfahrungskurve Ziele Unsicherheit Zukunft Hoher Preis zieht Wettbewerber an Penetration Evtl. Skimming-Penetration I.d.R. Skimming Neue Wettbewerber passen sich i.d.R. eigenenm Preis an Stückkosten sindken mit kumulierter Penetration, evtl. später Preisschirm Menge z.B. Marktfühererschaft Penetration Generell: zielabhängig Hoch (gering) Skimming ( Penetration) Taktische Preismaßnahmen: Die laufende Beobachtung der Preiselastizität der Nachfrage im Verhältnis zu wichtigen Konkurrenzprodukten ermöglicht Entscheidungen über taktische Preismaßnahmen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen (z.B. Angebotsaktualisierung, Initiierung von Spontankäufen). Allerdings sollte darauf geachtet werden, daß sich das Produkt durch taktische Preismaßnahmen nicht aus dem strategisch festgelegten Preisrahmen entfernt, d.h.die Preispolitik mit der Marketingstrategie kompatibel bleibt. Stand: 11.04.2009 18:39 Angebotspolitik www.aurivoir.de 57
